politique_logistique_internationale

8/6/2019 politique_logistique_internationale

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POLITIQUE LOGISTIQUE INTERNATIONALE

A/ Dfinitions et volution de la logistique

Cest largement dvelopp au cours du fin sicle :

Force de croissance (7%)Croissance du commerce international est largement suprieur celle du PIB mondial.

LEurope a pris une place importante dans le commerce mondial. On constate uneinternationalisation et une augmentation dchanges.

CROISSANCE DU VOLUME DES EXPORTATIONS MONDIALES DE MARCHANDISES ETDU PIB MONDIAL (1999 2000)(Variation annuelle en pourcentage)

0

2

4

6

8

10

12

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000

Exportations de marchandises PIB

Ceci entrane une concurrence accrue : recherche des rductions de cots (dont les

cots logistiques).Il faut rduire les cots logistiques (comprennent quatre cots)

- Cots de traitement administratif des commandes- Cots de transport amont et aval

- Cots dentreposage et manutention- Cots relis la possession du stock

Il faut amliorer les qualits des prestations fournies aux clients sachant que dans unenvironnement qui est de plus en plus contraignant Confronter dans le domainelogistique.

Lenjeu est dtail pour lentreprise puisque la gestion efficace de la chane logistique, de lamanutention, de transport peut faire gagner jusqu 30% de productivit.


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I/ Dfinition de la logistique

1. Les dfinitions de la logistique

a) AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (1948)

Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point deconsommation ou dutilisation.

b) MAGEE J.F IN INDUSTRIAL LOGISTICS (1968)

Technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leurssources dapprovisionnement jusqu leurs points de consommation

c) HESKETT J.L IN BUSINESS LOGISTICS (1973)

Gestion de toutes les activits qui contribuent la circulation des produits et lacoordination de loffre et de la demande dans la cration dutilit par la mise disposition demarchandises en un moment donn

d) SOCIETY OF LOGISTICS ENGINEERS (1981)

La logistique est lart et la science de la gestion, de lorganisation et des activitstechniques relatives aux besoins, la conception, aux moyens dapprovisionnement et demaintenance servant de support aux objectifs, prvisions et oprations .

e) ASLOG (Association franaise des logistiques dentreprise)

La logistique est lensemble des activits ayant pour objet la mise en place au moindrecot dune quantit dtermine dun produit lendroit et au moment o la demande existe .

f) J.COLIN ET G.PACHE IN LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION (1988)

La logistique est la technologie de la matrise de la circulation physique des flux demarchandises que lentreprise expdie, transfre (demi-produit) ou reoit (matirepremire). Elle cherche en synchroniser les rythmes au sein dune chane dont lesoprations tendent tre dclenches juste temps de faon viter les ruptures commeles engorgements.

LE SOUTIEN LOGISTIQUE INTEGRE CONSISTE A PRENDRE EN CONSIDERATION,DES LA PHASE DANALYSE DU BESOIN ET DES LA CONCEPTION DU PRODUIT ?LENSEMBLE DES ACTIVITES CONCOURANT A ASSURER LA DISPONIBILITE DE CEBIEN PENDANT SA DUREE DE VIE, DANS LES MEILLEURES CONDITIONSECONOMIQUES ET EN TENANT COMPTE DE CONDITIONS DUTILISATION DONNEES.


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2. Le processus logistique

Flux dinformation Fonctions Flux de matire

- Prvision- Traitement des commandes

- Livraison produits finis de lentreptau consommateur

- Gestion des stocks de produits finis- Stockage entrept de distribution- Transport de lusine lentrept- Conditionnement Emballage- Programme de fabrication- Stockage usine- Contrle matires premires- Stockage matires premires- Transport matires premires- Gestion des stocks matires premires- Achats


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3. Activits logistiques et cycle de vie du produit

Elaborer une politique logistique

Identifier Identifier des besoins du march pour le couple duproduit et service dans une optique logistique

Concevoir

Dvelopper

Mettre en uvre la logistique

Produire

Vendre

Soutenir le produit


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4. Lexemple doptimisation logistique

A.Garreau, professeur de logistique HEC

PROBLEME

Socit de pet foods qui a souhait amliorer ses performances par une approche

logistique globale

METHODOLOGIE

Echange dinformations entre les diffrents services + prise en compte

- Des contraintes machines- Des dimensions de lunit de vente (suremballage)- Du remplissage des vhicules- De loccupation des surfaces de stockage- De la place dans les linaires

RESULTAT

Modification de la taille des botes de 10% environ

CONSEQUENCES

Augmentation du tonnage par camion de 20% environ

Augmentation du stockage au m2 de 40%

Accroissement de loccupation en rayon de 15% linaires identiques

Economies sur les matriaux demballage de 50% environ


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II/ Pourquoi lentreprise doit-elle se proccuper de la logistique

Conditions de production

Distribution

Consommation

Transports

Circulation et gestion de linformation

1. Les exigences

a) Deux conditions de production

La sous-traitance qui sest dveloppe dans tous les secteurs industriels compliquer les flux dapprovisionnement dautant quon cherche limiter lesniveaux de stocks.

La phnomne dlocalisation industrielle qui souvent rsulte de disparit decots de main duvre et qui, dun point de vue logistique, loigne les lieux deproduction des lieux de consommation.

b) Distribution

Elle sest forcement concentre au cous des trente dernires annes avecune acclration entre 1995 et 2000 un rapport de force invers, en faveurdes distributeurs qui peuvent maintenant imposer leurs contraintesnotamment en matire de dlais etc.

Lesexigences

Logistique plus

performante

Lesvolutionstechniques


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Ex : Walmark : trs fort en amont, mais elle a problmes de mettre enmagasin

Elle mesure dimposer la livraison : Les distributeurs ont notamment a unrle de stockage mais maintenant ils le font de moins en moins et surtoutdans un but spculatif (promotions ponctuelles) quand cest fait :

Diminution du ratio : Surface de stockageSurface de vente

Remarque : concentration de distribution dans les diffrents pays.

Les volutions de la vente directe par lintermdiaire dInternet. A terme, lesproducteurs vont essayer de saffranchir des distributeurs car ils pourrontredevenir les matrises du jeu

c) La consommation

Une demande est de plus en plus segmente Une demande qui vient de plus en plus volatile : le consommateur devient de

plus en plus imprvisible et de moins en moins fidle aux marques.Comportement multifacettes : notion introduite par Kapferer Leconsommateur passe dun segment de march un autre.Comportement dinstantanit : quand on veut quelque chose, on la veut toutde suite

LES TROIS DIMENSIONS DE LA VOLATILITE

DEFIDELISATIONCOMPORTEMENT

MULTIFACETTE

VOLATILITE DE LA

DEMANDE

INSTANTANEITE


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d) Les volutions dun contexte

Des exigences par les clients : des livraisons dans un dlai de plus en plusbref aux moments exacts o le besoin existe.

Les exigences par clients qualit irrprochable du service vendu(traabilit)

Concurrence de plus en plus important, dur : concurrence exacerbe entre lesentreprises qui cherchent de plus en plus globaliser leurs marchs afindavoir un effet de masse (qui procure des conomies dchelle) rductionsdes cots il faut concilier une logique de globalisation avec une logique decapillarit, flexibilit commerciale. Pour cela, il est possible de travailler :

i. Diffrenciation perceptuelle des produits : mme produit avecdiffrences mineures pour toucher segments diffrents (naturemarketing, nature logistique).

ii. La diffrenciation au niveau de la logistique avec la recherche du pointoptimal de diffrenciation

Phase 1 2 3 4 5 6march

Quels points choisissez-vous pour la diffrenciation ?Lidal serait davoir les mmes phases pour tout le monde tout au long du processus de

production standardisationLe point optimal de diffrenciation : On a le plus possible de phases en commun et on

diffrencie le plus prs possible du march ( la phase 5 ou 6) pour ne pas avoir plusieurslignes de production dans le cas dune diffrenciation ds le dbut du processus defabrication (cf texte suivante page)

2. Les volutions techniques

Les volutions de transport :- Infrastructure : dveloppement des aroports, autoroutes etc.

- Les modes de transport : dveloppement du conteneur et des caisse-mobile ayant permis daccrotre la productivit tout en accroissant lascurit

Circulation et gestion de linformation : la chane logistique performante exigede nombreux changes dinformation entre les diffrents partenaires. Il y apossibilit deffectuer un suivi en temps rel des flux marchandises. Il y aapparition des code-barres notamment sur les colis qui permettent deffectuerun reprage prcis de ceux-ci tout moment.

- Tracing : suivi des colis tout au long de la chane logistique lentreou sortie de chaque emplacement gestion des entrepts qui estfacilite

En effet : Moins derreur au niveau des caristes Grande efficacit puis quil peut traiter en temps rel des colis,

sur la base dinstruction fournie par la gestion dentrept. Possibilit dutilisation dautomates : autoris le stockage

maximum en hauteur (24 m de haute)- Tracking : localisation dun colis linstantanit cest du tracing +

lutilisation du GPS, GPM qui permet de dire o se trouve le moyen detransport.


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3. Le dveloppement de lEDI

a) Dfinition

Echange de donnes informatis par voie lectronique dinformations structures etnormalises entre ordinateurs appartenant deux ou plusieurs agents conomiquesautonomes et qui permettent lutilisation automatique des donnes par lun quelconque des

systmes dinformation concerns.

b) Lintrt dEDI pour lentreprise

Sur le plan administratif, on a rduction des cots, on limine toutesoprations striles, re-saisie, relecture, ou correction.

