Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques...

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Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière de responsabilisation

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Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale

2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière

de responsabilisation

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Les démarches locales de Performance

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Introduction : Responsabilisation, l’humain premier

facteur de performance ?

Organisation de travail en rupture avec un système bureaucratique régi par de nombreuses règles prédéfinies et fortement hiérarchisées pour favoriser la recherche de performances, d’innovations et de qualité.

= Participation active de la Direction et des agents (sentiment d’appartenance et d’initiatives) + Autonomisation (redonner du pouvoir, de l’émancipation et des moyens)

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Les démarches locales de Performance

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Passage d’administrateurs des RH à gestionnaires et managers des RH.

Détermination d’une vision et articulations possibles de cette vision avec la GRH (gestion par les résultats : leadership de prise en charge et transparence de la performance)

Introduction :

Individualisation et performance

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Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation

ResponsabilisationResponsabilisation

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Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation

– 1.1) Un niveau de développement modéré

– 1.2) Des impacts différenciés

ResponsabilisationResponsabilisation

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1.1) Un niveau de développement modéré

Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)

¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel

Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance

Définition de la segmentation stratégique en M/P/A

Quantification budgétaire des M/P/A

Détermination des moyens alloués aux M/P/A

Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance

Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires

Responsabilisation des directions

Globalisation des enveloppes budgétaires

Évaluation des politiques publiques et des M/P/A

Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance

Évaluation des directions et des agents

Autres

%

8577

5861

5846

2731

19 15 180

20

40

60

80

100

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Ordre d’implémentation des différentes étapes des démarches locales de performance

Ordre d'implémentation

Etapes d'une démarche locale de performance

1 Le positionnement stratégique

2Restructuration et quantification

budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions

3Détermination des moyens alloués

aux MPA de la collectivité

4Adaptation de cette architecture

budgétaire aux documents budgétaires réglementaires

5Globalisation des enveloppes

budgétaires

6Mise en œuvre d’objectifs et

d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité

7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents

9Évaluation des politiques publiques

et des M/P/A

10Évaluation des directions, évaluation

des agents

1.1) Un niveau de développement modéré

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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel important sur:

– la transparences des politiques publiques prévues

– La pertinence dans l’allocation des moyens aux politiques publiques

– La responsabilisation des agents

– Le partage interne des informations

0

1

2

3

4

5

6

7

Améliorer la connaissance et lisibilité des politiques publiques Dépasser la vision traditionnelle de réallocation budgétaire (N+1 en fonction de N)

Donner + de cohérence entre la prévision budgétaire et les actions de la collectivitéAméliorer la connaissance des moyens mobilisés au titre des pol. Pub. Prévues

Améliorer la connaissance et lisibilité des objectifs des politiques publiques Améliorer l'allocation des moyens financiers engagés

Responsabiliser les agentsDiffuser de l'info globale à tous les acteurs de l'organisation

Les impacts organisationnels des démarches de performance

Faibles

Forts

1.2) Des impacts différenciés

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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel modéré sur:

– la diffusion hiérarchique de l’information

– La transparence des résultats

– La qualité de l’offre de services publics

– La pertinence des politiques publiques à engager, des objectifs opérationnels, des moyens humains à allouer,

– La structure organisationnelle

– L’efficacité collective

Les impacts organisationnels des démarches de performance

Faibles

Forts

0

1

2

3

4

5

6

7

1

Diffuser de l'information individuelle entre supérieurs et agents

Améliorer la connaissance et lisibilité des rstats des Pol. Pub. Engagées

Améliorer la qualité de l'offre de services publics rendus

Réaliser des choix sur l'étendue des politiques publiques locales à engager

Produire des infos sur les écarts entre objectifs prévus et réalisations organisationnelles(efficacité collective)

Améliorer l'allocation des RH dans les différentes directions

Participer à une réorganisation de la structure des directions autour de la politique de projet de la collectivité

Participer à la réorientation des objectifs opérationnels

1.2) Des impacts différenciés

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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel faible sur:

– L’efficience et l’efficacité individuelle

– La connaissance de la satisfaction des usagers/contribuables

– La gestion salariale et professionnelle des agents

– La mise en œuvre d’une rémunération à la performance

Les impacts organisationnels des démarches de performance

Faibles

Forts

0

1

2

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4

5

6

7

Adapter les besoins en formation du personnel

Produire des infos sur les écarts entre objectifs attendus, réalisations, et moyensengagés (efficience)

Participer à la réorientation des pol. Pub. Engagées

Améliorer l'opportunité des pol. Pub. Engagées

Participer à une réorientation professionnelle des agents au sein de la collectivité

Produire des infos sur les écarts entre obj. prévus et réalisations individuelles(efficacité individuelle)

Produire des infos sur le degré de satisfaction des usagers/contribuables

Mettre en œuvre une rémunération à la performance

1.2) Des impacts différenciés

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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel relativement important sur:

– Les relations inter-individuelles

– Les règles, normes, et valeurs commune de travail

Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel modéré sur:

– La motivation et l’implication individuelle dans le travail

Les impacts culturels des démarches de performance

0

1

2

3

4

5

6

7

Développer des interactions entre les individus gages de renforcement d'unprocessus décisionnel participatif

Développer des valeurs communes de performance

Développer des règles/normes communes de performance

Développer des interactions entre les individus gages de synergie transversale etd'efficience

Motiver les agents dans leur travail

Améliorer la satisfaction du travail des agents

Forts

Faibles

1.2) Des impacts différenciés

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Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation

ResponsabilisationResponsabilisation

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Sommaire

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation

– 2.1) Les leviers possibles– 2.2) Les principes fondamentaux des

bonnes pratiques à mettre en oeuvre

ResponsabilisationResponsabilisation

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Responsabilisation relationnelle : soutien mutuel, circulation de l’information, contrôle des activités et cohésion d’équipe)

Donner un cadre d’action : Autonomie contrôlée (être acteur de et dans la collectivité locale)

Responsabilisation motivationnelle : sentiment d’efficacité, estime de soi, logique de confiance, différenciation des rémunérations, changement culturel important.

2.1) Les leviers possibles pour la responsabilisation des RH

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Prendre conscience qu’il faudra réaliser un changement culturel important et pas sans risques (rémunération à la performance et évaluation annuelle).

Relier la responsabilisation à la vision de la DG, aux valeurs et aux mesures (GSRH, implication de tous).

Concevoir une nouvelle organisation (équipes semi-autonomes, objectifs annuels, tableaux de bord)

Donner les moyens informationnels et de nouvelles compétences pour réussir (partage d’informations et suivi des performances)

Assurer le progrès par une approche réflexive (feedback continu, réorientation possible).

2.2) Les principes des bonnes pratiques à privilégier

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Conclusion : La responsabilisation plus une philosophie de gestion qu’une organisation type

Il est facile de parler de responsabilisation, il est beaucoup plus difficile de la mettre en place (logique de processus)

Pas réellement d’organisation type : aplanissement de la hiérarchie, meilleure adaptation aux attentes des usagers, autonomisation des agents

Résistances aux changements culturels (DG, encadrement, agents)

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Merci de votre attention