Prise de décision et Gouvernance - Cours IFAG Réunion janvier 2016

PRISE DE DECISION ET GOUVERNANCE

IFAG REUNION JANVIER 2015

Gouvernance et prise de décision - IFAG Run - Janvier 2015

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COMPRENDRE ET METTRE EN ŒUVRE LE CONCEPT DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

En résumé :


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Compétences à acquérir

• Comprendre le concept de gouvernance• Reconnaître le type de décision• Prendre et mettre en œuvre une décision• Mettre en place une gouvernance d’entreprise• Mettre en œuvre le RSE

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GOUVERNANCE MONDIALE« La question de la gouvernance mondiale se pose dans le contexte de la mondialisation. Face à des interdépendances — à l'échelle mondiale — entre les sociétés humaines mais aussi entre l'humanité et la biosphère, la gouvernance mondiale définit la construction de réglementations ou mieux de régulations à la même échelle. Cela ne signifie pas la mise en place d'un gouvernement mondial sur le modèle traditionnel des États mais la mise en place de réglementations publiques et privées à la hauteur des défis »



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GOUVERNANCE MONDIALE


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GOUVERNANCE EUROPÉENNE


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GOUVERNANCE EUROPÉENNE

« La crise financière frappe une Europe institutionnellement mal en point. La présidence française a donné à l’UE l’illusion d’être gouvernée, sans instituer de gouvernance nouvelle. La Commission s’est marginalisée, et le Conseil n’a démontré aucune autonomie par rapport à sa présidence semestrielle. La Banque centrale est sans doute l’institution qui a le mieux réagi. Quant au traité de Lisbonne, il n’est pas bien sûr qu’il puisse remédier à une faiblesse persistante de l’exécutif européen »


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DÉBATS SUR LA GOUVERNANCE


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CRISE DE LA GOUVERNANCE


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Modèle familial Modèle managérial Modèle actionnarial

Quand ?

Type d’entreprises

Distinction propriétaires/gestionnaires ?

Type de gouvernance

Au XIX siècle.

Entreprise de petite taille

Le propriétaire du capital dirige l’entreprise

Gouvernance familialeAutorité traditionnelle, paternaliste (prise en charge des salariés).

Début du XX siècle aux années 1970

Entreprise de plus grandes tailles (concentration). SA

Distinction propriété et direction. Apparition du manager

Gouvernance managériale. Ce sont les managers qui exercent contrôle quotidien et non les actionnaires.Autorité du manager

A partir des années 1970.

Entreprise de grandes tailles, développement des marchés financiers

Distinction propriété et direction.

Les actionnaires retrouvent un pouvoir réel, c’est une gouvernance « orientée vers les actionnaires » (shareholder).

Managers incités via les stocks options.Autorité des actionnaires


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UN MODÈLE ACTIONNARIAL


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SURPROTECTION DES INTÉRETS DE L’ACTIONNAIRE

Est-ce que les actionnaires sont les seuls à supporter les risques dans une entreprise ?


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DAF CONTRE DRH !


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la dégradation de la confiance des salariés envers les dirigeants

la dégradation de la confiance des salariés envers les dirigeants


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la dégradation de la confiance des salariés ceux qui sont censés défendre leurs intérêts, à savoir

les représentants syndicaux


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« Avec la crise se pose plus que jamais la question de la représentativité des conseils d'administration, et de la participation des salariés »

« Alors que la France est dans l'oeil du cyclone de cette crise économique, sans précédent, il semble légitime de s'interroger sur la pertinence du processus de décision en vigueur au sein de nos entreprises. L'actuel modèle de gouvernance de l'entreprise traverse une évidente crise de légitimité »

Analyse de Marie-Christine Oghly, présidente nationale des Femmes chefs d'entreprises


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« Quelle représentativité des conseils d'administration ? Quelle participation des salariés au développement de nos entreprises ? »« Comment assurer de la confiance entre administrateurs et management ? »

Des questions indispensables pour une meilleure coordination des intérêts économiques de l'entreprise avec ceux de la société.


