Port casablanca

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Etude sur la compétitivité du Port de Casablanca PHASE 1: Analyse de la structure des coûts Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Etude sur la compétitivité du Port de

Casablanca

PHASE 1: Analyse de la structure des coûts

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Cette étude a été réalisée pour le compte du CNCE par le cabinet IBM Global services - Business consulting services

© Conseil national du commerce extérieur. 20 mai 2002 « Toute reproduction partielle ou totale à usage collectif ou individuel de la présente publication est libre à condition d’en mentionner la source et la date de publication ».

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Sommaire

I. Introduction...........................................................................................................5

II. Tendances du transport maritime.........................................................................6 II.1 Introduction............................................................................................................ 6

II.2 Le shipping régulier ............................................................................................... 6

II.3 Le tramping .......................................................................................................... 16

III. L’évolution du commerce extérieur Marocain ..................................................19 III.1 Le Plan Directeur Portuaire National ................................................................ 19

III.2 Scénarios d'évolution des trafics......................................................................... 19

III.3 Conséquences en matière de trafics.................................................................... 22

III.4 Conséquences sur les caractéristiques des navires............................................ 23

IV. Etat des lieux du Port de Casablanca.................................................................25 IV.1 Présentation du Port de Casablanca .................................................................. 25

IV.2 Le trafic du Port de Casablanca ......................................................................... 26

IV.3 Les terminaux à conteneurs ................................................................................ 27

IV.4 Le terminal roulier............................................................................................... 27

IV.5 Le terminal des marchandises diverses.............................................................. 27

IV.6 Le terminal des agrumes ..................................................................................... 28

IV.7 Le terminal minéralier......................................................................................... 29

IV.8 Les chantiers de réparation navale..................................................................... 30

IV.9 Le port de pêche ................................................................................................... 30

IV.10 Le port arrière...................................................................................................... 30

IV.11 Le nombre d’escales à Casablanca ..................................................................... 32

V. L’Evolution du Port de Casablanca ...................................................................33 V.1 Les différents trafics chiffrés............................................................................... 33

VI. Détermination du coût de passage associé aux différents intervenants ...........35 VI.1 Introduction.......................................................................................................... 35

VI.2 Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire...................................................... 36

VI.3 Le processus de transit portuaire ....................................................................... 37

VI.4 Affectations des moyens humains et des engins: La conférence à la Capitainerie ....................................................................................................................... 37

VI.5 L’attente du navire en rade................................................................................. 39

VI.6 Pilotage et remorquage........................................................................................ 39

VI.7 Lamanage.............................................................................................................. 40

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VI.8 Arrimage à bord par les Stevedores ................................................................... 40

VI.9 La manutention à quai par l’ODEP ................................................................... 43

VI.10 Pointage de la marchandise................................................................................. 47

VI.11 Pesage de la marchandise .................................................................................... 47

VI.12 Dépotage pour les semi-remorque et les conteneurs ......................................... 48

VI.13 Magasinage ........................................................................................................... 48

VI.14 Déclaration douanière.......................................................................................... 48

VI.15 Facturation des prestations par l’ODEP............................................................ 50

VI.16 Dégagement de la marchandise du port............................................................. 50

VII. Evaluation des coûts directs des prestations rendues aux marchandises, analyse de la structure ................................................................................................51

VII. des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations. ......................................................................................51

VII.1 Les conteneurs ...................................................................................................... 51

VII.2 Le trafic roulier .................................................................................................... 68

VII.3 Le dépotage........................................................................................................... 72

VII.4 Les divers .............................................................................................................. 74

VII.5 Le vrac................................................................................................................... 80

VII.6 Les performances ................................................................................................. 88

VIII. Analyse et comparaison des données d’escale du Port de Casablanca.....92 VIII.1 Problèmes et remarques préliminaires .............................................................. 92

VIII.2 Les conteneurs ...................................................................................................... 93

VIII.3 Produits sidérurgiques......................................................................................... 94

VIII.4 Fruits ..................................................................................................................... 96

VIII.5 Ferrailles et minerais ........................................................................................... 97

VIII.6 Engrais .................................................................................................................. 99

VIII.7 Synthèse .............................................................................................................. 101

VIII.8 Conclusions ......................................................................................................... 101

IX. Conclusions .......................................................................................................101 IX.1 La congestion portuaire..................................................................................... 102

IX.2 Les intervenants ................................................................................................. 102

IX.3 La qualité des prestations.................................................................................. 103

IX.4 Les équipements ................................................................................................. 103

IX.5 Les autres Acteurs de l’Economie Portuaire ................................................... 104

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I. Introduction Plus de 95% du commerce extérieur Marocain transite par plus de 30 ports. 80 % du trafic en 2000 est concentré sur trois ports :

• Casablanca : 19,77 millions de tonnes (40% du total) • Mohammedia 9,78 millions de tonnes (Hydrocarbures) • Jorf Lasfar 8,37 millions de tonnes (Phosphates)

La compétitivité des ports est dès lors cruciale afin d’assurer un transit optimal en matière de rapidité et de coût de passage. Un transit portuaire lent et onéreux se traduit en effet de manière négative sur le coût des produits et a par conséquent un impact direct sur le commerce extérieur et le coût de la vie au Maroc. Le but de cette étude est de déterminer si le Port de Casablanca, le plus grand port du Maroc avec deux tiers de la population dans son hinterland qui couvre une production industrielle représentant 78% de la production du Royaume, est compétitif et de formuler des propositions concrètes afin d’en améliorer l’efficacité et le coût du transit des marchandises. La première phase de l’étude analyse la structure des coûts. La mission est triple :

1. Déterminer le coût de passage pour le port de Casablanca à partir des tarifs des différents intervenants ;

2. Evaluer les coûts directs des prestations rendues pour chaque catégorie de marchandise ;

3. Analyser la structure des coûts et comparer ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations.

Afin d’obtenir ces objectifs la première phase de l’étude consiste des chapitres suivants : Le second chapitre, après l'introduction, étudie les tendances des marchés du transport maritime. Le chapitre suivant est consacré à l’évolution du commerce extérieur marocain. Puis un état des lieux du Port de Casablanca est dressé et l’évolution du Port est étudiée à l’aide du Plan Directeur Portuaire National. Le sixième chapitre détermine le coût du passage à travers des prestations des différents intervenants. L’évaluation des coûts directs des prestations rendues aux marchandises, l’analyse de la structure des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations sont traités dans le chapitre suivant. La première phase se conclut par une évaluation des points forts et des points faibles du Port de Casablanca.

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II. Tendances du transport maritime II.1 Introduction Il est important avant d’étudier le Port de Casablanca en détail de faire une analyse des tendances du transport maritime et des stratégies des différents intervenants. Le transport maritime est en effet une activité globale avec des intervenants comme les armateurs, certains opérateurs de terminaux et certains chargeurs qui créent des réseaux à travers le monde afin de générer des économies d’échelle et d’optimiser des chaînes logistiques. Le port n’est qu’un maillon dans différentes chaînes logistiques qui comprennent des acteurs internationaux. II.2 Le shipping régulier Le shipping régulier concerne le transport maritime qui touche les différents ports selon des schémas préétablis et avec des fréquences régulières. Un armement à conteneurs relie par exemple deux ports chaque semaine et touche le port A le jeudi et le port B le samedi.

• 2.2.1 Tendances du marché Le développement du shipping régulier est influencé directement par l’évolution économique et l’évolution du commerce international. L’évolution économique internationale est reprise dans le tableau ci-dessous. Le développement économique connaîtra une croissance plus ou moins importante selon les régions. En plus, certaines tendances générales qui caractérisent le commerce international influencent le shipping régulier. Les exigences de qualité spécifiques tenant compte des clients et la réduction des coûts en sont des exemples importants. Evolution de la croissance du PNB entre 1995 et 2010 par région (1995 = 100)

Scénario optimiste Scénario pessimiste

Europe Occidentale 147 139Europe de l’Est 207 184Ex Union Soviétique 164 129

Amérique du Nord 151 144Amérique Latine / Caraïbes 181 163Japon 145 129Economies Asiatiques dynamiques 255 221Autres pays asiatiques 293 255

Afrique 193 152Moyen Orient 179 162

Scénario optimiste Scénario pessimiste

Europe Occidentale 147 139Europe de l’Est 207 184Ex Union Soviétique 164 129

Amérique du Nord 151 144Amérique Latine / Caraïbes 181 163Japon 145 129Economies Asiatiques dynamiques 255 221Autres pays asiatiques 293 255

Afrique 193 152Moyen Orient 179 162

Les estimations ci-dessous indiquent clairement que le transit mondial de conteneurs connaîtra en effet un accroissement significatif entre 1995 et 2010.

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Croissance du transit portuaire conteneurisé entre 1995 et 2010 Scénario optimiste Scénario pessimiste

index million d’EVP % croissance index million d’EVP % croissance

1995 100 142 - 100 142 -2000 156 222 56 156 222 562005 236 335 51 215 306 382010 327 465 39 275 391 28

Scénario optimiste Scénario pessimiste

index million d’EVP % croissance index million d’EVP % croissance

1995 100 142 - 100 142 -2000 156 222 56 156 222 562005 236 335 51 215 306 382010 327 465 39 275 391 28

• 2.2.2 Stratégie des armateurs Intégration logistique et guichet unique Les armateurs cherchent à s’intégrer dans la chaîne logistique des chargeurs. Cela leur permet de :

• offrir un produit intégré ; • contrôler la qualité du service ; • diminuer les coûts ; • se différencier face aux concurrents.

Comme illustré ci-dessous les armateurs veulent contrôler les activités logistiques en amont et en aval du transport maritime. Ils investissent ou prennent des participations dans des terminaux, des agences maritimes, des sociétés d’expéditions et des sociétés de camionnage et de transport ferroviaire. Cela leur permet de se démarquer vis-à-vis de la concurrence et d’offrir des services intégrés. Un service intégré signifie par exemple que le client contacte uniquement l’armateur qui se charge du transport et qui coordonne toutes les activités des différents intervenants de porte à porte. Stratégie des armateurs

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MER (entrée/sortie) PORT HINTERLAND (sortie/entrée)

Transport maritime Arrimage et stockage RailLignes maritimes Compagnies d’arrimage Sociétés de chemin de fer

Navigation intérieure

Activités à valeur ajouté Opérateurs de barge intérieure

Prestataires de serviceslogistiques

Camionnage

Sociétés de camionnage

Agent maritime ExpéditeurPrestataire de services logistiques

MER (entrée/sortie) PORT HINTERLAND (sortie/entrée)

Transport maritime Arrimage et stockage RailLignes maritimes Compagnies d’arrimage Sociétés de chemin de fer

Navigation intérieure

Activités à valeur ajouté Opérateurs de barge intérieure

Prestataires de serviceslogistiques

Camionnage

Sociétés de camionnage

Agent maritime ExpéditeurPrestataire de services logistiques

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Consolidation de la clientèle Une consolidation de la clientèle armateur a lieu à cause de nombreuses fusions, reprises et alliances.

Consolidation de la clientèle

APLCoscoDSREvergreenHanjinHapag-LloydHyundaiK LineMaerskMOLMSCNedlloydNOLNYKOOCLP&OSea-landUASCYang MingZim

APLCoscoEvergreenHanjin/DSRHapag LloydHyundaiMaerskMOLMSCNYKOOCLP&O NedlloydSea-landUASCYang MingZim

Maersk/Sea-landGrand AllianceNew World AllianceUnitedAllianceCosco/Yang Ming/K LineEvergreenMSCZim

19931993 19981998 20002000

APLCoscoDSREvergreenHanjinHapag-LloydHyundaiK LineMaerskMOLMSCNedlloydNOLNYKOOCLP&OSea-landUASCYang MingZim

APLCoscoEvergreenHanjin/DSRHapag LloydHyundaiMaerskMOLMSCNYKOOCLP&O NedlloydSea-landUASCYang MingZim

Maersk/Sea-landGrand AllianceNew World AllianceUnitedAllianceCosco/Yang Ming/K LineEvergreenMSCZim

19931993 19981998 20002000

En effet des 20 grands groupes maritimes actifs dans le shipping régulier en 1993, il reste 8 groupes ou alliances en 2000. Les alliances globales sont maintenant devenues la norme. Par conséquent leur pouvoir de négociation avec par exemple les ports est important. En même temps, on observe des changements fréquents de partenaires dans les alliances.

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Consolidation de clientèle

1994 19961995 1997 1998

DSR-SenatorChoyangHanjin

MSC

NYKHapag-LloydNOL

MaerskSea-Land

Yangming

COSCO

UASC

Hanjin

Evergreen

LT

DSR-SenatorChoyang

APLOOCL

MOLK-Line

HMM

NYKHapag-LloydMOL

MaerskP&OCL

Yangming

NedlloydCGMMISC

K-LineNOLOOCL

Sea-LandHMMNorasia

UASC

Hanjin

Evergreen

LT

MSC

DSR-SenatorChoyang

COSCO

NYKHapag-LloydNOLP & O

MaerskSea-Land

COSCO

HMMMSCNorasia

DSR-SenatorChoyangHanjin

UASC

EvergreenLT

NYKHapag-LloydNOLP&ONL

MaerskSea-Land

COSCO

HMM

NorasiaMSC

EvergreenLT

MaerskSea-Land

EvergreenLT

MOLAPL (NOL)HMM

COSCOK-LineYangming

EvergreenLT

Sea-LandHMM

MOLAPLOOCLNedlloydMISC

MOLAPLOOCLNedlloydMISC

K-LineYangmingHMM

DSR-SenatorChoyangHanjinUASC

COSCOK-LineYangmingHMM

MOLAPLOOCL(P&ONL)MISC

NYKHapag-LloydP&ONLOOCLMISC

DSR-SenatorChoyangHanjinUASC

Alliances on 1 trade Global Alliances

ASIA/EUROPE TRADEASIA/US WEST COAST TRADE GLOBAL TRADE

1994 19961995 1997 1998

DSR-SenatorChoyangHanjin

MSC

NYKHapag-LloydNOL

MaerskSea-Land

Yangming

COSCO

UASC

Hanjin

Evergreen

LT

DSR-SenatorChoyang

APLOOCL

MOLK-Line

HMM

NYKHapag-LloydMOL

MaerskP&OCL

Yangming

NedlloydCGMMISC

K-LineNOLOOCL

Sea-LandHMMNorasia

UASC

Hanjin

Evergreen

LT

MSC

DSR-SenatorChoyang

COSCO

NYKHapag-LloydNOLP & O

MaerskSea-Land

COSCO

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DSR-SenatorChoyangHanjin

UASC

EvergreenLT

NYKHapag-LloydNOLP&ONL

MaerskSea-Land

COSCO

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NorasiaMSC

EvergreenLT

MaerskSea-Land

EvergreenLT

MOLAPL (NOL)HMM

COSCOK-LineYangming

EvergreenLT

Sea-LandHMM

MOLAPLOOCLNedlloydMISC

MOLAPLOOCLNedlloydMISC

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DSR-SenatorChoyangHanjinUASC

COSCOK-LineYangmingHMM

MOLAPLOOCL(P&ONL)MISC

NYKHapag-LloydP&ONLOOCLMISC

DSR-SenatorChoyangHanjinUASC

Alliances on 1 trade Global Alliances

ASIA/EUROPE TRADEASIA/US WEST COAST TRADE GLOBAL TRADE

199413 groupes

19987 groupes

199413 groupes

19987 groupesLes alliances globales sont la normeLes alliances globales sont la norme

Les navires On observe également un agrandissement de la taille des navires. Des projets de navires de >10.000 EVP sont en train d’être développés sans qu’on ait de certitude sur la taille de navire la plus compétitive dans les années à venir. Des considérations économiques vont éventuellement arrêter cette évolution.

• 2.2.3 Stratégie des opérateurs de terminaux Les réseaux de terminaux 5 grands opérateurs de terminaux globaux (OTG) sont en train de développer des réseaux de terminaux intégrés à l’échelle mondiale. Une première vague d’investissements par quatre des ces opérateurs a été observé en Asie, le cinquième étant surtout actif sur le continent américain. Une seconde vague d’investissements a actuellement lieu en Europe. La phase suivante se jouera sur le continent américain.

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Un exemple sont les investissements du Port of Singapore Authority (PSA) dans des terminaux à conteneurs à travers le monde. PSA : initiatives portuaires jusqu’en 2000

1) Xiamen, PRC2) Tianjin, PRC3) Shangai, PRC4) Shekou, PRC5) Beijing, PRC6) Fangcheng, PRC7) Changshu, PRC

8) Dalian, PRC9) Colombo, Sri Lanka10) Mauritius11) Manilla, Phillipines12) Banten, Indonesia13) Karimun Islands, Indonesia14) Cirebon, Indonesia

15) Medan, Indonesia16) Tanjong Priok, Indonesia17) Ho Chi Minh, Vietnam18) Sihanoukville Seaport, Cambodia19) Brunei20) Sarawak, East Malaysia21) Bangkok, Thailand

22) Pusan, South Korea23) Genoa, Italy24) Victoria Port, Brazil25) Northern Oman26) Mombassa, Kenya27) Tema, China28) Fuzhou, China

• 2.2.4 La compétition portuaire Une phase de transition La compétition portuaire est actuellement dans une phase de transition à cause de trois facteurs principaux : • L’intégration de la logistique et le guichet unique; • Des changements structurels dans le shipping régulier (entre autre le pouvoir des

alliances) ; • L’émergence de réseaux de terminaux intégrés. Cela a un impact important sur les ports et les terminaux. Les ports doivent satisfaire les exigences contradictoires des armateurs de navires porte-conteneurs. Ces armateurs aimeraient en effet à la fois réduire le temps de transit des conteneurs (en offrant l’acheminement le plus direct et en maximisant les escales directes) et réduire le nombre de ports touchés en utilisant un réseau dense de services de feeders. Ces armateurs qui opèrent au niveau mondial sont très flexibles dans le choix de ports et de terminaux. Un changement continuel des politiques des armements à conteneurs en matière de ports de touche et du rôle ou de la fonction des ports dans leurs réseaux en sera le résultat. Les ports devront également satisfaire de plus en plus les exigences des importants opérateurs de terminaux (Hutchinson, P&O Australie, PSA, etc.) qui sont en train de mettre en place des réseaux globaux de terminaux à conteneurs.

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Dans ce contexte les ports devront élargir leur champs d’action puisqu’ils sont liés à un endroit spécifique. Les ports doivent s’impliquer dans d’autres ports, maritimes ou fluviaux. La phase de transition

Groupés en ALLIANCESOpérant à niveau MONDIALMobile : Flexible dans le choix de prestataire de service

PAS de services intégrés globauxLIE à un endroit spécifiqueMenace de perdre de la clientèle clé

SHIPPING LINESLIGNES MARITIMES PORT SECTORSECTEUR PORTUAIRE

RESEAUX deports maritimesefficients est

Alignement des conditions de travail

est nécessaire

GLOBAL TERMINAL OPERATORSOPERATEURS DE TERMINAL GLOBAUX

SONT en train d’établir des réseaux globaux intégrésVont opérer de façon global DESEQUILIBRE

nécessaire

Groupés en ALLIANCESOpérant à niveau MONDIALMobile : Flexible dans le choix de prestataire de service

PAS de services intégrés globauxLIE à un endroit spécifiqueMenace de perdre de la clientèle clé

SHIPPING LINESLIGNES MARITIMES PORT SECTORSECTEUR PORTUAIRE

RESEAUX deports maritimesefficients est

Alignement des conditions de travail

est nécessaire

GLOBAL TERMINAL OPERATORSOPERATEURS DE TERMINAL GLOBAUX

SONT en train d’établir des réseaux globaux intégrésVont opérer de façon global DESEQUILIBRE

nécessaire

Ce phénomène pourrait aussi avoir lieu au Maroc. L’ODEP pourrait étudier la possibilité d’investir dans des terminaux à l’intérieur du hinterland. La participation active du secteur public A cause de cette transition caractérisée par des économies d’échelle dans le transport maritimes de conteneurs et du développement des opérateurs globaux, il est par conséquent de plus en plus important que les autorités portuaires ne se contentent plus de concentrer leur attention au niveau local. La réduction du nombre de ports de touche force les autorités portuaires à investir ou à prendre des participations dans des activités/sociétés internationales de terminaux. Afin de permettre de telles participations et de réaliser des investissements, la structure du port doit permettre d’assurer ce rôle. La gestion des ports évolue de plus en plus du modèle du port classique vers le modèle de la chaîne de valeur. En ce moment le rôle de l’ODEP est plutôt celui de port-service où le gestionnaire du port s’occupe également de l’exploitation.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Rôle du Gestionnaire du Port

SecteurPrivé

SecteurPublic

Port-Service(exploitation)

Port Chaînede Valeur

(participations)

Port-Outil(superstructure)

Port-Propriétaire(infrastructure)

Rôle du Gestionnaire du Port

SecteurPrivé

SecteurPublic

Port-Service(exploitation)

Port Chaînede Valeur

(participations)

Port-Outil(superstructure)

Port-Propriétaire(infrastructure)

La participation d’entités publiques dans des sociétés privées devient de plus en plus importante dans le secteur du transport. L’industrie portuaire évolue en effet vers des solutions d’Associations Publiques-Privées afin de réaliser des nouveaux investissements. Poussés par la tendance de former des alliances stratégiques (incorporations et de fusions), les ports et les sociétés portuaires se rapprochent et cherchent de nouvelles opportunités. L’exemple suivant illustre cette théorie : Si demain le risque se présente qu’un port X pourrait perdre la plupart du transbordement à cause d’un port concurrent Y, qui est géographiquement mieux situé, il est d’un point de vue stratégique conseillé que le port X anticipe cette situation en prenant une participation dans le port Y. Ceci se pourrait se traduire en une participation dans une société d’Opérateur de Terminal du port Y ou dans l’Autorité Portuaire du port Y. On a observe cette situation à Dubai. En effet, l’Autorité Portuaire de Dubai (APD) perd des trafics de conteneurs à cause du nouveau port de Salalah situé en Oman. Ce qui a conduit APD à considérer une participation dans le port de Salalah. La stratégie des armateurs. Actuellement on observe un agrandissement de la taille des porte-conteneurs dans les axes principaux, est-ouest, (transatlantiques, trans-pacifiques et Europe-Asie). On y utilise de plus en plus des navires avec une capacité entre 4.500 et 8.700 EVP. Les navires utilisés précédemment, de 1.500 à 3.500 EVP, sont alors transférés sur les axes secondaires (A et B). Sur les axes tertiaires (C) on utilise des navires de 500 à 1.500 EVP. On assiste par conséquent à un effet de cascade d’agrandissement des navires. Ce phénomène s’observe aussi à Casablanca où les porte-conteneurs ont tendance à avoir une plus grande capacité.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Le système de déploiement des navires sera influencé dans le futur par la croissance de la capacité des navires. Malgré l’impossibilité de transiter par le Canal de Panama on étudie la possibilité de mettre en service des navires porte-conteneurs de 12.000 EVP dans un premier temps et de 18.000 EVP dans un second temps. Les navires avec une capacité de 12.000 EVP pourront passer par le Canal de Suez de justesse, ceux de 18.000 EVP pourront à la limite encore transiter par le Détroit de Malacca. Les navires porte-conteneurs de 18.000 EVP permettent une réduction des coûts opérationnels total de 16% par rapport aux navires actuels de 8.000 EVP. Le déploiement le plus efficient est un service équatorial “autour du monde”, qui relierait Gibraltar et Panama en évitant le détour de deux semaines par les ports nord-atlantiques Européens et Américains. Ceci sera seulement possible après l’élargissement du Canal de Panama. Dès lors les services “autour du monde” toucheront des ports dédiés où la seule activité serait le transbordement de conteneurs dans des navires feeder. Par conséquent une restructuration des services nord-sud aura aussi lieu. Dans cette nouvelle structure les services nord-sud auront un rôle double : Le service feeder dans l’axe est-ouest et des services nord-sud directs. Cette intégration des flux permettra le déploiement de navires plus grands dans l’axe nord-sud. Probablement il s’agira des navires déployés actuellement dans l’axe est-ouest. Le lien final sera effectué par des navires de feeder régionaux. Evidemment il y aura aussi certains services directs entre par exemple A1 et B1 qui seront plus performants que les flux transbordés. Il y aura toujours des chargeurs qui préféreront les services directs. Ces services ne perdent pas de temps à transborder et les frets ne doivent pas incorporer les frais de transbordement. La conséquence du scénario de multi-transbordement est une croissance du transit portuaire, excédent la croissance du commerce mondial.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Stratégie de déploiement de navires

HUB HUBHUB

A2

A1

B2

B1

B3

A3

A4C1

C3

C2

HUB

Navires actuels:4.500 - 8.700 EVP Futur: 12.000 – 18.000 EVP

Navires actuels: 500 - 1.500 EVPFutur: 1.500 - 3.500 EVP

nord

sud

ouest est

Navires actuels:1.500 - 3.500 EVP Futur: 4.500 – 8.700 EVP

HUB HUBHUB

A2

A1

B2

B1

B3

A3

A4C1

C3

C2

HUB

Navires actuels:4.500 - 8.700 EVP Futur: 12.000 – 18.000 EVP

Navires actuels: 500 - 1.500 EVPFutur: 1.500 - 3.500 EVP

nord

sud

ouest est

Navires actuels:1.500 - 3.500 EVP Futur: 4.500 – 8.700 EVP

• 2.2.5 La Mer Méditerranée Occidentale Une récente étude effectuée par PWC-consulting a évalué l’offre et la demande en matière de terminaux à conteneurs dans la partie occidentale de la Mer Méditerranée. Capacité en Mer Méditerranée Occidentale

• Algeciras• Barcelone• Valencia• Genova• La Spezia• Gioia Tauro• Livourne• Marseille• Malte• Cagliari

Ports

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

11,000

12,000

13,000

14,000

15,000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Trafic Capacité

‘00 0

TEU

Surcapacité

• Algeciras• Barcelone• Valencia• Genova• La Spezia• Gioia Tauro• Livourne• Marseille• Malte• Cagliari

Ports

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

11,000

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13,000

14,000

15,000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Trafic Capacité

‘00 0

TEU

Surcapacité

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Cette étude menée il y a quelque mois démontre clairement une surcapacité en ce qui concerne les terminaux à conteneurs en Mer Méditerranée : - Les groupements d’armements à conteneurs ont tendance à augmenter le nombre

de services qui touchent des ports dans la zone Méditerranée ; - Le nombre de ports touchés par service cependant a tendance à diminuer ; - Il y a clairement une tendance de concentration des services principaux dans un

nombre de ports restreints.

• 2.2.6 Conclusions Le monde maritime et la gestion portuaire sont actuellement confrontés à des changements structurels, des incertitudes et des risques sans précédents. Ceux-ci n'entraînent pas seulement des risques organisationnels et des risques de marchés mais aussi des incertitudes en termes de financement, de technologies navales et portuaires futures ainsi qu’une multitude de restrictions opérationnelles. Les ports deviennent de plus en plus dépendants de la co-ordination externe et du contrôle par des acteurs étrangers qui tentent d’extraire une grande partie de la rentabilité réalisée par les ports. Face aux économies d’échelle dans le transport maritime par conteneur il est de plus en plus important pour les autorités portuaires de ne pas seulement tenir compte du contexte maritime local. Une grande importance doit être attachée au contexte international. A l'avenir les ports devront être : - encore plus efficiente grâce à la technologie de l’information ; - plus grands et plus multi-fonctionnels grâce à des collaborations portuaires et des

alliances avec les clients portuaires et les opérateurs de l’ «hinterland» ; - des sociétés privées avec des objectifs publics. Le nouveau port de Tanger peut être une menace pour le port de Casablanca. Les services opérant sur les grands axes, qui y feront du transbordement, auront tendance à y décharger en même temps les conteneurs pour la région de Casablanca. Les conteneurs seront alors acheminés vers Casablanca par l’autoroute Tanger-Casablanca. Le problème se pose beaucoup moins pour les services locaux et les services nord-sud. Le transport routier entre Tanger et Casablanca pèse pour l’instant trop sur le coût du transport total et les armateurs choisiront des liaisons maritimes directes. II.3 Le tramping Tout transport maritime qui n’est par régulier s’appelle tramping. Il s’agit en général de marchandises transportées en vrac. Les navires sont affrétés par les producteurs ou par les réceptionnaires en fonction de la quantité à transporter et les navires ne naviguent pas selon des schémas préétablis. Le rôle de l’armateur est réduit. Il opère simplement le navire pour compte de l’affréteur.

• 2.3.1 Le transport maritime du vrac sec Croissance mondiale des trafics

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 17: Port casablanca

17

Historiquement parlant, on constate une croissance modérée dans le secteur du vrac sec. Les prévisions étaient basses en 1999 à cause de la crise asiatique. Entre 1999 et 2000 il y a eu une période de redressement de la demande pour le transport maritime du vrac sec. En 2001 le marché a faibli. Ceci s’est accentué après le 11 septembre 2001. Marché du vrac sec mondial en 2000

autre vrac sec

24%

25%10%

41%

minerais de fer

charbon

grain

Marché du vrac sec 2000

autre vrac sec

24%

25%10%

41%

minerais de fer

charbon

grain

Marché du vrac sec 2000

Minerais de fer Récemment il y a eu un rétablissement prononcé de la production mondiale d’acier associé à une hausse en transport maritime de minerais de fer. Le marché de l’acier reste positif. Les prévisions dépendent en grande partie des développements en Chine. Les pays de la région du Pacifique (Chine, Corée du Sud, Taiwan, Inde) auront une part de marché accrûe dans la production d’acier. Evolution de la production mondiale d’acier en million de tonnes (Drewry)

Year Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index1995 155.8 100 93.6 100 101.7 100 93.8 100 36.8 100 11.6 100 20.2 1001996 147.1 94 94.3 61 98.8 97 100.1 107 38.9 106 12.3 106 21.8 1081997 160.0 103 96.7 62 104.6 103 107.9 115 42.6 116 16.0 138 23.8 1181998 159.9 103 97.5 63 93.6 92 114.0 122 40.1 109 16.8 145 23.9 1181999 155.8 100 96.0 62 94.2 93 123.1 131 41.0 111 15.7 135 24.1 119

2000F 163.3 105 106.4 68 107.0 105 124.8 133 44.6 121 17.5 151 26.4 1312001F 169.4 109 114.4 73 112.9 111 127.9 136 46.1 125 17.8 153 27.1 134

S. Korea Taiwan IndiaEU-15 USA Japan ChinaYear Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index1995 155.8 100 93.6 100 101.7 100 93.8 100 36.8 100 11.6 100 20.2 1001996 147.1 94 94.3 61 98.8 97 100.1 107 38.9 106 12.3 106 21.8 1081997 160.0 103 96.7 62 104.6 103 107.9 115 42.6 116 16.0 138 23.8 1181998 159.9 103 97.5 63 93.6 92 114.0 122 40.1 109 16.8 145 23.9 1181999 155.8 100 96.0 62 94.2 93 123.1 131 41.0 111 15.7 135 24.1 119

2000F 163.3 105 106.4 68 107.0 105 124.8 133 44.6 121 17.5 151 26.4 1312001F 169.4 109 114.4 73 112.9 111 127.9 136 46.1 125 17.8 153 27.1 134

S. Korea Taiwan IndiaEU-15 USA Japan China

Charbon Les prévisions à court terme sont identiques au minerai de fer (aussi associé à la production d’acier) ;

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 18: Port casablanca

18

L’Australie gagne des parts de marché en Asie par rapport aux Etats-Unis à cause des distances nettement inférieures à parcourir par les vraquiers. Cela se traduit statistiquement en une demande en transport maritime inférieure en miles. Développement du transport maritime mondial du vrac secs en million de tonnes (Drewry)

Mt % Change Mt % Change Mt % Change Mt % ChangeIron ore 417.0 -3.0 406.6 -2.5 430.8 6.0 435.8 1.2Coking Coal 175.0 -3.3 169.8 -3.0 173.1 1.9 174.9 1.0Steam Coal 298.0 6.8 321.8 8.0 337.9 5.0 358.2 6.0Grain 196.0 -3.5 203.8 4.0 218.9 7.4 221.0 1.0Minor Bulks 775.8 1.2 780.2 0.6 796.9 2.1 815.6 2.3Total Trade 1,861.8 0.1 1,882.2 1.1 1,957.6 4.0 2,005.5 2.4

1998 1999 2000 2001Mt % Change Mt % Change Mt % Change Mt % Change

Iron ore 417.0 -3.0 406.6 -2.5 430.8 6.0 435.8 1.2Coking Coal 175.0 -3.3 169.8 -3.0 173.1 1.9 174.9 1.0Steam Coal 298.0 6.8 321.8 8.0 337.9 5.0 358.2 6.0Grain 196.0 -3.5 203.8 4.0 218.9 7.4 221.0 1.0Minor Bulks 775.8 1.2 780.2 0.6 796.9 2.1 815.6 2.3Total Trade 1,861.8 0.1 1,882.2 1.1 1,957.6 4.0 2,005.5 2.4

1998 1999 2000 2001

• 2.3.2 Le transport maritime des produits chimiques Flux commerciaux Le flux commercial majeur est dans le sens des Etats Unis et de l’Europe vers l’Asie, l’Inde, le Moyen Orient et l’Amérique Latine. Pour l’industrie chimique la distribution est un élément important de différenciation entre sociétés concurrentes. Des solutions logistiques globales incluant le transport maritime, le stockage, le transport terrestre et toute autre activité de logistique à valeur ajoutée sont requises. La majorité des matières premières nécessaires au fonctionnement des industries chimiques à Casablanca doit être importée et le transit portuaire de ces marchandises dépend par conséquent des besoins de l’industrie locale.

• 2.3.3 Conclusions Une analyse détaillée du contexte global par contre apporte peu de valeur ajoutée dans le contexte marocain. Il faut en effet constater que l’Afrique génère seulement 6% du trafic maritime mondial. Les trafics de vrac sont en effet surtout dépendants de la demande ou de la production des différentes industries situées dans l’hinterland d’un port, de la production minière et des besoins de consommation de la population habitant l’hinterland. En général la concurrence portuaire dans le secteur du vrac est réduite à cause de l’importance des coûts logistiques par rapport à la valeur de la marchandise.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 19: Port casablanca

19

III. L’évolution du commerce extérieur Marocain III.1 Le Plan Directeur Portuaire National

• 3.1.1 Les trois scénarios Le Plan Directeur Portuaire National utilise trois scénarios afin d’estimer l’évolution des flux commerciaux qui vont transiter par les ports marocains dans les années à venir. Ces prévisions sont très importantes afin d’adapter les infrastructures nécessaires et l’organisation des ports aux flux commerciaux dans le futur. Pour cela trois scénarios ont été développés :

1. Le scénario du renforcement des liens avec l’Europe (S1) ; 2. Le scénario d’ouverture plus internationale (autres pays que l’Europe) (S2) ; 3. Le scénario d’ouverture maghrébine (S3). III.2 Scénarios d'évolution des trafics

• 3.2.1 Un renforcement des liens entre le Maroc et L’Europe L’accord Union Européenne-Maroc organise la libéralisation progressive des échanges des produits agricoles. Des accords engagent le Maroc dans la création progressive d’une zone libre d’échange (Z.L.E.) avec une diminution progressive des droits de douane à la clef. Ce renforcement des liens entre le Maroc et l’Europe aura un impact positif sur le développement des secteurs industriels et agricoles. Une croissance du secteur industriel d’environ 7% par an et une croissance du secteur agro-alimentaire de l’ordre de 5% l’an sont envisageables. Les échanges restent déséquilibrés en faveur des importations. Le premier scénario prévoit pour les marchandises générales une croissance des trafics unitisés : - Imports: 7,5 % jusqu’en 2005, puis 6,6 % jusqu’en 2010, et finalement 5,1 %

jusqu’en 2015 ; - Exports: 3,4 % jusqu’en 2005, puis 4,6 jusqu’en 2010 et finalement 4,8 %

jusqu’en 2015 ; - Baisse des productions d’agrumes et de primeurs à cause de la concurrence

européenne (Espagne et nouveaux pays entrants). En ce qui concerne le transport une concentration de trafics par des armateurs spécialisés est prévue :

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 20: Port casablanca

20

- Stabilisation du nombre d’escales de porte-conteneurs à Casablanca (une

progression si le Port de Tanger Atlantique n’est pas construit), mais une croissance de la taille des navires ;

- Une progression des trafics Roro ; - Pas de changement fondamental en ce qui concerne le transport en palettes

d’agrumes et primeurs : l’utilisation de navires conventionnels reste majoritaire à Casablanca.

• 3.2.2 Scénario d’ouverture sur le marché mondial Ce scénario volontariste prévoit une ouverture du Maroc sur le marché international et mondial(S2). Dans cette variante le Maroc doit trouver une alternative pour compenser des problèmes de débouchés si l’Europe conduit une politique protectionniste afin de protéger sa propre production, qui pourrait s’élargir vers l’Est. Ce scénario prévoit une croissance du commerce extérieur plus importante que le premier scénario. Les marchés seraient étendus incluant entre autre l’Asie. Le scénario n’exclut pas néanmoins un renforcement des liens avec l’Europe, qui reste très important pour le commerce extérieur Marocain. Le second scénario prévoit en ce qui concerne le volume du transit une croissance plus forte, mais non exclusivement dirigée vers l’Europe. L’Asie devient un partenaire important avec une croissance des trafics unitisés : - Imports: 6,1 % jusqu’en 2005, puis 6,5 % jusqu’en 2010, et finalement 4,6 %

jusqu’en 2015 ; - Exports: 4,3 % jusqu’en 2005, puis 3,9 jusqu’en 2010 et finalement 3,0 %

jusqu’en 2015 ; - L’export traditionnel d’agrumes et primeurs, minerais, produits chimiques, etc.

devrait trouver de nouveaux débouchés tels que la Russie, les pays Asiatiques, le continent Sud et Nord américain.

En ce qui concerne le transport maritime cette "mondialisation" des échanges du Maroc résulte dans une ouverture des ports aux grands armements mondiaux. Cela a des conséquences importantes : - Exigences accrues en besoins portuaires : touchés au passage des lignes régulières,

des navires plus grands, une fréquentation plus aléatoire, des navires qui exigent une grande disponibilité immédiate des quais, et une qualité de services supérieure ;

- Certains groupes maritimes marocains pourraient devenir des filiales régionales de grands groupes d’envergure mondiale ;

- Développement du trafic par navires reefer ; - Diminution du trafic roulier.

• 3.2.3 Création d’un grand marché maghrébin Ce scénario prévoit la création d’un grand marché maghrébin.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 21: Port casablanca

21

Les systèmes économiques et politiques diffèrent sensiblement ce qui n’est pas propice à une ouverture rapide des frontières. Il y a cependant de nombreux facteurs complémentaires et un potentiel d’échanges important. Le niveau des échanges intra-maghrébins atteint à peine 3% du commerce extérieur de la région. Des textes ratifiés, mais pas encore mis en application, prévoient une zone de libre échange inter-maghrébine. Le troisième scénario prévoit en ce qui concerne le volume du transit : - Les trafics conteneurisés sont les mêmes que ceux du premier scénario; - Une progression des trafics rouliers. En ce qui concerne le transport maritime : - Une revitalisation des armements nationaux avec une concurrence européenne

accrue; - Nombre d’escales et taille d’escale pour les navires conteneurisés égales au

premier scénario.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 22: Port casablanca

22

III.3 Conséquences en matière de trafics Considérant les scénarios la suivante évolution des trafics peut être attendue : Evolution des trafics dans les ports marocains

Nature des produits Evolution 2010 Evolution 2015

Charbon (import)

Roro

Céréales en silo (import)

1.440.364

Agrumes et primeurs (export)

Cellulose, pâte à papier (import)Bois sciés, grumes et rondins (import)Produits métallurgiques et sidérurgiques

Conteneurs

Engrais (import)Sucre (import)

Vracs3.500.000

Marchandises diverses

Minerais et roches

S1 S2 S1 S2

5.000.000

Trafic 2000

3.619.127 11.320.000 18.020.0002.374.725 6.185.000 6.465.000

Céréales quai (import) 3.064.504 0 0542.964 595.000 635.000

456.265 750.000 900.000

3.251.364 6.430.000 8.245.0001.932.830 2.171.000 2.883.000

811.834 656.000

238.099 393.800 492.000701.256 1.194.400 1.586;000975.000 2.115.000 2.165.000

5.927.000 7.528.0001.892.000 2.080.0001.262.000 607.000 1.500.000

Nature des produits Evolution 2010 Evolution 2015

Charbon (import)

Roro

Céréales en silo (import)

1.440.364

Agrumes et primeurs (export)

Cellulose, pâte à papier (import)Bois sciés, grumes et rondins (import)Produits métallurgiques et sidérurgiques

Conteneurs

Engrais (import)Sucre (import)

Vracs3.500.000

Marchandises diverses

Minerais et roches

S1 S2 S1 S2

5.000.000

Trafic 2000

3.619.127 11.320.000 18.020.0002.374.725 6.185.000 6.465.000

Céréales quai (import) 3.064.504 0 0542.964 595.000 635.000

456.265 750.000 900.000

3.251.364 6.430.000 8.245.0001.932.830 2.171.000 2.883.000

811.834 656.000

238.099 393.800 492.000701.256 1.194.400 1.586;000975.000 2.115.000 2.165.000

5.927.000 7.528.0001.892.000 2.080.0001.262.000 607.000 1.500.000

• 3.3.1 Les vracs solides Les minerais, le charbon, les engrais Le Plan Directeur prévoit une hausse très significative du transit portuaire pour les minerais, le charbon et les engrais. Les céréales En matières de céréales le Plan s’attend à une stabilisation de la consommation humaine et une progression de la consommation animale. Les graines oléagineuses Les importations des graines oléagineuses se stabiliseront, les importations d’huiles brutes suivront l’évolution de la population. Le sucre Une hausse des importations de sucre est prévue.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 23: Port casablanca

23

• 3.3.2 Marchandises diverses Les conteneurs On prévoit une explosion des trafics conteneurisés : pratiquement un doublement toutes les dix années. Le Roro En ce qui concerne le Roro il y a un scénario qui prévoit une hausse modérée (scénario 2), un autre scénario une hausse beaucoup plus significative (scénario 1). Les agrumes et primeurs En ce qui concerne les agrumes et primeurs, un scénario prévoit une baisse importante(scénario 1) à cause de la concurrence européenne, l’autre une hausse importante (scénario 2) grâce à des nouveaux marchés. La pâte à papier, les bois sciés et les grumes En ce qui concerne la pâte à papier une hausse d’au moins 7% par an est prévue. Pour les bois sciés et les grumes une hausse entre 1 et 5% est prévue. III.4 Conséquences sur les caractéristiques des navires Le Plan Directeur étudie aussi l’évolution en taille de navires et arrive aux conclusions suivantes : Céréales: La taille des lots et donc celle des navires a tendance à se réduire (15 à 20.000 T). Cette diminution de tonnage pourrait être temporaire. Huile alimentaire et graines oléagineuses: Les bateaux venant de l’Amérique du Sud utilisent des navires de 20 à 30.000 T. Sucre: Accroissement de la taille des navires. Même actuellement les navires (30 à 35.000 T) doivent être allégés à Casablanca ce qui provoque des temps d’attentes. Conteneurs: Augmentation importante de la taille des navires.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 24: Port casablanca

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Pâte à papier: Pas d’accroissement de la taille des navires prévue. Seulement au cas où des importations de l’Amérique du Nord seraient envisagés, de plus grands navires seraient utilisés. Agrumes et primeurs: Utilisation de navires conventionnels dans le premier scénario afin de rester compétitif, utilisation accrûe du conteneur dans le second scénario. Bois sciés et grumes: Grands navires en provenance d’Amérique du sud pour Casablanca (30.000T). Un allègement au poste T3/T4 s’impose. Cela implique également des temps d’attentes importants.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 25: Port casablanca

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IV. Etat des lieux du Port de Casablanca IV.1 Présentation du Port de Casablanca

Terminal conteneurs Tarik

Terminal March. Diverses

Terminal Agrumes

Terminal Minéralier

Terminal conteneurs Est

Zone chantier naval

Port de pêche Port arrière

Terminal conteneurs Tarik

Terminal March. Diverses

Terminal Agrumes

Terminal Minéralier

Terminal conteneurs Est

Zone chantier naval

Port de pêche Port arrière

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 26: Port casablanca

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IV.2 Le trafic du Port de Casablanca Le Port traite chaque année un trafic d’environ 20 millions de tonnes, constitué pour 28% de marchandises diverses dont la moitié en trafic conteneurisé. Répartition du trafic par nature au Port de Casablanca

Vrac liquide1%

March. diverses28%

Vrac solide71%

Le vrac solide représente plus de 70 % du transit portuaire. Répartition du trafic divers par nature au Port de Casablanca

Aut res marchandises

diverse s50%

Trafic des remorques TIR

10%

Trafic c onteneurisé

40%

Le graphique démontre que 40% du trafic divers consiste en conteneurs et 10% de remorques TIR.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 27: Port casablanca

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IV.3 Les terminaux à conteneurs Il y a deux terminaux à conteneurs au Port de Casablanca :

• Au port de commerce : le terminal Tarik • Dans la zone d’extension du port de Casablanca : le terminal EST

Capacité des terminaux à conteneur

En EVP Capacité de trafic/an Capacité de stockage

Terminal Tarik 100.000 3.000 Terminal Est 190.000 Extension 90.000 1.500 Total 380.000 9.500

En EVP Capacité de trafic/an Capacité de stockage

Terminal Tarik 100.000 3.000 Terminal Est 190.000 Extension 90.000 1.500 Total 380.000 9.500

5.000 5.000

IV.4 Le terminal roulier Répartition du trafic par nature : Le trafic roulier avoisine aujourd’hui le million de tonnes dont près de 60% à l’import Répartition du trafic par nature au terminal roulier

IV.5 Le terminal des marchandises diverses

Cont ene urs26%

Véhicules s ur roues6%

A grumes et primeurs2%

Divers4%

Remorques et ensembles routiers

62%

Ce terminal traite plus de 7 millions de tonnes de trafic annuel avec une forte activité des postes céréaliers. Répartition du trafic par nature au terminal des divers

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 28: Port casablanca

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C é r é a le s45%

D iv e r s55 %

IV.6 Le terminal des agrumes Ce terminal assure les opérations d’exportation des agrumes et primeurs ainsi que leur stockage. Cette activité traite un trafic de plus de 200 000 tonnes par année, dont les 2/3 sont destinés à la CEE. Répartition du trafic d’agrumes et de primeurs par nature au terminal des agrumes

A g ru m e s 8 0 %

Pr im e u rs2 0 %

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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IV.7 Le terminal minéralier Ce terminal traite l’ensemble des vracs solides et liquides du port de Casablanca et une partie du trafic divers. Répartition du trafic des vracs par nature au terminal minéralier

Phosphates92,70%

Fluorine 1,00%

Barytine0,60%

Vrac liquide1,30%

Autres minerais1,40%

Charbon coke 3,00%

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 30: Port casablanca

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IV.8 Les chantiers de réparation navale L’activité de la zone consiste à assurer les prestations de stationnement des navires, leur mise à sec, la mise à flot, la manutention, la fourniture d’eau et d’électricité, l’air comprimé, la location de matériels divers. Activités par nature du chantier de réparation navale

IV.9 Le port de pêche

B a s s in d 'a rm e m e n t

75%

F o rm e d e ra d o u b7%

Ca le d e h a la g e1 8%

Le port de pêche de Casablanca offre aux armateurs de la pêche côtière et aux mareyeurs des infrastructures de vente, d’achat et de transit des produits de la pêche. Les quantités traitées représentent environ 28 000 t/an. Répartition par nature du port de pêche

Po is s on d e tran s it41%

Po is s o n de marée59%

IV.10 Le port arrière

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 31: Port casablanca

31

Le port arrière gère les aires de stockage spécialisées :

• Zone de produits inflammables ; • Zone d’entreposage des véhicules ; • Magasins de stockage des marchandises dépotées et des conteneurs.

