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    Banco de Crdito del Per (BCP)Calle Centenario 156 Urb. Santa Patric ia, La MolinaLima, Per

    15 de Abril de 2006

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    Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIB([email protected]) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investiga

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    ndice General PginaDescripcin General del Negocio 2

    Glosario de trminos y abreviaciones 51. Liderazgo y Estilo de Gestin 6

    Subcriterio 1.a 7

    Subcriterio 1.b 10

    Subcriterio 1.c 11

    Subcriterio 1.d 13

    2. Poltica y Estrategia 15

    Subcriterio 2.a 16

    Subcriterio 2.b 17

    Subcriterio 2.c 19

    Subcriterio 2.d 22

    3. Desarrollo de las Personas 23

    Subcriterio 3.a 24

    Subcriterio 3.b 26

    Subcriterio 3.c 29

    Subcriterio 3.d 30

    4. Recursos y Asociados 32

    Subcriterio 4.a 33

    Subcriterio 4.b 34

    Subcriterio 4.c 35

    Subcriterio 4.d 37

    5. Clientes39

    Subcriterio 5.a 40

    Subcriterio 5.b 41

    Subcriterio 5.c 41

    Subcriterio 5.d 42

    6. Resultados de Clientes 45

    Subcriterio 6.a 46

    Subcriterio 6.b 49

    7. Resultados del Desarro llo de las Personas 52

    Subcriterio 7.a 53Subcriterio 7.b 55

    8. Resultados de Sociedad 57

    Subcriterio 8.a 58

    Subcriterio 8.b 59

    9. Resultados Globales 64

    Subcriterio 9.a 65

    Subcriterio 9.b 66

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    Descripcin General del Negocio

    Antecedentes h is tricos

    El Banco de Crdito del Per (BCP), principal Banco de Per, es un banco nacional de propiedad privada, que encuentra desde hace 117 aos, comprometido activamente con el desarrollo del pas, promoviendo la bancarizaciel fomento de la educacin, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores menos favorecidos. Comenz llamndBanco Italiano e inici sus actividades en 1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 19tom su actual nombre Banco de Crdito del Per. Durante los 50 y los 60 creci basado en la mejora de

    servicios gracias a la tecnologa utilizada. En los 70 descentraliz las operaciones en Lima, dando mayor autonomsus sucursales. En 1974 se instal mediante el sistema de Tele Proceso, el registro de las operaciones en todo el pen tiempo real, ubicando al BCP en un lugar prominente en Latinoamrica. Para mejorar sus servicios, estableciRed Nacional de Tele Procesos, conectando la mayora de las oficinas con el computador central de Lima, se insuna extensa red de ATMs y se crearon la Cuenta Corriente y la Libreta de Ahorros Nacional. En 1994, se cCredifondo, empresa subsidiaria dedicada a la promocin de los fondos mutuos y al ao siguiente se estableCredileasing, dedicada a la promocin del arrendamiento financiero. Durante el ao 2000, pese a la delicada situaceconmica, el BCP mantuvo sus objetivos de continuar desarrollando productos y servicios innovadores que cubrielas necesidades de sus clientes, definiendo nuevas lneas de negocios e implementndose facilidades para negocios por Internet, el comercio electrnico y servicios transaccionales, ponindose en marcha la Banca por Intery el Portal Integral ViaBCP. En el 2004, con el propsito de fortalecer los negocios con la pequea y micro empresmejorar la eficiencia operativa, se integraron las operaciones de Financiera Solucin al BCP y se cre una unidespecializada para administrar este nuevo segmento de mercado.

    Todo esto le permite al BCP ser el Banco Lder en el Per y uno de los ms slidos de Amrica Latina con uparticipacin en el mercado de depsitos claves del 40.4% y en el de colocaciones del 31.7% y una Utilidad NetaUS$ 201.6MM. Los resultados obtenidos en sus principales indicadores econmicos incluyen un ROE del 22.9%,margen por intermediacin de US$ 371MM y una eficiencia operativa de 51.9%.(ver Criterio 9)

    Estructura y perfil de la organizacin

    El BCP cuenta con 8,361 Colaboradoresdistribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69% est en Lima y el 31%provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en funcin a las caractersticas de los puestobjetivos y estrategias de la organizacin (ver figura P1.1). El BCP ha definido una estrategia mediante la cual ca

    jefatura es responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de polticnormas, procedimientos y herramientas tecnolgicas que facilitan latoma de decisiones. Dentro de esta gestin se incluyen temas comovacaciones, fijacin y seguimiento de metas, gestin del tiempo,administracin salarial, entre otros.(ver Criterio 3)

    La estructura del BCP, est diseada para ser flexible con relacin ala dinmica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vezpoder cumplir con las metas y garantizar su posicin de lder. Asidentifica en su estructura unidades que cumplen funciones de lneao de ejecucin y las de soporte o apoyo, ordenadas por su mbito de autoridad y jerarqua en Directorio, GerenGeneral, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, Divisin, rea, Servicio, Departamento y Seccin (ver figP1.3). Los lineamientos estratgicos del Banco, la estructura y funciones de la Direccin y de las Unidades,Organigrama, as como los criterios para la gestin gerencial de la organizacin, se describen en el Manual Organizacin y Funciones el cual es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al ao.

    La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participatque se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera actuna comunicacin multidireccional

    caracterizada por la cordialidad y calidez,un estilo de trabajo que promueve eltrabajo en equipo y el reconocimiento, unacalidad de servicio basada en la percepcindel cliente externo e interno, buscando elequilibrio entre la orientacin al cliente y laorientacin al negocio y una Bancarelacional y personalizada basada en laclaridad, transparencia y simplicidad enprecios y servicios. Los principaleselementos de nuestra cultura se muestran en la figura P1.2

    Figura P1.1 Modalidades de contrato segn tipo de pue

    CONFIDENCIAL

    Figura P1.2: Misin, visi n y valoresMisin : Servir al cl iente

    Visin : Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado

    Valores corporativosEl Cliente Nos debemos a nuestros clientesLa tica Somos una institucin con integridad, con gente honesta y responsableNuestra Gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendLa Innovacin Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercadoPromesa BCP : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente

    Principios : dedicacin, accesibilidad y fl exibilidad

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    Esta cultura se expresa en los valores del BCP, que consolidan la misin y la visin guiando la conducta de todos colaboradores hacia este fin, orientados por los principios. Nuestros objetivos corporativos son la consecuencia depersonal impulsado por el saber y querer hacer las cosas. Esto se completa con la promesa a los clientes. Eselementos dan lugar a los lineamientos estratgicos del BCP que se expresan en el Planeamiento Estratgico a cortlargo plazo y reforzados por mecanismos de capacitacin, comunicacin y reconocimiento a los colaboradores.(Criterio 1 y 2)

    El BCP tiene 2.015 millones de Clientes, divididos en dos grandes grupos: clientes personas naturales y clienpersonas jurdicas. El primer grupo se subdivide en Banca de Negocios (personas naturales de negocios), BaPequea Empresa (personas naturales de pymes), BancaExclusiva y Banca de Consumo. Los clientes personas

    jurdicas se dividen en Banca Corporativa, BancaEmpresarial, Banca de Negocios y Banca PequeaEmpresa. El BCP ofrece una gama completa de productosy servicios para atender las distintas necesidades de losdiferentes grupos de clientes. (ver figura P1.4)

    Teniendo en cuenta los criterios de rentabilidad delproducto y la vinculacin al Banco que generan en losclientes, se definieron como claves los productos yservicios mostrados en la figura P1.5 y P1.6 Lasexpectativas de los distintos segmentos de clientes respecto a los atributos de estos productos y servicios se hdeterminado y ponderado en base a los Estudios de Lealtad por Banca (fase cualitativa y cuantitativa) (ver figuras PP1.6 y Criterio 5).

    El BCP tiene diversoscanales/puntos de contactoa travs

    de los cuales provee a los clientes de los productos yservicios, para lo cual cuenta con (i) la ms amplia red deoficinas a nivel nacional (218 oficinas), con promotores deservicio, asesores de ventas y servicios (personal decontacto directo con los clientes) y ejecutivos de negociospara los clientes de las Bancas Exclusiva, de Negocios,Corporativa y Empresarial, (ii) Asesoras de Ventasdirigidas y Telemarketing, quienes realizan acciones de venta proactiva con el objetivo de contactar a clienpotenciales (iii)Canales ViaBCP, que incluye ATMs, Bancas por telfono, por Internet, Celular (iv) CanaTransaccionales.

