Pratique des

cercles de qualité

CHEZ LE MÊME ÉDITEUR

O. GELINIER - Morale de la compétitivité. Leçons du Japon pour la France. O. GELINIER - Nouvelle direction de l'entreprise, personnaliste et compé-

titive.

R. P. DECLERCK, P. EYMERY et M. CRENER - Le management straté- gique des projets.

G. de LIGNY - Maîtrisez vos frais généraux et tous vos coûts indirects. J. VOLLE - Comment les Japonais qui produisaient mal produisent-ils

maintenant trop bien ? J. BRILMAN - Modèles culturels et performances économiques. J. BRILMAN - Le redressement d'entreprises en difficulté. J. BRILMAN et A. GAULTIER - Pratique de l'évaluation et de la négociation

des entreprises. CODESE - Amélioration des conditions de vie dans l'entreprise. M. S. KELLOGG - La gestion des carrières. P. PIGORS, C. MYERS et F. T. MALM - La gestion des ressources humaines. S.A.F. - Expériences suédoises de gestion participative des ateliers.

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CÉGOS

P r a t i q u e d e s

c e r c l e s d e q u a l i t é

Cet ouvrage, publié sous la direction de Gérard de LIGNY, est le fruit de trois années d'expérience des ingénieurs de la Cégos, notam- ment de :

Lucien BELLEMIN René DEBAILLEUX André DESCOMBES Guillaume de LA FAYOLLE Louise HÉTIER

Jean-Paul HOULLIER Jean-Louis MULLER Daniel PERNIN Bernard POUTERMANN Jean-Michel RIBAULT

1982

ÉDITIONS HOMMES ET TECHNIQUES

ISBN : 2-7057-0354-3

c 1982, Editions Hommes et Techniques

Tous droits de traduction, d'adaptation et de reproduction par tous procédés réservés pour tous pays.

La loi du 11 mars 1957 n'autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d'une part. que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l'article 40).

Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

Imprimé en France

PRÉFACE

Depuis dix ans, depuis vingt ans, les dirigeants éclairés ont fait les plus grands efforts pour développer jusqu'à la base un style d'encadrement parti- cipatif et motivant. L'une des tentatives les plus méritoires fut celle, lancée en 1974 par Antoine Riboud, des « groupes d'amélioration des conditions de travail », visant à restructurer le travail « avec et par » les salariés. De nombreuses entreprises avancées ont lancé dans ce sens des plans ambitieux. On doit constater qu'après des succès initiaux, la plupart de ces plans n'ont pas débouché sur une animation et une motivation durables.

Depuis 1979, et en nombre croissant, ces mêmes entreprises avancées ont ex- périmenté la nouvelle approche (d'origine japonaise) des « cercles de qualité, pe- tits groupes d'ouvriers volontaires pour se réunir, sous la conduite de leur chef d'équipe, afin d'aider à résoudre les problèmes de qualité (et toutes autres amé- liorations) de leur secteur ». Comme le précédent, ce nouveau plan fut mis en œuvre avec soin et méthode :

- impulsion de la direction, sensibilisation des cadres ; - formation des animateurs de cercles de qualité aux techniques de base (les

sept outils...) et à l'éthique de la qualité, - formation des membres des cercles, - information complète sur les défauts, les inefficacités, et aussi sur les

techniques ; les réclamations des clients, etc., - travail méthodique de recherche des causes de défauts, puis d'élaboration

de remèdes, en concertation avec les services, - enfin, présentation des propositions de l'équipe aux instances de décision,

avec calcul des enjeux (économies...) suivi d'application. Les entreprises qui ont suivi cette voie ont aujourd'hui le sentiment d'avoir

trouvé la vraie source d'animation et de motivation des salariés. Deux d'entre elles nous disaient à peu près ceci :

« Les cercles de qualité apportent chez nous des résultats substantiels (réductions de rebuts, économies...) et suscitent une motivation sans cesse croissante, qui contraste avec l'intérêt déclinant qu'avaient recueilli les groupes de conditions de travail. C'est peut-être qu'alors les salariés étaient invités à s'occuper d'eux-mêmes, ce qui n'est pas durablement motivant. Les cercles de qualité, à l'inverse, les mettent en contact avec la vie externe : - la qualité-client, c'est-à-dire la compétitivité, donc aussi l'emploi à venir, - la recherche des causes de défauts, la conquête d'une meilleure maîtrise du

processus de production, donc valorisation professionnelle et réappro- priation du « métier »,

