DÉPARTEMENT DES FINANCES

ET DE LA SANTÉ

SERVICE DES CONTRIBUTIONS

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Présentation de la réorganisation du service des contributions

avec la mise en place d'un management transversal par objectifs tourné vers la

satisfaction des citoyens

Auteurs: Youssef Wahid

Chef du service des contributions Philippe Bonnardot

Adjoint au chef de service

La Chaux-de-Fonds, le 30 avril 2015

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1. CONTENU ET IMPORTANCE DU PROJET, SITUATION DE DEPART ET OBJECTIF POURSUIVI 1.1. Contenu et importance du projet A travers ce rapport, nous souhaitons vous présenter la réorganisation du service des contributions qui s'inscrit de manière très marquée dans la vision des prestations publiques soulignée dans le rapport 10.002 sur la réforme de l'Etat du canton de Neuchâtel du 16 décembre 2009. Cette réforme est le fruit d'un travail mené par un groupe de collaborateurs (cadres ou non) coaché par l'office d'organisation durant 6 mois. Ce projet a été appuyé par le chef de département et les services centraux. Un rapport a été finalisé et présenté au Grand Conseil en 2012 afin de définir notre réorganisation et indiquer les moyens nécessaires pour y parvenir. Cette réorganisation s'échelonne sur la période de 2011 à 2016. Elle est principalement axée sur un management transversal par objectifs orienté sur les attentes des citoyens et plus précisément des contribuables. Par ce management transversal par objectifs, nous souhaitons:

- augmenter la satisfaction des contribuables, grâce à une amélioration de la communication en interne et en externe par un traitement facilité des dossiers et surtout une vue d'ensemble du dossier fiscal des contribuables ;

- obtenir des gains de productivité suite notamment à une économie d'échelle dans le regroupement des prestations et activités ;

- améliorer le rendement de l'impôt ; - suivre et réaliser les projets à l'échelle du service, voire du département ou de l'Etat, avec

l'ensemble des personnes concernées. A la différence des changements intervenus jusqu'ici, de nature avant tout technique, réglementaire ou relationnelle, le service est maintenant appelé à se transformer dans sa structure, son organisation, ses outils et sa culture de travail. Afin de réussir ce changement, l'implication des collaborateurs du service, à tous les niveaux, est essentielle. Ce projet vise à recentrer la gestion de l'impôt sur le contribuable, notamment grâce à l'élément central que constitue le dossier fiscal. De plus, il se caractérise par une orientation marquée en faveur de la qualité, concrétisée par une volonté d'élargir les compétences des collaborateurs et de mettre en place un système de gestion de la qualité s'appuyant principalement sur une cartographie des processus. Finalement, il instaure une mesure des écarts entre les objectifs et les résultats, condition essentielle à l'avènement d'un cercle vertueux d'amélioration continue. Comme nous allons pouvoir l'observer tout au long de ce rapport, cette réorganisation n'est possible que par un changement de culture des personnes, donc un changement des habitudes et des méthodes de travail et surtout une adhésion de l'ensemble du personnel selon cette citation de Ryunosuke Satoro :

' Individuellement, nous sommes une goutte d’eau. Ensemble, nous sommes un océan.'

Le service des contributions du canton de Neuchâtel (SCCO) est présent sur deux sites dans les villes de Neuchâtel et La Chaux-de-Fonds avec un effectif global de 133 collaborateurs. Il recense 120'000 contribuables personnes physiques, 7500 contribuables personnes morales, 16'000 frontaliers et 10'000 sourciers. La particularité du SCCO réside dans la diversité de ses activités liées notamment à la taxation/perception et la gestion importante des communications. En effet, le service dénombre une dizaine de types d'impôts à traiter, y compris la perception de l'impôt communal, cantonal et fédéral. La perception de l'impôt est gérée sur le seul site de Neuchâtel depuis 2009, suite à un regroupement des bureaux présents jadis dans les communes. Quant à la communication, elle est d'origine multiple, liée principalement au suivi des dossiers des contribuables, mandataires, fiduciaires, notaires et avocats…, mais également en lien avec les entités paraétatiques.

1.2. Situation de départ

Nous allons vous exposer la situation de départ du service des contributions jusqu'en 2011 concernant l'organisation, l'accueil et l'ergonomie des locaux, la préparation des dossiers et enfin la taxation des différents impôts.

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1.2.1. Ancienne organisation

Auparavant, le chef de service avait sous lui quatre responsables techniques en direct pour les impôts des personnes physiques, personnes morales, impôts immobiliers/successions et les expertises/soustractions. Il s'agissait d'un organigramme technique (cf annexe 1). Jusqu'en 2011, le service était organisé par offices avec les différents types d'impôts. Pour exemple, dans la gestion de l'impôt ordinaire des personnes physiques, le travail était divisé par types d'impôts et par secteurs géographiques. Cette situation était donc propice à un cloisonnement et engendrait un manque de vision, de la globalité des prestations du service qui n'étaient pas claires pour l'ensemble du personnel du service. Chaque office possédait sa structure avec son propre moyen de communication, son accueil, un numéro de téléphone et une adresse courriel.

1.2.2. Accueil et ergonomie des locaux

Une organisation désordonnée avec un accueil disparate et une réception peu conviviale. Le contribuable devait s'annoncer à plusieurs réceptions et suivre les indications pour trouver l'office de l'impôt concerné à travers les étages. Par exemple, l'office de l'impôt à la source était situé au sixième étage. Quant à la réception au niveau 0, l'ouverture des guichets donnait sur le hall d'entrée et donc ne respectait pas les règles de confidentialité.

1.2.3. Préparation des déclarations d'impôt (DI)

Une équipe du centre de préparation était attitrée à la préparation des DI des personnes physiques. Ce travail consistait à recevoir les déclarations sous forme papier, enregistrer la date de retour, mettre dans l'ordre les justificatifs avec les annexes et numériser le manteau de la déclaration dont les champs complétés étaient transférés sur le logiciel de taxation. Ce travail nécessitait la présence d'environ quinze personnes dont les 2/3 des personnes étaient sous contrats temporaires pour des périodes de 6 mois (CDD et ORP). La préparation n'était pas toujours efficace suite à un manque de motivation du personnel, ce qui entraînait du retard dans le traitement des dossiers et l'envoi des notifications aux contribuables.

1.2.4. Taxation/perception

Les collaborateurs de la taxation et de la perception travaillaient séparément. Les cadres étaient cantonnés sur leur office. Les experts étaient encadrés par leur responsable respectif qui possédait un haut niveau d'expertise dans leur domaine propre de spécialisation mais un manque de compétence managériale. Le taxateur avait davantage un rôle de contrôleur que d'analyste.

1.3. Objectif poursuivi

La nouvelle approche répond au constat qu'une administration axée sur les besoins des citoyens-usagers doit nécessairement s'articuler sur des processus centrés sur ces derniers avec un mode de conduite par objectifs. Le recentrage des prestations du service des contributions constitue donc l'un des grands axes de cette réorganisation d'ici 2016, au même titre que l'amélioration du rendement de l'impôt.

Sept groupes de prestations (cf annexe 2) organisés par domaine, contre quinze auparavant, ont été retenus avec:

1. Le management 5. Les prestations diverses 2. Les communications/accueil 6. Les prestations politiques 3. Les formations externes 7. Les supports du service 4. La gestion du dossier fiscal

Une fiche par prestation a été créée comprenant la description et le périmètre de la prestation, les activités nécessaires à la fourniture de prestation et les intervenants. L'outil privilégié de la nouvelle organisation reste le dossier fiscal (cf annexe 4), qui permet de mieux centraliser et de mieux distribuer l'information rattachée à chaque contribuable. Progressivement, sa mise en place doit transformer le service sur le plan de sa structure, de son organisation et de ses interactions avec les contribuables et les autres organismes cantonaux et supra-cantonaux. L'enjeu étant de maîtriser l'information dans le cadre de l'analyse du dossier.

Le dossier fiscal est donc le nœud de la nouvelle organisation et les groupes de prestations cités plus haut sont les garants du bon fonctionnement du service. Le service des contributions prévoit de se doter d'un outil informatique permettant de regrouper l'ensemble des informations fiscales de chaque contribuable. L'objectif final à moyen terme est que le contribuable n'ait qu'un seul et unique interlocuteur pour toutes les questions ayant trait à l'impôt, à l'image des mandataires et fiduciaires.