A ctiv ité de dé pot age

Co n ten eu rs30%

Remo rq u es70%

Répartition par nature des prestations de dépotage

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 32: Port casablanca

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IV.11 Le nombre d’escales à Casablanca Le tableau ce dessous montre l’évolution du nombre d’escales par type de navire.

Nombre d’escales par type de navire

Type de navire 2000 2000/99

Minéraliers - charbonniersCéréaliers

RoRoCargos

Pétroliers

Total hors paquebots et car ferries

Phosphatiers

1999

Agrumes et primeurs

1990

47510251

212

Conteneurs485

34

1156

4132928

41829

16994

502

-

1189

9713372

39125

23485

514

-

1102

8743325

-6,5%-14%

+38,5%-9,6%

+2,4%

-

-7,3%

-9,9%-4,6%

Type de navire 2000 2000/99

Minéraliers - charbonniersCéréaliers

RoRoCargos

Pétroliers

Total hors paquebots et car ferries

Phosphatiers

1999

Agrumes et primeurs

1990

47510251

212

Conteneurs485

34

1156

4132928

41829

16994

502

-

1189

9713372

39125

23485

514

-

1102

8743325

-6,5%-14%

+38,5%-9,6%

+2,4%

-

-7,3%

-9,9%-4,6%

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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V. L’Evolution du Port de Casablanca V.1 Les différents trafics chiffrés Tenant compte des deux premiers scénarios relatifs au Commerce Extérieur, l’évolution des trafics est prévue comme renseignée dans le tableau suivant :

• 5.1.1 Le vrac

Cellulose, pâte à papier (tonnes) (import)

Bois sciés, grumes et rondins (tonnes) (import)Produits métallurgiques et sidérurg (t) (import)

80.000 100.000 150.000

630.000

Entre 660.000 et 700.000 Entre 780.000 et 900.000 Entre 900.000 et 1.000.000

660.000 660.000375.000

600.000

80.000

Produits métallurgiques et sidérurg (t) (export) 228.000 295.000 305.000147.000

Cellulose, pâte à papier (tonnes) (import)

Bois sciés, grumes et rondins (tonnes) (import)Produits métallurgiques et sidérurg (t) (import)

80.000 100.000 150.000

630.000

Entre 660.000 et 700.000 Entre 780.000 et 900.000 Entre 900.000 et 1.000.000

660.000 660.000375.000

600.000

80.000

Produits métallurgiques et sidérurg (t) (export) 228.000 295.000 305.000147.000

Nature des produits Evolution 2010 Evolution 2015

Charbon

Roro: nbr remorques import

Céréales en silo (import)

Entre 150.000 et 300.000

Agrumes et primeurs (tonnes) (export)

Conteneurs en EVP import pleins

Huile alimentaire (import)

Sucre (import)

Vracs

Marchandises diverses

Minerais et roches (export)

Trafic 2005

3.700.000 3.700.000 3.700.000

Céréales quai (import) 0 0 0

220.000 240.000 260.000

Entre 182.000 et 230.000

Entre 13.800 et 23.600

Entre 100.000 et 150.000

Entre 280.000 et 325.000 Entre 362.000 et 425.000

Entre 19.900 et 33.400 Entre 18.100 et 39.800

Entre 100.000 et 300.000 Entre 100.000 et 400.000

Entre 150.000 et 600.000 Entre 150.000 et 700.000

Entre 300.000 et 500.000 Entre 300.000 et 500.000 500.000

Trafic 2000

277.715

1.133.411

2.544.038

170.001

14.089

152.792

Entre 450.000 et 556.000 Entre 401.000 et 595.000 Entre 333.000 et 615.000542.946

210.000

188.000

Nature des produits Evolution 2010 Evolution 2015

Charbon

Roro: nbr remorques import

Céréales en silo (import)

Entre 150.000 et 300.000

Agrumes et primeurs (tonnes) (export)

Conteneurs en EVP import pleins

Huile alimentaire (import)

Sucre (import)

Vracs

Marchandises diverses

Minerais et roches (export)

Trafic 2005

3.700.000 3.700.000 3.700.000

Céréales quai (import) 0 0 0

220.000 240.000 260.000

Entre 182.000 et 230.000

Entre 13.800 et 23.600

Entre 100.000 et 150.000

Entre 280.000 et 325.000 Entre 362.000 et 425.000

Entre 19.900 et 33.400 Entre 18.100 et 39.800

Entre 100.000 et 300.000 Entre 100.000 et 400.000

Entre 150.000 et 600.000 Entre 150.000 et 700.000

Entre 300.000 et 500.000 Entre 300.000 et 500.000 500.000

Trafic 2000

277.715

1.133.411

2.544.038

170.001

14.089

152.792

Entre 450.000 et 556.000 Entre 401.000 et 595.000 Entre 333.000 et 615.000542.946

210.000

188.000

Charbon: Pour le Port de Casablanca le Plan Directeur prévoit une augmentation à moyen terme, suivi d’une stabilisation. Minerais et roches : Le scénario de rapprochement avec l’Europe prévoit deux tendances possibles: un recul suivi d’une stabilisation ou une augmentation très importante. Celui-ci, qui va dans le même sens que les prévisions nationales, est plus probable. Les engrais : les prévisions à niveau national prévoient une importante hausse. Céréales : Le Plan Directeur prévoit un transit inchangé pour le futur, mais tient compte de la construction de capacité en silos pour le transit qui passe actuellement par quai. Les importations dépendent en partie des résultats de la campagne céréalière nationale. Les besoins ont quand-même tendance à augmenter. Huiles alimentaires : Une hausse des trafics des huiles alimentaires est prévue. Sucre : La totalité des trafics transitent par le Port de Casablanca.

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Les importations de sucre dépendent surtout de l’évolution de la population. L'augmentation de la production nationale ne pourra pas compenser la croissance de la population. Une hausse est donc prévue.

• 5.1.2 Les marchandises diverses Les conteneurs L’évolution des trafics conteneurisés dépend en partie de la réalisation du terminal à conteneur au Port de Tanger. Celui-ci sera bien placé pour le transit des grandes lignes Est-Ouest. Pour le moment ces trafics sont peu importants pour le Maroc. La réalisation du projet cependant amènera des armateurs à combiner des activités de transbordement et les activités «hub», conteneurs pour le Maroc, qui feront concurrence aux lignes qui touchent Casablanca. Le Port de Casablanca quant à lui est trop éloigné des grandes lignes et est trop peu profond pour devenir un point de transbordement important. Les estimations du Plan Directeur pour le Port de Casablanca, exprimé en EVP plein à l’import, montrent une croissance très importante. Ceci est plausible grâce aux trafics avec l’Europe. Le transport de porte à porte à l’aide de liaisons maritimes directes entre l’Europe et Casablanca est actuellement en effet moins cher qu’à travers une liaison maritime avec Tanger suivi du transport routier vers/à partir de Casablanca. Tanger se situe quant-même à plus de 300 kilomètres par la route de Casablanca. L’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca prend néanmoins dans ce contexte tout son intérêt. Le nombre d’escales n’évolue pas de façon significative, mais bien la taille des navires et le nombre de conteneurs manutentionné par escale.

Roro

Navires < 800 EVPTaille d’esale import

2005

Entre 80 et 100Entre 204 et 288 Entre 244 et 382 Entre 280 et 472

2010 2015

Entre 120 et 200 Entre 200 et 320Navires < 800 EVPTaille d’esale import

2005

Entre 80 et 100Entre 204 et 288 Entre 244 et 382 Entre 280 et 472

2010 2015

Entre 120 et 200 Entre 200 et 320

L’évolution du nombre de remorques à l’import varie de façon importante selon les scénarios. Malgré le scénario d’Union maghrébine, qui prévoit la croissance la plus élevée due au développement des lignes entre le Maroc et l’Europe et aux trafics générés par le développement entre les pays du Maghreb, les trafics ont tendance à diminuer en réalité. Les trafics Roro cherchent généralement la traversée maritime la plus courte afin de diminuer le temps de transit. Pour cette raison le Port de Casablanca devrait logiquement perdre des parts de marché au profit du Port de Tanger. Agrumes et primeurs La production, et par conséquent l’export, sont dépendants des conditions climatiques. Le scénario de l’ouverture internationale prévoit de nouvelles opportunités. Ceci entre-autre grâce à la demande des pays de l’Est et de nouveaux pays hors d’Europe. Produits forestiers

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Une hausse importante du transit des produits forestiers par le Port de Casablanca est prévue. Produits métallurgiques et sidérurgiques Ces trafics devraient connaître une hausse pour les importations métallurgiques et pour les exportations de tôles et de ferrailles.

VI. Détermination du coût de passage associé aux différents intervenants

VI.1 Introduction

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Le coût de passage pour le client ne comprend pas seulement le prix qu’il doit payer aux différents intervenants du processus de transit portuaire. Le temps de transit est tout aussi critique: en effet si un navire est retardé par de l’attente en rade, par des arrêts de travail, par des grèves ou par de la manutention lente, cela implique des coûts de transport supérieurs (frets) liés à l'immobilisation du navire, qui vont gonfler le coût des marchandises à l’import ou à l’export. Ce chapitre est basé sur des entre-vues et les données fournies par les différents intervenants et sur des visites des experts sur le terrain. VI.2 Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire L’ODEP est présent dans tous les ports marocains et a beaucoup investi dans tous ces ports en infrastructures et superstructures. L’ODEP ne gère pas seulement les ports mais est également actif comme opérateur portuaire. Cette politique de gérer et d’opérer les ports permet une stratégie nationale d’équilibre entre le coût de transit de trafics compétitifs et de trafics qui nécessitent des subsides. L’ODEP est organisé en différentes Directions d’Exploitation: à Casablanca il s’agit de la DEPC (Direction d’Exploitation du Port de Casablanca). Sur le terrain le travail est décentralisé en plusieurs CPA qui gèrent les terminaux. L’ODEP intervient dans plusieurs phases du transit portuaire à Casablanca comme par exemple le lamanage, la conférence portuaire, le grutage, la manutention à quai, le magasinage, la capitainerie, la perception des droits portuaires sur les navires et la marchandise. Contrairement à la plupart des ports dans le monde, la manutention à bord des navires est effectuée par des opérateurs différents de l’opérateur à quai, notamment l’ODEP. Ces opérateurs privés, les Stevedores, ont leur propre pool de dockers et sont responsables pour le matériel d’arrimage à bord et des accessoires de grues (en théorie) comme les bennes, les spreaders, etc... Certains trafics en vrac, comme les phosphates, sont manipulés par des opérateurs dépendants d’autres ministères (mines, agriculture,…). L’ODEP est également responsable au port de Casablanca d’autres activités comme le port de pêche et le chantier de réparation navale. Il est par conséquent important de tenir compte du rôle stratégique national de l’ODEP et de ses multiples responsabilités portuaires qui regroupent des activités plus ou moins rentables. L’impact de ces responsabilités sur le coût du transit portuaire peut être contraire aux intérêts particuliers des clients portuaires, les armateurs et les chargeurs. Le manque de concurrence pour l’arrimage à quai et la position dominante de l’ODEP au Port de Casablanca ne favorise pas le développement de la notion de « service portuaire au client». Les relations directes avec les armateurs par exemples sont pratiquement inexistantes puisqu’elles se passent en général par l’intermédiaire des agents maritimes ou des Stevedores. Cette situation de manque de concurrence ne permet pas aux armateurs de négocier les tarifs, ni les priorités d’escales. Néanmoins il faut signaler les efforts réalisés par Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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l’ODEP: depuis 1997 l’ODEP a baissé les tarifs de façon significative et a introduit des ristournes importantes dans certains cas comme par exemple les lignes régulières. VI.3 Le processus de transit portuaire Afin d’examiner toute la chaîne des intervenants à l’import ou à l’export, le processus du transit portuaire va être analysé selon les interventions des différents intervenants :

• Affectations des moyens humains et des engins : la conférence à la Capitainerie

• L’attente du navire en rade • Pilotage et remorquage • Lamanage • Arrimage à bord par des Stevedores • Grutage par l’ODEP • Manutention à quai par l’ODEP • Pointage de la marchandise • Pesage de la marchandise • Dépotage et empotage des semi-remorques et des conteneurs • Magasinage • Déclaration et visite douanière • Facturation des prestations par l’ODEP • Dégagement de la marchandise du port

VI.4 Affectations des moyens humains et des engins: La

conférence à la Capitainerie

• 6.4.1 L’organisation des escales Toute escale de navire est réglée au siège de la Capitainerie :

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Le consignataire entre la “Demande d’Affection de poste”, 48 heures avant la conférence :

1. La Pré-conférence entre les représentants de l’ODEP et la Capitainerie a comme but d’optimiser l’utilisation de la main d’œuvre, de l’infrastructure et de l’équipement;

2. La première conférence concerne les navires aux marchandises diverses en présence des consignataires et/ou des Stevedores, qui font la demande d’affectation des postes et de l’équipement pour le second shift (15:00 à 23:00) et le premier shift (07:00 à 15:00). L’ODEP décide de l’affectation;

3. La deuxième conférence concerne les navires porte-conteneurs: c’est la même procédure, mais on peut travailler aussi le troisième shift (23:00 à 07:00).

Au moment de la visite de nos experts à la conférence, neuf navires attendaient au mouillage pour pouvoir entrer dans le port. Les causes d’attente sont multiples: poste occupé, grue non-disponible, arrivée de la cargaison retardée, problèmes documentaires, etc…; Pendant la conférence les discussions sont très animées à cause des multiples causes d’attente pour entrer dans le port et des problèmes qui se présentent durant la manutention.

• 6.4.2 Constats denos experts portuaires Le Président de la conférence, qui est toujours le Commandant du Port ou son Député, décide de tout aspect de sécurité et seulement lui est autorisé de donner l’accord final. Pendant la journée les consignataires peuvent toujours demander une modification du programme de travail prévu, qui est accordée si possible. Le moniteur VTS, qui se trouve au-dessus de la table du Président de la conférence, donne la position exacte de tous les navires en rade. L’ODEP a l’intention de moderniser le système d’information gérant les postes occupés et la situation des engins et des équipes en mettant en façade de la Capitainerie un tableau électronique avec tous les renseignements nécessaires aux clients du port. Toute décision pour pouvoir entrer dans le port et pour désigner le poste et les équipements dépend exclusivement de l’ODEP. Les consignataires et les Stevedores introduisent des demandes mais sont complètement dépendants des décisions de l’ODEP, qui est le seul propriétaire de l’infrastructure et le seul propriétaire de la superstructure ( grues, engins, magasins,…).

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• 6.4.3 Remarques de nos experts La conférence est très bien organisée par la Capitainerie. L’organisation du postage des navires et l’adjudication des équipements sont contrôlés seulement par l’ODEP, qui fait aussi fonction d’opérateur de terminal. Ce confusion d’intérêts n’est pas courant dans les pays de l’Europe Occidentale, où en général l’autorité portuaire ne s’occupe pas des opérations de manutention. En effet, étant opérateur de terminaux, l’ODEP pourrait facilement abuser de sa fonction d’autorité portuaire dans son propre intérêt. Cette situation particulière et le risque d’abus sont allégués par tous les organismes non- ODEP et clients du Port que les experts ont rencontré. Les experts ont constaté durant la conférence des rapports assez tendus entre les consignataires/Stevedores et l’ODEP, qui ne sont pas propice au bon fonctionnement et à la productivité du port.

VI.5 L’attente du navire en rade L’attente des navires en rade est un phénomène fréquent. Ces attentes s’aggravent en période d’importantes importations de céréales. En moyenne chaque navire attend au moins un jour en rade afin de pouvoir accoster. Pendant les périodes de pointe cela peut aller jusqu’à une semaine et plus. Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine des attentes en rade :

1. Le manque de quais profonds au port de Casablanca pose un grave problème. Les navires à tirant d’eau important, généralement transportant du vrac, sont obligés de décharger une partie de leur cargaison aux postes T3 T4 ;

2. Les céréaliers doivent accoster pour une prise d’échantillons et sont souvent obligés de repartir en rade afin d’attendre les résultats des tests;

3. Il y a trop peu de grues capables de décharger des marchandises lourdes ; 4. Les réceptionnaires évacuent des quantités trop faibles de céréales par jour ce

qui congestionne les quais. Cela peut être causé par :

a. le manque de moyens financiers des clients ou des intermédiaires pour dédouaner plus de marchandises ;

b. les réceptionnaires ou les intermédiaires qui ne peuvent pas ou qui ne préfèrent pas stocker à l’extérieur du port ;

c. la capacité limitée de réception des moulins ; d. l’organisation de la vente à partir du port.

5. Il y a depuis plusieurs années 20.000 tonnes de céréales contaminées stockés

dans les silos à céréales, qui obstruent l’import par le terminal spécialisé. VI.6 Pilotage et remorquage

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Aucun des intervenants (ODEP, Stevedores, consignataires) ni les armateurs ont formulé de critiques ou remarques à l’égard du pilotage et du remorquage :

• Le pilotage est assuré par la station de pilotage du port de Casablanca et fonctionne très bien avec une quinzaine de pilotes. Les tarifs sont compétitifs ;

• Le remorquage, exploité par deux entreprises privées « La Société Cherifienne de Remorquage et d’Assistance- S.C.R.A. » et par « Off Shore », fonctionne très bien à des tarifs compétitifs.

VI.7 Lamanage Le lamanage est l’opération d’amarrage et de désamarrage des navires. Ce service s’occupe également de la fourniture de défenses de quai. Le lamanage est effectué par l’ODEP et ne pose apparemment pas de problèmes. Les tarifs, qui ne sont pas exagérés pourraient être simplifiés. Le capitaine du port ( ODEP ) décide finalement de la permission pour accoster en fonction de la sécurité. ( voir : conférence à la Capitainerie ) La profondeur des quais est souvent insuffisante et cause de déhalages inutiles, qui font perdre beaucoup de temps aux armateurs et aux intervenants. Il manque des postes avec un tirant d’eau élevé. On attend que le céréalier soit à quai pour prendre les échantillons. Le prélèvement d’échantillons devrait être effectué en rade ou au port d’origine (comme pour le tabac en Egypte). Les résultats se font souvent attendre plusieurs jours. La marchandise pourtant serait pratiquement toujours acceptée.

VI.8 Arrimage à bord par les Stevedores

• 6.8.1 Introduction L’arrimage et le désarrimage sont effectués par des sociétés privées, les Stevedores. Il y a quelques années il y en avait une dizaine, mais une consolidation du secteur les a réduites à six.

• 6.8.2 Les dockers et les syndicats Les syndicats des dockers du stevedoring sont très puissants. Les Stevedores sont en effet obligés d’entretenir un pool de 800 dockers tandis qu’un nombre de 250 à 300 serait suffisant. Cette masse salariale doit être récupérée par les stevedores et mène à des tarifs hors proportion par rapport à la valeur intrinsèque du travail. L’excès du nombre de dockers se trouve à la base de beaucoup d’abus :

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• Un nombre de dockers travaillant en Europe occidentale, surtout en Espagne, gardent quand même son statut de docker ;

• Certains dockers âgés ou invalides ne sont pas capables de travailler à bord des navires mais garde quand même son statut ;

• Un grand nombre de dockers sont peu motivés ce qui entraîne un service souvent déplorable ;

• Pendant les grèves les dockers ne perdent pas leur salaire, ce qui encourage les grèves collectives ou individuelles. Ceci souvent même sans l’accord officiel des syndicats ;

• Certains dockers vendent leur travail à des tiers, non-dockers, qui font le travail à leur place en échange d’une rémunération réduite. Ces non-dockers achètent parfois le travail de plusieurs dockers pour un même shift ce qui a des conséquences évidentes sur la qualité de service ;

• Les dockers qui travaillent reçoivent de nombreuses primes par shift en fonction du travail: chef de panneau, chef d’équipe, chauffeur, ...

L’UMT est le syndicat principal qui groupe 90 % les dockers du stevedoring. Le syndicat UMT s’entend parfaitement avec les principaux Stevedores: leurs membres sont tous salariés par les Stevedores. Cette situation est à la base de l’oligarchie formée entre les Stevedores et l’UMT qui gère le travail à bord des navires. C’est ainsi qu’un accord entre les Stevedores a été conclu afin d’éviter les offres de prestations aux clients de collègues Stevedores. Cette situation est très mauvaise pour la réputation du port. On a crée l’Union Syndicale des Travailleurs des Ports, qui a une grande influence dans tous les ports et contribue au pouvoir important de l’UMT. Les experts ont essayé à plusieurs reprises de rencontrer les syndicats des Stevedores, qui ne se sont jamais présentés aux réunions.

• 6.8.3 La mauvaise entente avec l’ODEP, opinion des Stevedores Les Stevedores se plaignent de devoir s’occuper de plusieurs responsabilités attribuées à l’ODEP, par exemple: avertir l’électricien de l’ODEP en cas de panne de grue, réparer provisoirement les conteneurs dont le toit a été percé par les “twistlocks” du spreader, ouvrir les conteneurs vides pour vérifier la présence de passagers clandestins, décrocher la marchandise à quai quand le personnel de l’ODEP fait défaut,... Les Stevedores se plaignent également du nombre d’interruptions de travail pour toutes sortes de causes et des travailleurs de l’ODEP qui quittent le travail avant la fin du shift. L’ODEP formule des remarques similaires envers les Stevedores. Le travail à bord et à quai par différents opérateurs ne fonctionne pas de façon satisfaisante. Les Stevedores voudraient bien contrôler l’arrimage à bord et la manutention à quai entièrement sur un nombre de terminaux et créer ainsi de la concurrence envers l’ODEP. Certains Stevedores affirment avoir les ressources financières suffisantes pour réaliser les investissements nécessaires.

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• 6.8.4 La qualité des prestations et la productivité des Stevedores Les dockers des Stevedores sont mal encadrés et manquent de formation et de motivation. Il y a en effet beaucoup de plaintes de la part des armateurs et des commandements des navires au sujet des dockers employés par les Stevedores :

• incompétence d’un grand nombre de dockers • manque de connaissances pratiques; • les dockers qui arrivent en retard; • les dockers qui se font remplacer par des non- dockers.

Les Stevedores travaillent souvent sans plan de chargement. L’ODEP ne fait pas contre-signer les rapports d’escale par les Stevedores bien que le document ait été développé par l’ODEP avec l’ASSAMAT.

• 6.8.5 Les équipements des Stevedores Les Stevedores sont en principe responsables pour la fourniture du matériel d’arrimage, des engins pour le bord et des accessoires pour les grues comme les spreaders, les élingues, les bennes et les crochets. En pratique c’est l’ODEP qui met à la disposition des Stevedores le matériel de grande valeur comme les spreaders, cadres à primeurs, bennes, grappins, etc. Les Stevedores n’investissent guère dans ce type de matériel onéreux. Les Stevedores sont obligés en pratique de louer ce matériel à l’ODEP à des tarifs forfaitaires par shift. L’ODEP, qui est par exemple propriétaire de certaines bennes utilisées par les Stevedores, se plaint de l’utilisation inadéquate des bennes. Les bennes sont par conséquent souvent défectueuses ou ont des fuites. Tous les problèmes de matériel seront spécifiés plus loin dans cette étude par type de marchandise.

• 6.8.6 L’oligopole des Stevedores Il y a des plaintes concernant le monopole de l’ODEP, mais le partage du marché organisé par les Stevedores est aussi une forme d’oligopole. De nombreuses protestations officielles confirment le mécontentement des armateurs et des chargeurs à ce sujet. Cette situation mène à des abus. Les armateurs se plaignent d’être obligés d’accepter des services non- obligatoires de la part de certains Stevedores, comme le watchman (gardiennage du navire) et le garbage (nettoyage). Au cas ou ils n’acceptent pas ces services, ils peuvent s’attendre à des arrêts de travail imprévus ou même des refus de travail, causés par les syndicats.

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• 6.8.7 Tarifs des Stevedores La pression des consignataires fait baisser les prix très en dessous du tarif officiel. Le tarif pratiqué peut atteindre dans certains cas moins de la moitié du tarif officiel. Normalement la concurrence entre les Stevedores ne joue pas puisque le marché a été divisé. En plus, certaines sociétés de stevedoring sont des filiales d’armements. VI.9 La manutention à quai par l’ODEP

• 6.9.1 Introduction L’ODEP se charge du grutage, de la manutention à quai et du transfert en magasin pour la plupart des marchandises à l’exception au terminal roulier où le stevedore se charge de toute l’opération de déchargement et de chargement. Les phosphates sont manipulés par L’0ffice Chérifien des Phosphates et une partie des céréales par la SOSIPO au propre terminal à silos.

• 6.9.2 Les dockers et les syndicats L’ODEP emploie environ 2.200 personnes à Casablanca ( 4.400 pour tous les ports ), dont 700 à 800 aux départements des terminaux: dockers, grutiers, conducteurs, pointeurs, sécurité, lamanage, peseurs, magasiniers, poste administratifs, etc. L’ODEP a contrairement aux Stevedores réussi à diminuer le nombre de dockers de façon significative. L’ODEP a absorbé un grand nombre de dockers. Des 3000 dockers occasionnels de l’ODEP il en reste de nos jours seulement 250. Ceux qui restent forment un pool, avec la différence qu’ils ne sont pas salariés comme les dockers des Stevedores. La base des salaires est d’environ 800 à 1.200 MAD par mois. S’ajoutent des suppléments de majoration officielle, des forfaits de qualification par une échelle de fonction( grutiers, conducteurs, ...) et des primes diverses ( rendement, transport,...) Un grutier par exemple gagne environ 6.000 MAD/mois. Par manque d’effectifs salariés, l’ODEP fait appel à environ 200 à 250 dockers occasionnels qui sont payés par jour de prestation. Le centre de formation s’occupe de la formation théorique et pratique Le syndicat UMT affirme représenter la grande majorité du personnel. Le syndicat a une attitude positive envers l’ODEP. Le syndicat formule cependant des remarques concernant le nombre d’effectifs salariés. Cela oblige l’ODEP à faire appel à des occasionnels sans formation, ce qui est à la base du désordre qu’on constate dans les aires de stockage. Le syndicat est critique quant à la façon de travailler des dockers des Stevedores comme par exemple: - les élévateurs à bord qui provoquent de nombreux dégâts ; - les bigs-bags qui sont déchirés par les manœuvres trop brusques.

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Le syndicat CDT représente également une partie des dockers et presque tous les occasionnels. Le syndicat est ouvert à des changements afin d’améliorer la productivité dans le port, à condition que l’intérêt des dockers soit préservé. Le syndicat formule les critiques suivantes concernant le mauvais fonctionnement du port :

• l’excès des cadres à l’ODEP en forte contradiction avec le manque de personnel sur le terrain. En plus la qualité des cadres est insuffisante;

• le manque de magasiniers ( supprimés par l’ODEP ), qui a comme résultat un désordre généralisé;

• le manque de personnel qualifié; • les arrêts des engins; • le manque d’organisation et de professionnalisme surtout au DTMD ; • les Stevedores ne sont plus adaptés au travail actuel. Ils ne savent pas lire le

plan de chargement. Le syndicat constate une nouvelle politique de l’ODEP :

• la maîtrise du personnel ; • des investissements importants en infrastructure, superstructure et matériel ; • l’incorporation des dockers par l’ODEP a un effet positif sur la sécurité.

• 6.9.3 Qualité du travail et productivité Le double rôle de l’ODEP de gérant du port et opérateur portuaire a comme conséquence que si la productivité est basse et par conséquence le navire reste plus longtemps à quai, l’ODEP peut facturer plus de frais d’escale (stationnement). Cette situation n’est pas saine et cet argument est souvent utilisé contre l’ODEP.

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Les armateurs estiment qu’il y a un manque de qualité de service, d’objectifs de productivité et d’engagement. Cela est dû en partie au manque de contacts entre l’ODEP et l’armateur. L’ODEP n’est pas vraiment au courent des problèmes des armateurs puisque la communication se passe à travers du stevedore ou de l’agent maritime. La situation de monopole de L’ODEP n’y est pas étrangère. Il y a une rupture de responsabilités entre le bord et le quai. L’ODEP ne prend aucune responsabilité pour les marchandises endommagées en cours de la manipulation. L’armateur peut dès lors se trouver dans une situation difficile envers le chargeur si la marchandise subit des dégâts durant le séjour des marchandises sur quai ou pendant le transport vers les magasins. Les grutiers sont mal formés et prennent des grands risques, ils excèdent souvent les limites d’une grue pour lever des conteneurs trop lourds ce qui entraîne des pannes ou même des accidents. Il y aussi de nombreuses plaintes concernant le comportement des dockers de l’ODEP en général:

• absences (par exemple d’un grutier); • grèves imprévues, syndicales ou individuelles; • arrêts de travail sans explication raisonnable.

L’ODEP ne veut plus travailler en heures supplémentaires pour le conventionnel. On nettoie à peine les bennes et les trémies entre la manutention de marchandises différentes. L’ODEP ne prend pas assez soin des marchandises à quai, ce qu’on explique en détail dans les descriptions de la manipulation des marchandises. La productivité est très limitée à cause de différents éléments: - il y a une multitude d’arrêts de travail ; - les grèves ; - l’attente pour les marchandises ; - manque d’équipements et de matériel spécialisé ; - le manque d’organisation ; - les pannes d’engins.

• 6.9.4 L’équipement de l’ODEP En général L’ODEP dispose de très bons équipements et a investi régulièrement en fonction des nécessités opérationnelles.

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Néanmoins il faut signaler que la capacité de beaucoup de grues utilisées à une influence directe sur la productivité :

• La majorité des grues a en effet une capacité de seulement 6 tonnes, ce qui est insuffisant pour la manipulation du vrac. Il n’est pas normal par exemple de décharger des céréaliers de 30.000 tonnes avec des grues de 6 T et des bennes de 2 m³. L’ODEP est conscient du problème et est en train d’investir dans le remplacement de certaines grues ;

• Les navires porte-conteneurs travaillent en général seulement avec une grue ; • La capacité de la grue flottante est limitée à seulement 50 tonnes ce qui est

insuffisant pour la manipulation d’un nombre de colis lourds. Il y a beaucoup de plaintes de pannes de matériels. Le problème des pannes de grues et d’électricité sont général. A cause des pannes de grue, les navires porte-conteneurs quittent souvent le port en laissant un nombre de conteneurs non chargés sur quai. L’ODEP compte le gardiennage jusqu’à la prochaine escale de l’armateur. Les deux nouveaux portiques sont techniquement remarquables, mais mal opérés par l’ODEP. Les portiques par exemple sont 25 % du temps en panne. L’ODEP n’arrive pas toujours à bien assigner les engins et le matériel. Il arrive par exemple que l’ODEP assigne une grue sans grutier ou un grutier sans grue ou une grue sans benne.

• 6.9.5 La mauvaise entente avec les Stevedores L’opérateur à quai, l’ODEP, constate également que la manutention à quai ne peut être séparée de la manutention à bord. L’unique exception est le terminal roulier ou le stevedore s’occupe de toute l’opération du navire au parking et vice versa. Le rendement et la productivité sont diminués pour les raisons suivantes:

• manque de coordination entre les deux opérateurs ; • rejet de responsabilité de l’un sur l’autre ; • double emploi de personnel (deux pointeurs par exemple) ; • l’ODEP gère seule l’allocation des postes, l’équipement et le nombre de

mains, mais n’a aucun contact avec le client armateur ; • l’information confuse vers le commandement du navire et le consignataire.

Les prévisions de la fin du chargement/déchargement du navire sont souvent fausses.

L’ODEP ne voit pas en principe d’objection à privatiser la manutention à quai. Evidemment il faut tenir compte du rôle d’équilibrage de l’ODEP et ne pas privatiser la manutention rentable et laisser l’ODEP avec la manutention déficitaire sur les bras. La privatisation de la manutention ne pourrait qu’être envisagée si :

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• le prix de la manutention diminue ; • la qualité de la manutention augmente ; • les investissement, aussi en infrastructure, soient effectués par les sociétés

candidates.

• 6.9.6 Tarifs de l’ODEP Il faut signaler que l’ODEP a diminué à plusieurs reprises ses tarifs. Ceci a par exemple eu lieu après l’étude de comparaison de la tarification en 1997. D’importantes ristournes sont également prévues pour les lignes régulières. Les tarifs sont analysés en détail plus loin par type de marchandise.

• 6.9.7 La formation des dockers : Visite à l’Institut de Formation Portuaire “IFP”

L’auditorium et les salles de classes et de réunions sont équipés avec le matériel informatique le plus moderne. L’IFP” possède tous les moyens techniques pour l’enseignement théorique du personnel portuaire à tous niveaux. La “catalogue des formations” distribué par l’IFP donne un choix complet de cours spécialisés dans tous les domaines portuaires. Les formations couvrent toute la palette de métiers. En visitant les terminaux DTC et DTMD les experts sont surpris de constater que, malgré la formation spécialisée un nombre de grutiers, de chauffeurs, de chariots cavaliers et élévateurs et de dockers ( ODEP et Stevedores ) manquent clairement des compétences nécessaires pour exercer leur métier. Considérant les pannes nombreuses des portiques, des grues et des engins ainsi que les pannes de courant électrique régulières on peut aussi douter de la qualité des techniciens qui s’occupent de la maintenance et des réparations. La question est de savoir si le personnel a suivi les cours ou s’il y a un problème de motivation et de mauvaise volonté.

VI.10 Pointage de la marchandise

Sur les différents quais un pointage s’effectue par des pointeurs de l’ODEP et des Stevedores. En théorie cela permet un pointage contradictoire. Sur le terrain les experts ont constaté que le pointeur du stevedore reprenait entièrement les données du pointeur de l’ODEP.

VI.11 Pesage de la marchandise

Le pesage double des camions (vide et pleins) de certaines marchandises comme le vrac provoque d’importantes files d’attentes. Pour l’export chaque conteneur ou camion TIR chargé de produits textiles doit également être pesé. Il faut préciser que ce pesage doit se faire en présence de la douane qui opère avec des horaires restreints. Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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VI.12 Dépotage pour les semi-remorque et les conteneurs

Grâce à la concurrence entre l’ODEP et des firmes privées ( p.e. Ziegler ), le dépotage et empotage sont très efficients et productifs. Ceci est le cas pour les firmes privées et l’ODEP.

VI.13 Magasinage

Comme pour l’empotage et le dépotage il y a de la concurrence entre l’ODEP et des firmes privées ( p.e. Ziegler ). Le magasinage est très efficient et productif. Récemment, dans le but de dégager les terminaux le plus vite possible, l’ODEP a construit des magasins qui sont mis à la disposition des firmes privées pour le dédouanement des marchandises à un tarif compétitif de 35,- MAD par m²/par mois.

VI.14 Déclaration douanière Les procédures de douane ne posent plus de problèmes. Grâce à l’informatisation, la Direction des Douanes a pu réaliser un important progrès dans la vitesse de dédouanement à l’import. Le temps moyen par document devrait être inférieure à une heure seulement. • 6.14.1 Organisation Le Port de Casablanca est sous l'autorité d’une Direction Régionale avec deux départements : un département Importations et un Département Economique & Exportations. Il y a 8 arrondissements dans le port et un effectif de 620 personnes.

• 6.14.2 Mode de gestion Chaque année la Direction établit un plan d’action qui est évalué tous les trois mois. Les critères de performance sont les suivants :

• le délai de passage (surveillance par Dataselect) ; • la communication interne et externe ; • l’enquête de satisfaction: accueil, rapidité, procédures, délais, courrier.

Il y a des mutations régulières des douaniers et une transparence pour les intervenants. Des grands efforts sont entrepris pour lutter contre la corruption. La Douane pratique une politique de communication ouverte.

• 6.14.3 Procédures douanières

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Le passage des marchandises en douane s’est amélioré: le dédouanement entre la déclaration et l’autorisation d’enlèvement dure environ 1,5 heure. Aujourd’hui on contrôle physiquement seulement 15 % des marchandises au lieu des 100 % du passé. On utilise l’analyse du risque, ce qui est plus efficace et demande moins de visites de la marchandise. L’efficacité douanière a été améliorée grâce :

• à l’introduction de la gestion personnalisée ; • au dédouanement provisionnel; • au dédouanement à l’extérieur du port chez l’entreprise pour l’import et

l’export; • la possibilité d’une caution globale; • aux entrepôts francs; • à la déclaration combinée ( DUM ): transit et régime définitif se limite à un

document.

Un projet a été mis sur pied pour l’introduction d’un scanner à conteneurs et à marchandises. Cela permettra des contrôles plus efficaces à moindre coût. Il ne faudra par exemple plus ouvrir les conteneurs afin de contrôler leur contenu.

• 6.14.4 Le nouveau Code des Douanes: introduit le 13 septembre, 2000

Ce code a été inspiré par les codes étrangers et a été élaboré avec les intervenants. Pour la rédaction la terminologie internationale a été utilisée. Le concept de la distinction entre une faute volontaire et une erreur a été introduit.

Chaque année les règlements sont remis à jour. Ces règlements peuvent être consultés par l’Internet: [email protected]. Les tarifs sont intégrés dans le règlement.

• 6.14.5 Systèmes d’information: On utilise des applications informatiques pour la gestion du personnel, du matériel et des statistiques. Les informations de suivi de gestion sont accessibles sur l’Intranet en temps réel. Le système SADOC est saturé, mais un nouveau système sera introduit. 300 expéditeurs sont déjà en mesure de dédouaner par EDI et de suivre le stade exact de dédouanement ainsi que le nom de l’inspecteur en responsable. L’objectif du nouveau SI (BADR) est le “paperless custom formalities”, le dédouanement entièrement électronique. Seulement le paiement électronique doit encore être mis au point. Une des rares critiques sur le fonctionnement de la Douane sont les horaires de travail. Le port travaille 24 heures sur 24, la Douane seulement de 8.30 à 12.00 et de 14.30 à 16.30. Ceci provoque d’énormes files d’attentes le matin et en début d’après-midi pour la visite ou au pesage, qui se fait en présence de la douane.

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VI.15 Facturation des prestations par l’ODEP Les utilisateurs portuaires estiment que les procédures administratives sont trop rigides. Il y a très peu de flexibilité administrative: une facture erronée doit être payée avant qu’une réclamation soit recevable. Après un certain délais le remboursement est même refusé. L’ODEP, qui n’intervient pas dans le travail au terminal Roro, facture quand même le client. VI.16 Dégagement de la marchandise du port • 6.16.1 Introduction Le séjour des marchandises dans le Port est excessif . Les marchandises restent en général longtemps dans le port à cause des procédures documentaires et bancaires compliquées. La situation est encore aggravée par les délais à cause de l’analyse des échantillons des marchandises destinées à la consommation humaine ou non-humaine. Les marchandises ne peuvent pas quitter le port avant que les résultats des analyses soient délivrés. Il est important d’optimiser l’évacuation des marchandises du port. Cela permet d’augmenter la capacité du transit et de réduire les délais du transit portuaire. Pour en arriver là, le réceptionnaire doit changer son comportement et évacuer les marchandises le plus vite possible.

