1

Principes et méthodes de base du management d’équipe

JC Casalegno

2

Sommaire

1. Qu’est ce que le management

2. Le rôle du manager3. La compétence managériale4. Les pathologies du pouvoir

3

1. Qu’est ce que Le management

« Je ne sais quoi ? »Jankelevitch

4

Des pierres, un mur ou une cathédrale ?

5

L’impératif de la compétitivité

La passion téléologique

Les managers sont « des croqueurs d’étoiles »

Un projet permet la sociogénèse

6

La coopération

Rouges Verts

7

La coopération

Rouges

Y

X

A

R = +3

V = -6

R = +3

V = +3

Verts

B

R = -3

V = -3

R = -6

V = +3

Rouges Verts Bilan 1

2

3 (x 2)

4

5

6 (x 3)

7

8

9 (x 4)

10

8

Dilemme du prisonnier (Théorie des jeux de John von Neumann et Oskar Morgenstern,

http://www.4tempsdumanagement.com/index.php?action=article&numero=43

[Le célèbre dilemme du prisonnier]url:http://www.ceremade.dauphine.fr/~jouini/prisonnier.pdf illustre bien cette problématique :Deux voleurs ont été pris par la police mais celle-ci n’a pas assez de preuves pour les inculper. Le commissaire décide de les interroger séparément en leur faisant la même offre :1. Si tu dénonces ton complice et qu’il ne te dénonce pas, tu seras remis en liberté et l’autre écopera de 10 ans.2. Si tu te dénonces et lui aussi, vous aurez tous les deux une réduction de peine de 5 ans.3. Si personne ne se dénonce, vous serez relâchés fautes de preuves (1ère formulation de Melvin Dresher et Merrill Flood 1950).Dans ce cas, il est clair que si les deux s’entendent, ils s’en tireront mieux que s’ils jouent chacun leur carte. Le dilemme est le suivant : Faut-il accepter de couvrir son complice et donc coopérer ou le trahir ?

9

La coopération

La métaphore du dilemme du prisonnier a donné lieu à d’autres représentations encore plus parlantes :- Le marchand de glace :Deux marchands de glace doivent choisir leur emplacement sur une plage d'une longueur donnée. Les prix et les produits étant les mêmes, chaque client va vers le marchand le plus proche de lui. La meilleure solution, en termes de coopération, est de mettre les marchands côte à côte.- Le jeu de l’automobile :Deux voitures se lancent l’une vers l’autre, prête à se rentrer dedans. Chaque joueur peut dévier et écarter la catastrophe (coopération) ou garder le cap au risque de la collision (défection)

10

La grande question du manager

L’intelligence collective de l’Action

11

Sommaire

1. Qu’est ce que le management2. Le rôle du manager

3. La compétence managériale4. Les pathologies du pouvoir

12

2. Rôle du Manager

« Un je ne sais quoi » ?

13

Le stade 1 : Individu et Organisation, 2 entités séparées(Vincent de Gaulejac)

14

Le stade 2 : Le contrat narcissique(Vincent de Gaulejac)

15

Le stade 3 : La captation (Vincent de Gaulejac)

16

Le stade 4 : La fusion(Vincent de Gaulejac)

17

Le stade 5 : La rupture(Vincent de Gaulejac)

18

Le stade 6 : L’effondrement(Vincent de Gaulejac)

19

Théories de la motivation

• Maslow

• Hertzberg

• Leboyer

20

3 la compétence managériale

Charismeou

Système

« Modéliser et animer un système » (JLSS)

21

A quoi sert un système ?

• Contenir (E. Enriquez)

• Identité (Lacan)

22

Pour Eugène Enriquez, l’organisation est un contenant conteneur des parties les plus archaïques de la personnalité. Pour Freud c’est également le lieu de la sublimation

Bâtir des organisations « contenantes » (E. Enriquez)

23

Lorsque l’organisation est en situation d’éclatement, les parties archaïques de ne sont plus contenues et c’est c’est le retour du refoulé avec production de symptômes cliniques.