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NOTION DE GOUVERNANCE

« La notion de "gouvernance" désigne les règles, les processus et les comportements qui influent sur l'exercice des pouvoirs [...], particulièrement du point de vue de l'ouverture, de la participation, de la responsabilité, de l'efficacité et de la cohérence. » (Commission des Communautés Européennes 2001, p. 9)


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Concrètement• Elle concerne toute la chaîne des décisions de l’entreprise ;• Elle a pour objet premier la création de valeur, dans le respect

d’un niveau de risques décidé et en conformité avec les règles édictées;

• C’est un processus en tant que tel qui fluidifie l’alignement entre la stratégie, la tactique, l’opérationnel et le pilotage ;

• Bien modélisée, elle facilite la compréhension par tous et permet de diffuser les bonnes pratiques de gouvernance au sein de l’entreprise;

• Elle nécessite une bonne connaissance de l’entreprise et la cartographie des processus de l’entreprise est une clé de lecture efficace ;

• La mesure des performances comme des risques est partie intégrante de la gouvernance et s’applique à l’ensemble des processus et activités de l’entreprise.


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Une gouvernance pour qui ?

• Pour tous les managers qui trouveront un cadre de réflexion et de bonnes pratiques ;

• Pour les administrateurs qui gagneront en connaissance de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement ;

• Pour toutes les parties prenantes (« stakeholders ») qui disposeront d’une mesure de la qualité des processus de management.


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Pour quoi faire ?

• Rendre plus performants les processus de management des entreprises ;

• Mieux maîtriser les risques (de toute nature…) pour que l’évolution de l’entreprise s’inscrive dans un cycle de développement durable ;

• Rendre plus transparentes les entreprises aux yeux de ses parties prenantes (« stakeholders »);

• Mesurer la maturité du processus de management des entreprises pour assurer la pérennité de l’entreprise ;

• Définir les orientations qui contribuent au fonctionnement des systèmes opérationnels ;

• Coordonner les différents processus entre eux.


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Un modèle de processus de gouvernance

La gouvernance d’entreprise se caractérise par un ensemble de décisions prises tout au long de la vie de l’entreprise et à tous niveaux de responsabilité dans le but de créer durablement de la valeur :• en assurant le développement à moyen/long terme de

l’entreprise grâce à la pertinence de la stratégie élaborée et l’optimisation des ressources mises à sa disposition ;

• en veillant à ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identifiés et maîtrisés ;

• en s’assurant de l’application d’une stratégie unique décidée par la direction et déclinée sur l’ensemble des acteurs de la chaîne de décision.


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Les responsabilités des décideurs


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Participation des salariés


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Vers une approche intégrée de la gouvernance


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Participation des salariés à la gouvernance

Sous trois formes principales :

• La participation aux résultats de l’entreprise : la France a longtemps été pionnière (intéressement, participation financière, épargne salariale) ;

• L’information et la consultation des salariés, qui ont fait en Francel’objet de nombreuses dispositions législatives ;

• La participation à la décision stratégique (notamment par la présencedirecte ou indirecte de salariés au conseil d’administration), domaine quireste en revanche peu développé en France.


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8e alinéa de la Constitution de 1946 :

« Tout travailleur participe, par l’intermédiaire de ses délégués, à la détermination collective des conditions de travail ainsi qu’à la gestion des entreprises ».


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« une union de ceux qui mettraient en commun, à l’intérieur d’une même entreprise, soit leur travail, soit leur technique, soit leurs biens »


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« La participation des salariés aux décisions stratégiquespermet d’accroître la performance économique ! »


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Des dispositifs inadaptés ?


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Partage d’informationsL’objectif du partage des informations et la mise en place de diverses formes de consultation des salariés (directe et indirecte) :

« Contribuer à renforcer les caractéristiques incitatives des dispositifs de participation aux résultats par une meilleure connaissance des déterminants de la performance et des dispositifs de participation financière »

Les procédures associant les salariés à l’élaboration des objectifs et des indicateurs de performance vont dans le même sens.


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Participation des salariés à l’organisation du travail

La participation aux résultats doit idéalement être associée à la participation aux décisions au niveau local (organisation du travail) pour augmenter ses effets sur la performance. La participation aux décisions, à travers une plus grande autonomie procédurale sur le lieu de travail, donne aux salariés une plus grande emprise sur la performance de l’entreprise et donc sur le montant variable de leur rémunération.