Amlioration de qualit du service puis quil ny a plus derreur (normalement),et rapidit de transfert.

Au niveau logistique : la fluidit dinformation et sa frquence de traitementsont un lment avec des postes mobiles de tlcommunication du traagede cheminement des produits.

LEDi permet dinformer les clients sur les caractristiques des livraisons et joue un rlecentrale quand il y a ncessit de travailler en flux tendus (ex : automobile industrielle).

Avantage concurrentiel : puis que le fournisseur qui assure la plus grande rapidit decommunication possde un avantage de ractivit

c) Mise en place dEDI dans lentreprise

Transmission rptitive des donnes avec des valeurs numriques. Rorganisation de cette procdure de traitement dchange dinformation. Par

consquence, il faut donc tenir compte des habitudes administratives et des modesdorganisation des entreprises. Cette mise en place va exiger la mise en place dunequipe :

- Projet pluridisciplinaire- Identification des partenaires et des donnes changer- Solution technique comme dveloppement dinterface la dfinition deprotocoles dchanges.

III/ Une fonction logistique forte reconnue au sein des entreprises

La russie de lentreprise dans le domaine logistique passe par loptimisation du couplecots/efficacit ce qui suppose une coordination intra-organisationnelle et inter-organisationnelle.

La coordination intra-organisationnelle permet la fonction logistique dtre en liaison

performante avec les autres fonctions de lentreprise.

La coordination inter-organisationnelle avec des liens plus ou moins troits avec les clientsou les fournisseurs.

La fonction logistique doit tre centralise selon Colin, Tixier et Mattre : on a 3 avantages- On a la reprsentation forte et reconnue dans lentreprise qui permet la mise en

place de btir une vritable politique logistique.- Matrise satisfaisante de lensemble des flux de lentreprise, entrants et sortants

qui soient nationaux ou soient internationaux.- Une meilleure reprsentativit vis--vis des prestataires logistiques.


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INTERVENTION DUN SERVICE LOGISTIQUE

DANS LE CADRE DUNE VENTE DE BIEN DEQUIPEMENT

Ordre de montage des Contrat Rdaction desSous ensembles besoins Crdoc commandesExprims par le chantier (ventuellement) Nomenclature

Cahier des charges des matrielsDemballage RelancePlanning fournisseursDexpditionBudget transport

Facturation client Contrle matriel avant ConceptionFacturation fournisseurs emballage, contrle de des produits

lemballageSpcifications

particuliresproblme de

gabarit

Service

montage-essais

Direction

financireServices

commerciaux

Service achat

Servicelogistique

Servicecomptable

Service contrle(socit ou hors

socit)

Servicetechnique

Bureau dtude


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ESSILOR INTERNATIONAL

REORGANISATION LOGISTIQUE EUROPE

Bertrand TandonnetDirecteur logistique Europe

La mthode mise en uvre pour atteindre loptimisation

Devant la multiplicit des interlocuteurs concerns par la rorganisation, il sagissait deproposer une mthodologie par tape qui allie information, formation, et ralisationoprationnelles. Notre dmarche pour tre la plus pragmatique et pdagogique possible aconsist btir un plan daction sur les trois niveaux de la pyramide conceptuelle delorganisation cible : stratgique, tactique et oprationnel.

Au niveau stratgique :

- Cration dune Direction Logistique Europe que jai pris en charge il y a 18 mois.- Redfinition de la fonction logistique et de son rle auprs des filiales.- Redfinition de la vocation des sites en fonction de leur taille et des marchs

adresss.- Rorganisation de linfrastructure logistique avec vision globale europenne.- Dfinition du service client comme vecteur de croissance.

Au niveau tactique :

- Elaboration et diffusion dune charte de Service Europe- Mise en place doutils de planification moyen terme- Mise en place dune structure de transport pan-europens- Gnralisation des procdures dchanges de produits et de services entre les

filiales.

Au niveau oprationnel :

- Standardisation des spcifications et des codifications produits- Mise en place dun systme dinformation homogne pour tous et communiquant- Rorganisation des horaires de travail, mise en place de contrats de service entre

les filiales qui conduit servir dans les mmes conditions le client filiale et le clientexterne.

- Mise en place dans toutes les filiales de tableaux de bord identiques sur le suivides cots logistiques et sur la mesure de leurs performances Elimination desoprations sans valeur ajoute pour rduire les cots (oprations redondantesdune filiale lautren inutiles compte tenu de linfrastructure europenne,)


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B) Les choix de politique logistique des entreprises

La mise en place du march unique en 1993 permet de disparition des barriresdouanires espace homogne avec une forte diminution des contraintes au niveaulogistique. Les cultures de consommation qui commerce harmoniser notamment pour lesbiens dquipement personnel.Consquence : une accroissance des flux intracommunautaire et on peut penser que

larrive de leuro devrait accentuer cette tendance.Ncessit pour lentreprise de concentrer leur logistique dans le contexte europen.La logistique de distribution dEurope est plus difficile de mettre en uvre quEtats-Unis. Lesraisons sont :

- La population est plus clate avec des centres de consommation plus loignsque les centres de production. Les contraintes gographiques sont importantes.difficile de satisfaire les demandes de clients europens.

- En Europe, le client est gal un autre donc le taux service est indpendant de lavolont du client donc il na pas souffrir dtre loign dun centre de production

I/ Les entreprises manufacturires

1. La centralisation du stockage

Problme de base : cest dfinition du rseau distribution physique et la dtermination dunombre des points de stockage et localisation. Cela pose un problme de la centralisation dustockage, ds lors que lentreprise tend son primtre daction.

Avec la centralisation du stockage, la rorganisation du systme dinformation amlioration qualit du service tout en rduisant les cots dexploitation de la chanelogistique.

Avantages de cette centralisation : Avantage financier : rduction du niveau des stocks dans les proportions

importantesA rfrences identiques le stock (outil (pour livraison) + stock scurit varient

comme racin carr divis par deux du nombre de point de stockage Amlioration de la qualit du service puis que le regroupement va engendrerune frquence dapprovisionnement plus importante, le dlai premption pluslong et des taux dobsolescence qui diminuent.On supprime les problmes dallocation des quantits entre les diffrents sitesde stockage et les dpannages intersites disparaissent

Le suivi des flux est plus facile : rduire les cots de transport amont. La rduction du nombre dentrept permet denvisager les investissements

utiliser leur logistique.

Problme de la centralisation Le cot de transport aval va accrotre Accroissement de lexigence de la qualit du service dans un contexte

spcifique de la demande locale do la ncessit de reconstituer des petits stockssur le march local. Malgr ces problmes et mme si, en terme de scurit, la centralisation sur

un seul site fragilise le rseau de distribution physique, on constate une fortetendance cette volution dans le cadre europen.

2. Lexternalisation des oprations logistiques physiques

Lentreprise manufacturire garde la matrise des flux dinformation mais il y a sous-traitance aux transporteurs des oprations logistiques physiques. En dehors de transport et


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du stockage, les prestations logistiques peuvent tendre son champ de comptences en sechargeant du conditionnement final voire de la maintenance (ex : lots promotionnels = co-packing : spcialiste dans tel domaine (4 pour le prix de 2)).

Lavantage pour lentreprise manufacturire- La transformation certains cots fixes en cots variables.- La baisse du frais des oprations logistiques pour un effet de massification des

flux et en plus, il y a trs peu fret de retour ( vide, le plus souvent)

Pour russite de lexternalisation, il faut une remise plat du pilotage des flux- Concevoir un cahier des charges qui dfinit prcisment le primtre

dintervention du prestataire et enfin il faut mettre en place un tableau de bord quipermettra de contrle de ladquation des rsultats aux objectifs viss (ex : IBM :contrat Godis)

Deux types dexternalisation

- Une externalisation qui rsulte dune rflexion de nature stratgique- Externalisation dattente : qui se situe plutt dans la logique dun processus

dapprentissage ou un processus de prudence (ex : SEB lEurope de lEst)

Externalisation et e-business : La russite dans le-business notamment dans la relationBC passe ncessairement par une logistique pointue que lentreprise peut matriser donc,le renforcement de lexternalisation (ex : fromage.com)

3. Optimisation de la chane logistique

La logistique pour tre plus performante, il faut avoir la dmarche danticipation. Pour cela,il faut :

- Dveloppement dECR (Efficient Consumer Response)- Recours des outils ERP (Enterprise Resource Planning)- Lintgration de chane management logistique (Supply chain management)

a) Dveloppement dECR

Lobjectif dECR est de btir un systme qui par des achats du consommateur final danslequel distributeurs et producteurs collaborent pour maximiser le service offert tout enminimisant des cots

Les domaines dapplication de lECR : tenir en compte- Spcificit locale (demande)- Point de vente pour accrotre la vente, la marge et la rotation de stock


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Les domaines dapplication de LECR

(Tenir en compte : spcificit locale (demande), point de vente pour accrotre la vente, lamarge et la rotation de stock)

Lassortiment Le rapprovisionnement Les promotions Les nouveauxproduits

Organisation la faonpermanente partir de lademande aval

Adapter lespromotions cibledu point de vente

Valorisation desproduits en localisantdans le temps etlespace. Le lancement desnouveaux produitspour accrotrelefficacit de la misesur le march.

