Prévenir les risques psychosociaux dans - Isabelle...

Prévenir les risquespsychosociaux dans

le secteur médico-social



Secteurmédico-social





CHORUM, 56/60 rue Nationale, 75013 Paris - [email protected]

Rédaction :Amandine BRIZARD (Master PDES, Université de Nantes), Perrine HANICOTTE (Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais), Emmanuelle PARADIS (Chef de projet « Prévention des risques professionnels », CIDES)Conception :Cyrille LE FLOCH (Responsable Print & Multimedia, CHORUM)Directrice de publication :Brigitte LESOT (Directrice générale de CHORUM)

Novembre 2011

Disponible [au format PDF] sur le site http://cides.chorum.fr

[email protected]

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Préambule

Comme toutes les entreprises, celles de l’économie sociale sont concernées par les enjeux actuels de santé au travail (accidents, invalidité, absentéisme, pénibilité, stress, etc.) et ne sont donc pas exemptes d’une réflexion sur ces sujets.

Dans l’évaluation et la prévention des risques professionnels résident plusieurs enjeux, essentiels à la vie d’une structure :

Les enjeux humains (intégrité physique et mentale des salariés, épanouissement, respect des valeurs de l’économie sociale, dialogue social, etc.) ; Les enjeux liés à l’organisation du travail (coopération dans le travail, absentéisme, turn-over, conflits, etc.) ; Les enjeux économiques (coûts induits, qualité des réalisations, etc.).

Le secteur social et médico-social se caractérise par la grande diversité des établissements et services qui en relèvent et qui sont régis par le code de l’action sociale et des familles. Le secteur médico-social associatif prend en charge 62,4% des places dans le secteur de l’aide sociale à l’enfance et de la protection judiciaire de la jeunesse, 88,5% des places dans le secteur du handicap, et 93,7% dans celui de l’exclusion 1.

Depuis 2009, CHORUM, par l’intermédiaire de CIDES, son centre de ressources et d’action, a mis en place diverses actions d’accompagnement des établissements adhérents en prévoyance, en matière de prévention des risques professionnels. De même, l’ARACT Nord-Pas-de-Calais a accompagné différents établissements de ce secteur sur des problématiques telles que celles de l’intégration des nouveaux salariés, de la gestion des âges et des seniors, de la mise en place du volet social du projet d’établissement, de la prévention des risques. Depuis 2009 plus particulièrement, les demandes sont nombreuses concernant un accompagnement dans la prévention des risques psychosociaux.

Trois questions reviennent de façon systématique dans les interventions de CHORUM et celles de l’ARACT : celle de la violence des usagers, celle de l’usure des professionnels (l’ancienneté est importante, parfois 20 ou 30 ans sur le même poste, dans le même établissement, avec les mêmes usagers), celle des transformations du secteur liées aux évolutions législatives (principalement la loi 2002-2) et leurs impacts sur le travail.

Pour y répondre, il était nécessaire de disposer d’outils de prévention adaptés. C’est pourquoi CIDES et l’ARACT Nord/Pas-de-Calais, dans le cadre du projet « Prévention des risques psychosociaux dans le secteur médico-social », ont décidé de développer et de diffuser un outil permettant la mise en œuvre de démarches de prévention des risques psychosociaux dans les établissements de ce secteur.

_______________________

1 : « Les activités et les métiers du secteur social, médico-social et de la petite enfance », version 1, juillet 2009, DGAS, Ministère du Travail, des Relations Sociales, de la Famille, des Solidarités et de la Ville, page 9.

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[1. 1] - Quels liens avec le travail, quelles conséquences pour la santé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[1. 2] - Comment prévenir les risques psychosociaux ? . . . . . . . . - Fiche-repères « Modèle de compréhension des risques psychosociaux » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[2. 1] - Risques psychosociaux : quelles spécificités du secteur médico-social ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[2. 2] - Au-delà de l’obligation légale, quels sont les enjeux de la prévention ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[2. 3] - « Quand » agir contre les risques psychosociaux ? . . .

[2. 4] - Le passage d’un questionnaire est-il un point d’appui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[3. 1] - Conditions de lancement de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Fiche-repères « La responsabilité de l’employeur en matière de santé au travail » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Fiche-repères « La veille » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Fiche-repères « Les moyens d’action du CHSCT » . . . . . .

[3. 2] - Premières phases de travail du comité de pilotage . . . .

[3. 3] - Mise en oeuvre et lancement de la démarche . . . . . . . . . . . . . .

- Fiche-repères « L’appel au volontariat » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Fiche-repères « La présentation de la démarche aux salariés » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[3. 4] - Animation des groupes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Fiche-repères « La grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Comprendreles risquespsychosociaux

Pourquoi mettre en place une démarche de prévention des RPS ?

Mettre en placeune démarchede prévention

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[3. 5] - Exploitation des résultats, passage à l’action . . . . . . . . . . . . .

[3. 6] - Suivi de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Fiche-repères « Exemple de questionnaire de suivi utilisé dans une association » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[4. 1] - Les situations de violence à l’égard des salariés . . . . . . . .

[4. 2] - La rotation et le renouvellement des remplaçants . . . . . . [4. 3] - Les cadres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[5. 1] - Identifier les besoins d’accompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

[5. 2] - Faire appel à un intervenant extérieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [5. 3] - Rechercher des financements complémentaires . . . . . . . .

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Mettre en placeune démarchede prévention

Fiches thématiques

Bénéficier d’unaccompagnementpour sa démarchede prévention

Présentation des partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

suite

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Partie 1 :

Comprendre lesrisques psychosociaux

Partie 1 :

Comprendre les risques psychosociaux

Le guide que vous allez découvrir a été réalisé grâce à plusieurs associations, qui ont accepté d’expérimenter une démarche de prévention des risques psychosociaux modélisée

par l’ARACT Nord/Pas-de-Calais et par CIDES, et d’autres qui ont participé à la validation de ces travaux.

La première partie fait le point sur les risques psychosociaux. En comprendre les enjeux constitue la première étape de toute démarche de prévention.

La deuxième partie du guide précise ce qui va fonder la démarche à mettre en place, et les conditions de sa mise en œuvre.

La troisième partie présente l’ensemble des étapes concrètes de la démarche proposée : conditions de lancement, mise en place d’un comité de pilotage, identification des animateurs de la démarche, mise en place et conduite de groupes de travail, restitution des travaux, passage au plan d’action, évaluation, etc.

La quatrième partie fait le point sur quelques situations rencontrées dans le cadre des accompagnements.

Enfin, la cinquième partie du guide aborde la question de l’accompagnement éventuel par un intervenant extérieur.

Tout au long du guide, des « fiches-repères » viennent compléter les éléments de méthode présentés. L’objectif est d’apporter des précisions sur les risques psychosociaux : obligations légales, modèle de compréhension, rôle du CHSCT, etc. Il s’agit également de guider le lecteur et les acteurs dans l’entreprise dans la mise en place concrète de la démarche : système de veille, présentation de la démarche aux salariés, sensibilisation des participants, etc.

Nous vous en souhaitons bonne lecture.

Perrine HANICOTTE, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-CalaisEmmanuelle PARADIS, Chef de projet « Prévention des risques professionnels », CIDES

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Partie 1 :

Comprendre lesrisques psychosociaux

Partie 1 :

Comprendre les risques psychosociaux

p. 08p. 09p. 12

[1. 1.] - Quels liens avec le travail, quelles conséquences pour la santé ?[1. 2.] - Comment prévenir les risques psychosociaux ?

- Fiche-repères « Modèle de compréhension des risques psychosociaux »

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1.1. Quels liens avec le travail, quelles conséquences pour la santé ?

Les effets des risques psychosociaux ne portent pas uniquement sur la santé mentale : les répercussions peuvent être physiques, psychiques et sociales. En fonction de la durée d’exposition à ces risques, les manifestations peuvent être plus ou moins réversibles : maux de tête, troubles du sommeil, douleurs musculaires, angoisse, crises de larmes, difficultés de concentration, erreurs, oublis, difficulté à prendre des initiatives, repli sur soi, agressivité, violence, conduites addictives, maladies cardiovasculaires, pathologies psychiatriques comme la dépression, troubles musculo-squelettiques (TMS), etc.

Concernant les maladies cardiovasculaires, les pathologies psychiatriques et les TMS, le rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail souligne que des « études ont montré un accroissement du risque de ces pathologies pouvant atteindre 50% à 100% en cas d’exposition aux facteurs psychosociaux au travail. Or ces trois domaines de santé constituent des enjeux majeurs en termes de santé publique car ils représentent les pathologies les plus fréquentes, les plus coûteuses et les plus invalidantes pour la population adulte au travail. » 3

Les risques psychosociaux s’expliquent par « des conditions d’emploi, des facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». Les causes sont à rechercher avant tout du côté des conditions d’emploi et de travail et de la façon dont celles-ci sont vécues, et pas uniquement de la personnalité et/ou des caractéristiques individuelles. Dans le cadre d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, il faut donc éviter le biais d’attribuer, sans plus d’analyse, les manifestations de ces risques à des causes individuelles. Les risques psychosociaux sont des risques professionnels, ils font donc référence aux effets possibles du travail, de son organisation, de son contenu et de ses exigences sur la santé physique, psychique et sociale des salariés.

Face aux attentes plus ou moins convergentes des salariés et des établissements, comment faire pour que les professionnels restent en capacité de réaliser leur travail dans de « bonnes » conditions ?

Ces « bonnes » conditions de réalisation du travail sont celles qui protègent, voire développent la santé des salariés. Selon l’OMS 4, « La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste

1.0 - Comprendre les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux font référence aux « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » 2. Même si la complexité de cette définition suppose quelques développements, elle est particulièrement complète. Elle remet en cause des a priori, dont il faut pouvoir se décaler pour comprendre ce que sont les risques psychosociaux et agir.

_______________________

2 : « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », Rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, mars 2011, page 31.

3 : « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », page 22.

4 : Organisation Mondiale de la Santé.

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pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Appliquée au champ du travail, cette définition de la santé est intéressante : elle permet de basculer de l’expérience négative du travail (les risques psychosociaux et leurs conséquences) à l’expérience positive du travail. Un travail préservant la santé est bien plus qu’un travail qui ne provoque pas de maladie chez celui qui le réalise ; il s’agit d’un travail susceptible de participer à un bien-être physique, mental et social.

La dimension sociale de la santé permet d’intégrer deux notions importantes. Premièrement, le bien-être se construit socialement : il a une définition (informelle) propre aux sociétés, mais aussi aux organisations, aux professions, aux individus en fonction de leur parcours. Ainsi, un commercial dans une société informatique ne définira pas de la même manière le bien-être au travail qu’un éducateur spécialisé dans un IEM. C’est pourquoi les spécificités professionnelles doivent être connues et prises en compte dans le cadre d’une démarche d’action sur les risques psychosociaux. C’est également pourquoi il nous est apparu important de donner des points de repères qui soient adaptés au secteur médico-social.

1.2. Comment prévenir les risques psychosociaux ?

La prévention des risques professionnels, dont les risques psychosociaux, repose sur trois types d’actions permettant de réduire différemment les impacts du travail sur la santé.

1.2.1. La prévention primaire

L’objectif est d’éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation afin d’éviter les effets négatifs sur la santé des salariés. La prévention primaire suppose de s’intéresser aux causes et donc d’agir directement sur l’organisation en vue d’adapter la situation de travail aux professionnels. La prévention primaire s’appuie donc sur un travail d’évaluation et d’analyse des risques, pour agir sur leurs causes. Il s’agit d’une prévention collective.

« Cette approche est à privilégier car elle est la plus efficace à long terme, tant du point de vue de la santé des salariés que de celle de l’entreprise. Elle permet à l’employeur de répondre à ses obligations réglementaires. » 5 On peut alors véritablement parler de prévention.

1.2.2. La prévention « secondaire »

Si les risques n’ont pu être éliminés, la prévention secondaire cherchera à réduire les conséquences de ces risques : son but est de sensibiliser, informer, former tous les individus en vue de leur adaptation à


_______________________

5 : « Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? », INRS, ED 6070, avril 2010, page 6.

Pour aller loinFiche-repères - « Modèle de compréhension des risques psychosociaux », page 12.

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l’environnement de travail et donc de réduire l’impact sur leur santé. Les actions de prévention secondaire des risques psychosociaux vont par exemple faire référence aux stages de gestion du stress, de gestion des situations de violence des usagers, etc.

« La gestion individuelle des risques psychosociaux (prévention secondaire) ne s’attaque pas aux causes réelles du problème et son effet ne se maintient pas dans le temps. » 6On peut dans ce cas parler de protection plus que de prévention.

1.2.3. La « prévention » tertiaire

Elle va permettre d’agir sur les dommages. Elle s’opère après que le drame ou l’accident soit survenu afin d’empêcher la récidive ou l’aggravation de la souffrance au travail. Cette prévention est une intervention « curative » qui peut prendre des formes différentes : cellules d’écoute, prise en charge psychologique, etc.

« Indispensable en cas de situation grave (suicide sur le lieu de travail, cas de harcèlement avéré, situation de violence physique, etc.), ce type de réponse est loin d’être suffisant. » 7Il s’agit ici, en fait, de réparation.

La démarche présentée dans ce guide permet de mettre en œuvre une démarche de prévention des risques psychosociaux s’inscrivant dans le champ de la prévention primaire.


Les préventions secondaire et tertiaire, qui peuvent s’avérer indispensables dans certaines situations, ne sont efficaces qu’associées à une analyse des causes et à une recherche d’action sur ces causes.

La prévention primaire permet une efficacité à plus long terme, même si l’évaluation doit être continue puisque les risques évoluent. Elle est par ailleurs, rappelons-le, la seule permettant de répondre aux obligations légales définies par le Code du Travail.

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Eléments bibliographiques sur les risques psychosociaux dans le secteur médico-social

« Prévention des risques psychosociaux dans le secteur médico-social. Constats et préconisations », OETH, juin 2009.

www.oeth.org u « Actualités et agenda » u « Publications »

« Evaluer et prévenir les risques psychosociaux dans les ESSMS », Les Cahiers de l’Actif, Numéro double, N°406/407, N°408/409, mars/juin 2010.

www.actif-online.com

« Repères pour évaluer et prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social », ARACT Languedoc-Roussillon et URIOPSS Languedoc-Roussillon, avril 2010.

www.anact.fr u « Publications » u « Guides »

« Risques psychosociaux. Connaître, prévenir et prendre en compte les situations de souffrance au travail », Les Cahiers d’Unifaf, février 2011.

www.unifaf.fr u « Télécharger » u « Publications d’Unifaf » u « Cahiers d’Unifaf »

« Agir plus et mieux face au mal-être au travail », Dossier Grand angle, TSA Magazine, N° 25, septembre 2011.

www.editions-legislatives.fr

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Que signifie l’évaluation des risques professionnels lorsqu’il s’agit de risques psychosociaux ? Comment identifier, décrire et analyser ces risques ?

L’ANACT a mis en place un modèle d’analyse des risques psychosociaux permettant d’appréhender leur complexité et de repérer leurs causes, pour guider l’action.

Ce modèle permet de remonter aux causes, toujours plurielles, des risques psychosociaux, en aidant à repérer les décalages trop importants entre les objectifs et les exigences des établissements et ceux des salariés. Ces décalages s’expriment dans les situations de travail et se comprennent en référence à ces situations de travail. C’est pourquoi l’outil principal dans les démarches de prévention des risques psychosociaux reste le travail tel qu’il se fait vraiment et tel qu’il se vit par les salariés. Il existe toujours une différence entre le travail demandé à un salarié par une direction ou un responsable (travail prescrit) et le travail tel que le fait le salarié (travail réel). Cette différence s’explique par une variabilité, forte dans les établissements du médico-social. Dans ce secteur, les aléas sont nombreux : situations ou demandes spécifiques de l’usager, de sa famille, des tutelles, des partenaires. Ces situations ou demandes ne sont pas forcément anticipées ou ne peuvent pas l’être. Ce sont ces variabilités qui sont susceptibles de créer des décalages, voire des contradictions, entre ce qui est demandé et ce qui peut être fait ou encore entre ce que souhaite faire le salarié et ce qu’il est amené à faire ou ce qu’on lui demande de faire. Pour se saisir de ce travail réel, pour comprendre ces variabilités et ces contradictions, susceptibles de générer des risques psychosociaux, les démarches de prévention supposent une dimension participative forte.

Pour comprendre cette tension entre salariés et établissements, et agir dessus, il faut pouvoir repérer les éléments qui influencent cette relation. Ces éléments, qui peuvent aggraver (facteurs de contraintes) ou réduire (facteurs-ressources) cette tension entre salariés et établissements, sont regroupés en quatre catégories.

Les objectifs et exigences de l’établissement : il s’agit du cadre du travail défini par la direction, l’encadrement, et en partie par les autorités de tutelles de ces établissements qui relèvent d’une économie administrée. Plus précisément, ces objectifs et exigences prennent corps dans et sont définis par : l’organisation du travail (répartition du travail entre les différentes fonctions, temps de travail, charge de travail, travail attendu, exigences dans la réalisation du service : démarche qualité, quantité, etc.), la gestion des ressources humaines et le management (formes d’emploi, rémunération, formation, parcours professionnel, évaluation, etc.), l’environnement de travail (espaces de travail, moyens de communication, outils informatiques, etc.).