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Améliorer le fonctionnement des conseilsd’administration

Il ne faut pas hésiter à évaluer régulièrement le CA avec des critères simple et pragmatique :

• Responsabilisation, • Professionnalisation,• Diversité des profils


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Responsabiliser les administrateurs en évaluantleur mission


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Professionnaliser les administrateurs

S’assurer de l’acquisition de compétences « élargies » et l’accès à des informations portant sur l’ensemble des dimensions de l’entreprise


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Informer les administrateurs


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Favoriser la diversité des profils des administrateurs


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Favoriser la présence d’administrateurs salariésdans les conseils d’administration


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Renforcer la représentation des salariésactionnaires et leur participation à la

gouvernance


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Généraliser les comités de rémunérationet améliorer leur fonctionnement


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Accroître le développement de l’actionnariatsalarié et de l’épargne longue


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SALARIÉS ACTIONNAIRES


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Les différentes voies de l’actionnariat salarié

Les opérations d’augmentation du capital• Les salariés peuvent participer à une

augmentation du capital qui leur est réservée, soit en investissant directement les fonds issus de la participation en actions de l’entreprise, soit dans le cadre d’un PEE


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1. L’acquisition d’actions existantes de l’entreprise• Les salariés peuvent obtenir des actions

précédemment acquises sur un marché, qui ont été détenues par un ou plusieurs actionnaires ou rachetées par la société en vue de leur cession aux salariés (dans la limite de 10 % de son capital).


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2. L’attribution d’actions gratuites par l’entreprise• Une entreprise (SA ou société en commandite

par actions, cotée ou non), sous l’autorisation de l’assemblée générale des actionnaires, peut attribuer des actions gratuites à l’ensemble de ses salariés ou à certaines catégories d’entre eux et à ses mandataires sociaux


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3. L’attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions• (plans de stock-options)


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4. La participation des salariés à la privatisation de l’entreprise


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Optimiser le dispositif d’intéressementen imposant un mode de calcul fondé uniquement

sur des objectifs de performance


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Renforcer la crédibilité des institutionsreprésentatives du personnel


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L’information et la consultation des salariés


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Le comité d’entreprise• Le comité d’entreprise est l’organe pivot du droit collectif à

l’information du salarié• En effet, « l’information n’est pas transmise à chaque salarié

pris individuellement, mais au comité d’entreprise, qui est l’institution représentative du personnel »

• « Il a pour objet d’assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts, dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production »


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Le comité d’entreprise

Le comité d’entreprise doit se réunir tous les mois dans les entreprises de 150 salariés et plus, et tous les deux mois dans les entreprises de moins de 150 salariés.Le comité d’entreprise dispose de moyens pour fonctionner :• Il reçoit deux subventions distinctes de la part de

l’entreprise, la première équivalant à 0,2 % de la masse salariale brute de cette dernière, et la seconde destinée aux activités sociales et culturelles. Aucun taux n’est imposé par l’État pour cette dernière.

• Le comité d’entreprise a également un local mis à sa disposition par l’employeur, ainsi que le matériel nécessaire à son fonctionnement.


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Les délégués du personnel

• Créés par la loi du 24 juin 1936, les délégués du personnel (DP) sont élus par le personnel dans les établissements d’au moins 11 salariés (art. L. 2112-1 du Code du travail)

• Leur principale fonction est de représenter les salariés auprès des employeurs et de leur faire part de toute réclamation individuelle ou collective en matière de réglementation du travail.

• Dans les établissements de moins de 50 salariés, l’employeur est soumis à l’obligation de consultation auprès des DP dans le cadre des licenciements économiques.


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Les délégués syndicaux

• Dans une entreprise ou un établissement de 50 salariés ou plus, le droit français, depuis 1968, permet à chaque organisation syndicale représentative de désigner un ou plusieurs délégués syndicaux (DS).

• Le DS représente son syndicat auprès de l’employeur pour lui formuler des propositions, des revendications ou des réclamations

• Sa mission principale est de négocier avec la direction. • Le droit du travail prévoit que toute convention ou tout accord d’entreprise

doit être soumis à négociation entre l’employeur et les syndicats représentatifs de l’entreprise.

• Le DS négocie donc en vue de la conclusion d’un accord et, au minimum, participe aux négociations annuelles obligatoires dont l’employeur est tenu de prendre l’initiative.

• Dans les entreprises de plus petite taille, les organisations syndicales peuvent désigner comme DS un délégué du personnel, pour la durée de son mandat.


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Les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

• La mise en place d’un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) est obligatoire dans les entreprises de 50 salariés et plus.

• Il est composé de l’employeur et d’une délégation du personnel désignée par ses représentants élus (DP ou CE).

• Ce comité a pour mission de contribuer à la protection et à la santé physique et mentale des salariés, intérimaires ou non, ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail

• Il doit veiller à l’application des textes relatifs à ces questions • Le CHSCT doit être consulté avant tout changement

important dans l’organisation du travail.


