LImpact de la Coopra1on Sud-Sud sur lIngnieur Marocain

INPT, Rabat, Maroc

Le 19 Mars 2015

Zouhair Mehadji Consultant Formateur

iCompetences

MANAGEMENT ET INTERCULTURALIT

Brefs rappels thoriques

Le management interculturel

MANAGEMENT BREFS RAPPELS THORIQUES

les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le Manager:

Planifier, Organiser, Diriger, Contrler (PODC de FAYOL ) .

DEMING CIRCLE

MANAGER CEST DONC Planifier : dfinition du

rsultat atteindre lobjectif stratgique

Organiser : les ressources et comptences requises vs objectif

Diriger : les processus et ressources vs objectif

Contrler : vrifier et mesurer la bonne atteinte de lobjectif

+ Amliorer : tre en permanence en dmarche damlioration

LE MANAGEMENT EST LA FOIS ART ET SCIENCE

Le management est la fois art et science, faisant appel des qualits innes, intuitives, personnelles, aussi bien qu' un ensemble de connaissances thoriques.

Le manager doit avant tout dvelopper des qualits personnelles, sans lesquelles le recours aux mthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands rsultats

DVELOPPER SA FLEXIBILIT DANS LES RELATIONS MANAGRIALES

Apprhender

les diffrents niveaux en jeu dans la relation. Gagner en flexibilit dans son mode de relation. Anticiper les risques de drives conflictuelles

Gnration Y Faire accepter le

changement Manager la

complexit Redfinir en

permanence les normes existantes

Agir comme un rgulateur de pression

MANAGER LA COMPLEXIT

Le manager de demain devra savoir produire des rsultats en tenant compte de contraintes contradictoires.

On attend des managersmoins une capacit rsoudre des problmes compliqus qu' savoir agir dans des environnements complexes.

Pour manager en environnement complexe, le cadre devraainsiapprendre couter son intuition.

AMLIORER LA TRANSVERSALIT

La transversalit (ou cross functionnal management CFM en anglais) est devenue un des facteurs cls de succs des organisations actuelles.

Elle est indispensable lefficacit des nouveaux modes dorganisation des entreprises : travail en mode projet, approche par processus ou encore organisation matricielle.

AMLIORER LA TRANSVERSALIT

Organisation

Culture Comptences individuelles

ORGANISATION

Il sagit didentifier et dtourer les processus cls, de clarifier les rles et responsabilits de chaque acteur, de prciser les donnes dentres et de sorties, de dfinir avec attention les relations attendues aux interfaces, de dterminer les circuits de dcision et dinformation

En bref de manager les processus.

CULTURE

Laction au niveau culturel consiste dans lencouragement de pratiques et comportements favorisant des relations partenariales entre les acteurs.

Cela passe par lapprentissage de lcoute et de la prise en compte du feedback dautrui, la co-construction dobjectifs communs, la dfinition de valeurs partages autour dune mme orientation client.

LES COMPTENCES NCESSAIRES ET ACQURIR Elles sont nombreuses, voici celles qui reviennent le

plus souvent : - savoir dgager les priorits

- se concentrer sur les questions essentielles (stratgiques),

- ne pas se laisser dborder par les dtails, - sobliger innover, se remettre en cause, ne pas rester sur ses acquis,

- savoir prendre des risques qui sont inhrents la Fonction

DIMENSION RELATIONNELLE

Pour faire collaborertoutes ces personnes, il sera ncessaire de faire voluer les systmes et de valoriser la faon de travailler ensemble et pas seulement la ralisation des objectifs.

Plus gnralement, le manager devra remettre au centre de ses proccupations la dimension relationnelle du travail.

RENCONTRER DAUTRES CULTURES ET LARGIR SES CHAMPS DE RFRENCE

Le manager de demain devra savoir grer des quipes de plus en plus htrognes. Herv Srieyx

Manager des quipes dissmines aux quatre coins du monde ou localises en un mme endroit mais runissant un Chinois, une Amricaine, un Brsilien et une Franaise, est devenu monnaie courante pour les managers de certaines multinationales.