« Ce qui est déposé dans le cadre ce sont les parties indifférenciées et non déliées des relations primitives symbiotiques (J.Bleger). Celles – ci font brusquement retour et provoquent une angoisse catastrophique d’attaque et d’anéantissement . »

Bâtir des organisations « contenantes » (E. Enriquez)

24

Pour Lacan, l’organisation est un miroir qui permet la construction d’une certaine image de soi.

Favoriser la création d’identité

« La conscience de soi existe en et pour soi dans la mesure et par le fait qu’elle existe (en et pour soi) pour une autre conscience de soi; c’est à dire qu’elle n’existe qu’en tant qu’entité reconnue. » (Hegel)

25

Lorsque le miroir, l’identité éclate en morceaux. Cette brisure est aussi douloureuse qu’une amputation sans anesthésie (Attachement à l’image de soi). Quand il perd son image, l’individu devient pour un temps « anomique », sans assignation. Son angoisse n’est plus contenue !

Accompagner la transformation permanente des idendités

26

Permettre la sublimation des énergies (S. Freud)

3. Qu’est ce qu’une organisation saine ?

27

Pour Freud, l’organisation c’est également le lieu de la sublimation

Permettre la sublimation des pulsions

CA

SURMOI

IDEAL du MOI

MOI

SUBLIMATION

28

Sommaire

1. Qu’est ce que le management2. Le rôle du manager3. La compétence managériale

4. Les pathologies du pouvoir

29

Les 4 Temps du Management

Les 4 Niveaux du Management

1

2

3

4

30

La Loi et la Foi

31

Comment structurer vous l’identité des collaborateurs

1. L’organigramme2. Les fonctions3. Les objectifs 4. Les compétences5. Les instances de communication6. Les évaluations7. Les processus 8. Les projets

32

Les 5 modèles d’organisation

1. En étoile

2. Hiérarchique – pyramidale –fonctionnel

3. Matriciel – opérationnel

4. Organisation par projet

5. Organisation en réseau

33

En étoile

34

Hiérarchique – pyramidal - Fonctionnel

Directeur Général

Secrétaire Général

Directeur production

Directeur financier

Directeur commercial

Directeur ressources humaines

Directeur qualité

Directeur informatique

Responsable de service

Responsable de service 2

Responsable de service 3

Responsable de service 4

Responsable de service 5

Responsable de service 6

Responsable d’atelier 1

Responsable d’atelier 1 2

Responsable d’atelier 1 3

Responsable d’atelier1 4

Responsable d’atelier1 5

Responsable d’atelier 1 6

Chef d’équipe

Chef d’équipe 2

Chef d’équipe 3

chef d’équipe 4

Chef d’équipe 5

Chef D’équipe 6

Personnel de 1° ligne

Personnel de 1° ligne 2

Personnel de 1° ligne 3

Personnel de 1° ligne 4

Personnel de 1° ligne 5

Personnel de 10°ligne 6

35

Matriciel - opérationnel

36

Par projet

37

En réseau

38

Les périmètres de serice

Fournisseurs

Clients Clients

Mission de la PEP

Activités

Fonctions

Processus

39

Définition des missions des différents modules

PEP Mission

1.

2.

3.

4.

5.

40

La clarté des fonctions

• Mission fondamentale: a quoi sert l’emploi ?

• Domaines d’activités

A1 Description des tâches clésA2A3A4 etc..