    Figura P1.3: Organigrama BCP

    CONFIDENCIAL

    Figura P1.4: Product os y Servicio s BCP

    Productos y servicios para Personas NaturalesProductos y servicios paraPersonas Jurdicas

    Productos de ahorro FinanciamientoProductos de inversin Productos y servicios de inveTarjetas de crdito (Visa y American Express) Productos para manejo de liqSeguros, en distintas modalidades Servicios de recaudacin

    Servicios de pagosCanales Va BCP: cajeros automticos, banca portelfono, banca por internet, banca celular Servicios de informacin

    TelecrditoTarjeta ViaBCP empresarialEstados de cuenta especiale

    Servicios: dbito automtico, envos de dinero a Per,transferencias al y del exterior, tarjetas prepago paraequipos mviles, cheques de Gerencia y viajero

    Estados de cuenta va Swift

    Figura P1.5: Expectativas de clientes person as naturales con respecto

    atributos los productos claves

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    Respecto al ambiente regulatorio, las actividades financieras, en el pas, se encuentran reguladas y sujetarequerimientos establecidos por las autoridadescompetentes: la Superintendencia de Banca ySeguros, que seala, entre otros aspectos, el tipo deactividades que pueden desarrollarse, el mbitogeogrfico en el que se puede operar, losrequerimientos mnimos de capitalizacin yprovisiones, los lmites de exposicin, los requerimientos de informacin a ser proporcionada, los mecanismoimplementar para un efectivo control interno y administracin de riesgos, etc. Igualmente, el BCP se encuentra sujet

    las disposiciones del Banco Central de Reserva, principalmente en lo que se refiere a los requerimientos de enclegal y reporte de informacin. Los principales indicadores presentados se detallan en el Criterio 2 y 8. Adicionalmeel estado de resultados se informa a la CONASEV y se presentan, a la Superintendencia Nacional de AdministracTributaria, los PDT de Remuneraciones, impuesto a al Renta, IGV entre otros. Finalmente, el concepto de RiesOperativo segn fuera definido por el Comit de Supervisin Bancaria de Basilea, ha sido incorporado porSuperintendencia de Banca y Seguros mediante el Reglamento de Administracin de los Riesgos de la OperacinBCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia de la administracin del riesgo, con el objetivo de evitar evenque afecten la reputacin del Banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a sus clientes. En lo referente aPrevencin de Lavado de Activos, a partir del mes de Julio de 1998 las Instituciones Financieras estn obligadacontar con un Sistema de Prevencin de Lavado de Activos y a designar un Oficial de Cumplimiento, por cintermedio se debe reportar a la Unidad de Inteligencia (UIF) las transacciones sospechosas detectadas. Asimismnivel internacional las instituciones financieras se encuentran incursas dentro de los alcances de lo estipulado endenominada Ley Patritica (USA Patriot Act), as como tambin de las regulaciones de la OFAC (Office of Fore

    Assets Control).Los proveedores del BCP,participan en la elaboracin y entrega de productos yservicios. Su clasificacin est en funcin a la importancia de los procesos en losque participan y su contribucin a actividades vinculadas a la prestacin deservicios claves a clientes y al mantenimiento de la capacidad operativa del Banco.Los requerimientos ms importantes en la cadena de provisin, ms all deconsideraciones de costo / valor percibido, estn vinculados a la efectiva prestacindel servicio en las condiciones pactadas y a una entrega / cumplimiento a tiempo.En la figura P1.7 se muestran los proveedores claves del BCP.

    Sistemas de Mejora

    El BCP ha establecido un Sistema de Mejora del Desempeo, desde 1999, con unenfoque basado en resultados, que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo

    de toda la organizacin, y en la que el xito organizacional depende del desempeo de cada uno de los colaboradoEste sistema tiene tres niveles: el desempeo individual en la base, el desempeo de equipo y finalmente,desempeo corporativo. Este proceso que se explica en detalle en el criterio 2 y 3, cuenta con la direccin de la AD participacin de los colaboradores en la definicin de los factores de desempeo y las metas, lo que garantizaalineamiento con las estrategias del BCP. El despliegue se realiza a travs de un flujo de comunicacin en cascada.

    Finalmente, el BCP implementa desde el ao 2002 el Modelo de Gestin BCP, que es un modelo de gestinexcelencia basado en Malcolm Baldrige, pasando anualmente por un proceso de autoevaluacin sistemtica degestin y de los resultados obtenidos. Este proceso ha pasado por una mejora continua y ha conducido a mejosignificativas en procesos y resultados, reflejadas en el Indicador Corporativo de Calidad. Para la implementacin mismo, se forman equipos conformados por colaboradores de diversas unidades capacitados con conceptos modelo y su metodologa, los que se encargarn de recopilar informacin sobre la gestin del BCP, luego einformacin es evaluada por un equipo evaluador que definir las fortalezas y oportunidades de mejora, as comoPuntaje que obtiene el BCP por su gestin. Finalmente stas reas de mejora sern priorizadas y presentadas a la

    para su aprobacin e inclusin en el PPE, lo que es el punto de partida para el inicio del proceso de implementacinlas mismas, lo que requiere la formacin de nuevos equipos de mejora y definicin de planes de accin. El rea Calidad hace un seguimiento peridico a stos equipos, dependiendo de los planes de accin definidos. El enfoqutilizado se basa en resultados y tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda el BCP fomentadoparticipacin del personal y el compromiso de la AD.

    Utilizar este esquema como modelo de negocio es un vehculo eficaz para compartir las mejores prcticas a lo largonuestra organizacin, al volcar las oportunidades de mejora en el proceso de planeamiento. Los lderes del banparticipan activamente en el proceso y en la fijacin de las prioridades de los planes de accin que se originan enmismo y es uno de los principales mecanismos para compartir conocimiento. Tambin ha sido un vehculo mediantcual el BCP comparte su experiencia con otras empresas e instituciones a nivel nacional e internacional, a las cualesbrindado charlas, cursos y asesoramiento sobre el uso de su Modelo de Gestin BCP.

    Figura P1.6: Expectativas de clientes personas jurdicas con respecto a losatributos de productos claves CONFIDENCIAL

    Figura P1.7: Proveedores Claves del

    CONFIDENCIAL

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    Glosario de trminos y abreviaciones

    1. @prendamos: mecanismo de capacitacin a distancia a travs de intranet e internet.2. AD: Alta Direccin3. Banca Personal: conformada por Banca de Consumo, Banca Exclusiva, Banca Pequea Empresa y Banca

    Negocios.4. Banca Mltiple: conjunto de empresas bancarias autorizadas para operar en el pas.5. BCRP:Banco Central de Reserva del Per6. Bottom-2-box: Suma de los resultados de los dos niveles inferiores en la escala de una encuesta. En la esc

    usada en la mayora de los estudios del BCP es Regular + Malo.7. BSC: Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)8. Cambio de identidad: proceso realizado por el BCP a mediados de 2001 con el objetivo de ofrecer

    experiencia bancaria simple a los clientes. Esto incluy tambin un cambio de imagen: logotipo y colocorporativos.

    9. Colaboradores:todo el personal del BCP.10. Colocaciones:suma de todos los tipos de financiamiento otorgado a los clientes en el mercado.11. CONASEV: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores12. Depsitos Claves: suma depsitos a la vista, ahorros y CTS.13. Da a Da:portal en la intranet del BCP desarrollado hace 5 aos, disponible para el 100% de colaboradores,

    contenidos de actualidad, beneficios, estructura del Banco, e informacin general y de apoyo para el trabcotidiano.

    14. En Contacto:canal de comunicacin y contacto con los colaboradores.

    15. EPS:Entidad Prestadora de Salud16. Gerencias de Banca Mixta: gerencias que tienen bajo su control distintos tipos de Bancas (mayoristaminoristas). stas se encuentran en provincias.

    17. ICC:Indicador Completo de Calidad18. Indecopi:Instituto de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual19. IPCG: Indicador de Percepcin de Calidad General20. ISG:Indicador de Satisfaccin General21. ITF:Impuesto a las Transacciones Financieras22. LdC:Estudio de Lealtad de Clientes23. Liderando:revista interna de circulacin bimestral con contenidos de inters general. Es distribuida al 100% de

    colaboradores.24. MGBCP :Modelo de Gestin BCP25. MIP: Mdulo de Informacin Presupuestal26. MTSGP:Modelo de trabajo del Sistema de Gestin de Procesos27. Negocio transaccional: negocio desarrollado por las entidades financieras basado en el servicio que se ofrec

    los clientes para facilitarles sus operaciones con medios de pago. Por ejemplo, pagos a terceros en el pas o eexterior, depsitos y retiros de efectivo, cobro de cheques y letras, entre otros.

    28. Oficinas BCP: ambientes fsicos en los que estn los colaboradores de contacto directo con el clieComnmente se conocen como agencias.

    29. Perfil del Lder BCP:conjunto de diez competencias esperadas en los niveles supervisoriales del BCP.30. PE: planeamiento estratgico.31. PPE: Proceso de Planeamiento Estratgico32. DGN:Descripcin General del Negocio33. SBS:Superintendencia de Banca y Seguros34. SMD:Sistema de Mejora de Desempeo35. SUNAT:Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria36. Top-2-box: suma de los resultados de los dos niveles superiores en la escala de una encuesta. En la escala usa

    en la mayora de los estudios del BCP es Excelente + Muy bueno.37. Unidades de Negocio (UN): unidades de contacto directo con el cliente que generan ingresos por ventas. Son

    Banca Personal y la Banca Corporativa y Empresarial.

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    Criterio 1

    Liderazgo y estilo de gestin

    El BCP desde hace 4 aos viene aplicando un Modelo de Excelencomo base para el mejoramiento continuo de su gesti

    Informe de Retroalimentacin

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    1. a - Los lderes demuestran vis iblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial

    El compromiso de la Alta Direccin (AD) con la cultura de excelencia empresarial se manifiesta a travs Proceso para la Excelencia en la Gestin, que desde 1994 se viene implementando en el BCP para convertiBanco, lder en Per, en un modelo de gestin para el resto de las empresas nacionales. En la figura 1.a.1 se muestlas etapas del proceso, que mantiene la continuidad en el objetivo desde hace 8 aos, con el involucramiento y acparticipacin de la AD, en lnea con el compromiso de los L deres con los valores organizacionales.