• 6.16.2 Les sociétés de transport routier Le transport des marchandises par camion est opéré par des sociétés privées. Parce que le port est ceinturé par la ville et les faubourgs, l’évacuation des marchandises est souvent gênée par l’encombrement sur les routes. En plus, les heures d’ouverture des dépôts et usines ne correspondent pas aux horaires de travail du port. Les transporteurs doivent avancer le payement de l’aconage au nom du réceptionnaire pour libérer le conteneur.

• 6.16.3 Qualité du service Pour les transporteurs routiers plusieurs problèmes de qualité de service ont un impact négatif direct sur leur rentabilité : Un conteneur qui arrive ne peut être dépoté que 48 heures plus tard ce qui est inacceptable s’il s’agit par exemple de pièces de rechange. Les conteneurs bougent

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dans les aires et cela prend souvent une demi-journée à les retrouver dans les aires quand le transporteur vient les chercher. Il y a un manque de sécurité dans le port. On constate beaucoup de vols de marchandises. Les clandestins, qui se cachent dans les semi-remorques et les conteneurs posent également un problème très sérieux. Souvent après leur passage dans un conteneur ou un semi-remorque, la marchandise est irrécupérable. Il faut utiliser des méthodes existantes afin de détecter ces illégaux : l’infra rouge ( chaleur ), le CO2 et le scanning. Il y a beaucoup de pannes d’engins, comme par exemple des chariots-cavaliers, ce qui provoque des longues files d’attente pour les chauffeurs routiers. Les pannes d’ordinateurs, comme par exemple pour générer le bon de levée pour les conteneurs, provoquent également des files d’attentes. En ce qui concerne le vrac il y a également des longues attentes à cause du pesage. Les coûts d’attentes sont absorbés par les transporteurs et ne peuvent pas être récupérés. Les accès aux ports sont embouteillés et aggravent encore le problème.

• 6.16.4 Le transport ferroviaire Le transport ferroviaire est utilisé pour le transport des marchandises en vrac. On commence aussi à utiliser le train pour transporter des conteneurs vers des terminaux à l’intérieur du pays. Le réseau ferroviaire est cependant limité et beaucoup de lignes sont à voie unique ce qui limite la capacité du réseau.

VII. Evaluation des coûts directs des prestations rendues aux marchandises, analyse de la structure des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations.

VII.1 Les conteneurs

• 7.1.1 Trafic en l’an 2000 Le trafic total du port s’élève à 19.773.469 tonnes dont 2.879.417 tonnes ou 14,56 % sont conteneurisées. Trafic de conteneurs en l’an 2000 2000 Conteneurs Total dont conteneurs

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20’ 40’ conteneurs EVP vides % Import 69.342 43.471 112.813 156.284 2.653 2,35 Export 70.490 42.820 113.310 156.130 76.858 67,83 Total 139.832 86.291 226.123 312.414 79.511 35,16 Exclusivement manutentionnés par les deux terminaux spécialisés: Trafic conteneurisé manutentionné par les deux terminaux 2000 Tonnes Nombre nombre total 20’ 40’ 20’/40’ EVP Import 1.864.750 63.569 41.362 104.931 146.293 Export 773.426 65.525 39.638 105.163 144.801 Total 2.638.176 129.094 81.000 210.094 291.094

• 7.1.2 Evolution du trafic Entre 1991 et 2000 le trafic a augmenté de 79 %. Une croissance de minimum 80 % est prévue à l’horizon de l’an 2010 : 2010 Tonnes Nombre Nombre total 20’ 40’ 20’/40’ EVP Import 3.356.550 114.424 74.452 188.876 263.327 Export 1.392.167 117.945 71.348 189.293 260.642 Total 4.748.717 232.369 145.800 378.169 523.969 Selon les scénarios “ Actualisation du Plan Directeur Portuaire National” La croissance en l’an 2010 serait même plus importante : S1 tendanciel “Europe” : 6.430.000 tonnes S2 volontariste “ Monde”: 5.927.000 tonnes Grâce à la croissance de la taille et à l’augmentation de la capacité des navires, le nombre d’escales, 874 en 2000, ne croîtra probablement pas plus de 50%. Le nombre d’escales en 2010 se limitera dans ce cas à environ 1.300.

• 7.1.3 Indicateurs Le taux d’occupation en l’an 2000:

• aux 2 postes Tarik: 38 % • aux 2/3 postes Est: 58 %

ce qui ne pose pas de problèmes de capacité jusqu’en l’an 2010, surtout si le môle Est est rallongé avec un poste supplémentaire. Le taux d’utilisation en l’an 2000

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Avec le trafic actuel de 2,9 millions de tonnes l’utilisation s’élève à 97 %. Avec un poste en plus la capacité maximale serait 3,5 millions de tonnes, ce qui n’est pas suffisant pour accommoder 4,8 millions de tonnes en l’an 2010. Il faudra élargir le parc à conteneurs au maximum et empiler les conteneurs pleins 3 en hauteur et les vides jusqu’à 9 positions en hauteur. Il faudra également investir dans des chariots élévateurs adéquats.

• 7.1.4 Equipement commun et investissements Les investissements L’extension du terminal EST et l’investissement de deux portiques de 40 tonnes est en cours. 7 chariots cavaliers Kalmar CSC de la sixième génération ont également été commandés par l’ODEP avec livraison fin juillet, 2002. Rendement 2000 2600 T ou 270 EVP par navire/ jour

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• 7.1.5 Le terminal ”EST DTC”

1. INFRASTRUCTURE - Surface terre plein 45 ha - Longueur du quai 380 m - Postes 2/3 de - 12 m de profondeur

2. SUPERSTRUCTURE - Portiques 2 Liebherr 45/50 tonnes SWL 1 F.Reggiane 45 tonnes SWL - 1500 m de voies ferrées à l’arrière des aires de stockage - un hangar de 2.130 m² pour la visite douanière

3. CAPACITE ACTUELLE 1,6 MT ou 175.000 EVP

4. EQUIPEMENT UTILISEE - Grue mobile de 100 tonnes 1 - Chariots cavaliers 15 - Elévateurs 1 x 44 tonnes 1 x 42 tonnes 3 x 18 tonnes - Tracteurs de 60 tonnes 13

5. MOYENS HUMAINS - Nombre effectif 354 fin octobre,2001 Constats des experts

• Le terre plein est en parfait état ; • L’infrastructure est bien conçue ; • L’équipement est de qualité ; • L’équipement est en théorie suffisant pour les volumes actuels ; • Les aires de stockage sont bien déterminées et alignées ; • La voie ferrée est bien placée.

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• 7.1.6 Le terminal ”TARIK DTR”

1. INFRASTRUCTURE: - Surface: 14 ha, dont 9 ha de capacité de stockage - Longueur du quai: 500 m - 3 postes 10 à 13 380 m à - 8,20 m de profondeur - 1 poste T2 120 m à - 7,50 m de profondeur

2. SUPERSTRUCTURE: - Portiques: 1 MCM en très mauvais état ( hors service ) - Vieille grue Kockx 25 tonnes - Voie ferrée 2 près du quai

- Un hangar de 4.700 m² pour la visite douanière

3. CAPACITE en 1990: +/- 1,5 MT/164.000 EVP par an (2000:0,8MT) 4. EQUIPEMENT

- Grue mobile de 100 tonnes 1 Fantuzzi - Chariots cavaliers 9 - Elévateurs 2 de 44 tonnes 2 de 42 tonnes 1 de 18 tonnes 1 de 2,5 tonnes - tracteurs de 60 tonnes 10

5. MOYENS HUMAINS - Effectifs 110 Constats des experts

• Le terminal est trop petit et manque d’espace de stockage ; • Le revêtement du terre plein est en mauvais état ; • Les voies ferrées devraient se trouver derrière les aires de stockage ; • Le terminal doit être réservé aux navires porte-conteneurs de petit tonnage et

un tirant d’eau de maximum 7,5 m ; • On ne peut pas supprimer le Terminal Tarik, car il n’y pas de terrains

alternatifs disponibles pour assimiler la hausse du nombre de conteneurs.

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• 7.1.7 Composition des équipes La composition des équipes est la suivante :

Le stevedore L’ODEP Par main : Par main : - 1 chef de panneau - 1 portique ou grue avec grutier - 4 dockers - 1 à 2 chariots cavaliers avec conducteur - 1 pointeur - 2 tracteurs avec chauffeurs

- 1 pointeur Pour un ou deux navires: - 1 chef d’équipe - 1 chef de liaison avec l’ODEP -si nécessaire : 2 dockers - 1 responsable pour le plan Par zone : de chargement - 1 chef d’escale Il n’y a pas d’arrêt pour le repas. Un arrêt est possible pour les grutiers et les chauffeurs. Ils ont droit à une demi-heure de repos, mais sont remplacés. Le terminal Est dispose d’un effectif de 10 à 12 grutiers.

• 7.1.8 La productivité En l’an 2000 (Source «Indicateurs statistiques de l’ODEP février 2001») le rendement moyen par main utilisé était limité à 87 conteneurs ou seulement 11,60 conteneurs par main/heure :

- Par heure brute import: 17,89 conteneurs par main/heure - Par heure brute export: 13,74 conteneurs par main/heure

La différence entre le rendement réel de 11,60 et par heure brute 17,89 et 13,74 est dû aux multiples arrêts. Les rendements moyens dans les pays de l’Europe occidentale, y compris ouverture/fermeture de panneaux et arrêts occasionnels : Port par main par shift de 8 heures par main/heure (7,25 heures de travail net) Anvers 240 33,10 Rotterdam 190 26,21 Hambourg 230 31,72

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Ce qui équivaut au triple de la production réelle de Casablanca Pourtant on a pu constater des pointes de productivité de plus de 38 conteneurs par main/heure. Selon les armateurs on atteint actuellement un rendement moyen de 22 à 23 conteneurs par portique/heure à l’import et 16 conteneurs par portique/heure à l’export. Selon un pointeur de l’ODEP le rendement réel se situe sur le terminal Est à l’import entre 140 à 210 et à l’export 80 à 160. Pour pouvoir atteindre ces résultats les Stevedores, encouragés par les armateurs, affirment qu’ils donnent des primes non-officielles de rendement aux grutiers et aux conducteurs des chariots cavaliers. Ce système de primes de rendement est aussi utilisé dans les pays de l’Europe Occidentale. A Anvers par exemple, pour la location d’une grue de l’autorité portuaire (seulement pour les divers ou colis lourds) une prime semi- officialisée est prévue par ce dernier pour le grutier. De l’avis des experts une prime est possible quand elle augmente le rendement: il s’agit de ristourner une partie d’un avantage crée en faveur du client. Les Terminaux Est et Tarik sont déjà bien équipés et on pourrait atteindre facilement un rendement moyen de 25 à 30 conteneurs par main/ heure. L’amélioration du rendement à un niveau plus acceptable pourrait réduire considérablement les frais d’exploitation de l’ODEP et le coût de passage pour l’armateur : L’ODEP pourrait alors obtenir :

- une meilleure utilisation de l’équipement ; - la possibilité d’une dépréciation plus rapide de l’équipement en faveur de

nouveaux investissements nécessaires et urgents.

Les armateurs, en réduisant le temps du transit portuaire, pourraient réduire les frets. En moyenne, le rendement par main/ heure est limité à 87 conteneurs ou 11,60 par main/heure. Il existe cependant des pointes de productivité de plus de 24 conteneurs par main/heure.

• 7.1.9 Raisons d’une productivité réduite La manutention à l’aide de deux opérateurs (voir 6.9.5) : La manutention à l’aide de deux opérateurs ne fonctionne pas à cause du :

• manque de cohérence entre les deux opérateurs : ODEP et Stevedores ; • manque (rupture) de responsabilité de l’un et de l’autre ; • double emploi de personnel (deux pointeurs par exemple) ; • fait que l’ODEP gère seule l’allocation des postes, l’équipement et le nombre

de mains, mais n’a aucun contact avec le client armateur ; • l’information confuse vers le commandement du navire et le consignataire.

Les prévisions de la fin du chargement/déchargement du navire sont souvent fausses.

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La compétence et le comportement des dockers du stevedore (voir 6.8.4) :

• incompétence d’un grand nombre de dockers ; • manque de connaissances pratiques; • les dockers arrivent en retard; • les dockers se font remplacer par des non- dockers.

Le comportements des dockers de l’ODEP (voir 6.9.3) :

• absences (par exemple d’un grutier) ; • grèves imprévues, syndicales ou individuelles ; • arrêts de travail sans explication raisonnable.

L’Allocation de l’équipement par l’ODEP : Pas assez d’équipements de transfert sont prévus par l’ODEP. Un seul chariot élévateur par grue ne peut pas suivre la cadence d’un portique ou d’une grue mobile, ni au déchargement, ni au chargement de conteneurs pleins. Il faut utiliser minimum 2 chariots cavaliers par portique ou grue mobile. Deux tracteurs avec 4 remorques pour acheminer les conteneurs vides ne suffisent pas non plus. Les aires réservées se trouvent trop loin du navire et l’utilisation d’un seul portique ou grue mobile pour les navires de grande taille ne suffit pas pour réaliser les opérations dans un délai acceptable pour les armateurs. Attentes : L’attente au mouillage en rade, causée par :

• Des postes occupés ; • Un portique ou une grue mobile non-disponible.

L’attente pendant les fouilles pour trouver des passagers clandestins est causée par :

• Le contrôle des conteneurs sur quai par l’ODEP ; • Les fouilles à l’intérieur du navire par le stevedore.

L’attente pour les documents de chargement non-disponibles atteint souvent quatre heures. Manque d’un système informatique intégré et performant : Le pointage et l’entreposage des conteneurs doivent se faire théoriquement à l’aide d’un poste portable, mais se font en pratique manuellement parce que le système électronique est souvent en panne. L’organisation des aires Il faudrait vérifier si la répartition des aires réservées aux conteneurs pleins et vides au déchargement et au chargement est idéale afin de faciliter l’entreposage et la gestion des stocks.

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Les pannes Il y a des nombreuses pannes de grues et d’engins dues à :

• interruptions de courant électrique (selon les armateurs souvent une excuse pour camoufler des grèves individuelles ;

• faute de maintenance périodique et préventive, selon le syndicat au DTC seul 3 chariots cavaliers des 12 sont en bonne état. Il y airait aussi de multiples accidents ;

• temps de réparations longs ; • un manque de techniciens spécialisés et qualifiés.

L’entreposage et la gestion du stock Les pointeurs et les chefs de gestion des aires doivent faire le pointage et la gestion des stocks avec des formulaires ordinaires pour deux raisons : La première raison est la défaillance du portable ou du système informatique. La seconde raison est le manque de formation et de connaissance du système. En conséquence les conteneurs se trouvent souvent mélangés dans les aires de stockage avec une augmentation des risques d’erreurs et/ou de retardement au chargement ou à la livraison. Chaque jour il faut refaire deux fois l’inventaire pour pouvoir identifier et livrer les conteneurs. Dans tous les ports de l’Europe occidentale les chariots cavaliers sont pourvus d’un écran électronique pour renseigner et confirmer les positions des conteneurs dans les aires. Les conducteurs à Casablanca ne sont pas instruits ou manquent de formation pour s’en servir. Il est très difficile de gérer un parc de conteneurs sans utiliser ces moyens informatiques. La défaillance du système informatique pose beaucoup de problèmes. Ces problèmes vont s’accroître dans un proche avenir avec la croissance du nombre de conteneurs. Actuellement un terminal moderne ne peut plus être efficient sans un système informatique complet et performant. Il est impératif de trouver des solutions adéquates. Pendant les visites de nos experts portuaires, des conteneurs libellés d’étiquettes IMO se trouvaient mélangés dans les aires réservées aux conteneurs «conventionnels» et non dans les aires réservées. Ceci augmente évidemment le risque de sinistres.

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Les conteneurs vides Les conteneurs vides pourraient être entreposés jusque 9 positions en hauteur au lieu de deux ou trois pour gagner de la place pour le stockage des conteneurs pleins. Heures d’ouverture Les heures d’ouverture des dépôts privés en dehors du port étaient beaucoup plus restreintes que les heures d’ouvertures des terminaux à conteneurs. Alors l’ODEP a demandé, à titre d’expérience, d’ouvrir les dépôts 24 heures sur 24. Cette expérience n’a pas été entièrement positive. Il n’y a par exemple pas eu de livraisons de conteneurs après 10-11 h du soir. Il reste difficile de régler le transport de telle façon, qu’il n’y pas d’encombrement durant les heures de pointe. Ceci est d’ailleurs aussi un problème qui se résout difficilement dans les ports en Europe. L’entreposage La durée excessive d’entreposage au-delà de la franchise de 5 jours à l’import provient du fait que le réceptionnaire ne dispose pas de place chez lui ou préfère payer le tarif de l’ODEP, plutôt que de trouver un lieu de stockage intermédiaire. Il paraît que le stockage en dehors du port serait souvent plus cher qu’à l’intérieur du Port. Les aires En général les aires de stockage réservées à l’export se trouvent le plus près du quai. Casablanca les aires d’import se trouvent le plus près du quai, ce qui peut causer de l’encombrement à cause de la manutention du navire en même temps que le rechargement à la livraison des conteneurs. Le pesage Seul les conteneurs chargés à l’export avec des textiles doivent être pesés en présence de la Douane pour constater le poids des marchandises, comme base des taxes d’exportation. La visite de douane La douane contrôle seulement environ 10 % des conteneurs dans les aires réservés aux visites. Les taxes à l’import varient pour le moment entre 2,50 et 50 % de la valeur des marchandises.

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• 7.1.10 La capacité d’entreposage Terre-plein Positions x en hauteur Capacité maximum Conteneurs pleins à l’import: 3.500 EVP x 3 10.500 EVP Conteneurs pleins à l’export: 1.200 EVP x 3 3.600 EVP Total: conteneurs pleins: 4.700 EVP x 3 14.100 EVP La capacité maximale réaliste pour une occupation de 65 % est de: 9.165 EVP à 6,20 m x 4,15 m par position EVP, 4.700 positions EVP sont l’équivalent de 121.000 m² d’aires de stockage. Actuellement en Europe cette surface est normalement suffisante pour faire transiter 350.000 EVP par an. Compte tenu avec la croissance annuelle actuelle, 700.000 EVP transiteront en 2010 par le port. Il faudra créer des terre-pleins afin de doubler les positions EVP et atteindre 242.000 m² d’aires de stockage. Terre-plein Positions x en hauteur Capacité maximale Conteneurs vides: 4.100 EVP x 2 8.200 EVP x 3 12.300 EVP x 7 28.700 EVP x 8 32.800 EVP x 9 36.900 EVP Les élévateurs du type “high stackers” peuvent empiler les conteneurs vides jusqu’à 9 conteneurs en hauteur. Un investissement dans ces engins est la solution évidente pour gagner assez de place pour pouvoir accommoder les conteneurs pleins dans un proche-avenir.

• 7.1.11 Navires types M/V Oued Eddahab OPDR Cartagena FAS Gymlic Conteneurs 4.500 tonnes 1.875 tonnes 6.000 tonnes 20’ 200 100 200 40’ 100 25 200 20’ vide 100 50 150 40’ vide 25 10 25 Longueur en m 114,06 100,52 116,52 Largeur en m 20 16,2 20,3 Jauge Brute 5.638 4.115 5.608 Jauge Nette 2.540 2.005 3.088 Tiran d’eau en m 7,04 8,00 6,15 Tonnage “ TPL” 7.372 5.200 7.120

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• 7.1.12 Facturation M/V Oued Eddahab OPDR Cartagena FAS Gymlic L’ ODEP- Droits sur marchandises: Tarif fixé à l’unité 20’ pleins à 168 MAD 33.600 16.800 33.600 40’ pleins à 200 MAD 20.000 5.000 40.000 20’ vides à 53 MAD 5.300 2.650 7.950 40’ vides à 69,50 MAD 1.738 695 1.738 Sous total 60.638 25.145 83.288 M/V Oued Eddahab OPDR Cartagena FAS Gymlic L’ODEP- MANIPULATION DES CONTENEURS SUR TERRE-PLEIN: Tarif à l’unité 20’ pleins ou vides à 80 MAD x 300 = 24.000 x150 = 12.000 x 350 = 28.000 40’ pleins ou vides à 115 MAD x 125 = 14.375 x 35 = 4.025 x 225 = 25.875 Sous total 38.375 16.025 53.875

La manutention Pour pouvoir comparer le coût de manutention pour l’armateur à d’autres ports il faut additionner les coûts suivants: A. Le stevedoring au tarif officiel M/V Oued Eddahab OPDR Cartagena FAS Gymlic Stevedoring : tarifs à l’ unité 20’ pleins à MAD 450 x 200 = 90.000 x 100 = 45.000 x 200 = 90.000 40’ pleins à MAD 600 x 100 = 60.000 x 25 = 15.000 x 200 = 120.000 20’ vides à MAD 350 x 100 = 35.000 x 50 = 17.500 x 150 = 52.500 40’ vides à MAD 470 x 25 = 11.750 x 10 = 4.700 x 25 = 11.750 Subtotal 196.750 82.200 274.250 TOTAL 3 NAVIRES = 553.200 MAD Les tarifs sont basés sur les tarifs publiés par l’ «Association des Agents Maritimes Consignataires de Navires et Stevedores du Maroc».En général il y a de réductions importantes, qui peuvent atteindre 60 % du tarif officiel. Les experts ont reçu une copie de la facture du m/s Dounia (Marbar Maritime) du 23.07.01, les conteneurs pleins sont facturés à des prix nets, hors grutage : 158,12 MAD/ conteneur 20’ : une réduction de 65 % ! 217,50 MAD/ conteneur 40’ : une réduction de 64 % ! Pour les trois navires type on obtient 553.200 MAD pour un total de 1.185 conteneurs 20’/40’ pleins ou vides ou 466,84 MAD en moyenne par conteneur. Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Selon la charte de travail d’août 1983 l’équipe est composée de 4 dockers. Avec le chef d’équipe cela fait 5 personnes. On peut calculer à peu près le coût du stevedore : 5 dockers x 280 MAD/shift x 140 % charges sociales x 200% administration/profit 120 conteneurs / shift = 32,67 MAD par conteneur Selon certains consignataires/armateurs on doit rajouter: ( 300 + 120 + 600 MAD de primes au personnel de l’ODEP ) x 130 % de charges 120 conteneurs par shift dont 300 = frais de gestion 120 = frais généraux de structure 600 = primes diverses ( grutiers, conducteurs, …..) = 11,05 MAD par conteneur Si on considére que les Stevedores prennent en charge les salaires de l’effectif de 800 dockers, dont seulement 300 travaillent, il faut rajouter encore (8:3) x 280 MAD 120 conteneurs = 6,22 MAD par conteneur Total: 32,67 + 11,05 + 6,22 MAD = 49,94 MAD par conteneur Ce qui représente environ un dixième du tarif officiel. Les consignataires/armateurs affirment que leur coût réel est de 120 MAD/ conteneur. Les Stevedores n’ont pratiquement pas d’investissements à réaliser pour les équipements. Tout investissement est fait par l’ODEP. B. ODEP M/V Oued Eddahab OPDR Cartagena FAS Gymlic Grutage: tarif à l’unité 20’ pleins ou vides à 73 MAD x 300 = 21.900 x 150 = 10.950 x 350 = 25.550 40’ pleins ou vides à 105 MAD x 125 = 13.125 x 35 = 3.675 x 225 = 23.625 Sous total grutage: 35.025 14.625 49.175 Aconage ( voir Anexe N° 1 ): Tarif fixé à l’unité 20’ pleins à 1000 MAD x 200 = 200.000 x 100 = 100.000 x 200 = 200.000 à l’import – 40 % x 100 = - 40.000 x 50 = - 20.000 x 100 = - 40.000 à l’export – 65 % x 10 = - 6.500 x 5 = - 3.250 x 10 = - 6.500 Total 20’ pleins import/export 153.500 76.750 153.500 40’ pleins à 1700 MAD x 100 = 170.000 x 25 = 42.500 x 200 = 340.000 à l’import – 40 % x 50 = - 34.000 x 13 = - 8.840 x 100 = - 68.000 à l’export – 65 % x 5 = - 5.520 x 1 = - 1.105 x 10 = - 11.050 Total 40’ pleins import/export 130.480 32.555 260.950 20’ vides impt/expt à 90 MAD x 100 = 9.000 x 50 = 4.500 x 150 = 13.500

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40’ vides “ “ à 180 MAD x 25 = 4.500 x 10 = 1.800 x 25 = 4.500 Sous total Aconage 297.480 115.605 32.450 TOTAL MANUTENTION ODEP 332.505 130.230 81.625 Manutention de l’ODEP = 544.360 MAD pour les trois navires ou en moyenne 459,38 MAD par conteneur depuis le grutage, le stockage en franchise, jusqu’au rechargement sur camion ou wagon ou jusque la livraison au centre de dépotage ou vice versa. Le tarif moyen par conteneur 20’/40’ plein ou vide: Manutention des Stevedores = 186,74 MAD par conteneur. ( tarif officiel – 60% ) Manutention ODEP = 459,38 MAD par conteneur Total: 646,12 MAD par conteneur Les tarifs officiels des Stevedores sont encore plus exagérés, si on considère qu’en pratique il faut maximum trois dockers à bord du navire, y compris le chef de panneau. Même avec une réduction de 50 % ou même 60 % leurs tarifs sont toujours hors proportion. Si on compare les tarifs moyens en Europe occidentale, pointage inclus, on obtient les résultats suivants : Anvers: 600 MAD Rotterdam 800 MAD Hambourg/Bremerhaven 900 MAD En Europe occidentale les conteneurs sont en général manipulés par des Opérateurs de Terminaux privés à des tarifs négociables par contrat individuel avec les armateurs. Avec la réduction de 50% on peut considérer les tarifs des Stevedores à Casablanca raisonnables. Des problèmes beaucoup plus importants sont soulevés par les armateurs et pèsent lourdement sur les frets des marchandises :

- l’attente au mouillage ( plus que 1 jour par navire en moyenne!) ; - La production réduite à cause des arrêts et des grèves.

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Quelques exemples, expliquent le problème:

- m/s Dounia ( agent MARBAR MARITIME ) début des prestations : 23.07.01 fin : 02.08.01 : 10 jours au port ou au mouillage pour l’import et l’export de seulement 284 conteneurs. Normalement il faudrait maximum un jour.

- m/s Petra ( Evaluation d’escale ODEP/DTRC ) import/export 320 conteneurs: Entrée rade: 06.01.01 à 17:50 Accostage : 07.01.01 à 15:50 temps en rade : 22:00 heures Appareillage: 08.01.01 à 15:25 temps à quai: 23:35 heures Ou 45:35 heures en port, dont 10:40 heures d’opération déchargement/chargement à un rendement net magnifique réalisé à l’import de 38,57 conteneurs/heure et à l’export 29,98 conteneurs/heure.

- Les navires porte conteneurs de la taille m/s Dounia et m/s Petra coûtent à l’armateur 3.000 à 5.000 USD par jour. A une moyenne de 4.000 USD par jour les armateurs ont perdu à cause de ces escales : m/s Dounia : 9 jours = 36.000 USD m/s Petra : 1 jour = 4.000 USD Ce qui démontre la nécessité de réorganiser les terminaux à conteneurs dans le but de minimaliser le temps perdu au mouillage et les arrêts de toutes sortes.

Quelques exemples de rapports d’escale mis à notre disposition par l’ODEP et des armateurs démontrent que le rendement des grues et des engins de manutentions permet facilement d’atteindre une moyenne de 25 à 30 conteneurs par grue/ heure avec des pointes d’au-delà de 38! En Europe la rémunération des Stevedores se limite en théorie à 1 chef de panneau + 2 dockers, ce qui serait également suffisant à Casablanca.

• 7.1.13 Le magasinage Délais de Franchise, en jours ouvrables

Marchandises: ordinaires dangereuses/inflammables A l’import, à partir de la date de reconnaissance 5 3 A l’export, à partir de la date de dépôt du 6 3 premier conteneur à l’export

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Le magasinage en MAD

Tarif Conteneurs/ Flats Pleins Vides Tarif par unité/ jour 20’ 35’/40’ Tarif par unité/ jour 20’ 35/40’ n </= 5 jours 25 50 n < ou = 8 jours 20 30 n > 5 jours, < 15 jours 50 100 n > 8 jours 34 51 n > 15 jours 100 200 n = nombre de jours de stationnement au-delà du délai de franchise

• 7.1.14 Le magasinage en Europe En Europe de l’Ouest, les conditions et les tarifs sont toujours négociés entre l’opérateur du terminal et l’armateur. A cause de la concurrence énorme entre les différents terminaux et entre les ports il n’est pas raisonnable de comparer leurs tarifs avec le Maroc. Les terminaux ont souvent l’avantage d’être beaucoup plus spacieux qu’au Maroc. Cependant, le magasinage ne couvre souvent même pas les frais réels de l’opérateur. Les conteneurs pleins sont souvent exemptés de magasinage. Souvent un délai de franchise est négocié et au delà un tarif de seulement 5 à 10 MAD par EVP/ par jour est appliqué. Les vides, après un délai de la franchise payent un tarif entre 5/ 10 MAD EVP/ jour. En Europe de l’Ouest le séjour moyen des conteneurs pleins au terminal se limite à : 5 jours à l’import 6 jours à l’export et le séjour moyen des conteneurs vides se situe entre 15 à 20 jours.

• 7.1.15 Services retenus pour l’examen de la tarification et des coûts portuaires

A l’IMPORT : divers conteneurisés Selon les armateurs la plupart des conteneurs sont « booked » « Free Out », dans ce cas :

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Le fret des conteneurs, payé dans le pays d’origine par l’expéditeur à l’armateur, couvre l’escale du port :

- le pilotage ; - le remorquage ; - les droits de port s/ navires et s/marchandises (ODEP) ; - le lamanage (ODEP) ; - les frais de consignation du navire ; - le grutage des conteneurs pleins et vides ; - le stevedoring, l’aconage et éventuellement le magasinage hors

franchise pour les conteneurs vides ; - TVA et taxe s/services.

L’importateur paye:

- le stevedoring des conteneurs pleins; - l’aconage des conteneurs pleins (ODEP) ; - éventuellement le dépotage, si nécessaire ; - le transport du conteneur ou des marchandises dépotées; - éventuellement le magasinage conteneur hors franchise ; - pesage quant il s’agît des produits textiles ; - les frais de douane ; - les taxes sur l’import ; - TVA et taxe s/ services.

A L’EXPORT : divers conteneurisés et conserves Dans le cas de « Free Out » : Le fret des conteneurs, payé par l’expéditeur à l’armateur, couvre l’escale du port :

- le pilotage ; - le remorquage ; - les droits de port s/ navires et s/marchandises (ODEP) ; - le lamanage (ODEP) ; - les frais de consignation du navire ; - le grutage des conteneurs pleins et vides ; - le stevedoring, l’aconage et éventuellement le magasinage hors

franchise pour les conteneurs vides ; - TVA et taxe s/services.

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L’exportateur paye :

- le stevedoring des conteneurs pleins ; - l’aconage (ODEP) des conteneurs pleins ; - éventuellement l’empotage, si il en a besoin ; - le transport du conteneur ou des marchandises à empoter ; - éventuellement magasinage conteneur hors franchise ; - les frais de douane ; - taxes sur l’export ; - TVA et taxe s/ services

VII.2 Le trafic roulier

• 7.2.1 Trafic Le trafic roulier tonnes TIR 553.709 Roro 227.648 Véhicules sur roues 52.378 Agrumes 16.837 Divers 34.142 Total 884.714 90 % au Terminal Tarik et 10 % au Terminal Est dont : à l’import 526.709 à l’export 358.005

• 7.2.2 Les terminaux « DTR »

1. l’Infrastructure: - Surface totale: 12 ha - Terre-plein: 34.000 m² - Tarik: 3 postes A 1, A 2, A 3 - 8,20 m de profondeur - Est

1 poste

2. l’Equipement: voir a) Conteneurs: Le Terminal Tarik “DTR”

3. CAPACITE ACTUELLE +/- 1,4 MT

4. LE RENDEMENT EN 2000 2.100 T par navire/ jour

5. La Superstructure: -6 magasins 32.000 m² -zone pour l’entreposage de véhicules 10.000 m²

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-zone de stockage des produits chimiques et inflammables 10.000 m² -lazaret pour la stabilisation des animaux 1.400 m² -9 ponts bascule de 50 à 80 tonnes

Au Terminal Tarik: -2 Passerelles hydrauliques de 100 T de charge à – 8,20 m de profondeur -1 Passerelle flottante de 35 T de charge à – 8,20 m de profondeur

Au Terminal Est: -1 passerelle flottante de 35 T de charge à – 8,50 m de profondeur

• 7.2.3 Composition des équipes Le stevedore se charge du déchargement, à partir des ponts du navire jusqu’au stationnement sur le parking de l’ODEP, pour le chargement le stevedore prend également tout en charge. L'équipe est composée de la façon suivante : Par élévateur 1 Tracteur + chauffeur + 2 dockers

• Tout travail à bord 1 chef d’équipe + 7 dockers • Pointage 1 pointeur

L’ODEP n’intervient pas dans le déchargement/ chargement. L’ODEP intervient seulement pour le chargement éventuel des camions TIR, des conteneurs sur remorques et du divers sur camion.

• 7.2.4 Constats des experts Pendant la visite de nos experts la cadence des mouvements rouliers a semblé tout à fait normale et la production satisfaisante. Les experts ont l’impression que si toutes les opérations de déchargement ou de chargement au port se trouvaient en une main (ou bien le stevedore ou l’ODEP), comme c’est le cas au terminal roulier tout fonctionnerait beaucoup mieux. Le navire roulier observé était de petite taille et l’opération était assez compliquée. Les experts ont l’impression que la productivité s’améliora certainement avec des navires rouliers plus modernes. L’équipe était trop grande et une partie des dockers présents sur le quai ne travaillait pas. On peut se poser la question si les passerelles sont assez grandes pour accommoder des navires rouliers de plus grande taille. La longueur des passerelles hydrauliques est assez courte. A marée basse la pente est assez raide et les tracteurs ont des difficultés à monter la passerelle. Une pente forte nécessite des tracteurs avec des moteurs plus puissants par conséquent des investissements plus importants. Les Stevedores s’occupent tous seuls du déchargement et du chargement des navires roulier. Pourtant en l’Europe Occidentale on peut décharger ou charger un navire roulier à peu près au tarif d’aconage de l’ODEP, sans payer d’autres coûts opérationnels. Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Il semble singulier de payer aussi l’ODEP pour un travail qui est exécuté exclusivement par le stevedore.

• 7.2.5 Remarques des consignataires et des Stevedores Les tarifs de l’ODEP pour la location des passerelles ( rampes ) sont valables pour des périodes de 24 heures de minuit jusqu’à minuit. Dans le cas ou un navire entre tard et travaille par exemple seulement deux heures de 23:00 jusqu’à 01:00 on doit payer quand même deux jours de location. Si l’armateur utilise la même rampe une seconde fois dans la même période il devra payer de nouveau une journée complète. Un autre navire roulier du même armateur, qui utilise pendant un de ces deux jours la même passerelle doit payer à nouveau la location pour la même période de 24 heures. Cette remarque est contradictoire aux commentaires de l’ODEP, qui déclare ne pas facturer les passerelles.

• 7.2.6 Les navires types M/V ANWAL MEKNES AKNOUL March imp/exp en tonnes 600/500 500/400 689/800 Longueur en m 109,71 105,62 122,00 Largeur en m 17,53 18,81 19,04 Jauge Brute 5.619 5.535 6.809 Jauge Nette 1.685 1.661 2.042 Tiran d’eau en m 5,23 4,97 6,16 Tonnage “TPL” 2.743 3.615 5.387

• 7.2.7 Facturation FACTURATION en MAD STEVEDORE ODEP A l’import: 689 tonnes Droits s/ marchand. Aconage 3 TC pleins 20’ à 450/U = 1.350 à 168/U = 504 à 900/U = 2..700 7 TC pleins 40’ à 600/U = 4.200 à 200/U = 1.400 à 1530/U = 10.710 4 TC vides 20’ à 350/U = 1.400 à 53/U = 212 à 90/U = 360 5 semi-rem pleins à 400/U = 2.000 à 220/U = 1.100 à 1.850/U = 1.850 8 engins à 5 T à 350/U = 2.800 à 67/U = 536 à 274,5/U = 2.196 144 véhicules à 1,5 T à 300/U = 43.200 à 67/U = 9.648 à 144/U = 20.736 34 colis à 10 T à 95/T = 32.400 à 8,10/T = 2.754 à 550/U = 18.700 A l’export: 800 tonnes 8 TC pleins 20’ à 450/U = 3.600 à 168/U = 1.344 à 700/U = 5.600 13 TC pleins 40’ à 600/U = 7.800 à 200/U = 2.600 à 1.190/U = 15.470 1 remorque plein 20 T à 135/T = 2.700 à 220/U = 220 à 1.350/U = 1.350 1 ens routier plein 25 T à 135/T = 3.375 à 276/U = 276 à 1.350/U = 1.350 14 rem vides à 4 T à 400/U = 5.600 à 90,5/U = 1.267 à 213,5/U = 2.989 2 colis à 25 T à 135/T = 6.750 à 8,10/T = 405 à 46,2/T = 2.310 TOTAL: stevedore: 117.175 22.266 86.321

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TOTAL ODEP: 108.587 Les droits sur les marchandises concernent une rémunération de l’infrastructure. Il faut considérer qu’une partie de l’aconage est aussi une rémunération mais pour la superstructure: le terre-plein et les passerelles.

• 7.2.8 Services retenus pour l’examen de la tarification et des coûts portuaires A l’IMPORT : TIR divers Le fret des conteneurs, payé dans le pays d’origine par l’expéditeur à l’armateur, couvre l’escale du port :

- le pilotage ; - le remorquage ; - les droits de port s/ navires et s/marchandises (ODEP) ; - le lamanage (ODEP) ; - les frais de consignation du navire ; - taxe et TVA s/services

L’importateur paye:

- le stevedoring - l’aconage (ODEP) ; - éventuellement le dépotage, si il en a besoin ; - le transport du camion TIR ou des marchandises dépotées; - les frais de douane ; - taxes sur l’import ; - TVA et taxe s/ services

A L’EXPORT : TIR divers, agrumes et produits textiles Dans le cas de « Free Out » :

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Le fret, payé par l’expéditeur à l’armateur, couvre les frais de l’escale du port :

- le pilotage ; - le remorquage ; - les droits de port s/ navires et s/marchandises (ODEP) ; - le lamanage (ODEP) ; - les frais de consignation du navire ; - le stevedoring, l’aconage ; - TVA et taxe s/services.

L’exportateur paye :

- pour le produits textiles le pesage, en présence de la douane (tare et brut) ;

- le stevedoring des conteneurs pleins; - l’aconage (ODEP) ; - éventuellement l’empotage, si il en a besoin ; - le transport du camion TIR ou des marchandises à empoter ; - les frais de douane ; - taxes sur l’export ; - TVA et taxe s/ services

Seulement les camions TIR chargés avec du textile doivent être tarés à vide et pesés à plein. Le tarage à vide est gratuit. Le pesage des TIR avec textiles à l’export est à 3,60 MAD /T avec un minimum de perception de 20 MAD. Un détail de la pesée est délivré pour un forfait de 20 MAD. Le pesage se fait en présence de la douane. VII.3 Le dépotage

• 7.3.1 Les centres de dépotage ODEP Le Centre de Dépotage de l’ ODEP donne une impression très positive Le centre est bien géré. Le magasin est spacieux et très bien équipé avec des étagères métalliques pour gagner de la place. Les élévateurs sont en parfait état et les chauffeurs connaissent leur métier. L'effectif de main d’œuvre n’est pas exagéré. Le dépotage des camions TIR et des conteneurs est efficace et apparemment sans dégâts importants. Toutes les marchandises sont rangées méthodiquement dans le magasin. La livraison et le rechargement des marchandises sur remorques sont exécutés d’une façon tout à fait régulière et qualitative. En général, les remorques et les camions qui transportent les marchandises sont de petite taille (1 à 3 tonnes de marchandises) parce que les réceptionnaires se trouvent dans la ville ou très près du port. Pourtant, au rechargement des marchandises, il n’y a pas d’encombrement à constater.

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• 7.3.2 Les centres de dépotage privés Il y a entre autre le magasin de Ziegler, loué à l’ODEP. Les magasins sont aussi bien gérés que ceux de l’ODEP. L’équipement est moins sophistiqué, mais quand même efficace. La concurrence entre l’ODEP et les firmes privées a manifestement un effet très positif sur la productivité et la qualité des services.

• 7.3.3 Facturation Le dépotage ou empotage des conteneurs camions TIR, remorques et autres véhicules sur roues au Centre de l’ODEP Les tarifs de 750 MAD par conteneur et de 700 MAD par camion TIR sont très compétitifs, si on les compare aux tarifs en Europe. Les tarifs font en général part d’un contrat entre les opérateurs de centres et leurs clients et sont renégociés chaque année. Les tarifs de l’ODEP sont à peu près égaux aux tarifs en Europe de l’ouest. pour les marchandises unitisées. Dans le cas où le client s’occupe lui-même des opérations de dépotage ou empotage, l’ODEP charge 185 MAD/conteneur et 135 MAD par camion TIR, ce qui n’est pas cher, vu que l’ODEP a investi dans la superstructure et l’infrastructure. Si le client veut que l’ODEP s’occupe du transfert du conteneur ou le camion TIR de l’aire du parking du conteneur ou camion TIR, celui-ci sera facturé sous le régime de location. En Europe le transfert est toujours effectué par des firmes privées. Les réceptionnaires réclament qu’il faille souvent payer l’aconage une seconde fois à l’ODEP : une fois pour le conteneur ou le camion TIR et une seconde fois pour les marchandises à dépoter ou à empoter.

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VII.4 Les divers

• 7.4.1 Le terminal DTMD et DTA

1. INFRASTRUCTURE: - Surface 35,5 ha - Quais 3.200 m

Môle de commerce - 3 postes 22 à 36 : 1.390 m profondeur - 9,15 m - 2 postes T 3 et 4 330 m profondeur - 7,50 / -10,50 m

Môle des Agrumes - 10 postes 40 à 41, 50 à 55, T 5 et 6 1.480 m profondeur - 8,50 à 9,15

2. CAPACITE ACTUELLE:

- Divers +/- 3 millions T - Céréales +/- 2 millions T - Total +/- 5 millions T

3. LE RENDEMENT en 2000 - Divers 400 T par navire/ jour - Divers homogènes 1.300 T “ “ “ - Céréales 1.900 T “ “ “ - Papier pré-élingué 1.000 T “ “ “ - Sucre en vrac 3.000 T “ “ “

4. SUPERSTRUCTURE: - Surface couverte 82.000 m² - Surface non-couverte 46.000 m² - Grues sur rails de 6 T 10 - Grues sur rails de 10 T 9 - Grue sur rails de 25 tonnes 1 Kockx - Nouvelles grues sur rails de 38 tonnes 2 Regiane

5. MOYENS HUMAINS - Effectif fin octobre, 2001 195

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• 7.4.2 Le terminal DTMD: description

1. EQUIPEMENT pour les marchandises en vrac: Les trémies: - 10 de 6 m³ en très mauvais état, réservées à l’importation des engrais - 10 de 10 m³ réservées aux céréales - 2 de 20 m³ “ “ “ - 2 de 60 m³ à extracteur ( diamètre 7 m )

Les bennes: céréales, engrais, sucre, …

Volume pour grues de productivité: tonnes par main

en théorie en pratique

de 2,14 m³ 6 T 600 350 à 350

de 4,93 m³ 10 T 800 à 1.000 500 à 55

de 12,00 m³ 25 T 1.500 à 1.800 800 à 1.000

de 15,50 m³ 38 T 2.000 à 2.500 ??