Les objectifs et exigences des salariés eux-mêmes font référence aux conditions permettant de faire de la réalisation du travail une occasion de se réaliser, ou du moins de ne pas se sentir en contradiction avec soi. Il s’agit des exigences en termes d’autonomie, de qualité et de sens du travail et donc des moyens permettant de réaliser un travail de qualité selon les critères des salariés (moyens notamment liés à la quantité de travail ou à la charge de travail), de valeurs professionnelles et d’éthique, de reconnaissance et de sentiment de justice, de participation, d’intégration, de développement des compétences, de stabilité d’emploi et de construction de parcours professionnel, d’équilibre entre vie au travail et vie hors travail.

Le contexte socio-économique et les changements font référence à l’identité de l’établissement, son histoire, sa culture, son projet, ses perspectives. Il s’agit aussi de rendre compte des changements : de leur nature, de leur fréquence, de leur sens, des modes d’association des salariés.

Le contexte des relations professionnelles et des relations à l’occasion du travail constitue un élément déterminant de la relation, voire de la tension, entre les salariés et l’établissement. Il s’agit des

Fiche-repèresModèle de compréhension des risques psychosociaux

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relations entre collègues (possibilité de travail collectif, de coopération, de soutien social), des relations à l’encadrement (taux d’encadrement, rôle attribué à l’encadrement, formes de soutien, formes de contrôle, etc.), des relations aux bénéficiaires (nature de la relation, fréquence, qualité de la relation, relations à la famille des bénéficiaires, etc.), des relations aux représentants du personnel et syndicaux (soutien possible, rôle effectif, etc.).

Ce modèle permet de mettre en relation les contraintes susceptibles, à terme, de porter atteinte à la santé.

En effet, il existe des facteurs qui contribuent à augmenter les tensions entre les salariés et l’établissement, à affaiblir le sens donné au travail, à un désengagement, à dégrader la santé. Ce sont ces facteurs de contraintes qu’il faut repérer pour agir dessus. Exemples : une rationalisation budgétaire plus présente et des exigences qualité plus grande, un temps plus important consacré aux activités de gestion et activités administratives et des exigences plus grandes de travail en coopération avec les bénéficiaires et leur famille.

Mais le seul travail sur les contraintes ne peut permettre de réduire les risques psychosociaux, s’il n’est pas complété par un travail sur les ressources. En effet, le plus souvent, malgré les contraintes, le salarié réalise son travail en s’appuyant sur différentes ressources (sa formation, son expérience, ses valeurs mais aussi ses collègues, son supérieur hiérarchique, les moyens qui lui sont alloués, etc.). Il faut donc également rechercher ces facteurs-ressources qui contribuent à mettre ou remettre du lien entre les salariés et l’établissement, à augmenter ou entretenir la capacité à réaliser son travail, un travail qui fait sens.

L’objectif des démarches de prévention des risques psychosociaux est donc de s’assurer que la combinaison entre les facteurs de contraintes et les facteurs-ressources permette de protéger la santé des salariés et la qualité de service, en :

vérifiant que les ressources existantes soient effectivement mobilisables en situation de travail ; développant des ressources manquantes ; réduisant ou modifiant les contraintes de travail.

Ce modèle qui se base sur la nécessité d’échanger sur le travail concret et réel, c’est-à-dire le travail dans ce qu’il a de plus quotidien et tel qu’il est effectivement réalisé, est un moyen de mettre en débat ce qui est attendu par l’organisation et ce qui est attendu par les salariés.

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Fiche-repèresModèle de compréhension des risques psychosociaux

Objectifs et exigences de l’organisation

Situationsde travail

Objectifs et exigences des

salariés

Contexte socio-éco et des

changements

Contexte des relations professionnelles et

relations à l’occasion du travail

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à L’offre CHORUM « Accompagner ceux qui accompagnent »Les entreprises de l’Economie sociale placent le développement de l’Homme au cœur de leur projet mutualiste et associatif. La promotion de la diversité est un enjeu majeur pour ces entreprises à double titre : d’une part, du fait de la prégnance des besoins sociaux au regard de l’accès à l’emploi des travailleurs handicapés, et d’autre part, en raison des obligations légales en matière derecrutement de personnes handicapées en entreprises.

C’est pourquoi CHORUM, à travers CIDES, son centre de ressources et d’action pour l’emploi de qualité, a conçu des outils et des services destinés à soutenir les employeurs de l’ESS dans leur démarche de recrutement et/ou d’achatresponsable envers le secteur protégé.

Le site de l’emploi de qualité dans l’ESSRetrouvez plus d’informationssur le site :

[email protected]

Partie 2 :

Pourquoi mettre en placeune démarche de préventiondes risques psychosociaux ?

Partie 2 :


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Partie 2 :


Partie 2 :


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p. 19p. 22p. 24

[2. 1.] - Risques psychosociaux : quelles spécificités du secteur médico-social ?

[2. 2.] - Au-delà de l’obligation légale, quels sont les enjeux de la prévention ?

[2. 3.] - « Quand » agir contre les risques psychosociaux ?[2. 4.] - Le passage d’un questionnaire est-il un point d’appui ?

2.0 - Pourquoi mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?

2.1. Risques psychosociaux : quelles spécificités du secteur médico-social ?

Les structures du médico-social sont soumises à des évolutions comparables à celles des entreprises du secteur concurrentiel.

Les exigences des établissements à l’égard des salariés sont d’une autre nature et plus importantes : développement d’une logique de résultat, mise en place d’objectifs individuels, prescription multiple du travail (supérieur hiérarchique, usagers, famille des usagers, collègues, démarche qualité, etc.).

Les attentes des salariés à l’égard de leur travail sont fortes et les déceptions peuvent être profondes : la dimension expressive du travail, faisant de ce dernier une occasion de s’exprimer et de se construire, est de plus en plus questionnée. Elle positionne les questions du sens attribué au travail et de la reconnaissance de soi, de son travail ou encore des efforts fournis, comme centrales pour l’engagement des salariés dans leur travail mais aussi pour leur santé.

Les collectifs s’affaiblissent : en raison à la fois des attentes des salariés en matière d’individualisation (reconnaissance de besoins, de projets individuels par exemple) et d’un management qui s’attache aux individus, souvent au détriment des collectifs (objectifs et évaluation individuels, reconnaissance individuelle, etc.).

Les changements sont constants : changements de métiers, de contenus dans les activités professionnelles, de populations accueillies, les réorganisations, les fusions dont on commence à parler dans le secteur, marquent la vie professionnelle des salariés, leur rapport au travail et leur identité professionnelle.

Ces évolutions transforment la relation entre les salariés et leur établissement, relation à la fois plus exigeante et plus fragile.

Les risques psychosociaux sont des risques professionnels liés au travail, à son organisation, à son contexte, à la nature de l’activité. Ils ont pour conséquences des atteintes à la santé. Mais les conditions de travail sont aussi des ressources permettant aux salariés de « construire » leur santé.

Mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux nécessite au préalable de se poser certaines questions : le secteur médico-social est-il concerné ? Si oui, y a-t-il des caractéristiques particulières de l’activité et des modalités de sa mise en œuvre ? Est-ce que cela a des conséquences sur l’état de santé des salariés ?

Mais au-delà du constat des atteintes à la santé et même au fonctionnement des établissements, mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux n’a de sens que si elle a des effets significatifs. Quelles sont les conditions pour qu’une démarche soit efficace ? Quand faut-il se préoccuper de lancer de telles actions ? Y a-t-il des préalables ?

C’est à toutes ces questions que nous allons répondre dans cette deuxième partie.

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A cela, s’ajoutent des caractéristiques et des mutations propres au secteur médico-social, qui posent avec acuité la question des risques psychosociaux.

2.1.1. Des métiers exigeants

Les métiers du médico-social se caractérisent par un certain nombre de facteurs de risques psychosociaux reconnus 8. Deux facteurs de risques nous semblent plus particulièrement structurants du point de vue des exigences de ces métiers.

Les changements d’horaires fréquents, le travail de nuit, le travail le dimanche et les jours fériés, qui caractérisent certains métiers du médico-social (dans les internats par exemple), ne sont pas sans impact sur la santé, notamment en raison des perturbations du rythme biologique, familial et social.

Le travail médico-social repose en grande partie sur une relation de service, qui suppose d’être en contact avec un public de façon régulière, voire continue. Travailler auprès d’un public impose une maîtrise de soi, de ses émotions, des façons de faire qui correspondent à un rôle professionnel susceptible d’entrer en conflit avec les valeurs, l’éthique ou encore les sentiments des salariés. Il ne s’agit pas ici de n’importe quelle relation de service, mais d’une relation d’aide et d’accompagnement de personnes en souffrance physique ou psychique avec une autonomie restreinte.

Les risques sont particulièrement marqués en cas de situations conflictuelles avec ce public : certains professionnels doivent faire face à la violence des bénéficiaires, violence entre enfants ou adultes accompagnés mais également violence à l’égard des professionnels. Si ces métiers sont exigeants, c’est donc parce qu’ils mobilisent fortement les valeurs et la subjectivité des professionnels, notamment par le biais de la relation avec les bénéficiaires et leur famille, relation à la fois professionnelle (et donc marquée par une certaine distance) et humaine (marquée par une implication, notamment au niveau émotionnel). Cette mobilisation forte des valeurs et de la subjectivité des professionnels est ambivalente : elle peut, certes, constituer un risque mais elle est aussi et surtout ce qui fait sens pour ces professionnels. L’accompagnement de la personne, qu’elle soit en situation de handicap, de déficience ou de difficultés sociales et familiales, reste la finalité de leur travail quand bien même cet accompagnement est susceptible de générer des risques et de l’usure.


_______________________

8 : « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », Rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, mars 2011.

Le temps de travail peut devenir un facteur de risque psychosocial à partir du moment où il perturbe la vie familiale et sociale.

Par ailleurs, la dimension émotionnelle est particulièrement mobilisée dans ce secteur.

Ces facteurs de risques sont d’autant plus dangereux qu’ils sont « naturalisés » : les risques psychosociaux feraient partie des « risques du métier », agir dessus serait donc vain.

Le contact avec la souffrance par exemple, peut être vécu différemment selon les conditions dans lesquelles le travail se fait ainsi que selon l’accompagnement qui est proposé. De même, et nous aurons l’occasion d’y revenir, si la violence des personnes accompagnées ne peut être complètement résorbée dans certaines structures, un travail sur l’organisation et les conditions de réalisation des activités professionnelles peut diminuer la fréquence et le niveau des situations conflictuelles : avoir un effectif suffisant, préparer en amont et avec les personnes accompagnées les changements qui les concernent, accompagner et informer les nouveaux professionnels, etc.

2.1.2. Des mutations profondes

Les diverses évolutions de l’action médico-sociale font des risques psychosociaux un véritable enjeu pour ces établissements 9, tant du point de vue de la santé de leurs salariés, de leur engagement dans le travail que de la qualité de la prise en charge qu’ils proposent.

L’évolution de la législation concerne les modes de financement des établissements, la place occupée par l’usager et sa famille, les modes d’évaluation et de contrôle des instances de tutelle, etc. Cette évolution législative et réglementaire a profondément changé le travail des professionnels, la façon dont il est organisé et les conditions de sa réalisation.

Cette stratégie doit permettre d’étendre le champ des prestations offertes aux bénéficiaires sur un territoire donné, en tenant compte de la logique budgétaire. Cette approche globale de la prise en charge sur un territoire implique des changements importants du point de vue de l’autonomie d’organisation des établissements. Elle suppose également une interrogation, particulièrement importante du point de vue des risques psychosociaux, sur la qualité de service dans un cadre budgétaire restreint.

Dans ces établissements, où les regroupements signifient aussi une place accrue de la gestion, nous voyons apparaître de nouveaux métiers, ceux de la coordination et de l’animation, permettant de faire l’interface entre les différents professionnels et leurs logiques parfois dissemblables. Au final, la « rationalisation » de la carte des services sur un territoire donné a d’importantes conséquences sur le travail des professionnels.

_______________________

9 : Pour de plus amples développements sur les mutations de ce secteur, voir la bibliographie présentée page 11.

Les établissements sont soumis à une évolution continue du contexte législatif et réglementaire depuis une dizaine d’années.

Sous l’impulsion notamment de l’ARS, les établissements sont encouragés à collaborer entre eux (en même temps qu’ils deviennent concurrents avec la procédure des appels à projet), cette collaboration pouvant aller de la coopération sur certains projets, en passant par la mutualisation des moyens, jusqu’au regroupement.

Pour autant les risques psychosociaux ne sont pas une fatalité pour les organisations et les professionnels du secteur : il faut pouvoir distinguer ce qui relève du métier et des conditions de réalisation de ce métier.

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Les structures essayent d’éviter la survenue de ce risque en s’appuyant sur les recommandations de l’ANESM. Mais la peur de la maltraitance à l’égard d’un public fragilisé est bien réelle pour les établissements et pour les professionnels, qui n’arrivent pas toujours à remonter aux causes de ce phénomène dont ils ont fortement conscience.

Ces mutations, qui concernent le secteur médico-social, la législation et la réglementation, les métiers mais également la mission et l’organisation des établissements autant que les caractéristiques des personnes accueillies, questionnent le sens que donnent les professionnels à leur travail et ont également obligé à un changement important en matière de compétences.

En fonction des choix faits par les établissements, de l’accompagnement proposé aux salariés, de la façon dont ces derniers ont été associés ou encore de la façon dont ces changements ont été discutés, les impacts sur la santé des salariés différent d’un établissement à un autre. Il reste que ce contexte interroge autant l’identité des établissements que celle des professionnels.

2.2. Au delà de l’obligation légale, quels sont les enjeux de la prévention ?

Lorsque la tension entre les objectifs et exigences de l’établissement et ceux des salariés devient trop forte, les individus ne sont plus en mesure de faire leur travail qu’en contrepartie d’effets plus ou moins prononcés.

Il est d’autant plus important pour les établissements de s’intéresser à la question du risque psychosocial qu’ils accueillent et accompagnent des personnes en situation de handicap, de déficience ou de difficultés sociales et familiales : de l’organisation et des conditions de travail dépend la qualité du service rendu. C’est en tout cas

On remarque une constante évolution des caractéristiques des personnes accueillies, allant vers des pathologies plus lourdes.

Les risques de maltraitance en institution constituent un risque professionnel à part entière qui fait l’objet d’évaluations importantes.

Pourquoi mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?

Des métiers exigeants : temps de travail, implication émotionnelle, « naturalisation » des risques, etc.

Des mutations profondes : évolution du cadre législatif et réglementaire, évolution des caractéristiques des personnes accueillies.

u Mais des possibilités d’action réelles : conditions de travail, réflexion sur la nature de l’accompagnement des usagers, sens du travail, compétences, etc.

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10 : « Etablissements d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes. Synthèse sur les conditions de travail et les actions de prévention », Etude n°7, septembre 2009, Les dossiers de l’ARACT Nord-Pas-de-Calais, Rogez I.

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une hypothèse, émise par les établissements accompagnés et vérifiée par ailleurs 10, que nous reprenons ici.

2.2.1. Les conséquences des risques psychosociaux

Sur le travail et sa qualité

Parce qu’il n’y a pas d’échanges sur ce qui est attendu du travail, sur ce qu’est un « travail de qualité », parce que lorsque les salariés « ne s’y retrouvent plus », l’une des stratégies peut consister à se désengager, à se retirer progressivement du travail, ce qui peut aller de situations de désengagement, d’absence d’entraide entre collègues, à de l’absentéisme ou un départ de l’établissement.

Sur les relations et les collectifs

Des relations dégradées à l’égard des bénéficiaires, et donc une perte de qualité de service, peuvent faire suite à des incompréhensions quant à ce qui est attendu des salariés ou encore à des manques de moyens par rapport aux objectifs fixés. Un climat social tendu peut trouver à s’exprimer par le biais d’une divergence importante sur le rôle des salariés et sur celui de l’établissement. Sans échange sur une possible voie institutionnelle portée par l’établissement, le risque est celui d’un délitement du collectif au profit de visions portées par chacun des professionnels.

Et bien sûr, sur la santé des salariés

De l’échange possible entre les objectifs de l’organisation et ceux des salariés dépend par exemple la démonstration quotidienne du sens que peut avoir le travail, la reconnaissance du travail bien fait, des bons choix, des efforts fournis, l’ajustement des moyens aux objectifs fixés, etc. De l’absence d’échange peut donc découler une mise en difficulté de la personne, une remise en question de ses capacités, voire même de sa volonté, un mal-être dont les effets peuvent s’exprimer tant psychiquement que physiquement.

Dès lors, à travers la prévention des risques psychosociaux, il ne s’agit pas uniquement de répondre à une obligation légale, mais bien de travailler collectivement à un fonctionnement de l’organisation qui développe la qualité de service et la santé des salariés. Les structures qui se lancent dans la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux uniquement pour se mettre en règle, sans discussion et sans conscience de ce dont il s’agit et des enjeux (autres que légaux) de cette prévention, ne produiront que des mesures sur le court terme, aux effets limités et cherchant à agir au niveau individuel, au mieux en aidant les professionnels à gérer les risques psychosociaux et leurs conséquences.

