Présentation rider soirée innovation compétitivité organisation

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    06-Jul-2015
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    Education

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soirée innovation "compétitivité par l'organisation" accueillie au sein de l'entreprise VPI (Toptech/Poterie Clarous)

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  • 1. Amliorer la comptitivit des organisations Jean-Philippe LASCOMBES Directeur de Rgion Sud-Ouest Le 13 Octobre 2011

2. Qui sommes nous ?

  • Activit :
    • Accompagnement au changement,
    • Amlioration et mise sous contrle des performances.
  • Nos clients :
    • 60 % PME - 40% Grands comptes,
    • Partenaire de lAFNOR pour les formations Lean.
  • Nos interventions :
    • 50% primtres production,
    • 50% primtres BE, R&D, Administrations, etc..
  • Notre exprience :
    • Plus de500 clients rfrences ,
    • Plus de1 500 projetsdamlioration,
    • Plus de120 projets complts chaque anne .

3.

  • Vulgariserle savoir relatif la performance organisationnelle
  • Structurerune dmarche adapte autour des savoirs faire de lentreprise.
  • Soutenirles quipes en valorisant le savoir tre

Notre approche : Notre approche, Nos mandats Nos mandats : (Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes)

  • Baisser les prix de revient,
  • Dvelopper cot objectif,
  • Amliorer le niveau de qualit, etc.
  • Amliorer la productivit,
  • Augmenter la flexibilit,
  • Rduire les cycles,

4. lments de Contexte 5.

  • Lincertitude est devenue trsforte
    • La visibilit des carnets de commandes est en (forte) baisse,
    • Les variations de charges sont pousses aux extrmes,
    • Les frquences de ces variations sont de plus en plus courtes,
  • La situation conomique de lentreprise se tend (compression des marges), Effet de mondialisation,
  • Rduction des Cycles de renouvellement des produits, multiplication des rfrences (Du SUR MESURE !!!)
  • La vision stratgique terme se rduit,
  • Peu ou pas de levier dactions
  • facilement identifiable

Contexte actuel 6. Acclrer les flux : Gagner en ractivit et matriser le processus de cration de valeur Anticiper les flux : Etre lcoute du march, Innover, Diversifier, etc. 2 Axes de rflexion, daction 7. Rappel sur la valeur ajoute Deviser Planifier Etudier Dbiter Souder Monter Activits, actions que le client serait prt payer Transporter Mettre en route Corriger Recopier Rechercher Valeur Ajoute Non Valeur Ajoute 8. La VA dans les organisations % VA ? % NVA ? 9. Loptimisation des processus

  • Optimiser un processus cest avant tout le dbarrasser de toutes oprations inutiles, et des stocks en excs qui le rende lent, moins performant.
  • Lesprit de la dmarche doptimisation :
    • Spcifier ce qui fait ou cre de la valeur pour le client,
    • Identifier le flux de valeur,
    • Favoriser lcoulement du flux,
    • Tirer les flux,
    • Viser la perfection.

10. Le primtre du LEAN Production LEAN MANUFACTURING Les processus de fabrication interne ; magasins , entrepts Processus amont LEAN OFFICE Commercial , rponse aux appels doffres , ADV , Mise en Production Processus aval LEAN OFFICE Facturation Supports clients , SAV , maintenance , gestion doc technique Processus Supports LEAN OFFICE Achats , Approvisionnements , RH , Systme dinformation , Logistique , Qualit Processus Daffaires LEAN PROJECT (engineering ) R&DConceptionIndustrialisationProductionEntreprise LEAN ENTERPRISE Tous les processus et interfaces Cration de la valeur LEAN MANAGEMENT Rituels Indicateurs Une dmarche globale dentreprise 11.

    • Augmenter lacapacit , laproductivitde 15 50%,
    • Rduire lesniveaux de stocksde 30 80%,
    • Rduire lescyclesdes processus de 30 80%,
    • Augmenterla fiabilit des livraisonsde 20 60%,
    • Rduirela dure des projetsde 20 30 %
    • Rduire lesrejetsetNCde 10 50%,
    • Renforcer lamotivationet ladynamiquesociale.

Que peut-on attendre de telles dmarches ? 12. La mise en uvre 13.

  • Quel est le but, lobjectif ?
  • Quelle est la situation de dpart ?
  • Quel est lcart par rapport lobjectif ?
  • Quelles sont les contraintes qui empchent dtre lobjectif ? Quels impacts ?
  • Quelles sont les solutions ?
  • Comment peut-on garantir la performance durablement ?