Volume pour grues de productivité: tonnes par main

en théorie en pratique

de 2,14 m³ 6 T 600 350 à 350

de 4,93 m³ 10 T 800 à 1.000 500 à 55

de 12,00 m³ 25 T 1.500 à 1.800 800 à 1.000

de 15,50 m³ 38 T 2.000 à 2.500 ??

• 7.4.3 Le terminal DTMD: organisation L’Organisation “ODEP” du terminal Les équipes de l’ODEP sont organisées de façon suivante : - 1 Chef Logistique contrôle le terminal ; - 1 Chef d’Escale est responsable pour une zone: céréales/ engrais, sucre et

bois/acier et diverses ; - 1 Chef d’Equipe par navire ; - 2 à 3 dockers par main ; - 1 équipe volante (appelée par radio) pour déplacer les trémies, etc.

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L’Organisation du stevedore sur les navires traditionnels, marchandises diverses Les équipes des Stevedores sont organisées de la façon suivante : Import/Export: 6 dockers en cale Agrumes et primeurs : 1 grue/mât simple = 8 dockers, 1 grue/mât double = 12 dockers Palettes: 1 grue/mât simple = 3 dockers, 1 grue/mât double = 5 dockers 2 grues/mâts simples = 6 dockers 2 grues/mâts doubles et transpallettes = 8 dockers Le nombre d’engins a/b = décision de l’Entreprise

• 7.4.4 Le terminal DTMD Marchandises Il y a de moins en moins de marchandises diverses. La plupart de marchandises, sauf l’acier, les grumes, le bois scié et le papier est transportée en conteneur. En conséquence, le terminal s’occupe de plus en plus des marchandises en vrac. L’import du bois Le Stevedoring Le experts constatent que l’équipement des Stevedores est insuffisant pour obtenir un rendement convenable. En général on emploie des élingues en acier et on décharge fardeau par fardeau. Avec des « spreaders » appropriés aux marchandises on pourrait augmenter le rendement et améliorer la qualité des opérations. Pour les fardeaux de bois il est à conseiller à employer des élingues ou bandes en polypropylène ou nylon pour éviter les coupures dans le bois. Pour certains navires le résultat du travail des Stevedores était catastrophique pendant les visites: les fardeaux étaient arrimés au port de chargement d’une manière professionnelle, mais une fois déchargé sous palan il ne subsistait qu’un amas de fardeaux défaits et plutôt jetés que manipulés. Evidemment on ne peut pas généraliser cette constatation. Sur d’autres navires on a pu constater qu’on travaillait d’une manière convenable. Il est clair que tous les Stevedores ne travaillent pas de la même façon. Par contre on constate partout un manque important de matériel moderne de manutention à bord. L’aconage ODEP Les lot de grumes et de paquets de bois sciés se trouvent dispersés un peu partout sur la terre-plein du terminal. Les paquets de bois ne sont pas bien empilés avec le risque de dégâts importants.

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Apparemment il y a un manque de compétence chez les dockers et les chauffeurs de chariots élévateurs. Cependant l’équipement de l’ODEP présent sur le terminal est d’une excellente qualité. Tarifs de manutention : Stevedoring Aconage Total Produits p.u. < 10 T Réduction ODEP Taux en MAD officiels - 50 % Grumes, rondins < 5 T par T 63 31,50 26 57,50 Grumettes en fardeaux par T 31,50 23,10 54,60 Grumes, rondins > 5 T à 10 T par T 73 36,50 26 62,50 « « > 10 T par T 100 50 26 76 Bois sciés et caissage en vrac par M3 65 32,50 35,75 68,25 « « en fardeaux par M³ 35 17,50 20,35 37,85 Les tarifs sont tout à fait au niveau des tarifs des opérateurs privés en Europe Occidentale. Même avec des réductions jusque 60 %, les tarifs des Stevedores sont trop élevés, comparés aux tarifs de l’ODEP. En l’an 2000 les rendements sont : Produits Une moyenne en Europe occidentale Grumes, rondins : 289 T par main/shift 600 à 800 Grumettes pré-élinguées : 434 T par main/shift 900 à 1.200 Fardeaux bois pré-élingués: 419 T par main/shift 1.000 à 1.500 Les rendements pourraient être améliorés en utilisant des « spreaders » adaptés. Naturellement la capacité de 6 à 10 T des grues limite les rendements. Deux exemples ( extrait de rapports d’escale ODEP ) m/s Adeline Delmas au DTMD : 3.035 T rondins Accostage : 28.06.00 Terminaison : 01.07.00 4 jours ouvrables Shifts travaillés : 7 (83 :15 h) Mains : 11 Rendement : 292 T /main/ shift 937 T / jour Arrêts : 17 heures (bord) En Europe occidentale on décharge le navire aisément en deux jours, évidemment avec des grues de plus grande capacité. Pour l’armateur 2 jours gagnés représentent à 5.000 USD/ jour, 10.000 USD ! m/s Selandia au DTMD : 30.861 T de grumettes en 7.099 fardeaux de 4,35 T pour Cellulose du Maroc Accostage : 01.07.00 Terminaison : 11.07.00 16,5 jours ouvrables Shifts travaillés : 9 (510 :34 h) Mains : 65 Rendement : 484 T / main/ shift 3.678 T / jour Arrêts : 104 :30 heures ((28 % ODEP, 67 % bord, 5 % transport) Pour 9 shifts travaillés il faut normalement seulement 5 jours Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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16,5 jours ouvrables – 5 jours = 11,5 jours d’escale à quai représente pour l’armateur à 12.500 USD/ jour une perte d’une somme de 143.750 USD ! m/s Hoegh Marlin 9 N( Agent : Somafco , informations de l’armateur ) tonnage « TPL » 45.063 6.786,51 M³ de fardeaux de bois pré-élingué ou 6.108 T Accostage : 09.05.01 Terminaison : 13.05.01 5 jours ouvrables Au même rendement que m/s Selandia il faudrait compléter le navire en deux jours : perte pour l’armateur 3 jours d’escale à 15.000 USD/ jour = 45.000 USD ! m/s Hoegh Marlin 10 N 5.240,20 M³ de fardeaux de bois pré-élingué ou 5.764 T Accostage : 06.08.01 Terminaison : 10.08.01 5 jours ouvrables Au même rendement que m/s Selandia if faudrait terminer le navire en deux jours : perte pour l’armateur 3 jours d’escale à 15.000 USD/ jour ou 45.000 USD ! Pour les quatre navires on compte même pas le temps perdu au mouillage, ce qui allongerait encore le temps perdu par l’armateur. On peut s’imaginer combien on pourrait réduire le fret pour les marchandises retenues. Pour le Hoegh Marlin 10 N, par exemple 45.000 USD : 5.240,2 M³ représente 8,59 USD / M³. Pour les deux navires de Hoegh le prix du stevedoring pour le compte du réceptionnaire s’élevait à 23 MAD/tonne. L’import de produits de la sidérurgie L’arrimage par le stevedore et L’ODEP Les experts ont observé un déchargement de d’environ 2.000 T de poutrelles. Le stevedore élinguait les fardeaux avec des chaînes d’une manière professionnelle. Le grutier de l’ODEP descendait les fardeaux sur le quai d’une manière prudente et professionnelle. Le déchargement de paquets de paquet de tôles de fer blanc fut aussi observé. Les paquets étaient élingués avec des élingues d’acier. Normalement il faut décharger avec des bandes en nylon ou en fil d’acier tressé, pour ne pas endommager les marchandises. L’aconage L'empilage des fardeaux d’acier par les chauffeurs et les dockers de l’ODEP sur le terre-plein n’est pas acceptable. Il y a un manque apparemment de professionnalisme ou bien de bonne volonté chez les chauffeurs et les dockers de l’ODEP. Tous les lots de cornières, fer à béton, paquets de tôles, bobines d’acier, rouleaux de fil d’acier, etc. se trouvent plutôt jetés en désordre qu’empilés convenablement dans les aires de stockage.

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On remarque des dégâts un peu partout, ce qui doit être néfaste pour le nombre de litiges d’assurance. Cependant, l’équipement utilisé par l’ODEP est en parfait état. Tarifs de manutention : Stevedoring Aconage Total Produits p.u. < 3 T Réduction ODEP Taux en MAD/T officiels - 50 % Fer, cornière et billettes, fil de fer en rouleaux 42 21 26 47 Tôles en fardeaux et paquets de tôles fer blanc 55 27,50 26 53,50 Rouleaux d’acier et tôles en bobines 50 25 26 51 Rouleaux d’acier et fil en cuivre palettisé 80 40 26 66 Billettes de fer en fardeaux 42 21 34,10 55,10 « « en vrac 42 21 46,50 67,50 Produits p.u. > 3 T : taux colis lourds 5 à 10 T : bobines de tôle 95 47,50 33,80 81,30 + 10 T à 25 T : bobines de tôles 135 67,50 95 162,50 grutage inclus En considérant la réduction du tarif stevedoring, sauf pour les colis > 3 T, le total des tarifs est très proche des tarifs en Europe Occidentale négociés par les opérateurs indépendants. Les tarifs pour les colis lourds sont trop élevés, dû à la capacité limitée des grues de 6 tonnes. Ces tarifs sont environ le double des tarifs en Europe occidentale. Cependant le rendement en l’an 2000 de 388 T/ main/shift pour les fardeaux fers et 163 T/main/shift pour les fers divers est trop bas. Même avec les grues de 6 T, on pourrait avoir un rendement plus élevé en utilisant un équipement stevedoring plus adapté. En comparant les tarifs on remarque de nouveau que les tarifs stevedoring, même avec une réduction de 50 à 60 %, sont hors proportion comparés aux tarifs ODEP, qui couvrent la main-d’œuvre à quai, les grues et l’équipement.

• 7.4.5 Les agrumes au terminal DTA En l’an 2000 on a observé le transit suivant :

• l’import 1.864.750 tonnes • l’export 77.426 tonnes

dont seulement 170.000 tonnes d’agrumes palettisées (à cause de la sécheresse la production était très médiocre. En temps normal la production est près de 350.000 tonnes), en détail :

• 119.000 T oranges • 30.000 T pommes de terre • 17.000 T clémentines

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• 2.000 T tomates • 2.000 T divers

La manutention des agrumes semble bien organisée. Un rendement +/- 1.000T navire/ jour est atteint. Les magasins sont propres et bien aménagés. l’Equipement est moderne, effectif et en très bon état. VII.5 Le vrac

• 7.5.1 La composition des équipes aux terminaux DTMD/DTA/DMH pour les marchandises en vrac

Le Stevedore: par main:

• 1 chef de panneau + 3 dockers • 1 chargeuse sur roues en cale avec chauffeur + 3 dockers, seulement pour la

finition L’ODEP: par main:

• 1 grue avec grutier + 2 dockers par navire:

• 1 Chef d’équipe • Une équipe polyvalente: à appeler par radio (avec un tracteur pour déplacer les

trémies)

• 7.5.2 Les céréales (blé, orge, mais et sorgho) et les graines oléagineuses aux terminaux DTMD, DTA et DMH

La zone Casablanca avec Kénitra, Meknès et Fès représente 61 % de la capacité totale des céréales du pays. Les importateurs, les négociants et l’industrie de transformation se trouvent concentrés principalement dans cette zone. La consommation est également concentrée dans ces mêmes zones. Le transport terrestre par route ( autoroutes Casablanca- Rabat et Casablanca- Fès) ou par chemin de fer vers les zones de consommation est plus compétitif à partir du Port de Casablanca qu’à partir des autres ports. Les importations se concentrent dans les périodes de diminution de la production nationale. Parce que les marchandises restent souvent stockées dans les silos de la SOSIPO, la capacité pratique des silos est très réduite. L’import des céréales est l’activité primaire au terminal “DTMD”et au terminal « DTA »et une activité secondaire au terminal « DMH » Aux terminaux DTDM et DTA les céréales sont déchargées par des grues de 6 à 10 T SWL, équipées avec des bennes de 2 à 5 m³. On ouvre les bennes au-dessus des Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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trémies de 20 m³. Les trémies à la sortie directe, équipées d’une vanne, sont vidées directement en camions et wagons. On décharge entre 300 et 500 tonnes par main/shift, ce qui entraîne que les navires souvent restent longtemps aux postes. Le système est complètement dépassé pour des trafics en vrac d’une telle importance. L'import de céréales en 2000 s’élevait à 4,120 millions de tonnes, dont :

• 1.160.000 T au Terminal Sipo en silo ou en direct en wagon ou camion ; • 2.010.000 T au terminal de divers DTMD où les clients doivent réceptionner

2.000 T/jour et au terminal d’agrumes DTA ou les clients doivent réceptionner 1.500 T/jour ;

• 950.000 T au Terminal Minéralier DMH dans les aires de charbon ou minerai. Les clients doivent réceptionner 3.600 T/jour.

Au terminal DMH avec les deux portiques de 14 et 16 T, équipés avec des bennes de 10 à 12 M³, le déchargement est beaucoup plus rapide, même en déchargement direct en camion. Les portiques sont pourvus de trémies de 60 M³ ou plus avec des vannes automatiques. On décharge aisément 1200 T par portique en direct en camion En déchargement direct les réceptionnaires sont obligés de mettre de fournir du transport pour 3.600 T par jour en 2/3 shifts. Le rendement au déchargement sur terre-plein dans les aires de minerai ou charbon doit atteindre jusque 1500 à 1800 T par shift par portique. Rendements en l’an 2000

Au DTMD et DTA 1.341.450 avec 2764,61 mains rendement par main/ shift 485 T rendement par navire/jour 1.904 T

Au DMH 952.382 T avec 608,91 mains rendement par main/shift 1.564 T rendement par navire/jour 3.128 T

• 7.5.2 Les céréales au terminal DTMD: la production Quelques exemples au moment de la visite des experts: Navire Cargaison Production** Jours de Jours sans Jours au port moyenne/jour déchargement travail total A* 12.050 T orge 3.300 T 3,65 3,35 7 B 31.627 T blé/mais 1.977 T 16 C 21.200 T mais 1.514 T 14 * dont 7.056 T en silo

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** jours de deux shifts avec plusieurs mains

• 7.5.3 Les céréales au terminal DTMD: les projets L’ODEP envisage d’investir dans un projet au terminal de minerai DMH, aux postes 60 à 63 sur 480 m de quai. Le terminal aurait des silos verticaux avec une capacité de 50.000T, ainsi que des silos à plat avec une de capacité de 50.000T, équipés de deux portiques de déchargement existants, avec des nouvelles bennes et l’adjonction de deux nouvelles grues de 16 ou 20 T. Une capacité de 100.000 T devrait en théorie être suffisante pour l’import de 2 à 2,5 millions de tonnes par an, avec des pointes de 360.000 T/mois. En Europe occidentale on compte en moyenne un tonnage annuel de 20 fois la capacité des silos. Ce projet va néanmoins réduire la capacité du terminal DMH à environ 50 % de la capacité originale pour les minerais et le charbon. Un autre problème est la liaison du pipeline pour le déchargement des huiles végétales qui se trouve au milieu des postes de quai. On peut s’attendre à d’importantes attentes des navires au mouillage pour arriver aux postes du DMH. Les tarifs de manutetion en MAD/T Stevedore à 100% 85,00 à 50% 42,50 ODEP à 23,10 à 85%* 19,64 Total : 62,14 * = 15 % de minoration lorsque l’enlèvement total de la cargaison intervient à la terminaison du navire ( 10 % si = ou > 50% de la cargaison ) Il faut calculer pour la benne preneuse de 5/6T à 578 MAD / main/ shift et pour les chargeuses sur roues en fin de cale : 6 T 268 MAD/heure, 12 T 428 MAD/ heure Le tarif total est assez élevé, plus que le double des tarifs en Europe occidentale. Mais on ne peut pas comparer les tarifs puisque en Europe les céréales sont toujours déchargés en silo ou dans des chaland. Le rendement y est de 1.600 T à 2.500 T par portique/ shift. Dans le cas où les marchandises sont stockées sur terre plein, le réceptionnaire est obligé de fournir le transport nécessaire pour acheminer les marchandises vers les aires de stockage et de procéder au bâchage. Si le réceptionnaire n’entreprend pas le bâchage, l’ODEP s’en occupe à charge de l’importateur, mais sans en accepter la responsabilité. Les tarifs de l’ODEP sont calculés pour des périodes fixées A-B-C-D-E et se situent sur terre-plein de minimum 25,50 MAD/T à 54,50 MAD/T. L’importateur a tout intérêt à évacuer les marchandises le plus vite possible. Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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• 7.5.4 Les céréales: description du terminal SOSIPO Le Terminal de céréales géré par la SOSIPO Infrastructure: 270 m de quai à – 9,15 m. Tonnage manipulé en l’an 2000 : 1.133.411 tonnes Superstructure et Equipement: Silo Nord ( construit en 1972 ) capacité 35.000 T Silo Sud ( construit en 1932 ) capacité 35.000 T 5 portiques de déchargement (capacité 150 à 200 T/H), dont deux équipés de bascules pour livraisons directes 2 portiques de chargement Rendement en 2000 3.100 T navire/jour (en silo !)

• 7.5.5 Les céréales au terminal SOSIPO La productivité maximale enregistrée au débarquement en 3 shifts s’élève à 10.000 tonnes par jour, ce qui est normalement possible avec 5 portiques, même en deux shifts. Au port d’Anvers on décharge selon le produit 190 à 240 T par portique/heure. On a enregistré par exemple en un shift de 8 heures un tonnage de 3.400 T d’orge avec 2 portiques. On peut supposer que cette production doit être possible en pratique au port de Casablanca. Au moment de la visite on déchargeait un navire à l’aide de deux portiques équipés en direct en wagons et camions. Cette façon d’opérer provoque des files d’attente énormes au-delà du quai. Ces deux portiques peuvent transborder ainsi en direct moins de 200 tonnes par l’heure ce qui est la moitié de leur rendement nominal et ce qui cause des encombrements énormes. On a l’impression que l’opération est encore plus lente qu’au DTMD. Un officier du navire a affirmé aux experts que la SOSIPO ne peut pas confirmer quand le déchargement sera complété, pourtant il ne reste presque plus de céréales dans les cales. Les silos sont en partie remplis de stocks contaminés, ce qui réduit la capacité disponible pour vider un navire.

• 7.5.7 L’import des engrais et du sucre en vrac au DTMD L’engrais en vrac Les engrais sont déchargés aux postes 23, 24 du terminal DTMD avec des bennes de 2 m³ à l’aide de vieilles trémies de 10 m³ en direct en camion ou wagon (voie ferrée près du quai). La production est extrêmement faible car il faut remplir 3 fois une trémie pour remplir un camion ou wagon. L’ODEP a l’intention d’acheter de nouvelles trémies avec une capacité plus grande. Facturation en MAD/T en direct Stevedore à 100 % 30 à 50 % 15 Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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ODEP 18,70 à 90 %* 16,83 Total 31,83 *= 10 % de minoration pour les lots < 500 T (= > 500 T = - 15%) En plus il faut compter la benne preneuse payable par man/shift et la chargeuse 6 T à 268 MAD/ heure en fin de cale. Le tarif total est comparable au tarifs en Europe occidentale, mais le tarif Stevedore est top élevé en comparant le tarif ODEP. Le sucre en vrac Le sucre est déchargé du côté ouest du terminal DTMD avec des bennes de 12 m³ à l’aide de trémies de 60 m³, mais toujours en direct en camion ou wagon. Les trémies sont pourvues d’un convoyeur extracteur. C’est vraiment dommage qu’un tel équipement moderne ne puisse pas garantir une production satisfaisante. En l’an 2000 le rendement était de 542.946 T avec 638,75 mains, ce qui équivaut à 850 T/ main/ shift Pour tous les vracs le déchargement en direct par trémie en camion/wagon ralentit beaucoup trop la cadence de déchargement. On perd énormément de temps précieux en plaçant les camions et wagons en dessous des trémies. En plus il y a l’élément négatif de l’encombrement des camions et wagons, qui attendent leur tour de chargement.

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Facturation en MAD/T Stevedore à 100 % 20 à 50 % 10 ODEP Aconage 18,70 location de benne 1155 MAD: 850 T = 1,35 Total 30,05 Pour la chargeuse sur roue en finition de cale 6 T: 268 MAD/ heure 12 T 428 MAD/ heure On ne peut pas comparer les tarifs à ceux de l’Europe occidentale, puisque on y charge le sucre en vrac avec des portiques ou en sac par des toboggans. Les tarifs sont très compétitifs, mais on remarque de nouveau que le tarif stevedore est trop haut en comparant le tarif de l’ODEP.

• 7.5.8 Le terminal minéralier DMH

1. INFRASTRUCTURE - Surface - Quais 700 m - 2 postes R 4 et R 5 220 m à - 7,50 m de profondeur - 4 postes 60 à 63 480 m à - 9,15 m de profondeur

2. EQUIPEMENT 3. CAPACITE 2,1 MT en 1990 ( en 2000: 0.5 MT + 0.9 MT

céréales) 4. RENDEMENT en 2000

- Minerais 3.600 T/ navire/ jour - Céréales 3.100 T/ navire/ jour

Le terminal est très bien géré. C’est le seul terminal où tout le personnel opérationnel, technique et de maintenance est géré par le chef du DMH. Les quais sont bien dégagés et il y a de l’ordre partout. Pour les céréales ont a constaté une performance supérieure aux terminaux de divers. b

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Les équipes au vrac import de charbon et export de minerais : Stevedore: 3 dockers en plus, si c’est nécessaire ou à la fin de déchargement, les chargeuses

sur roues de 12 T à 428 MAD/ heure ou de 6 T à 268 MAD/ heure ODEP: Portique de 16 à 14 T avec grutier L’Export de la ferraille: L’ aire de stockage se trouve au poste R4 et R 5 le long du quai et est limité à une largeur d’environ 20 m, dans la limite des grues de 6 T. L’exportateur se charge de l’acheminement des ferrailles par camion basculant ou non jusque dans l’aire de ferraille. La ferraille de toute sorte est chargée à bord par les grues de 6 T avec les grappins. La capacité des grues limite le rendement, mais le tonnage annuel est probablement trop petit pour investir en grues avec une capacité supérieure. L’ équipe se limite pour le chargement à une grue avec grutier de l’ ODEP . Au moment où les experts ont visité le terminal il n’y avait aucun docker Stevedore sur le navire. Ce serait d’ailleurs trop dangereux de travailler dans la cale ou même sur le pont. Rendement: En l’an 2000 le tonnage exporté était 146.655 manipulés par 507,22 mains. Rendement par main/ shift 289 T (346 T en 1999!) ; Rendement par navire/ jour 567 T (693 T en 1999!). La facturation en MAD/T Stevedore à 100 % 53 à 50 % 26,50 ODEP 26,00 Total 52,50 C’est étonnant que le stevedore facture de la manipulation sans être présent, même à 50/ 60 % de rabais.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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Selon la charte de travail le stevedore est supposé mettre : a) 2 dockers et 1 chef de panneau (grappins ou bennes sans arrimage), qui n’ont rien à faire et au moment de notre visite n’étaient même pas présents. S’il faut arrimer, ce qui de l’avis des experts probablement ne se passe jamais il faut mettre 4 dockers en plus. La rémunération de l’ODEP, qui fait tout le travail et est responsable pour tout l’investissement est relativement basse, comparé à celle du Stevedore. Le tarif en Europe occidentale varie entre 25 à 35 MAD/T L’import du charbon, coke et briquettes en vrac Au moment de la visite des experts les aires de charbon étaient bien remplis. Facturation en MAD/T Stevedore à 100 % 10 à 50 % 5,00 en plus une chargeuse sur roue 12 T au fin de déchargement de la cale à 428 MAD/ heure en sus benne preneuse à 1.155 MAD/ main/ shift? ODEP, avec utilisation des engins de levage du quai 23,40 Total 28,40 L’export de minerai, par exemple fluorine Facturation en MAD/T Stevedore à 100 % 15 à 50 % 7,50 en sus benne preneuse à 1.155 MAD/ main/ shift? ODEP manutention à la benne 14,30 Total 21,80

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VII.6 Les performances

• Les attentes Les temps d’attentes des navires sont un facteur très important de la durée totale du séjour au port qui détermine la productivité finale des opérations en tonnes/ navire/ jour. En 2000 les navires ont connu 40.100 heures d’attente pendant les escales aux postes. Les 177.700 heures de service incluent 38.202 heures d’arrêts divers. Dans le cas où il n'y aurait pas eu d’arrêts de manutention, la capacité de la zone de commerce en théorie serait de : 11.540.000 T x 177.700 h égal à 14.700.268 T au lieu de 11.540.000 T (177.700 h – 38.202 h) En réduisant les arrêts, la où c’est possible, on pourrait récupérer du temps d’escale et réduire le temps d’occupation des postes et ainsi réduire sensiblement l’attente des navires pour l’allocation des postes. Si on pouvait en plus améliorer la productivité/le rendement on pourrait éliminer la majorité des attentes des navires au mouillage. Dans la zone des divers, environ 40 % des navires opérés ont été touchés en 2000 par des attentes pour congestion, surtout dans les périodes saisonnières de l’export d’agrumes ou l’import des céréales et autres produits alimentaires en vrac. Au DMH, DTMD et DTA en l’an 2000 on a enregistré 38.202 heures d’arrêt, dont par ordre d’importance: Attribution des heures d’arrêt HEURES CAUSE PAR 7.864 manque de moyens de transport ODEP et/ ou INTERVENANTS 6.413 arrêt de travail avant la fin du shift STEVEDORE / ODEP 6.147 manutention du navire terminé NAVIRE 3.839 retard du dockers à bord STEVEDORE 2.174 pluie FORCE MAJEURE 1.313 pannes de grues ODEP 1.205 ouverture/fermeture cales NAVIRE 1.144 mouvements de grues ODEP 1.103 divers bord NAVIRE 1.093 divers ODEP 1.058 retard à l’accostage ODEP 972 manque de marchandises CONSIGNATAIRES 862 divers ( cas forfaits ) ACTE DE DIEU 677 manque documents ou non-conformeCONSIGNATAIRES/INTERVENANTS 642 grève des dockers à bord STEVEDORES 564 pannes de prises de courent ODEP 441 retard équipes ODEP 312 déhalage NAVIRE 240 arrêt volontaire du grutier ODEP

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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139 pannes d’accessoires de manutention ODEP 38.202 Total heures d’arrêts Récapitulation des arrêts: heures NAVIRE 8.767 ODEP et / ou INTERVENANTS TRANSPORT 7.864 STEVEDORE OU ODEP 6.413 ODEP 5.992 STEVEDORE 4.481 CONSIGNATAIRES/ INTERVENANTS 1.649 FORCE MAJEURE 3.036 TOTAL 38.202 Ce qui pourrait représenter, en prenant une moyenne de 800T par journée de travail, 1.040 T : 16 heures = 65 T/ heure. 38.202 heures/ navire x 65 T/ heure/ navire = 2.483.130 T de marchandises diverses/ an. Si on déduit NAVIRE et FORCE MAJEURE il reste 20.399 heures/ navire x 65 T/ heure/ navire = 1.325.935 T de marchandises diverses/ an de capacité de manutention qu’on peut pour une grande part récupérer avec de la bonne volonté de la part de tous les intervenants y compris les syndicats. Coûts pour l’armateur Les temps d’attente au mouillage par manque de poste à quai additionné au temps d’attente pendant l’escale des navires détermine l’excès du coût du passage au port de Casablanca pour l’armateur, qui doit à son tour en tenir compte pour le calcul de fret des marchandises. Supposons qu’en moyenne les navires types perdent un jour de temps utile à cause du temps perdu au mouillage et/ou aux multiples attentes au cours de l’escale, hors de la responsabilité du Capitaine. 40.100 h d’attente de poste + 38.200 h d’arrêts = 78.300 h de temps perdu. 78.300 h d’arrêts : 2. 834 escales ( phosphatiers exclus ) = 27,63 heures/ navire ou 1 jour et 3,63 heures. Supposons que le temps réel perdu soit égal à une journée de 24 heures, en tenant compte aussi du manque de rendement de manutention : NAVIRES-TYPE COÛT/ JOUR MARCHANDISES TONNES COÛT D’ATTENTE en MAD POUR L’ARMATEUR RAKHOV 55.000 Amonitrate 5.000 T 11,00 MAD/ T MARY F 119.000 Charbon 30.000 T 3, 97 MAD/ T BELA 93.500 Huile en vrac 30.000 T 3,12 MAD/ T DELPHINE DELMAS 88.000 Rondins de bois 5.000 T 17,60 MAD/ T ELIKON 90.000 Céréales 20.000 T 4,50 MAD/ T MED LEGEND 99.000 Céréales 30.000 T 3,30 MAD/ T MILINK KAMAK 82.500 Céréales 17.500 T 4,71 MAD/ T KOZNITSA 82.500 Céréales 1 5.000 T 5,50 MAD/ T OUED EDDAHAB 70.000 Conteneurs 300 U pleins 233,33 MAD/ U OPDR CARTAGENA 60.000 Conteneurs 125 U pleins 480,00 MAD/ U FAS GYMLIC 65.000 Conteneurs 400 U pleins 162,50 MAD/ U PALMKRCHT 66.000 Papier préélingué 5.000 T 13,20 MAD/ T ANWAL 27.500 Roro 2.000 T 13,75 MAD/ T

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MEKNES 38.500 Roro 2.000 T 14,25 MAD/ T AKNOUL 60.000 Roro 3.000 T 20,00 MAD/ T CR TANGER 70.000 Roro 5.000 T 14,00 MAD/ T

• Le taux d’occupation Les différents terminaux TAUX D’OCCUPATION TRAFIC en l’an 2000 en % en million tonnes 1991 1999 2000 2000 Terminal Tarik 55 35 38 0,79 Terminal Est - 52 58 1,85 Postes RoRo 49 44 33 1,44 Quais divers 35 57 74 4,74 2.73 divers + 2.01 céréales Terminal céréalier 20 67 69 1,16 Terminal minéralier 39 57 60 1,56 0,61 minerais + 0,95 céréales Total 11,54 Dont 4,12 de céréales ou 36 % Le taux d’occupation: conteneurs Le taux d’occupation moyen durant une année est un élément significatif pour l’occupation des postes. En 2000 il y avait peu de risques de congestion, pourtant il y a eu des attentes en rade pour la mise à quai des navires à cause d’autres nombreuses raisons. Ce problème pourrait être résolu avec de la bonne volonté de tous les intervenants et leur syndicat. La croissance du volume annuel de conteneurs dans la décennie qui suit sera tel qu’on peut s’attendre à minimum un doublement du nombre de conteneurs. Le taux d’occupation: postes Roro Actuellement on ne peut pas avoir de problèmes avec un taux moyen d’occupation d’à peine 33 %. Le fait qu’il n’y ait qu’un seul opérateur, les Stevedores, joue probablement un rôle important. Les experts ont l’impression que l’opération de déchargement et de chargement est beaucoup mieux coordonné et sans arrêts importants. Cependant, le tonnage s’élève quand même à 1,44 millions de tonnes ou plus que la moitié du tonnage annuel de conteneurs à un taux d’occupation de 50% de celui des terminaux conteneurs ! La bonne localisation de Tanger pour le trafic Roro et la mise en service future de l’autoroute Tanger - Casablanca aura un impact sur la croissance du trafic. Il est probable qu’on assistera à une croissance de la taille des navires Roro à Casablanca et par conséquent à une réduction du taux d’occupation. Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 91: Port casablanca

91

Le taux d’occupation: Les quais divers C’est ici que les problèmes d’occupation de postes se concentrent :

• La cause principale est la manutention de 2,01 millions de tonnes de céréales ou 42,4 % du trafic. Le projet de l’ODEP d’installer la majorité de ce trafic au terminal minéralier, qui serait équipé de silos et de portiques, est la solution adéquate pour résoudre le problème de congestion qui se présente ces dernières années aux terminaux DTMD et DTA ;

• Il faut résoudre les problèmes de désordre qui règnent au terminal DTMD si on veut en améliorer la productivité et la qualité de manutention. Les marchandises sont en effet mal empilées et mal alignées ;

• Il ne manque certainement pas de solutions pour améliorer le taux d’occupation au terminal DTMD à l’aide d’un minimum d’investissements en équipement mais d’un maximum d’investissements dans la qualité des sources humaines ;

• Le terminal céréalier fait part du terminal DTMD et les mêmes remarques peuvent être formulées.

Le terminal minéralier ne pose pas de problèmes d’occupation des postes, du moment que le projet d’investissement en silos se réalise.

• Le séjour au port: import/export Durée moyenne de séjour en jours à l’import: en 2000: à Casablanca: en Europe occidentale: réglementaire pratique Divers: 20 2 2 Bois et grumes: 18 10 14 Papier en rouleaux: 18 14 30 Sacherie diverse 27 27 2 Conteneurs 10 2 2 Les délais de la franchise pratiqué pour le bois et le papier est dû à la concurrence entre les ports, ce qui n’est pas le cas à Casablanca. Normalement à Casablanca, où la concurrence ne joue pas, il ne devrait pas y avoir des obstacles pour limiter le stationnement à une période acceptable. La durée moyenne de séjour à l’export à Casablanca s’élève à 7 jours, ce qui est très raisonnable. En Europe Occidentale où il y existe une concurrence sévère entre les ports, Anvers a par exemple dû accepter une franchise à l’export de 42 jours avant l’embarquement, sauf pour les conteneurs.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 92: Port casablanca

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VIII. Analyse et comparaison des données d’escale du Port de Casablanca.

Les données d‘escale de tous les navires transitant par le Port de Casablanca pendant le mois de janvier 2002 ont été transmises au bureau d’étude afin de permettre une analyse des données et une comparaison avec le Port d’Anvers. L’objectif de cette analyse est d’obtenir une comparaison significative en extrayant les données extrêmes et les données en dehors d’un écart type des deux côtés de la ligne de régression. La comparaison sert à confirmer ou à infirmer la productivité actuelle du Port de Casablanca en complément des constatations sur le terrain et des opinions recueillies auprès des différents intervenants. Les analyses comparatives ont été conduites par trafic. VIII.1 Problèmes et remarques préliminaires Plusieurs remarques et problèmes doivent être signalés :

1. Il faut remarquer qu’il y a une différence en ce qui concerne la taille des deux banques de données (Casablanca et Anvers). A Casablanca, il s’agit d’une période d’un mois tandis qu’à Anvers les données de deux mois ont été enregistrées. La taille du Port d’Anvers est reflétée dans le nombre de navires. Au Port de Casablanca par exemple, la productivité a été mesurée pour le transit de 78 porte-conteneurs, tandis qu’on en a comptabilisé 567 pour le Port d’Anvers.

2. Pour certains trafics tels que les marchandises conventionnelles, les unités de temps à quai au port de Casablanca sont exprimées en jours, ce qui affecte le degré de précision de l'analyse comparative

3. A Anvers il n’y pas de données détaillées du temps de déchargement ou de chargement. Pour cela une comparaison est faite entre temps de ces opérations à Casablanca avec le temps à quai pour Anvers. Il est clair que le temps à quai est toujours supérieur ou égal ou temps brut des opérations ce qui est à l’avantage du Port de Casablanca.

4. Il y a des divergences énormes d’un navire à l’autre pour le Port de Casablanca. Pour cette raison, il est parfois difficile de déduire des tendances.

5. Les grands navires qui touchent Anvers ont été éliminés afin d’obtenir des données de productivité uniformes. Les grands navires ont en effet l’avantage de générer des économies d’échelles. La productivité à Anvers est en conséquence diminuée en déduisant ces grands navires.

6. Il y a parfois un manque de clarté concernant la répartition des shifts, les mains et les dockers pendant le temps de desserte. Par exemple : 6 shifts, 7 mains, 28 dockers et 10 grues.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 93: Port casablanca

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VIII.2 Les conteneurs

Temps passé à quai comparé au nombre de conteneurs chargés/décha rgés

0:00:00

6:00:00

12:00:00

18:00:00

24:00:00

30:00:00

36:00:00

42:00:00

48:00:00

54:00:00

60:00:00

66:00:00

72:00:00

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Nombre de conteneurs

Tempspasséàquai(heures)

Casablanca Anvers

Temps passé à quai comparé au nombre de conteneurs chargés/décha rgés

0:00:00

6:00:00

12:00:00

Temps passé à quai comparé au nombre de conteneurs chargés/décha rgés

0:00:00

6:00:00

12:00:00

18:00:00

24:00:00

30:00:00

36:00:00

42:00:00

48:00:00

54:00:00

60:00:00

66:00:00

72:00:00

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Nombre de conteneurs

Tempspasséàquai(heures)

Casablanca Anvers

Temps moyens à quai pour le chargement/déchargement deconteneurs (jusqu’ à 800) incluant l'écart type

31:01:08

7:05:39

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

heures

Casablanca

Anvers

Temps moyens à quai par escale pour leconteneurs (jusqu’ à 800) incluant l'écart type

31:01:08

7:05:39

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

heures

Casablanca

Anvers

Temps d’arrêt à Casablanca :

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 94: Port casablanca

94

Conclusions: La productivité est basse à Casablanca, malgré quelques économies d’échelles. Il y a d’importantes variations d’un navire à l’autre. VIII.3 Produits sidérurgiques

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) comparé au nombre total de tonnes de produits sidérurgiques chargées/déchargées

0:00:00

24:00:00

48:00:00

72:00:00

96:00:00

120:00:00

144:00:00

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

tonnes

heur

es

Casablanca Anvers

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) comparé au nombre total de tonnes de produits sidérurgiques chargées/déchargées

0:00:00

24:00:00

48:00:00

72:00:00

96:00:00

120:00:00

144:00:00

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

tonnes

heur

es

Casablanca Anvers

Temps moyen d'arrêt incluant l'écart type

27:08:4022:40:58

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

heur

es

temps brut des opérations

temps net des opérations

Distribution de l'originedes arrêts

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ODEP bord diverses

Temps moyen d'arrêt incluant l'écart type

27:08:4022:40:58

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

heur

es

temps brut des opérations

temps net des opérations

Distribution de l'originedes arrêts

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ODEP bord diverses

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 95: Port casablanca

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Conclusions : Il y a une productivité réduite à partir de 2000 tonnes. Il n’y a pas d’économies d’échelle à Casablanca. Il y a une grande variation entre les différents navires.

41:43:47

26:55:48

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

heures

41:43:47

26:55:48

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

heures

0:00:00

Casablanca Anvers

0:00:00

Casablanca Anvers

Temps moyen par escale pour charger/décharger

sidérurgiques (jusqu’à 5500 tonnes) incluant l’écart

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 96: Port casablanca

96

VIII.4 Fruits

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) comparé au nombre total de tonnes de fruits chargées/déchargées

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

500 1.000 1.500 2.000 2.500

tonnes

heur

es

Casablanca Anvers

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) comparé au nombre total de tonnes de fruits chargées/déchargées

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

500 1.000 1.500 2.000 2.500

tonnes

heur

es

Casablanca Anvers

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers)au chargement/déchargement de fruits (jusqu’ à 2500 tonnes)incluant l’écart type

37:50:40

22:12:35

36:00:00

48:00:00

60:00:00

heures

Casablanca Anvers

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) par escaleau chargement/déchargement de fruits (jusqu’ à 2500 tonnes)incluant l’écart type

37:50:40

22:12:35

36:00:00

48:00:00

60:00:00

heures

Casablanca Anvers

0:00:00

12:00:00

24:00:00

0:00:00

12:00:00

24:00:00

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 97: Port casablanca

97

Temps d’arrêts à Casablanca :

Temps moyen d’arrêt incluant l’écart type

41:43:4734:42:18

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

heur

es

Temps brut des opérationsTemps net des opérations

Distribution par origine du temps d’arrêt

0%10%20%30%40%50%60%70%

80%90%

100%

Circonstances imprévisiblesLe bordMoyens de transportODEP

Temps moyen d’arrêt incluant l’écart type

41:43:4734:42:18

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

heur

es

Temps brut des opérationsTemps net des opérations

Distribution par origine du temps d’arrêt

0%10%20%30%40%50%60%70%

80%90%

100%

Circonstances imprévisiblesLe bordMoyens de transportODEP

Conclusion: Il y a une productivité réduite sur tous les navires. Il n’y pas d’économies d’échelle à Casablanca ni à Anvers. Il y a une grande variation entre les différents navires. VIII.5 Ferrailles et minerais

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai à (Anvers) comparé au nombre total de tonnes chargées/déchargées de ferrailles et de minerais

R2

= 0,8777

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

1.500 1.700 1.900 2.100 2.300 2.500 2.700 2.900 3.100

heur

es

Casablanca Anvers

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai à (Anvers) comparé au nombre total de tonnes chargées/déchargées de ferrailles et de minerais

R2

= 0,8777

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

1.500 1.700 1.900 2.100 2.300 2.500 2.700 2.900 3.100

heur

es

Casablanca Anvers

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 98: Port casablanca

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

98

Conclusions : Il y a une productivité réduite sur tous les navires. Il n’y a pas d’économies d’échelle. Il y a une grande variation entre les différents navires.

7:57:30

0:00:00

12:00:007:57:30

0:00:00

12:00:00

Temps moyen au chargement/déchargement de ferrailleet de minerais incluant l’écart type

55:40:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

Temps moyen par escale au chargement/déchargementet de minerais incluant l’écart type

55:40:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

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99

VIII.6 Engrais

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) par escale comparé aunombre total de tonnes chargées/ déchargées d'engrais

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

uren

Casablanca Antwerpen

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

0:00:00

12:00:00

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.0000:00:00

12:00:00

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.0000:00:00

12:00:00

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.0000:00:00

12:00:00

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.0000:00:00

12:00:00

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 100: Port casablanca

100

Temps moyen au chargement/déchargement d’engrais( jusqu’ à 5500 tonnes) incluant l’écart type

55:43:20

37:43:28

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

Temps moyen par escale au chargement/déchargement( jusqu’ à 5500 tonnes) incluant l’écart type

55:43:20

37:43:28

0:00:00

12:00:00

24:00:00

36:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:00

heures

Casablanca Anvers

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Temps d’arrêt moyen avec l’écart type

71:35:2854:32:29

0:00:00

12:00:00

24:00:0036:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:0096:00:00

108:00:00

120:00:00

heur

es

Temps brut des opérationsTemps net des opérations

Distribution par originedu temps d'arrêt

0%

20%

40%

60%

80%

100%

circonstances imprévisiblesle bordmoyens de transportODEP

Temps d’arrêt moyen avec l’écart type

71:35:2854:32:29

0:00:00

12:00:00

24:00:0036:00:00

48:00:00

60:00:00

72:00:00

84:00:0096:00:00

108:00:00

120:00:00

heur

es

Temps brut des opérationsTemps net des opérations

Distribution par originedu temps d'arrêt

0%

20%

40%

60%

80%

100%

circonstances imprévisiblesle bordmoyens de transportODEP

Conclusions : Il y a une productivité réduite à partir de 2500 tonnes. Il y a des économies d’échelle à Casablanca et à Anvers. Il y a une grande variation entre les différents navires.

Page 101: Port casablanca

101

VIII.7 Synthèse

Moyenne Ecart type31 heures 19 heures

Marchandises -Produits sidérurgiques 57 heures 42 heuresconventionnelles -Fruits 38 heures 19 heures

Casablanca Vrac -Engrais 56 heures 19 heures-Minerais et ferrailles 56 heures 16 heurses

Conteneurs 7 heures 4 heuresMarchandises -Produits sidérurgiques 27 heures 10 heuresconventionnelles -Fruits 22 heures 13 heures

Anvers Vrac -Engrais 30 heures 15 heures-Minerais et ferrailles 8 heures 2 heures

Temps moyen à quai

Conteneurs

VIII.8 Conclusions

1. L’analyse confirme clairement que le temps pour charger/décharger des navires est très supérieur au Port de Casablanca, en raison notamment d'une productivité inférieure des opérations.