2.2.2. L’impact des démarches de prévention

La prévention primaire ne peut être source d’amélioration de l’efficacité des structures et de la santé des salariés qu’à la condition de s’assurer de la mobilisation des personnes en mesure de modifier l’organisation et les conditions de travail : la direction dont c’est la prérogative, l’encadrement en tant que maillon essentiel de la concrétisation des objectifs fixés en pratiques, les salariés eux-mêmes qui, dans la réalisation de leur travail,

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peuvent enterrer ou ancrer ces pratiques.

Or l’implication des personnes dépend de l’intérêt qu’elles attribuent à la démarche et de ce qu’elles estiment avoir à y gagner. Une étape essentielle est donc celle de l’identification des enjeux : véritable condition de réussite, il s’agit d’échanger sur les enjeux des différentes parties prenantes et de dégager des convergences possibles.

Cette définition et cette construction des enjeux sont nécessairement locales : elles s’inscrivent dans le cadre d’une histoire de l’établissement, des changements en cours ou à venir, d’un climat social, etc. La troisième partie de ce guide reviendra sur les acteurs de la démarche et la façon dont ces enjeux peuvent être éclairés (voir 3.1. Conditions de lancement de la démarche, page 29).

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Pour autant, il est possible de préciser quelques uns des enjeux génériques de la direction, de l’encadrement ou encore des salariés liés à la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.

A travers ces enjeux, il apparaît que la démarche de prévention, au-delà du plan d’action qui en découle, est en elle-même un facteur de prévention, en (re)donnant aux salariés une prise sur leur travail, son organisation et ses conditions de réalisation.

DIRECTION

Climat social apaisé

Qualité de service

Engagement renouvelé des salariés

Fidélisation du personnel

Compréhension du système de contraintes vécu par les salariés

Meilleure connaissance du travail tel qu’il se fait réellement

ENCADREMENT

Rapprochement du terrain, notamment par le biais d’une remontée d’informations « réelles »

Reconnaissance du travail réalisé par l’encadrement

Valorisation des fonctions d’encadrement

Climat social de l’équipe

Climat social entre encadrants

Meilleure adéquation entre les objectifs fixés à l’encadrement et les moyens alloués

SALARIES

Echanges sur ce qui fait l’intérêt et les difficultés du travail

Collectif de travail renouvelé ou renforcé

Valorisation du travail réalisé

Compréhension du projet d’établissement

Meilleure adéquation entre les objectifs fixés et les moyens alloués

Possibilité de retrouver une maîtrise de son travail et de ses conditions de réalisation

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En plus de la direction, de l’encadrement et des salariés, d’autres catégories d’acteurs peuvent avoir des intérêts dans la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.

2.3. « Quand » agir contre les risques psychosociaux ?

La notion de « démarche de prévention » a été et sera employée tout au long de ce guide. Il nous faut préciser que ce qui est appelé « démarche de prévention » relève principalement de la prévention primaire, c’est-à-dire des situations dans lesquelles les risques psychosociaux ne se sont pas exprimés et où il s’agit de les éviter, ou celles dans lesquelles les conséquences se font sentir et où il s’agit de repérer les risques, de les analyser et d’agir dessus. Le spectre des situations est donc large.

2.3.1. Peut-on agir avant la survenue d’atteintes à la santé ?

Force est de constater que les établissements qui décident de mettre en place une démarche de prévention sont le plus souvent dans des situations dans lesquelles s’expriment des troubles psychosociaux, que ce soit au niveau de la santé physique ou psychique, du climat social, de l’engagement des salariés ou encore de la qualité de service. Parce qu’une personne se plaint de ne plus s’en sortir et/ou qu’elle est en arrêt, parce qu’il y a des conflits entre salariés, avec l’encadrement ou la direction ou encore parce qu’il y a un absentéisme ou

Les institutions représentatives du personnel sont des acteurs essentiels pour toute démarche participative qui s’inscrit sur du long terme. Une action sur les risques psychosociaux peut être l’occasion de répondre à des problématiques concrètes et réelles qui entachent le quotidien des salariés, de renforcer la crédibilité et le rôle des représentants des salariés, de lier la santé des salariés et l’efficacité de l’établissement.

Enfin, il ne faut pas oublier ceux pour qui l’établissement existe et les professionnels travaillent : les usagers. A l’heure où la maltraitance fait l’objet de démarches propres, la prévention des risques psychosociaux peut permettre de repérer des fonctionnements produisant un oubli des usagers, de leurs choix, de leurs envies et besoins ; et de mettre en place des conditions de travail conçues comme conditions de bientraitance.

Pourquoi mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?

D’importantes conséquences des risques psychosociaux : sur le travail et sa qualité, sur les relations et les collectifs, sur la santé des salarié, etc.

Un impact réel des démarches de prévention : pour la direction, l’encadrement, les salariés, les IRP, les usagers, etc.

u Une démarche de prévention qui est en elle-même un facteur de prévention, en (re)donnant aux salariés une prise sur leur travail, son organisation et ses conditions de réalisation.

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un turn-over anormalement élevé… Voilà autant de raisons évoquées dans les demandes d’accompagnement.

Ce sont ces troubles psychosociaux qui amènent les établissements à se questionner sur leurs causes et à rechercher des marges d’action. Ces troubles amènent souvent les établissements à se lancer dans la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.

Toutefois pour éviter les solutions de facilité à court terme (par exemple : aider la personne qui ne s’en sort pas à mieux gérer le stress, éviter que les personnes en conflit travaillent ensemble, sanctionner l’absentéisme ou encourager le présentéisme), les acteurs de la démarche doivent être en mesure de se demander ce qui dans l’organisation et les conditions de travail est susceptible de générer de tels troubles. Il peut être difficile de sortir d’une vision individualisée des troubles psychosociaux, c’est l’un des objectifs de ce guide.

Rappelons également que, en matière de prévention des risques psychosociaux comme dans tous les autres domaines de la prévention des risques professionnels, il est possible d’agir en prévention primaire. Même si aucun signal d’alerte n’a été recensé par la direction ou le CHSCT, la nature de l’activité et son contexte créent des situations de tension auxquelles les salariés sont soumis.

2.3.2. Que faire en cas de situations conflictuelles ?

Parfois les situations sont plus tendues : on parle de harcèlement, de judiciarisation des rapports, de conflits violents, d’incapacité à échanger entre la direction et les IRP ou encore de situation économique telle que c’est l’emploi qui est en danger.

Les points de repères qui sont développés dans ce guide ne permettront pas aux structures qui rencontrent des situations conflictuelles majeures de travailler sur les risques psychosociaux, s’il n’y a pas de dialogue interne productif (ce dialogue peut être vif et produire des actions intéressantes, donc être productif) ou encore de capacité à dégager des marges d’action.

Dans ces cas là, il peut être plus utile de faire appel à un tiers : médecin du travail, inspecteur du travail, ingénieur-conseil ou contrôleur de sécurité de la CARSAT 11 (ou de la CRAM ou CGSS), qui pourront aider à l’objectivation de la situation, mais aussi experts agréés CHSCT auxquels peut faire appel ce dernier en cas de risque grave ou de projet important modifiant les conditions de travail (Article L.4614-12 du Code du Travail).

Quand mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?

Agir avant la survenue d’atteintes à la santé : sur la base d’alertes sur le climat social, l’engagement des salariés, la qualité de service, etc.

Agir en prévention « primaire » : en tenant compte des situations de tension liées à la nature de l’activité et à son contexte, etc.

u Dans le cas de situations conflictuelles, en en faisant appel à un intervenant extérieur.

_______________________

11 : CARSAT : Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé Au Travail - CRAM : Caisse Régionale d’Assurance Maladie – CGSS : Caisse Régionale de Sécurité Sociale (DOM-TOM). Selon les régions, c’est l’une ou l’autre de ces institutions qui a en charge la prévention des risques professionnels, dans le cadre de la branche « Accidents du travail – Maladies professionnelles » de l’Assurance maladie.

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2.4. Le passage d’un questionnaire est-il un point d’appui ?

De nombreuses associations, dans la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, font le choix de passer par un questionnaire aux salariés. Si cette étape n’est en aucun cas une obligation, elle peut être utile pour poser un cadre commun d’analyse de la situation et définir des priorités.

Il s’agit cependant d’une démarche qui a des avantages et des inconvénients.

2.4.1. Faire appel à un questionnaire : quelle utilité ?

La volonté de mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux répond souvent à des premières alertes remontées à la direction et/ou au CHSCT. Face à des signaux isolés, la question peut être d’élargir la vision des situations perçues par les salariés.

Le rapport au travail est un rapport subjectif, personnel, dépendant de nombreux facteurs, dont la formation, l’expérience, la fatigue, les rapports humains au sein du collectif de travail, etc. De ce fait, les plaintes, les absences, peuvent aussi être perçues comme des alertes subjectives et individuelles.

Les questionnaires sont des outils qui ont été conçus, testés et validés par de nombreuses enquêtes portant sur d’importantes populations de salariés. Le questionnaire de Karasek, par exemple, est utilisé, en France, de façon régulière, dans le cadre de l’enquête SUMER 12. Il permet d’identifier l’exposition des salariés à différentes contraintes (charge de travail, manque d’autonomie, de marges de manœuvre, de soutien social). Des synthèses des résultats nationaux permettent d’avoir une vision globale des conditions d’exposition des salariés à ces contraintes 13.

Dans l’activité quotidienne des salariés, les occasions de parler des usagers, ou même des problèmes de fonctionnement, sont nombreuses. Cependant, celles de parler du travail, de ses contraintes, le sont beaucoup moins.

Par son caractère global, le questionnaire peut être un moyen d’objectiver les situations, c’est-à-dire de quantifier et de repérer les principaux facteurs de risque.

L’utilisation d’un questionnaire comme celui de Karasek permet de situer les niveaux de contraintes subies par les salariés par rapport à celles de l’ensemble du salariat, ou de secteurs d’activité proches.

Répondre à un questionnaire peut constituer une occasion pour les salariés de s’exprimer librement sur leurs conditions de travail.

Le questionnaire peut être un moyen d’avoir une vision globale de la situation.

_______________________

12 : SUrveillance MEdicale des Risques professionnels, enquête réalisée par le Ministère du Travail en 1987, 1994 et 2003.

13 : « Les facteurs psychosociaux au travail. Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l’enquête Sumer 2003 », Premières informations-Premières synthèses, DARES, N°22-1, mai 2008.

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2.4.2. Les limites de l’utilisation d’un questionnaire

De façon générale, les associations et établissements du secteur médico-social disposent de nombreuses sources d’informations permettant une veille sur les risques psychosociaux (voir Fiche-repères « La veille », page 33). Ces informations, correctement centralisées et analysées par les différents acteurs de la prévention, permettent d’avoir une vision globale assez significative de l’exposition des salariés aux risques psychosociaux.

Le questionnaire utilisé, quel qu’il soit, comportera essentiellement des questions fermées. Les réponses sont donc fonction des questions, et le questionnaire peut passer à côté d’éléments importants et significatifs pour les salariés. Il passe notamment à côté des questions de sens au travail (sauf à ajouter des questions ouvertes spécifiques sur ce sujet), pourtant essentielles dans la compréhension des risques psychosociaux.

Les questionnaires sont le plus souvent utilisés dans une phase de diagnostic, qui permet une première approche de la situation dans laquelle sont les salariés au regard des risques psychosociaux. Il s’agit d’évaluer le niveau d’exposition des salariés, les principaux déterminants des risques psychosociaux liés au travail (exigences de l’entreprise, exigences des salariés, changements institutionnels, relations professionnelles, etc.), et éventuellement de repérer les groupes de salariés les plus exposés (en fonction des métiers, des établissements, de l’âge et de l’ancienneté, etc.).

Cette étape de diagnostic n’est qu’un point de départ. Les réponses au questionnaire permettront de définir des pistes de travail prioritaires dans le cadre desquelles la démarche de prévention pourra se mettre en place.

Attention également aux attentes soulevées par le passage d’un questionnaire. Cette démarche affirme la prise en compte des risques psychosociaux par la direction de l’association et doit être suivie d’actions concrètes, sous peine de provoquer un désengagement des salariés, déçus dans leur attente.

Enfin, un questionnaire, pour des raisons méthodologiques et déontologiques, doit être, de préférence, pris en charge par des intervenants extérieurs à la structure.

Dans un certain nombre de cas, le fait de passer un questionnaire n’apporte pas plus d’éléments que ceux dont disposent déjà la direction et le CHSCT.

Un questionnaire ne peut pas être utilisé seul, il faudra le compléter par d’autres sources d’évaluation.

L’usage d’un questionnaire représente donc un coût important.

Un questionnaire peut permettre d’identifier les principaux facteurs de risque mais il n’est qu’une étape : il ne permet pas de comprendre finement les situations à risque, ni de passer immédiatement à l’élaboration du plan d’actions.

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Mettre en placeune démarche de prévention

Partie 3 :


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2.4.3. Quelques précautions méthodologiques

L’INRS propose un dossier médico-technique, destiné aux médecins du travail, sur l’utilisation de questionnaires 14.

Ce dossier peut être un point d’appui intéressant pour définir le cadre méthodologique dans lequel il convient d’utiliser un questionnaire :

choix d’un questionnaire adapté au contexte ; choix d’un questionnaire validé par des études quantitatives de grande ampleur ; modalités d’adaptation à l’entreprise ; implication des salariés ; conditions de passation et de retour des réponses ; traitement et interprétation des réponses, etc.

L’appel à un intervenant extérieur pour la passation d’un questionnaire, comme pour toute prestation de conseil, doit se faire dans le cadre d’un cahier des charges pré-établi. Il doit donc être précédé d’un échange approfondi entre direction et CHSCT.

De nombreux questionnaires existent. L’utilisation d’un questionnaire ne se fait pas au hasard, et doit correspondre à une stratégie globale de prévention, en fonction du contexte de l’établissement.

_______________________

14 : « Les questionnaires dans la démarche de prévention du stress au travail », INRS, DMT, N°125, 1er trimestre 2011.

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p. 31p. 33p. 35p. 37p. 39p. 42p. 43p. 45

p. 51p. 53p. 55

p. 56

[3. 1.] - Conditions de lancement de la démarche - Fiche-repères « La responsabilité de l’employeur

en matière de santé au travail »- Fiche-repères « La veille »

- Fiche-repères « Les moyens d’action du CHSCT »[3. 2.] - Premières phases de travail du comité de pilotage

[3. 3.] - Mise en oeuvre et lancement de la démarche- Fiche-repères « L’appel au volontariat »

- Fiche-repères « La présentation de la démarche aux salarié » [3. 4.] - Animation des groupes de travail

- Fiche-repères « La grille d’analysedes facteurs de risques psychosociaux »

[3. 5.] - Exploitation des résultats, passage à l’action[3. 6.] - Suivi de la démarche

- Fiche-repères « Exemple de questionnairede suivi utilisé dans une assoiation »

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3.0 - Mettre en place une démarche de prévention

Mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux nécessite donc une analyse des situations de travail, des facteurs de risques et des facteurs protecteurs pour la santé des salariés, puis l’élaboration et la réalisation d’un plan d’action.

Il s’agit de réaliser un diagnostic partagé, basé sur une compréhension du travail « réel », de s’appuyer sur celui-ci pour identifier les actions de prévention pertinentes, puis de les mettre en œuvre concrètement.

Cette démarche demande à être structurée, en termes de temps, de moyens, de personnes.

Celle qui a été expérimentée et modélisée dans le cadre du projet « Prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social » comprend plusieurs étapes :

engagement de la direction et définition des moyens alloués (temps de travail dégagé pour les différents acteurs, inscription dans le temps, disponibilité pour remettre à plat certains aspects de l’organisation du travail, etc.) ; consultation du CHSCT sur les enjeux, les priorités, la démarche mise en place, etc. ; mise en place d’un comité de pilotage, adoption d’une définition commune des risques psychosociaux, définition d’objectifs prioritaires ; mise en place de groupes de travail thématiques, animés par des référents identifiés par le comité de pilotage ; analyse des situations de travail faisant tension, des ressources, et propositions de pistes d’actions de prévention par les groupes de travail ; restitution des travaux des groupes de travail au comité de pilotage ; élaboration d’un plan d’action validé et mis en œuvre par la direction ; suivi du plan d’actions, évaluation de la démarche.

C’est l’ensemble des conditions de mise en œuvre de ces différentes étapes, à partir de leur expérimentation par des associations et établissements du secteur médico-social, que nous allons présenter ici.

La démarche que nous vous proposons peut être prise en charge en interne. Cependant, si vous souhaitez bénéficier d’un accompagnement, d’un soutien méthodologique, nous en précisons les modalités en cinquième partie de ce guide.

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3.1. Conditions de lancement de la démarche

Plusieurs conditions doivent être réunies avant de démarrer concrètement une démarche de prévention des risques psychosociaux.

3.1.1. Le rôle des différents acteurs

La première d’entre elles est d’identifier clairement, et de façon partagée par tous les acteurs, le rôle de chacun dans le pilotage de la démarche.

