Pourquoi l'analyse d'affaires est stratégique et comment y ... · Par Alain Fiset ing., MBA, CBAP...

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IIBA Section Québec Mercredi 26 février 2014 (17:00 – Université Laval) Par Alain Fiset ing., MBA, CBAP Coach en analyse d’affaires et conseiller stratégique http://www.linkedin.com/in/alainfiset/fr

Pourquoi l'analyse d'affaires est

stratégique et comment y arriver?

http://www.linkedin.com/in/alainfiset/fr

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Objectifs de la conférence

1. Partager une vision de l’analyse d’affaires et de ses excellentes perspectives.

2. Définir les facteurs clés de succès du processus d’analyse d’affaires et ses nombreux bénéfices.

3. Éviter les inconvénients d’une spirale sans fin.

4. Partager quelques suggestions pour une certification CCBA/CBAP réussie.

1 Par Alain Fiset ing., MBA, CBAP

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Préoccupations

1. Partager une vision de l’analyse d’affaires

et de ses excellentes perspectives.

Où se situe l’analyste d’affaires et pourquoi

Réalité d’affaires

Contexte interne

Contexte externe

Défis d’affaires

Vision / Opportunités

Problématiques

Solutions

Affaires

TI

2

Équipe projet (Chef, architecte,

analyste, dév.)

Analyste d’affaires

Dirigeants

Gestionnaires

Professionnels

Délais/Coûts/Qualité Besoins Bénéfices d’affaires

Trop $ et long, sans répondre aux besoins

Ne connaissent pas leurs besoins et proposent des solutions

Mythes

ou

réalités

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Le cycle de vie stratégique

Besoins

(Pour réaliser)

Vision en cohérence

avec le contexte

Conception et essais

d’acception de la solution

Bénéfices mesurés souhaités

Développement soutenable

selon la demande et la

capacité

Décision stratégique

Dévelo

pp

em

en

t d

ura

ble

Amélioration continue

Gestio

n d

e p

roje

ts


Revoir lorsque requis

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L’expertise d’un analyste d’affaires

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Savoir

Affaires

Secteur d’activité

Management

Savoir-faire

Analyse (BABOK)

Collaboration Consensus

Rigueur et adaptabilité

Message précis et concis

Savoir-être

Humilité

Curiosité respectueuse

Crédibilité


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Le modèle de maturité de l’analyste d’affaires

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1-Comprendre et illustrer

2-Démêler et discerner

3-Simplifier et mobiliser

4-Se projeter et créer

5-Autonomiser et faire vivre

Une performance durable

Un leadership

inspirant


Contenu

Innovation

Pérennité

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L’offre de l’analyste d’affaires

Diagnostic Modèle organisationnel

Plan stratégique

Plan d’affaires

Lean Six Sigma

Dossier d’affaires



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RH

Solution

Affaires


Team building

Coaching

Définition d’offre de services

Analyse d’opportunités

Suivi opérationnel

et de réalisation

des bénéfices

Analyse de faisabilité

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2. Définir les facteurs clés de succès du processus d’analyse

d’affaires et ses nombreux bénéfices.

Définition de mandat

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Réf. aux objectifs

strat.

• Contribution à l’atteinte des objectifs suivants:

• Objectif au plan stratégique

• Principe/orientation…à l’architecture d’entreprise…

Origine de la

demande

• Décrire le problème ou l’opportunité (D’où vient-on?)

• Pourquoi est-ce un problème ou une opportunité

• Donner des exemples

Potentiels d’amélioration visés

• Identifier les objectifs et potentiels souhaités (Où veut-on aller?)

• Pourquoi sont-ils souhaitables?

Parties prenantes

• Qui dois-je consulter, informer…?

• Avec qui devrais-je me valider?

Sommaire des

efforts

• Quelles sont les activités à réaliser?

• Quels sont les efforts planifiés, pour qui et selon quelle distribution dans le temps?


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Table des matières (Quoi)

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Introduc-tion

• D’où vient-on et pourquoi j’écris

• Avec qui je collabore

• En cohérence avec quelles orientations…

Constat

• À quoi ressemble le quotidien

• Quelles sont les problématiques à surmonter et les opportunités à saisir

• Quels sont les véritables besoins et dans quel ordre de priorité

Position-nement

• Où désire-t-on aller et avec quel postulat (Orientations, principes, besoins, exigences…)

• Selon quelles conditions ou défis anticipés (hypothèses, contraintes, enjeux, risques,…)

• Avec quels impacts (Bénéfices, inconvénients, changements …)

• Avec quelles limitations (Ce que je ne couvre pas)

Solution

• Avec quelles options de solution et quelle recommandation

• Avec quel niveau de réponse aux exigences

• Avec quels impacts (Ressources humaines, matérielles, énergétique, informationnelles et autres, organisationnelles, service à la clientèle, financiers, relationnels avec les partenaires, évolutivité/adaptabilité, risques potentiels…)

• Avec quelle stratégie de mise en oeuvre

Conclu-sion

• Quel est le message à retenir

• Quelles sont les mises en garde

• Quels sont les prochaines étapes à court et moyen terme

• Qu’est-ce qu’il ne faut pas oublier!