- la recherche fondée sur des faits validés : statistiques de défauts, essais techniques méthodiques, avec acquisition de méthodes valorisantes d'ana- lyse, de concertation et d'étude de solution,

- la formulation de propositions constructives, dont la plupart seront mises en œuvre par la direction, et produiront un surplus d'efficacité dont tous profiteront. Il faut voir, poursuivent nos interlocuteurs, l'ardeur avec laquelle les groupes

d'ouvriers pourchassent les causes de défauts ou de gaspillage, et la fierté avec laquelle ils proposent des solutions d'amélioration ou d'économies. Au début, nous hésitions à donner tous les chiffres : mais les économies les passionnent, et ils se montrent sur ce point plus exigeants que les cadres.

Quant aux conditions de travail, dans le cas d'une usine moderne comme la nôtre, ils les placent en deuxième ou troisième urgence. Ainsi, telle importante suggestion apportant une économie substantielle provient d'un cercle de qualité dont l'atelier est pourtant fort bruyant. A leurs yeux, qualité, métier et compéti- tivité ont la priorité ».

C'est sans doute parce qu'ils permettent aux salariés, jusqu'à la base, de participer à des responsabilités vraiment entrepreneuriales, à travers lesquelles ils se perfectionnent pour les tâches enrichies de l'usine de demain, que les cercles de qualité suscitent chez eux une motivation aussi puissante et durable.

Octave GÉLINIER

TABLE DES MATIÈRES

Préface 5

Avant-propos 11

Chapitre premier - Leçons à tirer des réalisations étrangères 13

Comment l'industrie japonaise a gagné la bataille de la qualité 13

L'expérience américaine 16

Chapitre II - Antécédents des cercles de qualité en France 19

Les actions productivistes 19

Les actions humanistes 21

Les actions socio-économiques 22 Le groupe autonome de production - Les équipes de recherche socio- technique - Les groupes de recherche collective d'améliorations.

La naissance des cercles de qualité en France 24

Chapitre III - Tour d'horizon des cercles de qualité en dix questions 29

1. Qu'est-ce qu'un cercle de qual i té? - 2. Quels sont les objectifs visés pa r les cercles de qualité ? - 3. Quels pouvoirs possède le cercle de qualité ? - 4. Quelle discipline et quelle format ion réclament les cercles de qualité ? - 5. Par quoi sont motivés les membres des cercles ? - 6. Qu'en pensent les syndicats 7 - 7 . Y a-t-il des variantes dans le fonctionnement des cercles de qualité ? - 8. Quels sont les points clés de la réussite ? 9. Quels résultats peut-on attendre des cercles ? - 10. En quoi les consul- tants extérieurs sont-ils utiles ?

Chapitre IV - Conditions d'opportunité pour le lancement des cercles de qualité 37

Situation économique de l'entreprise 37

Caractéristiques de la fabrication 38 Mode de production - Opportunité selon le degré d'automatisation - Opportunité selon le degré de qualification du personnel d'exécution - A utres caractéristiques.

Degré de mobilité de l'organisation 41 Mobilité de la production - Mobilité des structures et de l'encadrement.

Contexte social 42 Les dominantes syndicales de la maison - Les rapports syndicats-direction au niveau de l'établissement - Les rapports syndicats-direction au niveau de l'entreprise ou du groupe auquel appartient (éventuellement) l'établisse- ment - Le degré d'intégration de la maîtrise dans le « management ».

Attitudes de l'encadrement 43 Direction à principes ou direction opportuniste - Hiérarchie forte ou faible - Maison de verre ou maison secrète - Dialogue ouvert ou crispé - Castes et classes - Degré d'initiative et de docilité.

Souvenirs laissés par les expériences antérieures de formation de « campa- gnes » et de « réunions d'atelier » 46

Chapitre V - Le fonctionnement des cercles de qualité 47

Le cercle de qualité doit-il correspondre à une cellule naturelle de travail ? - Quelle maille retenir pour la cellule de base ? - Comment s'organisent le volontariat et la relation entre membres du cercle et non membres ? - Com- ment se répartissent les rôles à l'intérieur du cercle ? - Quels objectifs annon- cer ? Comment déterminer le champ de compétence des cercles ? - Fré- quence et horaires des réunions - Quel est le rôle du pilote et du comité de pilotage ? - Comment progresse le travail du cercle ? Quelle est sa démar- che ? - Quelles marques de reconnaissance donner aux participants des cer- cles de qualité ? - Quelle place pour les cercles de qualité dans une entre- prise soumise à l'assurance qualité ?