Le fait de mettre en place une telle démarche de prévention contribue par ailleurs à la montée en compétences du CHSCT, notamment sur l’analyse des conditions de travail, la réflexion sur les possibilités d’action, et plus globalement le positionnement du CHSCT comme acteur à part entière de la prévention.


La direction a la responsabilité de la veille, de la conduite de la démarche, de l’affectation des moyens nécessaires, et du plan d’actions. Rappelons ici que l’employeur est responsable qu’il n’y ait pas d’atteintes à la santé des salariés du fait du travail.

Pour aller loinFiche-repères - « La responsabilité de l’employeur en matière de santé au travail », page 31 ;Fiche-repères - « La veille », page 33.

Le CHSCT a pour mission de représenter les salariés, parfois au moyen d’alertes, de mener des enquêtes, des investigations, pour objectiver les situations rencontrées. Pour mener à bien leurs missions, les membres du CHSCT doivent être formés. Ils pourront ainsi apporter leur contribution active à travers la consultation du CHSCT sur tout ce qui concerne les conditions de travail.

Pour aller loinFiche-repères - « Les moyens d’action du CHSCT », page 35.

Le médecin du travail est votre conseiller en matière de santé au travail. Il peut notamment participer à une phase de veille avant le lancement de la démarche, à la définition des objectifs prioritaires de l’action, il peut être intégré au CHSCT, au comité de pilotage. Son intervention peut permettre une prise de conscience sur les risques pour la santé des salariés, ou faciliter la recherche d’un consensus, d’un diagnostic partagé, au sein du comité de pilotage.

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3.1.2. L’engagement de la structure

La seconde condition de réussite de la démarche est certainement que l’engagement nécessaire ait clairement été identifié par la direction.

Cela demandera en effet : d’organiser des réunions de pilotage, donc de prévoir des temps collectifs de « calage » global du projet, et, pour tous les participants, d’accepter que les priorités d’actions puissent être le résultat d’un compromis ; de prévoir des réunions avec des salariés volontaires, échelonnées dans le temps, et tout ce que l’organisation de ces réunions nécessite (gestion des plannings, des remplacements éventuels, des autres réunions, etc.) ; d’identifier des salariés volontaires pour animer les groupes de travail, qui devront disposer de temps pour la préparation et la restitution des travaux ; et surtout d’accepter que certaines organisations du travail établies puissent être remises en cause.

Dans toutes les associations ayant participé au projet, les travaux des groupes de travail ont fait émerger des éléments sur le travail réel auxquels ni la direction, ni le comité de pilotage, ni le CHSCT ne s’attendaient.

3.1.3. La mise en place d’un comité de pilotage

La mise en place d’un comité de pilotage est nécessaire. C’est ce qui permettra de passer d’une décision de direction à un projet collectif porté par l’ensemble de la structure. Ce comité de pilotage a un rôle complémentaire de celui du CHSCT.

Dans le cadre des expérimentations mises en place durant le projet « Prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social », des comités de pilotage ont systématiquement été mis en place, mais de différentes façons :

comités de pilotage réduits au CHSCT, ou éventuellement, sur un établissement, à une réunion entre direction et délégués du personnel ; comités de pilotage associant, outre la direction et le CHSCT (ou quelques représentants du CHSCT), des acteurs concernés par la démarche (responsable qualité, responsable RH, etc.) ; comité de pilotage associant des membres de l’équipe d’encadrement de la structure. En effet, notamment dans le cadre de démarches associatives multi-établissements, la question du lien avec l’encadrement intermédiaire est déterminante pour le succès de la démarche.

Il est également possible d’associer d’autres acteurs internes au comité de pilotage, en fonction de divers critères, voire des acteurs externes (médecin du travail, etc.).

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« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Article L.4121-1 du Code du Travail.

L’article L.4121-2 du Code du Travail définit une hiérarchie des principes de prévention :

Eviter les risques.

Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités.

Combattre les risques à la source.

Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé.

Tenir compte de l’état d’évolution de la technique.

Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas ou moins dangereux.

Planifier la prévention en y intégrant la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu’il est défini à l’article L.1152-1.

Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle.

Donner les instructions appropriées aux travailleurs.

L’employeur doit rassembler dans un document unique les résultats de l’évaluation des risques professionnels, et tenir ce document à jour au minimum une fois par an. Articles R.4121-1 à R.4121-4 du Code du Travail.

31

Fiche-repèresLa responsabilité de l’employeuren matière de santé au travail

C’est une obligation de sécurité de résultat, notamment en ce qui concerne les accidents du travail. Le manquement à cette obligation a un caractère inexcusable lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié. Le Code du Travail considère que la santé des salariés est physique et mentale.

Il s’agit bien d’une hiérarchie, c’est-à-dire que le premier item prime sur le deuxième, etc. La première responsabilité de l’employeur est donc d’éviter tout risque d’atteintes à la santé du fait du travail. Il est également intéressant de noter que le Code du Travail considère bien que le travail ne se réduit pas à la technique déployée et éventuellement à l’outillage : l’organisation, les conditions de travail, les relations sociales en font partie.

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L’employeur a le devoir d’informer les salariés sur les risques pour la santé et la sécurité et les mesures prises pour y remédier. Article L.4141-1 du Code du Travail.

La jurisprudence précise que la responsabilité pénale des infractions aux règles d’hygiène et de sécurité pèse en principe sur le chef d’entreprise (par exemple le président de l’association) ou sur la personne à laquelle ce dernier a délégué ses pouvoirs en la matière (directeur par exemple).

Fiche-repèresLa responsabilité de l’employeur

en matière de santé au travail

Cette information porte notamment sur les modalités d’accès au document unique d’évaluation des risques professionnels, les mesures de prévention qui y sont identifiées, le rôle du service de santé au travail, des représentants du personnel, le règlement intérieur, les consignes de sécurité, etc. Elle s’exerce dès le moment de l’embauche (décret du 17/12/08). L’information doit être « compréhensible de tous les salariés ».

Ces mesures s’appliquent à toutes les structures employeurs, sans seuil d’effectif minimal.

33

Il est important de détecter les symptômes indiquant la présence de facteurs de risques professionnels le plus en amont possible, afin de mettre en œuvre les démarches adaptées. Différents types d’indicateurs peuvent permettre ce repérage. Globalement, ils sont à centraliser par la direction et à aborder a minima une fois par an avec les représentants du personnel (CHSCT, délégués du personnel) et une fois par an avec l’encadrement. Des modes d’alerte doivent être mis en place, afin de déclencher éventuellement une démarche de prévention plus approfondie.

Absentéisme, turn-over, abandons de postes

Se mettre d’accord sur les données à « croiser » (types d’absences, caractéristiques des salariés absents et des circonstances de l’absence, etc.). Ces données doivent être limitées, mais précises, afin de cerner des situations bien repérées. Faire le point une fois par an, pour repérer les évolutions. Analyser ces évolutions. Mettre cette question à l’ordre du jour d’une réunion du CHSCT ou à défaut des délégués du personnel.

Qui agit ou contribue à ces actions : la direction de la structure et l’encadrement intermédiaire.

Relations dégradées avec les bénéficiaires ou les familles, tensions et violences externes

Aborder systématiquement les situations de ce type en réunions de services.

Qui contribue au recueil d’information : l’encadrement de proximité.

Fatigue, irritabilité, violences internes

Faire « remonter » et analyser systématiquement les situations de conflits internes, d’agressivité ou de violences, ou les situations de fatigue chronique d’un salarié.

Qui contribue au recueil d’information : l’encadrement, les représentants du personnel.

Fiche-repèresLa veille

Il s’agit d’une phase de veille, qui ne débouchera pas « automatiquement » sur la mise en place d’une démarche active de prévention des risques psychosociaux. Cela dépendra des indicateurs repérés.

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Premières atteintes à la santé

Demander au médecin du travail, une fois par an, un retour sur les atteintes à la santé constatées parmi les salariés :

u les premières atteintes à la santé : troubles du sommeil, troubles alimentaires, atteintes ostéo-articulaires (Troubles Musculo-Squelettiques), etc. ;u des pathologies physiques et/ou psychiques : maladies infectieuses ou cardio-vasculaires, conduites addictives, anxiété, dépression, épuisement professionnel, etc.

Qui contribue au recueil d’information : le médecin du travail.

Fiche-repèresLa veille

Pour aller loinVoir la brochure « Dépister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider », INRS,ED 6012 : www.inrs.fr

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Le CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) est constitué dans tous les établissements occupant au moins 50 salariés. En l’absence de CHSCT, ce sont les délégués du personnel qui exercent les attributions normalement dévolues au comité.

Le comité contribue à la protection de la santé et de la sécurité des salariés et à l’amélioration de leurs conditions de travail, notamment par :

l’analyse des conditions de travail et des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les salariés ; la vérification, par des inspections et des enquêtes, du respect des prescriptions législatives et réglementaires et de la mise en œuvre des mesures de prévention préconisées ; le développement de la prévention par des actions de sensibilisation et d’information ; l’analyse des circonstances et des causes des accidents du travail ou des maladies professionnelles ou à caractère professionnel.

L’article L.4612-16 du Code du Travail prévoit qu’au moins une fois par an le chef d’établissement présente au comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail un rapport faisant le bilan de la situation générale de l’hygiène, de la sécurité et des conditions de travail dans son établissement, et un programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail. Le CHSCT doit rendre un avis sur ce rapport et ce programme et proposer un ordre de priorité et l’adoption de mesures supplémentaires.

L’employeur doit consulter le CHSCT notamment avant toute décision d’aménagement important modifiant les conditions d’hygiène et de sécurité ou les conditions de travail.

Le CHSCT se réunit au moins une fois par trimestre, mais aussi : à la suite de tout accident ayant entraîné ou ayant pu entraîner des conséquences graves ; à la demande motivée de deux membres du comité ; en cas d’exercice par un membre du CHSCT de son droit d’alerte.

Les salariés, représentants du personnel au CHSCT, disposent d’un crédit d’heures pour l’exercice de leurs fonctions. Ce crédit d’heures est considéré comme du temps de travail.

N’est pas déduit du crédit d’heures le temps passé aux activités suivantes : les réunions ; les enquêtes menées après un accident de travail grave ou des incidents répétés ayant révélé un risque grave, une maladie professionnelle ou à caractère professionnel grave ; la recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence et de gravité, notamment lors de la mise en œuvre de son droit d’alerte par un membre du comité.

Les représentants du personnel au CHSCT doivent bénéficier, dès leur première désignation, d’une formation nécessaire à l’exercice de leurs missions. Dans les établissements où il n’existe pas de CHSCT, les délégués du personnel bénéficient de cette formation. Cette formation doit être renouvelée au bout de 4 ans de mandat, consécutifs ou non. La formation peut être assurée soit par des centres habilités au niveau national à organiser les stages de formation économique, sociale et syndicale (liste fixée par arrêté ministériel), soit par

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des organismes habilités au niveau régional par le préfet de région (liste disponible auprès des CARSAT, CRAM ou CGSS 15).

Pour une étude sur le fonctionnement en situation réelle du CHSCT, sur son rôle en matière de prévention des risques professionnels et sur les conditions lui permettant de tenir ce rôle, voir « Conditions de travail et CHSCT : quels nouveaux besoins face à l’émergence de nouveaux risques professionnels ? » 16

Fiche-repèresLes moyens d’action du CHSCT

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15 : CARSAT : Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé Au Travail - CRAM : Caisse Régionale d’Assurance Maladie – CGSS : Caisse Régionale de Sécurité Sociale (DOM-TOM). Selon les régions, c’est l’une ou l’autre de ces institutions qui a en charge la prévention des risques professionnels, dans le cadre de la branche « Accidents du travail - Maladies professionnelles » de l’Assurance maladie.

16 : Etude n°10, mai2011, Les dossiers de l’ARACT NPDC, Rogez I., Lemonnier C. www.npdc.aract.fr

_______________________

17 : Pour plus d’éléments sur ces partenaires éventuels, se reporter à la cinquième partie du guide, page 67.


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3.2. Premières phases de travail du comité de pilotage

Avant même le démarrage de la démarche de prévention, le comité de pilotage doit se mettre d’accord sur plusieurs points essentiels.

3.2.1. La construction du projet et la mise en place du pilotage

Le premier est l’adoption d’une définition commune des risques psychosociaux. Les éléments présentés en première partie de ce guide peuvent aider à cette première étape :

les risques psychosociaux sont des risques professionnels « comme les autres », liés aux conditions de travail, aux contraintes de l’activité, à l’organisation du travail ; seule la prévention primaire permet d’éviter les atteintes à la santé du fait des risques psychosociaux ; une démarche de prévention ne consiste pas à rechercher des « coupables », ou à « juger » des organisations du travail, mais à identifier des contraintes et des ressources à mobiliser ; toute démarche de prévention efficace passe donc par une analyse approfondie des situations de travail, menée avec les salariés concernés.

Pour cette réflexion, il est possible de faire appel à des partenaires extérieurs : des intervenants issus de l’ARACT de votre région 17, de la CARSAT 18, CRAM ou CGSS, de CHORUM, peuvent être disponibles pour ce type de réunions.

Il existe également un module de sensibilisation en ligne, proposé par l’ARACT Picardie : www.cestp.aract.fr u « E-learning, outil de compréhension en ligne » u « Les risques psychosociaux,

sensibilisation des acteurs de l’entreprise à la prévention des RPS »

A partir de cet échange, et des éléments issus du travail de veille mené par la direction et le CHSCT, le comité de pilotage peut définir des objectifs prioritaires. Sur la base de ces objectifs, des groupes de travail seront mis en place.


Quels sont les éléments qui peuvent contribuer à préciser les objectifs prioritaires de cette action : risques identifiés dans le cadre du document unique d’évaluation des risques professionnels ; remontée de plaintes en provenance d’un établissement (liées par exemple au vieillissement des usagers) ; remontée de plaintes provenant plus particulièrement de certains métiers ou de certaines fonctions ; questions soulevées de façon récurrente par le CHSCT ou les DP ; analyse des causes d’accidents du travail ; analyse des taux d’absences par métiers, par établissement, etc.

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Il est également possible de tenir compte de la motivation de certains membres de l’encadrement, qui peuvent souhaiter mettre en œuvre cette démarche dans leurs services de façon prioritaire.

Voici quelques exemples issus de l’expérience d’associations : groupes de travail thématiques inter-établissements : dans certaines associations, où des travaux avaient déjà été menés en matière de prévention, et où ces questions étaient largement prises en compte ; groupes de travail internes à un ou deux établissements volontaires : premier temps d’expérimentation avant élargissement de la démarche ; groupes de travail « métier » (AMP, par exemple) ; groupes de travail internes à un établissement, mais associant les différents métiers présents (dans un foyer, métiers éducatifs, assistante, veilleur de nuit, maîtresse de maison, etc.) ; groupes de travail « fonctions » (groupes de travail « cadres », par exemple) ; groupes de travail thématiques (notamment sur les situations de violence provenant des usagers).

3.2.2. L’identification des animateurs des groupes de travail

La mise en œuvre des groupes de travail suppose une animation. Cette animation peut être réalisée par un intervenant extérieur, mais il est également possible qu’elle soit portée par des salariés volontaires. L’intérêt pour l’association de mettre en place une animation portée en interne est grand : en effet, il permet de mieux maîtriser la démarche, et de développer des compétences, en interne.

La mission de ces animateurs sera : d’animer les groupes de travail (rechercher les situations-problèmes, remonter aux causes, aider à l’élaboration de pistes de solutions, etc.) ; de formaliser par écrit une synthèse des échanges et de la faire valider par le groupe de travail ; d’être garant de la confidentialité ; de faire le lien avec le comité de pilotage, etc.

Qui peut être animateur d’un groupe de travail ?

La première condition est bien évidemment le volontariat. Au-delà, d’autres conditions seront requises : il doit s’agir de salariés concernés par les questions traitées, expérimentés, et qui ne soient pas en situation hiérarchique vis-à-vis des membres des groupes de travail, afin de faciliter les échanges.

Il est important que ces salariés ne soient pas en situation d’éloignement vis-à-vis des questions traitées, mais soient eux-mêmes concernés. Attention cependant : mener une telle démarche nécessite une capacité à prendre de la distance vis-à-vis des sujets abordés. Il est également parfois difficile d’animer une réunion de ce type avec des collègues proches.


Le comité de pilotage doit enfin formaliser les éléments de conduite du projet : nombre de groupes de travail mis en place, nombre de participants, et donc temps de travail induit, implication des salariés, durée des travaux dans le temps, nature des propositions organisationnelles, modalités de mise en œuvre du plan d’actions, calendrier général du projet, etc.

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Lors de la recherche de ces animateurs, il est important de préciser les moyens qui leurs seront alloués pour cette mission : temps pour suivre les travaux des groupes de travail, mais également pour se réunir entre eux. En effet, il semble préférable qu’ils soient au moins deux, ce qui permettra des échanges entre eux. Rappelons ici que les animateurs des groupes de travail ne pilotent pas l’ensemble de la démarche, ce qui reste le rôle du comité de pilotage.

3.3. Mise en oeuvre et lancement de la démarche

L’ensemble des éléments de cadrage étant définis, la démarche en elle-même peut démarrer.

La première étape est l’information des salariés, et l’appel à des salariés volontaires, pour participer aux groupes de travail. Cette communication peut se faire de plusieurs façons : notes de services, informations en réunions de services, information envoyée avec les feuilles de paye, etc.