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En unifiant l'accès aux données fiscales, le dossier fiscal supprimera de facto les cloisonnements inter-offices. Il servira directement l'objectif global de la réorganisation, qui consiste à doter le service d'une structure permettant de délivrer ses prestations de manière plus efficace tout en réduisant les risques d'erreurs ou d'omissions et en simplifiant la relation avec les contribuables. Un changement culturel permettant la collaboration des différentes entités est nécessaire.

Suite aux groupes de prestations validés, un organigramme et une cartographie des processus ont été constitués (cf annexes 4 & 5). Nous retrouvons dans l'organigramme la gestion du dossier fiscal qui met l'accent sur les aspects de coordination entre les différents protagonistes intervenant dans le traitement des questions fiscales et qui favorise ainsi le décloisonnement. Il donne par conséquent aux collaborateurs la vision globale nécessaire à la centralisation de l'organisation sur le contribuable. Ce groupe de prestations qui constitue le cœur du métier ne peut pas fonctionner sans les autres groupes de prestations qui sont pour la plupart des prestations essentielles dans le soutien, telles que les ressources humaines, l'accueil, le back office ou encore le support pour la formation et l'aspect juridique.

La mise en place d'un système de gestion de la qualité permet de structurer d'une façon cohérente et efficiente cette organisation avec:

un système qui documente les pratiques (processus métier, directives, formulaires...)

un système de vérification (contrôles, entretiens, audits…)

un système d'analyse des résultats (réunion de direction, tableaux de bord, non conformité, actions préventives & correctives).

Afin de mettre en application cette réorganisation et appuyer le chef de service, le poste de responsable de l'impôt des personnes physiques a été remplacé par le recrutement d'un responsable qualité/projet.

2. GROUPES CIBLES ET UTILITÉ POUR LA CLIENTÈLE

Comme indiqué en introduction dans le premier paragraphe, cette réorganisation a pour but de recentrer la gestion de l'impôt sur le contribuable autour du dossier fiscal avec également pour objectif d'augmenter le rendement de l'impôt.

Pour expliquer cette réorganisation nous pouvons définir les groupes cibles comme étant les collaborateurs travaillant au sein des différents macro-processus définis sur la cartographie des processus. Quatre groupes cibles ont été identifiés et ont des interactions avec les usagers:

- la direction, avec le management et les ressources humaines ; - les collaborateurs qui viennent en support à la production ; - les collaborateurs de la production qui interviennent pour la plupart dans la préparation et le calcul de

l'imposition, mais également répondent aux demandes multiples des contribuables ; - l'ensemble des collaborateurs qui travaillent dans le cadre de l'amélioration continue.

2.1. La direction

Dans le cadre de sa réorganisation, le service des contributions a sollicité l'aide d'un cabinet de conseil spécialisé en matière de ressources humaines et gestion des compétences en complément de l'aide du service des ressources humaines de l'Etat pour l'accompagner dans le processus de changement. Il était indispensable que la nouvelle direction travaille ensemble. Ce travail consistait dans un planning d'accompagnement comprenant trois étapes avec dans un premier temps la conception des cahiers des charges de l'encadrement selon le nouvel organigramme. Dans un deuxième temps, la mise au concours des nouveaux postes et la suppression des anciens postes. L'ensemble des cadres recrutés sont passés par un assessment. Enfin, la troisième étape consiste essentiellement à l'accompagnement de l'ensemble des cadres dans leur prise de fonction au sein des différentes entités du nouvel organigramme. Par la création de ces postes, un changement de culture est demandé à l'encadrement dans le cadre du management. En effet, pour la plupart, il s'agit d'excellents techniciens, mais des lacunes résident dans la conduite d'équipe et la communication.

Au sein du SCCO et pour fixer les règles de conduite, une charte du service a été conçue où l'on retrouve les objectifs internes et externes ainsi que les actions mises en place pour y arriver. Des séances de direction ont lieu tous les 15 jours et permettent de remonter les problèmes et fixer les priorités. Une fois par mois par l'intermédiaire d'un tableau de bord, les différents responsables exposent le suivi de leur activité grâce à des indicateurs pertinents (cf exemple annexe 6). La séance de direction a pour but de communiquer d'une façon homogène les instructions aux collaborateurs du service lors des forums tenus par les responsables respectifs.

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Un poste de coordinatrice RH et budget a été créé afin de gérer l'ensemble du personnel avec une priorité sur l'accompagnement des collaborateurs pendant la réorganisation. La gestion du personnel consiste entre autres à analyser les besoins en personnel, l'administration et le suivi des formations. Ces règles sont définies dans un processus spécifique (cf exemple selon l'annexe 7).

La réorganisation du service des contributions nécessite l'engagement et la réaffectation de ressources, un processus qui doit s'échelonner sur trois ans. Outre un renforcement des domaines de l'expertise et de la taxation, les efforts supplémentaires en matière de formation et la mise en œuvre des nouveaux outils informatiques mobiliseront les collaborateurs du service pour une part non négligeable.

2.2. Le support à la production

La structure de la réorganisation s'est appuyée sur la mise en place d'un système de gestion de la qualité. Dans le cadre de la mise en place de ce système, cinq processus supports se sont avérés indispensables pour le bon fonctionnement de la production et donc de notre métier principal, soit la taxation et la perception de l'impôt. Une dizaine de personnes gravitent à travers ces processus qui sont 'la maîtrise des documents & enregistrements', 'la maîtrise des données informatiques', 'le contrôle', 'l'aspect juridique & formation' et enfin 'l'infrastructure, sécurité et bâtiment'.

2.2.1. La maîtrise documentaire

Afin de centraliser l'ensemble des documents internes du service et de retrouver les bons documents rapidement, un site intranet (cf annexe 9) a été créé pour répertorier les différents documents (processus, directives, formulaires, courriers et directives techniques, jurisprudence…) selon l'architecture des groupes de prestations et la cartographie des processus. L'ensemble des processus sont réalisés par les responsables et collaborateurs concernés puis validés en séance de direction pour diffusion.

En parallèle, du côté externe, le site internet (www.ne.ch/impots) a été reconsidéré pour privilégier l'accès et la consultation aux contribuables. En effet, des notices permettent d'expliquer le dossier fiscal orienté sur les personnes physiques dans un vocabulaire simple et compréhensible par la majorité des personnes. Outre les notices, des formulaires interactifs et un logiciel de remplissage de taxation sont à disposition des contribuables.

Enfin, pour la consultation virtuelle de son dossier fiscal, le contribuable aura accès à son dossier via un Guichet Unique qui regroupe différentes prestations du domaine public cantonal avec le suivi de l'impôt et la transmission de données (déclaration, demande de délais, modification des tranches, paiements) et accessible 24h/24.

Ces différents accès au site internet et guichet unique permettent de répondre plus rapidement aux différentes questions des contribuables sans péjorer le bon déroulement de l'activité de production.

2.2.2. La maîtrise des données informatiques

Les outils informatiques doivent être adaptés à la nouvelle vision et donc au dossier fiscal. Afin de concrétiser la vision organisationnelle et fonctionnelle du service des contributions, il est nécessaire d'adapter un certain nombre d'outils informatiques utilisés dans les divers domaines de l'impôt. Une planification des projets informatiques a été décidée en conséquence pour mener à bien cette réorganisation (cf annexe 8). Ces gros chantiers sont:

- l'externalisation qui comprend la préparation et la numérisation des DI des personnes physiques qui va libérer sept postes de travail qui seront affectés à d'autres ressources avec la création de nouveaux postes liés à la taxation, l'accueil et l'appui administratif, ainsi qu'au contrôle ;

- le développement de la taxation assistée par ordinateur (TAO) ; - l'intégration d'une gestion électronique des documents (GED) à travers le logiciel Therefore, le but

étant d'avoir accès à l'ensemble des documents taxation/perception par l'intermédiaire de la GED ; - le développement par la confédération d'une plateforme fédérale pour l'échange électronique des

données (SEDEX) entre les cantons et la confédération et également le développement d'une plateforme en lien entre les services des contributions et les sociétés pour l'échange d'informations liées aux certificats de salaire et à l'impôt à la source (Swissdec) ;

- le changement et l'adaptation des logiciels de taxation/perception avec la création en interne d'un nouveau logiciel pour les personnes morales (PM) comprenant une nouvelle base de données pour les entreprises et un nouveau logiciel personnes physiques (PP). Ces logiciels datant de 1995 et 1998 ;

- Le développement des cyber-prestations de l'impôt à disposition des contribuables à travers le guichet unique de l'Etat.