    La AD defini la visin , misin y valores corporativos a travs de una metodologa participativa, realizandodespliegue en cascada a toda la organizacin a travs de diversos medios, entre ellos videos, en los cualesPresidente del Directorio y el Gerente General sealaban la importancia de interiorizar y compartir estos conceptoobjetivos comunes. La Etapa II del proceso, se inicia con la decisin estratgica de gestionar la calidad en forintegral en la organizacin, utilizando para ello el Modelo M. Baldrige que fue adecuado al Banco convirtindose eModelo de Gestin BCP. Desde 2002 se realiza una autoevaluacin anual, proceso que involucra a las gerenciafuncionarios de las diversas unidades, y que a su vez ha tenido ciclos de mejora. Como resultado de cada procesoobtiene una puntuacin global que es el IndicadorCorporativo de Calidad de Gestin, y adems unalista de fortalezas y oportunidades de mejora. Estasltimas se priorizan, se incluyen en los planesestratgicos de las diversas unidades y sonasignadas a equipos responsables de

    implementarlas, contando el BCP con un procesopara hacer seguimiento al avance en los planes.

    En el ao 2004, el BCP obtuvo el Premio Nacionala la Calidad y gracias al Proceso para la Excelenciaen la Gestin, ha consolidado su estrategia decrecimiento y desarrollo basado en la mejoracontinua y el aprendizaje permanente.

    El BCP modela la organizacinen base a su cultura organizacional cuyos elementos son la misin, visin , valoreprincipios(ver figura P1.1). La AD transmite los valores organizacionales y el desempeo corporativo a travs decanales que se muestran en la Figura 1.a.2. Se prepara a la organizacin para afrontar las necesidades negocioanalizando las desviaciones presupuestales que afecten el rendimiento de los accionistas, la participacin

    Figura 1.a.2 Canales utili zados por la Alta Direccin para comunic arla misin, visin, valores y desempeo corporativo

    Misin, Visin y Valores Desempeo Corporativo

    Colaboradores

    Programas de induccin Liderando Aprendamos Calendarios Afiches en oficinas Cuadros para salas de reuniones Material Grfico, diverso Conocimiento de nuestro Banco Da a Da Campaa conoce a tus valores Campaa Conoce la Misin, Visin y Valores del

    BCP

    Boletn trimestral dedesempeo

    Mdulo de indicadores dedesempeo

    Presentaciones en vivo y video

    Encuestas de difusin

    ENFOQUE

    DESARROLLO

    Etapa I: Calidad de servicio Etapa II: Calidad de gestin

    Definicin y comunicacin de la misin, visin yvalores

    Implementacin de sistemasde reconocimientos

    Piloto de calidaden una regin

    Despliegue del piloto

    Servicio diferenciado porsegmento de clientes

    Decisin estratgica de la AD deimplementar el Malcolm Baldrige

    Implementacin delModelo dentro de cadaunidad - proceso decapacitacin y auto

    evaluacin

    Implementacin del Modelo a nivel organizacional:Modelo de Gestin BCP(adecuacin del Baldrige alBanco

    Capacitaciones, auto evaluaciones anuales,im lementacin de reas de meora, difusin interna

    Implementacin delMapa Estratgico BCP(metodologa BSC)

    Indicador Corporativode Calidad de Gestinen BSC

    Premio Nacionala la Calidad

    Estudios de mercado, seguimiento a la satisfaccin del cliente, mediciones internas

    Figura 1.a.1 Proceso para la Excelencia en la Gestin

    Difusin del modelo y mejoresprcticas fuera de laor anizacin

    Estudio de CulturaOr anizacional BCP

    Comit deCultura

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    mercado, la satisfaccin de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con colaboradores, la opinin de los proveedores y la percepcin de la sociedad. Este anlisis es parte del PPE (ver crite2), el que cuenta con una metodologa definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos.

    Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeo de corto y de largo plazo en el PPE anstas se plasman en el Mapa Estratgico, derivndose del mismo los proyectos y planes de accin as como indicadores de gestin de nivel corporativo, de equipos e individual para el ao siguiente, que se vuelcan en planillas de desempeo individuales. Esta metodologa est alineada al Sistema de Mejora del Desempeo (SMmecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicacin entre colaboradores y que sconozcan las expectativas de desempeo que tiene el BCP. Se realizan reuniones peridicas de la GerenGeneral con su lnea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeo Corporativo. Luego, cagerente se rene con sus colaboradores para revisar el Boletn de Desempeo Corporativo desplegandoinformacin en cascada. En En Contacto (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el temasegurando as la comunicacin bidireccional dentro de la organizacin. Por otra parte, propiciando el desarrollo liderazgo participativo, el SMD considera reuniones peridicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, encada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentacin con respecto a desempeo y plantear la inquietudes que pudieran tener.

    Los planes de accin para implementar los objetivos estratgicos son presentados a la AD quien los priorizatomanen cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta formaasignacin de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comit de Gestin se realsobre la base de las iniciativas estratgicas previamente aprobadas. La asignacin de recursos se enmarca dentro

    proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PPE).La innovacines uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a travs de la incorporacin de nuevtecnologas y de diversos mecanismos que se encuentran a disposicin de todos los colaboradores, como el Prograde Sugerencias en Intranet, que promueve la generacin de ideas creativas que permitan mejorar los procesproductos y servicios (ver figura 1.a.3). El Comit Evaluador del Programa define la factibilidad de implementacin cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativhumanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas.

    Durante el ao 2005, y producto del proceso demejora mencionado previamente, el BCP defini unEsquema de Gestin de la Innovacin, con el cual,a travs de una metodologa establecida se impulsa laimplementacin de ideas o proyectos y la generacin

    de valor agregado y obtencin de resultadoscomprobados. Por otro lado para incentivar a loscolaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluacin anual dModelo de Gestin BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar informacin, para evaluar y paimplementar las mejoras. Estos equipos estn conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (vDGN).

    La prctica y el comportamiento tico es otro de los valores organizacionales. Para promover y aseguraraplicacin, se cuenta con los siguientes mecanismos:

    a) Proceso de Seleccin de Colaboradores, en el que, a travs de diversas pruebas se identifica el patrncomportamiento tico que el BCP requiere.

    b) Reglamento Interno de Trabajo, Cdigo de tica, Principios de tica y Cdigo de Conducta, que enmarlos parmetros ticos del accionar del colaborador BCP. Su difusin comienza en el proceso de induccin.

    c) Sistema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley Sarbanes-Oxley contamos con un sistema pararecepcin de denuncias por sospecha de malas prcticas o conocimiento de algn hecho ilcito, canal que pueser utilizado en forma annima por todos los colaboradores.

    d) Capacitacin, a travs de los cursos de Induccin y Formativos se transmiten los principios de tica BCP, como tambin se imparten cursos peridicos de Prevencin de Lavado de Activos.

    e) rea de Prevencin de Lavado de Activos, realiza informes peridicas que por ley se presentan a la SBS, UIal Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades crticas para velar por el cumplimiento denormas. Esta rea apoya al Directorio en la evaluacin permanente y sistemtica de la eficiencia y la eficacia Sistema de Control Interno de la Organizacin establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento pdar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilcitas.

    Figura 1.a.3 : Ejemplos de productos y servicios innovadores implementa

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    Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIB([email protected]) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investiga

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    La continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha llevado al BCP a pensar en las futuras exigenciasliderazgo y a defini r las estrategias necesariaspara contar con colaboradores con el perfil idneo para cubrirlas. esto se plantea como parte de la Visin y como uno de los desafos estratgicos el contratar, retener y desarrollacolaboradores altamente capacitados.

    Con respecto a la emulacin de mejoprcticas, el BCP cuenta con diverfuentes de informacin que permicompararlos indicadores financieros, losmercado, del cliente, de procesos y personal, con la competencia, a nnacional, regional y mundial como con mejores prcticas tomadas como referen(ver figura 1.a.4). Por ejemplo, para reporte Participacin de Mercado, se utinformacin de la SBS, del BCR y ASBANC. Para el caso de RRHH, el Bdesde hace 15 aos organiza anualmeuna Encuesta de compensacionesbeneficios a nivel de las principa

    empresas del mercado nacional, con la finalidad de intercambiar informacin con respecto a las principales prcticasmateria de compensaciones y beneficios as como en los niveles existentes en remuneraciones totales anualebeneficios colaterales que brindan las empresas a su personal. Participan empresas de los sectores de Banc

    Telecomunicaciones, Minera, Industria, Tecnologa, entre otras.