1. Dfinir 2. Mesurer 3. Analyser 4. Innover 5. Mettre sous contrle La logique DMAIC 14. Dfinir 15. Supervision: Prenniser les rsultats Mettre sous contrle lamlioration continue Fuites: Augmenter le rendement matire Rduire les cots de matires premires Rduire les cots de main duvre directe Ouverture: Augmenter la capacit Augmenter la productivit Longueur: Rduire le cycle du processus Minimiser les stocks (Immobilisations) Augmenter le nombre de livraison lheure Le systme F.L.O. ou lentreprise vue par un plombier 16. Mesurer 17. Les indicateurs Que se passerait-il si le tableau de bord de la voiture sarrtait de fonctionner ? Pour beaucoup dorganisation, les indicateurs sont ns de ncessits Comptable ou de la Qualit -ISO dont les modalits de calcul et la priodicit dobservation peuvent ne pas concorder avec les impratifs de pilotage de la performance organisationnelle 18. Analyser 19. Vue Globale La Chaine de valeur Avoir une vue globale du systme et des contraintes 20. Zoom sur activit de la chane de valeur Reprer les sources de Non Valeur Ajoute collage6 12 hmoulurageIdent. Insp. 50Int. 1:30m401:20h60schage60Ext. 1h45m10bottage4Vue Locale Lanalyse de processus X A Y 1 2 jrsIntdlignagerampeInt.planage Ext.400Int.602030m41:30hO. K.501505 m41:00h4 x Ext. 25m 1:15 h 60 30 m emballage 15 50 expdition 21. Optimiser / Innover 22. Job shop Flow shop Chain shop Process shop Mixte (Flow + Job par exemple) Diffrentes typologies de processus 23. Rduire & stabiliser le temps dcoulement--- Minimiser la longeur 24. Cest viter que a attende Cest donc raliser, qualit produit/service gale : - labonne quantitde travail (NI trop, NI trop peu), - aubon moment(NI trop tt, NI trop tard), - unrythme stable & quilibr(PEU d-coups)!! Push pur Pull Push contrl Grer le temps dcoulement 25. Etape 1 - Grer les lancements Lancement capacit finie Demande1 - Planifier capacit finie, 2 Stabiliser les flux en lanant des quantits stables. 26. Une fois la charge de travail envoye dans le tuyau, encore faut-il faire en sorte quelle le traverse avec un maximum de fluidit La technique KANBAN permet de transmettre de faonsimpleetvisuelleles besoins dapprovisionnement entre les diffrentes phases du processus. Etape 2 - Grer lencours 27. Amliorer la capacit--- Maximiser louverture 28. D-3.4-001-rev.0 3 Cest : -Savoir EN PERMANENCEo se situe son/ses postes goulet(s), - Au goulet(s),mettre en uvrelorganisation adquate : * Elimination des gaspillages, * Entraide entre les postes, * Croisement des pauses & repas, * Modification des plages de travail, * Etc. Grer sa capacit 29. = 4 000 000 2 000 heures Chiffre daffaires Nombre dheures Robinet de Facturation : Quel est votre Tx horaire le plus haut ? Taux horaire, et Robinet de facturation 2 000 / heure ou (35 /min.) = 30. Amliorer la qualit--- Minimiser les fuites 31. Les Bacs de priorits Pour mieux communiquer les priorits de traitement entre les tapes de la chane client-fournisseur. Commandes au comptoir Commandes tlphoniques Commandes livrer 32. Les formulaires visuels Pour viter les oubliset simplifier le travail. Points critiques 33. Mettre sous contrle 34. Les 3 ingrdients de base Lorganisation du systme La mesure du systme La lubrification du systme PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MME. 35. Lorganisation (les standards) NIVEAU DENCOURS (Nbre de jours de pose en attente) Nb de points MAXI Nb de points MINI Nb de points REELS Gommettes(Sur dcision du Dir. ADV) Gommette rouge lorsquattente accord permis Gommette violette lorsquattente acceptation plans par client La gommette est coche lorsque le dossier est redevenu OK MISE A JOUR QUOTIDIENNE PREPARATION C DE Depuis la Revue de contrat jusqu la validation du mtr REALISATION C DE Depuis les plans dimplantation jusqu la pose PROBLEMES C DE Problmes & litiges durant le traitement de la commande 36. KANBAN Bon de prparation Picking Etiquetage Evacuation - stockage Houssage Palettisation sur 2 postes Cellule 2 Cellule 1 Lorganisation (les standards) mini MAXI 37. La mesure (les indicateurs) Un tableau de bord complet. Des indicateurs adapts, pertinents, simples, fdrateurs. 38. La lubrification (les rituels) Les bons sujets, Les bons participants, La bonne priodicit, La bonne dure, Le bon reporting Des supports de communication adapts.