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Cette planification et le suivi informatique engendré nécessitent la création d'un poste de testeur informatique et de deux informaticiens. Ces derniers seront affectés au service informatique de l'Etat pour le développement et la maintenance des logiciels. En interne, l'effectif passera donc de deux à trois personnes pour le secteur informatique. Ces développements informatiques permettront d'obtenir une vision plus concrète du dossier fiscal et de répondre plus facilement et rapidement aux attentes des contribuables. Une augmentation du rendement de l'impôt est également attendue grâce à des outils informatiques plus performants, le regroupement des documents numérisés et la taxation assistée par ordinateur.

2.2.3. L'infrastructure, sécurité, environnement

Des transformations ont été réalisées sur les deux sites de La Chaux-de-Fonds et Neuchâtel. Le but principal de ces transformations était de favoriser la communication et la sécurité avec le contribuable suite à un regroupement de l'accueil au rez-de-chaussée et ainsi d'éviter que les contribuables transitent dans l'ensemble du bâtiment pour chercher l'impôt concerné. Par cette solution, l'accueil est plus convivial et le bâtiment sécurisé. Les salles d'entretiens borgnes (4 salles) aux étages ont été descendues au niveau 0 à la place du local du centre de préparation utilisé anciennement, avant l'externalisation du traitement des déclarations personnes physiques, pour le traitement et le classement des déclarations. Des bureaux open space ont été réalisés dans les étages, à la place des anciennes salles d'entretien. Des rocades ont été également effectuées pour favoriser la communication en interne et en externe et suivre la nouvelle organisation. Par exemple, le domaine de l'impôt spécifique qui comprend l'impôt à la source est descendu du niveau 6 au niveau 1. Ce nouvel agencement permet de recevoir les sourciers ou frontaliers directement au niveau 0 dans un bureau et d'éviter des déplacements inutiles. Par la diminution drastique du stockage du papier, deux bureaux pour la formation ont été conçus. Enfin, sur Neuchâtel, un budget a été alloué à la conception d'une salle pour la réalisation d'un call center.

Suite au changement de l'ergonomie des bâtiments, le responsable sécurité en collaboration avec le responsable qualité ont mis en place un système de management sécurité qui comprend un règlement d'immeuble et des plans d'évacuation. Des collaborateurs ont participé à une formation de samaritain afin de répondre aux différents risques liés à la sécurité.

2.2.4. L'aspect juridique et formation

Pour permettre aux collaborateurs d'acquérir les compétences nécessaires à cette nouvelle philosophie, des structures de formation ont été mises en place. La responsable juridique et formation dirige un groupe formation technique qui a pour tâche d'organiser la formation continue en fonction des besoins et du potentiel des collaborateurs, des directives, de l'actualité et des objectifs de la direction. Son rôle est d'appréhender l'évolution des profils de compétences en fonction des exigences du métier, de proposer des formations adéquates et d'identifier les responsables formation suivant le sujet traité.

2.2.5 Le contrôle

Dans son système de gestion de la qualité, le SCCO a intégré le contrôle interne basé sur le nouveau système de contrôle interne du contrôle cantonal des finances. Une analyse des risques a permis de vérifier que l'ensemble des prestations représentées par les processus était contrôlé. Dans cet esprit, l'ensemble de la taxation et la perception fait l'objet d'un plan de contrôle qui permet de vérifier et de garantir une pratique homogène dans le cadre de la législation. Actuellement, ces contrôles sont réalisés par les responsables représentés au sein du dossier fiscal. A moyen terme, une personne neutre réalisera ces contrôles.

2.3. La production

2.3.1 L'accueil

Afin de canaliser les différents flux de communication et de raisonner en termes de dossier fiscal, différentes actions ont été menées. Les trois moyens de communication pour joindre le service qui sont l'accueil téléphonique, les guichets et les contacts électroniques (courriels, internet, guichet unique) ont été ou seront aménagés en conséquence. Pour l'accueil téléphonique avec plus de 100'000 appels dans l'année, un call center a été créé pour centraliser l'ensemble des appels du service sur un même numéro. Ce concept a pu voir le jour grâce à l'embauche d'une responsable possédant des compétences spécifiques dans les télécommunications. Un travail de fond a été effectué avec les responsables des différents impôts pour définir sous la forme d'instructions jusqu'où les téléphonistes étaient habilitées à répondre. Ce nouvel outil permet aux contribuables d'obtenir plus rapidement un interlocuteur et de recevoir plus efficacement des réponses à ses interrogations ou d'être dirigés vers la personne adéquate. En interne, cela

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permet de décharger les experts fiscaux, qui peuvent ainsi se concentrer davantage sur les contrôles et l'analyse de la taxation. Enfin, la mise en place de cet outil permet d'extraire des statistiques et donc de planifier les flux des appels tout au long de l'année. Il a également été constaté que beaucoup de contribuables se rendent sur nos deux sites. Sur l'année, nous estimons ce nombre à plus de 30'000 personnes. Des pics sont observés suivant les périodes. L'objectif principal était donc de fluidifier ce flux et d'orienter les contribuables sur les autres flux de communications décrits ci-dessus. Un ticketing a été mis en place à l'accueil pour favoriser la rapidité du traitement. Les personnes qui ont un rendez-vous peuvent s'annoncer directement par téléphone à l'accueil sans passer par les guichets. Les prestations concernant les modifications de tranches et les arrangements sont réalisées sur rdv. Enfin, les guichets sont dorénavant séparés de la zone d'accueil par une cloison pour plus de confidentialité et de sécurité. Les courriels (environ 20'000/année) actuellement dispatchés au travers de treize adresses selon le type d'impôt seront regroupés sous une même adresse à l'exemple des téléphones et traités par le back office et l'accueil. Afin de limiter les appels téléphoniques et les présences aux guichets, le service se donne les moyens de développer un maximum de prestations par l'intermédiaire du guichet unique, mais également au travers d'internet avec des formulaires interactifs et la mise à disposition de notices d'accompagnement en fonction de la situation fiscale du contribuable.

2.3.2 Le back office

Le back office intervient en support direct avec l'accueil et la taxation/perception. Il a pour rôle d'absorber les pics liés à la taxation/perception. Pour répondre à cette demande, il est donc nécessaire d'avoir une équipe polyvalente. Le back office regroupera l'ensemble des tâches administratives qui sont pour la plupart redondantes, mais également des activités liées directement à la taxation comme le contrôle de l'impôt anticipé ou encore le traitement des prestations en capital. Par tâches administratives, nous entendons la numérisation et l'affectation des documents entrants et plus particulièrement les documents liés au dossier fiscal (à l'exception de la déclaration d'impôt des personnes physiques qui est externalisée). Pour mener à bien cette partie, il est indispensable d'augmenter les compétences et donc de faire évoluer les personnes avec du potentiel par l'intermédiaire de formations ciblées.

2.3.3 La taxation /perception

Comme spécifié auparavant, le facteur humain pour la partie taxation/perception (la majorité du service) demeure encore plus important que dans les autres prestations et constitue l'élément clé du succès. Progressivement, le rôle de l'expert fiscal doit se modifier. A l'origine, uniquement en charge de la taxation ou et de la perception, il doit évoluer vers une responsabilité globale de toutes les questions liées au dossier fiscal du contribuable. Par ailleurs, le changement organisationnel prévoit d'intégrer une approche plus productive de la répartition du travail. Ainsi, de plus en plus fréquemment, les tâches seront distribuées en fonction de leur importance et de leur complexité, et non plus de manière indifférenciée comme c'était le cas dans l'organisation antérieure. Cette nouvelle répartition des rôles implique une adaptation sur plusieurs plans de la part des collaborateurs, auxquels il sera demandé une maîtrise plus large des différents types d'impôts, une plus grande capacité d'autonomie, de prise d'initiative et de responsabilité, ainsi qu'une vision transversale du service. Le succès de la démarche dépend en grande partie de la capacité d'implication des collaborateurs, de leur compréhension des enjeux et des nouvelles procédures de travail, mais avant toutde leur capacité à se former. Les responsables hiérarchiques au sein du service auront également un rôle clé à jouer en termes d'accompagnement et de gestion par objectifs. Pour soutenir ces changements, les prestations supports avec leurs processus, la formation et le suivi des ressources humaines permettront d'atteindre ces objectifs. Une refonte des outils de travail du service des contributions est en cours. La taxation assistée par ordinateur, le tout-à-l'écran, les nouveaux outils en lien avec le dossier fiscal et l'externalisation de la numérisation des déclarations d'impôt sont autant d'éléments nouveaux qui font de cette réorganisation une véritable révolution culturelle.