    Uno de los objetivos estratgicos del BCP es Ser lderes en Apoyo a la Comunidad, y tiene como propsitoasegurar la lealtad recproca con la comunidad en la cual el Banco desarrolla su actividad empresarial, contribuyeal desarrollo econmico y social del pas. El BCP ha definido como su comunidad clave la Niez, a la que orienta estrategias a travs de 4 pilares: educacin y deporte, cultura, responsabilidad social y negocios. Cabe sealar qante la ocurrencia de emergencias en nuestro pas, la AD tiene definida una poltica de asistencia inmediataa zonas afectadas. Los colaboradores del BCP contribuyen con su participacin directa y activa en las diveractividades que se realizan (ver subcriterio 1.a. y figura 1.c.4)

    Por otro lado, el BCP, pese a no ser industria contaminante, considera la proteccin del medio ambientecomo pade sus actividades de Responsabilidad Social, afin de promover la conservacin de recursos no renovables cvista al desarrollo sostenible. Algunas de las acciones relacionadas a este tema son:

    Lneas de Crdito Medioambiental : El BCP ha sido en el Per, pionero en la creacin de lneas de crdito p

    apoyar a la pequea y la mediana empresa nacional,cubriendo con los mismos el 50% de la garanta comercialproyectos que demuestren una renovacin tecnolgica, ahorro de recursos naturales, mejoramiento en los procesopor ende una menor contaminacin. Este concepto, conocido como Produccin ms Limpia, permite a las empreser eco-eficientes. En tal sentido se encuentra participando en el Programa de Garanta DCA del USAIDhabiesido seleccionado en exclusiva por la Agencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de Estados Unidos para serBanco que en el Per canalice dichos crditos. A la fecha ya se han implementado proyectos por US$ 625,0igualmente participa en el programa Fondo de Crdito Ambiental de SECO (Secretara de Estado para AsunEconmicos de la Confederacin Suiza), cuyo objetivo principal es incrementar el atractivo de las inversionesproduccin ms limpia, ofreciendo reembolsos hasta el 40% del capital invertido luego que el Centro de EficienTecnolgica de Per verifique la reduccin del impacto ambiental en el proceso productivo, como resultado deinversin financiada. A la fecha hemos implementado 27 proyectos por US$ 1.6 millones de dlares.

    Proyecto NSS:El BCP fue invitado a participar junto a representantes de los Ministerios y Agencias Gubernamentadel estudio denominado Estrategia Nacional para el Mecanismo de Desarrollo Limpio Proyecto NSS llevado a ca

    por el Consejo Nacional del Medio Ambiente, el Banco Mundial, el Gobierno de Suiza y el Programa Latinoamericdel Carbono y CAF, el que busca desarrollar las capacidades nacionales promoviendo la participacin de los ageneconmicos para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado internacional del carbono. Coresultado de este estudio, se identificaron 25 proyectos con una inversin aproximada de US$ 753 millones en sectocomo energa, industria, forestal, transporte y gestin de residuos que se beneficiaran con la venta de certificados reduccin de carbono en el mercado internacional por un valor de US$ 142.3 millones.

    Reciclaje de Papel:La AD, viene fomentando desde 1990, el reciclaje de papel, instruyendo a todos sus colaboradoa seleccionar papel a desechar, el cual es diariamente picado y empacado, para ser entregado a la empresa designapara su reciclaje.

    Reciclaje de Toners:El BCP coopera desde 2002 con el Programa Acopio de Vacos y hasta la fecha particinvolucrando a todos los colaboradores, en el reciclaje de suministros usados para impresoras, considerad

    Figura 1.a.4 Fuentes de Informaci n para comparaci n

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    mercado, la satisfaccin de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con colaboradores, la opinin de los proveedores y la percepcin de la sociedad. Este anlisis es parte del PPE (ver crite2), el que cuenta con una metodologa definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos.

    Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeo de corto y de largo plazo en el PPE anstas se plasman en el Mapa Estratgico, derivndose del mismo los proyectos y planes de accin as como indicadores de gestin de nivel corporativo, de equipos e individual para el ao siguiente, que se vuelcan en planillas de desempeo individuales. Esta metodologa est alineada al Sistema de Mejora del Desempeo (SMmecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicacin entre colaboradores y que sconozcan las expectativas de desempeo que tiene el BCP. Se realizan reuniones peridicas de la GerenGeneral con su lnea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeo Corporativo. Luego, cagerente se rene con sus colaboradores para revisar el Boletn de Desempeo Corporativo desplegandoinformacin en cascada. En En Contacto (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el temasegurando as la comunicacin bidireccional dentro de la organizacin. Por otra parte, propiciando el desarrollo liderazgo participativo, el SMD considera reuniones peridicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, encada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentacin con respecto a desempeo y plantear la inquietudes que pudieran tener.

    Los planes de accin para implementar los objetivos estratgicos son presentados a la AD quien los priorizatomanen cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta formaasignacin de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comit de Gestin se realsobre la base de las iniciativas estratgicas previamente aprobadas. La asignacin de recursos se enmarca dentro

    proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PPE).La innovacines uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a travs de la incorporacin de nuevtecnologas y de diversos mecanismos que se encuentran a disposicin de todos los colaboradores, como el Prograde Sugerencias en Intranet, que promueve la generacin de ideas creativas que permitan mejorar los procesproductos y servicios (ver figura 1.a.3). El Comit Evaluador del Programa define la factibilidad de implementacin cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativhumanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas.

    Durante el ao 2005, y producto del proceso demejora mencionado previamente, el BCP defini unEsquema de Gestin de la Innovacin, con el cual,a travs de una metodologa establecida se impulsa laimplementacin de ideas o proyectos y la generacin

    de valor agregado y obtencin de resultadoscomprobados. Por otro lado para incentivar a loscolaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluacin anual dModelo de Gestin BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar informacin, para evaluar y paimplementar las mejoras. Estos equipos estn conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (vDGN).

    La prctica y el comportamiento tico es otro de los valores organizacionales. Para promover y aseguraraplicacin, se cuenta con los siguientes mecanismos:

    a) Proceso de Seleccin de Colaboradores, en el que, a travs de diversas pruebas se identifica el patrncomportamiento tico que el BCP requiere.

    b) Reglamento Interno de Trabajo, Cdigo de tica, Principios de tica y Cdigo de Conducta, que enmarlos parmetros ticos del accionar del colaborador BCP. Su difusin comienza en el proceso de induccin.

    c) Sistema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley Sarbanes-Oxley contamos con un sistema pararecepcin de denuncias por sospecha de malas prcticas o conocimiento de algn hecho ilcito, canal que pueser utilizado en forma annima por todos los colaboradores.

    d) Capacitacin, a travs de los cursos de Induccin y Formativos se transmiten los principios de tica BCP, como tambin se imparten cursos peridicos de Prevencin de Lavado de Activos.

    e) rea de Prevencin de Lavado de Activos, realiza informes peridicas que por ley se presentan a la SBS, UIal Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades crticas para velar por el cumplimiento denormas. Esta rea apoya al Directorio en la evaluacin permanente y sistemtica de la eficiencia y la eficacia Sistema de Control Interno de la Organizacin establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento pdar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilcitas.

    Figura 1.a.3 : Ejemplos de productos y servicios innovadores implementa

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    est liderado por los propios colaboradores, quienes aspiran a darle al mismo un carcter permanente, que trasciendlas personas y quede instalado en la institucin. Asimismo pretende involucrar a todas las regiones en las que operorganizacin y constituirse en un programa parcialmente auto sostenible, responsable de generar y administrar srecursos para asegurar su vigencia en el tiempo, con el respaldo y orientacin del BCP. ste cuenta con un ComitVoluntariado, el que alineado con los objetivos corporativos de nuestro Banco, centra sus esfuerzos en accioorientadas al desarrollo de la niez, involucrando temas de cultura, deporte, educacin, salud y desamparo, entre otIgualmente se han generado redes de contacto con los interlocutores comunitariosque participan en los planpara evaluar en conjunto las prioridades y el desarrollo de los mismos. Por ltimo, este programa mantiene un regisde datos (nmero de personas participantes, nmero de trabajos realizados, cantidad de beneficiarios, etc.) q

    permitan evaluar sus resultados en el tiempo y comunicarlos a fin de motivar la participacin de los colaboradores.En referencia a la recompensa y reconocimiento a los colaboradores la AD asume un rol activo a travs departicipacin directa en el Programa de Reconocimientos BCP (ver figura 3.b.5), el cual refuerza las actitudacciones y resultados positivos en los colaboradores. Forman parte del programa el Desempeo Destacado, enfoca productividad, rentabilidad y eficiencia operativa, la Acti tud Ejemplar que reconoce acciones sobresalienalineadas a los valores, Sugerencias, que premia las mejores ideas creativas y Qualitas, que destaca colaboradores que han interiorizado la cultura de calidad, as como la excelencia en el servicio que brindan las oficina

    La revisin de los procesos para promover y desarrollar las necesidades de los dist intos grupos de intershace inicialmente con la revisin peridica de avances de planes de accin de las diversas unidades en la quesustentan los resultados obtenidos, evidenciando la eficiencia en la estrategia utilizada. Luego, en la revisin anual pla definicin de lineamientos estratgicos del PPEy con el Proceso de Auto evaluacindel Modelo de Gestin BCPtravs de la deteccin de oportunidades de mejora y el seguimiento a los planes de accin para implementarlas.

    1c. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de lapoltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultu ra de la misma.

    En lnea con la misin y la visin del BCP, bases de su estrategia, se ha diseado una estructura adecuada a necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con las metas fijadas y con la promede Brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Para ello su estructura se adecua asegmentacin del mercado entre clientes personas naturales y personas jurdicas, subsegmentado cada sectorfuncin de sus expectativas y necesidades (ver Criterio 5). Por otra parte, teniendo en cuenta el estilo de lideraparticipativo, caracterstica de la AD, se analizan los resultados de las encuestas de satisfaccin de los colaboradoen temas relacionados a la organizacin del trabajo como son sus funciones y tareas, los estndares de trabajoambiente de trabajo, etc. Esta forma de organizarse le ha permitido ser el banco lder en el Per y alcanzar racomparables a otras instituciones tomadas como referencia en el mbito bancario internacional.

    El BCP establece las bases de su organizacin en la definicin de cultura organizacional (ver DGN) En base a ellaelaboran las polticas y estrategiasadecuadas para su cumplimiento (Criterio 2) y para llevarlas adelante se organla estructura del Banco.