II. Management interculturel Concepts Implications 1.1 La notion de

culture applique aux organisations

1.2 Enchevtrement de cultures dans lorganisation

II. Management interculturel

1.3 Les conflits culturels

1.4 Les thories 1.5 Styles de

management rgionaux

CONCEPTS des marchs immenses souvrent la concurrence globale et on a

encore besoin de tenir compte de codes culturels spcifiques

Cest le cas de la Chine, du monde arabe par exemple

Cest le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intgrs

CONCEPTS.

A loppos, on croit parfois que la culture US sinsre partout, favorise luniformit, limine progressivement les diffrences, notamment les croyances et les valeurs

Une contradiction dont les organisations doivent tenir compte si lon veut naviguer avec succs dans le monde en proie la globalisation rapide

IMPLICATIONS

Dans cette perspective, trois niveaux sont prendre en considration: celui du dirigeant dorganisation lorganisation elle-mme et celui du dveloppement

commercial et industriel

IMPLICATIONS POUR LE DIRIGEANT DORGANISATION

Lenjeu se situe principalement dans llaboration et la mise en oeuvre de la stratgie, de la culture dorganisation et dune gouvernance qui donne les moyens dagir avec crdibilit sur le march

Going global doit se grer sur tous les fronts

IMPLICATIONS POUR LORGANISATION

La question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de dcision et les diffrentes units priphriques et la faon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de dcision et de coopration intragroupe

IMPLICATIONS POUR LE DVELOPPEMENT COMMERCIAL

Le dfi relever est de russir les politiques de rapprochement et dalliance,ou de joint ventures internationales et veillant valoriser les spcificits de chacun, par souci defficacit et pas politiquement!

Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, rgionale, locale) et des comptences deviennent dterminantes

1.1 LA NOTION DE CULTURE APPLIQUE AUX ORGANISATIONS

Il faut dfinir le concept de culture appliqu lorganisation et essayer danalyser ensuite comment une culture particulire nat et se dveloppe au sein des organisations, partir de donnes objectives

Il sagit de la capacit organisationnelle donner volontairement du sens laction collective

Particulirement dans toute gestion de changements programms

CULTURE ORGANISATIONNELLE

Cette notion apparat dans les annes 1980 (Schein, 1985)

Dfinition: lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes tous les membres dune mme organisation ET son management!

Cadre de pense, normes, systme de rgles organis partag par lensemble des acteurs de lorganisation (Bournois, 1996)

CULTURE ORG..: CHAMP

Elle englobe: Les valeurs Les croyances Les postulats Les attitudes communs tous ceux qui travaillent

et/ou qui commandent dans une organisation

1.2 ENCHEVTREMENT DE CULTURES DANS LORGANISATION

Une organisation est gnralement constitue de diffrentes couches culturelles: Rgles, procdures pratiques et

comportement usuel Croyances, valeurs et normes Postulats implicites de

lorganisation

ENCHEVTREMENT

Ces couches traduisent le processus de construction dune culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peut-tre identifi quaprs enqute auprs des acteurs interesss et, ce qui est encore plus difficile dterminer, les postulats implicites, le vritable coeur de lorganisation savoir ses fondamentaux

ORIGINE ET INFLUENCE DE LA CE

Toute organisation comprend des individus cultures multiples: Nationale Rgionale Dappartenance professionnelle

(lie au statut et au vcu de ses membres

Culture personnelle

1.3 LES CONFLITS CULTURELS

Au-del des diffrences, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des organisations ne sont pas simples grer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature engendrer des tensions et des conflits entre les groupes

LES CONFLITS

Les perceptions slectives La peur de la diffrence Les prjugs La tendance la schmatisation sont des filtres et crans obstacles

louverture sur lautre et la reconnaissance de la diversit

MCANISMES DES CONFLITS CULTURELS

Les situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux quau sein de groupes ou dorganisations aux nationalits homognes

Il en est de mme des relations entre organisations

MCANISMES

La raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance apprhender lautre par rapport sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hirarchisation entre les cultures

Danger donc des strotypes et autres gnralisations ngatives lencontre des autres cultures

ERREURS COURANTES LORIGINE DES CONFLITS

Il sagit toujours de simplification de la ralit au travers de strotypes, de prjugs ou de jugements de valeurs