2.4. L'amélioration

L’amélioration continue est un véritable état d’esprit qu’il faut arriver à communiquer à l'ensemble des salariés. Cela doit devenir naturel et automatique. Plusieurs outils d'amélioration doivent être utilisés pour arriver à un management transversal par objectifs. Les objectifs à atteindre doivent être clairement définis avec la mise en place d'une charte du service où nous retrouvons les objectifs stratégiques, quant aux objectifs plus spécifiques liés au collaborateur, à sa fonction, ils seront discutés lors d'un entretien annuel de développement. Le contrôle du suivi des objectifs et de l'avancement du service sera présenté sur un tableau de bord avec le relevé d'indicateurs pertinents. Des contrôles planifiés selon le plan de contrôle instauré permettront de vérifier le travail de chacun et de mettre en place les actions correctives nécessaires.

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La présence d'un dysfonctionnement au sein du service fera l'objet de l'ouverture d'une 'fiche de non conformité' pour traiter le problème, regarder si ce problème ne peut pas se reproduire ailleurs et enfin trouver des actions constructives avec les collaborateurs pour éviter que l'incident se reproduise. Des séances de direction bimensuelles permettront de cibler les actions prioritaires dans le temps comme les projets techniques, informatiques, organisationnels identifiés sur un planning annuel comprenant la répartition de la charge de travail des collaborateurs concernés. Afin d'obtenir une communication homogène, les responsables diffuseront les informations reçues en séance de direction à leur équipe. Enfin, l'ensemble des processus seront audités par le responsable qualité selon un planning défini pour vérifier leur efficience.

3. ASPECT NOVATEUR DU PROJET

L'aspect novateur de ce projet réside dans le changement culturel avec une collaboration entre l'ensemble des acteurs et ainsi permettre, en fonction de la charge de travail, d'allouer les ressources nécessaires. Cela demande une certaine polyvalence. Cette réorganisation s'appuie sur les besoins du contribuable, tout en répondant à l'objectif principal de la réforme de l'Etat liée à la diminution des charges. Dans cette réorganisation, nous distinguons plusieurs aspects novateurs:

- l'entraide entre collaborateurs pour répondre aux pics des demandes des contribuables ; - la mise en place d'un système de gestion de la qualité dans un domaine financier pour favoriser une

organisation homogène ; - l'augmentation du rendement de l'impôt avec le regroupement des prestations supports et prestations

administratives ; - le choix de se recentrer sur le métier de la taxation et de sous-traiter ou de regrouper certaines

activités pour dégager des ressources pour l'analyse des dossiers complexes et l'expertise ; - la canalisation des flux de communications venant de l'extérieur ; - un programme de formation pour faire évoluer les collaborateurs dans leur fonction tout en augmentant

les compétences du service ; - la création d'un poste RH pour la gestion du personnel ; - la compétence des responsables est renforcée avec une orientation privilégiée sur le management et

la gestion par objectifs (respect du cahier des charges, contrôle, productivité, suivi des suspens…) en complément de la technique ;

- une optimisation des processus de taxation/perception grâce à l'amélioration des outils informatiques (retour de la déclaration électronique et non papier).

4. POSSIBILITE DE GENERALISER SON APPLICATION

Ce type d'organisation pourrait être effectivement appliqué à différentes administrations publiques. Dans le contexte actuel où la technologie est en évolution permanente et où des gains de productivité sont recherchés, la mise en place d'un management transversal par objectifs permet d'avoir une vue d'ensemble de l'administration concernée et réagir rapidement aux demandes des citoyens grâce à une organisation simplifiée par la mise en place d'un système de gestion de la qualité. Ce changement culturel favorise également le regroupement de certaines prestations comme l'accueil et la numérisation qui peuvent faire l'objet d'une plateforme inter administration. A noter que les prestations managériales, supports et améliorations sont des prestations similaires à l'ensemble des services et seuls les processus liés au cœur du métier sont différents entre les administrations publiques.

5. ETAT ACTUEL DE SA MISE EN ŒUVRE AU SEIN DE L'ORGANISATION

La réorganisation du service prévue jusqu'en 2016 est actuellement encore en phase de consolidation. Le nouvel organigramme est fonctionnel depuis le 1

er janvier 2013 avec l'attribution des nouveaux postes pour

l'encadrement. Des outils ont été mis en place dans le cadre du système de gestion de la qualité avec:

- la réalisation d'une charte du service et la description des processus à travers la cartographie des processus ;

- l'ensemble des documents ont été référencés selon la directive de maîtrise documentaire dans un site intranet ;

- le site internet a été modifié et structuré selon les attentes des contribuables avec la présence de notices explicatives et de formulaires interactifs.

Les travaux réalisés sont décrits selon les trois volets suivants: les ressources humaines, les bâtiments et l'informatique.

5.1. Les ressources humaines Les responsables ont pris leur fonction managériale, une formation sur le management est cependant encore en cours jusqu'à la fin de l'année.

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Ces fonctions se caractérisent par le suivi du travail des collaborateurs avec la réalisation des entretiens de développement et la fixation des objectifs, la réalisation des contrôles avec un compte-rendu effectué aux collaborateurs et enfin le suivi de la production et des suspens. Chaque responsable fait un retour du suivi de son activité une fois par mois en séance de direction en présentant ses indicateurs sur un tableau de bord (cf annexe 6). Les responsables communiquent avec leur équipe lors des forums trimestriels et transmettent d'une façon progressive la philosophie du service. L'ensemble des informations font l'objet d'un compte-rendu présent sur le site intranet.

Un processus formation est appliqué en interne avec la partie formation métier qui a pour but l'apprentissage du métier pour lequel le collaborateur a été engagé et dans un deuxième temps la formation technique qui permet de faire évoluer les collaborateurs, garantir une qualité de la taxation, perception et des autres prestations en donnant les moyens nécessaires aux collaborateurs.

Suite à l'arrivée de la responsable accueil et le recrutement des téléphonistes, le call center est en fonction depuis début 2014 et permet de filtrer l'ensemble des appels sur un même numéro et de répondre rapidement et d'une façon homogène entre les collaborateurs (cf annexe 3 sur la directive accueil) aux contribuables sur les questions élémentaires de l'impôt.

5.2 Les bâtiments

Les contribuables sont reçus dans une zone d'attente plus conviviale avec la présence des salles d'entretien à la place du local du centre de préparation et des nouveaux guichets en retrait au rez-de-chaussée pour recevoir les contribuables. Un ticketing avec un écran d'information a été installé pour favoriser les flux et limiter l'attente. Depuis l'année dernière, les contribuables peuvent prendre également rendez-vous pour modifier leurs tranches et donc éviter d'attendre. La nouvelle organisation et l'affectation des locaux selon le nouvel organigramme se sont terminés courant de l'année 2014. Trois salles pour la formation et une salle pour la bibliothèque ont été réalisées.

5.3 L'informatique

A l'exception du développement du logiciel pour les personnes morales qui est en cours, le planning des projets informatiques a été respecté avec les développements suivants:

- la taxation assistée par ordinateur pour l'impôt ordinaire des personnes physiques ; - l'externalisation des déclarations des personnes physiques pour une taxation électronique sur deux

écrans (un comportant le masque de la taxation et l'autre, les justificatifs et le dossier permanent du dossier fiscal) ;

- la prise en charge par le centre de préparation de la numérisation des documents sous Therefore; - la création d'un centre d'appel avec un logiciel spécifique ; - la transmission des données entre les cantons par l'intermédiaire de la plateforme SEDEX et Swissdec

pour les données des entreprises ; - les prestations via le guichet unique ont été augmentées avec par exemple la possibilité de transmettre

sa déclaration ou de modifier ses tranches.