2. Les écarts-types sur les temps moyen à quai sont beaucoup plus importants à Casablanca. Cela démontre clairement qu’il y a moins de consistance et de standardisation en ce qui concerne le chargement/déchargement des navires. La fiabilité des opérations y est inférieure.

3. Les arrêts fréquents des opérations au port de Casablanca sont confirmés par l'analyse des données du mois de janvier. Les graphiques démontrent clairement qu'une grande partie des arrêts est imputable à l'ODEP et à la manutention à bord. Par le vrac, les problèmes liés aux moyens de transport sont également confirmés.

IX. Conclusions

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 102: Port casablanca

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

102

La compétitivité du Port de Casablanca ne se réduit pas à évaluer les tarifs de passage pour les clients portuaires. Il faut surtout tenir compte du coût total de passage qui inclut entre autres des éléments comme le temps perdu et la condition physique des marchandises. IX.1 La congestion portuaire La congestion portuaire se situe aussi bien en rade que dans le port et vers l’hinterland. L’attente des navires en rade, la congestion des quais et l’encombrement à la sortie du port représentent un coût très important pour la clientèle portuaire. IX.2 Les intervenants

• 8.2.1 L’ODEP L’organisation de l’ODEP est décentralisée afin d’augmenter l’efficacité sur le terrain. La structure de la DEPC au niveau du Port de Casablanca, pourrait être plus simple et transparente afin de clairement déterminer les responsabilités et faciliter les contacts et la co-ordination avec les différents intervenants. Pour chaque activité il faut clairement indiquer un responsable envers les différents intervenants et envers les clients portuaires. Le monopole de l’ODEP doit être évalué dans son juste contexte. Il faut en effet tenir compte du rôle stratégique au niveau national et de la prise en charge d’activités non-rentables. Ce monopole élimine en grande partie la concurrence entre les ports. Ceci a une influence négative sur la productivité et l’attitude commerciale envers la clientèle. Le grand problème du Port de Casablanca se situe surtout au niveau humain. En premier lieu il y a les mauvais rapports entre les différents intervenants et surtout les rapports entre l’ODEP et les Stevedores. Il y a le problème des ressources humaines, abondantes, mais souvent inefficaces et peu motivées.

• 8.2.2 Les Stevedores Les Stevedores qui critiquent le monopole de l’ODEP forment eux-mêmes un oligopole en s’assurant que les clients ne peuvent changer de stevedore sans risquer de grèves des dockers, organisées par le syndicat qui supporte l’oligopole. La concurrence entre les Stevedores n’existe plus.

Page 103: Port casablanca

103

Les stevedores, qui sont obligés de prendre un surplus de 500 dockers en charge, ont des tarifs exorbitants comparé au service réel rendu au client (l’armateur). C’est tarifs sont également beaucoup trop élevés comparé aux tarifs de l’ODEP, même en tenant compte de réductions de 50 à 60%. L’ODEP doit en plus des coûts directs déprécier tous les investissements en infra- et superstructures. Les Stevedores ont évidemment le même problème d’entente avec l’ODEP. En plus ils ont un grave problème de rapport de force avec les syndicats qui pèse lourd sur le coût de leurs prestations compte tenu de l’effectif excessif de dockers. Le travail est mal organisé et les dockers ne sont pas bien encadrés, ni formés, ni motivés. Les prestations aux terminaux rouliers sont très bonnes, sans la présence de l’ODEP. Les Stevedores aimeraient plus responsabilités sur le terrain et concurrencer l’ODEP. Ce qui est étonnant c'est que les stevedores facturent beaucoup d’équipement (transpalettes, élévateurs bennes preneuses, etc.) en supplément des tarifs. En Europe Occidentale l’équipement est en général compris dans le tarif. IX.3 La qualité des prestations La manutention effectuée par deux opérateurs différents, l’un à bord et l’autre à quai ne fonctionne pas et à des graves répercutions sur la productivité et en conséquence sur le coût total du passage portuaire à Casablanca. Les syndicats sont très puissants et il y a un manque de rapports constructifs avec l’ODEP et avec les Stevedores. Cela se répercute évidemment sur la qualité et l’efficacité des prestations. Les syndicats sont en effet à la base de toutes sortes de grèves, collectives ou individuelles. Les dockers sont souvent à la base d’arrêts de travail provoqués. Parmi les exemples il y a les pannes de grues et d’électricité. En ce qui concerne la mauvaise formation la responsabilité incombe à l’ODEP et aux Stevedores. Les prestations aux terminaux rouliers sont très bonnes, sans la présence de l’ODEP. Les Stevedores aimeraient plus responsabilités sur le terrain et concurrencer l’ODEP et briser le monopole.

IX.4 Les équipements Le port est en général très bien équipé par l’ODEP. Les portiques, les grues mobiles, les grues récentes sur rails, les chariots cavaliers, les chariots élévateurs sont d’une excellente qualité. Les bennes et trémies récentes sont de bonne qualité et on envisage le remplacement les vieilles.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 104: Port casablanca

104

Certaines grues, comme celles de 6 tonnes ou celle de 50 tonnes, ne sont pas assez puissantes et sont une des causes de l’encombrement portuaire. L’ODEP étudie le remplacement de ces grues pour l’instant. Les Stevedores quant à eux sont en général mal équipés. Les accessoires de grues modernes sont souvent fournis par l’ODEP. Les Stevedores ne les utilisent pas toujours avec le même professionnalisme provoquent des dégâts de matériel. En ce qui concerne les terminaux de conteneurs on constate une bonne maintenance des terres-plein et l’excellent marquage des aires de stockage et de manutention. Le dépotage en empotage est bien organisé. La rénovation et les investissements en cours pour la manutention du vrac sont visibles. Un exemple est l’érection des deux nouvelles grues de 38 tonnes et l’achat des bennes de 15 m³. L’existence de projets dynamiques d’investissement comme l’installation de silos pour les céréales, l’agrandissement du terminal Est, le remplacement de vieilles grues, les bennes, les trémies, la rénovation de l’équipement en général démontrent clairement une volonté de l’ODEP d’améliorer l’outil portuaire et de faire évoluer le port afin de mieux répondre aux exigences de la clientèle. IX.5 Les autres Acteurs de l’Economie Portuaire

• 8.5.1 La Douane La Douane est clairement bien organisée et efficace et fait l’unanimité. On y lutte contre la corruption, on introduit des applications et l’utilisation de l’Internet afin d’augmenter les performances de dédouanement. On a crée la possibilité de dédouanement en dehors du port chez le client, on développe des zones franches. Les heures de fonctionnement de la Douane devraient être alignées sur les heures d’ouverture du Port.

• 8.5.2 Les Banques Il convient de noter que les opérations d'importation sont pénalisées par la procédure lourde du Dossier d'Importation auprès des banques et le rapprochement avec la DUM.

• 8.5.3 L’Etat Il convient par ailleurs de noter que l’ODEP en général et le Port de Casablanca en particulier, supportent des charges spécifiques au secteur portuaire Marocain, résultant d’un choix stratégique national de mutualisation entre ports et activités :

Capitainerie, dragage, constructions de nouvelles infrastructures

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

Page 105: Port casablanca

105

Soutien financier des ports structurellement déficitaires,représentant une charge annuelle globale d’environ 20 millions de Dirhams.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

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106

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Etude sur la compétitivité du Port de Casablanca

PHASE 2: Comparaison des coûts

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1

Cette étude a été réalisée pour le compte du CNCE par le cabinet IBM Global services - Business consulting services

© Conseil national du commerce extérieur. 6 mars 2003 « Toute reproduction partielle ou totale à usage collectif ou individuel de la présente publication est libre à condition d’en mentionner la source et la date de publication ».

1

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2

Sommaire

I. Introduction...........................................................................................................3

II. Les éléments des coûts portuaires au Port de Casablanca ..........................4 II.1 Services et coûts ODEP.......................................................................................... 4 II.2 Services non - O.D.E.P........................................................................................... 5

III. Comparaison des coûts de pilotage dans les différents ports ......................6

IV. Comparaison des coûts de remorquage dans les déférents ports ................8

V. Comparaison des coûts de lamanage dans les différents ports. ........................10

VI. Comparaison des droits portuaires dans les différents ports.....................12

VII. Comparaison de l’aconage et stevedoring dans les différents ports .........15 VII.1 Introduction...................................................................................................... 15 VII.2 L’aconage et le stevedoring dans les différents ports ................................... 15 VII.3 Comparaison de la manutention dans les différents ports: Stevedoring, Grutage et Aconage........................................................................................................... 15 VII.12 La consignation...................................................................................................... 34 VII.13 Le magasinage ....................................................................................................... 35

VIII. Comparaison des coûts portuaires par catégorie de marchandise............36 VIII.1 Le divers ........................................................................................................... 36 Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires pour le divers. .................... 36 VIII.2 Les conteneurs.................................................................................................. 36 VIII.3 Les aliments pour bétail .................................................................................. 38 VIII.4 Amonitrate........................................................................................................ 38 VIII.5 Le roulier .......................................................................................................... 39 VIII.6 Le papier........................................................................................................... 40 VIII.7 Le grain............................................................................................................. 40 VIII.8 L’huile végétale ................................................................................................ 41 VIII.9 Les rondins ....................................................................................................... 42 VIII.10 Le charbon........................................................................................................ 42 VIII.11 Les grumettes ................................................................................................... 43 VIII.12 Conclusions....................................................................................................... 44

IX. Conclusions .................................................................................................44

2

Page 110: Port casablanca

3

I. Introduction Après la phase de l’analyse de la structure des coûts, l’objectif de la seconde phase est de comparer les coûts portuaires. La première phase abordait déjà les coûts et le service à la clientèle. La comparaison de ces coûts permettra de vérifier comment les tarifs pratiqués au Port de Casablanca se situent par rapport aux ports dans la région et par rapport au Port d’Anvers. Bien que le Port de Casablanca ne soit pas exposé à la concurrence externe, cette comparaison permettra de vérifier en quelle mesure le coût du transit portuaire, qui a des conséquences importantes pour le commerce extérieur du Maroc, est imputable aux tarifs pratiqués. Le taux de change pour la comparaison des coûts a été fixé à 1 € = 1 USD = 10,232 DH. Pour un utilisateur portuaire, armateur ou chargeur les comparaisons suivantes sont importantes :

1. Les différents coûts portuaires directs: a. Le pilotage b. Le remorquage c. Le lamanage d. Les droits portuaires e. La manutention

2. Les coûts indirects qui augmentent la facture de la clientèle et qui influencent

la compétitivité portuaire au même titre que les coûts directs. En ce qui concerne les ports retenus, le consultant à été autorisé par le comité de suivi en fin de la première mission de modifier le choix des ports à cause de l’impossibilité d’obtenir des données de la part de certains ports. L’objectif principal est clairement une comparaison fiable afin de situer la compétitivité du Port de Casablanca du point de vu coûts par rapport à différents ports dans la région et par rapport à Anvers. Pour cela le Port de Barcelone, le Port de Marseille, les ports du Nigeria et le Port d’Anvers ont été retenus pour cette comparaison. Dans la plupart des ports la manutention fait l’objet d’un contrat confidentiel entre l’opérateur portuaire et l’armateur. Les coûts indirects sont en grande partie variables et sont considérés comme information confidentielle par la plupart des ports et des différents acteurs portuaires. Le consultant a dû se baser en partie sur des informations confidentielles, obtenues à travers de nombreux contacts avec des armateurs et d’autres acteurs portuaires. La Phase 2 contient principalement des comparaisons et des analyses. Les différents tarifs, leur application et leur explication sont inclus en annexe. La Phase 2 commence par l’identification des coûts portuaires au Port de Casablanca. Les chapitres suivants comparent les différents coûts directs et indirects dans les différents ports. Puis, les coûts portuaires sont comparés par catégorie de marchandise. La Phase deux se termine par des conclusions.

3

Page 111: Port casablanca

4

II. Les éléments des coûts portuaires au Port de Casablanca

En premier lieu le consultant a réalisé une analyse des tarifs portuaires pratiqués à Casablanca. La première section analyse les coûts portuaires dus à l’intervention de l’ODEP, la seconde partie analyse les services rendus à la clientèle par d’autres intervenants. II.1 Services et coûts ODEP Service/coût Appliqué à la

DEPC Taux

Droits portuaires sur les Navires • Droits de Stationnement: • Droits de mouillage

oui non

En EUR/TJB

Droits portuaires sur les Marchandises

oui

en DH / tonne ou m³ ou unité

Lamanage • Amarrage et désamarrage

des navires • Déhalage des navires • Envoi d’amarres sur

ouvrages fixes/ terre

en DH / m de longueur en DH / m de longueur en DH / amarre

Tariff ad valorem Pas pour les marchandises de l’étude

Aconage oui en DH / tonne ou m³ ou unité

Location de matériel oui non cumulatif avec l’acconage

Grutage • Colis lourds • Conteneurs

oui oui

en DH / opération ou tonne en DH / conteneur

Manipulation sur terre-plein • Conteneurs

oui

en DH / conteneur

Pesage oui en DH / tonne Dépotage oui en DH / conteneur Empotage oui en DH / conteneur Magasinage oui en DH / jours au-delà du

délai de franchise

4

Page 112: Port casablanca

5

II.2 Services non - O.D.E.P. Service/coût Appliqué à Casa Taux Pilotage oui en DH / TJB Remorquage oui en DH / TJB Consignation et Stevedoring oui en DH L’analyse dans les chapitres qui suivent comparent les différents coûts portuaires :

Le pilotage Le remorquage Le lamanage Le droits portuaires L’aconage et stevedoring

5

Page 113: Port casablanca

6

III. Comparaison des coûts de pilotage dans les différents ports

En premier lieu une comparaison du coût de pilotage en fonction de la jauge brute est faite. Ensuite le coût de pilotage est comparé à la longueur pour les différents ports. En conclusion le coût moyen du pilotage est analysé. Ces analyses seront répétées pour tous les coûts d’escale.

Coût de pilotage comparé à la JB

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

0 5 10 15 20 25 30 35

1.000 TJ

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Coût de pilotage comparé à la longueur

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

60 80 100 120 140 160 180 200

m

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

6

Page 114: Port casablanca

7

Coût moyen de pilotage (n = 19)

mer/rivière (e)

entréeentrée entrée entrée

mer/rivière (s)

sortie

sortie sortie

sortie

VBS

bassin (e)

bassin (s)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

On peut conclure des trois graphiques que le coût de pilotage est très réduit pour le Port de Casablanca. Le coût du pilotage est compétitif en comparaison avec le coût de pilotage dans les autres ports inclus dans la comparaison. L’accès relativement court et facile du port y contribue en grande partie. La situation à l’intérieur des terres à Anvers est reflétée dans les coûts nautiques.

7

Page 115: Port casablanca

8

IV. Comparaison des coûts de remorquage dans les

déférents ports Le graphique ci-dessous compare le coût du remorquage à la longueur des navires.

Coût de remorquage comparé à la longueur

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

60 80 100 120 140 160 180 200 220

m

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Le graphique ci-dessous compare le coût du remorquage par rapport au tonnage.

Coût de remorquage comparé au tonnage

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000

tonnes

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Ci-dessous une comparaison du coût moyen de remorquage est faite.

8

Page 116: Port casablanca

9

Coût moyen de remorquage (n = 19)

rivière (e)entrée

entréeentréeentrée

rivière (s)

sortie

sortie

sortiesortie

bassin (e)

bassin (s)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Le Port de Casablanca se positionne bien. Seulement le remorquage au Nigeria est moins coûteux. Le coût de remorquage à Casablanca est pratiquement égal à celui de Marseille, mais moins cher comparé au port de Barcelone et au port d’Anvers. Comme pour le pilotage, la situation nautique explique les coûts de remorquage dans les différents ports.

9

Page 117: Port casablanca

10

V. Comparaison des coûts de lamanage dans les différents ports.

Le graphique ci-dessous montre la comparaison entre le lamanage dans les différents ports et la jauge brute.

Coût de lamanage comparé à la JB

0

200

400

600

800

1.000

1.200

0 5 10 15 20 25 30 35

1.000 TJ

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria

Le graphique ci-dessous compare le lamanage à la longueur du navire.

Coût de lamanage comparé à la longueur

0

200

400

600

800

1.000

1.200

60 80 100 120 140 160 180 200 220

m

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria

.

10

Page 118: Port casablanca

11

Le coût moyen de lamanage et comparé ci-dessous

Coût moyen de lamanage (n = 19)

entrée/sortieentrée/sortie

entrée

amarr.&désamarr

sortie

envoi à terre

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Le Port de Casablanca est clairement le plus compétitif en la matière. En ce qui concerne le Port d’Anvers, la comparaison n’est pas vraiment possible puisque les frais de lamanage sont inclus dans d’autres tarifs (tarif de pilotage BRABO).

11

Page 119: Port casablanca

12

VI. Comparaison des droits portuaires dans les différents ports

Faisant abstraction de la terminologie spécifique de chaque port, on peut décomposer les droits portuaires en deux éléments. Le premier concerne le navire. Les droits sur les navires devraient normalement être perçus pour compenser les investissements, les amortissements et l’entretien des infrastructures nautiques d’un port. Les droits portuaires servent à compenser les autres infrastructures de l’Autorité Portuaire. En conséquence les droits sur les navires sont calculés en fonction de la taille du navire, les droits sur la marchandise en fonction du poids ou du volume des marchandises chargées ou déchargées. Le graphique ci-dessous montre pour 19 navires-type la relation entre les droits portuaires et la jauge brute des navires.

Droits portuaires comparés à la JB

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

0 5 10 15 20 25 30 35

1.000 TJ

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Le graphique ci-dessous compare les droits portuaires au tonnage chargé/déchargé pour les différents ports de la comparaison.

12

Page 120: Port casablanca

13

Droits portuaires comparés au tonnage

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000

tonnes

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Ci-dessous le coût moyen des droits portuaires.

Coût moyen des droits portuaires (n = 19)

droits tonnage

droits port

redevance navire

droit stationn.

droits quai

droits phare

droits port

redev. Marchand.

droits gardiennage

droits marchand.

droits marchand.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

La compétitivité du Port de Casablanca en ce qui concerne les comparaisons des droits portuaires est positive. Le Port de Casablanca vient en seconde position après le

13

Page 121: Port casablanca

14

Port d’Anvers, qui est exposé à la concurrence interne et externe. En combinant les indications des deux graphiques, on peut conclure que l’utilisation de grands navires avec relativement peu de cargaison n’est pas trop pénalisée par le port. Par contre il y a en proportion beaucoup moins d’économies d’échelles à réaliser sur la cargaison comparé au Port d’Anvers.

14

Page 122: Port casablanca

15

VII. Comparaison de l’aconage et stevedoring dans les différents ports

VII.1 Introduction La structure très différente et le caractère confidentiel ne permettent pas de comparer de façon objective les structures des coûts concernant l’aconage et le stevedoring. Dans la plupart des ports ces services sont basés sur des contrats particuliers sans tarifs officiels. Une comparaison de la manutention des conteneurs est quand-à-elle possible et donnera une indication du niveau des coûts. VII.2 L’aconage et le stevedoring dans les différents ports Les informations recueillies concernant l’aconage et le stevedoring dans les différents ports est inclus en annexe. VII.3 Comparaison de la manutention dans les différents ports:

Stevedoring, Grutage et Aconage. Le Port de Marseille, grâce aux indications relatives de différents opérateurs, et des recoupements avec des études existantes, il est possible d’approcher les taux moyens d’une manière satisfaisante. Le Port de Barcelone, grâce aux indications reçues de différents utilisateurs du port. Les taux restent approximatifs. Le Port de Nigeria Le consultant peut comparer les taux de Casablanca avec les taux officiels du Nigeria, publiés par les autorités portuaires. Le Port d’Anvers Le consultant a obtenu des renseignements des différents opérateurs privés. Les tarifs moyens sont tout à fait fiables.

15

Page 123: Port casablanca

16

Les conteneurs Les résultats moyens des trois navires types sont utilisés: Qued Addehab, OPDR Cartagena et Fas Gymlic. Contrairement à la phase I, nous avons appliqué la réduction à l’import à 40 % et à l’export à 65 % sur le total des conteneurs pleins. Port Taux moyen en €

(20’, 40’, plein ou vide) Casablanca de 77 à 105 / conteneur Marseille 88 / conteneur Barcelone 158 / conteneur Les ports du Nigeria 174 / conteneur Anvers 55 / conteneur Le graphique ci-dessous illustre la différence entre les ports. Pour Casablanca la fourchette de manutention en fonction de la valeur des marchandises est indiquée.

Comparaison du coût de manutention moyen par conteneur, en €

020406080

100120140160180

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Manuttention maximumManutention

On constante que les taux appliqués au Port de Casablanca sont encore minimum 40 % plus élevés qu’au Port d’Anvers, ce qui confirme le résultat constaté dans le rapport de la phase I. La compétition intense entre les ports de la rangée Hambourg- Le Havre expliquent ce tarif qui exige une production de minimum 30 conteneurs par grue par heure afin d’obtenir un résultat positif.

16

Page 124: Port casablanca

17

17

Même en appliquant les réductions maximales, le tarif appliqué au Port de Casablanca est compétitif avec le tarif appliqué au Port de Marseille et nettement moins élevé que Barcelone. Les armateurs consultés ont confirmé des productions limitées de 15 à 20 conteneurs par heure aux ports de Marseille et de Barcelone. Remarque : Dans les différentes comparaison nous ne tenons pas compte des « terminal handling charges ». Les THC sont levés dans tous les pays par les agents pour le compte des armateurs. Les THC font indirectement partie du fret de l’armateur. A Casablanca les THC sont fixés à: Conteneur plein 20’ DH 750 ou € 73,29 Conteneur plein 40’ DH 1.200 ou € 117,28 Au Port d’Anvers, comme d’ailleurs dans les autres ports de l’Unie Européenne, chaque armateur décide du niveau des THC levés. La moyenne des THC est environ: Conteneur plein 20’ € 100 Conteneur plein 40’ € 150 Souvent les THC compensent les frets, qui sont très bas dans la région Hambourg/ Le Havre. Le roulier Le manque e renseignements obtenus pour le mois de janvier 2002 oblige le consultant à comparer seulement les taux appliqués au navire ANWAL Port Taux moyens en € Casablanca 14,82 / tonne Marseille 9,65 / tonne Barcelone 25,62 / tonne Les ports du Nigeria 18,76 / tonne Anvers 10,00 / tonne Le graphique compare les coûts de manutention.

Comparaison du coût de manutention moyen pour le roulier, par tonne, en €

05

1015202530

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

Page 125: Port casablanca

18

Les taux pratiqués à Casablanca sont moyens et se situent entre Marseille,Anvers et Barcelone. La productivité sur le terrain, par contre, est tout à fait compétitive. Le divers Le FISTERRA avec 74 T de divers et 1983 T de bobines et tôles d’acier a été pris comme exemple. Port Taux moyens en € Casablanca 5,16 / tonne Marseille 10,91 / tonne Barcelone 10,01 / tonne Les ports du Nigeria 11,93 / tonne Anvers 3,43 / tonne Le graphique ci-dessous compare le coût de la manutention dans les différents ports.

Comparaison du coût de manutention moyen pour le divers, par tonne, en €

02468

101214

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

Les taux appliqués au Port de Casablanca sont tout à fait compétitifs et nettement inférieurs aux ports de Marseille et de Barcelone.

18

Page 126: Port casablanca

19

Le papier Comme exemple le navire PALMGRACHT avec 1995 T de bobines de papier pré- élinguées a été étudié. Port Taux moyens en € Casablanca 5,08 / tonne Marseille 9,77 / tonne Barcelone 9,27 / tonne Les ports du Nigeria 10,97 / tonne Anvers 6,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports.

Comparaison du coût de manutention moyen pour le papier, par tonne, en €

02468

101214

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

Les taux appliqués au Port de Casablanca sont les moins chers. Les rondins Comme exemple le navire DELPHINE DELMAS avec 4360 T de rondins a été pris en exemple. Port Taux moyens en € Casablanca 5,96 / tonne Marseille 9,65 / tonne Barcelone 8,03 / tonne Les ports du Nigeria 9,27 / tonne Anvers 6,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports.

19

Page 127: Port casablanca

20

Comparaison du coût de manutention moyen pour les rondins, par tonne, en €

0123456789

10

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

Les taux de Casablanca sont pratiquement identiques à Anvers et nettement moins élevés que dans les autres ports. Les grumettes Le navire SELANDIA avec 29722 T de cargaison a été pris en exemple. Port Taux moyens en € Casablanca 4,72 / tonne Marseille 9,66 / tonne Barcelone 8,43 / tonne Les ports du Nigeria 9,33 / tonne Anvers 5,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports. Les taux appliqués au Port de Casablanca sont les meilleurs. ab

nars

e el Ni Anv

Comparaison du coût de manutention moyen pour les grumettes, par tonne, en €

0123456789

10

Casla

ca

M

ille

Barcon

egeri

a ers

€ Manutention

20

Page 128: Port casablanca

21

Les aliments de bétail : Comme exemple le navire ARKLOW BRIDGE avec 4894 T d’aliments de bétail a été étudié. Port Taux moyens en € Casablanca 2,54 / tonne Marseille 6,35 / tonne Barcelone 5,15 / tonne Les ports du Nigeria 6,46 / tonne Anvers 4,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports.

Comparaison du coût de manutention moyen pour les aliments de bétail, par tonne, en €

01234567

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention Les taux de Casablanca sont de nouveau les meilleurs.

21

Page 129: Port casablanca

22

Les céréales Comme exemple les navires MILINK KAMAK, KOZNITSA, ELIKON et MED LEGEND pour un total de 86.259 T ont été étudiés. Port Taux moyens en € Casablanca 2,65 / tonne Marseille 5,15 / tonne Barcelone 4,60 / tonne Les ports du Nigeria 6,42 / tonne Anvers 3,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports.

Comparaison du coût de manutention moyen pour les céréales, par tonne, en €

01234567

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

Les taux de Casablanca sont les plus compétitifs. L’Amonitrate Le navire RAKHOV avec 5.025 T d’amonitrate a été étudié. Port Taux moyens en € Casablanca 2,41 / tonne Marseille 6,00 / tonne Barcelone 5,31 / tonne Les ports du Nigeria 6,58 / tonne Anvers 3,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports.

22

Page 130: Port casablanca

23

Comparaison du coût de manutention moyen pour

l'amonitrate, par tonne, en €

01234567

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

Les taux appliqués à Casablanca sont les plus compétitifs. Le Charbon Comme exemple le navire MARY F avec 32.999 T a été pris. Port Taux moyens en € Casablanca 2,68 / tonne Marseille 3,13 / tonne Barcelone 2,78 / tonne Les ports du Nigeria 6,43 / tonne Anvers 2,00 / tonne Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports. Les taux appliqués à Casablanca ne sont pas les plus bas, mais la différence avec Anvers, Marseille et Barcelone n’est pas très grande.

C

Comparaison du coût de manutention moyen pour le charbon, par tonne, en €

01234567

asab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€ Manutention

23

Page 131: Port casablanca

24

L’huile végétale Le navire BELA avec 30.000 T d’huile végétale a été pris en exemple. Port Taux moyens en € Casablanca 0,32 / tonne seulement le

pompage Marseille 2,67 / tonne en citerne Barcelone 2,50 / tonne en citerne Les ports du Nigeria 6,07 / tonne en citerne Anvers 2,00 / tonne en citerne Il n’est pas correct de comparer le Port de Casablanca en tenant seulement le pompage en compte. Les autres opérations sont effectuées par un opérateur privé. . VII.11 Les coûts indirects LES FACTEURS QUI INFLUENCENT INDIRECTEMENT LE FRET ET LE COÛT DE PASSAGE DANS LE PORT a) Les attentes et les arrêts de travail (voir Phase 1) Dans la Phase 1, on compte pour l’an 2000, 38.202 heures d’arrêt au chargement/ déchargement pour 11.540.000 tonnes manipulées. Ces attentes et ces arrêts font partie des taux des frets des armateurs et signifient directement un supplément du coût de passage. Grâce aux fiches de travail des navires les arrêts et les attentes peuvent être spécifiées :

- les attentes en rade pour poste ou autre raison ; - les arrêts de travail à cause de maintes raisons qui sont bien spécifiés avec

indication de l’acteur portuaire en faute ou de la raison (grève, pannes, etc.); - les attentes au poste, à cause de manque d’équipes, nuits exclus ;

Navire type Poste Coût du

navire Attente en rade/poste

Arrêts de travail en

Manque d’équipes,

24

Page 132: Port casablanca

25

en € par H en H H Jour de 16 H en H

Qued Eddahab OPDR Cartagena Fas Gemlic Anwal Fisterra Palmgracht Delphine Delmas Selandia Arklow Bridge Milink Kamak Koznitsa Elikon Med Legend Rakhov Mary F Bela Meknes Aknoul CR Tanger

70 70 70/72 35 54 T 5 30 T5/54 60 24 63 54 35 61

285 244 265 112 85 269 358 625 220 336 336 366 403 224 485 381 157 244 285

10 35 12 Non connu 12 12 12 132 36 24 66 - 48 36 36 Non connu Non connu Non connu Non connu

5 6 2 4 7 5 70 32 32 55 24 137 16 13

- - - - 60 - 30 48 16 16 - 136 48 40

b) Perte de temps à cause d’une productivité insuffisante:

• Conteneurs Le consultant a considéré une production moyenne de 25 conteneurs par heure par grue comme la norme. La production peut en pratique même être supérieure comme on a pu le constater sur le m/s OPDR CARTAGENA. m/s Qued Eddehab = Qued Ziz - 4 Fiches - 370 Conteneurs Conteneurs Import Export Vide 20’ 2 89Vide 40’ 1 60Plein 20’ 117 18Plein 40’ 73 10Total 193 177 H brutes de travail 26,00 Arrêts divers 5,19 H nettes de travail 20,41 = production 18,1/H H Production normale (25/H) 14,80 H en excès 6

25

Page 133: Port casablanca

26

m/s Fas Gemlic = Fas Var - 2 Fiches - 238 Conteneurs Conteneurs Import Export Vide 20’ 2 50Vide 40’ 0 88Plein 20’ 40 8Plein 40’ 47 3Total 89 149 H brutes de travail 14,60 Arrêts divers 1,95 H nettes de travail 12,65 = production 18,8/H H Production normale (25/H) 9,52 H en excès 3 m/s OPDR Cartagena = OPDR Casablanca 2 Fiches 308 Conteneurs Conteneurs Import Export Vide 20’ 0 91Vide 40’ 0 50Plein 20’ 70 50Plein 40’ 28 20Total 98 211 H brutes de travail 23,90 Arrêts divers 12,75 H nettes de travail 11,15 = production 27,6/H H Production normale (25/H) 12,32 H en excès 0 Le graphique ci-dessous compare les coûts indirects et spécifie pour le Port de Casablanca la nature de ces coûts. Le Port d’Anvers, ou les coûts indirects on été réduit à zéro, est de loin le plus compétitif en la matière.

26

Page 134: Port casablanca

27

Conteneurs: Comparaison des coûts indirects

0

5

10

15

20

25

30

35

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

en €

par

tonn

e TotalManque de productivitéManque d'équipesArrêts de travailAttentes en rade

• Le roulier m/s Anwal Fiches non disponible RoRo : 1489 T Il n’y a pas de fiches disponibles. Sur le terrain les experts ont constaté des productions normales.

• Le divers m/s Fisterra = Rubyn Fiches 201061/87 Export : 74 T Divers+ 1983 T bobines et tôles

2057 T H brutes de travail 47,76 Arrêts divers 14,20 H nettes de travail 31,56 = production 67,52 T/H H Production normale (à 100 T/H) 20,57 H en excès 11 A Anvers le navire serait déchargé en moins de16 h de travail. Au môle de commerce les productions sont en effet souvent faibles.

27

Page 135: Port casablanca

28

• Le papier m/s Palmgracht = Markborg Fiche 201137 1.995 T papier pré- élingué H brutes de travail 35,34 Arrêts divers 6,50 H nettes de travail 28,84 = production 69 T/H H Production normale (à 200 T/H) 9,98 H en excès 19 Au môle d’agrumes les productions sont souvent très faibles

• Rondins m/s Delphine Delmas = Hoegh Merit Fiche 112103 4.360 T rondins pré- élingués H brutes de travail 48,25 Arrêts divers 4,50 H nettes de travail 43,75 = production 100 T/H H Production normale (à 200 T/H) 21,80 H en excès 21

• Grumettes m/s Selandia Fiche 1121102 29.722 T grumettes en fardeaux H brutes de travail 484,45 Arrêts divers 69,75 H nettes de travail 415,00 = production 72 T/H H Production normale (150 T/H) 211,41 H en excès 175

28

Page 136: Port casablanca

29

• Aliments de bétail Arklow Bridge =Hussein Kalkavan/ Sambor Fiche 112301/201057 - 4894 T aliments de bétail H brutes de travail 100,38 Arrêts divers 32,38 H nettes de travail 68,00 = production 72 T/H H Production normale (150 T/H) 30,53 H en excès 37 Au môle d’agrumes les productions sont souvent très faibles, surtout les aliments de bétail sont manipulés avec des de grues de faible capacité et des trémies de taille non-adapté.

• Les céréaliers m/s Milink Kamak = Lazos Fiche: 112298 8.000 T orge+ 11.547 T blé

19.547 T H brutes de travail 80,00 Arrêts divers 31,75 H nettes de travail 48,25 = production 405 T/H H Production normale (300 T/H) 65,16 H en excès 0 Au terminal de minerais la production est parfois excellente, non seulement grâce à l’équipement supérieur mais surtout à cause d’une gestion et une organisation adéquate. Les responsables de la maintenance se trouvent au terminal, ce qui résulte en moins de pannes de grue et d’équipement roulant. m/s Koznitsa = Grigory Aleksand/ Polaris Fiche 201 007/ 112205 15.000 T Blé dur/ orge H brutes de travail 232,25 Arrêts divers 54,65 H nettes de travail 177,60 = production 84,5 T/H H Production normale (200 T/H) 75,00 H en excès 103 Au môle commercial, à l’exception du sucre les productions sont insuffisantes. La raison principale est la capacité insuffisante des grues, le manque de place,

29

Page 137: Port casablanca

30

les petits trémies et l’organisation du travail non-adéquate. m/s Elikon = Millenium Falcon Fiche 201153 25.144 T mais en vrac H brutes de travail 96,75 Arrêts divers 24,00 H nettes de travail 72,75 = production 346 T/H H Production normale (300 T/H) 83,81 H en excès 0 Le terminal de minerais confirme une production surprenante. Med Legend = Mary Laki Fiche 112160 31.712 T Soya H brutes de travail 523,75 Arrêts divers 137,40 H nettes de travail 386,35 = production 82 T/H H Production normale (150 T/H) 211,41 H en excès 175 Le môle d’agrumes confirme une faible production. Pour les céréaliers on constate constater que seul le terminal de minerais atteint des niveaux de production excellents, même supérieurs aux productions au terminal spécialisé aux silos. Le graphique ci-dessous compare les coûts indirects et spécifie pour le Port de Casablanca la nature de ces coûts.

30

Page 138: Port casablanca

31

Les céréaliers: Coûts indirects

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

en €

par

tonn

e TotalManque de productivitéManque d'équipesArrêts de travailAttente en rade

m/s Rakhov Fiche : 0112206 5025 T ammonitrate H brutes de travail 72,25 Arrêts divers 16,00 H nettes de travail 56,25 = production 89 T/H H Production normale (150 T/H) 33,50 H en excès 23 Au môle de commerce la production faible est confirmée. Mary F = Jagnani Fiche : 112 112 32.999 T Charbon H brutes de travail 73,00 Arrêts divers 12,50 H nettes de travail 60,50 = production 545 T/H H Production normale (150 T/H) 66 H en excès 0 Les productions excellentes du terminal à minerais se montrent à nouveau satisfaisantes. m/s Bela Fiches : non disponible 30.000 T huile végétale m/s Meknes Fiches : non disponible RoRo 1489 T m/s Aknoul Fiches : non disponible RoRo 2233 T

31

Page 139: Port casablanca

32

m/s CR Tanger Fiches : non disponible RoRo 2.978 T

• Conclusions

La plupart des terminaux ont une productivité insuffisante. Il y a cependant des exceptions :

a. Les terminaux rouliers ne présentent pas de problèmes de production ni d’organisation. L’organisation du travail se trouve dans une main, les Stevedores, ce qui donne un résultat nettement meilleur.

b. Le terminal de minerais est aussi compétitif. L’entente entre les Stevedores et l’ODEP, la gestion et la maintenance y sont nettement meilleure. Dans cette analyse, l’équipement supérieur doit également être tenu en compte..

Calculs des coûts indirects Grâce aux données complètes de 16 navires type les coûts directs et indirect on pu être déterminés. Les coûts indirects ont été calculés en multipliant les heures par le coût par l’heure des navires. Le consultant n’a pas tenu compte du phénomène de brouillard ni du chômage.

Les 16 navires totalisent Jauge Brute 214.288 Cargaison 208.798 tonnes

• a) Coûts directs

Coûts en € en € par tonne Coûts d’escale 320.745 € 1,54 € / T Coûts de manutention 630.802 € 3,02 € / T Total 951.547 € 4,56 € / T

• b) Les coûts indirects

Nature des coûts heures en € en € par tonne

Attente en rade 482 h 191.107 € 0,92 € / T Arrêts de travail 408 h 161.338 € 0,77 € / T Manque d’équipes 394 h 141.162 € 0,68 € / T Manque de productivité 573 h 243.869 € 1,17 € / T

32

Page 140: Port casablanca

33

Total 1.857 h 737.476 € 3,54 € / T Les coûts indirects représentent 77,5 % du total des coûts d’escale et de manutention. Ces coûts indirects sont considérés à juste titre par la clientèle comme l’origine du transit coûteux au Port de Casablanca.

• C) Comparaison des coûts indirects Le pourcentage du total des attentes, des arrêts, du manque d’équipes et des faiblesses en matière de production, les coûts indirects, sont comparés ci-dessous aux total des coûts d’escale et de manutention, les coûts directs, pour les différents ports:

Coût indirect x 100 = % Coût direct Casablanca : ( 737476 x 100 ) / 951547 = 77,50 % Marseille : ( 76.396 x 100 ) / 1603195 = 4,77 % Barcelone : ( 76396 x 100 ) / 1551409 = 4,92 % Nigeria : ( 850539 x 100 ) / 2228936 = 38,16 % Anvers : ( 0 x 100 ) / 962384 = 0 %

La comparaison du coût direct par tonne au coût indirect par tonne donne le résultat suivant:

Coût direct par tonne Coût indirect par tonne Casablanca 4,56 € 3,53 € Marseille 7,68 € 0,37 € Barcelone 7,43 € 0,37 € Nigeria 10,68 € 4,07 € Anvers 4,61 € 0 €

Ces résultats sont illustrés dans le graphique ci-dessous :

33

Page 141: Port casablanca

34

Coûts indirects

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

en €

par

tonn

e TotalManque de productivitéManque d'équipesArrêts de travailAttentes en rade

Les coûts indirects sont beaucoup trop élevés au Port de Casablanca. Ces coûts sont provoqués par les manques de productivité, par le manque d’équipes, par des arrêts de travail et par des attentes en rade.

• Conclusions

1) Les fiches de travail devraient être rédigées avec plus de soin. Les fiches ne servent pas uniquement à blâmer l’intermédiaire en faute, mais devraient porter l’attention sur les attentes en rade, les manques d’équipes et les manques de productivité.

2) Les coûts indirects sont beaucoup trop élevés comparés aux autres ports, excepté pour les ports du Nigeria. Le coût direct par tonne est en moyenne 4,56 € par tonne, le coût indirect 3,53. Cette situation à des conséquences graves pour la compétitivité du Port de Casablanca.

VII.12 La consignation Dans tous les pays, la Consignation est en général négocié par les agents maritimes et leurs clients et ne peut pas être comparé. Les tarifs appliqués au Port d’Anvers sont inclus en annexe. Ces tarifs sont sujets à des réductions, qui vont de 20 % à 75 % pour les clients réguliers. Il est probable que les consignataires au Maroc appliquent les mêmes réductions pour les clients réguliers.

34

Page 142: Port casablanca

35

Les autres prestations, comme commission sur fret, etc. sont environ égales dans tous les ports. VII.13 Le magasinage Du moment qu’on enlève les marchandises pendant le délai de franchise, qui est à peu près semblable en Europe, il n’y a pas des coûts supplémentaires. Ces coûts dépendent entièrement aux dispositions du réceptionnaire, qui peut entreposer les marchandises dans ou dehors du port. Voir Phase 1 7.1.13

35

Page 143: Port casablanca

36

VIII. Comparaison des coûts portuaires par catégorie de marchandise.

Apres l’analyse des coûts par type de prestation, une analyse comparative par catégorie de marchandise s’impose. A l’aide des navires types une comparaison des coûts est effectuée pour les différents trafics. Dans ces coûts le pilotage, le remorquage, le lamanage, les droits portuaires, la manutention et les coûts indirects sont inclus. Cela permet de se mettre à la place de la clientèle qui tient compte du réel coût du transit portuaire. Ces coûts seront répercutés sur les marchandises. VIII.1 Le divers Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires pour le divers.

Comparaison des coûts portuaires pour le divers, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Le Port de Casablanca est compétitif si on tient compte de tous les coûts du transit portuaire. Seulement le Port d’Anvers, situé dans un environnement très compétitif, est moins cher. Le graphique montre bien que la manutention est le facteur de coût le plus important suivi des coûts indirects, mais n’affectent pas la position de Casablanca dans la comparaison. VIII.2 Les conteneurs

36

Page 144: Port casablanca

37

Le graphique ci-dessous compare les différents coûts portuaires pour les conteneurs. La comparaison en tonnes ou en conteneurs ne change rien à la position du Port de Casablanca.

Comparaison des coûts portuaires pour les conteneurs, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,0020,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Les coûts indirects ne sont pas excessifs. La position du Port de Casablanca reste compétitive.

37

Page 145: Port casablanca

38

VIII.3 Les aliments pour bétail Le graphique ci-dessous compare les coûts du transit portuaire pour les aliment de bétails.

Comparaison des coûts portuaires pour les aliments de bétail, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Contrairement au divers et aux conteneurs, les coûts indirects ont une influence très négative sur la position comparative du Port de Casablanca. Sans les coûts indirects le port serait le plus compétitif, en tenant compte des coûts indirects, le port régresse jusqu’à ‘avant-dernière place. VIII.4 Amonitrate Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires en matière de transit d’amonitrate.

38

Page 146: Port casablanca

39

39

Comparaison des coûts portuaires pour l'amonitrate, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comme pour les aliments de bétail, en ajoutant les coûts indirects le Port de Casablanca rétrograde de la première à l’avant-dernière position. Le coût total reste comparable à ceux de Marseille et Barcelone. VIII.5 Le roulier Le graphique ci-dessous compare les positions des différents ports en matière de coût de passage portuaire pour le roulier.