3.3.1. L’appel au volontariat des salariés

Le volontariat est une condition de réussite de la démarche. L’appel au volontariat peut être ciblé (sur un établissement, sur un métier, etc.). Il peut également préciser que la représentativité de plusieurs métiers est souhaitée (pour inciter les veilleurs de nuit à participer, par exemple).

Le fait de faire appel au volontariat implique une part d’inattendu dans les réponses. Plus de participants que prévu : dans ce cas, il est possible de dédoubler un groupe et de scinder également la thématique en deux sujets différents, ou encore d’allonger la durée de réunion prévue (passer de 2 à 3 heures si le groupe rassemble plus de 12 personnes). Moins de participants que prévu : cela peut conduire à rassembler deux groupes, ou à faire travailler un groupe à faible effectif sur une question plus ciblée. Des participants qui ne soient pas représentatifs de l’ensemble des salariés concernés par l’appel au volontariat : dans une association, un groupe de travail inter-établissements « Situations de violences mettant en cause les usagers » n’a rassemblé que des salariés issus du secteur hébergement, et ni du secteur travail protégé, ni du secteur enfance. Cet élément est en soi intéressant sur la façon dont les salariés sont concernés par cette question.

Associer des salariés volontaires permet aux groupes de travail des échanges libres et constructifs, qui vont être la condition pour accéder à ce que l’on appelle le travail « réel », c’est-à-dire l’ensemble des pratiques mises en œuvre par les salariés, pour réaliser les missions qui leur sont confiées. L’objectif est une confrontation d’expériences, et non la recherche d’unanimité. Il s’agit d’élargir le champ d’investigation et non de rechercher une « représentativité » des situations rencontrées. Les échanges au sein du groupe de travail permettront de creuser des situations réelles, qui ont du sens en elles-mêmes, et sont susceptibles d’être sources de propositions.


Pour aller loinDes exemples de notes communiquées aux salariés sont présentés dans le cadre de la fiche-repères « L’appel au volontariat », page 42.

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L’appel au volontariat est également porteur d’un message fort en direction des salariés : cela affirme la confiance « a priori » que leur fait la direction, l’idée que les salariés sont compétents sur leur travail. Il s’agit d’un véritable facteur de reconnaissance.

Dans le cadre des expérimentations de cette démarche, nous avions fait le choix, qui s’avère important, de ne pas mettre dans le même groupe de travail des personnes en situation de responsabilité hiérarchique par rapport à d’autres participants. En effet, c’est une condition pour permettre une expression sans contrainte des salariés.

Précisons par ailleurs que le volontariat est en vigueur tout au long de la démarche, et signifie pour les salariés concernés la possibilité de se désengager à tout moment. Dans une association, par exemple, une salariée qui se sentait finalement peu concernée directement par les échanges au sein du groupe, s’est retirée en proposant qu’un autre salarié de son établissement, n’occupant pas la même fonction et plus directement concerné, la remplace.

3.3.2. Le rôle spécifique de l’encadrement

Les cadres sont concernés par la démarche, éventuellement en tant que salariés confrontés à des risques spécifiques, qui peuvent se voir proposer de participer à un groupe de travail « cadres », mais ils doivent également faire l’objet d’une information, voire d’une sensibilisation particulière, du fait de leurs fonctions.

Il est en effet essentiel de mobiliser les cadres pour informer les salariés, pour les associer à l’organisation concrète des groupes de travail. Il est nécessaire de les informer sur ce que cela va impliquer pendant la démarche (modalités d’organisation qui ne poseront pas de problèmes d’organisation ou de participation des salariés, plannings, remplacements, etc.), et ensuite, pour la mise en place d’un plan d’actions de prévention qui peut entraîner des modifications de l’organisation du travail.

Ils peuvent faire l’objet de modalités spécifiques d’information : note d’information, bien entendu, mais surtout information orale, argumentée, en réunion de cadres, etc.

3.3.3. La présentation de la démarche aux salariés

Une fois les groupes de travail constitués et les salariés volontaires identifiés, avant le démarrage de leurs travaux, une présentation détaillée des modalités de la démarche est nécessaire.

Cette information, selon les cas, a été mise en place de différentes façons par les associations. Au sein même des groupes de travail, lors de la première réunion, une présentation par l’animateur a pu être faite, suivie directement par le début des travaux. Une première réunion spécifique a pu être organisée, associant tous les membres des groupes de travail mis en place, et éventuellement avec la direction, le comité de pilotage, le CHSCT, etc.

L’objectif de cette réunion (préparée avec le comité de pilotage, et non par les animateurs seuls) est : de présenter les objectifs de la démarche et son contexte de mise en œuvre (rôle du comité de pilotage, éléments ayant conduit à la définition des thèmes des groupes de travail, etc.) ;

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de présenter le déroulement dans le temps de la démarche et son objectif (propositions d’actions concrètes) ; de procéder à une sensibilisation aux risques psychosociaux (en appui sur la définition des risques psychosociaux adoptée par le comité de pilotage) ; de préciser les conditions de fonctionnement des groupes de travail : confidentialité, horaires, conciliation avec le travail et avec d’autres réunions, organisation des remplacements, etc.

Cette première réunion doit permettre aux salariés de poser toutes les questions sur le déroulement, les objectifs, le fonctionnement de la démarche, afin que les objectifs soient clairs et partagés.


Pour aller loinUn exemple de diaporama ayant servi dans une réunion de ce type est présenté dans la fiche-repères « La présentation de la démarche aux salariés », page 43.

La sensibilisation aux risques psychosociaux peut également s’appuyer sur la fiche-repères « Modèle de compréhension des risques psychosociaux », page 12.

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Les exemples de notes présentés ici n’ont pas vocation à servir de « modèles », mais juste à témoigner de la façon dont certaines associations ont présenté la démarche à leurs salariés.

Fiche-repèresL’appel au volontariat

Ex. N°1 : Note aux salariés d’une association

Ex. N°2 : Note aux salariés d’une association

Annexe à cette note

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Retrouvez ces documents en téléchargement libre, au format PDF, sur le site : http://cides.chorum.fr u rubrique « Guides »

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La présentation de la démarche est l’occasion de se mettre d’accord sur les attentes, les enjeux, les règles de fonctionnement de la démarche et des groupes de travail, le rôle de ces derniers.

Elle est également l’occasion de se mettre d’accord sur les mots employés et sur leur signification : qu’est-ce que les risques psychosociaux ? Qu’est-ce que le stress ? Que peuvent être les facteurs de risques et les ressources ?

L’exemple présenté ci-dessous n’a pas vocation à être un outil repris tel quel. Il s’agit d’une synthèse de plusieurs documents utilisés par différentes associations.

Cette présentation doit être le résultat de la définition des risques psychosociaux adoptée par le comité de pilotage et des échanges de ce dernier sur la démarche. Pour comprendre les notions complexes attachées aux risques psychosociaux, une formation ou un accompagnement est nécessaire.

Fiche-repèresLa présentation de la démarche aux salariés

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Fiche-repèresLa présentation de la démarche aux salariés

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3.4. Animation des groupes de travail

La méthode utilisée pour l’animation des groupes de travail doit permettre de faire émerger des faits, sans jugement. Il est important que les problèmes liés à la réalisation du travail (les situations d’impasse ou de débordement) puissent se dire, c’est pourquoi la confidentialité est un principe de fonctionnement. Mais l’échange sur les situations de travail a pour objectif d’analyser le plus finement possible les causes de tensions et les ressources des salariés, pour faire émerger des propositions d’actions.

La méthode que nous présentons ici a permis d’atteindre ces objectifs dans les associations ayant participé aux expérimentations.

Il est important de souligner, que, si la démarche de prévention mise en place par l’association est durable, la vie des groupes de travail est, par contre, limitée dans le temps.

Nous préconisons une durée totale de la démarche des groupes de travail de quatre à huit mois (entre la première et la dernière réunion), un délai variant de quinze jours au minimum à un mois au maximum entre deux réunions, et, bien sûr, d’éviter la coupure de l’été au milieu de cette démarche.

3.4.1. La première étape des groupes de travail

Cette première étape d’échange (exception faite de la réunion de présentation de la démarche), a pour objectif l’identification des situations de tension au regard du thème du groupe de travail. Elle peut se mener sur une ou deux réunions.

A partir de la description détaillée de ces éléments, il s’agit de repérer les situations de tension, au regard de la thématique du groupe. Si la thématique de travail n’a pas été définie (pour un groupe « cadres », un groupe « métier », un groupe constitué de façon ouverte sur un établissement, etc.), le repérage des situations de tension va permettre de préciser un ou plusieurs sujets prioritaires.

Comment faire pour repérer les situations de tension ?

A partir des éléments descriptifs du cadre de travail, les participants se posent des questions : « Quand est-ce que cela fait tension ? Quand se sent-on en situation d’impasse, de débordement ? » ; Des exemples précis : « La dernière fois que ça s’est passé. » ; « Ce que je fais, ce que je voudrais faire ».


La méthode proposée consiste à reprendre le cadre de travail commun aux participants. Cela peut se faire, selon les cas, à partir de plusieurs éléments : journée de travail (pour des salariés accompagnant des usagers) ; semaine de travail (pour des cadres, cela peut être plus pertinent) ; journée du résident (pour un groupe de travail au sein d’un foyer de vie, par exemple) ; fiches de postes (pour un groupe de travail « métier ») ; principales missions (si les fiches de postes ne sont pas à jour), etc.

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L’échange doit porter sur des faits, pas sur des jugements de valeur. C’est la condition pour que puissent émerger les situations à risque. Pour prendre un exemple, dans l’un des groupes de travail portant sur les situations de violence, un participant a rapporté une situation où un remplaçant a été amené à faire des toilettes de résidents, dans un foyer, sans jamais y avoir été formé ni même en avoir vu une seule. Il est important que ce type de situation puisse se dire.

Il ne s’agit pas d’une recherche de consensus, mais l’objectif est bien un partage sur les différentes façons dont les choses se passent.

A travers ces exemples, on constate bien qu’il est impossible de plaquer sur des situations particulières des réponses « types », mais qu’il est nécessaire de passer par ce détour sur les situations de travail réelles vécues par les salariés.


Enfin, lors de cette première réunion, l’enjeu est la hiérarchisation des situations de tension repérées, afin de définir : les priorités du groupe de travail pour ce qui est des situations à traiter ; un choix de trois ou quatre situations, pas plus.

Pour exemple, un groupe de travail « cadres » a sélectionné les situations suivantes : gestion du temps dans la journée et dans la semaine, gestion des sollicitations multiples ; gestion des priorités ; traitement des « erreurs » ou des problèmes rencontrés, des oublis, défaillances de fonctionnement ou de communication, etc.

Un autre groupe de travail « cadres » a sélectionné des situations différentes : multiplication des réunions ; délégation et responsabilités réelles, etc.

Un groupe de travail ayant abordé la question des situations de violence a sélectionné les situations suivantes : répétition des crises ; gestion des situations de crise pour le secrétariat ; reconnaissance des difficultés du métier, compréhension de la situation de l’enfant, de celle du salarié, etc.

Un autre groupe ayant travaillé sur les mêmes questions a identifié d’autres priorités : prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants ; remplacements des moniteurs d’ateliers ; besoin d’accompagnement et de formation des professionnels ; anticipation des situations de violence, etc.

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3.4.2. Le retour vers le comité de pilotage

L’enjeu est important pour chaque acteur de la démarche. Pour le comité de pilotage, il s’agit de vérifier l’adéquation entre les réflexions des groupes de travail et les objectifs de la démarche. Pour les membres des groupes de travail, l’objectif est d’inscrire leurs travaux dans un projet d’ensemble, porté par l’association.

Cette présentation permettra une validation par le comité de pilotage des situations prioritaires à traiter.

Quels peuvent être les critères de cette validation ?

La gravité des situations : situations d’urgence : nécessité de « faire vite » ; situations difficiles : nécessité de mettre en place des actions de prévention quoi qu’il arrive ; actions de développement de la qualité de vie au travail : la prévention a un objectif à plus long terme, mais qui a également son importance.

La capacité à agir rapidement ou non sur ces sujets.

La cohérence des différentes démarches : le comité de pilotage peut décider de ne pas reprendre des sujets déjà traités dans le cadre d’une démarche qualité, par exemple.

La répartition des sujets selon les groupes.

Le choix de travailler sur des actions à court, moyen et long terme, pour mettre en place des actions de façon rapide, et en programmer d’autres dont les effets seront plus profonds.

L’importance accordée aux situations de tension par les membres des groupes de travail est en soi un critère : certaines associations ayant participé à l’expérimentation ont pu valider « telles quelles » les situations sélectionnées.

3.4.3. La deuxième étape

Après la validation par le comité de pilotage les groupes de travail vont effectuer un retour sur les situations sélectionnées. L’objectif est le repérage des causes des tensions. Cette étape du travail peut se faire en une, deux ou trois réunions.

Cela peut se faire par un échange libre, dans un premier temps (court), puis par l’utilisation de la grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux, dans un deuxième temps. La question à se poser est : « Qu’est-ce qui influe sur les situations de tension ? »


Après la première réunion, nous préconisons une présentation au comité de pilotage des situations sélectionnées et des priorités définies par les groupes de travail.

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Pour aller loinPrésentation de la grille d’analyse des situations de tension : fiche-repères « La grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux », page 51.

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Selon les cas, cette analyse des causes des tensions peut se faire en une ou deux réunions. Il est essentiel de prendre le temps de cette phase d’analyse et de ne pas se « précipiter » sur le passage aux propositions d’actions.

A travers ces exemples, on constate le caractère très « situé » de ces analyses de situations de travail, et l’importance d’y associer des salariés concernés par les situations de tension repérées.


Pour prendre un exemple, la question de la multiplication des réunions dans un groupe « cadres » a été analysée ainsi : ne pas pouvoir assister à toutes les réunions : faire des choix, les justifier ; parties informatives dans les réunions (avec une participation limitée), donc problèmes d’accès à l’information nécessaire ; d’un côté, incitation à la participation dans les réunions, à compléter l’ordre du jour, d’un autre côté, les réunions restent des lieux de jugement et de pouvoir (prise de parole associée à une prise de risque) ; participation freinée par le flou qui entoure le rôle des réunions.

Dans une autre association, la question de la gestion des sollicitations multiples, dans un groupe « cadres », a donné lieu à ces analyses : réponse aux sollicitations multiples (tâches planifiées, nombreux e-mails par jour demandant une réponse ou une action, appels téléphoniques, demandes des équipes, etc.) ; organisation et participation à de nombreuses réunions et des rendez-vous (familles, fournisseurs, etc.) ; peu d’outils de gestion des tâches ; peu d’anticipation des tâches à caractère périodique.

Dans un autre groupe de travail, la question de la prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants a été analysée ainsi : manque de formation professionnelle des remplaçants, manque d’expérience dans la fonction, manque de connaissance des résidents ; isolement lors de situations où il y a beaucoup de remplaçants ; prise en charge de tâches inconnues, parfois même jamais vues (toilettes) ; courte durée de présence totale des remplaçants, impliquant la présence régulière de nouveaux remplaçants sur certains établissements ; prise en charge de certaines activités (ateliers techniques) impossible ; manque de savoir-faire pour réagir face à une situation de violence ; problèmes d’intégration dans les équipes (savoir « qui fait quoi », repérer ses collègues, etc.).

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3.4.4. La troisième étape

Après la phase d’analyse des causes de tension, l’étape suivante sera celle de la définition des pistes d’actions. Cette étape de la réflexion des groupes de travail peut se mener en deux ou trois réunions.

Pour préparer ces réunions, l’animateur devra reprendre les situations de tension et les causes de tension, par écrit, afin que l’échange puisse se faire sur des éléments concrets et partagés.

Pour l’animation des réunions, nous proposons la démarche suivante. Reprendre (à partir du document écrit) les situations une par une, et les éléments causes de tension, et les faire compléter par le groupe de travail, pour vérifier que l’ensemble des causes a bien été pris en compte. Vérifier que les ressources ont également été identifiées, par exemple les pratiques individuelles qui peuvent servir de base à la définition de pratiques collectives. Solliciter les participants, sur chaque situation de tension, sur les pistes d’actions. A la fin, si l’animateur a aussi des propositions, de son côté, les présenter et les faire valider par les participants au groupe de travail.

Si les causes de tension sont bien identifiées, les propositions d’actions viendront facilement. Soulignons ici l’intérêt de travailler sur plusieurs réunions : cela permet une maturation des idées des participants, voire des échanges informels avec d’autres salariés et l’enrichissement des propositions.

3.4.5. Le cas particulier de la dernière réunion des groupes de travail

Les groupes de travail pourront se réunir au total entre quatre et six fois.

Lors de la dernière réunion, il est essentiel que les participants aux groupes de travail valident le texte écrit de présentation des propositions d’actions. Il est en effet important que les formulations aient été revues et validées de façon collective. Bien évidemment, cela peut se faire en même temps que des apports complémentaires. Il n’est pas nécessaire que la validation des propositions soit le seul point à l’ordre du jour de cette réunion.