6. EVALUATION DES RESULTATS ET ESTIMATION DE LEUR DURABILITE

A ce stade, nous pouvons effectivement déjà faire une évaluation des résultats et des performances.

6.1 La communication

Les gains sont identifiables au niveau de la centralisation de la communication. Nous avons pu constater qu'environ 80% des questions sur la fiscalité sont des questions simples et qui peuvent être répondues au niveau de l'accueil et notamment par le call center. Le résultat est donc gagnant en externe et en interne. En externe, le contribuable a une réponse rapide à sa demande et en interne, l'expert est moins dérangé et peut se concentrer davantage sur ses dossiers d'où un gain de productivité. Les données du dossier fiscal sont à disposition des téléphonistes sur un double écran ce qui favorise une communication rapide. Les prestations du guichet unique sont également de plus en plus utilisées avec pour exemple la transmission des déclarations d'impôts qui se fait à hauteur de 20% ou encore l'adaptation du paiement des tranches avec 17% d'utilisation. En 2014, la fréquentation des guichets a diminué de 7% au profit certainement de la consultation du site internet. En effet, les connexions au site internet sont en évolution constante suite à la mise à jour périodique de notre site pour répondre aux attentes du contribuable en fonction de sa situation. En interne, une plus-value est également observée avec la centralisation de l'information sur notre site intranet (cf annexe 9) référencé selon les groupes de prestations. La consultation est donc plus aisée et surtout la communication transmise est homogène. L'outil est également utilisé pour le suivi des réclamations du service et la jurisprudence.

10

L'ensemble des collaborateurs sont au courant de l'avancement du service et des changements liés à la fiscalité grâce aux forums. Des formations généralisées et ciblées sont effectuées en fonction de la compétence des collaborateurs. Depuis trois ans, l'équipe du service des contributions durant quatre samedis va à la rencontre de la population dans les centres commerciaux pendant la période de retour des déclarations pour répondre aux questions des contribuables et expliquer les nouveaux outils de communication. Enfin la communication et la conduite du service s'avèrent plus faciles grâce à la mise en place de tableaux de bord avec des indicateurs qui répondent aux objectifs du service et du département. Ces tableaux sont transmis périodiquement au département.

6.2 Taxation/perception

Les experts de la taxation des personnes physiques se sont adaptés aux nouveaux outils informatiques avec la taxation électronique sur double écran. Nous pouvons dire qu'il s'agit d'un exercice réussi avec un changement de culture réel suite au passage du pointage du papier à l'analyse des dossiers électroniques permettant une vision plus large sur les années précédentes. La création d'un tableau de bord individuel du suivi de la production permet de responsabiliser davantage les experts. La mise en place du traitement des dossiers en fonction de leur complexité est en cours. Ce changement est prévu courant 2015/2016 avec une nouvelle évaluation des fonctions. La généralisation des contrôles et le suivi de la productivité ont été bien acceptés par les collaborateurs et les remarques éventuelles constatées sont prises dans un esprit d'amélioration. Le processus de formation et de suivi permet également de cibler les compétences des personnes et de faire évoluer les collaborateurs en interne. Des gains de productivité ont été observés entre 2012 et 2014 avec une avance de plus de 7% sur le traitement des dossiers de taxation des personnes physiques et une diminution des suspens. Ce chiffre ne prend pas en considération la taxation assistée par ordinateur où environ 10% des dossiers sont taxés automatiquement et permet ainsi l'envoi rapide de la notification au contribuable. En complément et vu que les experts ont à disposition les documents des années précédentes de façon électronique, l'analyse est donc plus fine et permet de détecter davantage de cas de soustractions (augmentation de 47 % entre 2011 et 2014) et donc une augmentation des recettes pour l'Etat.

6.3 Ressources humaines

Dans le cadre des ressources humaines (RH), la compétence des personnes s'est indéniablement améliorée et permet au service de livrer des prestations de qualité. Par ce changement de métier, l'amélioration de la communication et la diversité des tâches permet de créer une atmosphère positive au sein du service. La problématique RH réside cependant pour une minorité des collaborateurs dans le frein au changement suite à un manque de compétence ou un manque de motivation. Cela nécessitera un accompagnement pour les personnes ne pouvant pas suivre l'évolution du métier.

6.4 Informatique

Suite à la sous-traitance de la numérisation des déclarations personnes physiques, une partie des personnes a été affectée à d'autres activités dont l'accueil avec le call center. L'éclatement des offices a permis d'augmenter le rendement de l'impôt par la création de nouvelles fonctions avec la conception d'un centre de numérisation et l'affectation en interne des documents dans le dossier fiscal ou encore la reprise de l'ensemble des appels par l'intermédiaire du call center et bientôt le regroupement des tâches administratives dans le back office. La centralisation de la gestion informatique du service a permis également d'avoir une vision d'ensemble des projets et de définir les priorités mais également de définir les tests à effectuer d'une année sur l'autre. Un planning de suivi regroupe l'ensemble des activités informatiques (cf annexe 10).

6.5 Financier

D'une façon générale, les objectifs et responsabilité définis au travers des cahiers des charges, ainsi que la mise en place des processus, permettent d'avoir maintenant une vision générale des tâches à réaliser. Les risques d'erreurs sont ainsi sensiblement réduits, tout en favorisant indéniablement l'efficacité du service. En conclusion, nous noterons au niveau des ressources humaines une diminution de la masse salariale depuis trois ans avec environ 10 EPT en moyenne non utilisés sur les trois dernières années et un taux d'absentéisme qui est resté raisonnable (en dessous des 3%). Actuellement, sur l'aspect financier du projet, nous constatons un retour direct sur investissement avec une économie d'environ 3 millions de francs sur 3 ans sur la masse salariale qui compense les coûts initiaux du projet (1.5 million de francs) et les coûts d'externalisation des DI (sur 2 ans, 1.25 million de francs).

Organigramme (anciennement)

Chef de service

Office de taxation des personnes physiques

Office de perception

Office de l'impôt à la source

Office de l'impôt anticipé

Bureau des répartitions

Office de taxation des indépendants

Office de taxation des dépendants 3 secteurs

Chancellerie Neuchâtel

Chancellerie

La Chaux-de-Fonds

Correspondant informatique

Office de contrôle et des tâches spéciales

Office de taxation des personnes morales

Office des impôts immobiliers et de

succession

Bureau EC

Bureau IGI/Lods

Bureau Droits de succession

Bureau juridique Secrétariat général

Chancellerie Neuchâtel

Annexe 1

Groupe de prestation

Prestation

N° prestation

Management Stratégie / Planification 00.01

Encadrement RH 00.02

Gestion de la qualité 00.03

Communication / Accueil Informations générales-renseignements 01.01

Représentations 01.02

Mise à jour des informations publiques 01.03

Assistance aux collectivités publiques 01.04

Assistance aux mandataires et autres prestataires 01.05

Formation externe Formation externe 02.01

Gestion du dossier fiscal Taxation 03.01

Encaissements et recouvrements 03.02

Expertises et soustractions 03.03

Etudes et analyses 03.04

Remises fiscales 03.05

Prestations diverses Expertises diverses 04.01

Prestations politique Répondre au département & conseil d'Etat 98.01

Répondre au parlement 98.02

Répondre aux médias 98.03

Supports du service Gestion administrative 99.01

Gestion financière 99.02

Gestion informatique 99.03

Gestion des ressources humaines / Formations 99.04

Gestion juridique 99.05

Annexe 2

~inechRÉPUBLIQUE ET CANTON OENEUCHÂTEL

DÉPARTEMENT DES FINANCESET DE LA SANTÉSERVICE 0ES CONTRIBUTIONS

ACCUEIL

1. OBJET ET DOMAINE D’APPLICATIONLobjet de Cette directive retrace les engagements à respecter par l’ensemble des collaborateurs lors desprestations de communications et de relations avec les contribuables.

Le domaine d’application concerne les flux de transmissions d’informations par téléphone, par écrit etvisuel.