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Les délégations uniques du personnel

• Les délégations uniques du personnel (DUP) ont été créées en 1994 afin de simplifier les modalités de représentation du personnel.

• Dans les entreprises de moins de 200 salariés, le chef d’entreprise peut décider de la mise en place, après avoir consulté les représentants élus, d’une délégation unique du personnel (DUP) à l’échelon de l’établissement et, de manière uniforme, dans tous les établissements distincts d’une même entreprise lorsque celle-ci comporte plusieurs établissements d’au moins 50 salariés.

• La Délégation unique du personnel dispose à la fois des attributions des délégués du personnel et de celles des membres du comité d’entreprise.

• Cette délégation doit être réunie tous les mois.


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Mais dans la réalité …


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FORMATION DES REPRÉSENTANTS DE SALARIÉS


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Concilier performance économique et démocratie sociale


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Rappel

La gouvernance des entreprises :

« l’ensemble des mécanismes qui délimitent les pouvoirs et influencent les décisions des

dirigeants, autrement dit, qui déterminent leur conduite et leur espace discrétionnaire »

.


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Le modèle « actionnarial » (shareholder)

• Ce cadre théorique concerne essentiellement les grandes entreprises cotées.

• Il met quasi exclusivement l’accent sur le rôle « disciplinaire » du système de gouvernance, dont la fonction principale est de gérer les conflits d’intérêts dans les entreprises marquées par une forte séparation entre le contrôle et la propriété

• Ce cadre de type « principal-agent » considère que les actionnaires (les principaux) recrutent les agents (les dirigeants ou l’équipe managériale), dont la fonction essentielle est d’assurer la gestion de l’entreprise au nom des premiers.


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• La responsabilité du conseil d’administration est tournée vers la défense des actionnaires– conduit à privilégier la fonction « disciplinaire » aux dépens

de la fonction « stratégique » du conseil d’administration– également en charge de la nomination/révocation du

dirigeant et de la fixation de sa rémunération (part fixe, part variable, attribution d’options).

– La rémunération du dirigeant d’une grande société cotée étant jugée en grande partie sur la base de la valeur boursière, le marché externe joue alors un rôle essentiel dans les processus de contrôle.


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• Des salariés exclus des conseils d’administration • Les droits de propriété des actionnaires s’exercent à travers l’acquisition de

parts sociales et par un droit de vote lors des assemblées générales. • Les actionnaires peuvent accéder à des informations concernant la gestion de

l’entreprise ou encore percevoir des dividendes sur les profits non réinvestis. • ils ne peuvent en aucun cas exercer un droit de propriété sur le capital «

tangible » de l’entreprise (l’équipement productif, par exemple), pas plus• que sur son capital « intangible » (l’organisation du travail, la marque, les• capacités d’apprentissage collectif, etc.).• Les actionnaires n’ont évidemment aucun droit sur le capital humain de

l’entreprise, les salariés étant soumis à un principe de subordination lors de la conclusion du contrat de travail et n’étant pas détenus par les actionnaires comme des « parts sociales ».



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La théorie de l’agence

JENSEN et MECKLING – 1976

• Se focalise sur les conflits d’intérêt entre actionnaires et dirigeants ;

• Origine : une relation de type « Principal-Agent »:

• Un « principal » donne délégation à un « agent »


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JENSEN et MECKLING identifient 4 sources de conflit entre Actionnaires et Managers :

1. Conflit d’objectifs entre maximisation de la richesse des actionnaires et maximisation de la Satisfaction (utilité) du manager.

2. Une aversion au risque différente. Les choix stratégiques du manager peuvent être considérés comme trop dangereux ou au contraire trop prudents par l’actionnaire.

3. Un horizon temporel différent.

4. L’Asymétrie d’information qui masque aux yeux de l’actionnaire, l’action du manager et suscite la défiance.


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Il en résulte des coûts d’agence

Trois types de coûts:

• les coûts de surveillance du manager par l’actionnaire (monitoring costs) : audit, directoire, etc…

• les coûts supportés par l’agent pour mettre en confiance le principal (binding costs)

• des coûts d’opportunités (opportunity costs) qui représentent la perte subie par le principal à la suite d’une décision de l’agent non-conforme à ses intérêts.


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Un autre modèle de gouvernance :l’approche « stakeholder »

• Un contre-pied au modèle Actionnarial en considérant – les salariés comme partie prenante au même titre que les

actionnaires. – et qui confère une place tout aussi importante aux autres

parties prenantes (clients, fournisseurs, collectivités, etc.) qu’aux actionnaires dans la création de valeur.