Lintrt dECR- Rduction des stocks

Les outils de lECR- La commande assiste par ordinateur- Lchange de donne informatis- Lclatement sur plate forme et la pratique du Cross-docking- Lanalyse de la valeur de la chane dapprovisionnement- Le recours lanalyse A.B.C (Activity Based Costing)- La gestion par catgorie de produit (Category management)

- La continuit de lapprovisionnement : il sagit dessayer de rguler des fluxdes produits

Stock de chane distribution

Etat stock en cours

Approvisionnement de vente- Le squencement des colis : prparation de livraison du colis en tenant

compte de lemplacement des colis sur le lieu de dchargement.

Les solutions logistiques- Activit de CROSS-DOCKING- Distribution PFC- Approvisionnement PFC

b) Les outils ERP

Ces outils couvrent lensemble des besoins fonctionnel des entreprises. Il permet une partde gestion en temps rel, une synchronisation des flux physiques et financiers, comptables,permet lexploitation des donnes cohrentes grce une base de donnesmultidimensionnelles Lintrt dERP

- Mise jour en temps rel qui permet aux acteurs de lentreprise dagir desinformations rcentes et cohrentes

- Une rduction du travail administratif, accroissement de sa productivit.- Amlioration de qualit de service des clients


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Les limites :Cest un systme de tenue dinformation. Il faut les couper avec des modules daide la

dcision pour obtenir les logiciels qui sont utiliss dans la Supply Chain Management

c) Lintgration la chane logistique (Supply Chain Management)

On rompt avec une gestion classique par fonction et on essaie de grer

lapprovisionnement, la distribution, pour optimiser les cots globaux

PLANIFICATION Lintgration interne

Planification Planification Planification

Fournisseur Client Fournisseur Client

ORIENTATION PAR FONCTION INTEGRATION INTERNE

Plusieurs planifications Une seule planificationDes ressources mal rparties Des ressources rparties sur toutelentrepriseDes temps de cycles et des cots non optimiss Optimisation des processus

Entreprise tendue

PLANIFICATION

PLANIFICATION PLANIFICATION

F du FOURNISSEUR CLIENTF Interne ou Externe VOTRE SOCIETE Interne ou Externe

Approvisionnement

Fabrication Livraison LivraisonFabricationApprovisionn

ement


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Politique logistique Internationale

Scann par PHAN Thanh Tu E-mail : [email protected]

POLITIQUES LOGISTIQUE INTERNATIONALE

Les sances de TD seront prpares par quipe dont vous trouverez, ci-joint, laconstitution. A chaque sance d'une 1 h 30, un ou plusieurs groupes prsenteront leurssolutionsEn dbut de sance, toutes les quipes remettront leurs travaux dactylographis pourvaluation (1 seule sance fera l'objet d'un note dans le cadre du contrle continu).Liste des quipesTD 1

Cas Inditex, CatiminiTD 2Cas Helose KeohnTD 3Cas Savatrans, SFT, Sitel, NormtalTD 4Cas SporticaTD 5Cas Nestl, Cica, Direct Import, StarcoTD 6Cas Merfrais, Stimul , Retaflex


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Cas Inditex

Jean-Jacques SALAUN,Directeur gnral, lnditex

EXEMPLE D'UNE SUPPLY CHAIN INTEGREE DANS LE SECTEUR TEXTILE

Le groupe lnditex a bas son dveloppement sur le contrle de toutes les tapes de lasupply chain, de l'atelier de convection textile jusqu'aux magasins et clans tous les payso il est prsent. Son but est de ragir le plus rapidement aux changements -le lademande clans un domaine o 80 % du travail est sous-trait. Ce texte a fait l'objetd'une prsentation lors du XIV colloque international de l'ISLI en mai 2002.Le groupe Inditex a t cr il y a 25 ans, sous le nom de Zara. Son fondateur, MonsieurOrtega tait l'origine concepteur et fabriquant de vtements, de robes notamment,pour des distributeurs espagnols. Or, un jour, il s'est trouv confront un problmelogistique : il n'a en effet pas pu acheminer ses produits jusqu'aux points de vente. Il adonc dcid de vendre lui-mme ses produits et a mont son premier magasin. C'estainsi que Zara, qui est devenu par la suite Inditex, est devenu l'un des premiers groupesmondiaux dans ce domaine.

L'ESPRIT INDITEX

Quelle est la philosophie d'entreprise du groupe Inditex et en quoi se diffrencie-t-elle decelle des autres entreprises du textile ?La communication ne fait pas partie de notre tat d'esprit: nous rvlons peu de chiffreset n'expliquons pas forcment nos modles conomiques. Il est vrai que l'introduction duGroupe en bourse en mai dernier a quelque peu chang la donne et nous obligedsormais communiquer un peu plus.Le groupe Inditex comprend six enseignes, dont Zara est la plus importante. Ensuiteviennent Pull and Bear, Massimo Duti, Bershka, Stradivarius y Oysho. Nous comptonsenviron 1 340 magasins rpartis dans 41 pays. Dans la mesure o nous ouvrons, enmoyenne, un magasin par semaine, ce chiffre doit aujourd'hui tre un peu plus lev.Nous ralisons un chiffre d'affaires global de 3,249 milliards d'euros.

Zara, premire enseigne dit Groupe

Zara, au niveau mondial, c'est 526 magasins rpartis dans 36 pays europens,amricains et asiatiques. Nous disposons aussi de magasins en franchises en Isral etdans certains Emirats arabes. Zara reprsente 76 de du chiffre d'affaires total du groupeInditex.En France, Zara reprsente 70 magasins, 2 000 employs, et un chiffre d'affaires de 2milliards d'euros.


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Le processus logistique ait sein de la socit Zara

Notre organisation logistique prend la forme d'une intgration verticale complte. Lalogistique supporte tout le procs, du design la vente du produit, tout en restant unoutil au service du Groupe.

Organisation de la production et de la distributionLs produits Zara sont fabriqus au sein de 14 usines. La socit emploie plus de 200stylistes, qui travaillent essentiellement en Espagne, 80 de la production des troisunits de conception, que sont Massimo Duti, Berchka et Zara, est ralise en Europe,dont la moiti dans nos propres usines. La fabrication des produits de base est sous-traite, notamment en Asie et en Afrique du Nord. Les autres produits sont conus etfabriqus au sein des units de la Corogne, ce qui implique un centre logistiqueimportant et commun l'ensemble des units du Groupe.Pour Zara, la logistique est un modle d'organisation au service de trois objectifs :rapidit, flexibilit et adaptation au march. La ractivit est l'une des cls du succs:ainsi, le dlai entre la dcision d'envoyer un modle et sa rception dans un magasin nedpasse pas 15 jours. Pendant ces 15 jours, le modle est dessin, fabriqu puis

achemin. La moyenne du march tant d'environ deux mois, nous sommes largementen avance sur nos concurrents.Pour preuve, nous avons reu, dimanche dernier, la Corogne, des professeursd'Harvard. Ils se sont montr trs intresss par la complexit du modle Inditex et ontpos de nombreuses questions, notre directeur gnral qui leur a rpondu : "Notremtier est simple et nous le faisons simplement ". En effet. Monsieur Ortega n'a jamaiseu la prtention de faire de son entreprise un modle de gnie. Il l'a construite au fur et mesure l'a adapte son environnement et a su la faire voluer lorsque c'taitncessaire. Cette ractivit, cette flexibilit, cette permanente remise en cause ontcontribu faire de ce Groupe ce qu'il est aujourd'hui, un Groupe puissant mais qui a surester humble.

Fonctionnement du centre -logistique de la Corogne

Notre centre de distribution est situ la Corogne. Il reprsente, en taille, l'quivalentd'une vingtaine de terrains de football. Nous employons 1 200 personnes sur ce site.Les produits fabriqus par nos usines ou nos sous-traitants y sont rceptionns sousforme de colis - pour les articles en maille essentiellement, ou de vtements suspendus -c'est le cas des chemises, des tee-shirts ou encore des costumes. Nous expdions,chaque anne, 120 millions d'units vers nos magasins. Notre objectif est unedistribution mondiale en 48 heures, pas plus, entre le dpart du produit de la Corogneet son arrive dans le magasin.

Chargements et exportations

Notre processus logistique diffrencie le chargement de l'exportation. En chargement, le

transport se fait par route vers les pays europens. Nous travaillons, en exclusivit, avec50 socits de transport routier. Pour les exportations vers l'Amrique ou l'Asie, nousbnficions de contrats avec des compagnies ariennes, comme DHL ou KLSI quiviennent prendre les produits sur l'aroport de la Corogne ou ceux de Porto et Saint-Jacques de Compostelle. Six avions-cargos sont utiliss chaque semaine. Lesmannequins et les mobiliers d'agencement sont expdis de la mme faon.


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120 000 000 units / an1200 employs

526 destinations dans 36 paysTOUT LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION EN MOINS DE 48 HEURES

Flux d'activit au centre de distribution

Invendus

La russite de Zara est aussi lie sa logistique de retours des produits invendus enmagasin la Corogne. Ceux-ci sont alors rexpdis vers d'autres pays du monde. Ceprocessus permet de renouveler rgulirement les collections. Nous avons environ 15000 rfrences nouvelles par an, rparties en deux collections.