    A la estructura organizativa del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanentementea

    Figura 1.c.1: Ejemplos de Procesos de Creacin d e Valor Clave

    ENFOQUE

    REVSION

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    expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de ello es la creacin en 2004 de la Banca Pequea Empresa pcubrir las necesidades de los pequeos empresarios, crendose productos como la Tarjeta Solucin NegocioCrditos de Negocios, lo que requiri igualmente adaptar procesos y capacitar a los colaboradores.

    El Banco define sus procesos de creacin de valor claves como aqullos que estn relacionados al diseproduccin y comercializacin de los productos y servicios que le generan ventajas competitivas, ya que de la eficay simplicidad de estos procesos depende la decisin de compra del cliente y su satisfaccin con el servicio brindadosu vez estos procesos se apoyan en los procesos de soporte claves. La definicin de los procesos de creacinvalor y sopor te clavesse realiz en 2003, y se revisa todos los aos.

    A fin de lograr una adecuada administracin, control y organizacin de los procesos, el Banco cuenta con un MapaProcesos, dividido en grupos de procesos que interactan directamente con clientes (procesos de creacin de valoque dan Soporte. Igualmente se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseo/rediseo de procesos, que se incon la deteccin de las expectativas de los clientes, luego, en base a ellas se desarrollan los procesos claves y termcon la medicin de la satisfaccin de los mismos (ver figura 1.d.1). Los procesos de creacin de valor claves esorganizados en tres grupos (ver figura 1.c.1) y por su parte los procesos de soporte claves se agrupan en 4 grupos figura 1.c.2).

    La innovacin estpresente en la organizaciny permite enfrentar desafosimportantes para el BCP,

    como la Fusin del BancoSantander Central Hispano,la escisin de FinancieraSolucin, la compra decartera del Bank Boston y elcambio de identidad BCP,temas gestionados porequipos multidisciplinarioscreados ad hoc. Estasoperaciones exigieron almximo las capacidades dela estructura organizativa,pero con soluciones creativas

    se lograron excelentesresultados. Como resultadodel Proceso de Autoevaluacin y tomando encuenta lo desarrollado enempresas nacionales einternacionales en apoyo a lacomunidad, el Banco vienefomentando a travs del Voluntariado BCPy de diversas actividades, la participacin de los colaboradores endiseo y ejecucin de proyectos de apoyo a la comunidad , (ver 1b).La estrategia de apoyo a la comunidad BCP ha sido detallada en el subcriterio 1.a. Algunas de las actividades realizadas en cada pilar de accin se listan efigura 1.c.3.

    Figura 1.c.2 : Ejemplos de Procesos de Sopor te Clave

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    Figura 1.c.3 : Ejemplos de actividades de apoyo a la ComunidadComunidadClave

    Pilares Actividades Objetivo

    Programa Matemticas para todos (2002)Contribuir a mejorar el rendimiento escolar en Matemtien el Per

    Pgina web 20 en Mate-www.20enmate.com (2002) Complemento de Programa Matemticas para todosConcurso Nacional Escolar deMsica(Nueva Acrpolis) (1985) Formacin musical para los jvenes

    Semilleros de Voley(1992)Fomento del deporte a travs del patrocinio de campeonde voleibol

    Losas Deportivas (1989)Dotar de infraestructura deportiva a los sectores menosfavorecidos

    Educacin y Deporte

    Semilleros de Atletismo (1992) Fomento del atletismo entre los nios y jvenes.Hogar Clnica San Juan de Dios-Teletn(1981) Recabar donaciones a favor de nios con discapacidad

    Centro Ann Sullivan (2004)Integracin a la vida familiar, social y laboral de nios y

    jvenes con habilidades diferentes.Apoyo en situaciones de emergencia Respuesta rpida en ayuda de damnificados de desastr

    BienestarSocial

    Campaa Ponle Corazn(1986) Recaudacin de fondos para la lucha contra el cncerFondo Pro Recuperacin del PatrimonioCultural de la Nacin(1986) Recuperacin de obras de arte y restauracin arquitect

    Fondo Editorial del BCP(1985)

    Difundir la riqueza histrica y cultural del pasCaballo Peruano de Paso

    Promocin y reconocimiento del Embajador Silencioso Per

    Nuestra Marinera (1966) Revaloracin y difusin de la Marinera Peruana

    Cultura

    Restauracin de la Baslica Catedral deLima(2001) Recuperacin de la Catedral, joya de la arquitectura colo

    Relacin con Instituciones Promocin de actividades culturales y socialesApoyo a los Gremios Apoyo a los exportadores, productores y pesqueros

    La Niez

    Negocios

    Compromiso con las UniversidadesDialogo constante con los jvenes, para la promocin deiniciativas creativas y anlisis de nuestra realidad.

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    En cuanto a la implantacin de polticas de insercin laboral de grupos marginados, el BCP no tiene limitacionessus procesos de incorporacin de colaboradores, excepto la idoneidad, por lo tanto no ha desarrollado una polespecial para este caso. Cabe mencionar que si bien no son un grupo marginado, el BCP apoya a personas cdiscapacidades fsicas a travs de nuestro respaldo al Centro Ann Sullivan, brindndolesla posibilidad de desarrprofesional y un espacio de crecimiento personal.

    La evaluacin de la eficacia y eficiencia de la organizacin para sustentar la estrategia del BCP se realiza al inicio PPE, cuando se comparan los resultados obtenidos vs. los presupuestados, a nivel corporativo y de cada Banca. dicho anlisis surgen las modificaciones y las mejoras necesarias en el desarrollo de la estrategia. Un ejemplo de eha sido la creacin de la Banca por Internet (ViaBCP) y la creacin de la banca Pequea Empresa en 2004. Por oparte, la estructura matricial brinda la posibilidad de desarrollo del liderazgo participativo que el Banco tiene cocaracterstica y cuyos resultados se analizan a travs de la encuesta de Clima Laboral. De esta manera se han generando nuevas estructuras para poder responder a las expectativas de los clientes y de los colaboradores.

    1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente

    El BCP tiene definidos sus procesos de creacin de valor c laves y losde soporte claves (ver subcriterio 1.c), sltimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeo de los primeros, en el desarrollo del ModeloGestin del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del Banco. Los procesos tienasignados responsables, encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempeo, indicadores y metas permiten obtener los resultados comerciales esperados y que estn alineados con el Mapa Estratgico (BSC). A finque los procesos cumplan con el objetivo para el que han sido diseados se ha establecido un Marco de trabajoDiseo y Rediseo que le permite gestionarlos y a su vez se ha desarrollado un mtodo para implantar cambi

    dirigirlos y controlar su aplicacin.Segn se explica en la figura 1.d.1, los requerimientos de desempeo se definen durante las 3 primeras etapmediante el anlisis de las expectativas y necesidades de los clientes internos y externos. El diseo / rediseo deprocesos contempla los siguientes factores que nos permitirn una gestin eficiente:- Indicadores de tiempo de ciclo y eficacia- Costos- Productividad

    Durante la etapa 3 se identifica la necesidad de incorporar tecnologa al proceso. Cuando los diseos y /o cambiorealizar son considerados de alto impacto en la operativa del Banco, se hacen pruebas previas al lanzamiento y pilooperativos.

    Figura 1.d.1 Marco de trabajo de diseo / rediseo de proceso s

    El cumplimiento de los requisitos de desempeo operacional se garantiza mediante la gestin de indicadores proceso, la estricta documentacin de los cambios y adecuaciones en procedimientos , y su posterior validaccon personal de reas comerciales y operativas.

    El conocimiento organizacionalse gestiona desde las distintas unidades del Banco, trabajando bajo el esquemaroles detallado a continuacin:

    Dueos de procesos:Aplican el modelo de trabajo y mejoras a los procesos bajo su responsabilidad. Cabe resaque los procesos de caractersticas similares son asignados a un mismo dueo, lo cual permite detectar mejorasun proceso y aplicarlas al resto.Asesores de procesos, Serv ic io Mejora de Procesos y Comit de Gest in de Procesos: Documentan

    mejoras al Modelo de Trabajo para que puedan ser aplicadas por la organizacin, garantizando el alineamiento la estrategia del Banco y la difusin de las mejoras realizadas.

    El cumplimiento de los requisitos en las operaciones cotidianas de los procesos est garantizado con el establecimiede controles operativos en las actividades relevantes, que aseguran que las operaciones cumplan con las polticdocumentacin y aprobaciones respectivas.

    Los indicadores del proceso estn compuestos por indicadores parciales de las distintas etapas, asociados a caunidad participante.

    Los resultados de los indicadores de los procesos se revisan peridicamenteen reuniones que involucran al de producto, al dueo de proceso y al rea de Calidad y Servicio de Mejora de Procesos. All se exponen los problemidentificados a travs de los mecanismos de deteccin de oportunidades y se da prioridad a las que se

    Definir elproyecto

    Entender elproceso

    Definirmejoras

    Diseo Desarrollo ydocumentacin

    Validarcumplimientode requisitos

    Evaluarcierre

    1 4 5 6 732

    ENFOQUE

    DESARROLLO

    REV

    ISION

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    implementadas luego de una evaluacin costo beneficio. Por otro lado para poder prevenir errores y reprocesos enenvo de solicitudes crediticias y trmite de reclamos, se generan indicadores por tipo de error, banca y canal. retroalimenta a la red sobre los niveles de error alcanzados, a travs de informes peridicos. El rea de Calidad, haseguimiento a estos indicadores con el objetivo de detectar sus causas y canalizarlas para que se implementen correcciones necesarias.

