Pourquoi et Comment Créer VOTRE Entreprise

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Rabat Conférence du 13 Mars 2010 de M. Joseph CHAINES Pourquoi et Comment Créer VOTRE Entreprise ?

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Rabat

Conférence du 13 Mars 2010

de M. Joseph CHAINES

Pourquoi et Comment Créer

VOTRE Entreprise ?

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Nous avons exprimé, à plusieurs reprises, notre volonté de promouvoir l'investissement, notamment les projets des petites et moyennes entreprises, de l'artisanat, du tourisme, de l'habitat, des secteurs industriels et agro-industriels, et miniers qui sont créateurs d'emplois et de richesses, promoteurs de développement et facteurs du renforcement des capacités productives et d'épargne de notre jeunesse et des couches moyennes qui ambitionnent légitimement d'accéder à plus de progrès, de responsabilité et d'épanouissement. Lettre Royale de Sa Majesté Mohamed VI au Premier Ministre, relative à la gestion déconcentrée de l'investissement. Mercredi 9 janvier 2002

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Préface de M. Hassan CHAMI

La vraie richesse du Maroc n'est pas dans les profondeurs de son sous-sol, dans la fécondité de sa terre, dans ses eaux poissonneuses, dans la finesse du sable de ses plages, dans le raffinement de ses riads. La vraie richesse du Maroc réside dans l'intelligence des femmes et des hommes qui composent notre nation et qui s'est façonnée au cours des siècles en ayant su mêler harmonieusement de multiples cultures.

C'est cette ouverture à de multiples cultures qui a fait notre force et reste l'un des fondements majeurs du génie de notre peuple !

Sur le plan économique, après une période ou, comme la plus part des nations, notre pays prétendait se "protéger" en érigeant des barrières tarifaires et règlementaires, nous avons résolument choisi "l'ouverture" en démantelant ces barrières et en adhérant aux nouvelles règles d'une économie mondialisée.

Cette économie libéralisée se construit autour de lois économiques simples dans leurs principes, transparentes, réciproques et consensuelles.

L'intelligence de chaque individu, la force créative de chaque entreprise peut alors s'exprimer librement et ne plus être contrainte par des lois artificielles déconnectées des réalités de la nature humaine.

Cette ouverture à de multiples marchés va pouvoir raffermir notre force et fonder le rayonnement de nos intelligences ! Pour aller à la conquête de ces multiples marchés, l'ensemble des forces actives de notre pays doit tout mettre en œuvre pour motiver, former, équiper, organiser et soutenir ces nouveaux conquérants que sont les femmes et les hommes qui vont choisir de devenir de nouveaux "Entrepreneurs".

La Confédération Générale des Entreprises du Maroc rassemble des entrepreneurs qui viennent de toutes les professions, qui dirigent des entreprises de toute taille. C'est cette diversité qui fait sa richesse !

Aujourd'hui dans ce guide "Pourquoi et Comment créer VOTRE Entreprise", c'est à une nouvelle génération de femmes et d'hommes que nous voulons transmettre un peu du savoir acquis dans nos vies d'entrepreneurs.

Nous vous parlerons "vrai". La création d'entreprise est une vie d'aventures, avec ses risques, mais aussi ses bonheurs ! Nous vous dirons que c'est la possibilité pour chaque entrepreneur de devenir "riche". Mais vous découvrirez dans votre vie d'entrepreneur une richesse encore plus grande : celle d'avoir su rassembler autour d'une idée les multiples intelligences et savoirs de femmes et d'hommes que vous aurez convaincus de partager à vos côtés cette formidable aventure !

A tous ces futurs "entrepreneurs", nous voulons transmettre la foi qui nous a motivé lorsque nous-mêmes avons décidé de devenir des entrepreneurs : la foi de participer à un développement de notre pays "plus fort, plus durable, plus équitable". Hassan CHAMI

Ancien Président de la CGEM

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Table des Matières

1. Avertissement ............................................................................................................. 6

2. Introduction ................................................................................................................. 6

3. Pourquoi Entreprendre ? ............................................................................................. 8

4. Pourquoi la création d’entreprise permet de gagner de l’argent ? ............................. 10

5. Modèle Economique de la Création d’Entreprise ...................................................... 11

6. Les causes d’échecs ................................................................................................. 12

7. Comment minimiser ces risques ? ............................................................................ 12

8. Qu'est-ce qu'une entreprise ? ................................................................................... 13 8.1. Définir l'entreprise 13 8.2. Les grandes fonctions d'une entreprise 14

8.2.1 Recherche & Développement ....................................................................... 14 8.2.2 Production .................................................................................................... 14

8.2.3 Marketing & Ventes ...................................................................................... 15

8.2.4 Administration ............................................................................................... 15

8.2.5 Finances ....................................................................................................... 15 8.2.6 Gestion des Ressources Humaines ............................................................. 15

8.2.7 Planification stratégique ............................................................................... 15

9. Maroc : le champ des possibles est immense ! ......................................................... 16

10. Comment Entreprendre ............................................................................................. 16

10.1. Phase 01 Vous Connaître 16 10.1.1 Principaux traits de comportement ............................................................... 17 10.1.2 Quel type d’Entrepreneur êtes-vous ? .......................................................... 18

10.1.3 Evaluation de vos qualités entrepreneuriales ............................................... 19

10.1.4 Synthèse d'évaluation de vos qualités entrepreneuriales ............................. 23

10.1.5 Profil de vos Qualités Entrepreneuriales ...................................................... 24 10.1.6 Entretenir ses qualités, renforcer ses faiblesses .......................................... 25

10.2. Phase 02 Apprendre à Entreprendre 25 10.3. Phase 03 Votre Idée de Projet 26

10.3.1 Racheter une entreprise existante ................................................................ 27

10.3.2 Reprendre une entreprise familiale............................................................... 28 10.3.3 Rejoindre un réseau de "Franchisés" ........................................................... 28

10.3.4 Autres formes d'entreprises "en réseau" ...................................................... 29 10.3.5 Comment sélectionner un réseau ? .............................................................. 29 10.3.6 Créer une nouvelle entreprise ...................................................................... 30

10.3.7 Création et Innovation .................................................................................. 31 10.3.8 Connaître et comprendre le monde dans lequel vivent vos futurs clients ..... 33

10.3.9 Libérez votre Créativité ! ............................................................................... 33 10.3.10 Recherche du nom de votre entreprise, de votre produit ou service ............ 34

10.4. Phase 04 Etudier votre Projet 35

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10.4.1 Business Plan Pourquoi ? ............................................................................ 35

10.4.2 Business Plan et Business Model ?.............................................................. 36 10.4.3 Phase 04-01 De l’Idée à l’Etude Commerciale ............................................. 36 10.4.4 Phase 04-02 De l’Etude Commerciale au Plan Opérationnel ....................... 43 10.4.5 Phase 04-03 Traduire le Plan Opérationnel en Etude financière .................. 45 10.4.6 Phase 04-04 Etude Juridique du projet ........................................................ 47

10.4.7 Phase 04-05 "SWOT Analysis" Analyser les Contraintes de votre Projet ..... 52

10.4.8 Phase 04-06 Rédaction du Business Plan ................................................... 53

10.5. Phase 05 Financer votre Entreprise 56 10.5.1 Qu'est-ce qu'un "bon projet" ? ...................................................................... 57 10.5.2 Comment financer son projet ? .................................................................... 57 10.5.3 Les relations Banque-Entreprise .................................................................. 60 10.5.4 Dialoguer avec les Financeurs ..................................................................... 61

10.6. Phase 06 Créer votre Entreprise 63 10.6.1 La recherche d’un local ................................................................................ 63 10.6.2 Lancement des Opérations .......................................................................... 65 10.6.3 Mise au point de votre outil de production .................................................... 65

10.6.4 Soyez toujours à l'écoute de votre marché ................................................... 66

10.7. Phase 07 Piloter votre Entreprise 66 10.7.1 Contrôlez la montée en régime de l’entreprise ............................................. 66 10.7.2 Le Tableau de Bord ...................................................................................... 67

10.7.3 Faire face aux difficultés ............................................................................... 72 10.7.4 Conseils généraux pour se redresser ........................................................... 73

11. Structures d'Accompagnement des Entreprises ....................................................... 74 11.1. Enseignement des valeurs entreprenariales en milieu scolaire 74 11.2. Incubateurs 75

11.3. Centres Régionaux d'Investissement 75 11.4. Pépinières d’entreprises 76 11.5. Zones Industrielles 76

11.6. Experts-Comptables, Conseils Juridiques et Conseils d'Entreprises 76 11.7. Organisations d'Accompagnement de jeunes créateurs 77

11.8. Associations Professionnelles 77 11.9. Programme MOUKAWALATI 77

12. Conclusion ................................................................................................................ 78

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1. AVERTISSEMENT Ce document n'est pas le support qui accompagne la présentation faite le 13 Mars 2010. Il a été élaboré pour une brochure publiée par la CGEM sous la Présidence de M. Hassan CHAMI.

2. INTRODUCTION Ce guide a pour vocation d'aider tout entrepreneur potentiel dans sa démarche. Il a l'ambition d'être votre instrument de travail et de réflexion pour vous permettre de savoir si vous voulez réellement entreprendre et si vous en avez les potentialités, puis de vous présenter la démarche à suivre pour arriver à votre but : créer votre entreprise et la faire prospérer ! Ce guide se décline en 7 grandes phases : de l’analyse de votre potentiel d’entrepreneur au succès de votre entreprise enfin créée : Phase 01 : Vous Connaître Phase 02 : Apprendre à Entreprendre Phase 03 : Votre Idée de Projet Phase 04 : Etudier votre Projet Phase 05 : Financer votre Entreprise Phase 06 : Créer votre Entreprise Phase 07 : Piloter votre Entreprise A l'intérieur de ces grandes phases, nous avons développé les étapes que vous aurez à parcourir pour conduire votre projet à son aboutissement. C'est un parcours méthodique, structuré, long et difficile mais qui vous permettra d'augmenter vos chances de réussite. A la fin de la lecture de ce guide, vous aurez défriché le terrain de la création d’entreprise : Vous devrez certainement vous former pour compléter certaines connaissances

nécessaires à votre réussite ; Vous devrez élaborer votre "Plan d’Affaires" qui définit en détail votre projet et qui

est indispensable pour solliciter des financements ou des partenariats ; Vous devrez créer votre entreprise : un Centre Régional d’Investissement, proche de

vous, est là pour vous informer, faciliter les formalités de création et vous indiquer les divers types d’aides, qui, en fonction de la nature de votre entreprise faciliteront votre envol.

Mais chaque entrepreneur est différent, chaque projet est particulier…chaque entreprise est unique : c’est vous qui serez réellement l’acteur de votre réussite !

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Votre Avenir est entre Vos Mains !

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3. POURQUOI ENTREPRENDRE ? L’entreprise est la seule entité qui fonde la richesse d’un pays ! C'est ce que nous allons vous montrer avec les schémas suivants et quelques explications.

Schéma 1 : L'Entreprise créatrice de richesse Une entreprise achète des produits à un prix "X". Elle les valorise en mettant en œuvre des "process" par son personnel avec l'aide de machines. Il en résulte un nouveau produit qu'elle vend à un prix "Y". La différence entre "X" et "Y" représente la "Valeur Ajoutée" par l'entreprise et donc la "Richesse" créée. Voyons maintenant comment se redistribue cette richesse.

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Cette "Valeur Ajoutée" permet de payer le personnel, les fournitures et les matériels qui ont permis sa création. Elle doit aussi rémunérer les actionnaires qui ont investi leur argent dans l'Entreprise pour qu'elle puisse exister et fonctionner.

Schéma 2 : Redistribution de la richesse crée par l'Entreprise Mais elle sert aussi à payer les impôts prélevés par l'Etat sur les salaires du personnel, sur les "dividendes" reçus par les actionnaires et sur les bénéfices de l'Entreprise. Par ailleurs, cette "Valeur Ajoutée" sert aussi à payer diverses taxes au niveau de l'Etat ou des Collectivités Locales ainsi que les cotisations aux systèmes sociaux tels que les assurances sociales et les régimes de retraites. Ce ne sont pas des prélèvements "abusifs" car l'Etat joue un rôle indispensable dans le fonctionnement général de la communauté dans laquelle vit l'Entreprise et ses salariés. Sans l'Etat, l'Entreprise ne pourrait pas fonctionner, ni les Citoyens vivre paisiblement. Mais il faut aussi admettre que sans la richesse créée par les entreprises, l'Etat n'aurait pas les moyens d'exister. On peut rêver d’occuper un poste de fonctionnaire !

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Mais il faut comprendre que ce fonctionnaire n’est pas payé par "l’Etat" ! Il est payé par la richesse créée par tous les Travailleurs et toutes les Entreprises ! Le temps n’est plus ou un état providence ouvrait grandes ses portes pour résorber facticement le chômage. Il n’en a plus les moyens et la mondialisation inévitable impose une rigueur de gestion qui ne permet plus de telles facilités. Vous devez donc choisir entre la voie du salariat et donc dépendre d’un Entrepreneur ou devenir vous-même cet Entrepreneur !

4. POURQUOI LA CREATION D’ENTREPRISE PERMET DE GAGNER DE

L’ARGENT ? Entreprendre, c’est vouloir prendre son destin en mains, c’est vouloir gagner plus d’argent qu’en étant salarié. Et si en gagner plus est moral c’est parce qu’en devenant entrepreneur vous prenez aussi le risque d’échouer. Nous allons vous expliquer dans les grandes lignes, pourquoi la création d’entreprise permet de gagner de l’argent, plus d’argent qu’en étant salarié d’une entreprise. Et ceci est valable pour tout type d’entreprises ! D’abord vous devez connaître quelques définitions : Capital : somme fournie par les actionnaires pour acheter les machines, les matières

premières… nécessaires à l’installation et au fonctionnement de la société. Si la société gagne de l’argent, les actionnaires reçoivent des "dividendes" qui correspondent à une partie des bénéfices ;

Intensité Capitalistique : c’est le montant des capitaux nécessaires pour créer un emploi : ce montant varie selon le secteur industriel choisi ;

Autofinancement : Montant de capitaux dégagés par l’activité même de l’entreprise qui lui permettent d’investir pour son développement ;

Chiffre d’Affaires : Montant de vos ventes ; Marge Brute d’Autofinancement : Montant des bénéfices non distribués aux

actionnaires augmentés du montant de l’amortissement de vos matériels. Plus elle est élevée, plus votre entreprise dégage par elle-même des possibilités de nouveaux investissement pour se développer ;

Résultat Net : Bénéfice restant après avoir déduit de votre chiffre d’affaires le coût de vos matières premières, des salaires, des frais généraux, des échéances de prêts et des impôts…

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5. MODELE ECONOMIQUE DE LA CREATION D’ENTREPRISE Une entreprise est une "marchandise" comme une autre, qui s’achète et qui se vend. Pour en estimer sa valeur plus de 10 formules d’estimation sont utilisées. Parmi celles-ci, nous allons prendre la plus simple pour illustrer le modèle économique de la création d’entreprise : "Valorisation en fonction du Résultat Net". Selon cette formule, une entreprise peut être valorisée entre 10 et 30 fois son résultat net annuel. Exemple : Vous disposez d'un capital de 100.000 Dhs. Admettons que l'intensité capitalistique du secteur d'activité de votre entreprise est de 20.000 Dhs par emploi, vous pouvez donc créer 5 emplois. Un emploi génère un certain chiffre d'affaires que nous avons estimé à 100.000 Dhs. Le chiffre d'affaires de la première année s'établit donc à 500.000 Dhs. Ce Chiffre d'affaires vous permet de dégager une marge brute d'autofinancement de 25.000 Dhs et 12.500 Dhs de bénéfices (nous avons pris une hypothèse de résultat net égal à 5% du Chiffre d’Affaires ce qui est généralement considéré comme très raisonnable). Voici pour la première année. La deuxième année, vous réinvestissez la marge brute d'autofinancement générée par l'activité de l'année précédente. Elle vous permet de créer un nouvel emploi, qui génère plus de chiffre d'affaires… et ainsi de suite. Sur ces bases, faisons une simulation sommaire sur cinq ans durant lesquels vous percevrez aussi un salaire de votre entreprise, mais en réinvestissant les bénéfices :

A1 A2 A3 A4 A5

Capital 100.000

Autofinancement 45.000 56.250 70.313 87.891

Chiffre d'Affaires 500.000 725.000 1.006.250 1.357.813 1.797.266

Marge Brute d'Autofinancement Amort sur 5 ans + Résultat Net

45.000 56.250 70.313 87.891 109.863

Résultat Net 25.000 36.250 50.313 67.891 89.863

Coefficient de Valorisation = 10

250.000 362.500 503.125 678.906 898.633

Schéma 3 : Augmentation de la valeur de l'Entreprise Nota : Les chiffres indiqués dans cette simulation ne servent qu'à démontrer le mécanisme de valorisation de l'entreprise. Et en cinq ans votre capital initial de 100.000 Dhs se trouve ainsi valorisé à 625.000 Dhs !!! et, en plus, vous avez aussi touché votre salaire.

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Voila le secret de la fortune des entrepreneurs qui réussissent ! Mais ceci a une contrepartie : si votre entreprise échoue, vous aurez perdu tout votre capital et vous aurez peut-être même des dettes à rembourser !!! Cette valorisation représente donc une "Prime de Risque" que touchent les entrepreneurs à succès. Et ce n’est que justice !!!

6. LES CAUSES D’ECHECS Ce risque que tout entrepreneur assume est le risque d'échouer. Des taux d'échec de jeunes entreprises qui pourraient vous alarmer sont avancés par certains, mais sachez qu'ils ne reposent pas sur des statistiques fiables. De plus, ils varient en fonction du secteur professionnel, mais surtout du niveau de préparation du projet et de l'accompagnement dont peut bénéficier l'entrepreneur depuis l'idée de projet jusqu'à quelques années après la création effective de son entreprise. Néanmoins, une analyse des causes d'échecs met en évidence certains facteurs qui doivent vous amener à en tirer des enseignements pour l'étude, la mise en place et la conduite de votre entreprise : 70 % raisons commerciales : mauvaise étude de marché, ventes à perte, mauvais

emplacement ; 40 % erreurs de gestion : sous-évaluation des besoins de capitaux, personnel en

sureffectif, sous-estimation du prix de revient, sous-estimation du Besoin en Fonds de Roulement ;

29 % problèmes de fabrication : niveau de qualité insuffisant, retards ; 23 % difficultés en Recherche et Développement : obstacles techniques

insurmontables, mauvaise conception du produit, coût et délai de développement ; 12 % relations avec les autres parties : mésentente entre les associés, problèmes

avec des clients…

7. COMMENT MINIMISER CES RISQUES ? Les jeunes entreprises qui sont "accompagnées" ont un taux de réussite plus élevé que celles qui ne le sont pas. Ce taux plus élevé résulte de deux facteurs : Le premier est que ces structures "sélectionnent" les seuls projets qui leur paraissent

"viables". Inévitablement le taux de réussite est meilleur ! Le deuxième est beaucoup plus fondamental : normalement quand on débute toute

chose, on commet des erreurs. Si on bénéficie de compétences expérimentées auxquelles on peut demander conseil et assistance, le taux d'erreurs diminue.

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Et dans une entreprise, toute erreur se traduit nécessairement par une perte d'argent, argent qui est le "carburant" permettant à l'entreprise de fonctionner ! Pour diminuer ces risques, vous devez donc : Etudier votre projet très sérieusement sans prendre vos désirs pour des réalités ; Disposer d'un capital et de financements complémentaires suffisants ; Avoir acquis personnellement, et savoir vous entourer, des compétences techniques,

commerciales et de gestion ; Eviter toutes les dépenses superflues qui ne concourent pas à la "création de valeur" ; Rechercher une structure d’accompagnement "professionnelle", écouter ses conseils

sans oublier qu'en définitive c'est toujours à vous, "Chef d'Entreprise" qu'il reviendra de "décider".

8. QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE ?

8.1. DEFINIR L'ENTREPRISE "L'entreprise est le lieu où le travail des êtres humains s’organise afin d'agir sur la nature pour en obtenir des résultats utiles". (Michel VOLLE) Déployons cette définition pour l'analyser : "Des résultats utiles" : le résultat de l'action, ce sont des produits (biens et services)

utiles pour le consommateur ou pour la fonction de production d'autres entreprises. Si le résultat de l’activité de l’entreprise n’est pas utile elle disparaîtra bientôt faute de clients. Le rôle social de l'entreprise, c'est de produire de l'utilité : la compétitivité et le profit en sont des conséquences.

"Agir sur la nature" : L’entreprise agit sur la nature en absorbant des matières premières auxquelles elle applique sa fonction de production pour les transformer en produits utiles. La "physique de l’entreprise" recouvre les tâches qui concourent à cette production d’utilité : conception des produits, marketing, achats, production, commercialisation, distribution, après vente... ces tâches étant organisées selon un"process" interne de l'entreprise qui en fait sa spécificité.

"Le travail des êtres humains s’organise" : Les compétences de l’être humain qui travaille dans l’entreprise s'articulent à celle d’autres personnes. C’est l’organisation de ce réseau de compétences qui procure à l’entreprise l’aptitude à l’action.

Définir ce qu’est une entreprise peut donc se résumer à la formule :

Entreprise = Produit + Marché + Organisation

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Produit : Défini en termes généraux qui peut être un bien matériel ou un service ou une

prestation intellectuelle. Certains produits "complexes" associent biens matériels, services et prestations intellectuelles.

Marché : Utilisateurs prêts à acquérir un produit donné et à le payer. L'existence d'un produit

ne fait pas un marché. Un marché se crée si un produit correspond à des besoins - exprimés ou latents - et qu'il se trouve des acheteurs disposés à payer le prix proposé.

Organisation : Femmes et Hommes qui mettent en œuvre leurs compétences au travers de

procédures pour vendre un produit dans un marché.

8.2. LES GRANDES FONCTIONS D'UNE ENTREPRISE L'organisation d'une entreprise, c'est généralement un ensemble de 7 fonctions : Recherche & Développement ; Production ; Marketing & Ventes ; Administration ; Finances ; Gestion des ressources humaines ; Planification stratégique ; toutes nécessaires au bon fonctionnement d'une entreprise. Même si vous démarrez votre entreprise avec une seule personne (vous), ce qui est très courant, vous aurez à assumer chacune des sept fonctions. Et la réussite de votre entreprise sera étroitement liée à l'efficacité de la coordination entre ces fonctions. 8.2.1 Recherche & Développement Elle a en charge l'élaboration des produits, leur mise au point et leur évolution. Elle se situe en amont de la fonction de production avec laquelle elle doit collaborer étroitement. La fonction Recherche & Développement doit aussi établir un lien fort avec la fonction de planification stratégique - l'avenir de l'entreprise - et avec la fonction marketing qui identifie et mesure les attentes du marché. 8.2.2 Production Unité qui réunit tous les moyens humains et techniques nécessaires à la mise à disposition du produit auprès des consommateurs, la fonction production, au sens large,

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implique de prendre en charge les achats, la sous-traitance de production, la production interne, l'emballage, le stockage, les instructions d'utilisation, le service après-vente, la livraison… 8.2.3 Marketing & Ventes En amont de la Vente, le Marketing définira quels profils de consommateurs potentiels sont susceptibles de devenir des clients, ce qu'il faudra faire pour qu'ils le soient (prix, qualité, délai de livraison…) et pour qu'ils le restent (connaissance de l'évolution de leurs attentes, de leurs besoins futurs) et ainsi d'orienter l'action du service Recherche & Développement et la réflexion stratégique. Les services de Vente ont pour mission de trouver les clients qui acceptent d'acheter le bien ou le service et de le payer. En soutien aux actions des services de Vente, le Marketing met en œuvre des actions de promotion et de publicité. 8.2.4 Administration La fonction Administration assure une multitude d'actes nécessaires à un fonctionnement harmonieux des services de l’entreprise et à leur conformité aux contraintes règlementaires. 8.2.5 Finances La fonction Finances gère l’équilibre entre les besoins financiers et les ressources financières pour assurer la pérennité et le développement de l'entreprise. 8.2.6 Gestion des Ressources Humaines A tous les endroits clés de l'entreprise, des femmes et des hommes conçoivent, gèrent, administrent… Les machines les plus sophistiquées ne sont que des assistants… et ne valent que par ceux qui les utilisent. Les ressources humaines sont donc le bien le plus précieux de l'entreprise. Le dirigeant doit être conscient de "l'investissement" qu'il réalise en embauchant une personne et devra donc gérer de la manière la plus efficiente le "capital humain" de son entreprise (recrutement, formation, motivation…). 8.2.7 Planification stratégique Ce qui se passera dans le futur de l’entreprise sera la conséquence des actions d’hier, d’aujourd’hui et de demain.

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La fonction "planification stratégique", a pour objectif de s'assurer de la cohérence des objectifs fixés à chacun dans l'entreprise qui devrait résulter d'une analyse périodique des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (Analyse SWOT) de l'entreprise. Le dirigeant pourra ainsi avoir une vision claire de la route à suivre et la faire comprendre à tous ceux qui, à ses côtés ont pour mission de la mettre en œuvre.

9. MAROC : LE CHAMP DES POSSIBLES EST IMMENSE ! Certains penseront que créer est trop difficile dans notre pays et voudraient aller chercher ailleurs des conditions plus favorables. Mais ces conditions existent ici, aussi bien - si ce n'est mieux - qu’ailleurs. Dans un "pays émergeant" comme le Maroc, le champ des possibles est immense : en témoignent les groupes internationaux qui viennent s’y implanter parce qu’ils en ont évalué les potentialités et les bénéfices qu’ils vont en retirer. Mettez votre intelligence et votre savoir-faire au service de VOTRE pays ! Nous ne vous disons pas "Allez-y, c'est facile" car ce n'est pas vrai ! Devenir Entrepreneur et réussir dans ce nouveau métier est possible, mais à condition d'être courageux, travailleur, audacieux aussi… Mais ces qualités ne sont-elles pas enracinées dans la femme ou l'homme que vous êtes ?

10. COMMENT ENTREPRENDRE Parcourons maintenant les différentes étapes à vivre par le futur entrepreneur qui est en vous !

10.1. PHASE 01 VOUS CONNAITRE Etes-vous prêt à entreprendre ? Avant d'entreprendre, chaque entrepreneur doit avoir cerné ses objectifs et motivations, appris à mieux connaître ses forces et ses faiblesses et éventuellement tracé un parcours de formation pour renforcer son potentiel. Vous devez donc analyser vos connaissances, vos ressources, vos besoins matériels, et dresser la liste de vos points forts, de vos points faibles, de vos lacunes, et en déduire vos besoins de formation et de conseils.

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Menez honnêtement cette réflexion personnelle. Avez-vous : La personnalité adaptée à votre projet ? La motivation pour entreprendre ? Les compétences nécessaires ? Le temps pour mener à bien ce projet ? Les moyens financiers en rapport aux besoins ? Un environnement professionnel et familial qui vous soutient dans ce projet ? Dans le cas où vous répondriez " non " à une ou plusieurs de ces questions, interrogez-vous sur les actions correctrices à engager qui peuvent vous amener : à différer ou à modifier votre projet ; à acquérir une formation ou une expérience adéquate ; à trouver des partenaires "complémentaires". Cette analyse devra se poursuivre tout au long de l’étude de votre projet et, en fonction de nouveaux aspects que vous découvrirez, vous devrez en redéfinir certains éléments. 10.1.1 Principaux traits de comportement Ce qui est commun à ceux qui entreprennent et qui réussissent, c'est un ensemble de traits de comportement dans l'action. Energie et dynamisme

C'est l'indispensable. Il en faut beaucoup… On ne devient pas entrepreneur et, surtout, on ne réussit pas dans cette fonction en comptant son temps de travail.

Créer et développer une entreprise représente un effort important qui doit mobiliser tout votre temps, toute votre énergie. En conséquence vous devez être soutenu par votre entourage immédiat : conjoint, famille…

Confiance en soi Pourquoi un investisseur ou votre banquier accepterait-il de placer des fonds dans

votre affaire si vous n’avez pas confiance en vous ? Mais confiance en vous signifie aussi être capable de vous remettre en cause et d’analyser avec réalisme les faits.

Capacité à intégrer la durée Pas de création d'entreprise réussie sans capacité à imaginer ce que seront le

moyen et le long terme. Tout ce que vous ferez aujourd'hui aura une conséquence demain…

Capacité à résoudre de multiples problèmes En créant votre entreprise vous allez devoir affronter des problèmes de tous ordres

et devoir en résoudre souvent plusieurs en même temps et mettre les solutions en œuvre.

Acceptation de l'échec L'échec fait partie de la réussite. Pas d'œuvre humaine sans revers ou

déconvenue. Vos échecs devront être source de remise en question, pour détecter de nouvelles

opportunités et donc de réussite ultérieure. Mesure dans la prise du risque

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Conférence du 13.03.2010

Auteur : Joseph CHAINES

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L'entrepreneur n'est pas un joueur. Vous devez donc prendre des risques "calculés", dans une perspective à moyen ou

long terme. Le succès ne vient qu’après un long effort. Ouverture à l'innovation et à la création

Pour qu'une entreprise survive, il faut qu'elle évolue : dans ses produits, dans ses structures, dans ses marchés. Vous devez être à l'écoute de vos clients, de vos fournisseurs, de vos concurrents… pour mettre en œuvre les orientations qui seront les clés du futur développement de votre entreprise.

Capacité à assumer un leadership Diriger une entreprise, c'est assumer un "leadership" qui permettra d’insuffler dans

votre "équipe" le dynamisme de la réussite. Vous devez donc posséder des capacités d'animation, d'entraînement dans l'action,

d'arbitrage des conflits. S'il vous en manque un ou deux, ce n'est pas trop grave, d'autant que vous pouvez peut-être les acquérir. S'il vous en manque trop, le chemin risque d'être bien difficile. 10.1.2 Quel type d’Entrepreneur êtes-vous ? 10.1.2.1 Divers Types d'Entrepreneurs… Entrepreneur est un terme très large qui recouvre plusieurs types d'entrepreneurs et savoir à quel type chacun se rattache permet de mieux cibler son domaine d'activité : L'entrepreneur inventeur

Vous débordez d’idées originales et vous voulez vivre de vos inventions. Vous êtes fermement convaincu que votre découverte va révolutionner le monde !

Attention, testez très sérieusement votre idée auprès de vos utilisateurs potentiels. Ce qui est pour vous révolutionnaire risque de ne pas trouver ses clients. Et sans clients, pas d’entreprise !

L'entrepreneur artisan Vous maîtrisez un savoir-faire manuel ou intellectuel et vous voulez mettre ce

savoir-faire à la disposition de vos prospects. Il faut comprendre le mot "artisan" dans un sens large qui va du menuisier au consultant en informatique ou au mécanicien.

C’est la maîtrise de votre domaine, qui fera votre réussite. Le produit, le service n'est pas une innovation en soi, c'est la copie d'un produit,

d'un service qui existe déjà, assaisonné d'une plus ou moins grande originalité d'adaptation au marché qui, lui aussi, peut être cerné avec une bonne précision. Les besoins de financement sont généralement plus faciles à évaluer et à trouver.

L'entrepreneur manager C'est celui qui a vocation de développer sans cesse l'entreprise qu'il crée. Il sait ce qu'est une entreprise pour y avoir vécu diverses expériences

professionnelles et en maîtrise le management. Locomotive, il tire son entreprise et l'entraîne toujours plus loin.

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Conférence du 13.03.2010

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Il est finalement plus intéressé par l'action - diriger, gérer - que par les produits ou les marchés qui sont l'objet de son action.

Les profils mixtes Nous venons d'évoquer trois modèles stéréotypés. Vous ne vous êtes senti à l'aise,

vous - futur entrepreneur - dans aucun de ces moules. C'est parce que vous appartenez à un modèle mixte. Vous n'êtes sans doute ni un inventeur pur, ni un artisan pur, ni un manager pur. Mais, selon les éclairages que l'on donne à votre projet et à votre personnalité, il y

aura des dominantes. Les identifier, c'est déjà mieux vous connaître et donc mieux cerner vos atouts et

faiblesses. 10.1.2.2 Femme ou Homme ? La majorité des créateurs d'entreprises sont des hommes, mais les femmes investissent de plus en plus, avec succès, la création d’entreprise. Elles bénéficient de certains atouts dus à leurs qualités naturelles : dotées d'une bonne intuition, parfois plus réalistes que les créateurs, les créatrices sont souvent douées d'une énergie considérable qui leur permet de surmonter bien des obstacles. Elles sont plus conscientes que les hommes de leurs lacunes et plus attachées, par conséquent, à les combler. Confrontées dans leur vie quotidienne aux aspects pratiques des choses, elles ont tendance, dans leur rôle d’entrepreneur à être plus concrètes, plus réalistes. Et lorsque les choses tournent mal, il semble qu'elles s'en tirent mieux que les hommes, car elles savent mieux résoudre les situations de crise. 10.1.3 Evaluation de vos qualités entrepreneuriales Nous vous proposons maintenant de faire une évaluation personnelle de vos qualités entrepreneuriales. Ce questionnaire est personnel et vous le conserverez avec vous pour qu'il vous serve de "Tableau de Bord" en vue d'engager les actions destinées à transformer certaines faiblesses en capacités et renforcer encore vos qualités. Ce questionnaire constitue une auto-évaluation des qualités entrepreneuriales. Ce n’est pas un test. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Une réponse est bonne dans la mesure où elle correspond à ce que vous pensez vraiment. Vous devez répondre à tous les énoncés du questionnaire avec franchise et de façon spontanée en choisissant votre réponse dans les colonnes de droite. Pour chacun des énoncés, entourez le chiffre qui correspond à votre choix de réponse.

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Evaluation des qualités entrepreneuriales de :

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Cela me ressemble

Enoncés d'évaluation de vos qualités entrepreneuriales

pas d

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un p

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assez

beauco

up

1. Je cherche toujours à faire quelque chose, j’aime me tenir occupé(e)

1 2 3 4

2. Lorsque j’entreprends un projet, je suis habituellement optimiste et enthousiaste

1 2 3 4

3. Je suis capable d’entreprendre des tâches exigeantes lorsque j’y crois

1 2 3 4

4. Je suis habituellement capable de me débrouiller pour trouver les solutions à mes problèmes

1 2 3 4

5. Je suis capable de prendre des initiatives pour parvenir à mes fins

1 2 3 4

6. Je fonctionne très bien dans les situations imprévues et incertaines

1 2 3 4

7. Je suis capable d’accomplir des tâches que je trouve difficiles

1 2 3 4

8. Je peux communiquer mon enthousiasme pour un objectif que je poursuis

1 2 3 4

9. Je suis capable de travailler fort pendant longtemps quand c’est nécessaire

1 2 3 4

10. Je me sens généralement responsable de ce qui m’arrive

1 2 3 4

11. Je suis capable de m’engager pendant longtemps dans un projet que j’ai choisi

1 2 3 4

12. Si j’ai décidé de faire quelque chose, aucun obstacle ne me paraît insurmontable

1 2 3 4

13. J’accepte de prendre des risques si l’enjeu n’est pas trop élevé

1 2 3 4

14. Je peux travailler dans des domaines différents pour pouvoir atteindre mes objectifs

1 2 3 4

15. J’aime inventer et apprendre de nouvelles façons de faire les choses

1 2 3 4

16. Je suis capable de maîtriser ma crainte quand je me retrouve dans une nouvelle situation

1 2 3 4

17. Je suis capable de persuader les autres de mon point de vue

1 2 3 4

18. J’essaie toujours de donner le meilleur de moi-même dans ce que je fais

1 2 3 4

19. J’ai l’impression d’avoir plus d’énergie et d’endurance que ceux qui m’entourent....

1 2 3 4

20. Quand je commence un projet, je suis presque certain(e) de le mener jusqu’au bout

1 2 3 4

21. Je mets tout le temps et les efforts requis lorsque j’ai un problème difficile à résoudre

1 2 3 4

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Evaluation des qualités entrepreneuriales de :

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Cela me ressemble

Enoncés d'évaluation de vos qualités entrepreneuriales

pas d

u t

out

un p

eu

assez

beauco

up

22. Face à des situations difficiles, je trouve des moyens efficaces pour m’en sortir

1 2 3 4

23. Lorsque je me fixe un but, j’essaie de l’atteindre par tous les moyens

1 2 3 4

24. Je recherche les activités qui demandent de l’initiative et de la créativité

1 2 3 4

25. Je m’adapte rapidement aux changements et aux situations stressantes

1 2 3 4

26. Je suis capable de développer des relations de coopération avec les autres

1 2 3 4

27. J’aime me donner des défis personnels

1 2 3 4

28. Lorsque je veux quelque chose, je travaille fort pour l’avoir

1 2 3 4

29. J’aime me sentir responsable de ce que je fais

1 2 3 4

30. Je n’ai pas tendance à lâcher même si les résultats prennent du temps à venir

1 2 3 4

31. Je suis capable de penser à plusieurs solutions différentes pour résoudre un problème

1 2 3 4

32. Je prends des moyens efficaces pour faire avancer mes projets

1 2 3 4

33. En général, j’ai un meilleur rendement dans les choses que je juge importantes à mes yeux

1 2 3 4

34. Généralement, les activités nouvelles m’attirent

1 2 3 4

35. J’aime travailler en équipe

1 2 3 4

36. Je peux prendre des décisions même s’il me manque des éléments d’information

1 2 3 4

37. Je suis attiré(e) par les activités où il faut se dépasser soi-même

1 2 3 4

38. En général, je suis motivé(e) et plein(e) d’énergie quand j’entreprends quelque chose

1 2 3 4

39. Je suis convaincu(e) de mes capacités tout en restant réaliste

1 2 3 4

40. Quand je choisis une tâche, je m’implique totalement

1 2 3 4

41. Je suis capable de me discipliner volontairement quand je dois accomplir des tâches difficiles

1 2 3 4

42. J’accepte les conséquences quand je décide de prendre une chance

1 2 3 4

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Evaluation des qualités entrepreneuriales de :

Nom : Prénom :

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Cela me ressemble

Enoncés d'évaluation de vos qualités entrepreneuriales

pas d

u t

out

un p

eu

assez

beauco

up

43. Les résultats que je veux atteindre me poussent à choisir les actions que je fais....

1 2 3 4

44. Je suis capable d’adapter ma façon de communiquer à celle d’autrui

1 2 3 4

45. Lorsque j’entreprends une activité nouvelle, je la fais à ma façon

1 2 3 4

46. En général, je produis mieux quand je suis sous pression

1 2 3 4

47. Généralement, je me sens responsable de mes succès et de mes échecs

1 2 3 4

48. Je m’organise pour terminer mes activités à temps même si j’en ai plusieurs à faire

1 2 3 4

49. Je suis capable d’établir mes propres objectifs

1 2 3 4

50. J’ai besoin de connaître mon rendement et mon degré de succès pour mieux avancer dans mes projets

1 2 3 4

51. Souvent, j’entreprends des tâches avant même qu’on me le demande

1 2 3 4

52. Je cherche toujours à m’améliorer par rapport à moi-même

1 2 3 4

53. Je suis capable de motiver les autres à travailler avec moi

1 2 3 4

54. J’aime mieux décider par moi-même des actions à prendre plutôt que de m’en remettre au hasard

1 2 3 4

55. Je suis capable d’aller chercher de l’aide pour résoudre certains problèmes quand c’est nécessaire

1 2 3 4

56. Je suis réaliste par rapport à mes chances de succès quand je commence une nouvelle activité

1 2 3 4

57. Quand je commence une nouvelle activité, je suis capable d’imaginer comment je la ferai

1 2 3 4

58. Je suis capable de contrôler les événements qui arrivent dans diverses situations

1 2 3 4

59. Je suis capable de reconnaître mes forces et mes faiblesses

1 2 3 4

Avant d'évaluer votre questionnaire, vérifiez si vous avez répondu à tous les énoncés. Faites des copies de ces pages (vierges) et demandez à plusieurs personnes de votre entourage de répondre au même test mais en VOUS évaluant ! Puis vous comparerez "comment vous vous voyez" et "comment les autres vous voient".