Comparaison des coûts portuaires pour le roulier, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Page 147: Port casablanca

40

La manutention au Port de Casablanca est relativement chère et ne positionne pas bien le port en matière de coût. Surtout la manutention est relativement chère. Les coûts indirects sont à peine présents et n’influencent pas la position du port. VIII.6 Le papier Le graphique ci-dessous compare les différents ports en matière du coût du passage portuaire.

Comparaison des coûts portuaires pour le papier, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Les coûts indirects ont une influence très négative et positionnent le port mal par rapport aux autres ports. VIII.7 Le grain

40

Page 148: Port casablanca

41

Le graphique ci-dessous illustre la comparaison en matire de coût de passage pour le grain. €

Comparaison des coûts portuaires pour le grain, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,00

Casablan

ca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Le graphique illustre le grand problème du Port de Casablanca. Avant l’étude on déclarait que le passage peu efficient avait un impact très négatif sur le coût des céréales. Les différents coûts indirects doublent en effet le coût du transit portuaire pour le grain. VIII.8 L’huile végétale Le graphique ci-dessous compare les coûts de transit portuaire pour l’huile végétale. En analysant le graphique, il faut tenir compte que les éléments de la manutention ne sont pas comparables. Faisant abstraction de cette manutention, le Port de Casablanca se positionne parfaitement.

Cas M Ba

Comparaison des coûts portuaires pour l' huile végétale, en €, par tonne

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

ablan

ca

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le

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e

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquageHuile végétale

41

Page 149: Port casablanca

42

VIII.9 Les rondins Le graphique ci-dessous illustre les coûts du transit portuaire en matière de rondins.

Comparaison des coûts portuaires pour les rondins, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Le coût de Casablanca est comparable à Marseille et Barcelone. Sans les coûts indirects, la position serait même comparable à Anvers. VIII.10 Le charbon Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires pour le transit du charbon.

42

Comparaison des coûts portuaires pour le charbon, en €, par tonne

14,0016,00

Page 150: Port casablanca

43

Ici on peut à nouveau remarquer que les coûts indirects on un impact négatif sur la compétitivité du Port de Casablanca. Le coût total reste cependant comparable à ceux de Marseille et Barcelone. VIII.11 Les grumettes Ci-dessous la comparaison des coûts portuaires pour les grumettes. En matière de grumettes le coût total du transit portuaire est plus que doublé à cause des coûts indirects. Ces coûts indirects rétrogradent le Port de la première à l’avant-dernière position.

Casb

MarBa Ni A

Comparaison des coûts portuaires pour les grumettes, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

alan

case

ille

rcelon

egeri

anv

ers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

43

Page 151: Port casablanca

44

VIII.12 Conclusions La comparaison des coûts par type de trafic démontre clairement la compétitivité du Port de Casablanca ne tenant pas compte des coûts indirects. L’impact des coûts indirects sur la position du Port de Casablanca est illustré dans le tableau ci-dessous. Position de Casablanca

ne tenant pas compte des coûts indirects

Position de Casablanca ne tenant pas compte des coûts indirects

Les divers 2 sur 5 2 sur 5 Les conteneurs 2 sur 5 2 sur 5 Les aliments de bétail 1 sur 5 4 sur 5 L’amonitrate 2 sur 5 4 sur 5 Le roulier 4 sur 5 4 sur 5 Le papier 1 sur 5 4 sur 5 Le grain 1 sur 5 4 sur 5 L’huile végétale Pas comparable Pas comparable Les rondins 2 sur 5 2 sur 5 Le charbon 2 sur 5 4 sur 5 Les grumettes 1 sur 5 4 sur 5 L’analyse des coûts part type de marchandise démontre bien l’importance de la manutention et pour certaines catégories de marchandises les coûts indirects dans le coût total du transit portuaire.

IX. Conclusions

44

Page 152: Port casablanca

45

En conclusion les coûts des services portuaires pour les 19 navires-type sont comparés dans le graphique ci-dessous. 80

60

40

20

Tarification et coûts des services portuaires, en €

0

000

000

000

000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

CASABLANCA MARSEILLE BARCELONE NIGERIA ANVERS

Coûts indirects

ManutentionDroits portuaires

Lamanage

Remorquage

Pilotage

La comparaison démontre clairement la compétitivité du Port de Casablanca ne tenant pas compte des coûts indirects. Seulement le Port d’Anvers qui souffre d’une grande concurrence interne et externe précède le Port de Casablanca. Les coûts indirects ont un impact très négatif sur les coûts de transit pour le Port de Casablanca. Le paragraphe précédent démontre que la position de Casablanca est meilleure quand il s’agit de marchandises générales et moins bien pour le vrac, le roulier et le papier.

45

Page 153: Port casablanca

46

46

Tarification et coûts des services portuaires, en %(n = 19)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CASABLANCA MARSEILLE BARCELONE NIGERIA ANVERS

Coûts indirects

Manutention

Droits portuaires

Lamanage

Remorquage

Pilotage

Le graphique mène aux conclusions suivantes :

• Les coûts d’escale sont beaucoup moins importants que le coût de manutention et les coûts indirects ;

• Les coûts indirects moyens sont beaucoup trop élevés au Port de Casablanca. Les coûts indirects représentent en effet pratiquement la moitié des coûts du transit portuaire.

En conséquence on ne peut pas imputer le transit portuaire coûteux à Casablanca aux coûts portuaires dans le sens étroit du terme. Les problèmes se situent clairement du côté du temps passé en rade, des arrêts de travail, de la manque d’équipes et de la productivité insuffisante.

Page 154: Port casablanca

Etude sur la compétitivité du Port de Casablanca

PHASE 3: Recommandations pour l’amélioration de la compétitivité

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 155: Port casablanca

1

Cette étude a été réalisée pour le compte du CNCE par le cabinet IBM Global services - Business consulting services

© Conseil national du commerce extérieur. 6 mars 2003 « Toute reproduction partielle ou totale à usage collectif ou individuel de la présente publication est libre à condition d’en mentionner la source et la date de publication ».

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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2

Sommaire

I. Introduction...........................................................................................................3

II. Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca ....................................................................................................................4

II.1 Introduction............................................................................................................ 4 II.2 Les cinq piliers........................................................................................................ 4

III. Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social...................................................................................................................6

III.1 Introduction............................................................................................................ 6 III.2 La manutention effectué par deux intervenants.................................................. 6 III.3 Climat social ........................................................................................................... 9 III.4 Formation du personnel ...................................................................................... 10 III.5 Responsabilisation du personnel......................................................................... 11 III.6 Autres mesures organisationnelles ..................................................................... 12

IV. Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel..........................................................................................13

IV.1 Introduction.......................................................................................................... 13 IV.2 Mesures à court terme ......................................................................................... 13 IV.3 Mesures à moyen terme....................................................................................... 16

V. Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique......................17 V.1 Introduction.......................................................................................................... 17 V.2 Une Communauté Portuaire Electronique ........................................................ 17

VI. Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure commerciale et amélioration de l’image du port .......................................................21

VI.1 Introduction.......................................................................................................... 21 VI.2 Rapprochement de la clientèle ............................................................................ 21 VI.3 Une stratégie commerciale .................................................................................. 22

VII. Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de services à valeur ajouté ...............................................................................................24

VII.1 Développement de synergies et de partenariats portuaires ......................... 24 VII.2 Elaboration de services à valeur ajoutée ....................................................... 26

VIII. Conclusions .................................................................................................30

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 157: Port casablanca

3

I. Introduction Après l’analyse de la structure des coûts et la comparaison des coûts, la troisième phase de l’étude de la compétitivité du Port de Casablanca vise à formuler des recommandations afin d’améliorer la compétitivité. Un scénario intégré sera élaboré avec des propositions de réformes à court et à moyen terme. L’analyse des coûts réalisée dans la seconde phase a permis de confirmer la compétitivité du Port de Casablanca en ce qui concerne les coûts de passage du Port de Casablanca au sens strict du terme. Malgré le monopole de l’ODEP et le manque de concurrence externe et interne, les prix pratiqués ne sont en général pas exagérés. Pour la clientèle, qui évalue le coût total, la situation n’est pas satisfaisante du tout. Les coûts indirects provoqués par le temps passé en rade, par les arrêts de travail, par le manque d’équipes et par la productivité insuffisante doublent pratiquement le coût du transit. L’analyse de la Phase 2 nuance cette image selon le type de marchandise. Il y a en effet des différences importantes en coûts indirectes selon le type de marchandise. A cause des coûts indirects, la relation prix-qualité du transit portuaire n’est pas satisfaisante. Les performances et l’organisation ne sont pas optimales et ne peuvent pas être compensés par certains équipements tout à fait compétitifs. Une grande partie des recommandations concernent le facteur humain. La mauvaise entente entre certains acteurs portuaires, la mauvaise mentalité, le manque de culture portuaire et un manque de responsabilisation sont des éléments clef sur lesquels il faut agir afin d’améliorer le service à la clientèle et améliorer la compétitivité du Port. Ces éléments sont indispensables afin de réduire les coûts indirects par conséquent le coût du transit total du Port. Le plan d’actions intégré proposé porte sur cinq domaines qui ensemble assureront l’amélioration de la compétitivité de Port de Casablanca. Les cinq domaines sont traités par ordre d’importance pour le Port de Casablanca. Les objectifs du plan peuvent être synthétisés de la manière suivante :

Augmenter la sécurité, la fiabilité, la qualité et les performances des opérations et des services portuaires ;

Optimiser les infrastructures et les opérations portuaires en augmentent l’efficience portuaire afin de mieux satisfaire les besoins de la clientèle locale et internationale ;

Réaliser les investissements nécessaires d’une manière efficace et intégrée en infrastructure portuaire, en superstructure en équipements et en systèmes de manière à satisfaire les critères sociaux, économiques et stratégiques ;

Optimiser l’utilisation de moyens de technologies de l’information afin de réduire les coûts portuaires et faciliter le transit ;

Renforcer les liens avec la clientèle et rechercher de nouvelles opportunités pour le Port ;

Augmenter l’influence du port en consolidant la zone d’influence du port et en diversifiant et complétant l’offre de service envers la clientèle.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 158: Port casablanca

4

II. Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca

II.1 Introduction Le plan d’actions intégré comprenant les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité sera articulé autour de mesures proposées à court et à moyen terme. II.2 Les cinq piliers

Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de

Casablanca

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Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de

Casablanca

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Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social ; Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel ; Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique ; Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure commerciale ; et amélioration de l’image du port ; Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats portuaires et élaboration de services à valeur ajoutée.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 159: Port casablanca

5

Les cinq piliers seront développés et des recommandations seront formulées à court et à moyen terme. Les trois premiers piliers contribueront à une diminution substantielle des coûts indirects de transit portuaire. Le quatrième pilier permettra une meilleure coordination des opérations portuaires et un retour d’information qui contribueront également à la diminution des coûts indirects. Le cinquième pilier fait partie d’une même stratégie d’amélioration du service à la clientèle.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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III. Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social

III.1 Introduction Les facteurs humain et organisationnel sont des éléments essentiels qui doivent être adressés si on veut augmenter la compétitivité du Port de Casablanca. La mentalité, la motivation et la formation des dockers sont des éléments fondamentaux pour la productivité d’un port. Des analyses ont clairement démontré que le grand secret de la productivité anversoise, qui est reconnue dans le monde entier, repose sur la motivation et le savoir-faire du docker anversois. Plusieurs facteurs clés seront traités:

La manutention effectuée par deux intervenants qui ne s’entendent pas ; Le climat social : la mentalité et la motivation du personnel ; La formation du personnel ; La responsabilisation du personnel.

III.2 La manutention effectué par deux intervenants Le chargement et le déchargement de navires effectué par deux intervenants, l’ODEP et les Stevedores n’est pas habituel et contribue en grande partie au manque de productivité du Port. La manutention de navires doit logiquement être effectué par une seule société pour les raisons suivantes :

Un bon résultat en matière de productivité ne peut être obtenu que si la coordination entre le bord et le quai est parfaite. Ceci n’est clairement pas le cas au Port de Casablanca. Les constats des experts sur le terrain et les interviews des intervenants ont clairement démontré que cette entente n’existe pas.

Il faut une claire responsabilisation d’un seul intervenant en cas de problèmes opérationnels, de dégâts et de retards (arrêts de travail) envers la clientèle.

Il faut des équipes solidaires avec une même formation et une même connaissance du métier, des matériaux et des engins utilisés. En plus il faut un chef d’équipe qui dirige les opérations à bord et à quai.

Le cumul de rôles de gestionnaire portuaire avec celui d’opérateur ne contribue pas à la productivité. Le gestionnaire du port doit être un acteur neutre qui veille à maximaliser l’utilisation de l’infrastructure et à maximaliser la valeur ajoutée de l’outil portuaire. Le manutentionnaire est un prestataire de service commercial qui devrait pouvoir s’exposer à la concurrence. Une réforme au sein de l’ODEP en général et de la manutention en particulier s’impose en conséquence afin d’améliorer le service aux navires.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 161: Port casablanca

7

• Mesures à court terme A court terme l’ODEP devrait séparer la DEPC en deux grandes unités : une division qui se charge de la gestion portuaire et une division qui se charge de services de manutention et de logistique au navire. Cela implique également une séparation progressive des infrastructures, des superstructures et des équipements. La division de gestion portuaire devra être propriétaire des infrastructures, la division de manutention devra être propriétaire des superstructures et des équipements. Une convention d’exploitation de terminal devra dès lors formaliser la séparation entre la gestion portuaire et la manutention. Le projet qui a été remis au consultant par l’ASSAMAT forme une bonne base pour cette convention. Il est conseillé d’y ajouter un volet social, qui établit les conditions du transfert d’une partie du personnel vers l’unité de manutention. L’Article 15 2b, qui impose des objectifs quantitatifs et qualitatifs au manutentionnaire pourrait être élaboré et complété. Les Stevedores doivent abandonner leur système d’oligopole et développer une stratégie pour le future. Ils doivent également élaborer des tarifs conformes aux tarifs pratiqués.

• Mesures à moyen terme A moyen terme l’unité, chargée des services de manutention et de logistique aux navires au sein de la DEPC devrait devenir une unité indépendante. Le statut de la nouvelle entité pourrait varier entre une société publique à caractère privé (par exemple 100% des actions détenues par l’ODEP) et une société entièrement privée. L’ODEP doit évoluer, comme illustré dans le schéma ci-dessous, du modèle de Port Service vers le modèle de chaînes de valeur. L’Autorité Portuaire n’exploite plus directement en tant qu’opérateur les superstructures mais détient des participations dans des sociétés actives dans la manutention, la logistique, l’entreposage, etc. Ceci en fonction d’une stratégie précise.

Rôle du Gestionnaire du Port

SecteurPrivé

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Port-Service(exploitation)

Value ChainPort

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Port-Propriétaire(infrastructure)

Rôle du Gestionnaire du Port

SecteurPrivé

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Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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8

La toute première participation de l’ODEP sera la société de manutention, issue de la DEPC. Si l’ODEP juge que pour le bon fonctionnement du port, des services supplémentaires à la clientèle devraient être développés en matière de services portuaires où logistiques(voir pilier 5), l’ODEP peu prendre des participations dans des sociétés. Un exemple concret est la collecte des déchets. L’ODEP peut prendre l’initiative d’élaborer un système de gestion des déchets performant au Port de Casablanca. Ce système pourrait inclure une notification des navires, la collecte séparée des différents déchets, la gestion des flux des déchets, le traitement de certains déchets et la facturation des prestations. L’ODEP pourrait prendre une participation dans une société où les différents intervenants en matière de déchets participeraient également. Il faudra probablement adapter la législation concernant la gestion et l’exploitation des ports à fin de permettre ces changements. L’Autorité portuaire La division qui s’occupera de la gestion du port pourrait, comme c’est le cas à Anvers, Barcelone et Marseille s’occuper :

de la gestion du port de la commercialisation du port entier ; des concessions des terrains, des magasins et des équipements et de la

fourniture d’électricité et d’eau potable ; de la Capitainerie, de l’emplacement des navires ; des statistiques ; de la facturation des escales, des concessions, de la location des équipements …

La division de manutention Cette division devrait devenir une société de manutention à l’intérieur de port, mais pourrait également élargir son terrain d’activités en dehors du port. Les stevedores Pour les Stevedores il n’y que deux alternatives à moyen terme:

1. Offrir des services de manutention complets et devenir des sociétés de manutention à part entière. Une possibilité d’une offre de service spécialisée serait le roulier. Les Stevedores devraient alors reprendre ou rémunérer les superstructures de l’ODEP. Il faut néanmoins éviter de créer de la concurrence interne, c.a.d. deux manutentionnaires pour le même type de marchandises au sein du même port. Cette concurrence interne a de lourdes conséquences sur la rentabilité et risque de mettre les manutentionnaires dans des situations financières précaires.

2. Participer dans la grande société de manutention issue de l’ODEP.

Les Syndicats Une attitude constructive de la part des Syndicats devrait être possible : voir climat social.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 163: Port casablanca

9

III.3 Climat social Dans la plupart des ports à travers le monde les dockers sont représentés par des syndicats puissants. Ceci est en partie dû à l’importance stratégique des ports dans la vie économique. Les syndicats ont un rôle social important à jouer, mais ne peuvent pas abuser de leur pouvoir. Les droits des employés et des ouvriers peuvent être garantis sans avoir recours à des multiples grèves. Au Port de Casablanca il y a une grande différence entre l’ODEP et les Stevedores en matière de rapport avec les Syndicats. Ces mauvais rapports entre les Stevedores et les syndicats doivent être résolus au plus vite. La restructuration du service à la clientèle est inévitable, si on veut augmenter la compétitivité du port. L’existence de la manutention à bord et à quai, effectués par différents intervenants, devra disparaître. Les syndicats devraient comprendre cela et contribuer à la restructuration sociale du Port, même s’ils doivent accepter une réduction du nombre de dockers. Ce ne sont pas seulement les armateurs et les chargeurs qui sont les grandes victimes des grèves qui immobilisent leurs marchandises et qui font grimper le coût réel du transit portuaire, mais le Maroc entier. Le Port de Casablanca doit à terme construire une image plus sereine envers la clientèle.

• Mesure à court terme Une responsabilisation des syndicats s’impose. Ils doivent comprendre les enjeux économiques du Port de Casablanca pour l’économie marocaine. Les objectifs à moyen terme doivent être partagés par la communauté entière. Les Syndicats doivent s’engager à apporter une contribution positive à l’évolution portuaire. Plusieurs ports ont réussi à signer des conventions avec les syndicats limitant les recours à la grève. Des grèves à tout bout de champs reflètent un manque de responsabilisation. Les Stevedores doivent s’engager à développer des rapports plus constructifs avec les syndicats et commencer à réduire les effectifs en dockers ainsi que les abus. Un dialogue au plus haut niveau avec l’ODEP, les Stevedores, les Syndicats et les Ministères impliqués pourrait être nécessaire afin d’apaiser le climat social dans le Port. Les problèmes des syndicats des dockers ont des effets sur la compétitivité du port en général et l’ODEP en tant qu’autorité portuaire pourrait s’impliquer dans ce dialogue.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 164: Port casablanca

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• Mesures à moyen terme A moyen terme, il faut évoluer vers un statut unique de dockers avec contrats de travail comme c’est déjà le cas à l’ODEP. Un pool de dockers limité et unique doit faire face aux pointes de travail. Tous les dockers doivent suivre des formations. Les dockers doivent être capables de fonctionner dans des équipes homogènes, qui se chargent de la manutention à bord et à quai. Des campagnes doivent motiver les dockers. Une responsabilisation, une meilleure formation et de bons salaires doivent être garants d’une paix sociale. III.4 Formation du personnel

• Introduction Les experts ont constaté un manque de connaissance du métier sur le terrain. Ceci est valable pour des tâches, effectuées par l’ODEP et les Stevedores. Des exemples peuvent se retrouvent dans le rapport de phase 1. Néanmoins la DEPC possède un centre de formation, l’IFP, (cf rapport de Phase 1 : Diagnostic) bien équipé et doté de bons programmes de formation.

• Mesures à court terme Une évaluation des programmes de formations, du mode de fonctionnement de l’IFP et leur application sur le terrain doit être réalisée à court terme. Pour les formations manquantes, des accords devraient être établis avec d’autres ports. Il faut s’assurer que les dockers reçoivent les formations adéquates. Ceci doit être géré sur une base individuelle. La fonction d’inspecteurs de qualité doit être créée. Ces inspecteurs contrôlent sur le terrain la qualité des prestations. En cas de nécessité ces inspecteurs recommandent des formations à suivre en fonction des problèmes sur le terrain. Un accord entre l’ODEP et les Stevedores doit permettre aux dockers des Stevedores de suivre les mêmes formations que les dockers de l’ODEP. Ces mesures permettront par exemple d’évaluer la formation des grutiers et de mesurer les connaissances techniques des mécaniciens et des électriciens afin de diminuer les temps d’arrêts des grues qui, ont un impact très négatif sur le transit portuaire. Un autre exemple concerne une formation spécialisée dans l’utilisation des moyens électroniques par le personnel actif sur le terminal à conteneurs.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 165: Port casablanca

11

III.5 Responsabilisation du personnel

• Introduction Le manque de responsabilisation au Port de Casablanca est causé par différents facteurs :

Le rôle combiné de l’ODEP d’autorité portuaire et de manutentionnaire ; La manutention effectuée par l’ODEP à quai et les Stevedores à bord ; La structure complexe de l’ODEP ; Le manque de motivation chez les dockers.

On constate un manque de responsabilisation à différents niveaux. Cette responsabilisation doit être aussi bien interne qu’externe. Cette responsabilisation est un long processus qui passe par une structure organisationnelle, la motivation et la formation. Quand le déchargement d’un navire est lent par exemple, il faut que le client puisse s’adresser à un responsable de terminal qui cherche une solution pour le cas particulier et qui se charge d’éviter que cela se reproduise dans le futur. Si le client n’est pas satisfait, il doit pouvoir contacter un directeur des opérations de niveau supérieur. Cette responsabilisation en cascade est nécessaire du docker jusqu’à la Direction de la DEPC en passant par les ateliers de réparation.

• Mesures à court terme La séparation du rôle d’autorité portuaire et du manutentionnaire est un premier pas important. En fonction du problème le client saura déjà à quelle unité s’adresser. En ce qui concerne la manutention, il y a malgré la division des tâches sur le terrain toujours des rejets de responsabilités. L’unité manutention doit être organisée sur base des différents terminaux. Il faut une structure claire avec un responsable par terminal. Les différents terminaux ressortent d’une direction générale, qui coordonne le tout et gère les opérations au niveau supérieur. L’ODEP et les Stevedores doivent être responsabilisés envers la clientèle pour les dégâts, les arrêts de travail et les retards.

• Mesures à moyen terme Le manutentionnaire unique autonome facilitera la responsabilisation. Un rejet de responsabilisation entre l’ODEP et le Stevedore ne sera alors plus possible. Les divisions et les terminaux auront des responsables, qui devront se justifier en cas de manque de performance.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 166: Port casablanca

12

III.6 Autres mesures organisationnelles

• Mesure à court terme L’organisation des terminaux Sur le plan d’organisation et d’efficacité le terminal minéralier MDH donne la meilleure impression. Le terminal est très bien géré et assure les meilleurs rendements, par son équipement supérieur et grâce à la motivation du personnel à tous les niveaux. C’est le seul terminal qui a sa propre équipe de technique et de maintenance, ce qui améliore sans doute le sens de responsabilité et la bonne marche du terminal. Ce modèle pourrait être appliqué aux autres terminaux. La douane Il faut étudier la possibilité d’une présence douanière qui puisse diminuer des files d’attente au pesage. La sécurité et les passagers clandestins Une étude afin d’améliorer la sécurité et afin de définir les moyens pour éviter les passagers clandestins s’impose.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 167: Port casablanca

13

IV. Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel

IV.1 Introduction Comme cela a déjà été mentionné, le facteur humain est fondamental afin d’améliorer la compétitivité du Port de Casablanca. Néanmoins il est nécessaire de poursuivre certains investissements en infrastructures, en superstructures, en engins et en matériel. Les programmes d’investissements de l’ODEP doivent être poursuivis et complétés afin d’améliorer la qualité du transit portuaire. Des fonds européens sont disponibles pour les investissements portuaires dans des pays tiers, qui font partie de la zone d’influence directe ou future de la Communauté Européenne. IV.2 Mesures à court terme

• Les grues Continuation du programme d’investissement des grues. Il faut réduire le nombre de grues avec une capacité de levage insuffisante. Il faut étudier la capacité idéale de grue pour chaque type de produit. Il faut étudier la possibilité de moderniser et améliorer de la capacité de levage des anciennes grues. Il faut s’assurer que les « spreaders » et l’équipement sont adaptés à la capacité de levage des grues. Il faut investir dans un nombre de grues mobiles ( Gottwald, Liebherr, Fantuzzi ), qui peuvent être utilisées sur tous les terminaux pour par exemple faire face aux pointes de travail. Il faut investir dans une grue flottante de grande capacité.

• Le matériel roulant

L’effort de l’ODEP en matière d’investissements dans des nouveaux élévateurs doit être poursuivi. Un inventaire du matériel roulant des Stevedores est nécessaire et un plan d’investissement devrait être établi. Un grand nombre d’élévateurs utilisés sont en mauvais état et ont un impact négatif sur la productivité.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 168: Port casablanca

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• Le matériel de levage

Un inventaire complet de ce matériel de l’ODEP et des Stevedore devrait être fait. Ce matériel joue un rôle très important dans la productivité des équipes. Le désordre et le manque d’entretien, visible sur le terrain, doivent être résolu. Les palettes se trouvent souvent dans un mauvais lamentable. Il faut ou bien les réparer ou les remplacer. Il manque des morceaux de bois carré ( 10 cm x 10 cm) sciés pour faciliter l’empilement convenable des marchandises sur le terrain et dans les magasins. Tout achat de nouveau matériel doit être fait en fonction de la capacité maximum de l’engin de levage et les marchandises manipulées.

• Le pesage Afin d’éviter les files au pesage une analyse du fonctionnement du pesage est indispensable. Il faut savoir si l’infrastructure doit être élaborée ou si les procédures doivent être modernisées ou informatisées afin d’accélérer cette activité.

• Le vrac Les céréales Il faut chercher une solution à l’extérieur du port pour les lots contaminés qui bloquent une partie de la capacité des silos. Il faut réaliser au plus tôt les investissements en silos programmés pour terminal minéralier. Il faut étudier les possibilités de déchargement de minerais et charbon dans d’autres ports et réserver les portiques au déchargement des céréales. Il faut chercher un emplacement alternatif pour les navires qui déchargent ou chargent des huiles, éventuellement en utilisant des Ducs d’Albe ; La rénovation de l’équipement du terminal Sosipo est nécessaire. Il faut en plus chercher une solution pour éviter le déchargement en direct par des silos. Il faut trouver une solution afin d’éviter que les céréaliers doivent accoster pour le prélèvement des échantillons. Une solution en rade devrait être développée. Etudier la possibilité de renforcer les exigences envers les importateurs de céréales en matière d’évacuation plus rapide des marchandises du Port. Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 169: Port casablanca

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Le sucre On pourrait améliorer la productivité en déchargeant par magasin à l’aide de convoyeurs au lieu de décharger en direct sur camion. La production pourrait être triplée et le rechargement en camion pourrait être facilité. L’engrais Les grues et trémies sont d’une capacité insuffisante pour une production satisfaisante. Le plan d’investissements en cours devrait sans doute remédier à ce problème. La ferraille Seul une grue de plus grande capacité et portée pourrait améliorer la productivité. Cet investissement n’est pas prioritaire.

• Les marchandises générales L’acier, le bois, le papier, etc : Il faut étudier des systèmes de stockage adaptés à chaque produit (tôles, paquets, bobines, rouleaux de fil d’acier, bois scié, rouleaux de papier, pâte de bois, etc.) afin d’éviter les dégâts à la marchandise constatés. Il faut également résoudre le désordre qui règne sur les terminaux.

La poursuite des investissements en cours dans des équipements spécialisés pour la manipulation des différentes catégories de marchandises est nécessaire.

La construction de « spreaders » adaptés aux produits s’impose.

Les conteneurs Le pointage, le rapport de condition au déchargement et au chargement et l’entreposage peuvent être enregistrés par poste portable. Le système informatique est toutefois souvent hors service. En plus de la formation des utilisateurs de ces postes il faudrait faire appel aux fournisseurs du système afin de mettre au point une utilisation simplifiée et un fonctionnement infaillible. En cas de non-réussite il faut chercher sur le marché un système plus performant.

Les terminaux d’Europe disposent de systèmes intégrés qui à l’aide de postes portables et des postes à utilisation très simplifiée dans les cabines des grutiers et des conducteurs de cavaliers enregistrent le pointage, la condition, le stockage, les mouvements, etc. et en plus, intègrent des programmes pour le calcul de stabilité, le plan d’arrimage, le rapportage automatique des stocks, les documents de transport et de douane, la facturation, etc.

Une révision totale des portiques et un schéma d’entretien régulier et ponctuel s’imposent afin d’éviter les pannes régulières.

Une révision totale des cavaliers et un schéma d’entretien régulier et ponctuel s’imposent afin d’éviter les pannes régulières.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Le Terminal EST Un grand nombre d’investissements est en cours, notamment l’extension du terminal EST, deux nouveaux portiques et plusieurs nouveaux cavaliers. En cas de nécessité on peut améliorer la capacité pour le stockage des vides par l’investissement en « highstackers » qui peuvent empiler les conteneurs jusqu’à neuf en hauteur. Le Terminal Tarik Il y a intérêt de réserver le terminal aux navires plus petits et de se servir uniquement de grues mobiles. Ceci permettrait de gagner un matière d’aires de stockage et flexibilité. Les portiques en bon état peuvent être déplacés au terminal EST.

• Autres mesures Une étude en ce qui concerne le financement d’infrastructures, de superstructures, de technologie de l’informations et d’autres projets par la Communauté Européenne devrait être réalisé afin de pouvoir identifier les opportunités pour les années à venir. IV.3 Mesures à moyen terme Continuation des mesures à court terme. Faire une étude afin d’estimer les besoins à long terme en matière de quais profonds afin d’éviter l’attente au mouillage de certains navires.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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V. Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique

V.1 Introduction Afin d’augmenter la compétitivité du Port de Casablanca la modernisation de l’échange de données au sein de la communauté portuaire au sens large du terme s’impose. Une Communauté Portuaire Electronique a en effet une grande valeur ajoutée pour tous les intervenants du transit portuaire, qu’ils soient des sociétés privées ou des Autorités. V.2 Une Communauté Portuaire Electronique Une Communauté Portuaire Electronique offre plusieurs avantages non négligeables pour un port :

Le transit portuaire nécessite un échange important de données et d’informations. D’une part des données concernant le navire sont échangés entre les différents acteurs du transit portuaire, d’autre part des données concernant la marchandise doivent également être échangées. Les mêmes données doivent être introduites plusieurs fois sur des supports différents par différents acteurs portuaires. Un système central gérant les données des navires et de la marchandise peut générer des flux d’informations et de documents nécessaires. Une diminution très importante de tous les échanges d’informations et de grandes économies en temps de transit portuaire peuvent être réalisées. L’initiative d’un tel système doit clairement revenir à l’ODEP. Partout dans le monde, on observe une tendance où l’Autorité Portuaire se responsabilise dans le rôle de faciliter l’ICT (technologie de l’information). La neutralité d’une autorité portuaire dans ce domaine est en plus un atout envers la communauté portuaire, qui considère certaines données comme sensibles.

Un tel système a un impact important sur la sécurité et la lutte contre la fraude. Un avantage concurrentiel est crée envers d’éventuels ports concurrents. La

clientèle, les armateurs et les grands chargeurs internationaux sont demandeurs de tels services, déjà offerts dans certains ports.

La E-douane, qui est en développement au Port de Casablanca, est un bon point de départ pour la réalisation de ce projet. Ces données combinées à celles des navires forment un bon début pour la base de données. L’échange de données et d’information dans un port classique peut être résumé dans le schéma suivant :

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 172: Port casablanca

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Ces échanges se font d’une façon plus ou mois automatisé. Le schéma ci-dessus montre qu’il y a 4 groupes impliqués dans les échanges d’informations et de documents portuaires :

BANQUES

PLANNING

TRANSACTIONS

INFO PRE-VOYAGE

SYSTEMES DEDEDOUANEMENT

POLICE

APICS

Gestion des navires -FLUIDITE

-SECURITE-SAUVEGARDE DEL’ENVIRONNEMENT

VT(MI)S

SYSTEMES D’INFORMATIONS

PORTUAIRES

GARDES COTE

POMPIERS

SOCIETES PORTUAIRESET MARITIMES

-CONSIGNATAIRES

-TRANSITAIRES-ARMATEURS

-TERMINAUX

PORTS

-PRODUITSDANGEREUX

-INSPECTIONDES QUAIS

-VTS

-REMORQUAGE

-GESTION DESPOSTESD’ACCOSTAGE

DOUANE

-ARRETER LES TRAFFICSILLICITES

-CONTROLES FISCAUX

CONTROLES NON-FISCAUX

Référence Unique

BANQUES

PLANNING

TRANSACTIONS

INFO PRE-VOYAGE

SYSTEMES DEDEDOUANEMENT

POLICE

APICS

Gestion des navires -FLUIDITE

-SECURITE-SAUVEGARDE DEL’ENVIRONNEMENT

VT(MI)S

SYSTEMES D’INFORMATIONS

PORTUAIRES

GARDES COTE

POMPIERS

SOCIETES PORTUAIRESET MARITIMES

-CONSIGNATAIRES

-TRANSITAIRES-ARMATEURS

-TERMINAUX

PORTS

-PRODUITSDANGEREUX

-INSPECTIONDES QUAIS

-VTS

-REMORQUAGE

-GESTION DESPOSTESD’ACCOSTAGE

DOUANE

-ARRETER LES TRAFFICSILLICITES

-CONTROLES FISCAUX

CONTROLES NON-FISCAUX

Référence Unique

L’autorité portuaire ; les services nautiques ; la Douane ; les sociétés maritimes et portuaires.

Pour certaines importations ou exportations des dizaines de documents sont échangées entre les différents acteurs portuaires. Ceci est coûteux et augmente le temps de transit portuaire ainsi que le risque d’erreurs. Pourtant en faisant une analyse des données échangées on peut constater qu’il s’agit des même données qui sont envoyées à différentes parties sur des supports qui peuvent également varier. En fait, il n’y a que deux types de données échangées : des données concernant les navires et des données concernant les marchandises. En combinant les données des navires et les données concernant les marchandises tous les échanges de données et tous les documents nécessaires au transit portuaire pourraient être générés par un système central.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 173: Port casablanca

19

Le système de Communauté Portuaire Electronique peut être schématisé de la manière suivante :

Les donnés des navires sont stockés dans une base de données qui est alimenté par l’ODEP. Cette base de donnée est reliée à une autre base de donnée qui sert au dédouanement et qui contient les données sur les marchandises qui transitent par le Port.

SOCIETES PORTUAIRESET MARITIMES

Gestion des navires

DOUANE

BANQUE

-FLUIDITE

-SECURITE-SAUVEGARDE DEL’ENVIRONNEMENT

HAVENSGARDES COTE -CONSIGNATAIRES

POMPIERS

-ARRETER LES TRAFFICSILLICITES

-CONTROLES FISCAUX

CONTROLES NON-FISCAUX

Référence Unique

NAVIRE MARCHANDISE

POLICE

-PRODUITSDANGEREUX

-INSPECTIONDES QUAIS

-VTS

-REMORQUAGE

-GESTION DESPOSTESD’ACCOSTAGE

-TRANSITAIRES-ARMATEURS

-TERMINAUX

SOCIETES PORTUAIRESET MARITIMES

Gestion des navires

DOUANE

BANQUE

-FLUIDITE

-SECURITE-SAUVEGARDE DEL’ENVIRONNEMENT

HAVENSGARDES COTE -CONSIGNATAIRES

POMPIERS

-ARRETER LES TRAFFICSILLICITES

-CONTROLES FISCAUX

CONTROLES NON-FISCAUX

Référence Unique

NAVIRE MARCHANDISE

POLICE

-PRODUITSDANGEREUX

-INSPECTIONDES QUAIS

-VTS

-REMORQUAGE

-GESTION DESPOSTESD’ACCOSTAGE

-TRANSITAIRES-ARMATEURS

-TERMINAUX

Le système qui gère les deux bases de données génère les informations et les documents requis par les différents acteurs du transport maritime. Le Système est également responsable de communiquer des changements et des mises à jours. Cette Communauté Portuaire Electronique peut être introduite graduellement. La E-douane, qui est en cours de développement, et une version adaptée des systèmes portuaires de l’ODEP forment une bonne base pour ce système. Il est cependant important de tenir compte de ce concept de communauté portuaire à chaque fois que de nouveaux systèmes sont développés afin de s’assurer de la nécessaire compatibilité et flexibilité.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 174: Port casablanca

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• Mesures à court terme Une étude devrait être effectuée afin de faire l’inventaire des systèmes informatiques et des systèmes d’échanges de données. Un premier schéma du nouveau système intégré devrait clôturer cette étude. Graduellement il faudrait augmenter les services électroniques à la clientèle. Un projet prioritaire devrait être la facturation par l’ODEP. Ce système doit être moins rigide et économiser du temps à la clientèle. Les factures pourraient être envoyées électroniquement au clients et le payement pourrait également être tout à fait automatisé en utilisant le E-banking. Pour chaque nouveau système ou application il faut maintenir une optique de système intégré.

• Mesure à moyen terme La réalisation progressive de la Communauté Portuaire Electronique telle qu’ébauchée ci-dessus.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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VI. Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure commerciale et amélioration de l’image du port

VI.1 Introduction Pour l’instant les liens commerciaux avec les armateurs touchant le Port de Casablanca sont surtout entretenus par la communauté privée, c.a.d. les Stevedores et les Consignataires. Néanmoins, les Autorités Portuaires à travers le monde entretiennent de plus en plus des contacts commerciaux directs avec la clientèle portuaire. Par le passé les Autorités Portuaires étaient surtout en charge de la gestion du port. L’accent était surtout sur la dimension administrative, tandis que les relations commerciales étaient en main du secteur privé. La responsabilisation croissante des Autorités Portuaires les mène de plus en plus à jouer un rôle proactif dans le domaine commercial. En plus la clientèle est partie prenante pour des relations plus intensives avec les Autorités Portuaires. VI.2 Rapprochement de la clientèle Le double rôle de l’ODEP, gestionnaire du port et manutentionnaire accentue la nécessité de développer des relations directes avec la clientèle. Ces relations sont un élément important dans l’amélioration de la compétitivité du Port. Pour un port il y a deux types de client qui nécessitent une attention particulière : les armateurs et les chargeurs. En ce qui concerne l’activité de manutention ces relations déboucheront sur des niveaux de services précis, après prise de connaissance des attentes de la clientèle. Les retours d’informations directes de la clientèle permettront ainsi d’améliorer le service à la clientèle. Ces rapports directs permettent également d’obtenir des commentaires et des observations au sujet des autres acteurs portuaires, qui n’aboutiraient pas par l’intermédiaire de ces derniers. L’ODEP doit en effet se responsabiliser davantage dans le fonctionnement du port sous toutes ses facettes. Le rapprochement de la clientèle sert, en résumé, à atteindre les objectifs suivants :

Connaître les clients et leurs exigences ; Personnaliser l’approche de la clientèle en tenant compte de leurs

exigences spécifiques; Obtenir des retours d’informations afin d’améliorer le service; Fidéliser la clientèle.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 176: Port casablanca

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VI.3 Une stratégie commerciale Le paragraphe ci-dessus souligne clairement la nécessité d’un rapprochement de l’ODEP vis-à-vis de la clientèle. Le manque de concurrence externe et interne ne doit pas empêcher le Port de Casablanca de développer une stratégie commerciale. Une définition du marché en trois étapes est nécessaire :

Définir le marché captif du port. Cette zone captive est le résultat d’une meilleure combinaison de rapidité et de coût par rapport aux ports concurrents.

Définir le marché non-captif est également nécessaire. Une approche commerciale différente est indiquée dans ce cas.

Identification de nouveaux marchés de niche. Ces nouveaux marchés exigent souvent des infrastructures et des équipements spécifiques en fonction des industries captives spécifiques ou des marchés spécifiques.

Le développement commercial à deux dimensions :

1. Elargir le marché : en développant les liens avec l’arrière-pays ; en développant des marchés outre-mer avec une stratégie

commerciale dirigée vers les chargeurs, les transitaires et les lignes maritimes ;

2. Elargir la gamme des services : Ceci peut être réalisé en attirant de nouvelles industries et en développant de nouvelles infrastructures spécifiques.

situationactuelle

nouveauxproduits

produitsexistants

régionpays

Méditerranée

Europe

monde

futur

Produits

Marché

situationactuelle

nouveauxproduits

produitsexistants

régionpays

Méditerranée

Europe

monde

futur

Produits

Marché

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Une stratégie commerciale est absolument nécessaire pour le Port de Casablanca :

1. Une stratégie envers les armateurs afin de consolider et de développer les lignes qui touchent le port ;

2. Une stratégie commerciale envers les chargeurs et les transitaires ; 3. Une stratégie envers les investisseurs afin d’attirer des investissements

industriels ou de distribution près du Port ou dans l’hinterland du Port. Un plan commercial doit être élaboré par l’ODEP tenant compte des autres acteurs portuaires. Il est aussi important de créer, d’améliorer et d’obtenir des mesures d’encouragement pour les investisseurs étrangers. Ces investissements apporteront de la valeur ajoutée ainsi que des flux de marchandises. Il faut également faciliter les formalités pour les investisseurs conformément notamment aux missions confiées aux nouveaux Centres Régionaux d’Investissement et développer des avantages incitatifs, entre-autres fiscaux.

• Mesures à court terme Mise en place d’une cellule commerciale au sein de l’ODEP; Développement d’une stratégie commerciale pour l’ODEP; Mise en place d’une base de données commerciale; Définition des performances de service à la clientèle.

• Mesures à moyen terme Etablissement de contacts systématiques avec la clientèle (account management), c.a.d. une approche et un suivi individuel de chaque armateur et chaque grand chargeur. Lobbying pour obtenir des mesures et incitatives afin d’attirer des investisseurs.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 178: Port casablanca

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VII. Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de services à valeur ajouté

• Introduction Les ports sont de plus en plus des maillons de chaînes logistiques. Ceci n’est pas seulement le cas pour les conteneurs et les pièces automobiles mais de plus en plus pour toutes les catégories de marchandises. Afin d’optimiser les chaînes logistiques il est important de faciliter le flux de marchandises en amont et en aval du port. Il faut fortifier les maillons les plus faibles. Le port doit faire partie de réseaux de transport. Des services à valeur ajoutée doivent être offerts à la clientèle. Ceci ne doit pas se faire nécessairement dans le port, si par exemple il y a un manque de place comme à Casablanca. Ces services peuvent être offerts dans l’arrière-pays. Des terminaux satellites à l’intérieur de l’hinterland sont une alternative valable permettant d’offrir ces services sans interruption de charge supplémentaire. VII.1 Développement de synergies et de partenariats portuaires Deux types de coopération sont possibles :

1. Coopération entre chaînes logistiques 2. Coopération entre réseaux fonctionnels

• Coopération entre chaînes logistiques Un réseau de nœuds logistiques est basé sur une dépendance séquentielle. Ces nœuds forment des chaînes de transport L’output d’un nœud logistique est l’input du prochain nœud logistique. Un réseau de chaînes logistiques peut exister d’un port jusqu’à l’arrière-port, mais aussi entre différents ports.