• « La notion de stakeholder est un jeu de mots par rapport à la notion de stockholder (les actionnaires) et désigne les individus ou les groupes d’individus qui ont un enjeu, une requête ou un intérêt dans les activités et les décisions de l’entreprise »


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Une gouvernance partenariale

Cette approche que l’on peut qualifier de « gouvernance partenariale »confère au conseil d’administration une responsabilité élargie à la défensedes intérêts de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, y comprisles salariés. Il prend en compte dans l’évaluation de la performance de l’entreprise non plus la valeur « actionnariale » mais la valeur « partenariale »L'enjeu est alors :

de sélectionner les stakeholders importants pour l'entreprise, d'identifier leurs attentes, de définir les engagements à leur égard et de mettre en oeuvre les moyens adéquats pour y répondre.

de proposer un cadre intégrateur au management stratégique dépassant les conceptions restrictives de la stratégie focalisées sur les rapport entre les managers et les actionnaires (la théorie de l'agence) ou les rapports entre l'entreprise et les acteurs clés de l'environnement (les stratégies concurrentielles à la Porter).


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Quatre notions importantes

1. l'entreprise a des stakeholders qui ont des exigences à son égard ;

2. tous les stakeholders n'ont pas la même capacité d'influence sur l'entreprise ;

3. la prospérité de l'entreprise dépend de sa capacité à répondre aux demandes des stakeholders influents (responsiveness) ;

4. la fonction principale du management est de tenir compte et d’arbitrer entre des demandes potentiellement contradictoires des stakeholders.


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Le projet Stakeholder

Les premiers travaux qui formalisent le concept de stakeholder apparaissent autournant des années 70-80 avec Charan et Freeman, en 1979 avec Sturdivant et Management Review, en 1980 avec Freeman et Reed, en 1983 avec Freeman, et en 1984, le concept se développe dans le sillon desapproches managériales de la RSE« Corporate Social Responsiveness ».

« Le projet stakeholder » est mis en place en 1977 à la Wharton School, au sein du Centre de Recherche Appliqué (Applied Research Center). L’objectif de ce projet était de réunir de nombreux courants de pensée et de développer une théorie du management qui permette aux cadres dirigeants de formuler et de mettre en place des stratégies d’entreprises dans des environnements turbulents » (Freeman et Reed, 1983).

PARTIES PRENANTES ATTENTES

Direction générale Rémunérations attractives, bonnes conditions de travail, formation

Salariés Développement économique, niveau de l’emploi, investissements à long terme, impôts

Représentants du personnel

Flexibilité et mobilité du personnel, motivation des salariés

Fournisseurs Respect des contrats, confiance et relations à long terme

Clients Valeur de l’action, fiabilité de l’information financière, niveau de risque dans les investissements

Actionnaires Participation des salariés à la politique générale de l’entreprise, respect des libertés syndicales

Monde politique Impact environnemental (pollution) et sanitaire

Riverains Prix faible, qualité élevée, innovations de produits

Organisations nongouvernementales (ONG)

Respect des réglementations sociales, y compris dans les relations avec les pays étrangers

Des intérêts divergents entre les différents stakeholders


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Pourquoi certains pays sont-ils riches et

d'autres pauvres ? Est-ce dû à la culture, au climat, à la géographie ? Ou est-ce le résultat de l'ignorance des dirigeants politiques ? Daron Acemoglu et James A. Robinson montrent à l’aide de nombreux exemples que ces réponses ne tiennent pas la route. L’histoire et l’analyse économique suggèrent une explication différente : c’est la présence ou l’absence de certaines institutions politiques et économiques qui assure ou empêche le progrès vers la prospérité.


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Gouvernance inclusive ou extractive ?

Les pays prospères disposent d’institutions inclusives, permettant à la population de limiter l’exercice du pouvoir politique et à chacun d’exercer des activités économiques conformément à son choix et ses talents – tout particulièrement si celles-ci sont innovatrices et entraînent la destruction créatrice des industries obsolètes.

Par contre, les institutions extractives, qui caractérisent les pays pauvres, réservent un pouvoir politique quasi illimité à une élite qui façonne les institutions économiques afin d’en extraire un maximum de richesses au dépens du reste de la population.