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Evaluation des qualités entrepreneuriales de :

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N'oubliez jamais que c'est toujours la vision qu'ont les autres qui est la plus importante et s'il y a de grandes discordances, cherchez ce qui les ont entrainées. 10.1.4 Synthèse d'évaluation de vos qualités entrepreneuriales Pour faire la synthèse, il suffit d’additionner les réponses fournies aux énoncés appartenant à une même dimension comme indiqué ci-après : Energie et engagement : (9 énoncés) 1, 3, 9, 11, 19, 20, 28, 30, 40 Motivation : (13 énoncés) 2, 4, 10, 12, 29, 38, 39, 47, 49, 54, 56, 58, 59 Atteinte des résultats : (13 énoncés) 13, 14, 21, 22, 23, 31, 32, 33, 36, 42, 43, 48, 55 Initiative et créativité : (11 énoncés) 5, 6, 15, 16, 24, 25, 34, 45, 46, 51, 57 Compétition avec soi-même : (7 énoncés) 7, 18, 27, 37, 41, 50, 52 Leadership : (6 énoncés) 8, 17, 26, 35, 44, 53 et de les reporter dans chaque case. Puis multiplier le nombre de chaque case par le coefficient correspondant et de totaliser. Enfin divisez ce total par le "Diviseur' pour obtenir la moyenne dans chaque "Qualité Entrepreneuriale".

Coefficient

pa

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u

tou

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un

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To

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ur

Mo

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e

1 2 3 4

Energie et engagement 9

Motivation 13

Atteinte des résultats 13

Initiative et créativité 11

Compétition avec soi-même 7

Leadership 6

Vérification Nombre Réponses + + + = Doit être 59

Nota : Ce test a été élaboré par Danielle L‘Heureux, Pierrette Dupont et Marcelle Gingras du Centre de recherche interuniversitaire sur l’éducation et la vie au travail (CRIE VAT) de l'Université de Sherbrooke (Canada) Les énoncés et les dimensions représentés dans ce test proviennent d’écrits scientifiques portant sur les caractéristiques qui décrivent des entrepreneurs.

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Evaluation des qualités entrepreneuriales de :

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10.1.5 Profil de vos Qualités Entrepreneuriales Reportez votre moyenne pour chaque qualité entrepreneuriale sur ce graphique ainsi que celles que vous ont attribuées les autres personnes qui vous ont évaluées (avec des couleurs différentes).

Couleur de Trait : Nom : Prénom :

Couleur de Trait : Nom : Prénom :

Couleur de Trait : Nom : Prénom :

Couleur de Trait : Nom : Prénom :

Leadership

Energie et engagement

Motivation

Compétition avec soi-même

Initiative et créativité

Atteinte des résultats

1

2

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2

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Pourquoi et Comment créer VOTRE entreprise

Conférence du 13.03.2010

Auteur : Joseph CHAINES

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10.1.6 Entretenir ses qualités, renforcer ses faiblesses La détermination et l'attitude de l'entrepreneur sont des qualités et des compétences que l'on acquiert, développe et entretient à force de volonté et de persévérance. Vous devez donc mettre en place un plan d'action pour renforcer et développer vos qualités. Ci-dessous un exemple de plan d'action à définir pour chacune des qualités. Exemple de Plan d'action pour développer ou renforcer vos qualités entrepreneuriales :

Score Actuel : 5 Qualité Entrepreneuriale à renforcer Score Actualisé :

Exemple : Leadership

N° Projet d'Action de Progrès Date de Réalisation

Exemple : Je vais me proposer pour être le délégué des élèves auprés de la Direction

Exemple : ASAP

Puis refaites périodiquement le test d'évaluation (surtout auprès de vos proches) et mesurez les progrés accomplis!

10.2. PHASE 02 APPRENDRE A ENTREPRENDRE Ce n'est pas parce qu'on sait, qu'on crée ! mais ceux qui réussissent le mieux sont souvent les mieux préparés. Des connaissances de base appuyées sur un solide "bon sens" seront la base de votre réussite : Commercial, Marketing

Une entreprise qui vend a de fortes chances de survie. Les créateurs de formation commerciale sont théoriquement prêts. S’ils ont fait du "terrain" encore mieux. Par contre, les créateurs à profil technique, devront impérativement maîtriser ce domaine.

Communication Même avant la création de votre entreprise, vous allez devoir communiquer : avec

votre banquier, vos prospects, votre personnel, vos fournisseurs... puis, avec vos clients.

Gestion et Finances La gestion sera omniprésente dans les diverses activités du chef d'entreprise : les

décisions que vous devrez prendre devront être basées sur des chiffres et non sur des éléments subjectifs.

Mais connaître la gestion ne veut pas dire devenir un expert de la comptabilité… Techniques

Tout créateur doit impérativement maîtriser les techniques du "cœur de métier" de son entreprise, sans nécessairement qu’il en soit le "super-spécialiste". Il devra

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ainsi connaître l’environnement technique amont et aval, les techniques et procédés, les normes et contraintes légales éventuelles... de sa future entreprise.

Ressources Humaines Dés la création, ou plus tard, vous aurez à gérer du personnel. Or une équipe ne

vaut que ce que vaut son "coach" et le "coach" c’est vous ! Développement Personnel

Cette formation en "développement personnel" sert à renforcer les qualités de "leadership" du Chef d’Entreprise.

Si votre bilan personnel faisait apparaître certaines lacunes, prévoyez une formation dans ces domaines pour vous renforcer. Avec de la volonté, de la formation et la conscience de ses faiblesses, on arrive à les compenser.

Administration Il est nécessaire de maîtriser les nouveaux outils de la Bureautique (Traitement de

Textes, Tableur…) et de l’Internet : (Messagerie, Recherche d’informations…). Juridique, Fiscal, Obligations Sociales, Environnement

Ce sont des domaines de très haute technicité pour lesquels une aide doit être (car les conséquences peuvent se révéler très graves), mais aussi peut être, le plus facilement recherchée. Mais se faire aider ne veut pas dire s’en désintéresser !

Nous insistons beaucoup sur le profil idéal du créateur et sa formation parce que trop peu de créateurs ont fait cet effort de réflexion et de formation nécessaire avant de créer leur entreprise. Et si beaucoup d’échecs sont dus à une insuffisance de moyens financiers, autant sont dus à un manque de préparation du promoteur : cette mauvaise détermination de ses besoins financiers en est une preuve indirecte.

10.3. PHASE 03 VOTRE IDEE DE PROJET Vous devez tout d’abord, à partir de votre Bilan Personnel, définir le domaine d’activité dans lequel vous aimeriez créer : on travaille mieux si on exerce un métier que l’on aime. Ensuite en fonction de vos contraintes personnelles, vous déterminerez le lieu dans lequel vous préfèreriez exercer votre profession. Avant de commencer cette lecture, vous aviez peut-être une "Idée de Projet" en tête et vous avez fait votre "Bilan de Compétences" et déterminé vos "Besoins de Formation" en fonction de cette idée. Mais la création d’entreprise est un processus itératif, et au fur et à mesure de votre étude vous allez être amenés à affiner votre projet, à le modifier, voire à en changer. En effet, si l’étude de votre projet montre qu’il ne permet pas de gagner de l’argent, ou si, même après formation, les compétences nécessaires sont tellement éloignées de vos capacités, mieux vaut l’abandonner, car c’est votre avenir que vous engagez.

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Dans cette phase, vous allez donc apprendre comment découvrir des idées de création, comment les faire "vôtres". Un projet avec des chances de réussite, c’est une parfaite adéquation entre l’idée et son promoteur ! Quelques Pistes à explorer… Pour devenir "Entrepreneur", vous pouvez : 10.3.1 Racheter une entreprise existante Des entreprises existantes en activité, en faillite ou en redressement judiciaire, sont à reprendre, mais la plus grande prudence est à conseiller. Néanmoins, reprendre une entreprise permet de s’appuyer sur une notoriété, une clientèle existante, un réseau de partenaires, des locaux aménagés, des produits, du matériel, des stocks. Cela se traduit par un prix d'achat qui : peut être assez élevé si l'entreprise est saine (le propriétaire réalise sa "plus-value" de

créateur) peut être très faible (dans certains cas d'entreprises en faillite) mais il faudra alors

estimer les coûts de "relance". Ce choix présente aussi des contraintes, essentiellement dans la gestion de l’existant et de la "culture" de l'entreprise. Si vous persistez dans cette idée, suivez rigoureusement la méthodologie comme pour "créer une nouvelle entreprise" et en fonction de résultats objectifs obtenus, prenez votre décision. Quelques conseils : Pour trouver une entreprise à reprendre adressez vous aux Chambres de

Commerce, aux Tribunaux de Commerce, à des notaires, à des agences immobilières spécialisées dans les cessions de fonds de commerce, à des experts-comptables et à des banquiers qui sont souvent les premiers avertis des projets de cession.

Sélectionnez, grâce aux premiers éléments recueillis, les entreprises qui correspondent le mieux à vos souhaits et vos capacités.

Etudiez, en contact avec les dirigeants, pour chaque entreprise sélectionnée, son fonctionnement, l'état des lieux, les contraintes réglementaires liées à la profession... A ce stade vous n'en retiendrez que quelques-unes.

Analysez ces dernières sur les plans financier (historique des bilans et comptes de résultat…), juridique (bail commercial, actes de propriété, contrats…), ressources humaines (contrats de travail, savoir-faire, ancienneté…), commercial (politique commerciale, structure et fidélité de la clientèle, gamme des produits), technique (vétusté des équipements, organisation du travail…)

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Evaluez la valeur de l'entreprise à reprendre. Plus d'une dizaine de méthodes permettent d'évaluer le prix d'une entreprise, mais ce travail doit être confié à des experts. S'il s'agit de la reprise d'un fonds de commerce, l’Administration Fiscale établit une

base d’évaluation pour le contrôle des droits d’enregistrement, qui peut servir à déterminer une fourchette de prix de marché.

Evaluez aussi les coûts que vous devrez engager pour redynamiser l'entreprise. Déterminez le prix de l'offre que vous allez faire au cédant. Montez le plan de financement en collaboration avec votre banquier. Négociez âprement sans vous laisser emporter par des considérations sentimentales Protégez-vous : Même s'il s'agit de l'achat d'une entreprise "saine", vous devez vous

protéger des problèmes comptables et fiscaux (redressement fiscal, comptes irréguliers) pouvant se révéler après le rachat et ayant leur origine avant ce rachat. Une clause de "garantie du passif" vous apporte la garantie du vendeur. Cette clause peut être plus ou moins étendue. Du fait de sa technicité et du niveau

de risque que vous courrez, elle doit être définie par l'expert-comptable qui vous a assisté dans la fixation de vos propositions d'achat et par le cabinet juridique qui élabore le protocole de reprise.

Financez le rachat d'une entreprise par les bénéfices futurs qu'elle va dégager ! Des techniques financières sophistiquées permettent même de financer le rachat partiel d'une entreprise par un emprunt dont les remboursements seront assurés par les bénéfices futurs de l'entreprise rachetée. Mais ces techniques ne peuvent être mises en oeuvre que par des managers expérimentés qui reprennent des entreprises à fort potentiel, qui sont capables de conduire un fort développement et qui ont la confiance de l'organisme financier qui met en place ce montage financier ! 10.3.2 Reprendre une entreprise familiale Ce sont les mêmes conseils que pour la reprise d’une entreprise existante, avec généralement plus de garantie de confiance de côté du "cédant", mais aussi plus de difficultés du côté du personnel familial "incrusté" dans l'entreprise et qui risque d'entraver les changements que vous souhaiteriez mettre en oeuvre. 10.3.3 Rejoindre un réseau de "Franchisés" En contrepartie d’une rémunération, une entreprise (le "franchiseur") met à la disposition d’autres entreprises (les "franchisés") sa marque et / ou son enseigne, ses produits, son savoir-faire et une assistance technique. Le franchiseur se doit de définir dans des "manuels" tout le savoir-faire à mettre en œuvre et d'assurer à ses franchisés la formation correspondante, d’animer le réseau, de renforcer la notoriété de l’enseigne.

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On distingue les franchises : de service :

le franchisé offre un service en se conformant aux directives du franchiseur. de production :

le franchisé fabrique, lui-même, selon les indications du franchiseur, des produits. de distribution :

le franchisé vend des produits dans un magasin à l’enseigne du franchiseur. Le taux de réussite des créations en franchise est plus élevé que pour les créations de "nouvelles" entreprises, car il s'agit de dupliquer un concept éprouvé, mais il dépend fortement de la qualité de l'accompagnement que vous fournira le franchiseur. Par ailleurs, tous les types de franchises ne sont pas adaptés au contexte local. 10.3.4 Autres formes d'entreprises "en réseau" La concession

Lie un fabricant à des distributeurs indépendants, lesquels s’engagent à revendre ses produits dans des magasins arborant son enseigne (souvent en échange d’une exclusivité territoriale).

La licence de marque Le propriétaire d’une marque ou d’une enseigne loue celle-ci à des entrepreneurs

indépendants. Des engagements, en matière d’approvisionnement ou de savoir-faire, peuvent être prévus, ou non, dans le contrat.

La commission affiliation Une chaîne de distribution, le plus souvent fabricant, gère lui-même les stocks

confiés à son affilié qui ne supporte pas le poids de l’investissement du stock et les conséquences éventuelles des invendus.

Système né dans le domaine de la mode afin de contrer la concurrence des succursalistes en optimisant la rotation des stocks des produits “qui marchent”.

La coopérative Groupement d’achats au départ, elle a évolué vers l’établissement d’un contrat

d’enseigne définissant la politique commerciale et le concept du magasin. La chaîne volontaire

Elle permet à des commerçants de se regrouper pour leurs achats et d’utiliser une enseigne commune.

Le partenariat Des réseaux d'entreprises se constituent selon des termes contractuels librement

définis, tant dans leur contenu que dans leurs niveaux d’engagement. Mais attention aux "ententes illicites".

10.3.5 Comment sélectionner un réseau ? Si rejoindre un réseau permet d'augmenter considérablement le taux de succès de votre entreprise, encore faut-il choisir le "bon" réseau !

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Quelques conseils : Analysez :

les clauses contractuelles proposées, et leurs conséquences juridique et fiscales ainsi qu'en matière de propriété de la clientèle.

les clauses d’agrément et de préemption par la "tête de réseau" avec la perte de valeur que cela pourrait générer en cas de contrainte de vente du fonds de

commerce sans le contrat de réseau. les résultats de confrères installés, la santé financière de la structure en "tête de réseau"

Appréciez : l’efficacité du concept, la qualité du savoir-faire et le niveau d’assistance technique

pour éviter les concepts flous ou ne reposant pas sur des "manuels de procédure et un accompagnement qui sont à la base même du taux de succès.

le rythme de développement du réseau face aux capacités de la "tête de réseau" pour assurer la cohérence, la logistique et l’assistance technique nécessaires

le rythme des entrées et des sorties du réseau qui permet d'évaluer la capacité de réponse aux besoins des franchisés ou la pertinence du concept.

Evaluez : Le niveau de rentabilité face au droit d’entrée que vous aurez à verser et des

redevances récurrentes prévues. Négociez :

Une durée de contrat vous permettant de rentabiliser votre investissement et de faire face à vos charges d’emprunt.

La durée de votre clause de non-concurrence en cas de sortie du réseau Faites vous "accompagner" :

Les "têtes" de réseau disposent de compétences juridiques "pointues" qui ont pesé tous les termes des contrats qu'ils vous proposent. Pour négocier votre entrée dans un réseau, vous devez, car les conséquences peuvent être considérables, vous faire assister par un conseil juridique expert dans le domaine des réseaux.

10.3.6 Créer une nouvelle entreprise Vous pouvez aussi envisager de créer une "nouvelle" entreprise ! Quelques idées de création de "nouvelles" entreprises à explorer… Transformer votre métier en entreprise :

Vous quittez votre employeur et vous vous installez pour exercer une activité similaire. Ceci est fréquent dans les entreprises de service (cabinet conseil, service informatique...).

Mais attention à ne pas enfreindre les lois de la concurrence ! Créer son entreprise en débauchant vos collègues ou en démarchant "activement" les clients de votre ancien employeur vous conduirait tout droit devant les tribunaux…

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Essaimer : De grandes entreprises souhaitent "externaliser" des fonctions qu’ils assurent en

interne pour alléger leurs charges sans réduire leur activité, ou pour se focaliser sur leur "cœur de métier".

Si vous êtes un cadre de ces entreprises, ou si vous avez les compétences techniques nécessaires, vous pouvez leur proposer de vous aider à "essaimer".

Elles vous aideront à créer votre entreprise pour assurer cette fonction et elles seront votre premier client (mais elles exigeront de votre entreprise une "qualité de service" au moins égale à celle dont elles disposaient en interne).

Puis vous vous servirez de cette référence pour vous développer… Trouver un partenaire :

Vous pouvez vous associer avec un autre créateur potentiel dont les compétences sont complémentaires des vôtres (Par exemple associer un technicien avec un commercial).

Cela renforce les capacités financières et humaines de l’entreprise, brise l’isolement du créateur mais attention aux difficultés de la vie à deux…

Importer une idée : Une idée marche à l’étranger. Vous pouvez vous en inspirer mais vous devez

comprendre pourquoi ça marche là bas et si les mêmes conditions sont réunies ici, en particulier sur le plan culturel ou style et niveau de vie.

Changer le process : Toute activité économique repose sur un "process" : c'est-à-dire un enchaînement

de phases d’activité. Si vous trouvez un moyen de raccourcir ou de changer ce process, vous créez une "rupture" qui vous permet d’offrir un nouveau service, de livrer plus rapidement, de diminuer vos coûts…

Vous avez sûrement mis la main sur une idée gagnante ! Les entreprises de messagerie, les Fast-Food, les clefs-minute, les photos-

minute… sont autant d’illustrations de nouveaux "process" gagnants dans des marchés traditionnels.

Se positionner sur un marché émergeant : La société évolue, de nouveaux besoins apparaissent. Le tourisme rural correspond à un besoin de retour à la nature face aux agressions

écologiques en milieu urbain. Le vieillissement de la population ainsi que la prolongation de la période pendant

laquelle les capacités physiques de cette population sont intactes a créé le nouveau marché des "seniors actifs" qui disposent d’un fort pouvoir d’achat mais souhaitent des produits et services qui leur sont adaptés.