    Con respecto al desarrollo de mecanismos para la gestin de la Innovacin, adicionalmente a lo mencionado en sobre el Esquema para la gestin de la Innovacin y el Programa de Sugerencias, el BCP busca impulsaimplementacin de ideas o proyectos creativos con valor comprobado por las unidades, los que se atienden enDivisin de Sistemas bajo modalidades especficas, dependiendo de la magnitud y origen de los proyectos.

    Los procesos estn permanentemente bajo revisin a partir del seguimiento a los indicadores de cumplimiento de requisitos establecidos, que cuentan con metas establecidas y niveles de peligro, esto gestionado a travs herramientas especficas diseadas para tal fin. Esta tarea permanente ha llevado a definir dos formas de efectmejoras en los procesos, sea a travs del Marco de Rediseo, a partir de la aplicacin del proceso PDCA. Por oparte, la definicin de los Dueos de procesos surgi como resultado de la revisin a la gestin de procesos, a tradel Proceso de Auto evaluacin.

    REVISION

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    Criterio 2

    Poltica y Estrategia

    El BCP cuenta con un proceso formal y s istemtico de Planeamiento Estratgique incorpora las necesidades de sus grupos de inter

    Informe de Retroalimentacin P

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    2.a. La poltica y la estrategia estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado.

    El Proceso de Planeamiento Estratgico (PPE) del BCP se ha desarrollado con el objetivo de disear, ejecutarsupervisar la poltica y la estrategiadel Banco a fin de alcanzar la misin, visin y objetivos estratgicos de organizacin, teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de inters involucrados. Este proceso, qarticula todo el resto de los criterios, ha evolucionado desde un esquema de planificacin centralizado de corto plazpoco desplegado y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual que es el resultado de un procesistemtico de mejoras que se han venido implementando en los ltimos cinco aos. La revisin de la poltica y

    estrategia se realiza en forma sistemtica y estructurada; y a travs de los resultados anuales del Banco, que realimentan al inicio del PPE, se trabaja en su mejora continua. En ello se involucra a todos los sectores del BCP qen forma sistemtica van generando y volcando en el proceso, la informacin necesaria y, al mismo tiempo realizandla implementacin de los planes de accin (planes de negocio) que permitirn la concrecin de los objetivfijados.

    El PPE se inicia presentando a la AD el anlisis de las proyecciones macroeconmicas y financieras de organizacin para los prximos tres aos; informacin relevante de clientes, sobre los procesos (reas de Mejobasadas en el Modelo de Gestin BCP) y sobre los colaboradores. Tambin se presentan temas estratgicdetectados en reuniones con los Gerentes de rea y Divisin sobre el entorno competitivopara cada uno de lmercados en donde el Banco opera, incluyendo un anlisis FODA de los mismos y un anlisis de la actividad de competencia, estableciendo la posicin competitiva del BCP frente a ella. El detalle de esta informacin conclusiones permite abarcar los intereses de todas las partes interesadas y sirve de base para la definicin de lolineamientos estratgicos y objetivos del Banco, que son plasmados en el Mapa Estratgico BCP (BSC), y para

    fijacin de proyectos estratgicos de las diversas reas.El BCP selecciona losmercados y segmentos de clientes, presentes y futu ros donde operara travs del anlide los factores macroeconmicos, locales como globales; polticos y regulatorios; el tamao de mercado objetivo,evaluacin de productos para el nuevo segmento y las polticas de riesgos a considerar as como las estrategias de competencia. Igualmente realiza un anlisis de escenarios, para detectar los impactos de los posibles cambide los factores antes mencionados.

    Para comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes, se realizan diversos estudios mercado, siendo el ms importante el Estudio de Lealtad (ver subcriterio 5.a). La informacin obtenida por cadsegmento de clientes y que incluye un anlisis de la competencia, se toma en cuenta al inicio del PPE, permitienddefinir proyectos de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por ejemplo, en 2005 se disearon nuevos planes ahorro (cuenta cero y cuenta libre), buscando ofrecer a nuestros clientes productos simples y sencillos de manejar.

    Alineados con la Visin, Misin y Valores del BCP, las expectativas y necesidades de los colaboradoresincorporan a la poltica y a la estrategia, en el PPE, a travs del anlisis de los resultados de las Encuestas de ClimaSatisfaccin Laboral y la Encuesta 270 (ver subcriterio 3.a) las que permiten detectar el nivel de satisfaccin de lcolaboradores en aspectos relacionados al desarrollo de sus tareas, el trabajo en equipo, el estilo de direccin, liderazgo y los desafos y retos que se le presentan.

    El BCP detecta, comprende y previene las necesidades y expectativas de la sociedad y la comunidad que rodeaa travs de diversos estudios, que han permitido generar un enfoque para proteger a los clientes de los posibleriesgos externos que pudieran afrontar con el uso de los productos y servicios del Banco, as como tambin el definirla Niez como comunidad clave a la que van orientadas nuestras acciones de responsabilidad social, segn se detaen el criterio 1. Para evaluar los resultados de la estrategia de apoyo a la comunidad, el mapa estratgico del BCincluye un objetivo estratgico relacionado a este tema con indicadores.

    La informacin sobre las necesidades y expectativas de los proveedores y asociados, se recibe a travs reuniones peridicas que las unidades negociadoras sostienen con ellos y, al igual que los requerimientos del BCP, s

    ven reflejados en los ANS (Acuerdos de niveles de servicio) y contratos, donde se describe el marco de relacin y lacaractersticas del servicio que brindarn a la organizacin.

    La maximizacin del valor de la inversin hecha por los accionis tasy su satisfaccin son los objetivos finales dgestin, en base a ello se trazan las metas y estrategias. Los accionistas son el ms alto rgano de aprobacin agestin de la corporacin, por lo que el BCP cuenta con una metodologa de comunicacin con los mismos, pgarantizar la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. Cabe mencionar que Credicorp controla el 96.22% de acciones del BCP, por lo que resulta de singular importancia que se divulguen, no slo las normas de GobieCorporativo con respecto al BCP, sino tambin las correspondientes a Credicorp y la composicin de los accionistaseste grupo, pues es all donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. Para esto se ha creado el reaRelaciones con Inversionistas, responsable de generar un marco de relacin para mantenerlos informados y recode los mismos sus necesidades y expectativas. Para ello cuenta con los siguientes mecanismos:

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    Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIB([email protected]) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investiga

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    Junta General de Accionistas: es convocada por el BCP y sus subsidiarias, generalmente antes del 31 de mapara someter a su consideracin el Balance General, el Estado de Ganancias y Prdidas del ejercicio y el InformDictamen de los Auditores Externos.

    Elaboracin de Informes Trimestrales los cuales son compartidos a travs de Conferencias Telefnicas, que esa disposicin de todos los accionistas.

    Visitas planificadas a accionistas actuales y futuros a nivel mundial, para informarles sobre la evolucin de resultados y recibir sus perspectivas y opiniones sobre las estrategias futuras.

    Los accionistas de Credicorp y del Banco de Crdito estn constantemente informados sobre los acontecimientocambios ms relevantes que afectan el desempeo de las instituciones, ya sea a travs de cartas o de las pgicorporativas.

    A partir de 2005, se ha definido la elaboracin de la Memoria de Gobierno Corporativo y ResponsabilidSocial, en la que se detalla informacin sobre la composicin de los accionistas del BCP y de Credicorp, as colos derechos de los mismos; esta informacin se encuentra a disposicin de todos los accionistas del BCP.

    Anualmente, en base a los resultados del desempeo organizacional, se revisa el proceso de desarrollo dePoltica y la Estrategia Producto de ello se han ido implementando mejoras en el PPE y en la gestin de la informacque se analiza para la definicin de estrategias. Un cambio importante realizado a partir de 2004 ha sidoincorporacin de la etapa 4 (ver figura 2.c.1), en la que se priorizan los principales planes de accin. Esto sumado arevisin peridica del avance de dichos planes, ha reforzado la habilidad de la organizacin para ejecutar el pestratgico. Las principales ventajas derivadas de estos cambios son el haber logrado un mayor enfoque deorganizacin en los temas prioritarios y una mayor capacidad del Comit de Gestin para hacer seguimiento a planes de accin. A su vez la retroalimentacin cons tante con las partes interesadasy anlisis de sus necesida

    a travs de estudios, permiten asegurar la satisfaccin de sus expectativas. Como ejemplo, pueden mencionarsepoltica de segmentacin de los clientes a partir de 1999 cambio orientado a ofrecer productos y servicios diferenciadque satisfagan sus necesidades, la creacin de la Banca Pequea Empresa en 2004 para cubrir el mercado pequeos empresarios, la diversidad de actividades orientadas a cubrir las necesidades de la sociedad, as como mejoras en las polticas de beneficios y servicios orientada a los colaboradores.

    Del mismo modo, el proceso de auto evaluacin anual basado en el Modelo de Gestin BCP (ver DGN), cuyoresultados sobre fortalezas y oportunidades de mejora son incluidos en el PPE, ha permitido incorporar mejoras enmismo proceso.

    El BCP compara el desarrollo de su PPE, as como el de otros procesos, con el que realizan diversas empresas, mbito local, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad de internacionales y ganadoras del Premio Malcolm Baldrigde USA, encontrando mejores prcticas y aspectos de coincidencia. La revisin tambin implica la medicin de satisfaccin de los accionistas con la informacin que se les brinda. (Ver subcriterio 2.b).