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Le contrat : concept dominant« la structure organisationnelle d’une entreprise est comme un « réseau decontrats en strates hiérarchisées » où des travailleurs exécutent desordres en fonction d’un calcul rationnel d’utilité effectué en se soumettantà une autorité discrétionnaire »

L’assurance d’une bonne coordination passe par la recherche du « bon » contrat incitatif permettant de minimiser les risques liés à l’incomplétude des contrats et à l’imprévisibilité de l’environnement.

Le schéma incitatif déterminé, le principal problème pour l’autorité sera deveiller à ce que le contrat ou la règle salariale soient respectés.

Ainsi, la dimension des processus de coordination des activités et de l’allocationefficace des travailleurs se ramène principalement, dans le cadre conceptuel de la théorie des contrats, à une question de contrôle et de supervision des efforts des travailleurs.


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La communication au service de la coordination

Le contrat et l’introduction d’incitations monétaires (et non monétaires) peutorienter le comportement des travailleurs vers un objectif commun mais ne participe pas à la bonne coordination des actions.

En effet, une fois les incitations déclarées à travers le contrat, rien ne garantit que les actions des salariés et donc les activités productives soient coordonnées.

Il faut encore que les membres d’une équipe communiquent entre eux afind’assurer la convergence vers un objectif commun, ce qui ne dépend pasuniquement de l’intensité de leur effort.

« La mise en place d’une bonne architecture informationnelle et d’un bon réseau de communication devient indispensable pour tout processus d’amélioration de la prise de décision et, au-delà, pour la performance organisationnelle »


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« Cogestion ou Codétermination Allemande »


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Des C.E aux pouvoirs étendus


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Les salariés au conseil de surveillance


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Des bémols à la codétermination


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« Les entreprises doivent accorder plus de place à l'éthique, être des entreprises sociale et environnementalement exemplaires »

« Pour aller vers un développement durable, les entreprises doivent adopter de nouvelles normes de gouvernance en donnant plus de place à l'éthique, sous la pression de leurs actionnaires. C'est ce que promeut le Fonds souverain norvégien »

Anne Kvam, chargée de la gouvernance du Fonds d'investissement norvégien


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Gouvernance et RSE

Les 7 thèmes de responsabilité à prendre en compte dans le cadre de la norme ISO 26 000


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« La crise a fait naître une nouvelle économie. Alors que le rôle des États et de la réglementation ne cesse de s'accroître, que les innovations technologiques se font de plus en plus rapides et que la mondialisation se poursuit à marche forcée, les dirigeants d'entreprise font face à un environnement de plus en plus complexe, incertain et volatil »

« Et le mouvement n'est pas prêt de s'arrêter : 85 % des patrons français s'attendent à une complexité encore plus élevée dans les cinq ans à venir »

Trois atouts clésÉtude IBM Global Business Services


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La créativité managériale

«Les entreprises qui ont les meilleures performances sont celles qui se distinguent par de nouveaux styles de management et par des méthodes de communication différenciées » :• un management basé davantage sur la persuasion et l'influence • la recherche permanente de solutions innovantes et inédites• leur communication est moins verticale, et se double d'une communication

virale à travers les réseaux sociaux et les nouveaux médias qui viennent en complément de la communication traditionnelle.»

• À l'instar de certains dirigeants qui n'hésitent pas à utiliser les blogs.

Trois atouts clés


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3 atouts clés

Être très proche de ses clients :

« Les entreprises performantes sont celles qui parviennent à exploiter l'immense quantité d'information aujourd'hui disponible afin de mieux comprendre les attentes de leurs clients ». Ce sont des entreprises qui appliquent l'analyse prédictive des données, non plus seulement à leurs processus internes mais à toute l'information disponible en dehors de l'entreprise. Analyser, corréler et enrichi pour que cette information devienne compréhensible et exploitable pour prendre de meilleures décisionsFaire largement participer ses clients dans le processus de création de nouveaux produits et services.


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3 atouts clés

la dextérité opérationnelle :

Les nouveaux leaders sont des dirigeants qui se caractérisent par leur rapidité de décision. Cela suppose notamment une gouvernance appropriée : il ne faut pas avoir à passer par dix comités différents et, pour cela, il est nécessaire de mettre en place une capacité de décision décentralisée», observe Raphaël Capelli, IBM.les dirigeants qui privilégient la dextérité opérationnelle prévoient, par rapport à l'ensemble des dirigeants, 20 % de chiffre d'affaires complémentaire provenant de nouvelles sources.


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FIN Questions ?

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