• Coopération entre réseaux fonctionnels Ce réseau entre nœuds logistiques est basé sur une dépendance mutuelle : les points nodaux utilisent l’output les uns des autres. La dépendance mutuelle est basée sur une fonction principale déterminée. Les activités sont liées et sont au service de cette fonction.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Le schéma ci-dessous illustre les types de coopération du point de vue du chargeur utilisant le port A comme port de transit. Le port A est en concurrence avec le port B. La position du port A est renforcée par des entrepôts, situés dans le nœud logistique C, et par l’industrie située au point D. Le port A constitue un réseau fonctionnel avec point C et D pour le transit de flux de marchandises spécifiques. Le port A fait également partie d’un réseau de chaînes logistiques avec E et F. L’attraction et la compétitivité du port A ne sont plus déterminées exclusivement par le port et ses propres performances vis à vis du Port B, mais aussi de la clientèle. Le port A est intégré dans des réseaux et opère en complémentarité avec les points C, D, E et F.

F

C

E

B

A

D

Coopérations portuaires

Réseaux fonctionnels

Réseaux de chaînes logistiques

F

C

E

B

A

D

Coopérations portuaires

Réseaux fonctionnels

Réseaux de chaînes logistiques

Il est évident que l’attractivité d’un port avec des réseaux est plus grande qu’un port ou nœud logistique individuel sans coopération. Cette coopération est possible grâce à l’amélioration d’infrastructures communes, de services de transport, de structure de technologies de l’information, de marketing, protection environnementale, etc... Une offre de service complémentaire entre nœuds logistiques peut également augmenter l’impact d’un port comparé à la concurrence. La coopération de réseaux de chaînes logistiques peut contribuer à minimaliser le trafic dans les chaînes logistiques en groupant des marchandises. La coopération de réseaux fonctionnels peut renforcer les fonctions principales en coordonnant l’offre de service et les marchés.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

Page 180: Port casablanca

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• Mesures à court terme Etude des flux de marchandises entre le Port de Casablanca et l’arrière-pays ainsi que la concentration de centres industriels et logistiques. Etudier l’optimisation des moyens de transport, comme les routes et le chemin de fer et étudier la possibilité de créer des terminaux avec des zones industrielles dans l’arrière pays.

• Mesures à moyen terme Elaborer des nœuds logistiques dans des points stratégiques dans l’arrière pays. VII.2 Elaboration de services à valeur ajoutée

• Introduction Un élément important du développement d’un port moderne est l’introduction de Services à Valeur Ajoutée. En général, la fonction d’un port comme nœud logistique dans les chaînes de transport est fonction des développements économiques et techniques. Des modèles modernes de production et de consommation résultent dans des flux de marchandises plus diversifiés. La diversité des produits augmente de manière exponentielle tandis que les séries de produits ont tendance à diminuer. En conséquence, une plus grande spécialisation en matière de manutention, de manipulation, d’entreposage et d’infrastructures logistiques sont requises. Les ports deviennent des maillons de chaînes logistiques intégrées. Des fonctions portuaires existantes doivent être révisées et de nouvelles fonctions doivent être développées.

• Services à valeur ajoutée Du point de vue du port, l’objectif principal est de créer de nouveaux services afin d’augmenter l’attractivité. Ceci afin d’attirer de nouveaux utilisateurs et d’augmenter le transit portuaire. C’est la seule façon de maintenir ou d’augmenter la position compétitive du port. Afin d’évaluer les nouveaux services à développer, il est important de tenir compte du « potentiel en matière de valeur ajoutée » des activités. Il est pour cela important de donner un aperçu de ces activités ainsi que des fonctions.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Le schéma suivant donne un aperçu des services à valeur ajouté.

SERVICES A VALEUR AJOUTEE

LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE AUTRES SERVICES AVALEUR AJOUTEE

SERVICES LOGISTIQUESGENERAUX

SERVICES LOGISTIQUESD’INTEGRATION DE CHAINE

- infrastructures de parking- ponts bascule- points de dédouanement- points d’entretient et de réparation de camions- entretient et réparation de conteneurs- points de nettoyage et de rinçage- points d’approvisionnement- renting et leasing de remorques- information et communication- services de sécurité et de surveillance- bureaux/WTC- hôtels, restaurants, magasins

- charger/décharger- dépotage/empotage- entreposage de vrac sec- entreposage en citerne/silo- entreposage général- entreposage conditionné- centres de distribution

- contrôle de qualité- re-emballage- conditionnement- assemblage- tests- réparation- re-utilisation

SERVICES A VALEUR AJOUTEE

LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE AUTRES SERVICES AVALEUR AJOUTEE

SERVICES LOGISTIQUESGENERAUX

SERVICES LOGISTIQUESD’INTEGRATION DE CHAINE

- infrastructures de parking- ponts bascule- points de dédouanement- points d’entretient et de réparation de camions- entretient et réparation de conteneurs- points de nettoyage et de rinçage- points d’approvisionnement- renting et leasing de remorques- information et communication- services de sécurité et de surveillance- bureaux/WTC- hôtels, restaurants, magasins

- charger/décharger- dépotage/empotage- entreposage de vrac sec- entreposage en citerne/silo- entreposage général- entreposage conditionné- centres de distribution

- contrôle de qualité- re-emballage- conditionnement- assemblage- tests- réparation- re-utilisation

Une tendance grandissante des services logistiques à intégration de chaîne peut être observée. Les producteurs se concentrent sur leur activité de base en ligne avec la demande de clients exigeant des produits spécialisés. Cela a résulté dans un nouveau métier : le prestataire logistique. Ces derniers se chargent d’une partie de la chaîne de production (assemblage, contrôle de qualité, emballage,etc…) et de certains services après vente (réparation, ré-utilisation). Il est clair que ce type de services s’applique seulement à certains types de marchandises. Les produits qui ont le potentiel le plus élevé pour ces services à valeur ajoutée sont : électronique de consommation, produits pharmaceutiques, produits chimiques (excepté le vrac), vêtements, cosmétiques et soins personnels, alimentaire, machines et systèmes de contrôle. La seconde grande catégorie, les services à valeur ajoutée, est très diversifiée. Ce type d’activités ne peut être mis en rapport avec un certain type de produits ou flux de marchandise. Il est toutefois possible de distinguer un certain « potentiel pour services à valeur ajouté » en fonction du type de flux de marchandises comme le vrac sec, le vrac liquide, le roulier, la marchandise générale conventionnelle, les conteneurs. Ce potentiel est visualisé dans le schéma ci-dessous.

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Ro ro

conteneurs

marchandise conventionelle

vrac liquidevrac sec

POTE

NTI

EL L

OG

ISTI

QU

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VA

LEU

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POTENTIEL SERVICES A VALEUR AJOUTE

Ro ro

conteneurs

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vrac liquidevrac sec

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EL L

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R A

JOU

TEE

POTENTIEL SERVICES A VALEUR AJOUTE

Le schéma montre que le conteneur et la marchandise conventionnelle ont le plus grand potentiel en matière logistique à valeur ajoutée. Non seulement les services logistiques communs, mais également les services intégrant la chaîne logistique ont le plus grand potentiel pour ce type de marchandises. Le potentiel de logistique à valeur ajoutée est très limité pour les trafics roro. Des retards causés aux camions avec chauffeur coûtent cher. Des services généraux à valeur ajoutée comme nettoyage, rinçage, réparation, stationnement, sécurité, renting et leasing ont un meilleur potentiel pour le roro. Le flux de vrac liquide et sec ont le potentiel le moins élevé pour la logistique et les services à valeur ajoutée. L’apparence de marchandise générale est très diverse et a surtout du potentiel pour de la logistique à valeur ajoutée. Des études récentes ont démontré la relation en valeur ajoutée pour des différents produits. La valeur ajoutée du pétrole brut étant l’unité de référence : Pétrole brut : 1 Autres vracs liquides : 10,5 Grains : 3,9 Minerais et charbon : 4,4 Engrais : 6,4 Autre vracs secs : 4,7 Conteneurs : 6,8 Voitures et véhicules : 30,9 Autre roro : 16,4 Produits forestiers : 16,4 Fruits : 47,3 Aciers et fers : 13,6 Autre marchandise conventionnelle : 29,2

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Développer des activités d’empotage et de dépotage crée une valeur ajoutée considérable, normalement 3,5 à 4 fois supérieure à la manipulation classique de conteneurs.

• Mesures à court terme Etude des services qui peuvent être transférés de l’arrière port vers les nœuds logistiques dans l’arrière pays et étude des services supplémentaires qui pourraient y être développés. Ceci en étudiant les tendances actuelles et en tenant compte de la demande des chargeurs.

• Mesures à moyen terme Continuation du développement de services dans l’arrière pays du Port. Compéter l’offre de service en fonction des industries établies dans l’arrière pays dans une stratégie de créer des clusters industriels. Ces clusters augmentent l’attractivité pour les investisseurs étrangers.

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

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VIII. Conclusions L’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca est liée à la productivité et à la durée du transit portuaire, en faite à la diminution des coûts indirects. Afin d’améliorer cette compétitivité un plan d’actions à cinq piliers à été proposé en fonction de leur importance et de leur impact. La plus grande priorité se situe sur le plan organisationnel et humain. Il faut en effet moderniser l’organisation du transit portuaire en mettant l’accent sur l’aspect humain sur toutes ses facettes.

L’établissement d’une société de manutention au sein de l’ODEP s’impose. Cette société doit être clairement structurée en terminaux ;

Les Stevedores doivent se positionner dans la manutention unique ; Il faut construire une paix sociale dans le port ; La manutention à bord et à quai doit être effectuée par la même société avec

des dockers bien formés et responsabilisés ; Réforme des dockers. Les dockers doivent avoir un contrat de travail. Il faut

un pool unique et réduit pour faire face aux pointes en matière de travail. Ceci implique entre-autres une diminution de l’effectif d’environ 500 dockers, qui font actuellement partie du pool des Stevedores;

Une meilleure formation pour tous les dockers. La modernisation en infrastructures et superstructures est en cours de réalisation. Ces projets doivent être menés à bout et certains investissements complémentaires doivent être réalisés. Les deux premiers piliers sont essentiels afin d’augmenter la compétitivité du Port de Casablanca. Néanmoins afin de préserver cette compétitivité, de s’armer par rapport à une concurrence éventuelle, comme par exemple Tanger, et de préparer le Port de Casablanca au 21ième siècle, il faudrait tenir compte des trois piliers suivants : A partir de l’E-Douane en cours de développement il faudrait élaborer l’offre de service en matière de flux d’informations et de documentation électroniques pour l’ensemble des Partenaires de la Communauté Portuaire. Cela résulterait dans une réduction significative des procédures et en conséquence du transit portuaire. Il faut que l’ODEP assume un rôle commercial et se « responsabilise » par rapport à la clientèle. En tant que gestionnaire du port et en tant que manutentionner l’ODEP doit entretenir des liens commerciaux avec la clientèle. Des liens individualisés avec les armateurs et les important chargeurs devront être développés. Il faudra essayer d’étendre la zone d’influence du port, de trouver de nouveaux marchés et d’attirer des investisseurs qui font transiter leurs marchandises par le port. Finalement il faut positionner le Port de Casablanca dans un cadre logistique plus large afin de mieux servir la clientèle, de diminuer la congestion et d’optimiser l’espace restreint du Port de Casablanca.

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Etude sur la compétitivité du Port de

Casablanca

30 juillet 2003

Page 186: Port casablanca

Cette étude a été réalisée pour le compte du CNCE par le cabinet IBM Global services - Business consulting services

© Conseil national du commerce extérieur. 30 juillet 2003 « Toute reproduction partielle ou totale à usage collectif ou individuel de la présente publication est libre à condition d’en mentionner la source et la date de publication ».

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Page 187: Port casablanca

Table des matières

I. Introduction............................................................................................................4

II. Contexte..................................................................................................................4

III. Mission 1 : Analyse de la structure des coûts .......................................................5 III.1 Les tendances des marchés du transport maritime 5

Le shipping régulier ........................................................................................................................5 Le tramping.....................................................................................................................................5

III.2 Détermination du coût de passage associé aux différents intervenants.............6 Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire ....................................................................................6 Le processus du transit portuaire.....................................................................................................7

III.3 Evaluaton des coûts directs des prestations rendues aux marchandises, analyse de la structure des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations. ...............................................................14

Le conteneur..................................................................................................................................14 Le trafic roulier .............................................................................................................................14 Le dépotage...................................................................................................................................14 Les divers......................................................................................................................................14 Le vrac ..........................................................................................................................................14 Les performances ..........................................................................................................................15

III.4 Conclusions ........................................................................................................16 La congestion portuaire.................................................................................................................16 Les intervenants ............................................................................................................................16 La qualité des prestations..............................................................................................................17 Les équipements............................................................................................................................17 La douane......................................................................................................................................18

IV. Mission 2 : Comparaisons des coûts ....................................................................19

IV.1 Introduction ........................................................................................................19

IV.2 Comparaison des coûts portuaires .....................................................................19 Le pilotage, le remorquage, le lamanage et les droits portuaires ..................................................19 La manutention .............................................................................................................................19 Les coûts indirects.........................................................................................................................21

IV.3 Conclusions.........................................................................................................22

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V. Mission 3 : Recommandations pour l’amé-lioration de la compétitivité .............24

V.1 Introduction ..........................................................................................................24

V.2 Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca ...25 Pilier 1: Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social ..................26 Pilier 2: Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel. ................27 Piliers 3, 4 et 5 ..............................................................................................................................28

V.3 Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social...................................................................................................................29

Introduction...................................................................................................................................29 La manutention effectué par deux intervenants ............................................................................29 Le climat social .............................................................................................................................31 Formation du personnel ................................................................................................................32 Responsabilisation du personnel ...................................................................................................32

V.4 Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel...............................................................................................................34

V.5 Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique ......................37

V.6 Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure commerciale et amélioration de l’image du port ..............................................39

Rapprochement de la clientèle ......................................................................................................39 Une stratégie commerciale............................................................................................................39

V.7 Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de services à valeur ajouté ...................................................................................................41

Développement de synergies et de partenariats portuaires............................................................41 Elaboration de services à valeur ajoutée .......................................................................................41

V.8 Tableau récapitulatif............................................................................................43

VI. Conclusions ..........................................................................................................45

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I. Introduction Le rapport final de l’Etude de Compétitivité du Port de Casablanca est la synthèse des trois missions suivantes :

1. Analyse de la structure des coûts 2. Comparaison des coûts portuaires 3. Recommandations pour l’amélioration de la compétitivité

La première mission analyse les différents aspects importants pour la compétitivité du Port de Casablanca. La seconde mission permet de vérifier comment les tarifs pratiqués au Port de Casablanca se situent par rapport aux ports dans la région et par rapport au Port d’Anvers. Cette comparaison permettra de vérifier en quelle mesure le coût du transit portuaire, qui a un impact très important sur le commerce extérieur du Maroc, est imputable aux tarifs pratiqués. Basé sur les deux premières missions, des recommandations seront formulées dans la troisième mission afin d’améliorer la compétitivité du Port de Casablanca. Un scénario intégré sera en effet élaboré avec des propositions à court et à moyen terme.

II. Contexte Plus de 95% du commerce extérieur Marocain transite par plus de 30 ports. 80 % du trafic en 2000 est concentré sur trois ports :

• Casablanca : 19,77 millions de tonnes (40% du total) • Mohammedia 9,78 millions de tonnes (Hydrocarbures) • Jorf Lasfar 8,37 millions de tonnes (Phosphates)

La compétitivité des ports est dès lors cruciale afin d’assurer un transit optimal en matière de rapidité et de coût de passage. Un transit portuaire lent et onéreux se traduit en effet de manière négative sur le coût des produits et a par conséquent un impact direct sur le commerce extérieur et le coût de la vie au Maroc. Le but de cette étude est de déterminer si le Port de Casablanca, le plus grand port du Maroc avec deux tiers de la population dans son hinterland qui couvre une production industrielle représentant 78% de la production du Royaume, est compétitif et de formuler des propositions concrètes afin d’en améliorer l’efficacité et le coût du transit des marchandises.

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III. Mission 1 : Analyse de la structure des coûts

III.1 Les tendances des marchés du transport maritime

Le shipping régulier Le développement du shipping régulier continuera a être dominé par le commerce international. En plus, certaines tendances générales qui caractérisent le commerce international influencent le shipping régulier. Les exigences de qualité spécifiques tenant compte des clients et la réduction des coûts en sont des exemples importants. Les ports doivent satisfaire les exigences contradictoires des armateurs de navires porte-conteneurs. Ces armateurs aimeraient en effet à la fois réduire le temps de transit des conteneurs (en offrant l’acheminement le plus direct et en maximisant les escales directes) et réduire le nombre de ports touchés en utilisant un réseau dense de services de feeders. Ces armateurs qui opèrent au niveau mondial sont très flexibles dans le choix de ports et de terminaux. Un changement continuel des politiques des armements à conteneurs en matière de ports de touche et du rôle ou de la fonction des ports dans leurs réseaux en sera le résultat. Dans ce contexte les ports devront élargir leur champs d’action puisqu’ils sont liés à un endroit spécifique. Les ports doivent s’impliquer dans d’autres ports, maritimes ou fluviaux. Face aux économies d’échelle dans le transport maritime par conteneur il est de plus en plus important pour les autorités portuaires de ne pas seulement tenir compte du contexte maritime local. Une grande importance doit être attachée au contexte international. A l'avenir les ports devront être : - encore plus efficiente grâce à la technologie de l’information ; - plus grands et plus multi-fonctionnels grâce à des collaborations portuaires et des

alliances avec les clients portuaires et les opérateurs de l’ «hinterland» ; - des sociétés privées avec des objectifs publics.

Le tramping Tout transport maritime qui n’est par régulier s’appelle tramping. Il s’agit en général de marchandises transportées en vrac. Les navires sont affrétés par les producteurs ou par les réceptionnaires en fonction de la quantité à transporter et les navires ne naviguent pas selon des schémas préétablis. Le rôle de l’armateur est réduit. Il opère simplement le navire pour compte de l’affréteur. Une analyse détaillée du contexte global par contre apporte peu de valeur ajoutée dans le contexte marocain. Il faut en effet constater que l’Afrique génère seulement 6% du trafic maritime mondial. Les trafics de vrac sont en effet surtout dépendants de la demande ou de la production des différentes industries situées dans l’hinterland d’un port, de la production minière et des besoins de consommation de la population habitant l’hinterland. En général la concurrence portuaire dans le secteur du vrac est réduite à cause de l’importance des coûts logistiques par rapport à la valeur de la marchandise.

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III.2 Détermination du coût de passage associé aux différents

intervenants Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire L’ODEP est présent dans tous les ports marocains et a beaucoup investi dans tous ces ports en infrastructures et superstructures. L’ODEP ne gère pas seulement les ports mais est également actif comme opérateur portuaire. Cette politique de gérer et d’opérer les ports permet une stratégie nationale d’équilibre entre le coût de transit de trafics compétitifs et de trafics qui nécessitent des subsides. L’ODEP est organisé en différentes Directions d’Exploitation: à Casablanca il s’agit de la DEPC (Direction d’Exploitation du Port de Casablanca). Sur le terrain le travail est décentralisé en plusieurs CPA qui gèrent les terminaux. L’ODEP intervient dans plusieurs phases du transit portuaire à Casablanca comme par exemple le lamanage, la conférence portuaire, le grutage, la manutention à quai, le magasinage, la capitainerie, la perception des droits portuaires sur les navires et la marchandise. Contrairement à la plupart des ports dans le monde, la manutention à bord des navires est effectuée par des opérateurs différents de l’opérateur à quai, notamment l’ODEP. Ces opérateurs privés, les Stevedores, ont leur propre pool de dockers et sont responsables pour le matériel d’arrimage à bord et des accessoires de grues (en théorie) comme les bennes, les spreaders, etc... Certains trafics en vrac, comme les phosphates, sont manipulés par des opérateurs dépendants d’autres ministères (mines, agriculture,…). Il est par conséquent important de tenir compte du rôle stratégique national de l’ODEP et de ses multiples responsabilités portuaires qui regroupent des activités plus ou moins rentables. L’impact de ces responsabilités sur le coût du transit portuaire peut être contraire aux intérêts particuliers des clients portuaires, les armateurs et les chargeurs. Le manque de concurrence pour l’arrimage à quai et la position dominante de l’ODEP au Port de Casablanca ne favorisent pas le développement de la notion de « service portuaire au client». Les relations directes avec les armateurs par exemple sont pratiquement inexistantes puisqu’elles se passent en général par l’intermédiaire des agents maritimes ou des Stevedores. Cette situation de manque de concurrence ne permet pas aux armateurs de négocier les tarifs, ni les priorités d’escales. Néanmoins il faut signaler les efforts réalisés par l’ODEP: depuis 1997 l’ODEP a baissé les tarifs de façon significative et a introduit des ristournes importantes dans certains cas comme par exemple les lignes régulières.

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Le processus du transit portuaire CI-dessous une synthèse est faite des différents stades du processus de transit au Port de Casablanca.

• Affectations des moyens humains et des engins : la conférence à la Capitainerie

La conférence est très bien organisée par la Capitainerie. L’organisation du postage des navires et l’adjudication des équipements sont contrôlés seulement par l’ODEP, qui fait aussi fonction d’opérateur de terminal. Ce conflit d’intérêts n’est pas courant dans les pays de l’Europe Occidentale, où en général l’autorité portuaire ne s’occupe pas des opérations de manutention. En effet, étant opérateur de terminaux, l’ODEP pourrait facilement abuser de sa fonction d’autorité portuaire dans son propre intérêt. Cette situation particulière et le risque d’abus sont allégués par tous les organismes non- ODEP et clients du Port que les experts ont rencontré.

• L’attente du navire en rade L’attente des navires en rade est un phénomène fréquent. Ces attentes s’aggravent en période d’importantes importations de céréales. En moyenne, chaque navire attend au moins un jour en rade afin de pouvoir accoster. Pendant les périodes de pointe cela peut aller jusqu’à une semaine et plus. Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine des attentes en rade :

1. Le manque de quais profonds au port de Casablanca pose un grave problème. Les navires à tirant d’eau important, généralement transportant du vrac, sont obligés de décharger une partie de leur cargaison aux postes T3 T4 ;

2. Les céréaliers doivent accoster pour une prise d’échantillons et sont souvent obligés de repartir en rade afin d’attendre les résultats des tests;

3. Il y a trop peu de grues capables de décharger des marchandises lourdes ; 4. Les réceptionnaires évacuent des quantités trop faibles de céréales par jour ce

qui congestionne les quais. Cela peut être causé par :

a. le manque de moyens financiers des clients ou des intermédiaires pour dédouaner plus de marchandises ;

b. les réceptionnaires ou les intermédiaires qui ne peuvent pas ou qui ne préfèrent pas stocker à l’extérieur du port ;

c. la capacité limitée de réception des moulins ; d. l’organisation de la vente à partir du port.

5. Il y a depuis plusieurs années 20.000 tonnes de céréales contaminées stockées

dans les silos à céréales, qui obstruent l’import par le terminal spécialisé.

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• Pilotage et remorquage Aucun des intervenants (ODEP, Stevedores, consignataires) ni les armateurs ont formulé de critiques ou remarques à l’égard du pilotage et du remorquage.

• Lamanage Le lamanage est l’opération d’amarrage et de désamarrage des navires. Ce service s’occupe également de la fourniture de défenses de quai. Le lamanage est effectué par l’ODEP et ne pose apparemment pas de problèmes. Les tarifs, qui ne sont pas exagérés pourraient être simplifiés.

• Arrimage à bord par des Stevedores L’arrimage et le désarrimage à bord sont effectués par des sociétés privées, les Stevedores. Mauvaise entente Stevedore-ODEP La mauvaise entente entre les Stevedores et l’ODEP est manifeste. Les Stevedores se plaignent de devoir s’occuper de plusieurs responsabilités attribuées à l’ODEP. Les Stevedores se plaignent également du nombre d’interruptions de travail pour toutes sortes de causes et des travailleurs de l’ODEP qui quittent le travail avant la fin du shift. L’ODEP par ailleurs formule des remarques similaires envers les Stevedores. Le travail à bord et à quai par différents opérateurs ne fonctionne pas de façon satisfaisante. Les Stevedores voudraient bien contrôler l’arrimage à bord et la manutention à quai entièrement sur un nombre de terminaux et créer ainsi de la concurrence envers l’ODEP. Les dockers Les dockers des Stevedores sont mal encadrés et manquent de formation et de motivation. Il y a en effet beaucoup de plaintes de la part des armateurs et des commandements des navires au sujet des dockers employés par les Stevedores :

• incompétence d’un grand nombre de dockers • manque de connaissances pratiques; • les dockers qui arrivent en retard; • les dockers qui se font remplacer par des non- dockers.

Les Stevedores travaillent souvent sans plan de chargement. Les Syndicats Les syndicats des dockers du stevedoring sont très puissants. Les Stevedores sont en effet obligés d’entretenir un pool de 800 dockers tandis qu’un nombre de 250 à 300 serait suffisant. Cette masse salariale doit être récupérée par les Stevedores et mène à des tarifs hors proportion par rapport à la valeur intrinsèque du travail. L’excès du nombre de dockers se trouve à la base de beaucoup d’abus.

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L’UMT est le syndicat principal qui groupe 90 % les dockers du stevedoring. Le syndicat UMT s’entend parfaitement avec les principaux Stevedores. Cette situation est à la base de l’oligarchie formée entre les Stevedores et l’UMT qui gère le travail à bord des navires. Le matériel Les Stevedores sont en principe responsables pour la fourniture du matériel d’arrimage, des engins pour le bord et des accessoires pour les grues comme les spreaders, les élingues, les bennes et les crochets. En pratique c’est l’ODEP qui met à la disposition des Stevedores le matériel de grande valeur comme les spreaders, cadres à primeurs, bennes, grappins, etc. Les Stevedores n’investissent guère dans ce type de matériel onéreux. Les Stevedores sont obligés en pratique de louer ce matériel à l’ODEP à des tarifs forfaitaires par shift.

Tarifs des Stevedores La pression des consignataires fait baisser les prix très en dessous du tarif officiel. Le tarif pratiqué peut atteindre dans certains cas moins de la moitié du tarif officiel. Normalement la concurrence entre les Stevedores ne joue pas puisque le marché a été divisé.

• Manutention à quai par l’ODEP

La qualité du travail et productivité Le double rôle de l’ODEP de gérant du port et opérateur portuaire a comme conséquence que si la productivité est basse et par conséquence le navire reste plus longtemps à quai, l’ODEP peut facturer plus de frais d’escale (stationnement). Cette situation n’est pas saine et cet argument est souvent utilisé contre l’ODEP. Les armateurs estiment qu’il y a un manque de qualité de service, d’objectifs de productivité et d’engagement. Cela est dû en partie au manque de contacts entre l’ODEP et l’armateur. Il y a une rupture de responsabilités entre le bord et le quai. L’ODEP ne prend aucune responsabilité pour les marchandises endommagées en cours de la manipulation. L’armateur peut dès lors se trouver dans une situation difficile envers le chargeur si la marchandise subit des dégâts durant le séjour des marchandises sur quai ou pendant le transport vers les magasins. Les grutiers sont mal formés et prennent des grands risques, ils excèdent souvent les limites d’une grue pour lever des conteneurs trop lourds ce qui entraîne des pannes ou même des accidents. L’ODEP ne prend pas assez soin des marchandises à quai, ce qu’on explique en détail dans les descriptions de la manipulation des marchandises. La productivité est très limitée à cause de différents éléments:

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- il y a une multitude d’arrêts de travail ; - les grèves ; - l’attente pour les marchandises ; - manque d’équipements et de matériel spécialisé ; - le manque d’organisation ; - les pannes d’engins. Mauvaise entente Stevedore-ODEP L’opérateur à quai, l’ODEP, constate également que la manutention à quai ne peut être séparée de la manutention à bord. L’unique exception est le terminal roulier ou le stevedore s’occupe de toute l’opération du navire au parking et vice versa. Le rendement et la productivité sont diminués pour les raisons suivantes:

• manque de coordination entre les deux opérateurs ; • rejet de responsabilité de l’un sur l’autre ; • double emploi de personnel (deux pointeurs par exemple) ; • l’ODEP gère seule l’allocation des postes, l’équipement et le nombre de

mains, mais n’a aucun contact avec le client armateur ; • l’information confuse vers le commandement du navire et le consignataire.

Les prévisions de la fin du chargement/déchargement du navire sont souvent fausses.

Les dockers L’ODEP a contrairement aux Stevedores réussi à diminuer le nombre de dockers de façon significative. L’ODEP a absorbé un grand nombre de dockers. Des 3000 dockers occasionnels de l’ODEP il en reste de nos jours seulement 250. Ceux qui restent forment un pool, avec la différence qu’ils ne sont pas salariés comme les dockers des Stevedores. Il y de nombreuses plaintes concernant le comportement des dockers de l’ODEP en général:

• absences (par exemple d’un grutier); • grèves imprévues, syndicales ou individuelles; • arrêts de travail sans explication raisonnable.

Un centre de formation s’occupe de la formation théorique et pratique. L’auditorium et les salles de classes et de réunions sont équipés avec le matériel informatique le plus moderne. La “catalogue des formations” distribué par l’IFP donne un choix complet de cours spécialisés dans tous les domaines portuaires. Les formations couvrent toute la palette de métiers. Malgré la formation spécialisée un nombre de grutiers, de chauffeurs, de chariots cavaliers et élévateurs et de dockers ( ODEP et Stevedores ) manquent clairement des compétences nécessaires pour exercer leur métier.

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Considérant les pannes nombreuses des portiques, des grues et des engins ainsi que les pannes de courant électrique régulières on peut aussi douter de la qualité des techniciens qui s’occupent de la maintenance et des réparations. Les Syndicats Les Syndicats ont une attitude positive envers l’ODEP et sont ouverts au changement. Le syndicat CDT formule les critiques suivantes concernant le mauvais fonctionnement du port :

• l’excès des cadres à l’ODEP en forte contradiction avec le manque de personnel sur le terrain. En plus la qualité des cadres est insuffisante;

• le manque de magasiniers ( supprimés par l’ODEP ), qui a comme résultat un désordre généralisé;

• le manque de personnel qualifié; • les arrêts des engins; • le manque d’organisation et de professionnalisme surtout au DTMD ; • les Stevedores ne sont plus adaptés au travail actuel. Ils ne savent pas lire le

plan de chargement. Le matériel En général L’ODEP dispose de très bons équipements et a investi régulièrement en fonction des nécessités opérationnelles. Néanmoins il faut signaler que la capacité insuffisante de beaucoup de grues utilisées à une influence directe sur la productivité. Il y a beaucoup de plaintes de pannes de matériels. Le problème des pannes de grues et d’électricité sont général. A cause des pannes de grue, les navires porte-conteneurs quittent souvent le port en laissant un nombre de conteneurs non chargés sur quai. L’ODEP compte le gardiennage jusqu’à la prochaine escale de l’armateur. Les deux nouveaux portiques sont techniquement remarquables, mais mal opérés par l’ODEP. L’ODEP n’arrive pas toujours à bien assigner les engins et le matériel. Il arrive par exemple que l’ODEP assigne une grue sans grutier ou un grutier sans grue ou une grue sans benne. Tarifs de L’ODEP L’ODEP a diminué à plusieurs reprises ses tarifs. Ceci a par exemple eu lieu après l’étude de comparaison de la tarification en 1997. D’importantes ristournes sont également prévues pour les lignes régulières. Les tarifs sont analysés en détail plus loin par type de marchandise.

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• Pointage de la marchandise Sur les différents quais un pointage s’effectue par des pointeurs de l’ODEP et des Stevedores. En théorie cela permet un pointage contradictoire. Sur le terrain les experts ont constaté que le pointeur du stevedore reprenait entièrement les données du pointeur de l’ODEP.

• Pesage de la marchandise Le pesage double des camions (vide et pleins) de certaines marchandises comme le vrac provoque d’importantes files d’attentes. Pour l’export chaque conteneur ou camion TIR chargé de produits textiles doit également être pesé. Il faut préciser que ce pesage doit se faire en présence de la douane qui opère avec des horaires restreints.

• Dépotage et empotage des semi-remorques et des conteneurs Grâce à la concurrence entre l’ODEP et des firmes privées ( p.e. Ziegler ), le dépotage et empotage est très efficient et productif. Ceci est le cas pour les firmes privées et l’ODEP.

• Magasinage Comme pour l’empotage et le dépotage il y la concurrence entre l’ODEP et des firmes privées ( p.e. Ziegler ). Le magasinage est très efficient et productif. Récemment, dans le but de dégager les terminaux le plus vite possible, l’ODEP a construit des magasins qui sont mis à la disposition des firmes privées pour le dédouanement des marchandises à un tarif compétitif.

• Déclaration et visite douanière Les procédures de douane ne posent plus de problèmes. Grâce à l’informatisation, la direction des Douanes a pu réaliser un important progrès dans la vitesse de dédouanement à l’import. Le temps moyen par document devrait d’être inférieure à une heure seulement. Des grands efforts sont entrepris pour lutter contre la corruption. La douane pratique une politique de communication ouverte. On utilise des applications informatiques pour la gestion du personnel, du matériel et des statistiques. Les informations de suivi de gestion sont accessibles sur l’Intranet en temps réel. 300 expéditeurs sont déjà en mesure de dédouaner par EDI et de suivre le stade exact de dédouanement ainsi que le nom de l’inspecteur en responsable.

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L’objectif du nouveau SI ( BADR ) est le “paperless custom formalities”, le dédouanement entièrement électronique. Seulement le paiement électronique doit encore être mis au point. Une des rares critiques sur le fonctionnement de la douane sont les horaires de travail. Ceci provoque d’énormes queues d’attentes le matin et en début d’après-midi pour la visite ou au pesage, qui se fait en présence de la douane.

• Facturation des prestations par l’ODEP Les utilisateurs portuaires estiment qu’il y a trop d’administration en général. Il y a très peu de flexibilité administrative: une facture erronée doit être payée avant qu’une réclamation soit recevable. Après un certain délais le remboursement est même refusé.

• Dégagement de la marchandise du port Le séjour des marchandises est excessif au port. Les marchandises restent en général longtemps dans le port à cause des procédures documentaires et bancaires compliquées. La situation est entre-autres causée par les délais à cause de l’analyse des échantillons des marchandises destinées à la consommation humaine en non-humaine. Les marchandises ne peuvent pas quitter le port avant que les résultats des analyses soient délivrés. Il est important d’optimiser l’évacuation des marchandises du port. Cela permet d’augmenter la capacité du transit et de réduire les délais du transit portuaire. Pour en arriver là, le réceptionnaire doit changer son comportement et évacuer les marchandises le plus vite possible. Pour cette évacuation on utilise le transport routier et le transport ferroviaire :

1. Le transport des marchandises par camion est opéré par des sociétés privées. L’évacuation des marchandises est souvent gênée par l’encombrement sur les routes. En plus, les heures d’ouverture des dépôts et usines ne correspondent pas aux horaires de travail du port. Pour les transporteurs routiers plusieurs problèmes de qualité de service ont un impact négatif direct sur leur rentabilité :

a. Localisation de la marchandise b. Pannes d’engins et d’ordinateurs c. Attentes à cause du pesage

Les transporteurs constatent un manque de sécurité dans le port. On constate beaucoup de vols de marchandises. Les clandestins, qui se cachent dans les semi-remorques et les conteneurs posent également un problème très sérieux.

2. Le transport ferroviaire est utilisé pour le transport des marchandises en vrac. On commence aussi à utiliser le train pour transporter des conteneurs vers des terminaux à l’intérieur du pays. Le réseau ferroviaire est cependant limité et beaucoup de lignes ne sont pas dédoublées ce qui limite la capacité du réseau.

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III.3 Evaluaton des coûts directs des prestations rendues aux marchandises, analyse de la structure des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations.

Le conteneur Malgré des pointes de productivité de plus de 38 conteneurs par main/heure, il faut constater que le rendement moyen n’est que de 11,60 conteneurs par main/heure. Même avec des réductions appliquées de plus de 50 % les tarifs des stevedores sont toujours hors proportion (le coût réel n’excède pas 50 MAD par conteneur) par rapport aux prestations rendues. Le trafic roulier Les opérations de déchargements se trouvent en une main, celle des Stevedores. La cadence des mouvements rouliers est tout à fait normale, la production semble satisfaisante. Il faut constater que les prestations de déchargement effectué par un opérateur se traduisent en une bonne productivité contrairement aux autres terminaux où ce n’est pas le cas. Les équipes sont néanmoins trop grandes et une partie des dockers ne travaille pas. Le dépotage Le centre de dépotage de l’ODEP est bien géré. L’effectif de main d’œuvre n’est pas exagéré et est compétent. Le travail est bien organisé. Les centres de dépotages privés sont également bien gérés. La concurrence entre l’ODEP et les firmes privées a manifestement un effet très positif sur la productivité et la qualité des services. Les tarifs sont très compétitifs. Les divers Les équipements des Stevedores sont insuffisants pour obtenir des rendements convenables. L’absence d’accessoires de grues adaptés se ressent dans la qualité et la productivité de la manutention. L’empilage à quai est souvent peu professionnel. Comme pour la manutention des conteneurs, on constate que les tarifs des Stevedores sont trop élevés par rapport aux prestations. Seul la manutention des agrumes est effectuée dans des meilleures conditions. Le vrac En ce qui concerne le vrac, une distinction doit être faite entre les terminaux DTMD, DTA et DMH. Les grues et les bennes utilisées aux terminaux DTMD et DTA, où l’activité principale est l’import de céréales, sont dépassés. Le déchargement direct sur camions et wagons et le tonnage réduit que les clients sont obligés de réceptionner par jours ont un impact catastrophique sur la productivité et la congestion de part et

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d’autre des quais. Le même constat est valable pour terminal Sosipo, où le transit par silo est réduit à cause d’un problème de stocks contaminés qui traîne depuis beaucoup trop longtemps. Les portiques plus puissants et les bennes plus grandes permettent une meilleure productivité au terminal DMH, où en dehors des céréales des minerais et du charbon sont également déchargés. La productivité pour le transit d’engrais et de sucre par contre y est insuffisante à cause de trémies non adaptés et du déchargement en direct. Un projet de silos va augmenter substantiellement la capacité du terminal DMH en matières d’import de céréales, mais va réduire la capacité de transit de charbon et de minerais de la moitié. La productivité en matière de ferraille est réduite, mais le tonnage actuel ne justifie pas d’investissements importants. Les tarifs sont relativement élevés par rapport aux prestations. Surtout en ce qui concerne les prestations des Stevedores. Les performances

• Les attentes Les temps d’attentes des navires est un facteur très important de la durée totale de du séjour au port et qui détermine la productivité finale des opérations en tonnes/ navire/ jour. En réduisant les arrêts on pourrait récupérer du temps d’escale et réduire le temps d’occupation des postes et ainsi réduire sensiblement l’attente des navires pour l’allocation des postes. Si on pouvait en plus améliorer la productivité/le rendement on pourrait éliminer la majorité des attentes des navires au mouillage. Dans la zone des divers, environ 40 % des navires opérés ont été touchés en 2000 par des attentes pour congestion, surtout dans les périodes saisonnières de l’export d’agrumes ou l’import des céréales et autres produits alimentaires en vrac.

• Coûts pour l’armateur Les temps d’attente au mouillage par manque de poste à quai additionné au temps d’attente pendant l’escale des navires détermine l’excès du coût du passage au port de Casablanca pour l’armateur, qui doit à son tour en tenir compte pour le calcul de fret des marchandises. Le coût d’attente par jour atteint 20 MAD par tonne pour un navire roro comme le Aknoul, qui touche régulièrement le Port de Casablanca. Pour un porte-conteneurs comme par exemple l’OPDR Cartagena le coût peu atteindre 480 MAD par conteneur par jour.

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• Le taux d’occupation En matière de conteneurs et de roro, il n’y actuellement pas de problème fondamental. En matière de conteneurs il faut cependant tenir compte du doublement du volume annuel dans la décennie qui suit. Il y a un grave problème d’occupation de postes aux terminaux DTMD et DTA à cause du transit des céréales. Le projet de silos au terminal minéralier est la solution adéquate au problème. Au terminal DTMD une meilleure gestion et un minimum d’investissement en équipement et en qualité des ressources humaines sont nécessaires.

• Le séjour au port La durée moyenne de séjour à l’export à Casablanca s’élève à 7 jours, ce qui est très raisonnable. III.4 Conclusions La congestion portuaire La congestion portuaire se situe aussi bien en rade, dans le port et vers l’hinterland. L’attente des navires en rade, la congestion des quais et l’encombrement à la sortie du port représentent un coût très important pour la clientèle portuaire. Les intervenants L’ODEP L’organisation de l’ODEP est décentralisée afin d’augmenter l’efficacité sur le terrain. La structure au niveau de Casablanca, de la DEPC, pourrait être plus simple afin de clairement déterminer les responsabilités et faciliter les contacts et la co-ordination avec les différents intervenants. Le monopole de l’ODEP doit être évalué dans son juste contexte. Il faut en effet tenir compte du rôle stratégique à niveau national et de la prise en charge d’activités non-rentables. Ce monopole élimine en grande partie la concurrence entre les ports. Ceci a une influence négative sur la productivité et l’attitude commerciale envers la clientèle. Le grand problème du Port de Casablanca se situe surtout au niveau humain. En premier lieu il y a les mauvais rapports entre les différents intervenants et surtout les rapports entre l’ODEP et les Stevedores. Il y a le problème des ressources humaines, abondantes, mais souvent inefficaces et peu motivées.

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Page 202: Port casablanca

Les Stevedores Les Stevedores forment un oligopole et ont également un problème d’entente avec l’ODEP. Ils ont un grave problème de rapport de force avec les syndicats qui pèse lourd sur le coût de leurs prestations compte tenu de l’effectif excessif de dockers. Le travail est mal organisé et les dockers ne sont pas bien encadrés, ni formés, ni motivés. Les prestations aux terminaux rouliers sont très bonnes, sans la présence de l’ODEP. Les Stevedores aimeraient plus responsabilités sur le terrain et concurrencer l’ODEP. Ce qui est étonnent est le fait que les Stevedores facturent beaucoup d’équipement ( transpalettes, élévateurs bennes preneuses, etc. ) en addition des tarifs. En Europe occidentale l’équipement est en général compris dans le tarif. La qualité des prestations La manutention effectuée par deux opérateurs différents, l’un à bord et l’autre à quai ne fonctionne pas et à des graves répercutions sur la productivité et en conséquence sur le coût total du passage portuaire à Casablanca. Les syndicats sont très puissants et il y a un manque de rapports constructifs avec l’ODEP et avec les Stevedores. Cela se répercute évidemment sur la qualité et l’efficacité des prestations. Les syndicats sont en effet à la base de toutes sortes de grèves, collectives ou individuelles.

Les équipements Le port est en général très bien équipé par l’ODEP. Les portiques, les grues mobiles, les grues récentes sur rails, les chariots cavaliers, les chariots élévateurs sont d’une excellente qualité. Les bennes et trémies récentes sont de bonne qualité et on envisage le remplacement des vieilles. Certaines grues, comme celles de 6 tonnes ou celle de 50 tonnes, ne sont pas assez puissantes et sont une des causes de l’encombrement portuaire. L’ODEP étudie actuellement le remplacement de ces grues. Les Stevedores quant à eux sont en général mal équipés. Les accessoires de grues modernes sont souvent fournis par l’ODEP. Les Stevedores ne les utilisent pas toujours avec le même professionnalisme provoquent des dégâts de matériel. L’existence de projets dynamiques d’investissement comme l’installation de silos pour les céréales, l’agrandissement du terminal Est, le remplacement de vieilles grues, les bennes, les trémies, la rénovation de l’équipement en général démontrent clairement une volonté de l’ODEP d’améliorer l’outil portuaire et de faire évoluer le port afin de mieux répondre aux exigences de la clientèle.