Il est par contre essentiel que l’animateur du groupe de travail ait préparé la présentation écrite des travaux du groupe. Cette réunion demande donc un temps de préparation pour l’animateur.


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Comment présenter les propositions des groupes de travail ?

Nous proposons d’utiliser le tableau ci-dessous.

Si l’animateur décide de ne pas utiliser la colonne « Conséquences pour la santé, risques professionnels identifiés », il est important d’avoir malgré tout conscience des risques pour la santé associés aux situations repérées (voir première partie de ce guide).

Des exemples de situations et de pistes d’actions identifiées par des groupes de travail sont présentés en quatrième partie de ce guide.


Situations,problèmes

Identifiées lors de la 1e

réunion,hiérarchisées par le groupe de travail et validées par le comité de pilotage.

Conséquences pour la santé,risques professionnels identifiés

Il s’agit d’identifier ici les atteintes à la santé physique, mentale et sociale des salariés concernés par ces tensions.Il est possible d’y faire figurer des constats faits par les participants aux groupes de travail : « boule au ventre », indisponibilité pour ses propres enfants le soir après le travail, sentiment de « paralysie » face aux décisions à prendre, situations d’agressivité entre collègues, etc.Il est également possible de faire appel à un intervenant extérieur (médecin dutravail, représentant de la CARSAT 19, CRAM ou CGSS, accompagnateur de la démarche s’il y en a un, etc.) pour remplir cette colonne en identifiant les risques reconnus au plan épidémiologique.

Caractéristiquesdes situations

Causes destensionsidentifiées lors des 2e et 3e réunions.

Propositionsde pistesd’actions

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Les éléments rassemblés dans ce tableau devront être intégrés au document unique d’évaluation des risques professionnels, par exemple sous la forme d’une annexe.

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Pour chaque catégorie, se poser la question : que faire pour améliorer ? Quels éléments nécessitent une analyse plus approfondie ?

1. Organisation du travail

Répartition du travail : Claire ? Satisfaisante ? Planification : Claire ? Qui la décide ? Quelle information sur la charge de travail ? Procédures de travail : Claires et connues ? Utiles ? Communication : Suffisante ? Quels canaux ? Coopération entre services et communication entre eux.

Objectif :L’organisation est-elle claire pour les salariés ? Satisfaisante ? Qu’est-ce qui a changé ? Quel est le sens de ce changement pour les participants ? Y a-t-il quelque chose qui pose problème dans ce changement ?

2. Contenu du travail

Ambiguïté de rôle : Chacun sait ce qu’il doit faire, les résultats attendus, les procédures à utiliser ? Chacun sait quelles sont les personnes ressources ? Ecart entre ce qui est demandé et ce qui est fait ? Conflit de rôles : Attentes contradictoires ? Entre attentes de l’organisation, attentes personnelles des salariés, attentes des usagers et des familles ? Conflits de valeurs ? Moyens suffisants pour faire ce qui est attendu ? Diversification et intérêt au travail : Travail répétitif ? Place de la créativité ? Sens de son travail ? Niveau d’attention et exigences émotionnelles : Travail exigeant émotionnellement ? Nécessité de contraindre ses émotions, les simuler ? Césure avec la vie privée ?

Objectif :Le salarié sait-il ce que l’on attend de lui et est-il en accord avec cela ? Comment ces attentes ont été déterminées ? Quels moyens (matériels, relationnels, etc.) ? Quelle correspondance ou quel conflit entre attentes de l’organisation, attentes personnelles des salariés, attentes des usagers et des familles ?

3. Autonomie - Responsabilités - Contrôle

Initiative et autonomie : Possibilité de prendre des initiatives, d’adapter son mode de travail, d’adapter les procédures de travail ? Chacun sait qui contacter en cas de problèmes qu’il ne peut résoudre seul ? Compétences : Correspondance entre compétences et fonction ou activité réalisée ? Possibilité de monter en compétences ? Responsabilités : Chacun connaît ses responsabilités ? Définition des responsabilités en fonction des compétences ? Erreurs : En cas d’erreur, analyse objective sans recherche de culpabilité ? Mécanismes de contrôle pour anticiper les erreurs ?

Fiche-repèresLa grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux

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Formation : A l’arrivée dans la structure ? Régulière pour suivre ou anticiper les changements ? Contrôle : Chacun sait sur quoi il est contrôlé ou évalué, sur quels critères, par qui ? Chacun connaît les conséquences de ces contrôles ?

Objectif :Quelle est l’autonomie réelle du salarié, en disposant des moyens nécessaires et d’une organisation qui le permet ?

4. Contraintes de temps

Horaires et durée du travail. Rythme de travail : Raisonnable ? Quelle fluctuation ? Permet-il la réalisation d’un travail de qualité ? Quels contrepoids collectifs en cas de surcharge ? Retards et interruptions.

Objectif :Le temps de travail permet-il la réalisation d’un travail de qualité ? Est-il compatible avec une vie privée ?

5. Relations de travail entre personnel et avec la hiérarchie

Relations entre salariés : L’organisation du travail permet-elle la constitution de collectifs ? Y a-t-il stabilité, confiance, pas d’isolement, entraide ? Avec qui et sur quoi ? Relations entre services : Objectifs et organisation compatibles ? Existence de temps collectifs ? Relations avec la hiérarchie : Participation des salariés ? Reconnaissance, légitimité de la hiérarchie ? Soutien de la hiérarchie ?

Objectif :Existe-il un collectif de travail ? Comment l’organisation le permet et s’appuie dessus ? En quoi constitue-t-il une ressource ? Légitimité des supérieurs hiérarchiques ?

6. Conditions d’emploi - Rapport à l’emploi

Recrutement et intégration : Condition du recrutement, en lien avec les compétences ? Avenir : Sentiment de sécurité ? « Soutenabilité » de l’emploi (capacité à se projeter jusqu’à la retraite dans l’emploi) ? Possibilités de carrières et conditions d’accès à ces carrières ? Salaire : Règles pour les salaires et primes, règlement des heures supplémentaires, travail de nuit ? Participation, représentation : Dialogue social, vie des institutions représentatives du personnel ? Informations sur la structure ? Dimension sécurité et santé prise en compte par la direction ?

Objectif :Est-il possible de se projeter dans la structure ? Quels sont les liens entre la direction et l’ensemble des salariés ? Y a-t-il un partage de la stratégie ?

Fiche-repèresLa grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux

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3.5. Exploitation des résultats, passage à l’action

Comment passer de ces propositions à des actions concrètes de prévention ? Quelles sont les étapes essentielles de ce processus ?

3.5.1. La présentation des propositions d’actions au comité de pilotage

Les propositions d’actions issues des groupes de travail peuvent maintenant être présentées au comité de pilotage. C’est le rôle de l’animateur du groupe de travail de faire cette présentation. Il peut également être accompagné par un ou plusieurs membres du groupe de travail.

Comment présenter ces propositions ?

Nous proposons une présentation directement en séance, sans envoi préalable aux membres du comité de pilotage. En effet, certaines formulations pourront nécessiter des échanges, une appropriation collective des analyses des situations de travail et des éclairages complémentaires de la part de l’animateur. Cette présentation se fait sur la base du seul document validé par le groupe de travail, sans autre présentation d’écrits (ni note de synthèse, ni diaporama, etc.).

Il s’agit d’une réunion de présentation des résultats, d’appropriation par le comité de pilotage, mais pas de prise de décision. Un échange approfondi sur les situations présentées pourra avoir lieu. Il est souhaitable de prévoir au moins trois heures de réunion.

Rappelons ici que la présentation fera émerger des situations inattendues pour le comité de pilotage : un besoin de soutien technique de la part des cadres, des questions concrètes sur l’intervention auprès de résidents de foyer lors de l’agression physique d’autres résidents, des propositions de mise en place d’outils pourtant déjà existants (mais peut-être méconnus, ou mal adaptés, mal utilisés, etc.), des procédures censées être utilisées régulièrement et qui ne le sont pas, etc.

Ces situations inattendues sont normales. Elles sont le témoin de l’écart entre le travail réel et la prescription du travail. C’est l’intérêt de cette démarche de pouvoir mettre à jour une partie de cet écart et d’en faire un objet d’échange entre direction, représentants du personnel, salariés, encadrement, etc. Le fait que des outils ou des procédures ne soient pas utilisés par les salariés, par exemple, peut révéler qu’ils sont mal adaptés, et qu’il faut les revoir, ou tout simplement qu’ils ne se les sont pas appropriés car ils n’ont pas été associés à leur conception.


L’ensemble des éléments d’analyse doit être intégré au document unique d’évaluation des risques professionnels : les situations problèmes, les caractéristiques de ces situations et les risques pour la santé identifiés contribuent en effet directement à l’évaluation des risques psychosociaux prévue par le Code du Travail.

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3.5.2. La mise en oeuvre du plan d’actions

La mise en place du plan d’actions reste de la responsabilité de la direction. Cependant, avant la formalisation définitive de ce plan d’action, il sera intéressant de prévoir une réunion spécifique du CHSCT pour discuter des propositions d’actions émanant des groupes de travail.

Formellement, à cette étape, les groupes de travail sont dissous. Il semble cependant utile que le comité de pilotage, ou la direction, fasse un retour vers les salariés qui y ont participé, avant même la mise en place du plan d’action. L’objectif sera multiple :

acter la présentation des propositions ; donner le calendrier prévu pour la suite ; pointer l’intérêt du travail effectué pour le comité de pilotage (qualité des analyses et des propositions, intérêts pour les éléments méconnus mis à jour dans le cadre de cette démarche, etc.).

La mise en œuvre concrète du plan d’actions nécessite la définition d’un calendrier, de moyens affectés, des responsables de ces actions, etc.

3.5.3. La communication en direction des salariés

Enfin, à l’issue de la démarche des groupes de travail, il est souhaitable de procéder à une information en direction de l’ensemble des salariés :

sur la démarche de prévention des risques psychosociaux elle-même, les attendus de départ, les constats effectués ; sur ses modalités, la composition et le rôle du comité de pilotage, les thématiques prioritaires définies, la mise en place de groupes de travail ; mais aussi sur ses résultats, des éléments-clés identifiés par les groupes de travail à la mise en œuvre du plan d’actions, ou a minima à la définition du calendrier de travail du comité de pilotage et de la direction.

Cette information en direction des salariés peut se mettre en place de différentes façons : réunion d’information spécifique, sur un établissement concerné par la démarche, par exemple ; information dans le cadre des réunions d’équipe courantes ; note d’information à tous les salariés ; présentation lors de réunions institutionnelles annuelles des salariés, etc.


A partir des propositions des groupes de travail, mais sans en être la déclinaison automatique, un plan d’action va être décidé. Celui-ci peut reprendre une partie des propositions, mais aussi prévoir des aménagements de ces propositions, ou des approfondissements à partir de ces propositions, etc.

Ces éléments devront être intégrés à la partie « Plan d’actions de prévention » du document unique d’évaluation des risques professionnels.

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3.6. Suivi de la démarche

Les expérimentations ont montré l’importance de prendre le temps de la mise en œuvre du plan d’actions, avant le lancement de nouveaux groupes de travail.

La démarche des groupes de travail est intéressante en elle-même, car elle permet une mobilisation des salariés sur l’analyse de leurs conditions de travail, ce qui est en soi un facteur permettant de dégager des marges de manœuvre. Elle est également un facteur de reconnaissance du professionnalisme des salariés. Cependant, s’il est intéressant de reprendre régulièrement cette démarche, qui permet de redonner prise aux salariés sur les conditions de mise en œuvre de leurs missions, elle n’a de sens que si elle est suivie d’actions concrètes. Or, qui dit plan d’action dit temps. Nous préconisons donc de laisser passer le temps de la mise en œuvre du plan d’actions (un ou deux ans s’il le faut), au moins sur les services et établissements concernés, avant de relancer de nouveaux groupes de travail.

Il est également souhaitable de procéder à une évaluation des résultats de la démarche avant d’en relancer une nouvelle étape.

Comment mener l’évaluation de cette démarche de prévention des risques psychosociaux ?

Deux niveaux d’évaluation sont envisageables. Ils peuvent être menés indépendamment l’un de l’autre et sont complémentaires. Il s’agit d’une part d’une évaluation avec les salariés ayant participé aux groupes de travail, et d’autre part d’une évaluation à laquelle associer l’ensemble des salariés.

Pour évaluer la démarche avec les salariés ayant participé aux groupes de travail : les réunir à nouveau un an après la présentation des propositions d’actions au comité de pilotage ; reprendre la liste des propositions du groupe de travail ; présenter, en regard, les actions mises en place ; avoir un échange ouvert sur les résultats de ces actions.

Pour évaluer la démarche avec l’ensemble des salariés : les questionner deux ans après les travaux des groupes de travail ; leur présenter un rappel du plan d’actions décidé ; leur demander leur avis sur les effets de ce plan d’actions.

Ces éléments d’évaluation viennent s’ajouter à une démarche de veille basée sur les mêmes indicateurs que ceux définis antérieurement (arrêts de travail, plaintes, éléments sur la santé des salariés rapportés par le médecin du travail, etc.). L’objectif est de repérer les évolutions de ces indicateurs.

Et ensuite, comment relancer de nouveaux groupes de travail ?

Cette démarche peut se faire de façon simple, comme lors du lancement des premiers groupes de travail, ou dans la continuité, en exploitant les situations de tension identifiées et non traitées par ceux-ci…


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Questionnaire de suivi de la démarche de prévention des risques psychosociaux

Une démarche d’évaluation des risques psychosociaux a été initiée cette année. Nous souhaitons savoir si vous avez connaissance de cette démarche, de ses objectifs et de son fonctionnement. Nous souhaitons également relever vos attentes. L’objectif est d’évaluer l’impact de la démarche et la communication qui en a été faite. Pour avancer, nous avons besoin de vos réponses. Ces dernières seront récupérées, traitées et analysées par (l’intervenant extérieur, le comité de pilotage ou le CHSCT).

u Quelle fonction occupez-vous ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u Avez-vous participé à la démarche ? Oui c Non c

Si oui, avez-vous participé : A un groupe de travail c Au comité de pilotage c Au CHSCT c

Si non, avez-vous entendu parler de cette démarche ? Oui c Non c

Si oui, par qui ? Collègue c Responsable c Direction c Délégué du personnel c CHSCT c

Dans quelle circonstance? Réunion c Echanges informels c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si vous avez participé à la démarche, en avez-vous parlé à vos collègues ? Souvent c Parfois c Rarement c Jamais c

Dans quelle circonstance? Réunion c Echanges informels c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Quelle a été leur réaction ? Très intéressée c Intéressée c Peu intéressée c Pas intéressée c

u D’après vous, qui est à l’origine de la démarche? (vous pouvez cocher plusieurs cases) Direction c CHSCT c Comité d'entreprise c Démarche qualité c Intervenant extérieur c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u Selon vous, quels sont les objectifs poursuivis ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fiche-repèresExemple de questionnaire de suivi

utilisé dans une association

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u Les groupes qui se sont réunis ont servi à : (vous pouvez cocher plusieurs cases) Réfléchir ensemble c Proposer des solutions c Définir le stress c Analyser les tensions c

Trouver des ressources c Se connaître c Aider les participants c Se détendre cCommuniquer à l'interne/à l'externe c Mieux connaître les réalités professionnelles des autres c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u Pensez-vous utile que cette démarche se poursuive ? Oui c Non c Ne sais pas c

u Selon vous, quels sont les axes prioritaires parmi ceux qui sont ressortis des groupes de travail : (Sélectionnez en 3) Charge de travail c Violences sur le personnel c Répartition des rôles entre encadrants c

Rôle de la personne de garde c Règles de remplacement c Gestion de l'erreur cDélégations et responsabilités réelles c Fonctionnement des intances représentatives du personnel cIntégration des nouveaux salariés c Gestion des difficultés durables cArrivée de nouveaux enfants c Soutien de l'encadrement c Soutien entre collègues c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u La démarche a-t-elle permis une amélioration de vos conditions de travail? Oui c Non c

Si oui, à quel(s) niveau(x) : (facteurs de risque ou de protection repérés par les groupes de travail) Reconnaissance c Charge de travail c Violences sur le personnel c Répartition des rôles entre encadrants c Rôle de la personne de garde c Règles de remplacement c Délégations et responsabilités réelles c Fonctionnement des intances représentatives du personnel c Intégration des nouveaux salariés c Gestion de l'erreur c Gestion des difficultés durables c Arrivée de nouveaux enfants c Soutien de l’encadrement c Soutien entre collègues c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si non, pourquoi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u Seriez-vous prêt à participer à la démarche ? Oui c Non c Ne sais pas c

u Si oui, merci de préciser votre nom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u Avez-vous un commentaire à ajouter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fiche-repèresExemple de questionnaire de suiviutilisé dans une association

Partie 4 :

Fiches thématiques

Partie 4 :

Fiches thématiques58

à L’offre CHORUM « Santé au travail et prévention des risques professionnels dans l’ESS »L’économie sociale et solidaire est concernée par la question des risquesprofessionnels et de la santé. Si les risques dominants sont dus en partie à des caractéristiques propres aux métiers (contraintes physiques, déplacements, contacts avec des usagers, un public, horaires atypiques, etc.) et aux modes de financement des activités (insuffisance de moyens matériels et humains, etc.), des facteurs atténuant les risques sont également présents (collectifs de travail,association des salariés au projet de la structure, démarches de prévention, etc.).