L’allongement des délais de transport et la "journée continue" ouvrent des perspectives à la "restauration hors foyer"…

10.3.7 Création et Innovation Le monde dans lequel nous vivons, et plus encore le monde de demain, sont des mondes d'innovations.

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Si votre entreprise n'est pas innovante, elle subira de plein fouet ses concurrents qui eux ont compris que pour survivre et se développer il faut innover. Si votre entreprise ne s'engage pas dans un processus d'innovation continue, elle verra progressivement ses plus fidèles clients l'abandonner. Toutes les statistiques macro-économiques démontrent qu'il y a corrélation entre le degré d'innovation d'un pays et le niveau de son Produit Intérieur Brut, ce même Produit Intérieur Brut qui est la traduction de la "valeur" créée par ses entreprises et donc le fondement même du niveau de vie de ses habitants si la redistribution de cette richesse est équitable. L'innovation est donc au cœur de la problématique des entreprises modernes ! Qui dit innovation dit risques : risques car ce que vous croyez être innovant peut ne pas rencontrer un marché solvable, risque lié aux délais et aux coûts inhérents au long chemin qui sépare une idée d'un produit mis sur le marché… Mais en contrepartie, plus fort sera le degré d'innovation, plus fort sera le gain pour celui qui aura su conquérir le marché. Les voies de l'innovation sont multiples, vous pouvez : Mettre sur le marché une "Innovation Technologique" issue de laboratoire

Dans nos Universités, nos Centres de Recherche, nos Ecoles d'Ingénieurs… et pourquoi pas dans votre garage… vous avez pu mettre au point une "invention".

La tentation est grande alors de créer une entreprise basée sur cette invention. Vous devez comprendre que le chemin qui part du prototype pour aboutir à un

produit que vous paiera votre premier client est long, semé de problèmes multiples que vous devrez surmonter et que beaucoup de ces problèmes sont très éloignés de votre formation initiale et même de vos affinités.

Tout au long de ce chemin vous allez consommer de l'énergie - mais vous en avez - mais aussi de l'argent -et en règle générale - c'est ce qui vous manque le plus !

Conscient des enjeux mais aussi des problèmes de la création sur la base d'innovations technologiques ou scientifiques, diverses "structures d'incubation" sont en train de se mettre en place dans des Universités et Ecoles d'Ingénieurs.

Des fonds spéciaux de "Capital-Risque" viennent appuyer ces porteurs d'innovation en leur apportant les compléments de financement nécessaires.

Pour une entreprise basée sur une innovation technologique, le risque étant plus grand, c'est avec encore plus de rigueur que vous devrez suivre la méthodologie que nous vous proposons. Et vous devrez peut-être partager le pouvoir - vous qui avez l'invention - avec ceux qui ont les compétences de la vendre ou vous devrez acquérir ces compétences en abandonnant votre laboratoire.

Acheter puis exploiter un brevet d’invention Acheter un brevet ou une licence relève de la même problématique, les coûts

d'achat en plus.

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Mais il y a de multiples autres voies d'innovation : innovation dans un nouveau "business model", innovation dans un nouveau mode de commercialisation, innovation dans la satisfaction de besoins émergeants liés à l'évolution de nouveaux modes de vie… 10.3.8 Connaître et comprendre le monde dans lequel vivent vos futurs clients Quelle que soit la voie que vous voudrez emprunterez pour créer trouver votre idée d'entreprise, vous devez comprendre le monde dans lequel nous vivons et dans lequel vivent vos futurs clients. En vous apportant ou non leur argent, ils "votent" chaque jour pour ou contre la survie de votre entreprise. Nous vivons déjà, (et plus encore les pays occidentaux si vous envisagez d’exporter ou d'offrir vos services à cette clientèle) dans une société "Post-Moderne" qui se caractérise par la mise sur le marché d’un flot continu de produits ou services nouveaux. Innover ou mourir, telle est la loi dans cette nouvelle société ! La pérennité de votre entreprise reposera donc sur sa capacité à générer un flux constant d’innovations. 10.3.9 Libérez votre Créativité ! Pour rechercher des idées novatrices, libérez votre créativité et celle de vos amis (si vous les faites participer à votre réflexion) ! Vous allez découvrir des potentiels insoupçonnés ! Mais cette liberté doit s'appuyer sur quelques méthodes que nous vous indiquons pour développer et mettre en place un esprit de créativité… 10.3.9.1 Phase 1 : Recherche du maximum d’idées Plusieurs techniques de "créativité" ont été mises au point pour vous aider à enrichir vos idées parmi lesquelles : Liste des attributs

Consiste à établir la liste des attributs d’un objet, puis à les modifier en recherchant une nouvelle combinaison susceptible de déboucher sur une amélioration.

Analyse fonctionnelle Le consommateur potentiel est invité à décrire les types de problèmes qu’il

rencontre dans l’utilisation d’un produit ou d’une classe de produits. Analyse morphologique

Vous identifiez les dimensions les plus importantes d’un problème, puis vous examiner les relations qui les unissent pour en définir une nouvelle approche

Brainstorming ou remue-méninges

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Vous réunissez de six à douze personnes qui doivent énoncer toutes les idées qu’un problème leur évoque.

10.3.9.2 Phase 2 : Tamisage des idées Vous avez rassemblé un grand nombre d’idées, il s’agit maintenant d’en éliminer certaines, de les classer et de sélectionner les plus "porteuses", puis faire pour chacune de ces dernières une évaluation sommaire de leur faisabilité à la fois technique, financière et commerciale et sélectionner le meilleur concept : Le concept est-il clair et facile à comprendre ? A-t-il des avantages que les produits concurrents n’ont pas ? Quel type de client va consommer le produit ? Ces clients potentiels perçoivent-ils la réalité de ces avantages ? Achèteraient-ils ce produit ? Avec quelle fréquence ? Quel produit ou service remplacerait-il ? Correspond-il à un besoin réel jusqu’alors non satisfait ? A quel prix ce produit ou service devrait-il être vendu ? 10.3.9.3 Phase 3 : Validation des idées Vous allez devoir maintenant analysez leurs contraintes : Cette idée de produit ou de service répond-elle aux exigences du marché-cible ? Disposez-vous des capacités humaines et professionnelles requises ou pouvez vous

constituer l’équipe adéquate ? L’innovation est le fruit de l’imagination, de l’effort et de la méthode. 10.3.10 Recherche du nom de votre entreprise, de votre produit ou service Un nom de produit ou d'entreprise représente un "Actif Intangible". Sachez que le nom de marques comme Coca-Cola ou Microsoft valent des milliards de dollars ! Alors capitalisez sur un nom qui sera adapté à l'ambition que vous avez pour votre entreprise et à la clientèle que vous voulez conquérir. Quelques suggestions pour vous aider dans cette recherche : Collationnez les noms des concurrents et de leurs marques ; Déterminez si vous avez besoin d'une connotation internationale ou non ; Définissez si le nom du produit doit faire référence à sa fonction ? Recherchez des noms adaptés à la nature de la clientèle visée (catégorie

socioprofessionnelle, entreprise, âge, sexe, milieu culturel…)… Ensuite, utilisez les techniques de créativité que nous avons esquissées pour trouver le nom de votre entreprise ou de vos produits.

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Enfin, validez auprès de ces clientèles potentielles le pouvoir d’évocation des différentes dénominations que vous aurez trouvé. Vous pouvez aussi faire appel à une agence spécialisée en "recherche de noms" ou à une agence de communication. Le coût de cet investissement peut se trouver contrebalancé par la qualité des propositions, ce qui peut, à terme, générer des économies en matière de communication. Ce travail de recherche et de créativité doit ensuite être validé juridiquement quant à sa disponibilité, car vous ne pouvez pas utiliser un nom déjà déposé. Cette validation et ce dépôt se fait auprès de l'OMPIC (Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale). Vous devez définir - et supporter les coûts correspondants - si vous souhaitez étendre cette protection à divers pays. N'oubliez pas de déposer votre nom de domaine Internet si vous voulez créer un site web.

10.4. PHASE 04 ETUDIER VOTRE PROJET 10.4.1 Business Plan Pourquoi ? L’étude de votre projet va se concrétiser dans un document appelé le "Business Plan" (Plan d’Affaires). Le Business Plan définit comment vous allez transformer ce qui n’était qu’une idée en une réussite. Concrètement, le Business Plan vous permet de : Définir la meilleure stratégie pour l’entreprise Formuler des objectifs clairs et précis Mesurer tous les risques Constituer un plan d’action et une référence ultérieure pour en suivre son exécution Réunir les moyens nécessaires pour réussir votre projet Le Business Plan doit apporter des réponses aux questions de base que vont se poser les organismes de financement ou vos associés : Qui sont les promoteurs du projet et leurs atouts ? Quel est l'historique du projet et ses objectifs ? Quels produits et/ou services seront proposés par l’entreprise ? Quels seront le type, le volume de marché et le mode de commercialisation

envisagés ? Quelles seront les sources d’approvisionnement et/où production interne ? Quel est votre besoin de financement et quelles en sont les sources ? Quels seront les résultats financiers prévisionnels ?

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Son contenu va être basé sur un ensemble d’études que vous serez obligé de mener sur tous les aspects de votre projet : Commercial, Production, Finances… 10.4.2 Business Plan et Business Model ? Vous entendrez aussi le terme de Business Model… Beaucoup de personnes confondent ces deux notions dont la différence est pourtant fondamentale : Le Business Model, c’est comme la mélodie d’une chanson ; Le Business Plan, c’est l’orchestration que vous en faites ! Par exemple, si vous produisez une machine, vous pouvez choisir soit de la vendre, soit de la louer en fonction du nombre de pièces produites, soit de la louer à la durée d'utilisation, soit de la louer à la durée de possession : quatre Business Models différents ! Le Business Model choisi déterminera toutes les données de votre Business Plan ! Si vous vendez la machine produite, vous n’aurez à financer que votre "encours de production", mais si vous la louez vous devrez trouver en plus la source de financement des matériels loués jusqu'à ce que les revenus de location couvrent leur prix… Mais un "Business Model" original peut faire votre réussite ! Pour élaborer votre "Business plan" avec le plus de précision possible, suivez une démarche logique en six Phases. 10.4.3 Phase 04-01 De l’Idée à l’Etude Commerciale Le Marketing dans l’entreprise : un nouveau mode de pensée ! Trop d’entreprises essaient de vendre ce qu’elles produisent au lieu de produire ce que le consommateur veut acheter : voila toute la différence conceptuelle entre "vente" et "marketing". Dans une économie de pénurie ou protégée par des barrières douanières, les entreprises favorisent la première stratégie : le marché est "structurellement demandeur" et il est obligé de consommer ce qui est disponible. Dans l’économie mondialisée et ouverte qui est la nôtre, le consommateur a le choix : il achète le produit qu’il considère le mieux adapté à ses besoins en terme de rapport qualité/prix.

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Une entreprise "orientée marketing" part des clients et de leurs besoins pour concevoir les produits et tire ses bénéfices de la satisfaction du client. La satisfaction des besoins de l’acheteur constitue donc l’objectif primordial de l’entreprise parce que c’est le meilleur moyen pour elle d’atteindre ses propres objectifs. D’où la nécessité de réaliser une Etude Commerciale qui se compose de : La définition du Produit ou Service L’Etude de Marché La définition de la Stratégie Marketing Toute la construction de votre future entreprise va s’appuyer sur les conclusions de cette étape. 10.4.3.1 Définition du Produit ou Service Définissez très précisément vos produits ou vos services, tels que vous les imaginez à priori : Quels sont les produits ou services principaux que vous voulez vendre ? A quels besoins vont-ils répondre ? Quels sont les produits ou services complémentaires que vous pourriez proposer ? Comment se différencient-ils de la concurrence ? Spécificités de vos produits/services par rapport à la concurrence ou au marché (les

"plus" que vous apporterez) ? Mais cette définition sera elle aussi amenée à évoluer car le résultat de votre étude de marché peut vous amener à en revoir certaines caractéristiques ou même à abandonner votre idée initiale de produit ou service. 10.4.3.2 Etude de Marché Le concept du produit défini vous permet d’engager l’Etude de Marché qui se décompose en quatre volets : Etude des consommateurs ; Etude de la concurrence ; Etude de la distribution ; Etude de l’environnement économique. Cette Etude de Marché vous permettra de : segmenter le marché, c'est-à-dire définir les différents types de consommateurs

potentiels pour votre produit ou service ; étudier le potentiel de chaque segment et en choisir un ou plusieurs comme cible ; définir la nature et la forme exacte de l'offre pour chaque segment ; vérifier l’existence ou l’inexistence de produits et de fournisseurs jugés concurrents

dans l’esprit du consommateur ;

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estimer, le plus précisément possible, les ventes prévues pour les premières années ; donner les indications nécessaires aux autres départements de l’entreprise pour

estimer les coûts du développement et du lancement du produit ; aider à construire et justifier le plan marketing ; et, en définitive, confirmer l'avantage compétitif de votre entreprise : Qu’allez-vous apporter de plus que vos concurrents ? Service ? Prix ? Proximité ?

Qualité ? Quelles sont les motivations de vos futurs clients ? Pourquoi vous choisiront-ils vous et pas vos concurrents ?... De plus, les informations collectées lors de cette étude permettent : l’élaboration du cahier des charges qui sera remis aux autres départements concernés

par le développement et la réalisation du produit (Achats, Recherche & Développement, Production);

la détermination des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de vente précédemment fixés (entre autres, le budget marketing) ;

préparation du "briefing" et de la "copy-strategy" (cibles, motivations d’achat, promesse de produit, justification de la promesse….) nécessaires pour définir votre communication publicitaire.

La connaissance de votre marché doit être votre obsession car c’est elle qui, en grande partie, fera le succès ou l’échec de votre entreprise. Qui va acheter votre produit, votre service ? Pourquoi ? Comment apprécier l'importance de votre marché ? Son évolution à court et moyen terme ?... Le marché, ce sont des acheteurs qui choisissent et qui décident du sort de votre entreprise ! 10.4.3.3 Faire soi même ou sous-traiter l'Etude de Marché ? C'est le créateur lui-même qui doit, en priorité, connaître son marché. En conséquence, sauf pour des créations d'envergure nationale, le créateur doit faire l’étude de SON marché ou au moins y participer très activement en discutant avec ses futurs acheteurs et avec ses concurrents. Mieux vous connaîtrez vos futurs clients, mieux vous pourrez leur vendre ! Quelques éléments, sous forme de "Check-List", que vous devrez préalablement définir pour construire votre Etude de Marché : Quel est le marché visé ? Ce marché est-il local, régional, national ou international ? Quel est le volume de la demande (en unité et en CA) ? Quelle est l’évolution des ventes des dernières années ?

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Quelle est l’évolution prévisible des ventes futures ? Comment peut se segmenter ce marché ? Quels types de clientèle sont visés ? Les types de clientèle choisis représentent-ils un potentiel de marché ? Quels sont leurs comportement d’achat, leurs motivations-clés… ? Le segment de marché visé est-il concentré (peu de concurrents) ou atomisé

(multitude de concurrents) ? Quel est le type de distribution pratiqué dans ce marché ? Quel type de technique utilise-t-on dans ce marché ? Quels sont les principaux concurrents ? et quelle est leur importance ? Quelles sont les forces et les faiblesses des concurrents et leurs caractéristiques (au

niveau du Chiffre d’Affaires, de la part de marché, de la qualité des produits, du prix, de la distribution, de la communication, de la situation financière, et de la qualité des services offerts) ?

Avez-vous pris en compte les contraintes liées à l’environnement (Lois et règlements, environnement social et culturel, technologique, économique, démographique, écologique) ?

A quelle utilisation est destiné votre produit ? Le produit a-t-il d’autres usages secondaires ? Quelles sont les caractéristiques du produit ? Sous quels conditionnements le produit sera-t-il vendu ? Vous devrez ensuite définir un "Questionnaire" pour recueillir auprès de vos prospects potentiels des réponses qui vous permettront de valider ou non vos idées initiales. Pour vous aider dans ce travail, nous vous indiquons une démarche pour concevoir un questionnaire et en tirer les conclusions qui s'imposent : Etape 1 : Objectifs

Décrivez les objectifs de votre enquête en quelques points. Evitez d'accumuler les objectifs : 2 à 3 points principaux sont un maximum pour une

bonne enquête. Etape 2 : Population

Définissez la population totale de votre enquête en cohérence avec l'objectif établi. Déterminez un échantillon représentatif.

Etape 3 : Rédaction des Questions Rédigez les questions de façon compréhensible, non tendancieuse, non

suggestive. Ne suscitez pas par une mauvaise rédaction des réflexions de défense de la part

des interviewés Evitez les répétitions qui engendrent de la lassitude.

Etape 4 : Pré-enquête Menez une pré-enquête sur quelques individus de la cible pour valider votre

questionnaire. Etape 5 : Ajustement du Questionnaire

Adaptez les questions, modifiez leur place en fonction du Pré-test.

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Supprimez les questions inutiles, intégrez les questions oubliées, Etape 6 : Qualité de l'administration

Administrez les questions de façon neutre sans introduire des biais personnels en posant les questions.

Etape 7 : Non réponses Tenez compte des non réponses : elles sont un bon indicateur de la qualité de votre

questionnaire. Etape 8 : Interprétation

Lors du dépouillement, ne faites pas d’interprétations personnelles des réponses. Restez neutre, même si - et surtout - les réponses ne correspondent pas à ce que vous attendiez. Ce sont vos prospects qui ont raison, pas vous !

Etape 9 : Analyse Analysez complètement les réponses. N'extrapolez pas sur la population entière de façon abusive.

Etape 10 : Rapport Rédigez un "Rapport d'Etude de Marché" qui exploite de façon exhaustive les

résultats, en évitant les conclusions tendancieuses, en minimisant les "a priori", en évitant les conclusions "politiquement correctes".

Mentionnez les résultats bruts et les statistiques… Ce rapport pourra vous être demandé par les sources de financement que vous rechercherez. Sa qualité influera inévitablement sur leur décision. 10.4.3.4 Définition de votre Stratégie Marketing La stratégie marketing consiste, en tenant compte des données recueillies dans l’Etude de Marché, à fixer les objectifs commerciaux (taux de croissance des ventes, part de marché, taux de marge, taux de notoriété), et à déterminer les politiques que vous devrez mettre en œuvre pour les atteindre : Politique Produit : attributs, marque, gamme, packaging… ; Politique de Prix : prix de vente, remises, rabais, ristournes… ; Politique de Distribution : modes et circuits de distribution… ; Politique de Communication : objectifs, médias choisis, cibles à privilégier, budgets ; Politique de la Force de Vente : effectif, organisation, répartition de tâches,

recrutement, statut et système de motivation. 10.4.3.5 Check-List" pour établir votre stratégie Marketing : Quelques éléments sous forme de "Check-List" pour vous aider à établir votre stratégie Marketing : Objectifs commerciaux

Quelle est la part de marché (en %) visée sur chaque segment de marché ? Quelle est l’évolution de la part de marché prévue pour les trois premières années ? Quels types de clients seront visés ? Quel sera le Chiffre d’Affaires des principaux clients ?

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Politique Produit / Service Quelles sont les caractéristiques physiques ? Quelles sont les caractéristiques fonctionnelles ? Le produit est-il unique ou fait-il partie d’une gamme ? Quelle est la marque du produit ? Quels sont les critères de choix de la marque ?

Politique de Prix Quel est le niveau de prix du (ou des) produit(s) et service(s) ? Comment le prix se situe-t-il par rapport aux concurrents ? Comment le niveau de prix a-t-il été déterminé ? Quelle est la marge de profit visée ? Quelle est la politique de crédit client ou distributeur ?

