Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ?

Décembre 2009

Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de l’Entreprise : Valeo Systèmes ThermiquesDirectrice de mémoire : Mme Pascale Taddei

Sébastien Iwanski

Promotion 2010

Décembre 2009 I 2

Sommaire

Pourquoi une telle question ?

Est-ce un balanced scorecard ?

Les zones de regroupement de Choffel et Meysonnier

13 principes qui définissent une entreprise de qualité

Pourquoi un système de rémunération variable est mal adapté ?Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ?

Turnover – Rotation ou roulement avec ou sans remplacements partiels

Décembre 2009 I 3

Pourquoi une telle question?

Taux de mise en œuvre du balanced scorecard

25 % en Allemagne, en Grande-Bretagne et en Italie

Seulement 3 % en France

Notoriété du balanced scorecard 98 % en Allemagne

83 % en Grande-Bretagne

62 % en Italie

41 % en France

Source: Enquête de Gehrke et Horvàth (2002)

Décembre 2009 I 4

Est-ce un balanced scorecard ?

Outil de gestion synthétique regroupant 4 perspectives (finance, marchés, processus, savoir)

Relation de causalité entre les perspectives

Amélioration Fonctionnalité

Pertinence

Appropriation des objectifs stratégiques traduits en indicateurs

Décembre 2009 I 5

Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier

Le déploiement → démarche Top-down

Les niveaux supérieur définissent l’objet des indicateurs

Agrégation des niveaux inférieurs par palier

Problème: risque de non-prise en compte des

contraintes opérationnelles

La stratégie L’outil multidimensionnel est conçu pour appliquer la stratégie

déterminée ex-ante

Problème: démotivation, faible implication !

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Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier

PDCA, 5W2H… Qualité totale pour la satisfaction du client

La position face aux autres outils de pilotage ComplémentaireComplémentaire face aux budgets, aux prévisions et aux divers états

financiers

CentralCentral avec des outils et un but propre quand il est pris seul

« S’il sert à suivre les objectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi

d’autres, en revanche s’il sert au suivi du fonctionnement courant au niveau

des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray et Pesqueux, 1993)

Décembre 2009 I 7

Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier

Rémunération Un variable personnel faible

Problème: effet pervers, indicateurs biaisés

Un variable collectif infime

Problème: répartition équitable

Une rémunération fixe prédominante

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Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier

La flexibilité

Ajout de 2 nouveaux indicateurs

P1 portfolio indicator pour refacturer plus de coûts au client

Machine Efficiency during opening time for series pour apprécier la

rentabilité des machines

La pertinence des indicateurs Indicateurs nombreux mais structurés

Liens de causalité

Quelques problèmes de pertinence sur 3 indicateurs (PPI, marge brute projet, rotation des stocks)

October 2009 I 9

Décembre 2009 I 10

13 Principes qui définissent une entreprise de qualité

Une stratégie

Une culture d’entreprise

Un conseil d’administration

Une logique de performance et d’autocontrôle « Poka yoke »

PDCA, 5W2H, 5 « S »

Cross-check

Moyens mnémotechniques et visuels

Source: Article de Christophe Diederen (2003)

Décembre 2009 I 11

13 Principes qui définissent une entreprise de qualité

Une efficacité économique Gestion dynamique des composantes de la rentabilité

Une communication multidirectionnelle Verticale: « ERP », revue, « greenbook »

Horizontale: Codes couleurs, fiches

Téléphone, e-mail, réunion

Décembre 2009 I 12

13 Principes qui définissent une entreprise de qualité

La remise en question « Kaizen » où l’amélioration continue (abandonner les idées fixes,

refuser l’état actuel des choses)

San gen shugi (Ne jamais accepter la « réalité » telle quelle)

La politique de renouvellement des ressources Des fournisseurs au cœur de la stratégie

La gestion dynamique des connaissances Polycompétence

Back up

Décembre 2009 I 13

13 Principes qui définissent une entreprise de qualité

Le processus décisionnel

La mode de rémunération Rémunération peu transparente

Régime méritocratique difficile à mettre en place

Comportements déviant

L’octroi de liberté Les instruments de la culture d’entreprise responsabilisant

Versus

La sur abondance de contrôle

Décembre 2009 I 14

Pourquoi un système de rémunération variable est mal adapté ?

La culture américaine

Logique de contrat (engagement)

Système de performance

La hiérarchie est le produit des échanges sociaux

Sécurité faible

Communication détaillée

Confiance pendant

Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ?

La culture française

Logique de l’honneur (promesse)

Système de caste

La hiérarchie est un fait de nature

Sécurité forte

Communication déductive

Confiance avant

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TurnoverRotation ou roulement avec ou sans remplacements partiels

Solution Sélection naturelle des

personnes en adéquation avec les valeurs de l’entreprise

Problème Éviction, tensions, peurs

Problème Coût élevé (formation, prise

en charge, intégration …)

Décembre 2009 I 16

Merci pour votre attention.