C’est pourquoi CHORUM, à travers CIDES, son centre de ressources et d’action pour l’emploi de qualité, accompagne les employeurs et les salariés de l’ESSdans leurs démarches de prévention des risques professionnels, et notammentdes risques psychosociaux, par des outils et des services adaptés à la taille desentreprises et à leurs activités.

Rubrique : Services aux adhérentsRetrouvez plus d’informationssur le site :

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Partie 4 :

Fiches thématiques

Partie 4 :

Fiches thématiques

p. 60p. 63p. 65

[4. 1.] - Les situations de violence à l’égard des salariés[4. 2.] - La rotation et le renouvellement des remplaçants

[4. 3.] - Les cadres

60

4.1. Les situations de violence à l’égard des salariés

Les « exigences émotionnelles » peuvent être, selon les cas, des facteurs de risques ou des facteurs de protection. La simple notion de relation au public comporte des aspects gratifiants mais induit aussi des risques : imprévisibilité des situations de travail, conflits, tensions, agressions physiques ou verbales.

Les situations de violence sont sources de risques psychosociaux, qui peuvent impliquer des atteintes à la santé mentale, physique et sociale :

les situations de tension continues avec le public peuvent constituer un terreau favorable pour un effondrement brutal des professionnels lors d’épisodes violents ;

4.0 - Fiches thématiques

Nous avons évoqué dans la deuxième partie de ce guide une approche des caractéristiques propres au secteur médico-social, qui peuvent devenir des facteurs de risques psychosociaux : temps de travail, dimension émotionnelle, évolutions législatives et réglementaires, évolution des publics accueillis, etc.

Cependant, si ces caractéristiques sont communes à l’ensemble du secteur, cela ne signifie pas pour autant que les solutions peuvent être trouvées « a priori ». Comme nous l’avons déjà indiqué, il est nécessaire, pour mettre en œuvre des modalités d’organisation du travail « protectrices », de le faire avec les salariés concernés, en tenant compte de leur histoire, de celle de l’association, de celle des collectifs de travail, de l’expérience acquise, des « façons de faire » qui se sont développées, etc.

Au-delà même de cet ancrage des actions de prévention dans l’histoire et d’activité « réelle » de chaque collectif de travail, l’enjeu de la prévention est d’abord de (re)donner aux salariés une prise sur leur propre activité de travail.

Bref, en matière de prévention, il n’y a de « bonnes pratiques » qu’en matière de démarche, mais pas en terme de solutions « toutes faites », même adaptées à l’activité.

Cependant, il nous a semblé intéressant, après avoir présenté la démarche que nous préconisons, de pouvoir en montrer les effets en termes de pistes d’actions, à partir de situations particulières abordées dans le cadre des groupes de travail mis en place par les associations ayant participé au projet.

Certaines thématiques ont été abordées dans plusieurs associations, et les éléments soulevés comme les pistes de solutions montrent la diversité des propositions issues des groupes de travail. Il s’agit de quelques exemples de thématiques, qui ne reprennent pas l’ensemble des situations à risque des établissements du médico-social, et qui se donnent comme objectifs de montrer la nécessité de construire collectivement des réponses adaptées au contexte.

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les tensions sont mal vécues lorsque les salariés se sentent privés des moyens d’agir, pour des raisons liées au manque de moyens matériels ou de personnel ; elles peuvent engendrer un sentiment d’atteinte au sens du travail.

Les situations de violence sont également sources de risques, de façon directe, pour la santé physique.

S’il n’est pas possible d’éliminer totalement les situations de violence en lien avec le public accueilli, il reste possible d’agir, d’un point de vue organisationnel et managérial, d’une part pour limiter la survenue de ces situations, et d’autre part pour éviter aux salariés de se retrouver dans une situation de conflit de valeurs (comment se protéger sans être maltraitant ?) ou d’échec.


Le contexteu Association gérant trois ESAT, trois foyers pour travailleurs d’ESAT, deux foyers de vie, un service d’accompagnement à la vie sociale, quatre services pour l’enfance et la jeunesse, un service d’aide pour les familles.u 600 personnes accompagnées.u La direction et le CHSCT constatent que la majorité des accidents de travail sont consécutifs à une agression de la part d’un résident ou d’un usager des services de l’association.

Le constat fait par les salariésu Le groupe de travail a identifié des éléments, dans l’organisation du travail, pouvant renforcer le risque de survenue de situations de violence, ou en empêcher la maîtrise précoce. u Ces éléments d’organisation (prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants peu expérimentés, situations de fatigue des équipes éducatives, situations de peur, manque de temps pour les transmissions, etc.) peuvent par ailleurs être en eux-mêmes des facteurs de risques psychosociaux.

Quelques exemples de pistes d’actions identifiéesu Agir sur les conditions de prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants et les modalités d’accueil des remplaçants.u Besoin d’accompagnement et de formation des professionnels.u Remettre en place des groupes d’analyses de pratiques, sur la base de propositions de fonctionnement nouvelles : thèmes proposés par des éducateurs, inscription des participants en fonction de leur intérêt pour le sujet, groupes d’analyse de pratiques internes à un établissement, donc inter-unités, volontariat des participants, nombre minimum de participants définis (possibilité d’annulation 8 jours avant si insuffisance d’inscrits), animation par un professionnel extérieur à l’établissement, etc.

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Le contexteu Etablissement accompagnant des enfants, adolescents et jeunes majeurs confrontés à d’importantes difficultés familiales et sociales : un internat de 48 places, un service d’Accueil Familial Spécialisé de 51 places, un Service d’Evaluation et d’Accueil de Jour de 22 places (dont 11 réservées à l’interne) et le service D.E.F.I (Définir Ensemble les Formes d’Intervention) de 10 places, au total 120 garçons et filles de 18 mois à 21 ans qui bénéficient d’un accompagnement dédié allant de quelques mois à de multiples années. u Dans cet établissement, les situations de crise, de débordement ou encore de violence entre enfants ou à l’égard des salariés sont fréquentes.

Le constat fait par les salariésu Des violences entre enfants ou à l’égard des salariés, qui demandent une réaction immédiate.u Une réaction (notamment la contention) qui n’est ni acceptée par l’institution et ni discutée.u Les salariés savent ce qu’il ne faut pas faire (ils ont notamment conscience du risque de maltraitance), mais manquent de ressources effectives pour imaginer ce qu’il faut faire.u Les réactions de l’encadrement varient d’un service à l’autre.u Ces situations de violence et de crise laissent des traces : crainte de la violence entre enfants, crainte d’être violenté, crainte d’être violent et crainte d’être sanctionné. Les salariés ne se sentent pas soutenus, pas reconnus et démunis.

Quelques exemples de pistes d’actions identifiéesu Définir une position institutionnelle quant à ces situations de violence, pour ne pas laisser la place à la seule gestion, voire débrouille, individuelle : éviter qu’il y ait autant de façons de faire, et nous pourrions dire de « bonnes » façons de faire, que de professionnels et de responsables. Dans cet établissement, cette position institutionnelle a été travaillée dans le cadre de la définition du projet d’établissement. Un groupe de travail, composé de la direction et d’un représentant de chaque fonction, a abouti à l’écriture d’un document donnant des points de repères, tout en affirmant les possibilités de modulation en fonction des situations (au travers d’exemples concrets et vécus). Si le document en lui-même est intéressant, c’est bien plus ce qui s’est passé dans ce groupe de travail et la façon dont le document est diffusé et discuté au sein des équipes qui importent. u Mettre en place un système collectif permettant d’affirmer cette position institutionnelle face à l’enfant, système qui est à la fois un rappel des règles, qui permet de rendre visible la solidarité des professionnels, et aussi un système compréhensif : chercher à comprendre la situation du point de vue des salariés et du point de vue des enfants. A travers ce système, ce qui est recherché est un mode de reconnaissance des professionnels, en tant que tels, et des difficultés liées à leur métier. Par ailleurs, et à terme, il est susceptible d’aboutir à une prévention de ces situations de crise ou de violence qui ne font plus l’objet « d’arrangements locaux » variables selon les services.

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4.2. La rotation et le renouvellement des remplaçants

La présence de remplaçants au sein des équipes est une constante des métiers du secteur médico-social, du fait de la nécessité du maintien du taux d’encadrement des activités. La venue des remplaçants n’est pas un problème en soi, et peut être considéré à certains moments de l’activité comme une ressource pour les professionnels. Toutefois, elle peut devenir une contrainte pour le travail.


Le contexteu Association gérant trois foyers pour travailleurs d’ESAT et deux foyers de vie, rassemblés dans un secteur hébergement.u Mise en place d’un groupe de travail « Situations de violences des usagers » rassemblant des professionnels du secteur hébergement : éducateurs, moniteurs éducateurs, AMP, aides-soignants, psychologue.u Le groupe de travail, qui rassemble essentiellement des professionnels expérimentés, fait le constat que les situations de violence mettent surtout en cause des remplaçants.

Le constat fait par les salariésu Manque de formation professionnelle des remplaçants, manque d’expérience dans la fonction, méconnaissance des résidents.u Isolement lors de situations où il y a beaucoup de remplaçants.u Prise en charge de tâches inconnues, parfois même jamais vues (toilettes).u Courte durée de présence totale des remplaçants, impliquant la présence régulière de nouveaux remplaçants sur certains établissements, problèmes d’intégration dans les équipes (savoir « qui fait quoi », repérer ses collègues, etc.).u Difficulté à anticiper les situations de violence du fait de l’inexpérience, du manque de formation et de la méconnaissance des résidents.u Désorganisation pouvant provoquer des situations de violences, du fait d’une activité moins structurée que celle pilotée par des professionnels expérimentés.u Incapacité à réagir face à la survenue de violences, pouvant conduire à un effet « boule de neige ».u Situations de stress, de peur.u Expositions à des violences physiques.

Quelques exemples de pistes d’actions identifiéesu Accueil des remplaçants : faire un tour des locaux et des équipes après l’entretien avec le cadre pour présenter le contexte du travail.u Lors de la première prise de fonctions, permettre à l’un des titulaires de l’équipe d’avoir du temps disponible pour l’accueil du remplaçant et la présentation de l’unité.u Prévoir un livret d’accueil comprenant des éléments généraux de présentation de l’établissement (sur la base du livret du résident) et l’organigramme des équipes, à remettre à chaque nouveau remplaçant.u Indiquer au remplaçant le nom de la personne remplacée. [ 4.0

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u Désigner en interne un référent pour chaque remplaçant, afin de développer des possibilités d’échanges pour acquérir plus rapidement les repères nécessaires ; faire un bilan avec le remplaçant a + 1 mois, + 9 mois, et en fin de période de 18 mois.u Organiser en interne des formations pour les remplaçants, par exemple des formations « toilettes » faites par les aides-soignants.

Le contexteu Etablissement habilité pour 42 places, relevant de deux agréments : Foyer de Vie pour 12 personnes, et Foyer d’Accueil Médicalisé pour 30 personnes.u Accueil permanent de personnes majeures protégées (tutelle) relevant de fortes préoccupations médico-sociales orientées par la Commission des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapées. Ces personnes en situation de handicap présentent des états pathologiques mentaux importants (psychoses, autisme) auxquels peuvent se rajouter des incapacités motrices et/ou sensorielles.

Le constat fait par les salariésu « Les remplaçants ? C’est épuisant ! » ; « Je remets les choses à leur place sinon on ne retrouve plus rien. Le problème c’est qu’avec les remplaçants il faut les former sur tout… Ici tout est important ! Les détails c’est important ! Les résidents ont des habitudes, il faut les connaître ! » ; « On passe notre été à former des remplaçants et l’année d’après tout est à refaire ! » ; « La routine ici ça tue ! Les remplaçants, pour nous c’est une bouffée d’oxygène. » (des AMP)u Le problème du turn-over des remplaçants pose la question des réapprentissages et de la formation constante des nouveaux stagiaires par les AMP (certains AMP sont référents dans la formation de leurs pairs). u Se rendre disponible pour la formation d’autrui se fait au risque de laisser l’objet de son travail dans l’impasse du non réalisé. Ne pas pouvoir « finir » sa tâche, « bâcler » son travail, ne pas se « reconnaître » dans ce que l’on fait a souvent pour résultat le sentiment d’insatisfaction du travail « mal fait ». u Le risque de la méconnaissance des protocoles individuels liés aux particularités et aux pathologies des résidants peut entraîner des déséquilibres. « Il faut plus d’une année pour connaître un secteur… » La vie des résidents est ritualisée. Les changements peuvent être sources d’angoisses et de troubles du comportement, avec le risque d’apparition de violences physiques, certains résidents pouvant devenir violents, à l’encontre d’eux même ou d’autrui, résidents ou personnels. u La présence de remplaçants peut également remettre en cause les « ficelles » de métier mises en place par les professionnels.

Quelques exemples de pistes d’actions identifiéesu Élaboration par les professionnels eux-mêmes d’un livret d’accueil à l’attention des remplaçants, avec une double destination : accueillir les nouveaux remplaçants en leur permettant d’évoluer plus aisément dans l’établissement, mais aussi, pour les AMP, formaliser leur métier tout en réduisant les tensions induites (risque d’oubli de consignes, surcharge de travail pour informer, etc.).u Mise en place d’un dispositif pouvant permettre l’embauche d’une équipe de remplaçants « stables » et formés spécifiquement aux remplacements sur l’ensemble des secteurs de l’établissement. Ce dispositif permettrait d’avoir un personnel formé qui connaisse l’établissement, les résidents, les particularités, etc.[ P

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4.3. Les cadres

Constatant des situations de tension particulières, liées aux contraintes de l’activité (exigences du travail - en termes de quantité, de complexité, de pression temporelle -, manque d’autonomie, isolement, conflits de valeurs, etc.), plusieurs associations ont décidé de mettre en place des groupes de travail « cadres ».

En effet, l’intensité et la complexité du travail sont des facteurs de risques pour la santé si les salariés ne bénéficient pas de suffisamment de moyens ou de marges de manœuvre pour y faire face. Les conséquences sont des effets sur la santé mentale, des troubles de l’humeur, des troubles anxieux, des maladies cardiovasculaires, la prise de risques pour la sécurité.

Il peut également y avoir des atteintes à l’estime de soi quand le « faire vite » entre en tension avec la conception qu’a le salarié du « faire bien ».


u Cette mobilité introduirait de plus une dynamique de communication autour des métiers et des équipes, d’un secteur à l’autre.u Formation continue des titulaires et des remplaçants titulaires.

Le contexteu Association gérant trois ESAT, trois foyers pour travailleurs d’ESAT, deux foyers de vie, un service d’accompagnement à la vie sociale, quatre services pour l’enfance et la jeunesse, un service d’aide pour les familles.u 600 personnes accompagnées.

Le constat fait par les salariésu Le groupe de travail a identifié des situations de tension au travail : gestion du temps dans la journée et dans la semaine, gestion des sollicitations multiples, gestion des priorités, manque de traitement des « erreurs » ou des problèmes rencontrés, problèmes de définition des missions des chefs de service, difficultés dans l’organisation du travail avec les équipes, manque d’appui technique aux chefs de service.u « Si je ne le fais pas maintenant, je ne le ferai jamais » : pour faire face aux sollicitations, les cadres ont adopté pour nombre d’entre eux un mode de fonctionnement de réponse immédiate aux demandes, ce qui conduit parfois à faire une chose différente toutes les cinq minutes.

Quelques exemples de pistes d’actions identifiéesu Formaliser des créneaux horaires de disponibilité du cadre pour les différentes équipes éducatives et administratives.u Formaliser des créneaux horaires prévus pour les rencontres avec les familles. u Refuser de répondre sur-le-champ à des sollicitations non urgentes, renvoi au créneau horaire prévu.Organiser un filtrage des appels avec le secrétariat, en fonction du degré d’urgence, et rappeler lors de temps consacrés à ces appels, pour préserver des temps de travail sans interruption.

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Partie 5 :

Bénéficier d’un accompagnementpour sa démarche de prévention

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u Mettre en place des créneaux horaires pour les appels des familles. Utiliser les messageries téléphoniques pour informer de ces permanences téléphoniques et prendre les messages. u Organiser les modalités d’appel et le circuit des appels (ex. : pas d’appels directs dans les ateliers en ESAT). u Bien définir la répartition des tâches entre les cadres et les secrétariats. Revisiter régulièrement cette répartition des tâches.

Le contexteu Etablissement accompagnant des enfants, adolescents et jeunes majeurs confrontés à d’importantes difficultés familiales et sociales : un internat de 48 places, un service d’Accueil Familial Spécialisé de 51 places, un Service d’Evaluation et d’Accueil de Jour de 22 places (dont 11 réservées à l’interne) et le service D.E.F.I (Définir Ensemble les Formes d’Intervention) de 10 places.u Accueil de 120 garçons et filles de 18 mois à 21 ans qui bénéficient d’un accompagnement dédié allant de quelques mois à de multiples années.