17

Page 203: Port casablanca

La douane La douane est clairement bien organisée et efficace et fait l’unanimité. On y lutte contre la corruption, on introduit des applications et l’utilisation de l’Internet afin d’augmenter les performances de dédouanement. On a crée la possibilité de dédouanement en dehors du port chez le client, on développe des zones franches. Les heures de fonctionnement de la douane devraient être alignées aux heures d’ouverture du port.

18

Page 204: Port casablanca

IV. Mission 2 : Comparaisons des coûts IV.1 Introduction Après la phase de l’analyse de la structure des coûts, l’objectif de la seconde phase est de comparer les coûts portuaires. La première phase abordait déjà les coûts et le service à la clientèle. La comparaison de ces coûts permettra de vérifier comment les tarifs pratiqués au Port de Casablanca se situent par rapport aux ports dans la région et par rapport au Port d’Anvers. Bien que le Port de Casablanca ne soit pas exposé à la concurrence externe, cette comparaison permettra de vérifier en quelle mesure le coût du transit portuaire, qui a des conséquences importantes pour le commerce extérieur du Maroc, est imputable aux tarifs pratiqués. Pour un utilisateur portuaire, armateur ou chargeur les comparaisons suivantes sont importantes :

1. Les différents coûts portuaires directs: a. Le pilotage, le remorquage, le lamanage, les droits portuaires b. La manutention

2. Les coûts indirects qui augmentent la facture de la clientèle et qui influencent

la compétitivité portuaire au même titre que les coûts directs. IV.2 Comparaison des coûts portuaires Les comparaisons des coûts portuaires démontrent l’importance de la manutention et des coûts indirects. Le pilotage, le remorquage, le lamanage et les droits portuaires Les frais de pilotage, de lamanage, de remorquage et les droits portuaires sont en comparaisons avec le coût total du transit portuaire relativement peu importants. En ce qui concerne l’ensemble de ces coûts, le port de Casablanca est clairement compétitif par rapport aux autres ports et se classe en seconde position après le port d’Anvers, qui est exposé à la concurrence interne et externe. L’accès maritime relativement court et facile du port contribuent en grande partie à cette compétitivité tandis que la situation à l’intérieur des terres à Anvers est reflétée dans les coûts nautiques. Cet accès facile au Port de Casablanca permet de lever des droits portuaires beaucoup plus importants qu’au Port d’Anvers. La manutention En ce qui concerne la manutention, le Port de Casablanca se positionne également de manière compétitive par rapport aux autres ports. En ce qui concerne les conteneurs, le Port se situe en deuxième ou troisième position, en fonction de la valeur des marchandises. Les taux appliqués sont quand-même au minimum 40 % plus élevés qu’au Port d’Anvers.

19

Page 205: Port casablanca

Dans la comparaison, le Port de Casablanca est le plus compétitif en matière de manutention du papier, des rondins, des grumettes, des aliments de bétail, des céréales et de l’amonitrate. Le Port de Casablanca se situe en seconde position pour la manutention du divers et du charbon. Le Port est classé troisième pour la manutention du roulier.

4. L’amonitrate3. Les aliments de bétail

2. Les conteneurs1. Le divers

Comparaison des coûts portuaires pour le divers, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les conteneurs, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,0020,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les aliments de bétail, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour l'amonitrate, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

4. L’amonitrate3. Les aliments de bétail

2. Les conteneurs1. Le divers

Comparaison des coûts portuaires pour le divers, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les conteneurs, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,0020,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les aliments de bétail, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour l'amonitrate, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

6. Le papier5. Le roulier

7. Les céréales

Comparaison des coûts portuaires pour le roulier, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour le papier, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les céréales, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

8. L’huile végétaleComparaison des coûts portuaires pour l' huile

végétale, en €, par tonne

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquageHuile végétale

6. Le papier5. Le roulier

7. Les céréales

Comparaison des coûts portuaires pour le roulier, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour le papier, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les céréales, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

8. L’huile végétaleComparaison des coûts portuaires pour l' huile

végétale, en €, par tonne

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquageHuile végétale

20

Page 206: Port casablanca

11. Les grumettes

10. Le charbon9. Les rondins

Comparaison des coûts portuaires pour les rondins, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Comparaison des coûts portuaires pour le charbon, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les grumettes, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

11. Les grumettes

10. Le charbon9. Les rondins

Comparaison des coûts portuaires pour les rondins, en €, par tonne

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

Comparaison des coûts portuaires pour le charbon, en €, par tonne

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Comparaison des coûts portuaires pour les grumettes, en €, par tonne

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,00

Casab

lanca

Marseil

le

Barcelo

ne

Nigeria

Anvers

€Coûts indirectsManutentionDroits portuairesLamanageRemorquagePilotage

Les coûts indirects Les coûts indirects sont les facteurs qui influencent indirectement le fret et le coût de passage. Il y en a principalement quatre :

1. Le manque de productivité est à l’origine de 33% des coûts indirects. Le manque de productivité est principalement dû à : -la mauvaise entente entre les 2 manutentionnaires -l’incompétence des dockers -les pannes -le manque de grues puissantes et d’autre matériel adéquat -les arrêts de travail sans explication -le double emploi de personnel -le manque de contact entre l’ODEP et l’armateur

2. Les attentes en rade sont à l’origine de 27% des coûts indirects. L’attente en rade est provoquée par : -le manque de quais profonds -la prise d’échantillons pour les céréaliers -le manque de grues puissantes -l’encombrement portuaire à cause de l’évacuation lente des céréales -le silo bloqué par des céréales contaminées

21

Page 207: Port casablanca

3. Les arrêts de travail sont à l’origine de 21% des coûts indirects. Ces coûts sont dus à : -le manque de moyens de transport -les arrêts de travail avant la fin du shift -les pannes techniques -les pannes provoquées

4. Le manque d’équipes est responsable pour 19% des coûts indirects. Ces coûts sont causés par : -La mauvaise planification des shifts -La mauvaise volonté des dockers -Les Syndicats à cause des grèves.

Les graphiques de comparaison des coûts portuaires par type de marchandises démontrent que les coûts indirects on un impact très négatif sur la position compétitive du Port de Casablanca pour les aliments de bétail, l’amonitrate, le papier, les céréales, le charbon, les grumettes. IV.3 Conclusions En conclusion les coûts des services portuaires pour les 19 navires-type sont comparés dans le graphique ci-dessous. 80

60

40

20

Tarification et coûts des services portuaires, en €

0

000

000

000

000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

CASABLANCA MARSEILLE BARCELONE NIGERIA ANVERS

Coûts indirects

ManutentionDroits portuaires

Lamanage

Remorquage

Pilotage

La comparaison démontre clairement la compétitivité du Port de Casablanca si on ne tient pas compte des coûts indirects. Seulement le Port d’Anvers, qui souffre d’une grande concurrence interne et externe, précède le Port de Casablanca. Les coûts indirects cependant ont un impact très négatif sur les coûts de transit pour le Port de

22

Page 208: Port casablanca

Casablanca. La position de Casablanca est meilleure quand il s’agit de marchandises générales et moins bien pour le vrac, le roulier et le papier.

Tarification et coûts des services portuaires, en %(n = 19)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CASABLANCA MARSEILLE BARCELONE NIGERIA ANVERS

Coûts indirects

Manutention

Droits portuaires

Lamanage

Remorquage

Pilotage

Le graphique mène aux conclusions suivantes :

• Les coûts d’escale sont beaucoup moins importants que le coût de manutention et les coûts indirects ;

• Les coûts indirects moyens sont beaucoup trop élevés au Port de Casablanca. Les coûts indirects représentent en effet pratiquement la moitié des coûts du transit portuaire.

La compétitivité du Port de Casablanca est gravement affectée par les coûts indirects. Les problèmes se situent surtout en matière du temps passé en rade, des arrêts de travail, de la manque d’équipes et de la productivité insuffisante.

23

Page 209: Port casablanca

V. Mission 3 : Recommandations pour l’amé-lioration de la compétitivité

V.1 Introduction Après l’analyse de la structure des coûts et la comparaison des coûts, la troisième phase de l’étude de la compétitivité du Port de Casablanca vise à formuler des recommandations afin d’améliorer la compétitivité. Un scénario intégré sera élaboré avec des propositions de réformes à court et à moyen terme. L’analyse des coûts réalisée dans la seconde phase a permis de confirmer la compétitivité du Port de Casablanca en ce qui concerne les coûts de passage du Port de Casablanca au sens strict du terme. Les coûts indirects provoqués par le temps passé en rade, par les arrêts de travail, par le manque d’équipes et par la productivité insuffisante doublent pratiquement le coût du transit. Une grande partie des recommandations concernent le facteur humain. La mauvaise entente entre certains acteurs portuaires, la mauvaise mentalité, le manque de culture portuaire et un manque de responsabilisation sont des éléments clef sur lesquels il faut agir afin d’améliorer le service à la clientèle et améliorer la compétitivité du Port. Ces éléments sont indispensables afin de réduire les coûts indirects par conséquent le coût du transit total du Port. Le plan d’actions intégré proposé porte sur cinq domaines qui ensemble assureront l’amélioration de la compétitivité de Port de Casablanca. Les cinq domaines sont traités par ordre d’importance pour le Port de Casablanca. Les objectifs du plan peuvent être synthétisés de la manière suivante :

Augmenter la sécurité, la fiabilité, la qualité et les performances des opérations et des services portuaires ;

Optimiser les infrastructures et les opérations portuaires en augmentent l’efficience portuaire afin de mieux satisfaire les besoins de la clientèle locale et internationale ;

Réaliser les investissements nécessaires d’une manière efficace et intégrée en infrastructure portuaire, en superstructure en équipements et en systèmes de manière à satisfaire les critères sociaux, économiques et stratégiques ;

Optimiser l’utilisation de moyens de technologies de l’information afin de réduire les coûts portuaires et faciliter le transit ;

Renforcer les liens avec la clientèle et rechercher de nouvelles opportunités pour le Port ;

Augmenter l’influence du port en consolidant la zone d’influence du port et en diversifiant et complétant l’offre de service envers la clientèle.

24

Page 210: Port casablanca

V.2 Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca

Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de

Casablanca

1.Restructuration

de l’ organisationportuaire et amélioration

du climat social

2.Réalisation

d’investissements en infrastructures,

superstructures et matériel

3.Création d’une Communauté

Portuaire Électronique

4.Rapprochement de la clientèle, mise en place

d’une structure Commerciale et amélioration de l’ image du port

5.Développement de

synergies et partenariats portuaires et

élaboration de services à valeur

ajouté

Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de

Casablanca

1.Restructuration

de l’ organisationportuaire et amélioration

du climat social

2.Réalisation

d’investissements en infrastructures,

superstructures et matériel

3.Création d’une Communauté

Portuaire Électronique

4.Rapprochement de la clientèle, mise en place

d’une structure Commerciale et amélioration de l’ image du port

5.Développement de

synergies et partenariats portuaires et

élaboration de services à valeur

ajouté

Les trois premiers piliers contribueront à une diminution substantielle des coûts indirects de transit portuaire. Le quatrième pilier permettra une meilleure coordination des opérations portuaires et un retour d’information qui contribueront également à la diminution des coûts indirects. Le cinquième pilier fait partie d’une même stratégie d’amélioration du service à la clientèle.

25

Page 211: Port casablanca

Pilier 1: Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social

1.Restructuration de l’

organisation portuaire et amélioration du climat social

1. La manutention effectuée par deux intervenants ne fonctionne pas

2. Le mauvais climat social 3. Mauvaise formation des dockers4. Structure complexe de la DEPC5. Manque de motivation des dockers

1. Manque de productivité2. Manque d’équipes3. Arrêts de travail

Phase 1

Phase 2Répercussions coûts indirects

Constats

Phase 3Actions

1.Restructuration de l’

organisation portuaire et amélioration du climat social

1. La manutention effectuée par deux intervenants ne fonctionne pas

2. Le mauvais climat social 3. Mauvaise formation des dockers4. Structure complexe de la DEPC5. Manque de motivation des dockers

1. Manque de productivité2. Manque d’équipes3. Arrêts de travail

Phase 1

Phase 2Répercussions coûts indirects

Constats

Phase 3Actions

Les constats, concernant le facteur humain, ont des répercussions très importantes sur les coûts indirects. Ces coûts indirects et leur impact sur la compétitivité du Port de Casablanca, ont été analysés pendant la mission 2 et aboutissent à la recommandation de restructurer l’organisation portuaire et de prendre des mesures afin d’améliorer le climat social.

26

Page 212: Port casablanca

Pilier 2: Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel.

1. Manque de grues puissantes2. Manque de quais profonds3. Manque de matériel adéquat

Phase 1

Phase 2Répercussions coûts indirects

Constats

Phase 3Actions

2.Réalisation d’investissements

en infrastructures, superstructures et matériel

1. Manque de productivité2. Arrêts de travail3. Attentes en rade

1. Manque de grues puissantes2. Manque de quais profonds3. Manque de matériel adéquat

Phase 1

Phase 2Répercussions coûts indirects

Constats

Phase 3Actions

2.Réalisation d’investissements

en infrastructures, superstructures et matériel

1. Manque de productivité2. Arrêts de travail3. Attentes en rade

Certains constats concernant les infrastructures, superstructures et matériel ont un impact négatif sur les coûts indirects. Ces coûts ont été confirmés lors de la Mission 2. Ces constats aboutissent dans des recommandations de réalisation d’investissements.

27

Page 213: Port casablanca

Piliers 3, 4 et 5

Phase 1 Constats

Phase 3Actions

3.Développement de la

Communauté Portuaire Électronique

4.Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure

commerciale et amélioration de l’ image du port

5.Développement de synergies et

partenariats portuaires etélaboration de services à valeur

ajoutée

Phase 2Répercussions coûts

Tendances transport maritime

1. Réduction des coûts documentaires

2. Meilleure coordination

1. Meilleure coordination2. Meilleure communication

1. Réduction des coûts de transports

2. Optimiser les infrastructures

Après les recommandations concernant le facteur humain et le facteur infrastructures, superstructures et matériel, il y a des tendances dans le transport maritime international, qui ont également un impact sur les coûts indirects et qui donnent lieu aux trois recommandations suivantes :

1. Le développement de la Communauté Portuaire Electronique 2. Le rapprochement de la clientèle, la mise en place d’une structure

commerciale et l’amélioration de l’image du port 3. Le développement de synergies et partenariats portuaires et l’élaboration de

services à valeur ajoutée.

28

Page 214: Port casablanca

V.3 Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et

amélioration du climat social Introduction Les facteurs humain et organisationnel sont des éléments essentiels qui doivent être adressés si on veut augmenter la compétitivité du Port de Casablanca. Plusieurs facteurs clés seront traités:

La manutention effectuée par deux intervenants qui ne s’entendent pas ; Le climat social : la mentalité et la motivation du personnel ; La formation du personnel ; La responsabilisation du personnel.

La manutention effectué par deux intervenants Le cumul de rôles de gestionnaire portuaire avec celui d’opérateur ne contribue pas à la productivité. Le gestionnaire du port doit être un acteur neutre qui veille à maximaliser l’utilisation de l’infrastructure et à maximaliser la valeur ajoutée de l’outil portuaire. Le manutentionnaire est un prestataire de service commercial qui devrait pouvoir s’exposer à la concurrence. Une réforme au sein de l’ODEP en général et de la manutention en particulier s’impose en conséquence afin d’améliorer le service aux navires.

• Mesures à court terme Séparation de la DEPC en deux unités A court terme l’ODEP devrait séparer la DEPC en deux grandes unités : une division qui se charge de la gestion portuaire et une division qui se charge de services de manutention et de logistique au navire. Cela implique également une séparation progressive des infrastructures, des superstructures et des équipements. La division de gestion portuaire devra être propriétaire des infrastructures, la division de manutention devra être propriétaire des superstructures et des équipements. Une convention d’exploitation de terminal devra dès lors formaliser la séparation entre la gestion portuaire et la manutention. Les Stevedores doivent abandonner leur système d’oligopole et développer une stratégie pour le future. Ils doivent également élaborer des tarifs conformes aux tarifs pratiqués.

29

Page 215: Port casablanca

• Mesures à moyen terme Création d’une société de manutention indépendante A moyen terme l’unité, chargée des services de manutention et de logistique aux navires au sein de la DEPC devrait devenir une unité indépendante. Le statut de la nouvelle entité pourrait varier entre une société publique à caractère privé (par exemple 100% des actions détenues par l’ODEP) et une société entièrement privée. En conséquence la DEPC sera scindé en 2 : une Autorité Portuaire et une société de manutention L’Autorité portuaire La division qui s’occupera de la gestion du port pourrait, comme c’est le cas à Anvers, Barcelone et Marseille s’occuper :

de la gestion du port de la commercialisation du port entier ; des concessions des terrains, des magasins et des équipements et de la

fourniture d’électricité et d’eau potable ; de la Capitainerie, de l’emplacement des navires ; des statistiques ; de la facturation des escales, des concessions, de la location des équipements …

La division de manutention Cette division devrait devenir une société de manutention à l’intérieur de port, mais pourrait également élargir son terrain d’activités en dehors du port. Choix stratégiques des Stevedores Pour les Stevedores il n’y a que deux alternatives à moyen terme:

1. Offrir des services de manutention complets et devenir des sociétés de manutention à part entière. Une possibilité d’une offre de service spécialisée serait le roulier. Les Stevedores devraient alors reprendre ou rémunérer les superstructures de l’ODEP. Il faut néanmoins éviter de créer de la concurrence interne, c.a.d. deux manutentionnaires pour le même type de marchandises au sein du même port. Cette concurrence interne a de lourdes conséquences sur la rentabilité et risque de mettre les manutentionnaires dans des situations financières précaires.

2. Participer dans la grande société de manutention issue de l’ODEP.

30

Page 216: Port casablanca

Le climat social Au Port de Casablanca il y a une grande différence entre l’ODEP et les Stevedores en matière de rapport avec les Syndicats. Ces mauvais rapports entre les Stevedores et les syndicats doivent être résolus au plus vite.

• Mesures à court terme Responsabilisation des syndicats Une responsabilisation des syndicats s’impose. Ils doivent comprendre les enjeux économiques du Port de Casablanca pour l’économie marocaine. Les objectifs à moyen terme doivent être partagés par la communauté entière. Les Syndicats doivent s’engager à apporter une contribution positive à l’évolution portuaire. Plusieurs ports ont réussi à signer des conventions avec les syndicats limitant les recours à la grève. Des grèves à tout bout de champs reflètent un manque de responsabilisation. Les Stevedores doivent s’engager à développer des rapports plus constructifs avec les syndicats et commencer à réduire les effectifs en dockers ainsi que les abus. Un dialogue au plus haut niveau avec l’ODEP, les Stevedores, les Syndicats et les Ministères impliqués pourrait être nécessaire afin d’apaiser le climat social dans le Port. Les problèmes des syndicats des dockers ont des effets sur la compétitivité du port en général et l’ODEP en tant qu’autorité portuaire pourrait s’impliquer dans ce dialogue.

• Mesures à moyen terme Changement du statut des dockers A moyen terme, il faut évoluer vers un statut unique de dockers avec contrats de travail comme c’est déjà le cas à l’ODEP. Un pool de dockers limité et unique doit faire face aux pointes de travail. Tous les dockers doivent suivre des formations. Les dockers doivent être capables de fonctionner dans des équipes homogènes, qui se chargent de la manutention à bord et à quai. Des campagnes doivent motiver les dockers. Une responsabilisation, une meilleure formation et de bons salaires doivent être garants d’une paix sociale.

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Formation du personnel

• Introduction Les experts ont constaté un manque de connaissance du métier sur le terrain. Ceci est valable pour des tâches, effectuées par l’ODEP et les Stevedores.

• Mesures à court terme Evaluation et adaptation des programmes de formation Une évaluation des programmes de formation, du mode de fonctionnement de l’IFP et leur application sur le terrain doit être réalisée à court terme. Pour les formations manquantes, des accords devraient être établis avec d’autres ports. Il faut s’assurer que les dockers reçoivent les formations adéquates. Ceci doit être géré sur une base individuelle. La fonction d’inspecteurs de qualité doit être créée. Ces inspecteurs contrôlent sur le terrain la qualité des prestations. En cas de nécessité ces inspecteurs recommandent des formations à suivre en fonction des problèmes sur le terrain. Un accord entre l’ODEP et les Stevedores doit permettre aux dockers des Stevedores de suivre les mêmes formations que les dockers de l’ODEP. Responsabilisation du personnel

• Introduction Le manque de responsabilisation au Port de Casablanca est causé par différents facteurs :

Le rôle combiné de l’ODEP d’autorité portuaire et de manutentionnaire ; La manutention effectuée par l’ODEP à quai et les Stevedores à bord ; La structure complexe de l’ODEP ; Le manque de motivation chez les dockers.

Cette responsabilisation est un long processus qui passe par une structure organisationnelle, la motivation et la formation.

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Responsabilisation des acteurs portuaires La séparation du rôle d’autorité portuaire et du manutentionnaire est un premier pas important. En fonction du problème le client saura déjà à quelle unité s’adresser. En ce qui concerne la manutention, il y a malgré la division des tâches sur le terrain toujours des rejets de responsabilités. L’unité manutention doit être organisée sur base des différents terminaux. Il faut une structure claire avec un responsable par terminal. Les différents terminaux ressortent d’une direction générale, qui coordonne le tout et gère les opérations au niveau supérieur. L’ODEP et les Stevedores doivent être responsabilisés envers la clientèle pour les dégâts, les arrêts de travail et les retards.

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V.4 Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel

• Introduction Comme cela a déjà été mentionné, le facteur humain est fondamental afin d’améliorer la compétitivité du Port de Casablanca. Néanmoins il est nécessaire de poursuivre certains investissements en infrastructures, en superstructures, en engins et en matériel.

• Mesures à court et moyen terme Les grues Continuation du programme d’investissement des grues. Il faut réduire le nombre de grues avec une capacité de levage insuffisante et étudier la capacité idéale de grue pour chaque type de produit. Il faut s’assurer que les accessoires et l’équipement sont adaptés à la capacité de levage des grues. Il faut investir dans un nombre de grues mobiles ( Gottwald, Liebherr, Fantuzzi ), qui peuvent être utilisées sur tous les terminaux pour par exemple faire face aux pointes de travail. Il faut également investir dans une grue flottante de grande capacité.

Le matériel roulant L’effort de l’ODEP en matière d’investissements dans des nouveaux élévateurs doit être poursuivi. Un inventaire du matériel roulant des Stevedores est nécessaire et un plan d’investissement devrait être établi. Un grand nombre d’élévateurs utilisés sont en mauvais état et ont un impact négatif sur la productivité.

Le matériel de levage Un inventaire complet de ce matériel de l’ODEP et des Stevedore devrait être fait. Ce matériel joue un rôle très important dans la productivité des équipes. Le pesage Afin d’éviter les files au pesage une analyse du fonctionnement du pesage est indispensable. Il faut savoir si l’infrastructure doit être élaborée ou si les procédures doivent être modernisées ou informatisées afin d’accélérer cette activité.

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• Le vrac Les céréales Il faut chercher une solution à l’extérieur du port pour les lots contaminés qui bloquent une partie de la capacité des silos. Il faut réaliser au plutôt les investissements en silos programmés pour terminal minéralier. Il faut étudier les possibilités de déchargement de minerais et charbon dans d’autres ports et réserver les portiques au déchargement des céréales. Il faut chercher un emplacement alternatif pour les navires qui déchargent ou chargent des huiles, éventuellement en utilisant des Ducs d’Albe ; La rénovation de l’équipement du terminal Sosipo est nécessaire. Il faut en plus chercher une solution pour éviter le déchargement en direct par des silos. Il faut trouver une solution afin d’éviter que les céréaliers doivent accoster pour le prélèvement des échantillons. Une solution en rade devrait être développée. Etudier la possibilité de renforcer les exigences envers les importateurs de céréales en matière d’évacuation plus rapide des marchandises du Port. Le sucre On pourrait améliorer la productivité en déchargeant par magasin à l’aide de convoyeurs au lieu de décharger en direct sur camion. La production pourrait être triplée et le rechargement en camion pourrait être facilité. L’engrais Les grues et trémies sont d’une capacité insuffisante pour une production satisfaisante. Le plan d’investissements en cours devrait sans doute remédier à ce problème.

• Les marchandises générales L’acier, le bois, le papier, etc : Il faut étudier des systèmes de stockage adaptés à chaque produit (tôles, paquets, bobines, rouleaux de fil d’acier, bois scié, rouleaux de papier, pâte de bois, etc.) afin d’éviter les dégâts à la marchandise constatés. Il faut également résoudre le désordre qui règne sur les terminaux. La poursuite des investissements en cours dans des équipements spécialisés pour la manipulation des différentes catégories de marchandises est nécessaire. La construction de « spreaders » adaptés aux produits s’impose.

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• Les conteneurs Le pointage, le rapport de condition au déchargement et au chargement et l’entreposage peuvent être enregistrés par poste portable. Le système informatique est toutefois souvent hors service. Il faut étudier la mise en service d’un système intégré qui à l’aide de postes portables et des postes à utilisation très simplifiée dans les cabines des grutiers et des conducteurs de cavaliers enregistre le pointage, la condition, le stockage, les mouvements, etc. et en plus, intègre des programmes pour le calcul de stabilité, le plan d’arrimage, le rapportage automatique des stocks, les documents de transport et de douane, la facturation, etc.

Une révision totale des portiques et un schéma d’entretien régulier et ponctuel s’imposent afin d’éviter les pannes régulières. Une révision totale des cavaliers et un schéma d’entretien régulier et ponctuel s’imposent afin d’éviter les pannes régulières.

Le Terminal EST Un grand nombre d’investissements est en cours, notamment l’extension du terminal EST, deux nouveaux portiques et plusieurs nouveaux cavaliers. En cas de nécessité on peut améliorer la capacité pour le stockage des vides par l’investissement en « highstackers » qui peuvent empiler les conteneurs jusqu’à neuf en hauteur. Le Terminal Tarik Il y a intérêt de réserver le terminal aux navires plus petits et de se servir uniquement de grues mobiles. Ceci permettrait de gagner un matière d’aires de stockage et flexibilité. Les portiques en bon état peuvent être déplacés au terminal EST.

• Autres mesures Une étude en ce qui concerne le financement d’infrastructures, de superstructures, de technologie de l’information et d’autres projets par la Communauté Européenne devrait être réalisé afin de pouvoir identifier les opportunités pour les années à venir.

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V.5 Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique

• Introduction Afin d’augmenter la compétitivité du Port de Casablanca la modernisation de l’échange de données au sein de la communauté portuaire au sens large du terme s’impose doit être continué. Une Communauté Portuaire Electronique a en effet une grande valeur ajoutée pour tous les intervenants du transit portuaire, qu’ils soient des sociétés privées ou des Autorités. Une Communauté Portuaire Electronique offre plusieurs avantages non négligeables pour un port :

Le transit portuaire nécessite un échange important de données et d’informations. D’une part des données concernant le navire sont échangés entre les différents acteurs du transit portuaire, d’autre part des données concernant la marchandise doivent également être échangées. Les mêmes données doivent être introduites plusieurs fois sur des supports différents par différents acteurs portuaires. Un système central gérant les données des navires et de la marchandise peut générer des flux d’informations et de documents nécessaires. Une diminution très importante de tous les échanges d’informations et de grandes économies en temps de transit portuaire peuvent être réalisées. L’initiative d’un tel système doit clairement revenir à l’ODEP. Partout dans le monde, on observe une tendance où l’Autorité Portuaire se responsabilise dans le rôle de faciliter l’ICT (technologie de l’information). La neutralité d’une autorité portuaire dans ce domaine est en plus un atout envers la communauté portuaire, qui considère certaines données comme sensibles.

Un tel système a un impact important sur la sécurité et la lutte contre la fraude. Un avantage concurrentiel est crée envers d’éventuels ports concurrents. La

clientèle, les armateurs et les grands chargeurs internationaux sont demandeurs de tels services, déjà offerts dans certains ports.

La E-douane, qui est en développement au Port de Casablanca, est un bon point de départ pour la réalisation de ce projet. Ces données combinées à celles des navires forment un bon début pour la base de données. Certains services de transmission de données par EDI devraentit être offert par le web, ce qui facilite la participations d’opérateurs pour qui l’EDI représente des investissements trop élevés.

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• Mesures à court terme Inventaire des systèmes existants Une étude devrait être effectuée afin de faire l’inventaire des systèmes informatiques et des systèmes d’échanges de données. Un premier schéma du nouveau système intégré devrait clôturer cette étude. Augmentation des services électroniques Graduellement il faudrait augmenter les services électroniques à la clientèle. Un projet prioritaire devrait être la facturation par l’ODEP. Ce système doit être moins rigide et économiser du temps à la clientèle. Les factures pourraient être envoyées électroniquement au clients et le payement pourrait également être tout à fait automatisé en utilisant le E-banking. Offre des services par web Les services, qui sont actuellement uniquement offerts par EDI, devraient aussi être accessibles par le web. Cela facilite l’accès d’acteurs portuaires à dimension réduite, pour qui l’EDI représente un effort disproportionné.

• Mesure à moyen terme Réalisation de la Communauté Portuaire La réalisation progressive de la Communauté Portuaire Electronique telle qu’ébauchée ci-dessus.

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V.6 Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place

d’une structure commerciale et amélioration de l’image du port

• Introduction Pour l’instant les liens commerciaux avec les armateurs touchant le Port de Casablanca sont surtout entretenus par la communauté privée, c.a.d. les Stevedores et les Consignataires. Néanmoins, les Autorités Portuaires à travers le monde entretiennent de plus en plus des contacts commerciaux directs avec la clientèle portuaire. La responsabilisation croissante des Autorités Portuaires les mène de plus en plus à jouer un rôle proactif dans le domaine commercial. Rapprochement de la clientèle Le double rôle de l’ODEP, gestionnaire du port et manutentionnaire accentue la nécessité de développer des relations directes avec la clientèle. Ces relations sont un élément important dans l’amélioration de la compétitivité du Port. Pour un port il y a deux types de client qui nécessitent une attention particulière : les armateurs et les chargeurs. En ce qui concerne l’activité de manutention ces relations déboucheront sur des niveaux de services précis, après prise de connaissance des attentes de la clientèle. Les retours d’informations directes de la clientèle permettront ainsi d’améliorer le service à la clientèle. Le rapprochement de la clientèle sert, en résumé, à atteindre les objectifs suivants :

Connaître les clients et leurs exigences ; Personnaliser l’approche de la clientèle en tenant compte de leurs

exigences spécifiques; Obtenir des retours d’informations afin d’améliorer le service; Fidéliser la clientèle.

Une stratégie commerciale Le manque de concurrence externe et interne ne doit pas empêcher le Port de Casablanca de développer une stratégie commerciale. Une définition du marché en trois étapes est nécessaire :

Définir le marché captif du port. Cette zone captive est le résultat d’une meilleure combinaison de rapidité et de coût par rapport aux ports concurrents.

Définir le marché non-captif est également nécessaire. Une approche commerciale différente est indiquée dans ce cas.

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Identification de nouveaux marchés de niche. Ces nouveaux marchés exigent souvent des infrastructures et des équipements spécifiques en fonction des industries captives spécifiques ou des marchés spécifiques.

Le développement commercial à deux dimensions :

1. Elargir le marché : en développant les liens avec l’arrière-pays ; en développant des marchés outre-mer avec une stratégie

commerciale dirigée vers les chargeurs, les transitaires et les lignes maritimes ;

2. Elargir la gamme des services : Ceci peut être réalisé en attirant de nouvelles industries et en développant de nouvelles infrastructures spécifiques.

Une stratégie commerciale est absolument nécessaire pour le Port de Casablanca :

1. Une stratégie envers les armateurs afin de consolider et de développer les lignes qui touchent le port ;

2. Une stratégie commerciale envers les chargeurs et les transitaires ; 3. Une stratégie envers les investisseurs afin d’attirer des investissements

industriels ou de distribution près du Port ou dans l’hinterland du Port.

• Mesures à court terme Mise en place d’une cellule commerciale au sein de l’ODEP; Développement d’une stratégie commerciale pour l’ODEP; Mise en place d’une base de données commerciale; Définition des performances de service à la clientèle.

• Mesures à moyen terme Etablissement de contacts systématiques avec la clientèle (account management), c.a.d. une approche et un suivi individuel de chaque armateur et chaque grand chargeur. Lobbying pour obtenir des mesures et incitatives afin d’attirer des investisseurs.

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V.7 Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et

élaboration de services à valeur ajouté

• Introduction Les ports sont de plus en plus des maillons de chaînes logistiques. Afin d’optimiser les chaînes logistiques il est important de faciliter le flux de marchandises en amont et en aval du port. Il faut fortifier les maillons les plus faibles. Le port doit faire partie de réseaux de transport. Des services à valeur ajoutée doivent être offerts à la clientèle. Ceci ne doit pas se faire nécessairement dans le port, si par exemple il y a un manque de place comme à Casablanca. Ces services peuvent être offerts dans l’arrière-pays. Des terminaux satellites à l’intérieur de l’hinterland sont une alternative valable permettant d’offrir ces services sans interruption de charge supplémentaire. Développement de synergies et de partenariats portuaires

• Mesures à court terme Etude des flux de marchandises entre le Port de Casablanca et l’arrière-pays ainsi que la concentration de centres industriels et logistiques. Etudier l’optimisation des moyens de transport, comme les routes et le chemin de fer et étudier la possibilité de créer des terminaux avec des zones industrielles dans l’arrière pays.

• Mesures à moyen terme Elaborer des nœuds logistiques dans des points stratégiques dans l’arrière pays. Elaboration de services à valeur ajoutée

• Introduction Un élément important du développement d’un port moderne est l’introduction de Services à Valeur Ajoutée. La diversité des produits augmente de manière exponentielle tandis que les séries de produits ont tendance à diminuer. En conséquence, une plus grande spécialisation en matière de manutention, de manipulation, d’entreposage et d’infrastructures logistiques sont requises.

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• Services à valeur ajoutée Du point de vue du port, l’objectif principal est de créer de nouveaux services afin d’augmenter l’attractivité. Le schéma suivant donne un aperçu des services à valeur ajouté.

SERVICES A VALEUR AJOUTEE

LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE AUTRES SERVICES AVALEUR AJOUTEE

SERVICES LOGISTIQUESGENERAUX

SERVICES LOGISTIQUESD’INTEGRATION DE CHAINE

- infrastructures de parking- ponts bascule- points de dédouanement- points d’entretient et de réparation de camions- entretient et réparation de conteneurs- points de nettoyage et de rinçage- points d’approvisionnement- renting et leasing de remorques- information et communication- services de sécurité et de surveillance- bureaux/WTC- hôtels, restaurants, magasins

- charger/décharger- dépotage/empotage- entreposage de vrac sec- entreposage en citerne/silo- entreposage général- entreposage conditionné- centres de distribution

- contrôle de qualité- re-emballage- conditionnement- assemblage- tests- réparation- re-utilisation

SERVICES A VALEUR AJOUTEE

LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE AUTRES SERVICES AVALEUR AJOUTEE

SERVICES LOGISTIQUESGENERAUX

SERVICES LOGISTIQUESD’INTEGRATION DE CHAINE

- infrastructures de parking- ponts bascule- points de dédouanement- points d’entretient et de réparation de camions- entretient et réparation de conteneurs- points de nettoyage et de rinçage- points d’approvisionnement- renting et leasing de remorques- information et communication- services de sécurité et de surveillance- bureaux/WTC- hôtels, restaurants, magasins

- charger/décharger- dépotage/empotage- entreposage de vrac sec- entreposage en citerne/silo- entreposage général- entreposage conditionné- centres de distribution

- contrôle de qualité- re-emballage- conditionnement- assemblage- tests- réparation- re-utilisation

Les produits qui ont le potentiel le plus élevé pour ces services à valeur ajoutée sont : électronique de consommation, produits pharmaceutiques, produits chimiques (excepté le vrac), vêtements, cosmétiques et soins personnels, alimentaire, machines et systèmes de contrôle.

• Mesures à court terme Etude des services qui peuvent être transférés de l’arrière port vers les nœuds logistiques dans l’arrière pays et étude des services supplémentaires qui pourraient y être développés. Ceci en étudiant les tendances actuelles et en tenant compte de la demande des chargeurs.

• Mesures à moyen terme Continuation du développement de services dans l’arrière pays du Port. Compéter l’offre de service en fonction des industries établies dans l’arrière pays dans une stratégie de créer des clusters industriels. Ces clusters augmentent l’attractivité pour les investisseurs étrangers.

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V.8 Tableau récapitulatif Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social La manutention effectuée par deux intervenants : ODEP/ Gouvernement

-Séparation de la DEPC en deux unités -Création d’une société de manutention indépendante

Stevedores -Développer une stratégie et réforme des tarifs -Mise en œuvre de la stratégie choisie

Amélioration du climat social ODEP/ Gouvernement/ Stevedores/ Syndicats

-Réforme des dockers : -pool limité et unique -formation / motivation / responsabilisation

Formation du personnel ODEP/DEPC -Evaluation et adaptation des programmes de formation

-Création de la fonction d’inspecteur de qualité ODEP/DEPC/ Stevedors

-Même formation pour les dockers des Stevedores

Responsabilisation du personnel ODEP/DEPC/ Stevedors

-Réforme interne permettant une responsabilisation interne et externe

Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel ODEP/DEPC -Continuation du programme d’investissement des grues

-Inventaire du matériel de levage -Investissement dans des nouveaux élévateurs -Analyse du fonctionnement du pesage -Réalisation du programme d’investissements en silos -Etudier la possibilité de décharger les minerais et le charbon dans d’autres ports -Recherche d’emplacements d’alternatifs pour le chargement/déchargement d’huiles -Solution pour prélever les échantillons de céréales en rade -Renforcer les exigences en matière d’évacuation des céréales -Augmenter la productivité du déchargement du sucre à l’aide de convoyeurs -Continuation du plan d’investissement d’augmentation de la productivité de la manutention des engrais -Etudier les systèmes de stockages en matière de marchandise conventionnelle et résoudre le désordre sur les quais -Etude de la mise en place d’un système informatique intégré pour la gestion des terminaux à conteneurs -Révision totale des portiques et des cavaliers et élaboration d’un schéma d’entretient régulier -Poursuite des investissements au Terminal Est et évaluer un investissement en highstackers

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-Optimisation du Terminal Tarik en utilisant des grues mobiles et le réserver aux navires plus petits -Etude de financement d’infrastructures, de superstructures, de technologie de l’information et d’autres projets par la Communauté Européenne

DEPC/Stevedores Poursuite des investissements dans des équipements spécialisés pour la manipulation du divers

Stevedores Inventaire du matériel et établissement d’un plan d’investissement

Sosipo Solutionner le problème des stocks contaminés de céréales Rénovation du terminal

Pilier 3 : Création d’une Communauté Poertuaire Electronique ODEP/DEPC/

-Inventaire des systèmes existants -Augmentation des services électroniques -Offre de services par web -Réalisation de la Communauté Portuaire Electronique

Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure commerciale et amélioration de l’image du port Rapprochement de la clientèle Développement d’une stratégie commerciale ODEP/DEPC/

-Mise en place d’une cellule commerciale au sein de l’ODEP -Développement d’une stratégie commerciale pour l’ODEP -Mise en place d’une base de données commerciale -Définition des performances de service à la clientèle -Account management -Lobbying pour mesures incitatives afin d’attirer des investisseurs

Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de services à valeur ajoutée Développement de synergies et de partenariats portuaires ODEP/DEPC/

-Etudes des flux de marchandises et de la concentration industrielle et logistique -Etude d’optimisation des moyens de transport et de création de terminaux dans l’arrière pays -Elaboration de nœuds logistiques dans l’arrière pays

Elaboration de services à valeur ajoutée ODEP/DEPC/

-Etudes des services qui peuvent être transférés vers l’arrière pays et développement de services supplémentaires -Compléter l’offre de service en fonction des industries établies dans l’arrière pays dans le contexte de création de clusters industriels.

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VI. Conclusions L’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca est liée à la productivité et à la durée du transit portuaire, en faite à la diminution des coûts indirects. Afin d’améliorer cette compétitivité un plan d’actions à cinq piliers à été proposé en fonction de leur importance et de leur impact. La plus grande priorité se situe sur le plan organisationnel et humain. Il faut en effet moderniser l’organisation du transit portuaire en mettant l’accent sur l’aspect humain sur toutes ses facettes.

L’établissement d’une société de manutention au sein de l’ODEP s’impose. Cette société doit être clairement structurée en terminaux ;

Les Stevedores doivent se positionner dans la manutention unique ; Il faut construire une paix sociale dans le port ; La manutention à bord et à quai doit être effectuée par la même société avec

des dockers bien formés et responsabilisés ; Réforme des dockers. Les dockers doivent avoir un contrat de travail. Il faut

un pool unique et réduit pour faire face aux pointes en matière de travail. Ceci implique entre-autres une diminution de l’effectif d’environ 500 dockers, qui font actuellement partie du pool des Stevedores;

Une meilleure formation pour tous les dockers. La modernisation en infrastructures et superstructures est en cours de réalisation. Ces projets doivent être menés à bout et certains investissements complémentaires doivent être réalisés. Les deux premiers piliers sont essentiels afin d’augmenter la compétitivité du Port de Casablanca. Néanmoins afin de préserver cette compétitivité, de s’armer par rapport à une concurrence éventuelle, comme par exemple Tanger, et de préparer le Port de Casablanca au 21ième siècle, il faudrait tenir compte des trois piliers suivants : A partir de l’E-Douane en cours de développement il faudrait élaborer l’offre de service en matière de flux d’informations et de documentation électroniques pour l’ensemble des Partenaires de la Communauté Portuaire. Cela résulterait dans une réduction significative des procédures et en conséquence du transit portuaire. Il faut que l’ODEP assume un rôle commercial et se « responsabilise » par rapport à la clientèle. En tant que gestionnaire du port et en tant que manutentionner l’ODEP doit entretenir des liens commerciaux avec la clientèle. Des liens individualisés avec les armateurs et les important chargeurs devront être développés. Il faudra essayer d’étendre la zone d’influence du port, de trouver de nouveaux marchés et d’attirer des investisseurs qui font transiter leurs marchandises par le port.

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Finalement il faut positionner le Port de Casablanca dans un cadre logistique plus large afin de mieux servir la clientèle, de diminuer la congestion et d’optimiser l’espace restreint du Port de Casablanca. Concrètement la mise en œuvre du plan d’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca doit permettre à terme de :

1. Pratiquement réduire les coûts indirects pour la clientèle provoqués par les manques de productivité, par le manque d’équipes, par des arrêts de travail et par des attentes en rade à zéro. Ceci diminuerait le coût moyen du transit portuaire de 40%.

2. Réduire le coût de la manutention de façon importante. 3. Réduire le coût de la documentation et de l’échange d’information de façon

très importante. 4. D’augmenter la sécurité portuaire, ainsi que les recettes fiscales. 5. D’améliorer le service à la clientèle et d’obtenir des retours d’information. 6. D’augmenter le volume du transit portuaire à Casablanca. 7. D’améliore la mobilité à l’intérieur du port et vers l’hinterland. 8. De consolider l’hinterland captif du Port de Casablanca. 9. D’améliore le service à la clientèle en général.