    2.b. La poltica y la estrategia estn basadas en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y pactividades relacionadascon la investigacin y la creatividad.

    El Mapa Estratgico del BCP (figura 2.b.1) muestra los objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales esalineados con la misin, visin, contemplan los desafos estratgicos del BCP. Son definidos para perodos de 3 aose revisan anualmente por la AD. Los planes de accin que desarrolla cada una unidad del Banco estn orientadoalcanzar dichos objetivos, los mismos que cuentan con indicadores que miden la evolucin del desempeorganizacional en cada uno de estos aspectos.

    Figura 2.b.1: Mapa estratgico

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    Al inicio de cada ao la AD define los indicadores de desempeo (figura 2.b.2) para hacer seguimiento al progresola organizacin. Los resultados que se obtienen, comparados con las metas planteadas se analizan peridicamentson presentados al Comit de Gestin por la Divisin de Finanzas para luego difundirlos a todos los colaboradoretravs del Boletn de Desempeo Corporativo. A raz deeste anlisis y comparacin se modifican los planes si fueranecesario. Cada unidad cuenta con indicadores dedesempeo de equipo para el seguimiento de sus planesde accin, que estn alineados con los objetivos CONFIDCONFIDENCIALENCIAL CONFIDENCIAestratgicos del Banco. Estos indicadores son trasladados a

    planillas individuales para cada colaborador, en el marco delSistema de Mejora del Desempeo (SMD), que al mismotiempo permite la medicin del avance de los planes deaccin claves.

    Para la fijacin de los objetivos corporativos se efectandiversos anlisis sobre el desempeo del principalcompetidor local y de todo el mercado bancariono slodel Per sino tambin de otros pases tomados comoreferencia y en base a dichas comparaciones se fijan las metas y las proyecciones para los aos siguientes.

    El BCP, como lder en el sistema financiero nacional, asume un rol activo en garantizar que sus productos, serviciosoperaciones no generen problemas a la sociedad, a travs del cumplimiento de la reglamentacin de entidadreguladoras del sistema bancario peruano, como la SBS, Indecopi y el Defensor del Cliente Financiero. En la figu2.b.3. se muestran los indicadores utilizados por el Banco, para medir el cumplimiento de los requerimientos legaly regulatorios, as como para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones.

    Con respecto a los aspectos macroeconmicos (tanto globales como locales), polticos, regulatoriosdemogrficos, el Comit de Gestin es el responsable de evaluar el impacto de los mismos en el mbito corporatiPara ello cuenta con las proyecciones que realizan anualmente consultores expertos en el tema, lo quecomplementa con un anlisis de diferentes escenarios. Las conclusiones de este estudio son incorporadas en Lineamientos Estratgicos del Banco. Los riesgos regulatorios son tambin discutidos en el Comit de Gestiestablecindose planes de accin para enfrentarlos siempre y cuando la probabilidad de ocurrencia de stos srazonable.

    La tecnologa de punta es considerada uno de los factores crticos de xito para el Banco, por lo que ha incluido enPPE el proceso de asignacin de recursos de sistemas (etapa 5). Figura 2.b.3: Indicadores de requisitos normativos, legales y regulatorios

    Entidad Indicador DescripcinRatio de Apalancamiento Crediticio Activos Ponderados por Riesgo / Patrimonio asignado a Riesgo Crediticio

    Ratio de Apalancamiento GlobalActivos Ponderados por Riesgo + 11 veces el Patrimonio asignado a Riesgo dMercado) / Patrimonio Efectivo Total

    Liquidez en MN y MEActivos Lquidos MN / Pasivos de corto plazo en MNActivos Lquidos ME / Pasivos de corto plazo en ME

    Encaje en MN y MFondos de Encaje MN / Encaje ExigibleFondos de Encaje ME / Encaje Exigible

    Superintendencia de Banca ySeguros SBS

    Lmites de Financiamiento Lmite entre empresas vinculadas

    Multas por no presentar declaraciones y comunicaciones a Sunat dentro de los plazos establecidos (PDT deRemuneraciones, PDT Impuesto a la Renta, IGV, etc.)Superintendencia Nacional de

    Administracin Tributaria SUNAT

    Omisiones en la inclusin de ingresos o rentas en las declaraciones presentadas ante Sunat

    Banco Central de Reserva BCRMultas por no presentar los informes en los plazos establecidos (Balance General, Estado de Ganancias y Prdidas,Balance de Comprobacin de Saldos, etc.)

    A fin de asegurar la disponibilidad de recursos para responder obligaciones financieras (ver detalle en el subcriterio el rea de Administrac in de Riesgos aplica procedimientos y mecanismos de administracin y monitoreo de diversos tipos de riesgos financieros que enfrenta la organizacin como resultado de sus actividades de negoactuales y futuras (ver figura 2.b.4).

    Figura 2.b.2: Indicadores de Desempeo

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    Figura 2.b.4: Herramientas de Administracin de Riesgos

    Como se mencion anteriormente, se tienedefinida una metodologa deretroalimentacin con los accionistas que esresponsabilidad del rea de Relaciones con losInversionistas y que cuenta con diversosmecanismos, como la elaboracin de unInforme de resultados de desempeoorganizacional anual del BCP, que es enviadopara su revisin luego de concluido el ejercicio

    anual. Este informe va acompaado por unaencuesta elaborada por asesores externos, paramedir nivel de satisfaccin de los accionistascon la informacin presentada. Igualmente,participan en la proyeccin de metas de losindicadores corporativos y en la eleccin de laempresa encargada de la ejecucin de laAuditora Externa.Con respecto a nuestra responsabilidad con la proteccin del medio ambiente, segn lo descrito en subcriterios 1.a., 1b. y 8b, el BCP hace seguimiento a indicadores definidos para el control del reciclajetoners, reciclaje de papely el nivel de utilizacin de la Lnea de Crdito Medio Ambiental SECO, as como resultados obtenidos en los i ndicadores medio ambientales.

    Finalmente, el BCP hace seguimientos a sus estrategias de responsabilidad social, a travs de un indica

    corporativo en el Mapa Estratgico, basado en los resultados de Encuestas, que reflejan la percepcin que tienesociedad respecto a las acciones que realiza el BCP en apoyo a la comunidad, el deporte, la educacin, la culturpromocin de valores para el desarrollo (ver subcriterio 8.a) Igualmente, tiene definidos indicadores internos, para melos resultados obtenidos de las actividades realizadas, como el nmero de beneficiados, nmero de profesocapacitados, etc. (ver subcriterio 8b).

    La evaluacin y mejora de los procesos de gestin de la informacin que se utiliza en el establecimiento y la revisinla Poltica y la Estrategia se realiza mediante:

    La revisin de cierre de PPE, con el objetivo de medir el % de cumplimiento del mismo, as como la calidad yefectividad del proceso de la recoleccin de informacin que da lugar a la fijacin de las metas para los distintoindicadores.

    Revisiones peridicas del Mapa Estratgico (BSC) que se presentan al Directorio y Comit de Gestin, en esltimo se revisan los avances de los proyectos estratgicos.

    La asistencia a reuniones y conferencias donde se analizan procesos de planeamiento de otras empresas lo cusirve para efectuar comparaciones con el propio, de manera tal de incorporar las mejoras que se considerenecesarias. Por ejemplo, se participa activamente en la Semana de la Calidad organizada por la SNI dondiferentes empresas comparten su metodologa para desarrollar el PPE, fuente de comparacin para el BCP.

    El Proceso de Auto evaluacin anual basado en el Modelo de Gestin BCP, implementado desde el 2002, el quepermitido al BCP pasar por un proceso de mejora continua en su gestin integral.

    Hasta 2002 el Banco nicamente consideraba para evaluar su desempeo los indicadores que medan la gestfinanciera, con proyecciones a un ao. A partir del ao 2003 se han incluido en los indicadores claves, adems de financieros, tres indicadores de la perspectiva del cliente, uno de procesos internos y uno de aprendizaje y crecimieAsimismo, se han incorporado metas para los prximos tres aos para todos los indicadores claves y benchmarks.

    2.c. La pol tica y la estrategia se desarrollan, evalan, revisan y mejoran

    Para el desarrollo de su poltica y de su estrategia, anualmente el BCP analiza las necesidades crticas de todas lpartes interesadas. Estas se vuelcan en el Mapa Estratgico que contiene objetivos de rentabilidad (accionistas), calidad de servicio y simplificacin de productos y procesos (clientes) para lo cual se busca mejorar los procescrticos en lo que tiene participacin directa proveedores claves, as como de los objetivos de motivacincapacitacin (colaboradores). La perspectiva de procesos internos incluye el objetivo ser lderes en el pas en apoa la comunidad (sociedad).

    De acuerdo a lo mencionado en el subcriterio 2b, el BCP ha definido objetivos estratgicos claves El hecho de realizun planeamiento a 1 y 3 aos y definir objetivos y metas para esos perodos asegura que el BCP equilibre laoportunidades y retos de corto y largo plazo. Los indicadores permiten medir la evolucin del desempeo de organizacin. El Sistema de Mejora de Desempeo (SMD) est basado en el cumplimiento de estos indicadore

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    Riesgo deCrdito

    Riesgo deMercado

    Riesgo deOperacin

    Riesgo Pas

    Riesgo financiero

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    corporativos. El PPE ha evolucionado desde un esquema de planificacin centralizado, de corto plazo, con podespliegue y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual como resultado de un proceso sistemtico mejoras que se ha venido implementando en los ltimos 5 aos. Las etapas y responsables de este proceso detallan en la figura 2.c.1 y se describen a continuacin.