Exemples en France et au Mexique

Si l'on prend l'exemple de la France, les produits sont expdis deux fois par semaineau dpart du centre d' Arteixo, situ la Corogne. Nous possdons des plates-formes

de rception Paris, Lyon, Bordeaux, Dijon, Perpignan et, depuis peu. Nantes. Tousles envois s'effectuent en 24 heures. Ainsi, 800 camions sont partis vers la France en2001.Le Mexique fonctionne diffremment, mais le principe d'envoi bihebdomadaire demarchandises est sensiblement le mme. Le transport est assur par la compagniearienne KLM, au dpart de Porto. Une plate-forme de redistribution se trouve Mexico.Selon le mme principe tous les envois s'effectuent en 48 heures. Ainsi. en 2001, nousavons trait 2 ?00 tonnes de produit destination de Mexico.

Les cls du succs

Si Zara et le groupe Inditex connaissent aujourd'hui un tel succs, c'est aussi parce quenous avons su nous donner les moyens de rpondre notre ambition en termes de

capacit de dveloppement. Les 14 usines de la Corogne peuvent ragir trsrapidement. Les risques sont minimiss de par le processus de retour des invendus, etl'optimisation continuelle de nos procs.

Le systme informatique de commandes

Pour optimiser les commandes, nous bnficions de la puissance d'un outilinformatique, de type Casio : deux fois par semaine, une proposition de commande,actualise en fonction des ventes de la semaine prcdente et en fonction des


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nouveauts, est envoye aux responsables de magasins. Ceux-ci valident leurs choix,photos l'appui, puis reoivent leurs articles 24 ou 48 heures plus tard.La commande est ajuste selon l'existant. Tous les pays du monde passent en effetcommande au mme moment, il arrive donc que certains articles soient en rupture destock. 11 faut donc les remettre en fabrication, en vue de leur commercialisation ds lasemaine suivante.

Les colis sont achemins en fonction des zones de pr-rpartition, puis transports surles zones d'expdition et envoys en routage ou en avion. La facturation se fait enparallle. Les retours d'invendus s'effectuent suivant le mme schma. L'objectif de cesystme, c'est toujours, outre la rduction des cots, la satisfaction du client.

DEBAT

L'animateur

Que reprsente le cot logistique par rapport au chiffre d'affaires ?

Jean-Jacques SALA UN

Je ne rpondrai pas prcisment cette question car, comme je l'ai indiqu, nous ne

dvoilons jamais nos chiffres. Ce que je peux vous dire, c'est qu'au regard de ceux queai connus prcdemment chez Carrefour, o j'ai travaill plusieurs annes, nos cotslogistiques sont ridiculement faibles. Nous avons optimis les outils logistiques pour queles cots soient les plus faibles possibles. Il n'y a pas de cots de stockage puisque lesusines produisent en flux tendu, la diffrence de beaucoup de concurrents quiachtent leurs produits en grande quantit et multiplient les plates-formes de stockage-Nous n'avons qu'une plate-forme Arteixo, utilise pour le transit journalier. En France,tous les stocks sont en magasin et les plates-formes que nous utilisons ne servent qu'autransit. La marchandise n'y est jamais stocke plus de quatre heures, entre le momento elle arrive d'Espagne et est rexpdie vers les magasins.

De l'anima leur

Vous nous avez parl de la distribution intgre en aval. En amont, quelles relationsentretenez-vous avec vos fournisseurs pour mettre en uvre la flexibilit dont vous avezparl - compte tenu de ce que nous savons sur les caractristiques du secteur textile etnotamment l'anticipation lie aux saisons ?


L'univers de la mode est en effet caractris par un changement des modles li auxsaisons. Nanmoins, nous savons longtemps l'avance quels tissus seront la mode.Ceux-ci sont fabriqus soit par nos propres usines, soit par des sous-traitants (nousachetons ainsi de grandes quantits de tissus). Hormis les tissus, tout le reste estfabriqu par des socits dont le Groupe est propritaire. Notre logistique est au servicedu process global, dans une optique de satisfaction du client, et fonctionne sur la base

d'un stock zro et d'un transit rapide. Ce process nous permet d'tre toujours la pointede la nouveaut. Nous fabriquons des produits en fonction des rsultats des tests quenous effectuons. C'est la raison pour laquelle nous proposons peu d'articles solds.

De la salle

Puisque les transporteurs ne travaillent que pour vous, est-ce dire qu'ils reviennent vide quand il n'y a pas d'invendus ?


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Jean-Jacques SALAUN

Oui. Notre volont est d'viter le fret au retour. Nous refusons de ramener d'autresproduits que nos articles. Les concurrents qui stockent des produits pendant six moissont, eux, confronts des frais d'immobilisation beaucoup plus importants.

De la salleLes oprations telles que la pose d'antivols ou l'tiquetage sont-elles effectues dans lecentre logistique de distribution ou bien sur les points de vente ?


Les camions de transport sont bien sr scuriss, mais toutes ces oprations se fontdans les magasins, pour des raisons d'tiquetage des prix, par exemple, qui diffrentd'un pays l'autre. Nous avons supprim les tiquettes europennes, que certainsclients n'apprciaient pas. Les magasins, et les quipes qui y travaillent, occupent uneplace centrale dans notre organisation. Un magasin ralise en moyenne 50 millions defrancs de chiffre d'affaires, avec un effectif d'une trentaine de personnes. En outre, lesquipes sont organises pour tre polyvalentes.

Ainsi, dans le centre de la Corogne, les produits arrivs le matin sont prpars dans lajourne et expdis dans la nuit. Ce centre a une activit intense, mme la nuit.

De la salle

Si l'objectif d'un responsable de magasin est de faire tourner son stock le plusrapidement possible, jusqu' quel niveau la prise de commande est-elle autorise ?


Le responsable est totalement libre dans sa commande, mais dans un primtre dlimitpar rapport sa zone de chalandise. En effet, les produits sont ractualiss en fonctionde l'emplacement gographique des magasins. Ce ne sont pas les mmes articles quisont proposs d'un magasin un autre. De plus, en France, par exemple, des

commerciaux contrlent les carts de commande entre magasins. En cas d'erreur decommande ou d'invendu, le produit est renvoy sur le centre logistique avant d'trerachemin vers un autre pays. La gestion des flux et l'optimisation des commandes 'esttrs importante si l'on veut minimiser les retours et optimiser les ventes.

De la salle

Quels sont les accords qui vous lient aux socits de transport avec lesquelles voustravaillez ?


Avec les prestataires ariens, comme DHL et KL`t, nous sommes lis par un accordmondial. Avec les entreprises de routage dont le groupe Inditex est actionnaire non

majoritaire, nous avons sign des contrats d'exclusivit. Ces accords vont jusqu'prvoir les objectifs de rsultats qu'auront dgager ces socits.

De la salle

Comment raffectez-vous les produits qui reviennent au centre logistique ? Avez-vous faire face des problmes d'articles abms ou dmods ?


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Jean-Jacques SA LA UN

Les invendus sont en parfait tat leur retour et les dlais sont trop courts pour qu'ilssoient dmods. Le centre de la Corogne a une visibilit sur les produits qui se vendentou pas en fonction des pays : les retours sont donc grs sur le modle des propositionsde commande. Prenons l'exemple d'un magasin en France qui stocke depuis deux

semaines cinq costumes croiss. Ces articles vont tre raffects, en deux jours, via laCorogne, vers un autre pays o ces produits rencontrent plus de succs. Quoiqu'il ensoit, le taux de retour est faible : il reprsente, au maximum, de l'ordre de 5 % du stock.

De la salle

Comment apprhendez-vous les retours lis aux problmes de qualit du produit ?


Ces retours sont encore plus faibles, de l'ordre de 0,2 % du stock. Un article dfectueuxest identifi ds la fabrication, ce qui vite les dsagrments rencontrs par d'autresdistributeurs qui se retrouvent avec un stock de plusieurs milliers d'articles dfectueux.Le produit est d'abord test en magasin et s'il se vend, la proposition de commande en

tiendra compte. La verticalit permet de rpondre rapidement ce genre de problmes.De la salle

Votre modle logistique fonctionne-t-il de la mme faon dans toutes les zones dechalandise, alors mme que le mode de transport peut influencer ce modle ?


Le modle logistique est exactement le mme partout. Par exemple, les produitsachemins en Europe transitent par camion, hormis vers les pays situs plus de 24heures de l'Espagne. Les produits expdis au Mexique le sont par avion-cargo, puistransitent par route ou fret arien vers les magasins amricains. C'est le mme modlepartout dans le monde, avec des modes de transport adapts la gographie des pays

ou des continents concerns.TRAVAIL DEMANDE

1. Schmatisez l'organisation logistique du groupe Inditex.2. Identifiez les raisons du succs et de la rentabilit de ce groupe.