Politique de Distribution Quel est le type de canal de distribution envisagé ? Quels sont les délais et les modes de règlement habituels de ces canaux ?

Politique de Communication Quels sont les objectifs de communication ? Quelles sont les actions promotionnelles et publicitaires envisagées ? Quel message doit être transmis et par quels moyens ? Quel est le coût correspondant à chaque médium ?

Politique de la Force de Vente Quel est le type de force de vente envisagé (représentants exclusifs…) Quel sera l'effectif de cette force de vente ? Quel en sera le mode de rémunération ? Quel sera le coût de cette force de vente ?

10.4.3.6 S'assurer de la cohérence de votre Marketing-Mix Ces cinq politiques sont liées les unes autres. Par exemple, proposer un bon produit à un prix attractif ne sert pas à grand-chose si vos clients potentiels ne peuvent le trouver dans des points de vente car vous avez mal structuré votre circuit de commercialisation… Il est faut donc assurer une bonne cohérence entre : les actions marketing et l'environnement économique de l’entreprise ; les actions marketing et le potentiel de l’entreprise ; les actions marketing entre elles ; les actions marketing dans le temps ; qui est la base de votre réussite commerciale. Quelques éléments sous forme de "Check-List" pour vous aider à vous assurer de cette cohérence : Check-List si votre clientèle est du type "consommateur final"

Ciblage, segmentation et positionnement

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Définition de la cible Définition des qualités revendiquées par la marque Produit (bien ou service ou bien associé à un service) Positionnement Intégration de nouvelles gammes de produits dans l'offre Prix Politique tarifaire Distribution Territoire sur lequel le produit sera disponible Choix du canal de distribution Promotion et communication consommateurs Communication sur le produit Communication de la marque Communication de l'entreprise

Check-List si votre clientèle est du type "distributeur" (trade-marketing) Conditions Générales de Vente Définition des caractéristiques des Conditions Générales de Vente Force de vente Définition de la zone géographique Définition du réseau de revendeurs, prescripteurs, intermédiaires Motivation force de vente Promotion et communication distributeurs Définition de tous les éléments de la promotion pour et avec le distributeur Logistique Définition de tous les éléments logistiques Organisation et transmission d'informations Mise en place des circuits d’information avec le réseau de Distributeurs

10.4.3.7 La Communication Elle va servir de support à toutes les actions définies dans votre stratégie marketing. Et que serait le meilleur produit si personne n'en connaissait l'existence ?

Les actions de communication à engager se déclinent sous la forme de : Documentation de l’entreprise

C’est l’outil de base de la communication sous diverses formes : supports écrits (plaquettes, catalogue, tarifs, manuels…), matériel audiovisuel, site Internet…

Outils de promotion des ventes Participation à des manifestations commerciales (foires & salons, congrès

techniques, quinzaine commerciale, showrooms...) Actions Promotionnelles sur le Lieu de Vente

(échantillonnage, couponing, réduction de prix, produits en plus, loterie, cadeaux primes...

Marketing direct Permet d’établir un contact direct entre l’entreprise, les clients, les prospects

(phoning, mailing…)

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Relations publiques Font connaître l’entreprise à son environnement, (clients, partenaires, banques…).

Parrainage Le parrainage ou sponsoring vise à associer l’entreprise et la marque à l’activité

et/ou une manifestation, souvent dans le domaine sportif. Mécénat

C’est un soutien matériel apporté en principe sans contrepartie directe à une cause telle que le patrimoine artistique et culturel ou l’aide humanitaire.

Sans oublier de définir une stratégie de communication auprès du personnel de l’entreprise : votre personnel représente autant de voix qui vont communiquer - positivement ou négativement - ou de ne pas communiquer du tout. 10.4.4 Phase 04-02 De l’Etude Commerciale au Plan Opérationnel La phase "Votre Idée de Projet" vous a permis de "dégrossir" votre projet, c'est-à-dire passer d'une idée à un projet réaliste. La phase "De l’Etude Commerciale au Plan Opérationnel" doit servir à vérifier la cohérence et la viabilité de votre projet. Par exemple, l’analyse des attentes de la clientèle combinée à l’analyse de la concurrence vous permettra de définir un niveau de prix acceptable par vos futurs clients. Vous pourrez alors préciser vos objectifs de chiffre d’affaires ainsi que les moyens nécessaires pour y parvenir. Cette étape est souvent la plus longue. Elle consiste à traduire la stratégie de l’entreprise sur le plan opérationnel. Il s’agit d’exposer en fonction de cette stratégie comment vous envisagez de mettre en œuvre et d'organiser de façon cohérente tous les constituants de l'exploitation de l’entreprise : Approvisionnements ; Production ; Marketing ; Recherche et Développement ; Organisation Administrative… Chaque aspect de l’activité de l’entreprise doit être présenté le plus concrètement possible à l’aide d’un plan d’actions avec dates, objectifs et moyens précis. Par exemple, à l'issue de votre Etude de Marché, vous disposez de prévisions de ventes et d'une fourchette de prix "acceptable" par chacune des cibles de vos futurs clients. Il s'agit maintenant, en tenant compte de la saisonnalité de vos ventes prévisionnelles et des progressions que vous prévoyez, de définir : Le détail du process de Production, les machines dont vous devez vous équiper,

leurs caractéristiques, leurs conditions d'achat, leur consommation électrique (qui va déterminer la puissance globale nécessaire à installer ainsi que le coût d'exploitation

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pour le poste "consommation électrique"), le profil du personnel qui vont les utiliser… les types de matières premières ou de sous-ensembles que vous devrez acheter, à quels fournisseurs et à quelles conditions (qui va déterminer une partie de vos prix de revient et influer sur vos besoins de trésorerie…), le contrôle qualité que vous allez exercer…

Le détail du process Marketing et Ventes, le type de distribution que vous voulez mettre en place, la localisation et les caractéristiques des points de vente, leur équipement, les qualifications du personnel marketing et ventes, leur mode de rémunération, les conditions de vente (prix, ristournes, conditions de paiement…) pour chaque produit (ce qui va déterminer votre chiffre d'affaires et influer sur vos besoins de trésorerie…)

Le détail du process d'Administration & Gestion, les équipements bureautique dont vous aurez besoin, les profils de personnel d'administration et de gestion ainsi que leur effectif…

Tous les aspects de votre entreprise doivent passer entre les mailles de cette analyse rigoureuse, chiffrée dans toutes ses composantes et projetée dans le temps ! En plus, vous devez vous assurer de la cohérence de toutes les actions entre elles : il ne sert à rien (sauf à dépenser inutilement l'argent de votre entreprise) de lancer une "méga campagne de communication" si vous n'avez pas un réseau de vente dense et opérationnel ou si vos capacités de production sont trop faibles (des prospects viendront demander le produit et ne le trouveront pas !) A contrario, vous devez planifier vos actions dans le temps pour définir une montée en charge progressive qui vous permettra d'adapter vos process et vos produits à la réaction de vos premiers clients (si vous constatez que le produit "A" se vend mieux que le produit "B", il est souhaitable d'avoir un outil de production qui vous peut être ré-orienté et de ne pas avoir constitué des stocks "anormalement" élevés du produit "B" : cela pèserait sur votre trésorerie et le produit "B" risquerait de se déprécier avec le temps). La souplesse est un élément majeur de survie des jeunes entreprises ! Ce sont tous les éléments quantitatifs que vous aurez définis et positionnés dans le temps qui vont servir de base à votre Etude Financière (Par exemple, le décalage entre le règlement de vos diverses dépenses et l'encaissement vos recettes va servir à déterminer votre besoin de trésorerie ; la différence entre vos coûts et votre chiffre d'affaires va déterminer votre résultat…) En final, vous présenterez un planning de toutes les actions que vous devez engager depuis le jour de la création juridique de votre entreprise jusqu'à un horizon de trois à cinq ans, en détaillant particulièrement les actions depuis la création jusqu'à la fin de la première année de commercialisation. En effet, cette période est la plus délicate pour une jeune entreprise ; elle doit donc être particulièrement étudiée et suivie.

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10.4.5 Phase 04-03 Traduire le Plan Opérationnel en Etude financière Cette phase consiste à traduire en termes financiers tous les éléments que vous venez de réunir dans le Plan Opérationnel et à vérifier la faisabilité financière et la rentabilité de votre projet. Les différents choix opérés concernant la nature de votre produit ou de votre prestation, la façon d'exploiter votre marché et la gestion de votre entreprise nécessitent le recours à certains moyens techniques et humains. Pour chaque fonction opérationnelle (Achats, Production, Commercialisation, Service Après-Vente…), dans le Plan Opérationnel vous avez dressé un tableau qui répond aux questions : Comment ? Avec Quoi ? Avec Qui ? Combien ? (traduit en unités d’œuvre et en coûts). L'Etude Financière consistera à consolider ces moyens calculés pour chaque fonction opérationnelle et à chiffrer les coûts de ces moyens techniques et humains ainsi que des fonctions de support (Gestion des Ressources Humaines, Logistique…) et ceci projeté dans le temps (mois par mois…). De cette analyse quasi scientifique du "process" de votre future entreprise découleront naturellement et de façon cohérente tous les documents classiques de l’Etude Financière présentée aux organismes de financement : Compte d’Exploitation, Plan de Trésorerie, Plan de Financement… 10.4.5.1 Un processus itératif L'étude financière, comme les autres étapes de la création d'entreprise, est un processus itératif qui fait apparaître les besoins financiers progressifs de l'entreprise en fonction de son développement et les possibilités de ressources qui y correspondent. Chacune des options retenues dans les études précédentes (Etude Commerciale, Plan Opérationnel…) trouve sa traduction en termes financiers et se répercute sur les équilibres financiers. En cas de déséquilibre le projet doit être revu, soit en trouvant de nouvelles ressources pour faire face aux besoins qui découlent du niveau d'activité envisagé, soit en réduisant ce niveau d'activité pour le rendre compatible avec les moyens financiers dont vous pouvez disposer. Il est évident que la maîtrise d’un tableur comme Excel facilite l’élaboration de ces tableaux et les simulations successives qui, en faisant varier quelques paramètres, vous permettront de "simuler" l’incidence de ces variations pour optimiser votre étude financière ou choisir différentes stratégies de financement.

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Cette Phase étant assez technique, nous vous conseillons de vous faire assister par un spécialiste : comptable, consultant en création d'entreprise… 10.4.5.2 Etats Financiers Pour avoir une visibilité sur vos besoins financiers et en particulier pour permettre la recherche de financements vous devez élaborer les Etats Financiers suivants : 10.4.5.2.1 Plan de Financement Initial Il détermine quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet, et quelles sont les sources de financement envisagées pour les réunir. 10.4.5.2.2 Compte de Résultat Prévisionnel Il détermine si l'activité prévisionnelle de l'entreprise permet de générer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre, ainsi qu’un potentiel d’autofinancement pour assurer le financement de la croissance de l’entreprise. 10.4.5.2.3 Plan de Trésorerie Il met en évidence, mois par mois, l'équilibre ou le déséquilibre entre les recettes encaissées par l'entreprise et les dépenses engagées tout ceci échéancé en fonction des délais d’encaissement et de paiement ce qui permet d’en déduire l’excédent ou le besoin de trésorerie de l’entreprise. 10.4.5.2.4 Plan de Financement à 3 ou 5 ans Il permet de vérifier si la structure financière de l’entreprise se maintient, s'améliore, ou se dégrade en fonction du développement de l’entreprise et des nouveaux besoins durables de financement qui apparaîtront dans le temps. 10.4.5.3 Indicateurs Financiers A partir des Etats Financiers, vous pourrez en extraire quelques indicateurs qui vous informeront sur quelques éléments clés de votre projet : 10.4.5.3.1 Calcul du Point Mort (seuil de rentabilité) Il permet de connaître à partir de quel niveau d’activité de l’entreprise la marge réalisée (différence entre le montant des ventes et le montant des charges variables découlant de ces ventes) vous permet de payer toutes les autres charges, c'est-à-dire les charges fixes qui, elles, sont indépendantes du niveau d’activité.

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Si vous ne dépassez pas rapidement et de façon durable ce niveau d'activité, c'est la mort assurée pour votre entreprise ! 10.4.5.3.2 Délai de retour sur Investissement Il permet de déterminer dans combien de temps les bénéfices dégagés par l’entreprise vous permettent de récupérer le montant de votre investissement. Si le délai de retour sur investissement prévisionnel est trop éloigné, vous ne trouverez pas de financier pour vous accompagner et vous-même devriez envisager d'utiliser de façon plus efficace le capital que vous avez immobilisé ! 10.4.5.3.3 Burn Rate "Burn Rate" que l'on pourrait traduire "vitesse à laquelle vous brûlez votre argent". Il détermine en fonction de vos charges fixes et de votre capital combien de mois il vous reste à vivre si avant ce délai vous ne faites pas rentrer de l'argent en vendant votre production pour alimenter le fonctionnement de votre entreprise. C'est un excellent incitateur à mettre en place des structures légères et à VENDRE !!! 10.4.6 Phase 04-04 Etude Juridique du projet Le choix de la structure juridique correspond à la phase finale de préparation de votre projet et doit être en concordance avec celui-ci. La structure juridique correspond au cadre légal dans lequel vous allez exercer votre activité. Ce cadre légal entraînera un certain nombre de conséquences sur votre statut, tant au niveau patrimonial que social et fiscal. La structure juridique et l’activité exercée ne doivent pas être confondues. 10.4.6.1 Activité exercée et Structure Juridique A la base de tout projet de création d’entreprise, il y a une activité qui peut être : Commerciale :

Pour l’essentiel, il s’agit de l’achat pour la revente, dans un but lucratif de produits ou de la vente de certains services…

Artisanale : L’activité de l’entreprise consiste en un travail de fabrication, transformation,

réparation ou prestations de services fait par des moyens non industriels de grande série.

Industrielle : L’activité de l’entreprise consiste à transformer des matières premières. Cependant,

et contrairement à l’activité artisanale, le rôle des machines utilisées et de la main-

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d’œuvre est prépondérant. Les revenus professionnels de l’entrepreneur ne proviennent pas de son propre travail manuel, mais de l’organisation de sa production.

Civile : Un certain nombre d’activités sont exercées à titre civil. De plus, il convient d’en

différencier deux grandes catégories : Les professions libérales dites "réglementées" : leurs membres (architectes,

avocats, experts-comptables, médecins...) doivent respecter des règles déontologiques strictes et sont soumis au contrôle de leurs instances professionnelles (ordre, chambre ou syndicat). Leur titre est protégé par la loi.

Les professions libérales "non réglementées" : elles regroupent tous les secteurs économiques ne relevant ni du commerce, ni de l’artisanat, ni de l’industrie, ni des professions libérales réglementées. Certaines de ces professions sont totalement libres (par exemple : consultant, formateur), d’autres sont soumises à autorisation d’exercice (ex. : exploitant d’auto-école).

Nota : Dans un tout ordre d’idées, certaines activités (polluantes, bruyantes, dangereuses…) sont soumises à des règles d’implantation strictes. Vous devez donc choisir votre local pour exercer cette activité en fonction de ces contraintes. Les Autorités vous délivreront une "Autorisation d’exercer" après vérification de la conformité de vos installations. Ces activités peuvent être (sauf exception) exercées dans le cadre de différentes structures juridiques : Par exemple, une activité commerciale peut s’exercer sous forme juridique d’Entreprise Individuelle, ou de Société à Responsabilité Limitée ou de Société Anonyme. 10.4.6.2 Choix de la Structure Juridique Le choix de la structure juridique ayant des incidences très importantes, en particulier sur votre situation personnelle (régime matrimonial…) nous vous conseillons de vous faire assister par un spécialiste : juriste, consultant… 10.4.6.3 Formes de sociétés Il existe un nombre important de formes de sociétés dont les plus courantes sont : la Société à Responsabilité Limitée (SaRL), qui peut être constituée d’un associé

unique ; la Société Anonyme (SA) ; la Société en Nom Collectif (SNC)… Pour choisir la forme juridique de votre entreprise, vous devez prendre en compte : La nature de l’activité, La volonté de s’associer de tous les partenaires,

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L’organisation patrimoniale afin de protéger et faciliter la transmission de votre patrimoine,

L’engagement financier, Le fonctionnement de l’entreprise, Le régime social de l’entrepreneur, Le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise, La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...). Le Centre Régional d’Investissement et les professionnels du droit pourront vous informer plus en détail sur les incidences fiscales et sociales de votre choix. 10.4.6.3.1 Entreprise individuelle Si vous optez pour le statut d'entreprise individuelle, votre entreprise et vous-même (en tant qu’individu) ne formez qu’une seule et même "personne juridique". Par conséquent : Vos patrimoines professionnel et personnel sont juridiquement confondus Vous serez donc responsable des dettes de l’entreprise sur l’ensemble de vos biens Vous pourrez par contre utiliser librement les biens et les revenus de l’entreprise à

votre profit car la notion d’ "abus de bien social" n’existe pas dans l’entreprise individuelle.

Votre entreprise portera officiellement votre nom patronymique, auquel vous pourrez éventuellement adjoindre un nom commercial,

Vous porterez dans votre déclaration de revenus les bénéfices réalisés dans la catégorie correspondant à votre activité : bénéfices industriels et commerciaux ou bénéfices non commerciaux.

Aucun capital minimum n’est exigé. Les formalités de création de votre entreprise sont réduites au minimum. Très Important : Informez-vous auprès de votre Chambre de Commerce et d'Industrie de votre Région pour savoir si elle a mis en place un "Centre de Gestion Agréé". Celui-ci tiendra la comptabilité de votre entreprise individuelle pour des prix extrêmement compétitifs et en plus vous aurez droit à une réduction d'impôts sur vos revenus. 10.4.6.3.2 Société Si vous décidez, au contraire, de créer une société, vous donnerez naissance à une nouvelle "personne", juridiquement distincte de vous-même et des autres associés fondateurs. Mais il faudra encore distinguer entre deux types de situations : Si vous créez, avec d'autres associés, une "Société de Personnes" (telle qu'une

Société en Nom Collectif", tous les associés seront responsables des dettes

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(éventuelles) de leur entreprise sur leurs biens personnels (comme pour une entreprise individuelle).

Si vous créez une "Société de Capitaux", seul ou avec d'autres associés, l’entreprise disposera de son propre patrimoine, totalement distinct du vôtre (même en cas d’une SàRL dont vous seriez le seul actionnaire). Par conséquent : En cas de difficultés de l’entreprise, en l’absence de fautes de gestions graves, les

biens personnels des Actionnaires et du Gérant (ou du Président Directeur Général) seront à l’abri de l’action des créanciers de l’entreprise (sauf s'ils ont donné leurs biens en garantie de crédits bancaires).

Si vous utilisez les biens de la société à des fins personnelles, vous pourrez être poursuivi pénalement pour "abus de biens sociaux".

S’agissant d’une "nouvelle personne juridique", vous devrez donner à votre société un nom (dénomination sociale), un domicile (siège social) ainsi qu’un minimum d’apports qui constituera son patrimoine initial et lui permettra de faire face à ses premiers investissements et premières dépenses (capital social).

Le ou les "actionnaires" nommeront un représentant légal (qui peut être vous-même) de la société vis à vis des tiers. Il n’agira pas pour son propre compte, mais au nom et pour le compte de la personne morale distincte qu'est l'entreprise.

Il devra donc respecter un certain formalisme lorsqu’il sera amené à prendre des décisions importantes. De même, il devra périodiquement rendre des comptes aux associés sur sa gestion. Dans les Sociétés a Responsabilité Limitée il est dénommé "Gérant" et "Président Directeur Général" dans les Sociétés Anonymes.