Chapitre VI - Lancement des cercles de qualité dans l'entreprise 59

Lancement d'une opération « cercles de qualité » dans un établissement d'environ 800 salariés 59

Projet de lancement des cercles de qualité dans un groupe d'usines de plus de 10 000 salariés 64

Stratégie et structure de l'opération - Programme - Planning.

Chapitre VII - Formation des animateurs 71

Choix des animateurs - Construction des programmes de formation - Formation d'animateurs de cercles de qualité pour les activités administra- tives.

Chapitre VIII - Instruments de formation 75

Support d'exposé pour public large - Support de débat pour groupe restreint de cadres hiérarchiques et fonctionnels - Formation à l'animation de groupe - Pédagogie des méthodes et des outils spécifiques - Pédagogie des outils propres à certains cercles de qualité.

Chapitre IX - Cercles de qualité spécifiques 91

Cercles de qualité en milieu administratif 91 Objectifs des cercles de qualité administratifs - Opportunité des cercles de qualité administratifs - Trois handicaps à surmonter - Les outils spéci-

fiques des cercles de qualité administratifs - Deux exemples d'application de cercles de qualité en milieu administratif.

Cercles de qualité dans les activités d'étude 98 Qualité et efficacité dans les bureaux d'étude - Création de groupes de progrès dans les activités d'étude.

Cercles de qualité mixtes maintenance-fabrication ou cercles « REMEDE » . 104 Problèmes posés par l'entretien des machines de production - Principes de fonctionnement des cercles « REMEDE » - Une application pratique des cercles « REMEDE ».

Chapitre X - Exemples d'opérations 111

Lancement de 60 cercles de qualité à la Société des Garages Mutualistes Français I l i

Description de l'entreprise - Problèmes de rentabilité et de satisfaction des clients -Entraînement des animateurs - Démarrage des cercles - Bilan des six premiers mois.

Les cercles de progrès à la Société Leroy-Somer 116 Les options retenues - Réaction des participants - Premiers résultats.

Groupes de progrès dans une entreprise de distribution ayant subi un traumatisme 118

Chapitre XI - Les échecs : causes et conséquences 121

Échecs ponctuels de certains cercles 121

Échec global de l'opération « cercles de qualité » 123

Chapitre XII - Perspectives 125

Annexe 1 - Questionnaire sur les conditions d'un bon lancement des cercles de qualité dans une entreprise 127

Annexe 2 - Assurance qualité et cercles de qualité 131

Annexe 3 - Exemple de formation d'animateurs en milieu industriel . . . . . . 135

Annexe 4 - Documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

AVANT PROPOS

Le présent ouvrage est résolument orienté vers les préoccupations pratiques des dirigeants d'entreprise à propos des cercles de qualité. Il vise à répondre à leurs questions les plus immédiates : « devons-nous nous lancer ? à quelles conditions ? comment nous y prendre ? comment garder le contrôle de l'opé- ration ? »

Nous ne nous sommes donc pas étendus sur la philosophie des cercles de qua- lité, ni sur leur justification sur les plans technique et social. Une abondante litté- rature en a déjà traité, dont nous donnons seulement les références.

A l'opposé, nous avons voulu dépasser le niveau des recettes pour exécutants de base - malgré l'abondance des « check-lists » et des « plans types » - , parce que nous pensons que le cercle de qualité n'est pas un produit entièrement « prêt à porter ». Chaque entreprise doit, dans une certaine mesure, inventer le sien, et notre premier souci a été d'éclairer son travail d'invention.

Nous nous sommes donc attachés à envisager les situations très diverses qui se présentent dans la vie des entreprises - y compris les situations d'échec - et à montrer quelle nous paraît être la meilleure voie dans chacune de ces situations.

Le lecteur trouvera donc principalement dans cet ouvrage d'une part des ins- truments d'analyse immédiatement utilisables, et d'autre part des choix de solu- tions pratiques présentées le plus clairement possible, correspondant chacune à un type de situation particulière de l'entreprise.

CHAPITRE PREMIER

Leçons à tirer des réalisations étrangères

Impossible d'engager une opération une opération cercles de qualité en France sans connaître les leçons à tirer de l'expérience japonaise et même de l'américaine. Certes, nous savons que les cultures sont différentes, mais la nature de l'homme reste universelle.