% de temps des Domaines d’Activités

• (Compétences clés)

41

Exemple de référentiel de fonction

Répartition du Temps dans les activités

05

1015202530354045

1

Activités

%

Conception

Consulting

Vente

Recherche

42

Le référentiel des compétences clés

Savoir - Etre Savoirs C6 C8 Score 1

SE1 SE2 SE3 SE4 S1 S2 S3 S4 SP41 SP42 SP81 SF81

Référentiel ASH H 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 28

ASH1 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 25

ASH2 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2 2 28

ASH3 2 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 22

ASH4 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 25

ASH5 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 18

ASH6 2 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 24

ASH7 2 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 24

ASH8 3 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 20

ASH9 2 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 1 23

ASH10 3 2 2 2 3 3 2 1 1 1 2 2 24

ASH11 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 22

ASH12 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 19

ASH13 3 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 23

ASH14 3 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 19

ASH15 3 2 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 21

ASH16 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 16

ASH17 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 20

ASH18 2 3 3 3 2 2 3 1 1 1 2 2 25

ASH19 2 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 24

ASH20 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 25

ASH21 2 1 1 3 2 2 2 1 1 1 2 2 20

ASH22 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 25

ASH23 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 28

Moyenne Equipe 2,48 2,39 2,17 2,39 1,91 2,04 2,04 1,04 1,13 1,17 1,91 1,91 22,61

Ecart -0,52 -0,61 -0,83 -0,61 -0,09 0,04 0,04 -0,96 -0,87 -0,83 -0,09 -0,09 -5,39

43

5.4 Le tableau de délégation

Activités sensibles

Aucune délégation

Demander avant d’agir

Agir Puis informer

44

Le management des processus clés (MDR)

Actions Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6

45

Le système de communication

1

2

3

4

46

Les représentations

47

Pour une intelligence de l’action collective

Objectifs Actions clés X Y Z

1. Commercial % % %

2. Financier % % %

3. Ressources Humaines

% % %

4. Qualité % % %

5. Projets % % %

Total % % %

48

5.8 Les facteurs clés de succès

D E V E L 0 P P E R

D E S

A C H A T S

R E L A T I O N

G D E

D I S T R I B U

M A Ï T R I S E

D E S

C O U T S

O F F R E

G A M M E

P R O D U I T S

S U I V I

M A N A G E R I A L

R E L A T I O N S I N D U S T R I E L S

S Y N E R G I E

D E

L ‘ E Q U I P E

S E R V I R

A U T R E S

M A R Q U E S

1.Achats 2. Distr 3. Cout 4. Mark 5. Suivi 6. Indus 7. Espri 8. Multi

1. Développer notre compétitivité en réduisant nos marges à 15 % (Guerre des prix)

7

2. Intégrer dans notre démarche stratégique une dimension politique

3

3. Rester concentrer sur notre métier du remarketing des produits informatiques et électroniques

7

4. Notre avantage concurentielle

se situe dans notre capacité à relocaliser

5

5. Ouvrir de nouveaux canaux

de distribution (Grandes surfaces – Var - Vente directe par internet – CE)

4

6. Développer l’export, en

particulier dans les pays du Sud (Espagne, Italie)

1

7. Développer les achats de façon sélective en se concentrant sur les 10 plus grandes marques

6

8. Offrir une gamme cohérente de produits par rapport à notre vocation et à nos segments de clientèle (PC – Ecrans – Portables – Serveurs)

4

9. Affiner la qualification de nos

fichiers

3

4 6 2 0 1 3 1 1 1 1 0 4 1 3 0 1 2 0 0 1 0 2 0 5 7 7 2 5 8 1 7

49

L’éthos managérial

Le 0 Mépris

50

Des collaborateurs « Noix de coco ou abricots »

51

Sommaire

1. Qu’est ce que le management2. Le rôle du manager3. La compétence managériale4. Les pathologies du pouvoir

52

4. Les pathologies du pouvoir

Les tyrans ne mettent ils pas en scène des parties archaïques de

nous mêmes?

53

Les névroses Managériales selon Manfred Kets de Vries

Style névrotiques Caractéristiques du style Fantasmes du dirigeant

Paranoïaque • Suspicion et défiance à l'égard d'autrui.• Hypersensibilité et vigilance

"Personne à qui se fier. Il vaut mieux que je reste sur mes gardes."

Compulsif ou obsessionnel

• Perfectionniste, souci de détails insignifiants.