Vous pouvez créer votre entreprise sous forme de "Sociétés de Capitaux" en choisissant le statut de "Société à Responsabilité Limitée" ou le statut de "Société Anonyme". Vous devez aussi savoir qu'il sera toujours possible de passer d’une forme juridique (y compris depuis une "entreprise individuelle") vers une autre forme juridique plus adaptée à l’évolution de votre entreprise. 10.4.6.3.3 La Société à Responsabilité Limitée La SaRL est la forme juridique la plus adaptée pour les créations de petites entreprises lorsque le capital nécessaire est peu élevé et que le nombre d'actionnaires est inférieur à 50. Une SàRL peut même être constituée par une seule personne. Son fonctionnement "juridique" est aussi plus léger et moins onéreux. La restriction majeure est que la cession d'actions par un actionnaire doit être soumise à l'agrément des autres. C'est une condition quasiment inacceptable par les actionnaires hors du cercle familial. Nota : La loi du 6 Mars 2006 a facilité les conditions de création de la SàRL : Le Capital Minimum est de 10.000 Dhs et un quart (soit 2.500 Dhs) seulement peut être versé lors de la création effective.

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Renseignez vous auprès de votre Centre Régional d'Investissement. 10.4.6.3.4 Société Anonyme Ce statut convient aux sociétés de plus grande importance car ses règles de fonctionnement sont plus strictes que celles de la SàRL en vue d'informer en toute transparence un grand nombre d'actionnaires. En effet, si le nombre minimum d'actionnaires est de cinq, il peut atteindre des millions ! Conseil : Pour toute forme de sociétés, dans vos statuts, ne retenez que les précisions imposées par le cadre légal, pas la peine de reprendre le texte des articles de la loi ! Par ailleurs, que vôtre statut soit SàRL ou S.A., vous pouvez dans un "Pacte d'Actionnaire" définir des clauses non contraire à la loi mais complémentaires. Elles ont l'avantage d'être juridiquement valables mais "non publiques" contrairement aux statuts et d'un moins grand formalisme lorsque les signataires souhaitent les modifier ! 10.4.6.3.5 Coopératives Une coopérative est une forme particulière d'activité économique. C'est un groupement de personnes physiques qui conviennent de se réunir pour créer une entreprise chargée de fournir, pour leur satisfaction exclusive, le produit et le service dont elles ont besoin et pour la faire fonctionner et la gérer en appliquant les principes fondamentaux du mouvement coopératif dont le but est d'améliorer la situation socio- économique de ses membres. Les décisions se font sur la base de "Un coopérateur = Une voix", les excédents (on ne dit pas les bénéfices) sont répartis à leurs membres en fonction des fournitures qu'ils ont reçu de la coopérative… Du fait de ce statut particulier, les coopératives participent à l'amélioration du bien-être de chacun de leurs membres mais elles ne peuvent pas faire "votre fortune" car l'effet de "levier capitalistique" n'est pas possible. 10.4.6.4 Cadre législatif et Règlementaire Les modalités de constitution et de fonctionnement des diverses structures juridiques sont formalisées dans différentes lois (loi sur les SàRL, loi sur les S.A….). Pour chaque statut auquel peut prétendre votre entreprise, vous devez étudier es incidences sur la situation fiscale et sociale de ses actionnaires ou de ses dirigeants. Si le choix du statut intervient en fin d'étude de votre projet, c'est néanmoins un élément qui demande à être étudié sous tous ses aspects en vous faisant assister si besoin est par des compétences adaptées.

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La création de votre société donnera lieu à des formalités complémentaires : rédaction et enregistrement des statuts, parution dans un journal d’annonces légales… 10.4.6.5 L'économie informelle Vu l’ampleur de ce type d’activité au Maroc, il est de notre devoir d’apporter quelques éclaircissements. L'économie informelle a trois composantes : L’informel apparent : composé principalement par des activités non cachées, mais

qui n’ont pas d’existence légale (travail à domicile, commerce ambulant…). Ce type d'économie informelle assure l'emploi de plus de 1.000.000 de personnes.

L’informel criminel : (drogue, contrebande…). L'informel souterrain : activité économique de niveau "industriel" mais cachée en vue

de frauder. Ces deux dernières composantes tombent sous le coup de la loi et sont réprimées en tant que telles. Pour l’informel apparent, ce sont des "entreprises" au sens économique du terme, mais elles n'en respectent pas les formes légales. Selon les Hautes Directives de Sa Majesté, les Autorités ont pour objectif d'aider ces entrepreneurs à s’insérer dans un cadre formel, non pour les soumettre à des prélèvements fiscaux, mais pour les soustraire à tout arbitraire. Ce passage serait d’autant plus intéressant pour ces activités que la quasi-totalité d’entre elles, vu la modicité des revenus dégagés, ne seraient pas soumises à l’impôt mais pourraient, par contre, accéder à des aides et à des financements. Chaque Centre Régional d’Investissement à aussi pour mission d’aider ces structures dans leur transition vers une existence légale. 10.4.7 Phase 04-05 "SWOT Analysis" Analyser les Contraintes de votre Projet Vous allez devoir maintenant recenser et analyser les facteurs clés internes et externes de votre projet : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM). C’est (en anglais) la "SWOT Analysis" (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Cette analyse sert essentiellement à démontrer vos talents de "stratège". En effet, un entrepreneur doit en permanence, en toute objectivité, analyser les forces et les faiblesses de son entreprise et son environnement pour mettre en œuvre les conditions de sa survie et de son développement en profitant des opportunités qui s'offrent à lui.

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Toutes les exigences du projet dans tous ses aspects (produits, marché, marketing, production, recherche et développement, finances, organisation, ressources humaines...) doivent être analysés en toute objectivité. Et vous devrez vérifier qu’elles pourront bien être satisfaites ou vous devrez rechercher les moyens de surmonter chaque difficulté. Quelques exemples… Quels sont les points forts de votre projet ?

Maîtrise de la technologie ; Capacité de gestion des promoteurs du projet ; Expérience commerciale ; Réseau de relations pertinentes…

Quels sont les points faibles de votre projet ? Méconnaissance des langues étrangères si vous envisagez un développement

international ; Nécessité de créer un marché de toutes pièces… Quelles sont les opportunités de votre projet ?

Nouvelle disposition législative créant une obligation au marché d’utiliser les produits ou services que vous souhaitez diffuser…

Quelles sont les menaces sur votre projet ? Concurrence très active ; Multiplication des solutions au problème posé…

Cette analyse est essentielle car ces caractéristiques auront une incidence sur : l’estimation des moyens à réunir (compétences, équipements, partenariats,

financements…), les risques pouvant peser sur le projet, la faisabilité de celui-ci et sa probabilité d’être rentable. Attention, le créateur a toujours tendance à "en rajouter" sur les points forts et à sous-estimer ses faiblesses. 10.4.8 Phase 04-06 Rédaction du Business Plan Vous avez rassemblé une importante masse d'informations, de chiffres. Reste maintenant à en faire une synthèse car ceux à qui vous allez le présenter seraient submergés ! Et cette phase est très difficile car il vous faut exprimer le maximum d'informations dans le minimum de mots ! Si vos interlocuteurs vous demandent après lecture telle ou telle précision, du fait de votre travail préalable, vous disposerez du détail à leur fournir. Et s'ils vous posent ces questions, c'est un signal fort que votre projet les intéresse. Un financier n'a pas de temps à perdre avec des projets sans intérêt… Le plan d’affaires est un document destiné à être lu par des professionnels (associés éventuels et organismes de financement) dont le temps est précieux et qui ne connaissent au départ ni l’entreprise, ni parfois même son secteur d’activité.

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Il est donc conseillé de respecter quelques règles très simples : La présentation doit être agréable ; Le vocabulaire doit être précis, sans recours à un jargon incompréhensible ; Le texte doit être informatif et pertinent. Inutile de ressasser des généralités et

d’exposer des lieux communs ; Le ton doit être convaincant mais rester réaliste ; Le texte doit être concis. Votre Business Plan ne doit pas comporter plus d’une trentaine de pages. Si nécessaire, des documents utiles peuvent être placés en annexe (Lettres de pré-engagement de clients, Photocopies des brevets…). Contenu, forme et longueur du Business Plan peuvent varient d’une entreprise à l’autre, car chaque entreprise est unique. Toutefois, quel que soit votre projet, les mêmes questions de base se posent et les mêmes éléments de présentation doivent être pris en compte. 10.4.8.1 Executive Summary En tête du document doit être présenté "l’Executive Summary" qui doit, en une à trois pages, résumer tout votre projet. C'est donc un résumé du résumé ! Les professionnels de la création d’entreprises reçoivent parfois plus d’une dizaine de business plans par jour ! Ainsi, faute de temps, leur lecture s’arrête souvent à ce résumé. Ce résumé est donc indispensable. Il présente les faits saillants du business plan. Il se doit d’être court. Plus encore que le Business Plan lui-même, sa lecture doit être facile et convaincante. Bien que placé en tête du plan d’affaires, "l’Executive Summary" se rédige en dernier lieu et reprend en quelques mots les points forts de chacun des chapitres suivants. 10.4.8.2 Plan du Business Plan Ceux qui vont lire votre "Business Plan" cherchent des réponses aux diverses questions qu'ils sont amenés à se poser en fonction de leurs préoccupations. Voici un plan-type que vous pouvez suivre et à quelles questions chacun de ces chapitres est destiné à apporter une réponse :

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Plan Type de Business Plan Réponses à ces Questions Rubriques du Business Plan 0. Executive Summary 1. L'Entreprise et ses Promoteurs Que voulez-vous entreprendre ? 1.1. Le Projet Qui êtes-vous ? 1.2. Les promoteurs Quel est votre parcours ? 1.3. Historique Quelle sera la forme juridique ? 1.4. Forme juridique 2. Orientations Stratégiques Quelle est votre spécialité ? 2.1. Core Business Quelle est la situation de votre environnement ? 2.2. Environnement Economique Comment l’entreprise se différencie-t-elle des autres ?

2.3. Positionnement

Que proposez-vous ? 2.4. Produits A qui s'adressent vos produits et/ou services ? 2.5. Marchés Que trouve-t-on sur le marché ? 2.6. Concurrence Comment voyez-vous votre entreprise à long terme ?

2.7. Objectifs

3. SWOT Analysis Quels sont vos points forts ? 3.1. Forces Quelles sont vos faiblesses ? 3.2. Faiblesses Quelles sont les opportunités ? 3.3. Opportunités Quels sont les risques ? 3.4. Risques 4. Approvisionnements et Production Comment et chez qui vous approvisionnez-vous ?

4.1. Cycle d'Approvisionnement

Comment et avec quels partenaires produisez-vous ?

4.2. Cycle de Production

5. Commercialisation Quelle est votre politique de prix ? 5.1. Politique de Prix Comment vous faites-vous connaître ? 5.2. Promotion et Force de Vente Comment touchez-vous le client final ? 5.3. Circuit de Distribution 6. Recherche et Développement Que souhaitez-vous développer ? 6.1. Programme de R & D 7. Organisation et Administration Comment l'entreprise est-elle structurée ? 7.1. Structure de Gestion Quel est votre potentiel humain ? 7.2. Personnel, Compétences et Formation 8. Coûts, Recettes et Structure Financière Combien l'entreprise vend-elle ? 8.1. Chiffre d'affaires Quels sont vos frais de fonctionnement ? 8.2. Frais généraux Quels sont les besoins en investissements ? 8.3. Investissements Que coûtent ses produits à l'entreprise ? 8.4. Prix de revient Comment vous financez-vous ? 8.5. Modes de Financement 9. Etats Financiers Quelle sera votre trésorerie ? 9.1. Plan de Trésorerie Quelle sera la situation globale de l'entreprise ? 9.2. Compte de Résultats et Bilan

prévisionnels 10. Annexes

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10.4.8.3 Présenter et "Vendre" votre Entreprise! Votre Business Plan est la première chose de votre entreprise que vous devez vendre ! A qui ? A vous-même car vous devez croire en votre projet ! A vos investisseurs, à vos banquiers, à vos fournisseurs, à vos clients ! Et une présentation réussie et convaincante, c’est la porte entrouverte vers votre réussite ! Et pour réussir cette présentation, il faut vous y préparer. 10.4.8.4 Faire évoluer votre Business Plan Puis après chaque présentation, faites votre autocritique, et si nécessaire, ajustez votre Business Plan. Vos interlocuteurs sont le plus souvent des professionnels expérimentés, par ailleurs ils ont plus d'objectivité que vous par rapport à votre projet et leurs remarques sont des conseils… gratuits ! Les contours de votre projet se préciseront ainsi de mieux en mieux en fonction des réactions des organismes de financement ou des partenaires éventuels à qui vous le présenterez. Vous devrez donc le faire évoluer pour tenir compte de leurs remarques pertinentes jusqu'à ce que votre projet rencontre le partenaire et les organismes de financement prêts à vous soutenir et à s'engager à vos côtés. Mais vous n'êtes pas prêt d'en finir avec les "Business Plans" car, si pour les créations d’entreprises, le Business Plan s’avère indispensable pour solliciter des financements, lorsque votre entreprise sera créée, le Business Plan sera aussi un outil de gestion utile en cas de : lancement d’un nouveau produit, attaque d’un nouveau marché, conclusion d’une nouvelle collaboration industrielle ou commerciale… car il permet de mener et de formaliser une étude exhaustive de ces nouveaux projets et d’en définir les incidences sur les activités existantes. Savoir faire un "Business Plan" est au coeur du métier de tout chef d'entreprise qui veut effectivement la diriger et non pas subir les évolutions de son environnement !

10.5. PHASE 05 FINANCER VOTRE ENTREPRISE La définition des besoins financiers est exprimée dans votre plan de financement qui est une partie intégrante du Plan d'Affaire. Les besoins financiers sont variables en fonction des paramètres techniques du projet : investissements nécessaires, longueur du cycle de

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fabrication, importance des stocks, durées et niveau des pertes au démarrage de l'activité… Les besoins de financement correspondent eux à l’application des capacités financières du créateur, face aux besoins financiers de son projet. Contrairement à ce que croient les créateurs, ce ne sont pas les sources de financement qui manquent. L'argent est abondant et toujours prêt à s'investir dans un "bon" projet. 10.5.1 Qu'est-ce qu'un "bon projet" ? C'est un projet qui inspire confiance ! On comprendra par conséquent facilement qu'un même couple entrepreneur-projet puisse être bon pour un investisseur et moins attrayant pour un autre. Un projet mal présenté, un "Plan d'Affaire" bâclé, avec des évaluations de marché ne reposant sur rien sera baptisé par tous les professionnels "mauvais risque". Il n’obtiendra aucun concours financier, sauf en fournissant des garanties "réelles". Ceci montre toute l'importance de soigner le Plan d'Affaires et, pour l'entrepreneur, de se préparer à le présenter, à le défendre. 10.5.2 Comment financer son projet ? Ces besoins de financement peuvent être satisfaits selon de multiples techniques : 10.5.2.1 Les fonds propres Ce sont les fonds que le créateur et ses associés apportent personnellement. Cet apport personnel est indispensable pour inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande de crédit, pour autofinancer certains besoins durables écartés par les banques (frais d'établissement, certains investissements incorporels et souvent le Besoin en Fonds de Roulement). Il vous faudra donc mobiliser votre épargne personnelle et éventuellement solliciter votre entourage proche. Doté de cet apport personnel et armé de votre business plan, vous pourrez ensuite vous lancer plus facilement dans la recherche de partenaires financiers. Comment voulez-vous qu'un financeur (quel qu'il soit) "risque" son argent si vous ne "risquez" pas le vôtre ! La base de la finance est la confiance et la meilleure marque de confiance qu'un entrepreneur peut donner à ses financeurs est son propre engagement !

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10.5.2.2 Love-Money Cet "argent de l'amour" provient des proches qui vous soutiennent dans cette grande aventure. Ils vont vous l'offrir non pas pour en retirer un bénéfice, mais parce qu'ils croient en vous. Soyez en digne ! Et s'ils savent qu'ils risquent de perdre ce qu'ils vous ont donné, ne les entraînez pas à se porter "caution" pour vous car en cas de difficultés, c'est leur patrimoine de toute une vie qui risque de disparaître par vos erreurs d'entrepreneur ! 10.5.2.3 Fonds de "Capital-Risque" Des "investisseurs privés providentiels" ("Business Angels") ou des sociétés de "Capital-Risque" vous apportent du capital en tant qu’associés. Ils se rémunèreront avec les dividendes que l'entreprise leur versera si elle fait des bénéfices et "engrangeront" la plus-value de leur participation lorsqu'ils la revendront… Ou… ils auront perdu leur capital si vous avez amené l'entreprise à la faillite ! 10.5.2.4 Loi 53-00 Formant Charte de la PME Cette loi comporte de nombreuses dispositions en vue de dynamiser la création d'entreprise (crédits garantis pour les nouveaux entrepreneurs, aides au démarrage, structures d'accompagnement des nouvelles entreprises, nouvelles sources de financement bénéficiant d'avantages fiscaux...). Malheureusement tous les décrets d'applications n'ont pas été votés et certaines mesures pertinentes sont restées lettre morte… 10.5.2.5 Nouvelles mesures "Assises Pour l'Emploi" A l'occasion de cette manifestation, de nouvelles mesures ont été proposées et certaines ont été concrétisées, en particulier, les créateurs d'entreprises peuvent obtenir (sous réserve de l'acceptation du projet par une banque) un prêt de 250.000 Dhs maximum dont 85 % seront garanties par l'Etat via la Caisse Centrale de Garantie, ce qui réduit soit le montant de l'apport personnel soit limite la demande de garantie de la part de la banque au reliquat. D'autres mesures visant à faciliter et à aider à la création d'entreprises se mettent en place. Votre Centre Régional d'Investissement vous apportera toute l'information nécessaire. 10.5.2.6 Prêts bancaires On distingue les prêts à moyen et long terme dont la durée peut aller de 3 à 10 ans (et plus) destinés à financer des investissements, et les prêts de court terme destinés à assurer l’équilibre financier de l’entreprise au quotidien.

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Vous devrez pratiquement toujours fournir des garanties car la banque vous prête l'argent qu'ont déposé ses clients. Et toute banque ne peut prendre que des risques "mesurés" pour être en mesure de pouvoir rembourser ses déposants, les garanties exigées étant un moyen de diminuer le "risque" de la banque. Par ailleurs les lois du Maroc et les règles de fonctionnement du système bancaire international imposent aux banques des "règles prudentielles" (la dénomination est significative) qui leur imposent des règles strictes dans la délivrance des crédits en fonction du niveau de risque de chacun de ces crédits ! Ces garanties portent d'abord sur les biens financés (hypothèque, nantissement, gage), ensuite, selon le cas, se traduisent en des cautions personnelles. 10.5.2.7 Dispositifs de cautionnement en faveur du créateur d'entreprise Si, après analyse, les garanties prévues sont jugées insuffisantes, le dossier risque d'être refusé sauf à prévoir la prise en charge partielle du risque de la banque par un fonds de garantie. L'Etat a mis en place divers dispositifs de garantie dont vous pouvez bénéficier sous certaines conditions. Votre Centre Régional d'Investissement vous apportera toute l'information nécessaire. 10.5.2.8 Prêts d'honneur Certaines structures d'accompagnement de créateurs d'entreprises - et en particulier le réseau Maroc Entreprendre - accordent à des "porteurs de projet", dotés d'un solide "business plan" et après passage de ce porteur de projet devant une commission qui valide sa "qualité humaine", un "prêt d'honneur" sans garanties à un taux nul ou très modéré et avec des facilités d'échelonnement. Mais ceci ne peut être qu'un appoint doté en plus d'une valeur morale très importante pour les autres sources de financement 10.5.2.9 Micro crédit Ces crédits particuliers accordés par des institutions spécialisées sont destinés à des créations de très petites entreprises car leur montant est relativement limité. Par ailleurs, du fait de leur faible montant et des coûts fixes de gestion de l'institution de micro-crédit, les taux d'intérêt sont relativement élevés. Des réformes sont en cours pour augmenter le plafond et mettre en place des crédits "intermédiaires" entre ceux du système bancaire et ceux habituels des institutions de micro crédit. La proportion de femmes créatrices d'activités par le biais du micro-crédit est très importante. Les crédits accordés par ces structures ont permis d'améliorer les conditions de vie de nombreuses familles.