On engendre ainsi des ides prconues aidant lindividu rduire la complexit (simplification cognitive), augmenter le sentiment de scurit,renforcer son estime de soi par la dvalorisation de lautre

CONSQUENCES DES CONFLITS INTERCULTURELS

Les rapports de force peuvent dgnrer en abus de position dominante

Le groupe dominant impose alors ses propres normes

Le groupe domin entre dans un processus de conformisation renonant dfendre ses propres valeurs, son propre style

CONSQUENCES

Conformit la culture dominante (ex. acquisitions internationales)

Consensus ou recherche du compromis (normalisation dvitement du conflit, comme dans les runions internationales)

Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce quil nest pas convaincant

CONSQUENCES

Le changement de polarisation en prenant comme nouveau systme de valeurs, celles que deux groupes ont en commun

La rupture: clivages insolubles ou lorsquon narrive pas se mettre daccord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties

CONSQUENCES: SYNTHSE

Lorsquon parle de domination culturelle, cela ne signifie pas ncessairement que le groupe culturel dominant matrise les attitudes et comportements de lautre entit

La domination nest jamais totale mais dbouche gnralement sur des conflits

La recherche de solutions peut favoriser des logiques dinnovation

1.4 LES THORIES

De nombreux travaux dauteurs documentent et expliquent limpact des cultures sur le management, notamment: Le degr de distance hirarchique Le degr de tolrance face

lincertitude Le niveau dindividualisme Le degr de masculinit

LE MODLE FONDATEUR DHOFSTEDE

Hofstede a dcrit les diffrences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en vidence diffrences et similitudes

Culture nationale ainsi dcrite selon 4 dimensions bipolaires, indpendantes, servant dcrire les styles de management propres chaque culture nationale

HOFSTEDE: IMPORTANCE DE LA DISTANCE HIRARCHIQUE

Elment important de diffrenciation culturelle nationale: la distance hirarchique entre un subordonn et son suprieur

Elle se mesure la perception que le subordonn a du pouvoir de son chef et ses consquences en termes de comportement

La position gographique est le 1er lment

LORIENTATION.

Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire

Le management des organisations en est grandement influenc

LORIENTATION

Dans une culture de type individualiste, les employs prouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur libert daction vis--vis de lorgan.

Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche dun rle social, dassistance via encadrement et actions de formation

STYLES DE MANAGEMENT : LES 7 DIMENSIONS DE TROMPENAARS

Travaux analysant linfluence des diffrentes cultures nationales sur les styles de management

Trompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible dtablir des diffrences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, laspiration des salaris,ainsique lorganisation et le fonctionnement

LES 7 DIMENSIONS DE TROMPENAARS

1.individualisme ou collectivisme 2.objectivit ou subjectivit 3.universalisme ou particularisme 4.culture diffuse ou limite 5.statut attribu ou statut acquis 6.volont ou refus de contrler la nature 7.temps squentiel versus synchrone

LES CONTEXTES RICHE ET PAUVRE EN COMMUNICATION DE HALL

Hall distingue les cultures contexte fort et celles contexte faible

Contexte signifie lensemble des informations qui concourent donner aux individus une signification une situation

Haut contexte: com.subjective, gestes Bas contexte: info objective et formelle

TEMPS MONO/POLYCHRONIQUE DE HALL

Cest la capacit des organisations traiter les tches selon ces deux modes: Monochronique: traitement

squentiel des tches Polychronique: grer plusieurs

tches la fois Lun est linaire, ne supporte pas les

interruptions. Lautre intgre les imprvus, adaptation, ouverture

1.5 STYLES DE MANAGEMENT RGIONAUX

Si les organisations restent trs marques par leur culture nationale dorigine, la globalisation de lconomie les conduit adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs clients ou usagers ou bien des marchs, ou encore de leurs quipes multinationales

STYLESLE MODLE NORD- AMRICAIN

Inspiration: laissez-faire, doctrine librale fonde sur limportance de lindividu et le rle du contrat comme mode de rgulation des rapports sociaux