Documents reliés à la directiveFlux suris transmission d’informations par téléphone (impôt OR) (Annexel)Flux sur la transmission d’informations de visu (impôt OR), (Annexe2)Flux sur la transmission d’informations par écrit (impôt OR), (Annexe3)

2. ANNONCE D’ACCUEILAprés un maximum de 3 sonneries, je m’annonce avec le sourire:«Service des contributions, prénom, nom »

3. IDENTIFICATIONPour toute demande téléphonique, je me réfère au document “Flux sur la transmission d’informations par téléphone”

Annexe 1 de la présente directive.

4. ENTRETIENV Je considère chaque contact comme unique, je ne fais pas de généralitésV Je traite chaque contact équitablement, avec respect et empathieV J’écoute activement la requête ou problématique du contribuableV Je ne remets pas en question les dires du contribuable, s’il m’assure n’avoir pas reçu un courrier

de notre part, je lui propose simplement de le lui renvoyerV J’informe le contribuable de ce que je fais ou vais faire pour luiV J’utilise un vocabulaire adapté, clair, simple et compréhensif ainsi qu’un ton professionnelV Si je ne peux pas répondre moi-même, je transmets l’appel au bon interlocuteurV Je transmets une image positive du service des contributions et de mon travailV Je m’assure d’avoir bien répondu à sa / ses demandes avant de mettre un terme à l’entretienV Je conclus chaque contact de façon aimable et polieV Je raccroche en dernier

5. TRANSFERT D’APPEL — DEMANDE DE RAPPELEn cas d’absence, je dévie systématiquement mon téléphone sur celui d’un collègue.Lorsque je reçois un appel qui concerne le dossier d’un collègue, je suis à même d’y répondre et si ça nedevait pas être le cas, je procède selon les points suivants

V Je vérifie si mon interlocuteur est présent selon tableau à lampes + calendrier Outlook

Si présent selon les éléments précédents, je lui envoie un courriel contenant l’objet de l’appel, le numéroBDP du contribuable, son numéro de téléphone ainsi que les heures de rappels souhaitées.En cas d’absence, je transmets à mon contact la date à laquelle il pourra à nouveau le joindre ou êtrerappelé mais je ne donne pas la raison de cette absence.Lors de réception d’un appel interne, je réponds dans un délai de 20 secondes (3 sonneries)Lorsque je reçois un courriel me demandant de rappeler un contribuable, je m’engage à le fairerapidement et selon les préférences du contribuable.Si je ne peux pas respecter cet engagement pour des raisons impératives, je m’arrange avec un collèguequi pourra s’en charger pour moi.

6. CONTACT PHYSIQUEEn plus des points figurant sous la rubrique “Entretien”

V Pour toute demande en personne, je me réfère au document” Flux sur la transmissiond’informations de visu” — Annexe 2 de la présente directive.

V J’accompagne le contribuable vers le ticketing en cas de besoin.V Lorsque je dois préparer un document (ex. attestation) et que ça prend quelques minutes, je

l’invite à s’asseoir pour patienter s’il le désire.V Lors de contacts “sensibles”, je poursuis l’entretien dans une salle annexe afin d’offrir un climat

plus adéquat.V Si un contribuable doit être reçu par un collaborateur, ce dernier vient le chercher au rez-de

chaussée et l’y reconduit au terme de l’entretien.

7. CONTACT COURRIELEn plus des points figurant sous la rubrique “Entretien”:

V Pour toute demande écrite, je me réfère au document” Flux sur la transmission d’informations parécrit” — Annexe 3 de la présente directive.

V Je réponds aux courriels dans la journée ou au plus tard le lendemain.V J’utilise des formules adéquates et professionnelles ainsi que les formules de politesse usuelles

comme dans le cas d’un courrier, mon orthographe est correcte (en cas de doute, je vérifie auprèsd’un collègue).

V Si je ne peux pas répondre dans l’immédiat ou si je dois faire suivre le courriel à une tiercepersonne, j’envoie un accusé de réception informatif.

8. LORS D’APPELS, CONTACTS EN MASSEV Je me rappelle que chaque cas est unique etje ne fais pas de généralités.V J’applique la même règle que dans mes contacts habituels.V Si je présume qu’il y s un problème plus ou moins important, je transmets l’information à mon

responsable qui se chargera de faire suivre à qui de droit.V Je ne fais en aucun cas transparaître dans mes contacts qu’il y a un problème général etje ne fais

pas de présupposition sur l’origine de celui-ci.

9. ENTRETIENS DIFFICILESV Je prends du recul et me rappelle que je ne suis pas directement visé/e.V Je garde mon calme et reste en tout temps professionnel.V Si je sens que je n’arrive plus à me maîtriser, je transfère l’appel à mon responsable ou à un

collègue.

10. PRIORITÉV Je donne toujours la priorité aux contacts avec les contribuables.V Je fais preuve de solidarité avec mes collègues, si je vois que l’un d’eux est débordé, je lui

propose mon soutien.

11. CALENDRIER OUTLOOKV Je tiens à jour mon calendrier Outlook (vacances, séances, télé-travail, etc...)V Je donne accès à celui-ci à mon responsable ainsi qu’à tout autre responsable qui en fait la

demande, à mes collègues directs ainsi qu’à tous les collaborateurs de l’accueil (CalI Center +

guichets).

12. PROCESSUS ET DIRECTIVESV Je connais et respecte les processus et directives.

13. DISCRÉTION, CONFIDENTIALITÉ, SECRET FISCAL ET SECRET DE FONCTION

Je fais preuve de discrétion en toutes circonstances.

J’assure une confidentialité absolue lors de chaque contact.

Je respecte impérativement et en tout temps le secret de fonction ainsi que le secret fiscal auxquels jesuis liés de par mon contrat de travail et conformément au règlement du service.

~CDX(D

Date 0, ,év,,,an SCC0051V1 Date d, c,éa0on 281013

Dat, de ,év,sion: SCCœ84V1 Date de cMat,on 271113

DÉPARTEMENT DES FINANCES

ET DE LA SANTÉ

SERVICE DES CONTRIBUTIONS

12 août 2013

Organigramme du service des contributions

Adjoint au chef de serviceChef de projet et responsable

qualité

P. Bonnardot

Chef de service

Y. Wahid

Responsable informatique et

logistiqueP. Devincenti

Secrétariat Juristes

Responsable dossier fiscalJ.-Y. Vauthier

Responsable taxation dossiers moyens

P. Hofstetter

Responsable taxation dossiers simples

T. Tièche

Responsable de la perception

D. Fernandes

Responsable de l’expertise et de la soustraction

P. Porée

Responsable taxation dossiers

spécifiques

R. Zahner

x x xx x xx x x

Co

ord

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dm

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tra

tif

CoordinatriceRH et budget

C. Marchand

Responsable juridique et formationM. Gerber

Responsable du back office

L. Sester

Responsable accueil

N. Melzani

Responsable taxation dossiers

complexes

R. Jossi

Dossier fiscal

du contribuableRegroupement des différents

types d’impôts et de la perception.

Traçabilité du dossier avec

la présence de la déclaration du

contribuable, la taxation, la notification,

la perception, les justificatifs,

les correspondances numérisées

par le contribuable/

mandataire de la

déclaration avec les

justificatifs

Clic & Tax

Guichet Unique

Numérisation des

déclarations

Entre les

cantons:

Répartitions,

prestations en

capital,

poursuites, ctrl

TVA, AVS ...

SEDEX

Par les entreprises:

certificats de

salaires &

décomptes impôt

source...

Swissdec,

ALIMENTATION

Notification et

bulletins de

versement

Intégration des

données fiscales

aux entités

pararétatiques

Fiche de

répartition aux

autres cantons

et organismes

externes,

transmission des

données AVS

SEDEX

TRANSMISSION

Suivi du dossier

fiscal par

l’intermédiaire

du

Guichet

Unique

Annexe 4

SCCO Date de révision: 03.10.13 SCCOcartographieV2 Date de création:16.08.10

Management Charte qualité, stratégie, revue de service.