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10.5.2.10 Crédit-bail Mobilier ou immobilier, le crédit-bail permet de financer un bien professionnel jusqu'à 100 % de sa valeur. Juridiquement c'est une location assortie de la possibilité de devenir propriétaire du bien loué au plus tard en fin de contrat pour un prix fixé d'avance tenant compte pour partie des loyers versés. Pendant la durée du contrat de crédit-bail, le bien financé reste la propriété du bailleur et n'est pas inscrit au bilan de l'entreprise (ce qui laisse intactes ses possibilités de financement "classiques"). En fin de contrat, l'entreprise peut devenir propriétaire du bien en payant une "valeur résiduelle". 10.5.2.11 Factoring C’est un achat de vos créances (factures clients) par une société de financement qui vous paye lors de la cession de celle-ci. Seules les factures des clients agréés par le "Factor", qui effectue sur eux une analyse de solvabilité, peuvent ainsi être cédées. 10.5.3 Les relations Banque-Entreprise Tout Chef d'Entreprise doit comprendre que les banques sont les fournisseurs d'une ressource indispensable à la vie de l'entreprise : l'argent, et qu'elles sont aussi des prestataires de service incontournables car elles disposent, de par la loi, d'un monopole. Mais ce monopole leur a été octroyé en contrepartie de règles de fonctionnement et de contrôle très strictes pour garantir l'exécution de ces missions en toute sécurité pour leurs clients et pour le reste du système financier ! En conséquence tout Chef d'Entreprise doit comprendre qu'avec de tels fournisseurs, il faut mieux établir les meilleures relations possibles ! Si l'on connaît les banques en tant que pourvoyeurs de crédit, il faut savoir qu'elles assurent aussi des services sans lesquels le système économique ne pourrait pas fonctionner : Elles recouvrent les titres de paiement (chèques, traites…) que vos clients au Maroc

ou à l'étranger vous ont remis en échange de ce que vous leur avez livré ; Elles assurent le paiement des titres de paiement que vous avez remis à vos

fournisseurs marocains ou étrangers ; Elles mettent en place des techniques pour vous protéger des risques de change pour

toutes vos transactions en devises…

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Sans oublier que lorsque votre entreprise sera florissante et que vous aurez des "excédants", les banquiers vous conseilleront et les feront fructifier ! De plus, contrairement à un fournisseur "normal", vous êtes obligé de fournir à votre banque tous les éléments financiers du patrimoine (Bilan) et des résultats de l'activité (Compte d'Exploitation) de votre entreprise. C'est un fournisseur qui doit savoir - et qui sait - tout de vous ! Sachez qu'il y a quatorze banques qui opèrent au Maroc. Comme pour le choix de tout fournisseur, informez vous sur les secteurs professionnels pour lesquels chaque banque a une vocation particulière, sur les produits et services que chacune offre, sur le niveau de prix de leurs produits et services, rencontrez leurs "chargés d'affaires" pour découvrir ceux qui réagissent le plus favorablement à votre projet… et mettez les en concurrence. 10.5.4 Dialoguer avec les Financeurs Il faut aller contre une "idée reçue" : on ne veut pas nous prêter! De multiples sources de financement sont possibles, ce sont les "bons projets" qui manquent ! Et un bon projet c'est un projet étayé par une étude sérieuse telle que nous vous engageons à la faire. Les banques et autres sources de financement pouvant avoir une attitude réservée envers les créateurs (car leur "risque" est important), pour espérer les convaincre il faudra : Présenter un bon dossier : complet, précis, concis, clair, soigné et vendeur ; Etre crédible en maîtrisant toutes les notions du dossier, en particulier les différents

concepts de la partie financière ; Avoir préparé la négociation ; S'être entraîné plusieurs fois à bien présenter oralement son projet ; Choisir les sources de financement à solliciter car certaines ont des spécificités ou des

compétences particulières ; Comprendre les attentes des sources de financement. 10.5.4.1 Comprendre les attentes des sources de financement 10.5.4.1.1 Le "Capital-Risqueur" ou l'actionnaire "financeur" Le "Capital-Risqueur" risque son argent ou celui de ceux qui le lui ont confié, ces personnes étant averties du risque et l'ayant accepté.

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En investissant dans votre entreprise, un "Capital Risqueur" devient votre associé et il attend des dividendes (une partie des bénéfices) et une plus-value à terme pour sa participation qu'il revendra (à vous, à une autre entreprise ou à un autre investisseur). Il est conscient qu'un certain nombre d'entreprises qu'il aura financées auront fait faillite et que sa part de capital aura été (quasiment) perdue. Mais ces pertes doivent être compensées, et au-delà, par les dividendes et les plus-values des entreprises qui survivent. 10.5.4.1.2 Banques et Organismes de Crédit Ces organismes reçoivent de l'argent de déposants pour une certaine durée et qui attendent un intérêt (ou des services en contrepartie) et le remboursement de l'argent à terme échu. Cet argent est prêté à un emprunteur qui doit payer un intérêt supérieur à celui versé au déposant, pour rémunérer ainsi le travail de la banque et provisionner des défaillances de remboursement de certains prêts. La banque se rémunère sur la marge entre coût des ressources et le montant des intérêts perçus (soit quelques %) alors qu'en cas de défaillance c'est le capital prêté (et perdu) qu'elle doit rendre aux déposants en le prélevant sur sa propre marge. La banque doit s'assurer au maximum du remboursement, d'où les prises de garanties (personnelle, caution...) Le "Business Model" d'une banque et celui d'un "Capital Risqueur sont fondamentalement différents et il est donc illusoire de vouloir faire jouer à l'un le rôle de l'autre ! Un capital risqueur peut se permettre d’avoir deux échecs sur trois entreprises si la troisième entreprise lui rapporte dix fois sa mise initiale. Le banquier ne profitera jamais pleinement de la valorisation d’une entreprise, il continuera à être rémunéré sur la base d’un taux défini préalablement. 10.5.4.2 Critères économiques d'évaluation Pour aborder avec le maximum de chances votre recherche de financements, vous devez connaître les critères économiques d'évaluation des entreprises performantes que vos financeurs recherchent : seuil de rentabilité inférieur à trente-six mois ; marges brutes stables de 20 à 50 % ; potentiel de bénéfices après impôt de 10 à 15 % ; investissements par tranches permettant d'étaler le risque dans la durée ; faible intensité capitalistique ; différenciation fondée sur le produit et non sur les prix.

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10.5.4.3 Défendre les intérêts financiers du Créateur Le pouvoir dans l’entreprise est réparti proportionnellement aux apports en capital. D'où l'obsession du créateur d'entreprise de détenir la majorité du capital, ce qui conduit souvent à une sous-capitalisation. Diverses techniques permettent au créateur de conserver, sous conditions, le pouvoir sans détenir la majorité du capital. Un conseiller juridique expérimenté est alors nécessaire pour imaginer et mettre en place les mécanismes adaptés au cas de chaque entrepreneur.

10.6. PHASE 06 CREER VOTRE ENTREPRISE Lorsque vous aurez établi votre "Business Plan", reçu l'accord de principe de vos associés éventuels et des différentes sources de financement et choisi la forme juridique de votre entreprise, vous pourrez, au guichet du Centre Régional d’Investissement, ou en consultant son site Internet connaître tous les documents à rassembler pour pouvoir effectivement créer votre entreprise. Vous pouvez maintenant créer votre entreprise en concrétisant l’ensemble des engagements pris par vous-même et les différentes personnes qui participent directement ou indirectement à votre projet : associés, collaborateurs, clients, fournisseurs, banques… Cette dernière étape comporte trois types d’actions, qui devront être engagées simultanément : le déclenchement des procédures financières ; la réalisation des formalités juridiques de création de votre entreprise ; le lancement de vos actions commerciales ; la mise au point de votre outil de production. 10.6.1 La recherche d’un local Vous avez besoin d'un local pour exercer votre activité. Selon le type d'activité de votre entreprise, l'emplacement peut être un critère majeur de réussite ou d'échec de votre entreprise, en particulier pour tous les commerces "Grand Public". En ce qui concerne votre local se pose un problème : pour créer votre entreprise, elle doit avoir un"siège social", et vous êtes souvent obligé, avant sa création effective, soit de signer un bail qui vous engage à payer un loyer pendant une durée plus ou moins longue, ou à acheter le local. Mais votre entreprise n'est pas encore créée. Et si vous n'arrivez pas à la créer (si vos associés pressentis ou vos sources de financement se désistent) vous vous trouvez avec un local à payer mais pas de revenus puisque votre entreprise n'est pas en fonctionnement !

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Soyez donc attentif aux engagements que vous signez avant la création de votre entreprise. Des clauses de désengagement doivent être prévues en cas de non création de votre activité. 10.6.1.1 Autorisations spéciales Pour certaines activités, vous devez obtenir des autorisations particulières : vous ne pouvez pas vous installer n'importe où si votre activité est polluante ou dangereuse (produits inflammables ou explosifs…), vos locaux doivent comporter des aménagements particuliers (accueil du public…). Renseignez vous sur ces différentes contraintes avant de vous lancer à la recherche de locaux et faites vérifier leur conformité avant de vous engager. 10.6.1.2 Les critères de choix Selon votre type d'activité, le lieu d'implantation peut jouer un rôle important dans le succès d'une entreprise. Il doit donc être étudié en fonction d'un certain nombre de critères et notamment en fonction de la nature de l'activité, de la surface nécessaire et du prix. N'oubliez jamais que c'est la qualité et le prix de vos services qui vous permettront de réaliser des ventes plus que la "splendeur" de vos locaux et que cette même "splendeur" ne peut être payée que par vos ventes. Alors, ne choisissez qu'en fonction de l'intérêt de votre entreprise et pas de votre amour-propre ! 10.6.1.3 Commerces destinés au marché des particuliers Pour un commerce destiné au marché des particuliers, ils y a trois critères majeurs : l’emplacement, l’emplacement et encore l’emplacement ! Vous devez aussi étudier la circulation routière, le stationnement, le zonage socio-économique, les tendances du développement du quartier où vous envisager de vous installer. Le facteur coût est important mais c’est la clientèle que vous aurez dans votre local qui le paiera. Sans clientèle pas d’argent même pour un local à petit prix mal situé et où vos clients potentiels ne sauront même pas que vous existez ! 10.6.1.4 Procédures financières Si vous créez votre entreprise sous forme de société, vous devez verser le capital sur un compte bancaire. Il sera "bloqué" jusqu'à la fin des formalités de création. La Banque vous délivrera une "Attestation de Blocage" qui vous sera demandée lors des formalités administratives de création.

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10.6.1.5 Formalités administratives Les Centres Régionaux d’Investissement ont pour objet de permettre aux entreprises de souscrire en un lieu unique et sur un même document les déclarations auxquelles elles sont tenues par les lois et règlements dans les domaines : juridique, administratif, social, fiscal, statistique. 10.6.2 Lancement des Opérations 10.6.2.1 Lancement de vos actions commerciales La vente est le moteur essentiel de votre phase de lancement. Votre premier contrat sera l'événement le plus important de cette phase ; il pourra accélérer les procédures en cours (impact psychologique sur les décideurs d'organismes de financement) et renforcer votre crédibilité. Votre objectif doit être de concrétiser les contacts avec votre clientèle, tels que vous les avez pressentis ou établis lors de l'élaboration de votre projet de façon : à obtenir le plus rapidement possible vos premières commandes ; et à organiser votre outil de production en conséquence. Pendant la phase de lancement, vous serez le premier vendeur de votre entreprise ! Mettez en place les outils promotionnels de votre politique commerciale : papier à en- tête et cartes de visites, notices techniques ou publicitaires, diffusez les et faites vous connaître par les moyens les mieux adaptés à votre activité et à votre marché. 10.6.3 Mise au point de votre outil de production Si votre entreprise propose un produit ou un service l'organisation du processus de production va être un élément fondamental de votre réussite. Trop souvent de jeunes entreprises échouent parce que le produit n'est pas livré dans les délais, n'est pas au point, n'atteint pas les performances annoncées, a trop de pannes... Avec patience et rigueur, testez votre production sur un nombre limité de clients. Si votre entreprise fait uniquement du commerce, le choix de vos fournisseurs, la régularité de vos approvisionnements, le niveau de vos stocks qui conditionne la disponibilité des marchandises pour vos clients, la ponctualité de la livraison à vos clients sont autant de facteurs de réussite ou d'échec.

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10.6.4 Soyez toujours à l'écoute de votre marché Vous êtes maintenant en prise directe avec vos prospects et client, avec vos fournisseurs, avec vos concurrents. Vous devez impérativement à l'écoute de toutes ces sources d'information. Elles vous permettront d'affiner votre offre, de trouver de nouvelles opportunités de produits ou services, de réagir dans les meilleurs délais à toutes les évolutions de votre environnement. Vous ne réagissez plus en fonction des supposées intentions de consommateurs éventuels comme dans la phase de l'étude de marché. Vous êtes maintenant "branché" en direct avec la réalité, et votre survie en dépend !

10.7. PHASE 07 PILOTER VOTRE ENTREPRISE La plupart des nouvelles entreprises qui rencontrent des difficultés dès leurs premières années d’existence ont, entre autres, des problèmes de gestion dont l’origine est : l'insuffisance de capitaux propres qui rend l'entreprise très vulnérable dès que la

croissance est plus rapide que prévue : manque de fonds de roulement, constitution de stocks trop importants, allongement des délais de paiement ;

des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d'affaires ; une méconnaissance des prix de revient ; des frais généraux et des frais de personnel trop élevés. 10.7.1 Contrôlez la montée en régime de l’entreprise Afin de ne pas gâcher tout le potentiel de l’affaire créée, il y a quelques grands principes de gestion à respecter auxquels s’ajoutent d’autres points à surveiller spécifiques au projet. La base de référence doit toujours être le "Business Plan" prévisionnel. Préparé avec rigueur, il vous a permis de vérifier la cohérence du projet. Il a été le "contrat moral" que vous avez passé avec vos associés, vos organismes de financement, votre personnel et tous ceux qui vous ont fait confiance y compris dans votre entourage personnel. Aussi, respectez-le sans vous laissez entraîner par des réactions brutales et inconsidérées résultant d’opportunités mal analysées, mais en acceptant toutefois de petits changements de cap sous réserve d’adaptation des prévisions et de vérification des cohérences.

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Les principes de saine gestion à observer peuvent être résumés à ces quelques points : Limitez les frais fixes ; Maîtrisez vos prix de revient : si vous ne prêtez pas attention à l'ensemble des coûts,

vous risquez fort de ne pas chercher à les réduire, et de fixer un prix de vente trop bas qui vous fera vendre à perte. Ainsi votre situation financière va se détériorer la sans que vous en preniez conscience ;

Surveillez les postes clients et fournisseurs : suivez bien les délais de règlement, la facturation, la relance clients, les défections de fournisseurs, la santé financière de vos clients et fournisseurs ;

Contrôlez la qualité, Surveillez le niveau des stocks ; Contrôlez l'application de votre politique commerciale. Veillez à réaliser les objectifs

commerciaux définis au départ. Cette politique commerciale peut cependant évoluer en fonction des réactions de la clientèle, de la concurrence, de votre arrivée sur le marché qui l'a peut-être fait réagir et des contraintes sur vos prix de revient ;

Surveillez vos investissements : les deux éléments fondamentaux que sont équipements et besoin en fonds de roulement, doivent être maîtrisés surtout en période de croissance rapide ;

Ne vous laissez pas séduire par des marchés trop importants "l'affaire du siècle" qui, en bousculant vos prévisions, pourraient entraîner votre perte car trop difficile à assimiler par une jeune entreprise. Là encore, votre besoin en fonds de roulement augmenterait de manière inconsidérée et vous seriez vite en difficulté.

10.7.2 Le Tableau de Bord Le "Tableau de Bord" est le support d'un système de pilotage rigoureux qui permet d'obtenir une information rapide sur toutes les fonctions de l'entreprise, de repérer les écarts éventuels et d'engager rapidement les actions correctrices. 10.7.2.1 Caractéristiques des Indicateurs Afin d'être certain de ne pas "déraper", la montée en régime de votre entreprise nécessite un suivi régulier de vos réalisations par rapport à vos prévisions. Ce suivi s'opère à l'aide d'outils appelés indicateurs. Pour certains indicateurs, vous pouvez vous déterminer un seuil au-delà duquel vous engagerez des corrections (par exemple : frais financiers supérieurs à x % du Chiffre d’Affaires). L'indicateur correspondant s'appellera alors un clignotant. Les indicateurs peuvent être qualitatifs (attention à leur objectivité) ou quantitatifs. Ils doivent faire apparaître les écarts par rapport aux prévisions ou les évolutions (% d'augmentation).

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Ces indicateurs devront être : Simples

Ils ne doivent pas représenter pour vous une source de préoccupation mais des outils utiles. Les informations qu'ils contiennent doivent être disponibles, faciles et rapides à appréhender.

Significatifs. Ils devront correspondre aux éléments qui déterminent la base de l’activité de votre

entreprise. Cohérents

Il est impératif d’effectuer des comparaisons entre périodes similaires (semaines, mois, années) et d'utiliser, d'une période à l'autre, les mêmes éléments et la même méthode de calcul.

10.7.2.2 Indicateurs sur base "Comptable" Les indicateurs financiers et certains indicateurs de gestion qui sont construits à partir du compte d’exploitation générale, du bilan ou d’une situation provisoire sont obtenus trop longtemps après les événements dont ils sont la conséquence (cela dépend de la périodicité d'établissement de vos situations comptables). N'oubliez jamais que votre survie est conditionnée par votre vitesse de réaction et la qualité des informations qui vous permettent de fonder votre décision. Par ailleurs, ces indicateurs comptables (ratios financiers et ratios de gestion) sont généralement peu adaptés aux tous premiers mois de démarrage d'activité car c'est à ce moment que vous supportez des charges exceptionnelles et que votre activité n'est pas à son régime de croisière. Sachez donc isoler les exceptions pour obtenir des données significatives. Vous devez utiliser les ratios pour comparer votre situation à celle de vos concurrents et aux données financières des années antérieures de votre entreprise afin de dégager des tendances. Nous vous indiquons quelques ratios à surveiller, mais vous devrez en déterminer aussi quelques autres en fonction de l'activité de votre entreprise : 10.7.2.2.1 Ratio de liquidité générale ou ratio du fonds de roulement Formule de calcul : Actif à court terme / Passif à court terme Mesure la facilité avec laquelle votre entreprise peut rembourser sa dette à court terme. En règle générale : un ratio d’au moins 1,0 est acceptable, mais il peut varier beaucoup d’un secteur

d’activité à l’autre ;

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un ratio élevé (supérieur à 2,0) indique une sur-utilisation des stocks ou une sous-utilisation du capital ;

un ratio faible (inférieur à 1,0) indique que vous pourriez avoir de la difficulté à vous acquitter de vos obligations financières à court terme.