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CAS CATIMINI

Sur la base des lments fournis dans les documents suivants, vous tablirez le schmalogistique des produits de Catimini et vous traiterez les questions suivantes

1. Pourquoi l'entreprise ne fait- elle pas du transport pour compte propre avec sesfiliales ?

2. Comment simplifier l'organisation logistique de l'entreprise ? Quels problmesdevront tre rsolus ?

LES PAS DE GEANT DE CATIMINIAvec une production dlocalise 60 % le leader de la confection pour enfants,s'approvisionne auprs de pays dits de proximit tels le Maroc ou le Portugal ainsiqu'auprs de zones plus lointaines, comme l'Inde, la Core du Sud ou la. Thalande.Point de chute national: l'entrept de Saint Macaire, dans la rgion de Cholet. Parcourslogistique d'un grand de la confection pour petits.Comment grer, deux fois par an, l'approvisionnement, la production et la distribution de700 modles et de 40 imprims exclusifs ? En basant sa logistique sur un conceptunique : la collection. Chez Catimini, spcialiste du prt--porter de l'enfant de 0 16ans, c'est, en effet, le plan de collection qui dclenche l'ensemble des oprations plus enaval : approvisionnement en matires premires, fabrication, livraison des diffrentspoints de vente, rassorti,... Jusque l, rien de rvolutionnaire. Mais l'affaire se.complique : les collections sont organises par thmes. Ceux-ci sont, eux-mmes,composs de silhouettes qui comprennent plusieurs articles : pantalon, chemise, pull-over, chaussettes.Chaque silhouette est dcline par taille et doit tre vendue et livre dans sonensemble, que ce soir en France, en Europe ou l'tranger. Mais attention, les articlescomposant ces silhouettes ne sont pas forcment fabriqus au mme endroit. Mmeschma pour les matires premires qui proviennent de diffrents pays. D'o lacomplexit des plans d'approvisionnement, de production et de distribution et, du coup,la ncessit d'une logistique bien rode.

Une logique de compte rebours

Principal souci de l'entreprise: fournir les produits finis, en temps voulu, aux diffrents

points de vente (franchises et magasins multi-marques). Les collections de printemps-t doivent tre livres en dcembre-janvier ; celles de l'automne-hiver en juin-juillet. Apartir de l, le compte rebours commence combien de temps faut-il pour livrer telleenseigne ? Quels sont les dlais ncessaires pour fabriquer telle ligne de produits? Etceux de mise disposition des matires premires ? Autant de questions auxquellesl'entreprise, doit tre capable de rpondre. "Il faut tout prvoir, tour inclure dans lecahier des charges et, surtout, ne rien oublier. Notre logistique est base surl'organisation le plus en amont possible de l'entreprise", souligne Andr Vron, directeur


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des achats de Catimini. Premire tape : l'analyse des prvisions commerciales enfonction des statistiques de ventes des annes prcdentes. Etablies rfrence parrfrence, ces estimations sont revues suivant l'volution du march et rajustes lorsdes prises d'ordre. C'est partir de ces prvisions que Catimini s'engage sur lacommande des matires premires. Au pralable, le plan de collection aura tdtermin. Il inclut le choix des thmes et des silhouettes, le cahier des charges

dfinissant la quantit et la qualit des matriaux utiliser ainsi que l'laboration, par les15 illustrateurs de l'entreprise, de coloris et dessins exclusifs. Un plan de collection quipermettra de dterminer, bien en amont, les lieux de production des matires premires: Europe ou Asie. Afin de grer l'ensemble de ces lments au plus prs, toute laplanification a t informatise. Le systme permet, notamment, d'chelonner lafabrication selon les lignes de production ou de faire remonter les besoins de matirespremires en fonction des dlais d'approvisionnement. Exemple concret : lesproductions de l't 1995 ont commenc depuis juillet dernier, les engagements dematires premires ayant t effectus en mai.Qualit, dlais et cots : trois lments qui ont conduit Catimini mettre en place unelogistique internationale : "50 % des productions sont effectues par nos filiales ou enjoint-venture et 40 % par une sous-traitance fidlise depuis, environ, 6 ou 7 ans. Enfin,

10 % du processus de fabrication s'effectue au coup par coup. Une dmarche qui nouspermet de saisir les opportunits qui se prsentent sur l'ensemble du march de laproduction internationale", prcise Andr Vron. D'une manire gnrale, plus de 60 %de la production est dlocalise. Et toute la logistique de l'entreprise en dcoule. Elles'articule autour des deux grandes rgions de fabrication utilises par Catimini : les paysdits de proximit (Maroc, Portugal principalement) et les zones plus lointaines i Inde.Thalande, Core du Sud). L'entreprise a dcid, provisoirement, de lever le pied sur lesPays de l'Est (Pologne, Hongrie). Raison invoque : rorganisation interne.

Trois filiales au Maroc

Pour tous les vtements destins tre fabriqus dans les pays dits de proximit, lesapprovisionnements en matire premire s'effectuent 70 % en France (rgions de

Strasbourg Mulhouse, Castres et Lyon) et 30 % en Europe (rgions de Milan etFlorence en Italie, de Gand en Belgique, Allemagne). L'ensemble des matriaux estpralablement achemin sur le sige social de Catimini, Saint-Macaire dans le Maine-et-Loire. Objectif : un contrle quantitatif et qualitatif des tissus et imprims avant leurexpdition sur les lieux de production. Les transports destination du sige social sonteffectus par des prestataires de services oprant sur les zones d'approvisionnement :Calberson en Italie ou Graveleau sur Lyon, par exemple. Etape suivante :l'approvisionnement des usines de production. Tous les jeudis soir, les matirespremires inspectes sont charges quai sur des camions destination du Maroc. Lepassage en douane s'effectue le vendredi pour une arrive le lundi Casablanca osont implantes les filiales de production ( 100 %) de Catimini : Gamma Confection(220 employs), Melba Confection (130 salaris) et Holgam (cre en novembre 1993)

spcialise dans la coupe mcanique. Catimini possde, en outre, un tiers du capital deLa Chevche qui assure la srigraphie manuelle. La phase de production termine, lesproduits finis prennent la route du retour en France, le mardi matin, pour une arrive Saint-Macaire le vendredi. Lors de ces expditions temporaires, si les volumes necorrespondent pas, la plupart du temps, des camions complets, l'entreprise, doit, defaon saisonnire, pouvoir absorber les crtes de pleine production. "C'est pour cela quenous avons souhait nous adresser un prestataire de services bien implant auMaroc. Une entreprise qui nous permette dcrter ces courbes", souligne Andr Vron.Les liaisons, de et vers le Maroc, sont assures par Graveleau.


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Quelques chiffres

Chiffre d'affaires 1993: 400 millions de francs dont 60 % l'export. Emplois dans le monde- directs : 400- indirects : 900

Licences : Mexique, Core du Sud, Thalande, Taiwan, Turquie. Points de rfrencesinternationaux : Hong-Kong, New-York, Jeddah, Dubai. Beyrouth, Taipeh, Istanbul,Soul, Bano~cok.

Asie : deux pays de production

Sur les zones dites lointaines, la logistique de Catimini s'appuie, principalement, surdeux pays de production- la Thalande o les approvisionnements en matires premires s'effectuent localement.Il s'agit, principalement, de maille. L, les achats, le processus de fabrication et lesmodalits de production sont grs par le fabricant local ;- l'Inde, o les approvisionnements en matriaux sont plus diversifis puisqu'il s'agit detissus. En fonction des choix effectus par Catimini dans son plan de collection, ilspeuvent provenir de Core du Sud et de Hong-Kong (acheminement maritimeconteneuris) ou de Madras (joint-venture). La phase de fabrication termine, la majeurepartie des vtements repart en France, Saint-Macaire. Le reste des produits sert approvisionner les exploitations sous licence mise en place par le groupe en Asie, enCore du Sud et Taiwan. Quelle que soit la destination choisie, le mode de transportutilis est le maritime. "En revanche, lors des retards de livraison, assez frquents, nousempruntons l'avion. Nos cycles sont trs courts, explique Andr Vron, et les dlaisentre commandes, engagements de matires premires, fabrication et rajustement desquantits ne nous permettons pas toujours de faire revenir nos produits finis par la voiemaritime". Exemple : le voyage de retour par bateau, ddouanement compris, prend 6semaines auxquelles il faut ajouter 3 semaines de fabrication et 1 mois et demid'approvisionnement en matires premires. Soit, au total, environ 4 mois.

Entreposage centralisPourquoi faire revenir tous les produits finis de Catimini sur un seul site, Saint-Macaire? "Parce que nous devons livrer nos enseignes et nos clients par thme et que, pourcela, nous ne disposons que d'un entrept spcialis. Il s agit de reconstituer chaquesilhouette en fonction de l'as rive des articles des diffrents pays", rpond Andr Vron.Ainsi, tous les vtements en provenance du monde entier transitent par les 3000 Tm2d'entrepts du Maine-et-Loire avant d'tre distribus dans les rgions de consommation.Ils arrivent conditionns en carton et sont comptabiliss grce un systme de code barres. Le systme informatique dite des "tickets de sortie" correspondant auxdiffrentes affectations en boutique. Les articles sont ensuite sortis des cartons, trisen fonction de leur affectation, tiquettes et stocks. Lorsqu'une commande est prtedans son intgralit, c'est--dire lorsque l'ensemble des articles composant le thme est

arriv dans l'entrept, elle est affecte l'expdition. Les vtements composant chaquethme sont alors reconditionns et peuvent tre distribus sur le territoire national ouexports. La logistique de distribution de Catimini s'appuie, l aussi, sur des prestatairesde services locaux implants dans les rgions de consommation Mory,-Ducros,Chronoservice, Chronopost, Graveleau, notamment. Ils livrent directement, depuis Saint-Macaire, les enseignes et clients. Cas particuliers : l'Espagne et l'Italie o Catimini a misen place des filiales de distribution. Celles-ci ne disposent pas d'entrepts et confient


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l'intgralit de la gestion de la distribution nationale des prestataires locaux. En Italie,le transporteur concern n'est autre qu'Idika, le correspondant de Graveleau.