    El PPE se inicia en el mes de julio con la presentacin de (1) Informacin relevante a la AD, que revisa proyecciones macroeconmicas, financieras, polticas y sociales para los prximos 3 aos y tambin informacin crespecto a los requerimientos de las diversas partes interesadas, segn se describi anteriormente. Luego la (Comit de Gestin) define los (2) Lineamientos estratgicos determinando los objetivos del BCP en cada negoen el que opera y las metas a 1 y a 3 aos. Es en esta etapa donde se identifican las incertidumbres, para las cuase trazan planes de accin frente a las contingencias analizadas. Durante la (3) Formulacin y presentacinestrategias , las distintas unidades disean sus estrategias tomando como gua los Lineamientos Estratgicos yanlisis de fortalezas con relacin a la competencia. Prosigue la (4) Priorizacin de iniciativasy el establecimientometas con el objetivo de que todas las unidades se enfoquen en los proyectos ms importantes para la organizacEn base a esto se realiza la 5) Asignacin de recursos de sistemas. Debido al monto importante que el BCP asia sistemas y tecnologa que son uno de sus factores crticos de xito, se ha definido una metodologa de priorizacespecial para dichos recursos. El proceso contina con la (6)As ignac in de ot ros recursos y la discusin genedel presupuesto, en donde se asignan los recursos de personal, marketing, inversiones y gastos que puedan haviables las distintas iniciativas estratgicas. Este es un proceso dinmico en el que se deben de sustentar las distininiciativas desde un punto de vista comercial y financiero. En el mes de diciembre se realiza la (7) Reunin de la Ala versin defini tiva del PPE y el presupuesto, en donde se presentan los objetivos estratgicos de la organizacpara los prximos 3 aos y los planes de accin de las unidades para el siguiente ao.

    Para lograr una adecuada ejecucin y seguimiento del PPE se lleva a cabo (8) la Comunicacin del PPE a unidades, consiguiendo el alineamiento necesario en la organizacin lo que se consolida en todos los niveles con laIncorporacin de planes y metas en el SMDde modo que los planes de accin trazados se reflejen en indicadoresdesempeo objetivos que sirvan para la medicin del desempeo de cada uno de los colaboradores. Una vez quemetas han sido comunicadas al nivel de toda la organizacin, se inicia la (10) Ejecucin del Plan Estratgico, quedesarrolla a travs de todo el ao y tiene un comportamiento dinmico, pudiendo tener modificaciones y adaptacioen funcin a los cambios del entorno, los que se determinan principalmente en las (11) Reuniones de seguimiento PPE, que se realizan en dos niveles: a) a nivel corporativo, en una revisin trimestral de todos los indicadores del Bas como del avance de los planes de accin priorizados en la etapa (4) del PPE; y b) a nivel de las distintas unidadcon un seguimiento mensual de sus indicadores y del avance de sus planes de accin.

    Figura 2.c.1: Proceso de Planeamiento EstratgicoEnero - Junio Ju lio - Ag o sto Set iem b r e - D ici emb r e

    DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y A SIGNACIN D ERECURSOS

    ASPECTO S CLAVE PE

    DESPLIEGUEY

    EJECUCINP

    LANES

    DESARROLLOD

    EESTRATEGIAS

    COMUNICACINY ALINEAMIENTO

    EJECUCIN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN

    1. INFORMACINRELEVANTE

    2. DEFINICIN DELINEAMIENTOSESTRAT GICOS

    3. FORMULACIN YPRESENTACI N DE

    ESTRATEGIAS

    4. PRIORIZACI N DEINICIATIVAS Y

    ESTABLECIMIENTODE METAS

    5. ASIGNACINRECURSOS DE

    SISTEMAS

    6. ASIGNACI NOTROS RECURSOS /

    DISCUSIN GRALDEL PPTO

    7. REUNIN DE ALTA

    DIRECCIN /VE RSIN DEF. DEL

    PE Y PPTO

    8. COMUNICACINDEL PE A LAS

    UNIDADES

    9. INCORPORACINDE PLA NES Y METAS

    EN SMD

    10. EJECUCIN DEL PLAN ESTRAT GICO

    11. REUNIONES DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRAT GICO12. REVISIN DE

    CIERRE PE

    13. MEJORASAL PROCESO

    FIN (Abr)FIN/CAL/RRHH (Jul)

    AG (Ag o) UN (Set)

    AG (Se t) CG (Oct) CG (Oct-Dic)

    (Dic)

    GG, UN (Ene)

    UN (Ene)

    UN (Ene -Dic)

    CG (Ene/Abr/Jul/Oct) FIN (Dic)

    AG : Alta Gerencia (GG+GCent+GGAdj)CG: Comit de Gestin (Alta Direccin)

    UN : Unidades del BCP CA L: rea de CalidadFIN : Divisin Finanzas RRHH: Divisin Recursos Humanos

    GG: : Gerencia General

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    Finalmente, a travs de la (12) Revisin de cierre del PPE, se mide el % de cumplimiento del PPE, as comocalidad y la efectividad del proceso a travs de distintos indicadores. Se obtiene as la retroalimentacin necesaria pplantear (13) Mejoras al procesoque van a ser introducidas en el siguiente PPE. Todo el proceso es coordinado poServicio de Planeamiento que mantiene contacto permanente con los Gerentes de Divisin y rea y la AD, para recosu opinin e inquietudes sobre aspectos estratgicos, y de esta manera asegura que sean consideradas dentro de Lineamientos Estratgicos y los objetivos estratgicos corporativos.

    El PPE contempla la posibilidad de introducir cambios que resulten en nuevos planes de accin , ante situacionnuevas originadas en cualquiera de las partes interesadas. Para ello, detectada la necesidad, cada unidad del BCsustenta el nuevo plan de accin ante la AD (Comit de Gestin), quien lo aprueba y le asigna un presupuesdesplegndose luego a las unidades involucradas. Este enfoque sistemtico para la revisin y la evaluacin de planes de accin ayuda a asegurar la sustentabilidad de los cambios en los mismos.

    Por lo ya mencionado podemos asegurar que la definicin de la poltica y la estrategia se encuentra alineada conmisin, la visin y los valores del BCP, al gestionarse la informacin y hacer seguimiento a indicadores especficpara la toma de decisiones en base a hechos.

    Al inicio de cada ao, la AD al definir los indicadores corporativos, establece los parmetros que permiten medidesempeo de la organizacin y otorgar anualmente el plan de incentivos por el logro de los mismos (remuneracvariable). Estos indicadores son revisados trimestralmente y comunicados a toda la organizacin travs del BoletnDesempeo Corporativo y a travs de reuniones de retroalimentacin con cada jefatura. Esta revisin es la qpermite ir ajustando los distintos planes derivados del PPE en funcin de los resultados que se van obteniendo.

    Adicionalmente, cada unidad cuenta con indicadores de desempeo para el seguimiento de sus planes de accin,

    que son definidos utilizando la metodologa del BSC. Estos indicadores estn alineados con los objetivos estratgide la unidad y, por ende, del Banco y son incorporados al proceso de Mejora de Desempeo en las planindividuales y de equipo. La medicin del grado de avance de los planes de accin claves y de sus indicadoresrealiza a travs del SMD y en la revisin trimestral del Plan Estratgico que presenta la Divisin de Finanzas al Comde Gestin y Directorio (etapa 11del PPE).

    Asimismo se cuenta con diferentes mecanismos de revisin del desempeo y capacidades de la organizacin entreque tenemos:

    Comit de Gestin:Conformado por la AD del Banco (Gerencia General, Gerencia General Adjunta, GerenciCentrales, Gerencias de Divisin de Negocio y Gerencia de Divisin de Finanzas). En l se coordina, se decidese hace seguimiento a los temas estratgicos del negocio y la corporacin. Se realizan peridicamente, revisanla marcha del BCP en general; se analiza el entorno financiero y poltico del pas y del BCP, se discuten loresultados mensuales, se revisan los resultados de las estrategias implementadas, se revisan las propuestas las gerencias para su aprobacin, as como los informes de las respectivas unidades con acciones concretaAdems, este Comit sirve de foro para que las distintas unidades del Banco presenten aquellos temas qameritan un debate.

    Consejo de Gerencia: Conformado por la Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias CentraleGerencias de Divisin y algunas Gerencias de rea. En l se revisa a detalle los resultados de Credicorp, del BCy subsidiarias. Tambin se revisa la participacin en el mercado y los Estados de Ganancias y Prdidas pBanca.

    Comit de Productividad: conformado por gerentes de diversas Divisiones / reas en el que se haseguimiento a los indicadores de eficiencia organizacional en trminos de gastos sobre ingresos.

    Reuniones de Desempeo: Se realizan peridicamente entre las gerencias y su lnea de reporte, tal como describe en el subcriterio 5.1.b.

    Revisin trimestral: Realizada dentro del proceso de Planeamiento Estratgico, utilizando el BSC comherramienta para el seguimiento en el progreso de los planes.

    Adems de estos mecanismos como se indic anteriormente el PPE con la (12) Revis in del cierre del PPE, dondevuelcan los resultados obtenidos en el desarrollo del mismo generando la introduccin de (13) Mejoras al proceEstos pasos se incorporaron a partir del aprendizaje que cada ao se hace mediante la auto evaluacin del ModeloGestin que ha permitido ir incorporando elementos que han enriquecido el PPE hasta hacerlo hoy un m