Objectifs et indicateurs

Gestion des ressources humaines et budget

Maîtrise des documents

enregistrements

Maîtrise des données

informatiques

Contrôle

Juridique, veille

documentaire

Infrastructure, sécurité,

environnement

Accueil

SOUSTRACTIONS & EXPERTISES

TAXATION IMPOT ORDINAIRE Planification ► Vérification ► Calcul de

documents l'imposition

IMPOTS SPECIFIQUES

Perception

Back Office

La Chaux-de-Fonds Neuchâtel

Usagers

Usagers

DÉPARTEMENT DES FINANCES

ET DE LA SANTÉ

SERVICE DES CONTRIBUTIONS

DOSSIER FISCAL

Annexe 5

Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total Moyenne Total MoyenneAbsentéisme maladie/acc. 2014 1.68% 3.27% 4.04% 3.57% 3.84% 3.73% 2.94%Absentéisme maladie/acc. 2013 1.72% 2.40% 3.73% 3.78% 3.35% 2.78% 3.17%

Nombre de personnes occupées (sans ORP) 133.00 134.00 133.00 134.00 132.00 132.00 133 Retour déclarations 2014 5'887 2'476 2'543 3'247 2'608 2'800 99'480 Retour déclarations 2013 5'384 2'205 2'374 2'686 3'188 2'052 98'357 Décl. exploitables 2014 (Données SIPP) 25'808 19'347 15'200 10'926 8'102 6'529 Décl. exploitables (Données SIPP) 26'512 22'124 18'183 14'856 11'313 9'333 Retour décl. Clic & Tax 2014 3'654 1'275 1'350 1'946 1'318 1'578 54'946 Retour décl. Clic & Tax 2013 3'151 1'263 1'416 1'748 1'683 1'184 54'532 Retour déclarations GU 2014 623 617 801 731 770 692 17'708 Retour déclarations GU 2013 371 554 612 626 609 541 16'409

Nombre de recours 6 3 3 1 2 2 33 34Nombre de recours au TF 1 2 5 Assujettissements traités 4 3 6 7 1 2 42 46Assujettissements en suspens 28 27 29 30 26 25 292 30Rapatriement sur NE 0 2 3 2 0 1 15 16

Visites aux guichets NE 1'201 1'152 1'049 1'196 1'100 908 15'935 1'328 18'058 1'505 Visites aux guichets CDF 740 654 693 799 775 583 11'098 925 10'820 902 Moyenne visites quotidiennes 97 90 87 100 94 75 1'352 113 1'978 120 Téléphones 7'517 7'055 7'224 8'199 8'369 6'310 95'989 Taux de réponse tél. 75.1 72.4 76.8 80.5 68.6 82.2 76.44Courriels 1'534 1'203 1'402 1'507 1'494 1'281 20'109 1'676 16320 1360

Nb de dossiers taxés man. 2014 4'703 1'409 1'479 1'694 1'666 2'944 51'470 4'289 Nb de dossiers taxés man. 2013 7'893 2'238 2'966 2'016 2'102 1'150 51'316 Nb de dossiers taxés TAO 2014 1'393 500 567 591 550 797 24'468 Nb de dossiers taxés TAO 2013 1'274 410 457 520 537 335 23'930

Imputations en KCHF année 2014 4'560 1'587 4'208 5'657 5'534 21'450 55'101 35'364

Nbr de dossiers à taxer année 2014 120'700 120'707 120'738 120'772 120'799 120'822 Nb de dossiers à taxer année 2013 (TAO comprises) 118'975 118'987 118'995 119'012 119'026 119'036 Nb de dossiers taxés année 2014 (TAO comprises) 9'653 8'940 7'378 9'324 6'736 16'081 109'166 Nb de dossiers taxés année 2013 8'357 7'094 6'505 7'442 8'001 15'402 104'147 104'147 Nb dos. taxés cumulés en % 2014 (TAO comprises) 50.30% 57.70% 63.80% 71.50% 77.06% 90.35%Nb dos. taxés cumulés en % 2013 (TAO comprises) 50.21% 56.17% 61.64% 67.89% 74.62% 87.55%Nb de dossiers taxés TAO 2014 691 231 230 230 180 170 11'454 Nb de dossiers taxés TAO 2013 671 297 294 216 208 86 12'901 12'901 Avancement/retard taxation N et N-1 1'004 2'850 3'723 5'605 4'340 5'019

Nb de dossiers envoyés 2014 6'708 6'734 6'796 6'893 6'943 6'972 Nb de dossiers envoyés 2013 6'424 6'456 6'522 6'564 6'637 6'666 6'666 Nb de dossiers rentrés 2014 520 549 594 740 682 348 6'610 Nb de dossiers rentrés 2013 472 576 826 303 673 330 6'460 P

roce

ssu

s ré

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Acc

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Taxa

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ProcessusRespon-

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Mois 2014 2013

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Juri

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MGer

Annexe 6

La Chaux-de-Fonds, le 30.04.2015

PROCESSUSRESSOURCES HUMAINES

ETAPES

DEPARTEIAENT DES FINANCESET DE LA SANTÉSERVICE DES CONTRIBUTIONS

QUI

ClIef de serviceResponsable d’entilé

ClIef de serviceCoordinatrice RH et budget

Cisef de service

Chef do service,Responsable d’enlitéCoordinalrice RH et budget

Ctsef DFS

Chef de service,Coordinatrice Ril et budget

SRHE & conseil d’EInI

SRHE

Chef de serviceResponsnbteCoordinatrice RH et budget

~_—~‘~ Demande d’embauche

~ Etude de la demandeNon~ 014

Page 1 sur 2

DOCUMENTS &COMMENTAIRES

Note, sait, réunion..

Directive ressources hulnaines D61~‘j7irççtiyç eesoptucelnenl etcréation de nouveaus pestes

Demande de dérogation pmr lerernptacnneot on ta création d’un nouveaupoxte

Réducliun de ‘annonce

Cahier des ctrarges F66

Prv,cçs,ttjSRFlf de luise au concoursPar ordre de priorité:-Parution à t’interne-ORF-Parution externe

Responsable du processus:

~lcs Coordinatrice RI-l et budget

Objectif du processus:

~ Engagement et stuvi du personnel

~ Qualification du personnel.

~ Conditions de travail optimales.

~ Amélioration des compétences

Page 2 sttr 2

Établissensent du profil de la persoltlse., ~j (Réalisation du caltier des clsarges et

~ rédaction de l’annonce)

~ Non~ OuI

~ Demande au SRHE & Conseil délai

I. ~-~~os

~ Diffusion de l’offre d’emploi

~~ Récherche du profil souhaité

Chef de serviceResponsableCoordinntrice RH et budget

Responsnble dn dossierlisent et responsable

Réatisalion du dossier individuel duItubocateur

Diffusion du guide duInborateur/teiee et du contrat de trayait

Clsef de serviceCoordinatrice RH &bndgetResponsnbtejsrridique etforinntion

Coordinatrice RH et budget

Directive st’appticntion RI-l

Diffusion alu ealsier des cllurges F66

Directive foraoalion suétier D64

Demande de forsnation F61

Directive fonnotion Iectmmmiqlle D65

Fiet~e de suivi furmnntioo métier F6t5

Fictme individnetle des foeloationseffectuées F616Folnlotiøncootinuc (OFC)

ENTREES ACTIVITES SORTIES~‘ Externes: -Gestion des ressources (EPT, budget - Contrat d’etagagensent (SRHE).Offres d’ensplois Ru ). - Tableau des compétences duLois et directives -Etablir les profils des postes pour persotinel.

l’engagement du personnel. - Calsier des cltarges.~alnternea. -Chercher, sélectionner et engager le - Dossier individuel du collaboratectr.

Politique dtt SCCO & SRHE personnel. - Planning de fortnation général.- Recherche de personnel. -Déterminer et planifier les besoins de - Fortnulaire d’entretien individuel- Eistreliens d’évalualioit et de formations. d’évalcsalion,développeinsent, -Apprécier, et évaluer le personnel. - htsdicateurs.- Formations. -Assurer le suivi administratif des - Décompte tnensciel des Iseures,

salariés (congé, contrats, salaire, bordereaux frais de déplacement.maladie, etc...). - Mesure de l’efficacité.-Réalisation, modification des cahiers - Tableau de bord.