Vers l'exportation directe

Depuis quelque temps, Catimini se penche sur une solution d'exportation directe despays de production vers les' zones de consommation. Une dmarche qui permettrait,

probablement, l'entreprise de raliser des conomies substantielles en rduisant sescots logistiques. Pourtant, le choix reste dlicat effectuer. "L'ensemble del'organisation de l'entreprise devra tre revue. Il faudrait, notamment, crer desstructures de stockage ou des Plates-formes dans de nombreux pays afin de pouvoirreconstituer les thmes de livraison", conclut Andr Vron. Sans compter qu'il faudraitproduire, dans chaque zone, la totalit des rfrences ncessaires chaque silhouette.La dcision devrait tre prise prochainement. Affaire suivre... Claude Gevrier

COUSU MAIN ET SUR MESURE

Ce n'est plus dmontrer. Ni prouver. Graveleau s'est forg, au fil des ans, une soliderputation celle de spcialiste des industries textiles de sa rgion. Un ouest franais ose concentre de grands noms de la confection et de la chaussure: qu'il s'agisse deCatimini, de Pom d'Api, de Kenzo, - d'Eram, de Guy Laroche, de Slugger. Tous ont tiss,de longue date, de solides liens de partenariat avec le transporteur venden.En fait, cela fait 28 ans que le transporteur grandit avec la mode. Prs de troisdcennies pendant lesquelles Graveleau met profit la proximit de ces entreprises afind'affiner son savoir-faire logistique "cousu main" et d'accompagner leur dveloppementrgional, national puis international. A tel point qu'en juillet dernier, le transporteur lancesur le march une nouvelle griffe Graveleau Collections, un concept logistique sur-mesure spcialement adapt aux contraintes de la filire textile.

La confection de A Z

Pour l'occasion, Graveleau adjoint sa premire mission de transporteur et decommissionnaire en douane en rle de conseil aux entreprises candidates l'export. Ils'agit, notamment, de naviguer pour elles dans les mandres des particularitsadministratives, douanires et lgislatives des diffrents pays. Il peut s'agir, aussi, deconfier ses filiales trangres le soin d'accueillir les industriels la recherche dedbouchs commerciaux. Au total, le nouveau concept apprhende l'ensemble desspcificits lies au secteur textile : fret forte valeur ajoute, contraintes desaisonnalit, diversit des circuits de distribution, gestion des transferts inter-magasins,gestion des achats des dtaillants et acheminement vers leurs points de vente, suivi deslivraisons en contre remboursement, internationalisation des flux.

De fil en aiguille...

Autant d'lments qui, afin d'tre matriss, ncessitent la mise en place d'un partenariatindispensable entre le transporteur et ses clients : "il s'agit de rpondre efficacement aux

contraintes d'un march de plus en plus exigeant. Et, en raison de l'accroissement desdistances entre les lieux d'approvisionnement, de production et de consommation, leprocessus de fabrication d'un vtement ou d'une chaussure emprunte des rseaux deplus en plus complexes, explique-t-on la direction marketing des TransportsGraveleau. Une logistique sur mesure devient, ainsi, un lment incontournable dans lastratgie commerciale des entreprises, au moment o tout est gr en flux tendus et ola moindre rupture suffit paralyser l'ensemble de la chane". Dans cet esprit,accompagner ses clients dans leur dveloppement l'tranger devient une tape


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indispensable franchir. C'est, en 1984, que Graveleau dcide de s'implanter au Maroc, Casablanca, puis Mohammedia et Tanger. Premire phase d'une internationalisationaujourd'hui tendue - avec la Tunisie, la Hongrie, l'Allemagne, le Portugal, la Pologne, laGrande-Bretagne et Hong-Kong, il s'agissait, alors, de rpondre la demande decertains grands noms de l'industrie textile dsireux de se tourner vers d'autres pays deproduction que l'Asie. En effet, paralllement aux importations massives d'Extrme-

Orient, synonymes de main d'uvre bon march et de volumes importants, lesentreprises, confrontes un besoin de circuits de fabrication plus courts permettant desrassorts rapides, cherchent se rapprocher de fabricants voisins de chez eux. LeMaghreb est une cible privilgie. Mais si, au dpart, il n'apparat que comme une rgionsupplmentaire du globe o la quantit prend le pas sur la qualit, plus question,aujourd'hui, de tenir le mme discours : "le Maroc, par exemple, ne doit pas tre assimil des produits bas de gamme, prcise-t-on la direction marketing des TransportsGraveleau. Sous l'impulsion des industries en place, le pays s'industrialise et offre desprestations de qualit". En clair, l'Asie, moins chre, est utilise pour la production devolumes importants alors que, au Maroc, les industriels optent pour une fabrication enplus petite quantit, mais veillent une qualit irrprochable.

Des flux dsquilibrsDes liaisons hebdomadaires relient les diffrentes rgions franaises Casablanca. Al'import, l'Ouest et Paris bnficient de deux dparts ; le reste du territoire, d'un dpart.Explication : les matires premires achemines sur le Maroc correspondent un fretlourd mais peu volumineux. A l'inverse, les produits finis rexpdis vers la France sontmoins denses. D'o un dsquilibre des flux qu'il faut tre capable de grer rapidement.Une dmarche facilite lorsque l'on est implant sur place. C'est ce qu'a comprisCatimini en laissant le soin au transporteur venden de grer ses flux sur le Maroc. Pourgagner du temps, Graveleau utilise les week-ends. Les matires premires partentchaque vendredi de Saint-Macaire pour arriver, au plus tard, le mardi matin dansl'entrept sous douane de Catimini Casablanca. Au retour, les vtements sont enlevsle vendredi ou le samedi, transitent par la plateforme internationale de Graveleau La

Verne [au plus tard le mardi avant livraison chez Catimini. Exemple concret de l'intrtde s'appuyer sur un prestataire connaissant bien l'environnement local: au Maroc, lepassage en douane signifie, obligatoirement, des contrles dtaills. Les dclarations dechaque faonnier sont systmatiquement vrifies afin de s'assurer que les matirespremires importes temporairement quittent bien dfinitivement le territoire marocainsous forme de produits finis. En outre, des chantillons de chaque marchandise sontsortis des vhicules et poss terre afin que les douaniers puissent procder auxvrifications. "Si les changes franco-marocains apparaissent, dsormais, aux yeux desindustriels comme des oprations communes et faciles, sur le terrain il s'agir, toutefoisde rester vigilant et de connatre roules les habitudes. Nous nous proposons d'trel'interface entre les cultures et les mentalits franaises et marocaines", souligne-t-onchez Graveleau.

Autre avantage de passer par un transporteur implant sur place : la possibilitd'expdier, selon les saisons, des quantits de produits plus ou moins faibles. "Un seulindustriel n'a pas les volumes ncessaires pour remplir un camion complet, estime ladirection marketing de Graveleau. Grce nos lignes rgulires nous leur permettonsd'taler leur fabrication en acceptant des quantits partir d'un mtre cube ".

Des envois fractionns

Toutes ces exigences, le transporteur a su les anticiper. Qu'il s'agissed'approvisionnement ou de distribution, le produit de messagerie europenne Euroday


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rpond au besoin de fractionnement des envois des industriels du textile. "Les Franaisdoivent se dvelopper l'international, explique la direction marketing. Or, pour gagnerdes clients, il est impensable de leur dire : nous pouvons vous fournir nos produits, maisseulement par tranches de 500 kilos et pour une livraison en groupage dans 3semaines!" C'est donc en combinant les tarifs attractifs d'Euroday pour les envois demessagerie et un concept spcialis ficel pour les industriels de la filire textile que

Graveleau entend assurer sa position de transporteur incontournable des grands nomsde la confection. Et il y russit.


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CAS : HELOISE KEOHN.

Ou une supply chain dans l'lectronique

Auteur : Eric PESNEL

INTRODUCTION

Hlose Keohn est heureuse : Aprs une ascension brillante dans la fonction marketingd'un grand groupe amricain de fabrication de biens de consommations lectroniques,

elle se voit confier, 32 ans, la division Europe des tlviseurs grand cran. Cetteresponsabilit "comprend toutes les grandes fonctions d'une entreprise (Finances,Conception, Fabrication, Distribution, Ressources Humaines, ....).Le challenge est passionnant : la croissance prvisionnelle du march est de 20 % paran, le groupe mise normment sur le dveloppement de cette branche fort potentiel.Elle a carte blanche du moment qu'elle obtient des rsultats.Cependant l'tude du dossier montre que ce challenge n'est pas aussi facile que cela.En effet, le chiffre d'affaires de la division stagne. La raison principale de cet tat dechoses est que malgr un stock qui ne cesse d'augmenter, le taux de service moyen surl'anne est de 60 %1, autrement dit un distributeur sur trois ne peut disposer du produit la date prvue, n'ayant que de trs peu de stocks de produits finis et il arrive en rupturede stock. Or le march de l'lectronique grand public est un march trs volatil, le

consommateur n'attend pas : Il se dirige vers une autre marque.La division Europe des tlviseurs grand cran

La division Europe est prsente dans douze pays europens, chaque pays disposant desa propre force de vente et de son entrept de livraison.Les clients sont essentiellement des grands distributeurs europens (Migros, Mtro,Darty, FNAC, ...).Son sige, avec l'ensemble des services financiers et du personnel, est situ Genve.Le bureau d'tudes, les mthodes, les achats et le planning europen sont situs Stuttgart.L'usine, implante en Irlande, alimente l'entrept de livraison de chaque pays europen:Ce dernier livre son tour les entrepts distributeurs des clients qui ensuite

approvisionnent leurs propres magasins. (Cf. Annexe 1 Schma gnral des fluxphysiques).Cette unit de fabrication, l'une des plus modernes d'Europe en terme de technologie,comprend 400 personnes, Elle est organise en cinq parties distinctes (Cf. Annexe 2schma d'implantation de lusine)

- L'atelier de fabrication des cartes lectroniques

1 Taux de service : Nombre de lignes de commandes livres l'heure par rapport au nombre de lignes de commandestotal sur une priode donne


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- L'atelier de Test- L'atelier d'assemblage des tlviseurs- L'atelier d'emballage- Expdition

L'usine gre 90 rfrences de produits finis.