Regardons donc ce qui s'est passé au Japon.

1. - Comment l'industrie japonaise a gagné la bataille de la qualité

Au lendemain de la guerre, les États-Unis souhaitaient que le Japon ne ressasse pas sa défaite, et réussisse sa reconstruction en reportant son dyna- misme militaire sur le domaine économique, et notamment industriel (1).

Mais l'industrie japonaise avait un sérieux handicap : son image de marque, largement justifiée par les faits, était celle d'une quincaillerie bon marché, suffisante pour les bazars de Singapour mais non pour les clients sérieux d'Europe et d'Amérique.

La bataille de la qualité - et plus encore de la réputation de qualité - était donc la première à engager et à gagner. Les industriels japonais s'en sont vite persuadés ; les Universités américaines se sont déclarées prêtes à les aider.

... Et il s'est passé dix ans avant que l'on ne parle de cercle de qualité. Les efforts ont porté d'abord sur les dirigeants, les ingénieurs, les bureaux d'étude, puisque, comme chacun sait, la qualité dépend à 80 % du produit, du procédé, et de l'outillage. Les dates clés de cette époque sont :

- 1950 où le professeur Deming lance un enseignement universitaire sur la qualité et crée le « prix Deming » décerné chaque année à l'entreprise japonaise ayant réalisé les meilleures performances de qualité.

- 1954 où le docteur Juran - un autre Américain - suscite la création de la

JUSE, Union of Japanese Scientists and Engineers, un puissant organisme de

(1) Plusieurs des informations et des citations de ce paragraphe sont extraites de l'excellent ouvrage de J. Voile, Pourquoi les Japonais qui produisaient mal produisent-ils maintenant trop bien ?, Éditions Hommes et Techniques, 1981.

L'objectif de cette séance est de faire la révision de tous les facteurs de réussite : information préalable, préparation, évaluation des enjeux, emploi des outils d'analyse et de réflexion, préconisation et suivi d'application. Cette simulation pourra être reprise si nécessaire sur plusieurs cas « maison ». Chaque participant devra vérifier sa préparation personnelle à la conduite d'un CERQ.

3. - BILAN DU STAGE

Un temps sera réservé à chaque participant pour faire le bilan du stage et proposer éventuellement des modalités d'organisation, d'information et de lancement des CERQ dans son établissement.

Annexe 4

DOCUMENTATION

BIBLIOGRAPHIE

Sur la psychologie du travail

Le travail et la nature de l'homme, par F. HERZBERG, Entreprise Moderne d'Édition,' Paris.

L'identité au travail, par R. SAINSAULIEU.

Changer le travail, par 0 . ORTSMAN, Éditions Dunod, Paris.

Sur les ressources humaines inemployées

Le travail en miettes, par G. FRIEDMAN.

Monde ouvrier, monde méconnu, par Michèle AUMONT.

Le cœur au travail, par Raphaël GUÉRIN, Éditions Cana/Jean Offredo.

Sur les cercles de qualité

Revue de l 'AFCERQ, 6 rue Clément Marot 75008 Paris.

Morale de la compétitivité ; leçons du Japon pour la France, par O. GELINIER, Éditions Hommes et Techniques, Boulogne-Billancourt.

Le soleil se lève à l'ouest, par G. ARCHIER, Éditions SOFEDIR, Palaiseau.

Comment les Japonais, qui produisaient mal, produisent-ils maintenant trop bien ?, par J. VOLLE, Éditions Hommes et Techniques, Boulogne- Billancourt.

Mobiliser l'intelligence de l'entreprise, par H. SIRIEYX, Entreprise Moderne d'Édition, Paris.

Décider au travail, par J. C. POULAIN, Éditions Sociales, Paris.

Principes généraux des cercles de qualité (Q.C. Circles KORYO), par Union of Japanese Scientists and Engineers, 5-10 Sendagaya, Shibuya-Ku, Tokyo.

Actual State o f Quality Control Activities in Japan, par Union of Japanese Scientists and Engineers, 5-10 Sendagaya, Shibuya-Ku, Tokyo.

Quality Control Circles : the West Adapts a Japanese Concept, par Jules R. ARBOSE, in International Management, décembre 1980.

Quality Circles, the Missing Link, par D. HUTCHINS, Society of Q.C., London.