10.7.2.2.2 Ratio de liquidité restreinte ou ratio de liquidité relative ou de ratio de

trésorerie Formule de calcul : (Actif à court terme - Stocks) / Passif à court terme Le ratio de liquidité restreinte ressemble au ratio de liquidité générale, sauf qu’il n’inclut pas les stocks, les éléments payés d’avance et les produits en cours, vu qu’il est rarement possible de les vendre sans délai à leur valeur intégrale. Votre actif à court terme comprend l’encaisse, les "quasi-espèces" (placements à court terme et titres négociables) et les comptes clients nets. 10.7.2.2.3 Ratio de la marge bénéficiaire nette ou ratio de rentabilité d’exploitation Formule de calcul : (Bénéfice net après impôt / Ventes nettes) X 100 Votre banquier assimilera l’évolution de ce ratio à un indice de rendement à long terme de votre entreprise. 10.7.2.2.4 Délai moyen de règlement des comptes clients Formule de calcul : (Nombre de jours de la période X Solde moyen des comptes clients) / Ventes nettes à crédit Ce ratio mesure en moyenne le temps que vos clients mettent à vous payer. Ce ratio reflète votre politique en matière de crédit et de recouvrement. Le solde moyen des comptes clients est la moyenne des soldes d’ouverture et de clôture des comptes clients pour la période de mesure. 10.7.2.2.5 Rendement de l’actif total Formule de calcul : Bénéfice net / Actif total moyen dans laquelle Actif total moyen = actif à court terme moyen + valeur moyenne des immobilisations (on utilise l’actif total puisque sa composition peut varier en cours d’année) Ce ratio mesure l’efficacité de l’utilisation que fait votre entreprise de ses actifs, c'est à dire le montant des bénéfices générés en comparaison de l’investissement requis dans l’actif.

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Votre banquier comparera ce ratio à la moyenne de l’industrie, afin d’obtenir une indication de votre rentabilité et de votre capacité à utiliser les ressources. 10.7.2.2.6 Rotation des stocks Formule de calcul : Coût des marchandises vendues / Solde moyen des stocks Ce ratio sert à évaluer la fréquence d’achat et de remplacement des stocks pendant l’année et indique la désuétude des stocks, En général, plus le chiffre est élevé, plus vous êtes efficace dans vos pratiques d’achat et de gestion des stocks. Mais il est fonction du secteur d'activité de votre entreprise. Ce ratio est important à surveiller car l’entreprise doit normalement générer un bénéfice brut à chaque rotation des stocks. Plus le stock tourne vite, plus vous générez de bénéfice brut ! 10.7.2.2.7 Chiffre d'Affaires Hors Taxes par Employé Formule de calcul : Chiffre d'Affaires Hors Taxes / Nombre moyen d’employés Votre banquier comparera ce ratio à la moyenne de l'industrie, pour obtenir une idée générale du rendement de votre entreprise. Pour certaines industries il existe des variantes de ce ratio, telle que le Chiffre d'Affaires par unité vendue ou même le Chiffre d'Affaires au mètre carré de surface de vente. 10.7.2.2.8 Ratio d’endettement Formule de calcul : Passif total / Avoir des actionnaires Ce ratio mesure l'importance des financements externes de votre entreprise par rapport au montant investi par ses actionnaires. En règle générale, vos financeurs externes recherchent un rapport le plus faible possible. Nota : Ces ratios sont basés sur vos états financiers. Si vous ne comprenez pas bien ces derniers, vous aurez de la difficulté à comprendre ces ratios et à les utiliser à votre avantage lors de votre planification et pour déterminer vos besoins. Tout entrepreneur doit avoir une connaissance des mécanismes comptables et du mode de constitution des états financiers : D'une part cela ne signifie pas que l'entrepreneur doit connaître le plan de comptes par

cœur ni passer les écritures dans ces comptes, son comptable le fera mieux que lui ; D'autre part, il faut comprendre que la comptabilité traite de faits passés : on ne dirige

pas en regardant uniquement dans un rétroviseur, même si celui-ci est indispensable.

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Cette dernière remarque a deux conséquences : Vous devez exiger de votre comptable des situations à périodicité rapprochée : il est

absurde de prétendre diriger en se basant sur des "situations de fin d'année" qui sont fournies trois mois après la date de clôture ! Les sociétés cotées en bourse ont l'obligation de publication de résultats trimestriels : ce n'est pas pour rien !

Vous devez, à côté de ces indicateurs comptables définir des indicateurs prévisionnels qui vont pouvoir vous renseigner sur ce qui "va arriver" dans votre entreprise (et qui aura inévitablement des incidences comptables).

10.7.2.3 Indicateurs sur base "Extra-Comptable" Vous devrez aussi mettre en place des indicateurs quantitatifs extra-comptables adaptés aux prévisions et au contrôle des réalisations. Ils doivent être pour vous des instruments de mesure établis à partir de données disponibles du "vécu de l'entreprise". Voici quelques exemples des indicateurs "extra-comptables" les plus courants : 10.7.2.3.1 Ventes et administration Nombre de propositions faites ; Montant du carnet de commandes ; Taux de renouvellement des commandes… 10.7.2.3.2 Service Délai de livraison minimum, moyen et maximum ; Pourcentage de livraisons à temps ; Délai de réponse aux demandes de renseignements ou de plaintes des clients ; Taux de retour… 10.7.2.3.3 Fabrication Durée du cycle de production ; Coût unitaire de production ; Temps d'arrêt de l'équipement ; Niveau des stocks… 10.7.2.3.4 Contrôle de la qualité Taux d'unités défectueuses ; Pourcentage de clients satisfaits… Mais c'est selon votre secteur d'activité, selon le type d'organisation en place que vous devez concevoir vos propres indicateurs !

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10.7.3 Faire face aux difficultés Toutes les entreprises ou presque traversent des passes difficiles, et c'est dans ces moments que vous devez montrer vos qualités d'entrepreneur. De ces passes difficiles, vous en tirerez des leçons précieuses pour savoir survivre, mais aussi pour rebondir avec encore plus de forces ! Pour éviter de succomber comme d'autres, il est important de comprendre pourquoi certaines entreprises échouent. On relève sept signaux d'alarme courants chez les entreprises au bord de la faillite : 10.7.3.1 Difficultés de trésorerie Le plus fondamental secret pour rester en affaires est de surveiller sa trésorerie. La plupart des entreprises en faillite ont des dettes de plus du double de leur actif. En d'autres termes, les entrepreneurs accumulent des dettes à des niveaux qui dépassent de loin leurs capacités de remboursement. Votre tableau de trésorerie est l'outil fondamental qui doit être tenu quotidiennement ! Ce tableau enregistre toutes les entrées et sorties d’argent échéancées qui pourront être comparées au plan de trésorerie prévisionnel. Nota : N'oubliez jamais qu'une entreprise peut mourir en pleine santé car elle meurt d'asphyxie par manque d'argent disponible en caisse pour payer ses ouvriers, ses fournisseurs et ses autres charges alors que son carnet de commandes peut être plein, ses ventes au plus haut mais qu'elle n'a pas pu encaisser suffisamment pour faire face à ses dépenses ! Et les avances de trésorerie imprévues sont ce que les banquiers répugnent le plus à financer ! 10.7.3.2 Augmentation des charges Le manque de maîtrise des dépenses se révèle par une augmentation des charges proportionnellement au chiffre d'affaires. Toutes les dépenses, même les petites doivent être surveillée de près. 10.7.3.3 Financer du long terme avec des crédits court-terme Le financement d'investissements doit être couvert par un crédit d'une durée égale ou supérieure à la durée d'amortissement du bien financé.

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Si vous souhaitez acheter une machine et si la banque vous a refusé ce crédit d'investissement, vous ne devez pas l'acheter avec votre crédit de caisse. Tôt ou tard, vous aurez besoin de ces montants en caisse et ce sera le blocage ! 10.7.3.4 Comptes fournisseurs en retard Une entreprise qui, pour payer ses fournisseurs, met plus longtemps que les délais convenus, risque d'être en situation précaire. La multiplication des factures en souffrance est un signe manifeste de danger. La confiance avec vos fournisseurs sera entamée alors que vous avez besoin d'eux ! 10.7.3.5 Arriérés d'impôts et de taxes Comme le paiement des impôts et des taxes de vente intervient après les faits qui les ont générés, l'entrepreneur en difficulté croit pouvoir puiser dans cette "réserve" en pensant, le plus souvent à tort, pouvoir la renflouer à temps. C'est entrer dans une spirale mortelle car l'Etat est un créancier "privilégié". 10.7.3.6 Baisse des ventes Les ventes baissent, les contrats sont plus petits ou les marges de profit diminuent ? Autant de signes que l'entreprise est menacée. Vos produits ne sont plus recherchés par le marché, leur mauvaise fiabilité a éloigné vos clients les plus fidèles, vous n'avez pas fait suffisamment d'action commerciale. Recherchez rapidement les causes et redressez la barre ! 10.7.3.7 Ventes à perte Quand l'entrepreneur est désespéré, il pense que "toute vente est bonne", même si elle n'est pas rentable. La vente de produits et de services à perte dans le seul but de faire rentrer de l'argent accélère la faillite ! 10.7.4 Conseils généraux pour se redresser Que faire si certains de ces symptômes se manifestent dans votre entreprise ? Vous devez, si besoin avec l'aide de professionnels choisis en fonction du symptôme détecté, mettre en place un plan de redressement.

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Voici quelques stratégies possibles : Reconstitution des réserves de liquidité

En analysant les comptes clients, vous constaterez peut-être que certains sont en souffrance, que vous pouvez les facturer par tranche, ou les recouvrer avant 30 jours. On peut aussi mobiliser des fonds en attirant de nouveaux actionnaires, en vendant des éléments d'actif ou en augmentant une autorisation de crédit.

Contrôle des frais Supprimez toute dépense non essentielle à la survie de l'entreprise. Effectuez un

contrôle plus serré des dépenses. Réduction des emprunts

Cherchez des moyens de réduire les intérêts à payer en consolidant les dettes et en renégociant les modalités. Un apport de capital par de nouveaux actionnaires peut être un moyen de réduire les montants à emprunter.

Contrôle des comptes fournisseurs Essayez de renégociez les conditions de paiement avec vos fournisseurs pour

diminuer les intérêts à payer et les pénalités. Veillez à ce que les fournisseurs essentiels à votre entreprise soient payés rapidement.

Amélioration de la rentabilité Pouvez-vous augmenter votre marge de profit en comprimant les coûts ? Mais

assurez-vous de ne pas réduire ceux qui créent de la valeur ajoutée pour vos clients

Pouvez-vous augmenter les prix ? Beaucoup d'entrepreneurs appréhendent cette option, mais elle permet parfois de dégager un meilleur rendement et ses effets sont plus rapides.

Mais il vaut mieux prévenir que tenter de guérir : mettez donc en place les tableaux de bord et surveillez attentivement les clignotants d'alerte. Nota : Souvenez-vous que si vous avez toujours entretenu des relations de confiance avec vos fournisseurs, vos clients et vos banquiers, ceux-ci seront plus disposés à vous aider dans des moments difficiles. Il ne peut y avoir d'affaires sans confiance !

11. STRUCTURES D'ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES Pour vous aider dans ce nouveau métier d'"Entrepreneur" et augmenter vos chances de réussite, des structures d’accueil et d’accompagnement de créateurs d’entreprises existent pour vous former, vous guider, vous "ouvrir des portes" pour faciliter votre décollage et vous accompagner dans les moments difficiles.

11.1. ENSEIGNEMENT DES VALEURS ENTREPRENARIALES EN MILIEU SCOLAIRE Nous commencerons par un regret : que l'enseignement des valeurs entreprenariales ne soit pas inscrit dans les matières obligatoires de l'enseignement général. Car toute femme

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et tout homme, même s'il ne crée jamais son entreprise, devrait mettre en pratique ces valeurs dans chacun des moments de sa vie professionnelle. Mais l'espoir commence à naître car certaines institutions d'enseignement ont commencé dans cette voie… Il faut aussi saluer la médiatisation de la création d'entreprise effectuée par l'émission "Challengers" qui révélé le potentiel créatif de tant de jeunes marocains.

11.2. INCUBATEURS Ce sont des organismes publics ou privés qui offrent un environnement adapté avec formation, conseil, fourniture d'un environnement de travail (bureaux, ordinateurs, accès à Internet…), accès à un réseau de compétences spécialisées pour que les créateurs potentiels puissent mettre au point leur idée jusqu'à la phase de création de leur entreprise. Au Maroc, quelques Universités et Grandes Ecoles ont ouvert les premiers incubateurs destinés à offrir un cadre pour l'émergence d'une nouvelle génération d'entrepreneurs qui valoriseront les innovations de leurs laboratoires. Et une nouvelle fleur vient de naître avec la création du premier incubateur pour "femmes chefs d'entreprises" par l'Association des Femmes Entrepreneurs du Maroc de la CGEM.

11.3. CENTRES REGIONAUX D'INVESTISSEMENT Sur le Hautes Instructions de Sa Majesté, les Centres Régionaux d'Investissement ont été créés dans chaque Région. Ils ont pour vocation d'offrir au créateur d'entreprise un "Guichet Unique" pour faire toutes les formalités administratives de création de son entreprise et La mise en place des Centres Régionaux d'Investissement : vous permet sur des bases transparentes - et publiées sur leurs sites Internet - de

connaître le détail des documents à fournir pour chaque forme juridique et chaque type d'activités ;

de pouvoir auprès d'un "Guichet Unique" faire toutes les formalités de création de votre structure juridique ;

et ceci dans des délais et des coûts qui ont permis au Maroc de se hisser à la cinquième place mondiale en matière de facilités administratives de création d'entreprise !

Ces Centres Régionaux d'Investissement ont aussi pour missions : l'assistance aux projets d'investissements, le maintien et le développement des

investissements existants ;

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l'amélioration de l'attractivité de la Région aux investissements dans les secteurs à fort potentiel.

11.4. PEPINIERES D’ENTREPRISES Les pépinières d’entreprises sont des structures qui proposent aux entreprises déjà créées et répondant à certaines conditions : Un hébergement :

La mise à disposition de locaux, bureaux, ateliers et laboratoires ainsi que des espaces communs (hall d’accueil, salle de réunion, cafétéria, ...).

Des services communs : Permanence téléphonique, gestion du courrier, accueil, secrétariat, photocopie,

télécopie... Des conseils :

Une aide au montage de dossiers ou à l’accomplissement de formalités administratives, la mise en relation avec des consultants spécialisés en gestion, en développement technique...

Ces structures diminuent, en phase de démarrage, les coûts immobiliers et de gestion par une mise en commun et des subventions.

11.5. ZONES INDUSTRIELLES Ce sont des zones spécialement destinées à recevoir des entreprises et certaines zones peuvent être orientées vers certains types d'activités (zones artisanales…). Elles bénéficient d'un environnement adapté (alimentation électrique…) et souvent une "association" assure la représentation et la défense des intérêts des entrepreneurs de cette zone vis-à-vis des Autorités. Adhérez à cette association, c'est un excellent moyen de se faire des relations… et de contacter des prospects éventuels si vous êtes dans le service aux entreprises.

11.6. EXPERTS-COMPTABLES, CONSEILS JURIDIQUES ET CONSEILS

D'ENTREPRISES Ces structures mettent à la disposition des nouvelles entreprises des compétences indispensables car les domaines dans lesquels ils exercent se caractérisent par leur complexité et les graves conséquences d'éventuels mauvais choix. Le conseil en création d’entreprise devrait être adapté à chaque entreprise, et ne devrait être apporté que par des spécialistes de chaque phase de la démarche de création. Nous vous mettons en garde contre les conseilleurs qui veulent vous faire croire que créer c'est avant tout trouver des financements ou choisir la "bonne" structure juridique. Ces deux composantes doivent découler du projet que vous avez conçu, et non en être les préalables !

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11.7. ORGANISATIONS D'ACCOMPAGNEMENT DE JEUNES CREATEURS Des organisations à but non lucratif commencent à se créer au Maroc, le plus souvent composées de chefs d'entreprises ou de cadres, pour accompagner les jeunes créateurs en leur fournissant de la formation, des conseils et pour certaines des prêts d'honneur sans garantie. Nous vous encourageons à poser votre candidature dans l'une d'elles.

11.8. ASSOCIATIONS PROFESSIONNELLES Les Associations Professionnelles comme la Confédération Générale des Entreprises du Maroc et ses diverses Fédérations rassemblent des entrepreneurs pour diffuser les valeurs d'entreprenariat, de professionnalisme, d'engagement, de responsabilité et d'éthique, pour être une force de proposition aux pouvoirs publics et pour favoriser les partenariats internationaux. Toutes ces entreprises adhérentes constituent un formidable réseau d'entrepreneurs comme vous et peuvent vous aider en étant des clients et fournisseurs potentiels, mais surtout en partageant leur expérience dont ce guide vous en a restitué une petite partie.

11.9. PROGRAMME MOUKAWALATI Le Gouvernement a lancé le programme Moukawalati à destination des diplômés de la Formation Professionnelle, de l’enseignement supérieur et des bacheliers pour les aider à créer leur entreprise dans le cadre de projets d’un montant d’investissement supérieur ou égal à 50.000 DH et inférieur ou égal à 250.000 Dhs (deux personnes peuvent s’associer portant ainsi le montant de l’investissement du projet à 500.000 Dhs). Un accompagnement pré et post création des jeunes porteurs de projets est réalisé et pris en charge par l’Etat à hauteur de 10.000 Dhs par projet : Formation et assistance à la réalisation des études de marchés et des études

techniques, Formation managériale, administrative et financière, Simulation du business plan, Plan d’action d'aide au démarrage et suivi de ce plan d’action. Par ailleurs, l'Etat garantit à hauteur de 85% le crédit bancaire. De jeunes pousses ont commencé à naitre… et à créer de la richesse. Renseignez-vous auprés des guichets "Moukawalati" de votre ville et sur www.moukawalati.ma.

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12. CONCLUSION En cas d’échec, trop souvent, l’entrepreneur rejette la faute sur des facteurs externes : chute du dollar ou sa remontée, sècheresse, hausse brutale du coût de l'énergie, déclenchement d'un conflit armé, arrivée inattendue sur le marché d'un nouveau concurrent… Et c'est vrai que ces faits ont une influence importante sur la marche d'une entreprise. Mais le plus souvent, c'est un ensemble de faits, de décisions ou de non-décisions qui feront votre succès ou votre échec. Et pour pouvoir prendre les bonnes décisions plutôt que les mauvaises il faut s'informer, analyser, disséquer, synthétiser, … et savoir choisir, savoir décider, faire face ! C'est ça le vrai métier d'un Chef d'Entreprise ! Ceci apporte tout son sens aux diverses recommandations de ce guide : N'entreprenez que si votre personnalité est adaptée et si votre entourage vous

soutient ; Formez vous au "métier" d’entrepreneur ; Etudiez dans ses moindres détails votre "Plan d'Affaire", Analysez en permanence l'évolution des faits et faites le bon choix des niveaux de

réaction structurels ou conjoncturels ; Ayez la vision permanente de l'entreprise comme un ensemble où se retrouvent, en

interaction permanente : un produit, un marché et une organisation composée de femmes et d’hommes dont la qualité et la motivation sont l’une des conditions majeures de votre succès ou de votre échec.

Toutefois, le facteur-clé de succès le plus fondamental réside dans l'équilibre, l'harmonie entre tous les éléments du projet et son créateur. C'est pour vous aider à vous approcher le plus possible de cette harmonie que nous vous avons proposé la méthodologie contenue dans ce guide. Et maintenant : Bonne chance sur les chemins de la réussite !

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