• La relation à autrui n'est vue qu'en terme de domination, de soumission.

"Je ne veux pas être à la merci des évènements. Je dois contrôler et maîtriser tout ce qui peut m'arriver."

Théâtral ou hystérique • Dramatisation du comportement, préoccupations narcissiques.

• Besoin impérieux d'activité et de sensations fortes.

"Je veux attirer l'attention des personnes qui comptent dans ma vie afin de les impressionner."

Dépressif • Sentiment de médiocrité, d'indignité, de culpabilité.

• Impression d'impuissance, manque de motivation.

"Ma vie est sans espoir. Je ne peux changer le cours des choses. Tout simplement parce que je n'en suis pas capable."

Schizoïde • Indifférence, abstention, retrait, sentiment d'éloignement.

• Manque d'intérêt pour le présent et le futur.

"Le monde de la réalité ne m'offre aucune satisfaction. Mes relations avec les autres n'aboutissent qu'à l'échec et me causent du tort, aussi vaut-il mieux que je garde mes distances.

54

Style névrotiques Caractéristiques du style Fantasmes du dirigeant

Mégalomanie Emphatique Ne supporte pas la contradiction

Se projette dans le futur sans limiteSe croit tout puissantLa morte n’existe pas Je suis plus fort que la mort

Masochiste Beaucoup d’effort peu de résultats C’est par la souffrance que j’obtiendrai la victoire

Les névroses Managériales selon Manfred Kets de Vries

55

Les névroses managériales selon Loîck Roche

Style Comportement Mode de gouvernance Pathologie ?

Le manager oral Par la parole, il séduit Proximité relationnelle avec les

collaborateursAime être le centre du mondeManagement par l’affectif Principe de plaisir Evite les conflits

Timocratie (In République de Platon – Livre VII)« Timokratia » = Etat dans lequel la recherche des honneurs

est le principal mobile

Oligarchie(Oligos = Peu; arkhê = le commandement)Forme de gouvernement dans laquelle la plupart des

pouvoirs sont détenus par une petite partie de la société (plus puissante par la richesse, la force militaire, la cruauté, l’influence poiltique ou le savoir)

Narcissisme séducteur Syndrome de Wilson et

paranoïa

Le manager anal Agir pour dominerMaîtrise des coûts poussée à l’extrêmeMise en place de procéduresCulture du conflit Choquer

Tyrannie ou Despotisme , Le tyran désigne les dictateurs qui règne par la terreur

Sadisme Régner par la terreurSyndrome de Foucault :

surveiller et punir (Obsession du contrôle)

Le manager phallique Paraître le plus fort Montrer sa toute puissance

Oligarchie / Monarchie (Oligos = Peu; arkhê = le commandement)Forme de gouvernement dans laquelle la plupart des

pouvoirs sont détenus par une petite partie de la société (plus puissante par la richesse, la force militaire, l’influence poiltique ou le savoir)

Narcissisme perversSyndrome de Peter La maniaco - dépression

Le manager latent Prendre du recul S’appuyer sur le droitCultiver l’intelligence

AristocratieLe gouvernement est confié à une élite qui ont un devoir de

vertu

Narcissisme créateurSyndrome de Charcot et

Hystérie

Le manager génital Cultiver l’AltéritéNégocier Développer la coopération

Démocratie (Rés publica)« Politeia » = L’etat représente le peuple

Confusion

56

L’éthique de la pertinence

Entreprises en phase avec son environnement

Système de management en décalage

Système en phase N

E V R O S E

Point d’inflexion stratégique

Le réel c’est ce qui fait mal ! (« Lacan)

«  Il n’est pas dans le même monde que nous!Je ne pense pas qu’il comprenne ce que nous vivions! » Une manifestante « anti CPE »

57

En guise de conclusion provisoire

« Un guerrier ne peut consacrer son temps qu'à être impeccable; tout le reste épuise son pouvoir, alors que l'impeccabilité le nourrit. », Histoires de pouvoir

Carlos Castaneda