Grande libert daction lgard des gouvernements mais aussi des syndicats

Sens de la comptition et recherche de lefficacit conomique

LE MODLE NORD-AMRICAIN

Linitiative et la prise de risque individuelle sont fortement encourages

Chacun doit courir le risque de crer sa propre affaire

Lchec est un lment constitutif de toute carrire professionnelle: on doit apprendre

Recherche du profit et satisfaction des actionnaires

LE MODLE NORD-AMRICAIN

Inscurit de lemploi et absence de responsabilit sociale

Les personnes sont amenes grer plusieurs activits professionnelles

Cette flexibilit entrane une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rmunration variables

LE MODLE ASIATIQUE

Tout dabord il faut se souvenir que lAsie est loin dtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrmement diversifi sur le plan politique, conomique et culturel

Il faut donc se mfier du concept de culture asiatique, pourtant frquemment voqu

ASIATIQUE

On y trouve en effet des critres varis: La culture malaise (Malaisie,

Indonsie): islam Le boudhisme (Birmanie, Japon,

Thailande, Chine) Diffrences entre riches (Japon) et

extrme pauvret (Cambodge)

ASIATIQUE

Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs lis la prsence de nombreuses communauts chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une thique fonde sur le respect, la vertu et la modration entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

ASIATIQUE

Lorganisation, lentreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens dinterdpendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs rciproques

Le dirigeant garantit leur bien-tre Ils lui doivent respect, loyaut, discipline

LE MODLE FRANAIS

Il repose sur le dveloppement important de ladministration de lEtat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action

La majorit des dirigeants denvergure sortent de lENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commenc dans ladministation publique

FRANAIS..

Forte prsence de lEtat dans les entreprises, dans la structure du capital, limportance des commandes publiques, grands contrats ngocis avec le gouvernement, recours frquent aux subventions pour financer des projets de dveloppement

Mais lEtat a commenc desserrer son treinte sur les entreprises et la socit

FRANAIS

La flexibilit du travail a augment et le management par projet simpose

LEtat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marques par une structure hirarchique forte base de rgles et de procdures, une centralisation des dcisions

FRANAIS

Style de management directif, statut du chef

Systme de rcompense-sanction qui favorise les liens de dpendance et oblige lindividu respecter les rgles et usages tablis par lorganisation

La discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission lautorit, assiduit, respect, unicit du commandement

FRANAIS

Il ny a quen la France o lon trouve: Une telle prsence de lEtat Prsence forte de lintermdiation

bancaire Relations employeurs-salaris

codifis par le secteur public Critiques frquentes et graves du

patronat Bureaucratie dlites Protection sociale tendue

LE MODLE RHNAN

Concerne lAllemagne, Suisse, Benelux: Intense participation Rgles sociales, protection des personnes Rpartition des fruits de la croissance

entre le plus grand nombre en liminant les ingalits les plus criantes

Systme de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, lintrt gnral

RHNAN

Ce modle culturel donne des entreprises gres comme une communuat dintrts entre les dtenteurs du capital, la direction et les salaris

Trois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil dtablissement

Dialogue social donc, parfois pesant, mais facteur rel de comptitivit

RHNAN

Lorganisation privilgie la qualification et lanciennet dans le systme de promotion

Le modle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne lentreprise avec une prdominance pour la carrire maison

Le diplme ne consitue pas le critre de reproduction systmatique des lites

La formation y est donc importante

RHNAN

Capitalisme familial, importance de lpargne

PME puissantes protges contre la concurrence de la grande industrie

Proprit croise banque-entreprise Comptences et salaires levs Ngociations collectives de branche Marchs contrls par lEtat

LE MODLE AFRICAIN

Fond sur une conception familiale de lorganisation et rsulte de relations sociales de type patriarcal

Orientation communautaire avec forte distance hirarchique et contrle troit

Famille et tradition passent avant la performance conomique

AFRICAIN.

Lutilisation des croyances, des mythes et histoires de lorganisation, des symboles et des rites collectifs sont au centre

Imaginaire idalis dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fiert exacerbe

DIRIGEANTS MAROCAINS LE LEADERSHIP INTELLECTUEL PRDOMINE

LE MOT DE LA FIN !

Merci pour votre attention ,

questions rponses