Introduc-tion

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Réalisation de mandat (Comment)

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Questionner

Écouter

Comprendre

Démêler

Discerner

Simplifier

Valider

Itérer



Travail d’équipe multidisciplinaire


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Réalisation des bénéfices (Pourquoi et pour qui)

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Actionnaires ou payeurs de taxes

Clientèles

Milieu Partenaires

Employés

Proposition d’affaires

Attentes

Équilibre

=

Bénéfices

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L’analyse sous plusieurs angles et en toute simplicité

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Les principaux types de gaspillages sont:

1. Surproduction : Surabondance d’information redondante ou dupliquée de différentes sources, excès de prestation…

2. Confusion: Message trop long, trop lourd « goulot » et dilué dans trop de détails, procédures inadaptées, systèmes complémentaires qui ne se parlent pas, stockage inutile…

3. Attentes : Traitements différés, mauvaise compréhension des dates dues, des objectifs…, délais inutiles, …

4. Sous-production : Insuffisance d’information, demandes non traitées, mauvaise gestion des attentes …

5. Inventaire inutilisé : Information pertinente ou information reçue inutilisée, information périmée/obsolète/erronée…

6. Traitements inutiles: Beaucoup de traitements pour trop peu d’information, surabondance ou duplication de contrôles…

7. Sous utilisation du capital humain et matériel: Focus sur le volume de traitement et non de la qualité, affectation sans égard à la qualification des ressources, centralisation inutile, reporting excessif, initiatives et suggestions bloquées, erreurs de paramétrage…

8. Traitements excédentaires : REDO(reprise des erreurs), traitement inutile, trop laborieux pour les besoins ou dédoublé, sur-qualité…

Excédant

Insuffisance Excédant

Trai

tem

ents

Informations / Données

1- Surproduction

3- Attentes

4- Sous-production

5- Inventaire Inutilisé

8- Traitements excédentaires « REDO »

6- Traitements inutiles

7- Sous utilisation du capital humain

2- Confusion« Goulot »

Les types de gaspillage

Cible

+

+-

1.e

1.f

9

42

1.e

2

5

6

2

7 8

7

3 4 5

4 5 6

1.a 1.b 1.c 1.d

9

7

1.a 1.b 1.c 1.d 1.e

6 93 3

1.f1.b 1.d

10

10


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Un message clair

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Contenu

Terrain

Factuel

Validé

Résumé

Bref/essentiel

Parlant

Facile à s’y retrouver

Inspirant

Message

Adapté à l’auditoire

Dans le bon ordre

En image!


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1. Utiliser une méthodologie adaptée au contexte (rester simple!)

2. Définir clairement et de façon consensuelle le mandat

3. Affecter le bon profil d’analyste d’affaires

4. Encadrer vos analystes d’affaires pour une meilleure synergie

5. Identifier les bons collaborateurs (au bon niveau)

6. Découper convenablement votre analyse (3 à 6 étapes)

7. Ne pas parler de solution avant de déterminer les besoins

8. Ne pas déterminer les besoins avant de comprendre les réelles problématiques et leurs causes

9. Prioriser les problèmes selon leurs envergures et impacts

10.Prioriser les besoins pour mieux évaluer les solutions

11.Assurer une compréhension consensuelle des impacts

12.Se référer régulièrement à la définition de mandat


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13.Valider avec vos collaborateurs (internes et externes)

14.Rester cohérent selon la capacité soutenable

15.Rester factuel et cohérent avec la réalité de terrain

16.Ne sous-estimer jamais les idées du terrain, ils sont 80% de la solution et ils favorisent la gestion du changement

17.Ne pas assumer, mais plutôt vérifier

18.Travailler en équipe multidisciplinaire et non seul

19.Penser cycle de vie

20.Présenter avec du visuel (tableaux, illustrations…)

21.Adapter votre message selon l’auditoire

22.Tester si vos besoins sont satisfaits

23.Mesurer vos bénéfices

24.Revisiter vos problèmes/besoins pour faire évoluer la solution!


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4. Partager quelques suggestions pour une certification

CCBA/CBAP réussie.

Étapes

Autres sources d’information

Webinars

Cours en ligne

Blogs…

Délais à prévoir

Cycle total de 1 an

Sprint de 2 mois avant l’examen

Le « Study Guide »

Des recommandations

Des questions et réponses

http://www.b2ttraining.com/products/iiba-cbap-prep-study-guide-v2-0/ 19

«Membership» (Référentiel

BABOK)

Groupe d’étude

Application Acceptation

pour l’examen

Préparation

(BABOK, Study Guide, …)

Examen (150 questions

en 3.5 hres)


http://www.b2ttraining.com/products/iiba-cbap-prep-study-guide-v2-0/















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En conclusion

L’analyste d’affaires est :

Un acteur de changement

Un rassembleur (Il est à la réflexion ce que le chargé de projet est à la réalisation!)

Le lien entre les besoins d’affaires et les solutions

Un joueur clé dans la prise de décision pour réaliser des bénéfices

Un complément nécessaire à l’équipe de gestion et de réalisation

L’analyse d’affaires doit faire attention à :

Bien connaitre ses limites (voir le modèle de maturité)

Rester simple et non « simpliste »

Rester cohérent avec la réalité de terrain et les objectifs

Persévérer et non s’acharner

Se donner la chance de faire des erreurs pour mieux rebondir!


© Fujitsu Canada 21 Par Alain Fiset ing., MBA, CBAP

« Tout le monde savait que c’était impossible,

sauf un qui ne le savait pas et qui l’a réussi! »

Place aux questions et discussions

Alain Fiset ing., MBA, CBAP Coach en analyse d’affaires et conseiller stratégique

http://www.linkedin.com/in/alainfiset/fr

Merci de votre attention !

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