, des charges. -Certificat de travail

AMELIORATIONS — MESURES

Indicateurs:

~ OBJECTIFNATURETaux d’absentéisme Défini en ilttense

Questiomtaire de satisfaction du personnel Défini en ilttenteBonus / nsalus des heures Défini en interne

Nbre d’EPT Défini en interne

FoçmalcnrCottaboratene

Responsable juridique etforesntionRespussabteFoclnatesr

Responsabte juridique etformation

. FL~~~strfgvsn~tigrunétirrF6tl

Ptasniug aussuet de formnation F62

Ctsef de serviceResponsable

Évatuotion ale ta forsnahion F63.

Coordinatrice RIt et budget

Évaluation des nouveaux F64.

Rgsttssttos de l’entretten de tlévetoppemnesl

Ssss’t du desster tedtvtduel oo/et fie de cossttat

Contréte de t’efticucité de tu formation

Enlectien de dévetoppemsenl

Dossier individsmet dam cottuboralenr

>DD(DXCD

Date de révisiols: 10.02.14 SCCOP6I V3 Date de création: 26.07.10 Date de révisiolt: 10.02,14 SCCOP6I V3 Date de création: 26,07,10

Planification des mesures organisationnelles et structurelles

Application du nouvelorganigramme.

Création des processus etinstauration du contrôle généralisé.

Mise en place de l’accueil, del’entité back office et de l’unitélogistique; réalisation des sallesd’entretien; centre d’appel.

Externalisation de la numérisation2013.

Formation métier et logiciel pourDéclaration de l’envoi groupé de la déclarationsuccession d’impôt et de la déclaration de

succession.

Formation descollaborateurs

Planification des travaux informatiques

SEDEX: Plateforme fédérale pour l’échangeélectronique des données fiscales

SWISSDEC: Plateforme fédérale pour l’échange dedonnées fiscales spécifiques à l’impôt à la source.

BDEE: Base de données des entreprises et desétablissements

Externalisation: Numérisation des déclarations parune société externe

GED: Intégration au dossier fiscal des justificatifs,du courrier, etc.; gestion documentaire interne

TAO: Mise en oeuvre de la taxation assistée parordinateur

HERIDON: Intégration de l’impôtdonation/succession au dossier fiscal

Taxation PM: Renouvellement du logiciel detaxation des personnes morales avec intégration audossier fiscal

Perception PM: Renouvellement du logiciel deperception des personnes morales avec intégrationau dossier fiscal

Perception PP: Renouvellement du logiciel deperception des personnes physiques avecintégration au dossier fiscal

Taxation PP: Renouvellement du logiciel detaxation des personnes physiques avec intégrationau dossier fiscalGuichet unique: Développement des cyberprestations de l’impôt à disposition descontribuables

Planification des dépenses (en francs)

2012 2013 2014 2015 2016 Total

Développements 50.000.- 250.000.- 250.000.- 50.000.- 50.000.- 650.000.-informatiques

Infrastructure 430.000.- 420.000.- 850.000.-

Total 50.000.- 680.000.- 670.000.- 50.000.- 50.000.- 1.500.000.-

2012 2013 2014 2015 2016

Organigramme

Gestion parobjectifs

Réorganisationde Iaccueil

Externalisation

Mise en place d’une structure de formation pérenne; mesures de formationet d’accompagnement spécifiques à la réorganisation.

2012 2013 2014 2015 2016 I 2017 I 2018 I 2019 I 2020 I

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018I I

2019 I 2020 I

Annexe 9

Répartition de la charge de travail 29.09.14 Annexe 10 2013 2014

TYP

EDOSSIER

Incidence

production Statu

tQUI

%

Acti

vité

DU AU RÔLED J F M A M J

J

U A S O N D

TempGED (gestion du

dossier fiscal)non C

Pdev, JYV, YW, LS, RZ, PH,

RJ Basculement de la GED 360 sur Therefore, IS sur Therefore

TempGED (gestion du

dossier fiscal)oui A

Pdev, JYV, YW, LS, RZ, PH,

RJ01.09.2014

Gestion du dossier fiscal (suppression des documents dossier permanent)

TempSwissdec, certificats de

salairesoui T Philippe Minary 5 15.11.2013 31.03.2014

Reprise des certificats de salaires par Swissdec, Masque en taxation, prévalidation

Temp oui C Corinne Casaburi 80 01.01.2013 01.04.2016 Chef de projet et test

Thibault Delley 5 01.04.2013 01.04.2016 Début en avril/mai , conception de la perception, test

Thibaut Geiser 5 01.04.2013 01.04.2016 Début en avril/mai , conception de la perception, test

JF. Vaucher 5 01.04.2013 01.04.2016 Début en avril/mai , conception de la perception, test

Philippe Minary 10 31.12.2014Développement et test (travail en collaboration avec le responsable informatique et

logistique)

Gerald Nicoud 10 31.12.2014Développement et test (travail en collaboration avec le responsable informatique et

logistique)

Temp

Bâtiment LCDF aspect

infooui C TT, Pdev 35 01.01.2013 30.08.2014 Coordination travaux coté ouest, accueil, salles d'entretiens,équipement nouveau bâtiment et

déménagement.

Yvan Chiffelle 35 01.04.2013 01.03.2015Chef de projet en ralation avec le SIEN, le responsable logistique et informatique et l'équipe

OIIS.Formation

François Houriet 15 01.04.2013 01.03.2015 Création de la notice succession et donation

Pierre Voirol 10 01.04.2013 01.03.2015 Réalisation des tests

Taxateur 10 01.04.2013 01.03.2015 Réalisation des tests

Florence De Frino 5 01.04.2013 01.03.2015 Réalisation des tests

Temp Tab Excel ES oui A Ariane Duran 3 Calcul automatique sur les années antérieures pour l'ES.

Temp SIGE non CYW, PDev, DF, JFV, PBO,

CC01.01.2014 31.12.2019 Mise en place de SAP (partie perception sur l'ensemble des impôts)

Temp Reprise Terris non A Adjoint EDSP ? ? Reprise programme calcul EC et IGI, Lods

Temp GED IS oui A Gerald Nicoud 2 ? ? Numérisation des décomptes IS

oui Yves Alain Cavin 4 01.06.2013 01.03.2019

oui Roger Mühlethaler 4 01.06.2013 01.03.2019

oui Fabien Guélat 4 01.06.2013 01.03.2019

oui Claudio Vanotti 4 01.06.2013 01.03.2019

Déf Tests chiffrages PP oui Jean François Vaucher 3 Tests chiffrages ICD et IFD

Raphäel Jossi 1 Changement des coéfficients (communes et cantons)

Jean François Vaucher 1 Changement des coéfficients (communes et cantons)

Jean Marc Gertsch 1 Changement des coéfficients (communes et cantons)

Raymond Zahner 1 Changement des coéfficients (communes et cantons)

DéfClic&Tax et Docteur Tax oui Sébastien Berlani 15

Relation avec Ringler pour le développement, test et réponse technique des contribuables.

DéfRRD oui Sébastien Berlani 5

Réalisation des tests suite au développement annuel de RRD, suivi des anomalies.

Déf ISIS oui Gérald Nicoud 1 Tests avant le lancement en production

C.Casaburi 3 Tests réforme PM/ lancement production

JF. Vaucher 3 Tests réforme PM/ lancement production

DéfSuivi PMGEN

perceptionoui JF. Vaucher 20

Déf Suivi SIPP perception oui JF. Vaucher 50

Déf Suivi SIPP taxation oui José Villalobos 60

DéfSuivi des rejets DI,

autresJosé Villalobos 20

Déf Suivi Swissdec oui Philippe Minary 2 Suivi plateforme SM client SEDEX

DéfYves Alain Cavin 3

Test TAO PP avec PCAP (100 en mars et 400 en novembre)

DéfCoraline Wernli 3

Test TAO PP avec PCAP (100 en mars et 400 en novembre)

DéfPierre Bonert 2

Test TAO PP avec PCAP (100 en mars et 400 en novembre)

Définitif

Temporaire

TAO Oui

Déf Tests réforme PM

Tests SIPP ( Tableau de bord, réforme, environnement test, tests avant la prodct°,

changements sur la législation)

oui C

Adapatations

législativesDéf oui

TempSwissdec, Décomptes

ISoui C

oui

Def

Test SIPP (Changement

au niveau de l'outil et

suite à la réforme)

Temp Heridon

SATax/SIGETemp oui C