Etat des lieuxDe retour de tourne dans les diffrents pays europens afin de faire connaissanceavec les principaux responsables et aborder les problmes locaux, Hlose Keohndcide de s'attaquer au problme majeur du taux de service.A cet effet, elle reprend les notes des entretiens qu'elle a raliss au fil de son pripleeuropen avec les diffrents responsables afin de faire l'tat des lieux de la situation.

Entretien avec le responsable commercial Allemagne Herr Spoffer

HK : Quel est votre principal problme l'heure actuelle ?

HERR SPOFFR : Nous n'arrivons pas livrer nos clients temps. Notre service passeplus de temps rsilier des commandes ou les dcaler qu' en prendre: Vous savez

en Allemagne, la rigueur est un matre mot et nos clients ne l'admettent pas. Parfoispour me dpanner, je demande mes collgues des autres pays de me livrer enurgence certaines rfrences. Et rciproquement je dpanne mes autres collgues.Certains tlviseurs ont parcouru ainsi 3000 Km avant d'arriver destination !

HK : Notre mauvais taux de service explique-t-il les grosses pnalits de retard quenous avons ?

HERR SPOFFER : Tout fait mais le plus grave est le drfrencement1 par certainesenseignes. C'est un peu une spi ale infernale : Nous n'arrivons pas fournir lescommandes des entrepts d'un distributeur, il n'arrive plus livrer ses magasins, levendeur local oriente le client vers une autre marque, nos ventes s'croulent, ce qui

justifie un drfrencement.

HK: Comment travaillez-vous ?

HERR SPOFFER : Le principe est assez simple : chaque commercial est responsablede grands comptes. Il ralise mensuellement des prvisions commerciales par mois dumois M+4 au mois M+7, puis une prvision trimestrielle partir du mois M+8 sur unhorizon d'un trimestre. Ces prvisions sont consolides au niveau de notre service etenvoyes au planning europen qui dclenche les approvisionnements et le plandirecteur usine.

HK : Est-ce que les prvisions sont fiables ?

HERR SPOFFER : Comme toutes les prvisions, elles ont leur degr d'incertitude : Lesclients refusent de s'engager sur des chiffres un horizon de 4 7 mois et lescommerciaux ont une tendance augmenter leurs prvisions pour se couvrir. Maisglobalement, en cumules sur trois mois, les prvisions par rfrence sont assez fiables.Si un horizon de prvision 2 mois tait suffisant, cela serait plus facile, car nos clients cet horizon peuvent nous donner des tendances.

1 Drfrencement : ce dit d'un produit lorsqu'il est retir de la vente par un distributeur.


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HK : Comment se ralisent les dclenchements des commandes clients ?

HERR SPOFFER : Les entrepts distributeurs nous passent des ordres derapprovisionnement gnralement partir d'un systme point de commande. Aprsvrification, gnralement une semaine plus tard, nous les transmettons l'entrept delivraison du pays. Si le produit est totalement prsent, l'ordre de rapprovisionnement

est sold par l'mission d'un ordre de livraison, sinon nous donnons l'ordre de livrer ceque nous avons et nous effectuons une rservation sur les prochaines livraisons del'usine pour le reste livrer. Cette deuxime situation est assez frquente car le systme point de commande retenu par les clients occasionne des commandes importantesque nous ne pouvons pas livrer en totalit. Le client peut attendre 15 jours s'il estchanceux, voire 30 ou au pire des cas 45 jours pour que sa commande soit livre entotalit.

HK : Avons-nous des relations particulires avec certains distributeurs concernant deschanges de donnes informatiques. (ED.L) ?

HERR SPOFFER : Oui, nous sommes en train de mettre en place un test avec un client,

Alexandergmbh, de faon avoir connaissance du stock de ses entrepts et pouvoiranticiper ainsi ses commandes futures. L'exprience technique est concluante, notreservice et notre entrept peuvent avoir connaissance en direct du niveau des stock desdiffrentes rfrences et ainsi constituer des livraisons intervalles de 2 jours en mixantles produits. Ce systme a nettement amlior notre qualit de service.

HK : Pourquoi navez-vous pas envisag d'y connecter l'usine ?

HERR SPOFFER: ? ? ? ? ? ?

HK: Est-ce la tendance des autres distributeurs d'aller vers l'E.D.1 ?

HERR SPOFFER : Oui, en ce qui concerne les gros distributeurs, soit 80 % de notrechiffre.

HK : Votre entrept de livraison est-il efficace ?

HERR SPOFFER : Quand ils ont les bons produits, oui ! Mais l'usine passe son temps leur livrer des produits dont ils n'ont pas besoin. C'est ce qu'ils nous disent !

Responsable. entrept de livraison Italie M. Sponzi

HK : Quel est votre principal problme ?

M.SPONZI : Je ne sais plus o mettre les produits. Nous avons la mme plate-forme

depuis 20 ans, non seulement nous n'avons pas pris en compte l'volution de la taille denos produits avec les tlviseurs grand cran mais en plus nos stocks ne cessentd'augmenter en terme d'units stockes. Initialement nous tions une plate-forme quiavait pour finalit d'optimiser les livraisons chez nos distributeurs, mais aujourd'hui nousavons une fonction de stockage et nous ne sommes pas outills pour cela.

HK : A quoi attribuez-vous. le niveau de stock lev des entrepts de livraison dechaque pays ? l'Italie n'est pas le seul entrept qui vive cette situation ?


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M.SPONZI : Nous ne sommes pas matres de grand chose ! Nous sommes entre lemarteau et l'enclume ! Les commerciaux nous donnent des ordres de livraison et l'usinenous livre des produits partir d'un programme prvisionnel de livraison nous nesommes partie prenante ni des uns ni de l'autre. C'est le planning Europe qui orchestrel'ensemble de la chane. Ils sont au courant en permanence de nos niveaux de stocks,mais cela ne les empche pas de nous livrer des produits dont nous n'avons pas besoin.

HK : Les livraisons se passent-elles bien ?

M.SPONZI : Les livraisons de l'usine tous les 15 jours sont assez pnibles car d'un seulcoup tout mon personnel est exclusivement mobilis pour dcharger les camions. Jesuis mme oblig de prvoir des intrimaires.

HK : Comment organisez-vous vos livraisons ?

M.SPONZI : Nous cherchons optimiser nos transports en regroupant nos livraisonspour une zone sur une semaine. Mais notre principale difficult est de prvoir notrenombre de camions. En effet, le volume en m3 des commandes varie normment. Ceci

est li au volume individuel de chaque produit et la quantit livre.Responsable Planning Europe Herr Schmidt


HERR SCHMIDT : L'approvisionnement des composants d'Asie qui ont des dlais longs: 3 mois. Nous sommes soumis une forte comptition mondiale. Nous devons avoirdes quantits de commandes suffisantes pour intresser nos fournisseurs ; ceci nousoblige parfois anticiper nos besoins de 3 mois.

HK : Vous vous occupez de tous les approvisionnements ?

HERR SCHMIDT : Oui, nous distinguons deux types d'approvisionnements : la catgorieA des produits dlai d'approvisionnement long compris entre un et trois mois, et lacatgorie B des produits dlai d'approvisionnement infrieur un mois.

HK: Comment travaillez-vous ?

HERR SCHMIDT : Nous travaillons partir des prvisions des services commerciauxdes diffrents pays, mais nous les retraitons partir des historiques de ventes, car ellesne sont pas trs fiables, ils ont toujours tendance survaluer leurs ' besoins. Cesprvisions sont confrontes notre stock prvisionnel usine, nous en dduisons unprogramme de fabrication, nous vrifions l'quilibrage charge/capacit. Enfin nouseffectuons nos approvisionnements de la catgorie A. C'est la partie la plus importante

de notre travail.

HK: Comment expliquez-vous le taux de service de 60 % ?

HERR SCHMIDT : La prcision des prvisions des commerciaux, les alas sur les dlaisdes approvisionnements, le respect du plan de fabrication par l'usine sont, notre avis,les principales raisons.


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Directeur d'usine Mr Robins

: Quel est votre principal problme ?

MR. ROBINS : L'approvisionnement des composants de la catgorie A, je suis oblig defaire des lancements de production incomplets avec des manquants, ce qui me gnre

des en-cours avec les problmes qualit que cela engendre. Vous savez les carteslectroniques en attente dans un atelier, ce n'est pas trs bon pour la qualit.

: Que pensez-vous du taux de service ?

MR. ROBINS : Si je prends celui de l'usine et si je neutralise les retards lis auxmanques de composants, notre ratio par rapport aux ordres de livraisons du planningEurope est bon, il est de l'ordre de 95 %.

: Comment effectuez-vous vos lancements ?