Le constat fait par les salariésu Multiplication des réunions qui implique de ne pas pouvoir assister à toutes.u Réunions qui sont des lieux de jugement et de pouvoir (prise de parole associée à une prise de risque).u D’un côté, incitation à la participation dans les réunions, à compléter l’ordre du jour, et d’un autre côté, participation freinée par le flou qui entoure le rôle des réunions.u Cohabitation d’une coordination de type hiérarchique et d’une coordination de type transversal liée à des projets.

Quelques exemples de pistes d’actions identifiéesu Réunions « à la carte » (à ne pas confondre avec un manque de respect), qui demandent un degré de précision dans les comptes-rendus. Cela suppose qu’une personne autre que l’animateur de la réunion face le compte-rendu (ex. : des cahiers de réunions pour les équipes).u Remplacer les transmissions d’informations orales par une mise à disposition de l’information sur le réseau (informations cadres) avec annonce préalable de cette mise à disposition ; faire apparaître ces informations dans l’ordre du jour des réunions pour laisser la possibilité d’un échange si les participants le souhaitent.u Distinguer les réunions de fonction (où il s’agit d’échanger avec la ligne hiérarchique, de l’informer, de rendre des comptes) et les réunions de missions ou de projets transversaux (où la ligne hiérarchique peut être informée, mais il ne s’agit pas de rendre des comptes).u Préciser l’objet de chacune des réunions, avec quels participants (et quel degré de participation attendu), pour faire quoi. « Quel est le bon lieu pour poser telle ou telle question ? »u Eclaircir le processus de gestion et de portage de projets.

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Partie 5 :


p. 68p. 69p. 71

[5. 1.] - Identifier les besoins d’accompagnement[5. 2.] - Faire appel à un intervenant extérieur

[5. 3.] - Rechercher des financements complémentaires

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5.1. Identifier les besoins d’accompagnement

Les résultats des expérimentations menées avec des associations volontaires ont été présentés lors de deux ateliers de travail, l’un à Paris, le 12 septembre 2011, et l’autre à Lille, le 19 septembre 2011. Une centaine de personnes, directeurs d’établissements, DRH, représentants du personnel, membres de CHSCT, responsables qualité, etc., y ont participé.

Ces journées ont notamment permis d’identifier les principaux besoins en matière d’accompagnement pour les structures. Ces besoins portent tout d’abord sur la présentation des risques psychosociaux, le fait de pouvoir adopter une définition, des repères communs, entre direction, CHSCT et autres acteurs de la démarche. Le deuxième moment fort de cette demande d’accompagnement porte sur un soutien à la conduite des groupes de travail, et notamment à l’action des animateurs.

5.0 - Bénéficier d’un accompagnement pour sa démarche de prévention

L’objectif principal de ce guide, et tout l’enjeu de sa conception, est de donner aux associations et établissements du secteur médico-social les moyens de mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux efficace, adaptée au secteur et au contexte, dans une réelle autonomie.

Il n’est pas nécessaire de se faire accompagner pour la mise en place de cette démarche.

Cependant, au regard des attentes des structures ayant participé au projet, nous avons défini les éléments-clés d’un accompagnement « léger », appuyé sur la démarche proposée dans ce guide, afin de fournir aux structures la possibilité d’y faire appel, si le besoin s’en fait sentir.

Nous proposons donc une intervention qui comprend de l’accompagnement et une part de formation. Analyse de la demande avec la direction et le CHSCT (un jour). CHSCT ou comité de pilotage de la démarche de prévention des risques psychosociaux : un jour de formation (objectif de sensibilisation). Mise en place de référents pour animer des groupes de travail : trois jours de formation (en continu ou 2+1). Formation sur les risques psychosociaux et sur l’animation de la démarche des groupes de travail. Participation à la présentation des travaux des groupes de travail au comité de pilotage (une demi-journée). Journées de formation complémentaires à définir en fonction de l’effectif, de la situation et de la demande de la structure.

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Eventuellement, pour approfondir l’analyse de la demande ou le pré-diagnostic réalisé en interne, des jours d’observation réalisés par le prestataire sont envisageables. Le nombre de ces journées est à définir selon l’effectif, la situation et la demande de la structure.

Le dimensionnement de l’accompagnement est à construire avec les intervenants. Il s’agit d’une intervention minimale de cinq jours et demi.

5.2. Faire appel à un intervenant extérieur

L’INRS propose par exemple les conditions suivantes : « proposer une approche centrée sur le travail et non sur les individus ; avoir une approche globale qui prenne en compte les différents aspects du problème, là où les facteurs de risques trouvent leur origine, du fonctionnement général de l’entreprise jusqu’au poste de travail ; permettre d’identifier les facteurs de risque à partir de multiples sources d’informations (…) ; conduire une démarche participative de type conduite de projet. » 20

La brochure « Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? », réalisée par l’INRS et la branche risques professionnels de la CNAMTS peut vous accompagner dans cette démarche.

L’Institut National de Recherche et de Sécurité, apporte ses connaissances et son savoir-faire dans quatre domaines : les études et recherches, l’assistance, la formation et l’information, avec pour objectif principal la santé et la sécurité de l’homme au travail. L’INRS est à la disposition du public pour informer et aider sur tout ce qui touche la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.


L’appel à un intervenant extérieur nécessite, pour être utile et efficace, d’avoir posé le cadre stratégique de la démarche à mettre en place, d’avoir élaboré un cahier des charges précis, d’avoir identifié à la fois les étapes pour lesquelles vous souhaitez l’appui d’un consultant, et les conditions « non négociables » auxquelles ces intervenants doivent répondre.

Pour aller loinPour de plus amples informations sur l’INRS consultez le site :www.inrs.fr

Plusieurs interlocuteurs peuvent également vous mettre en contact avec des réseaux d’intervenants dont l’approche correspond aux enjeux de votre démarche de prévention des risques psychosociaux.

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20 : « Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? », INRS, ED 6070, avril 2010, pages 9-10.

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Le réseau des ARACT

Le réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail se compose de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), établissement sous tutelle du ministère en charge du travail, et de 26 associations régionales (ARACT), structures de droit privé, administrées de manière paritaire et financées par l’Etat (ANACT-DIRECCTE) et les Régions. Le réseau Anact travaille en étroite collaboration avec les partenaires institutionnels des entreprises dans le domaine de l’emploi, de la formation professionnelle et de la santé.

CHORUM

Plusieurs intervenants ont été référencés par CHORUM pour mettre en œuvre ces démarches de prévention des risques psychosociaux dans le secteur médico-social. Cette offre d’accompagnement est réservée aux adhérents de CHORUM en prévoyance collective.

Les CARSAT, CRAM et CGSS 21

La branche risques professionnels de la Caisse Nationale d’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés (CNAMTS) a trois missions complémentaires : prévenir les risques, indemniser les victimes et tarifer les entreprises. Cette mission première de prévention au service de l’ensemble des entreprises mobilise un large panel de compétences du réseau des caisses régionales (Carsat – Caisses d’assurance retraite et de santé au travail et Cram – Caisses d’Assurance Maladie : CRAMIF en Ile de France et CRAMAM en Alsace-Moselle) et des caisses générales de sécurité sociale (CGSS). Différents professionnels sont ainsi mis à contribution : des ingénieurs conseils, des contrôleurs de sécurité, des ergonomes, des médecins, des psychologues du travail, etc. Si nécessaire, il est fait appel à des unités spécialisées comme les centres de mesures physiques (bruit, etc.) et les laboratoires de chimie (prélèvements et analyses de poussières, vapeurs). Des formations en santé et sécurité au travail sont également proposées.

Pour aller loin

Pour aller loin

Pour identifier les coordonnées de l’ARACT de votre région :www.anact.fr u rubrique « Régions » u « carte de France »

Pour de plus amples informations, consultez le site :http:// cides.chorum.fr u rubrique « Services aux adhérents »

Contact :[email protected]

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Le réseau des CARSAT, CRAM et CGSS propose par exemple des formations sur la prévention des risques psychosociaux (RPS) à destination des acteurs de l’entreprises (direction, IRP, etc.), des actions de sensibilisation sur la prévention des RPS en CHSCT (à la demande du CHSCT), etc.

5.3. Rechercher des financements complémentaires

L’accompagnement de votre démarche de prévention des risques professionnels est à considérer comme un investissement plus que comme un coût. En effet, les répercussions se feront rapidement sentir, en termes de baisse des accidents du travail ou des arrêts maladie, de diminution des temps de prise en charge de l’organisation des remplacements, d’amélioration de la qualité de l’accompagnement des usagers, etc.

Cependant, les contraintes financières dans lesquelles les structures du secteur médico-social se retrouvent aujourd’hui peuvent constituer un élément bloquant pour l’appel à un consultant.

C’est pourquoi la démarche d’accompagnement présentée ci-dessus est une démarche « légère ». Elle comprend une part de formation, pour laquelle votre OPCA pourra éventuellement contribuer à la prise en charge.

Au-delà, différents dispositifs existent et peuvent vous soutenir dans le financement de vos démarches.

OETH

Par la signature d’un accord de branche, la Croix-Rouge française, la FEHAP et le Syneas ont décidé de mettre en commun leurs ressources afin de développer et conduire une politique active en faveur de l’emploi des travailleurs handicapés. Cet accord de branche relatif à l’Obligation d’Emploi des Travailleurs Handicapés est conclu avec les organisations syndicales CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGT et FO. Il est agréé depuis 1991 par le Ministère du Travail. Les mesures et aides mises en place par OETH comprennent des actions de prévention du handicap, qui passent notamment par des « diagnostics RPS ».

Pour aller loin

Pour aller loin

Pour identifier les coordonnées du service prévention de l’Assurance Maladie - Risques Professionnels de votre région :www.risquesprofessionnels.ameli.fr u rubrique « Liens utiles »

Contact :www.oeth.org u rubrique « OETH » u « Contacter un chargé de mission »


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Convention collective nationale du 15 mars 1966

La CCN 66 a mis en place un régime de prévoyance matérialisé par l’avenant 300 à la convention collective. Ce régime est géré par une commission paritaire, la CNPTP (Commission Nationale Paritaire Technique de Prévoyance). L’action de la CNPTP a notamment permis de mettre en place une démarche d’évaluation de l’absentéisme et de ses causes. Les associations participant à cette démarche d’évaluation de l’absentéisme peuvent adresser des demandes d’aides complémentaires à la CNPTP pour leurs démarches de prévention des risques professionnels.

Les CARSAT, CRAM et CGSS 22

Les CARSAT, CRAM et CGSS proposent des aides financières, selon des critères spécifiques à chacun des dispositifs et en fonction des crédits disponibles. Leur objectif est d’aider les entreprises à réduire les risques professionnels et améliorer les conditions de travail. Contactez votre Caisse en région pour connaître le détail des aides qui peuvent vous être proposées. Certaines conditions minimales sont toujours requises pour bénéficier d’une incitation financière.

Pour aller loinPour de plus amples informations, consultez le site :http:// cnptp-ccnt66.fr

Contact :[email protected]

Pour aller loinPour identifier les coordonnées du service prévention de l’Assurance Maladie - Risques Professionnels de votre région :www.risquesprofessionnels.ameli.fr u rubrique « Liens utiles »

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Présentation des partenaires

CHORUM est la mutuelle de protection sociale complémentaire dédiée aux acteurs de l’économie sociale et solidaire (ESS). A ce titre, elle met en œuvre les garanties de prévoyance collectives de plus de 600 000 assurés du secteur.

Face à cette responsabilité, CHORUM a souhaité aller plus loin dans son engagement en faveur de l’ESS et contribuer davantage à son développement en créant CIDES, son centre de ressources et d’action au service des professionnels du secteur pour favoriser le développement de l’emploi de qualité.

CIDES a une triple vocation :

promouvoir les initiatives de l’ESS et renforcer son attractivité,

soutenir les structures de l’ESS dans leur développement par un appui à leurs projets porteurs d’emploi,

accompagner les organismes de l’ESS dans leur rôle d’employeur (RH, prévention et santé au travail, etc.)

En lien direct avec les branches, les employeurs et les partenaires sociaux, CIDES produit des études pour mieux prendre en compte les évolutions du secteur, accompagne les expérimentations innovantes des acteurs, et propose des outils pour faire évoluer les pratiques.

L’ARACT Nord/Pas-de-Calais est une association gérée paritairement par les syndicats d’employeurs (MEDEF, CGPME, UPA) et de salariés (CFDT, FO, CGT, CFTC, CGC). Elle bénéficie de financements venant du Conseil Régional du Nord-Pas-de-Calais, de l’Etat (par l’intermédiaire de la DIRECCTE Nord-Pas-de-Calais) et de l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, sous tutelle du Ministère en charge du Travail).

L’ARACT Nord-Pas-de-Calais a vocation à apporter une aide aux PME-TPE souhaitant améliorer les conditions de réalisation du travail. Elle intervient à la demande des

employeurs et des instances représentatives du personnel. Elle s’appuie sur des démarches participatives afin de mettre la réalité sociale et organisationnelle des entreprises (notamment le travail réel) au cœur de ses interventions.

Ses champs d’interventions sont les suivants : prévention des risques professionnels, des risques psychosociaux et des troubles musculo-squelettiques, gestion des âges, changements organisationnels et technologiques, compétences et parcours professionnels.

L’ARACT a également une mission de capitalisation et de transfert à partir de son expertise en matière d’intervention en entreprise.

Retrouvez nos outils et services sur : http://cides.chorum.fr www.chorum.fr

Site internet : www.npdc.aract.fr

Remerciements

Ce guide a pu être réalisé grâce à toutes les associations ayant participé au projet « Prévenir les risques psychosociaux dans

le secteur médico-social », qui se sont engagées dans des démarches de prévention actives et ont accepté de nous faire un retour sur la démarche et sur

ce guide.

Ce projet s’est déroulé, pour sa phase de terrain, en 2010 et 2011. Cinq accompagnements ont été réalisés par CIDES et l’ARACT Nord/Pas-de-Calais. Deux journées de restitution des résultats

organisées par l’ARACT et CIDES, le 12 septembre à Paris, et le 19 septembre 2011 à Lille, ont rassemblé une centaine de participants. Ces journées ont été l’occasion d’un important échange sur

les pratiques de prévention des associations et établissements médico-sociaux, sur leurs attentes en matière d’outils et d’accompagnement.

C’est grâce à cette forte implication que ce guide a été réalisé.

Nous remercions tout particulièrement : Les Papillons Blancs Ouest 44, www.apei44-asso.fr ; Les Moutatchous, www.legap.fr/Public/association/moutatchous/presentation ; L’IEM Jean Grafteaux, de l’Association des Paralysés de France, www.iemjeangrafteaux.fr ; Les Genêts d’Or, www.lesgenetsdor.com ; Kan Ar Mor, et plus particulièrement le Foyer d’Accueil Médicalisé « La Croix des Fleurs » à Kernével,www.kanarmor.fr.

Enfin, nous remercions également de leurs apports à ce guide : Pascal Auguste, Master de Psychologie du Travail, CNAM ; Younès Benhjab, Chargé de projets Prévention et santé au travail, CHORUM-CIDES ; Myriam Blein, Adjointe RH Territoire Nord-Ile de France, Association des Paralysés de France ; Amandine Brizard, Master Professions du Diagnostic et de l’Expertise Sociologique, Université de Nantes ; Patrice Chrétien, Ingénieur conseil, CRAMIF ; Fabrice Deschamps, Administrateur de CHORUM ; Amandine Dubois, Conseiller prévention, OETH ; Delphine Durieux, Chargée de communication, ARACT Nord/Pas-de-Calais ; Tony Fraquelli, Master de Psychologie du Travail, CNAM ; Laurence Monteillard, DRH, L’ADAPT ; Nathalie Pain, Administratrice de CHORUM ; Isabelle Rogez, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais ; Ghislain Tobie, Animateur développeur PA-PH, Générations Mutualistes.

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Novembre 2011

Disponible [au format PDF] sur le site http://cides.chorum.fr

à L’offre CHORUM « Âges et travail dans l’ESS »Avec plus de 608 000 salariés de 50 ans et plus, c’est un quart des salariés de l’Economie Sociale Solidaire (ESS) qui devrait prendre sa retraite d’ici 2020. L’intégration de la gestion des âges dans la politique RH desstructures de l’ESS constitue donc un défi majeur pour les 250 000établissements employeurs et les 2,3 millions de salariés du secteur. S’informer, anticiper, piloter, accompagner sont autant d’étapes nécessaires à une telle démarche.

C’est pourquoi CHORUM, via CIDES, son centre de ressources et d’action pour l’emploi de qualité propose des outils et services (études, dossiers juridiques, guides pratiques, formations, club GPEC…) qui permettent de construire undispositif RH cohérent, dynamique et adapté à vos structures.

Rubrique : Services aux adhérentsRetrouvez plus d’informationssur le site :

[email protected]





Secteurmédico-social





CHORUM, 56/60 rue Nationale, 75013 Paris - [email protected]

Rédaction :Amandine BRIZARD (Master PDES, Université de Nantes), Perrine HANICOTTE (Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais), Emmanuelle PARADIS (Chef de projet « Prévention des risques professionnels », CIDES)Conception :Cyrille LE FLOCH (Responsable Print & Multimedia, CHORUM)Directrice de publication :Brigitte LESOT (Directrice générale de CHORUM)

Prévenir les risques psychosociaux dans - Isabelle...

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