MR. ROBINS : Afin d'effectuer des gains de productivit, nous travaillons par campagne

en constituant des grands lots de fabrication. Nous nous arrangeons pour ne lancerqu'une seule fois chaque rfrence de produits finis par mois.

: Comment sont effectues les livraisons des entrepts ?

MR. ROBINS : A partir des ordres de livraisons du planning europen, nous constituonstous les 15 jours des navettes destination des diffrents pays.

: Pourquoi des navettes tous les 15 jours ?

MR. ROBINS : C'est un contrat que nous avons avec les transporteurs, mais cela neserait pas difficile modifier.

: Avez-vous de la place au niveau de vos stocks de produits finis ?

MR. ROBINS : Oui et non. Oui, car nous disposons d'un volume important : deux fois lasuperficie de l'usine, et Non car notre magasin est plein de produits finis en attente delivraisons. En effet je lance parfois des grandes sries qui reprsentent parfois 4 mois delivraison.

Entretien avec le responsable de l'atelier de fabrication des cartes lectroniquesMr Carlson


Mr CARLSON : Les manquants. En effet nous effectuons des lancements par campagnede 4000 cartes. Si j'ai des manquants, je lance quand mme la srie de taille normalepour occuper mon atelier. Je peux avoir alors 1 000 cartes en attente dans l'atelier pourun composant de quelques centimes d'euros. C'est trs pnible grer car il faut lesrintroduire dans le flux. Ceci nous entrane beaucoup de manutention.

: Les 4 000 cartes que sous lancez, correspondent-elles un besoin immdiat del'atelier d'assemblage des tlviseurs ?


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MR. CARLSON : Gnralement, elles couvrent un besoin prvisionnel deux mois.

: Pourquoi ne lancez-vous pas de sries plus petites ?

MR. CARLSON : Nous ne lanons pas de sries plus petites cause du temps unitairede changement de sries de certaines machines.

HK: Je vois que votre atelier est implant par ateliers technologiques ( Cf Annexe 3 ),pourriez-vous techniquement l'organiser en lignes de produits?

MR. CARLSON : Cela ne poserait pas de problmes techniques majeurs.

: Combien de rfrences de cartes grez-vous ?

MR. CARLSON : A mon avis beaucoup trop, parfois pour des conomies de bouts dechandelles. Le Bureau d'Etudes change un composant alors que la carte assure lamme fonction. Ceci nous cre une rfrence supplmentaire avec ses contraintes.Nous devrions aussi revoir la conception des premiers appareils car ils ne tiennent pas

comptent des volutions technologiques.Beaucoup de cartes que nous assemblons spcifiquement pour certains modlespourraient tre remplaces par un module lectronique fix sur la carte principale quenous pourrions programmer au niveau du montage. A mon avis cela ne serait pasbeaucoup plus cher, mais c'est demander des modifications au Bureau d'Etudes sur desvieux produits et cela ne les intresse pas. Je vous conseille de lire l'tude du stagiaireque nous avons eu l'anne dernire (CE Annexe 5 Conclusion de l'tude conception desproduits).

Responsable de l'atelier test des cartes Mr John

HK : Quelle est votre principal problme ?

MR. JOHN : La synchronisation avec l'atelier cartes. En effet, chaque rfrence de cartene ncessite que certains appareils de contrle, or l'atelier de fabrication des cartestravaille par campagne ce qui mobilise ses appareils d'un seul coup. Ceci nous cre desen-cours, et nous oblige monter des quipes de nuit pour viter d'tre en retard.

HK : Avez-vous pens augmenter vos moyens de contrle ?

MR. JOHN : C'est difficilement faisable pour des questions de cots et de place.

HK : Constatez-vous beaucoup de dfauts ?

MR. JOHN : Toujours trop ! On peut distinguer deux types de dfauts : les dfauts dus

aux composants et les dfauts dus des erreurs de montage. En frquence, ce sont lesdfauts dus aux composants que l'on rencontre le plus souvent, ils ne rsistent pas lamise sous tension, cela concerne peu de cartes mais cela arrive assez frquemment.Les dfauts dus des erreurs de montages (Mauvaise soudure, erreur d'implantation,...) sont beaucoup plus rares mais ils concernent gnralement l'ensemble des cartes dulot, cela occasionne une reprise des cartes l'atelier de fabrication et donc des retards.

HK : Existe-t-il des actions correctives pour viter que les dfauts ne se reproduisent ?


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MR. JOHN : Concernant les dfauts composants, on met des fiches de non-conformitauprs des fournisseurs. Concernant les dfauts de montage, on met des fiches dedfauts, mais cela a peu d'effet car on ne sait pas qui a fabriqu les cartes, on ne peutdonc que difficilement responsabiliser les gens.

HK : Avez-vous beaucoup de temps unitaire de changements de srie ?

MR. JOHN : Non, nos appareils de test ne ncessitent pas de temps de changement desrie, les changements s'effectuent par des programmes informatiques en mmoire.

Responsable de l'atelier de montage des tlviseurs Mr Goldsmith

HK : Quels sont vos principaux problmes ?

MR. GOLDSMITH : Je n'arrive pas respecter le planning de fabrication car il memanque trs frquemment des cartes et je ne lance le montage que lorsque j'ai toutesles cartes, nous sommes obligs de respecter une certaine logique de montage.

HK : Avez-vous des contraintes lies aux approvisionnements extrieurs ?

MR. GOLDSMITH : Assez peu, car nous utilisons des fournitures europennes de lacatgorie B, notre seul problme est notre approvisionnement en cartes de l'usine.

HK : Avez-vous beaucoup de temps de changements de srie ?

MR. GOLDSMITH : Pour nous, les changements de rfrences n'ont pas deconsquences au niveau du montage. Quelle que soit la rfrence de tlviseurs, lesoprations sont les mmes.

HK : Pouvez-vous traiter plusieurs rfrences en parallles ?

MR. GOLDSMITH : Oui, tout fait, je suis un atelier caoutchouc , je peux traiter 15rfrences en parallle ou mme plus si le besoin se fait sentir et si je dispose descartes. C'est la mme chose au niveau des quantits je peux traiter un lot d'une picecomme de 4 000 pices.

QUESTIONS

Question 1 : Sachant que le cycle de fabrication de l'usine est de un mois, pourquoil'horizon de prvisions commerciales demand aux commerciaux est-il de quatre mois ?Quel est le rle fondamental de ces prvisions commerciales ? (1,5 point)Question 2 : Sur quels types de catgories de fournitures pourrait-on faire des stocks envous rfrant l'annexe 4 ? Justifiez votre rponse. Quelles en seraient lesconsquences ? (1,5 point)

Question 3 : Pourquoi livre-t-on des produits dont les entrepts de livraison n'ont pasbesoin ? (1,5 point)Question 4 : Quel pourrait tre l'intrt d'une connexion informatique entre les stocksdes distributeurs et l'usine ? Qu'est-ce que cela impliquerait ? (2 points)Question 5 : Que pensez-vous de la proposition d'Hlose Keohn de dcouper l'atelierde fabrication des cartes en trois lignes indpendantes ? Quels en seraient lesavantages et les inconvnients ? (1,5 point)


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Question 6: Quels seraient les avantages de standardiser les composants au niveau descartes et d'utiliser des modules standards ? (1,5 point)Question 7 : Quels seraient les avantages de rduire la taille des lots dans l'atelier defabrication des cartes ? Quelle mthode proposeriez-vous pour rduire les temps dechangement de srie ? (1,5 point)Question 8 - Question de synthse : Quel serait votre plan d'actions en vue d'amliorer

le taux de service ? Vous pouvez envisager toutes les hypothses partir du momento vous les prcisez. Chaque action devra tre dcrite avec ses rsultats attendus. Ceplan s'talant dans le temps, vous pouvez remettre en cause l'organisation existante.Vous pourrez aborder :

- La conception des produits- L'implantation des ateliers- Les amliorations possibles dans les ateliers- Les stocks- Le systme de pilotage global de l'entreprise, c'est--dire :- Le rle des prvisions dans votre nouveau systme- Le mode d'approvisionnement des fournitures- Le rle des stocks entre les diffrents ateliers

- Le mode d'ordonnancement- Le mode de livraison des entrepts de livraison- Le mode de relation entre l'entreprise et ses clients au niveau de la distribution

(9 Points)

Annexes 1


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Annexe 2 Schma d'implantation de l'usine


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Annexe 3

Atelier de fabrication de cartes

- La fabrication d'une carte peut se dcomposer en 3 grandes phases :- La phase d'insertion des composants

- La phase de soudage des composants- La phase de contrle visuel et reprise des soudures ou composants manquantsL'atelier se dcompose en trois ateliers technologiques (Cf. Plan)

Annexe 4

Composition standard d'un tlviseur

Nbre desrfrences defourniture dontle prix unitaireest infrieur 0,2

Nbre desrfrences defourniture dontle prix unitaireest comprisentre 0,2 et0,5

Nbre desrfrences defourniture dontle prix unitaireest comprisentre 0,5 et 1

Nbre desrfrences defourniture dontle prix unitaireest suprieur 1

Catgorie ADlai comprisentre 1 et 3mois

40 25 11 3

Catgorie BDlai infrieur 1 mois

40 70 20 30


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Annexe 5

Conclusions de l'Etude sur la conception des produits

Conclusion de l'tude des tlviseurs grands crans La socit gre 90 rfrences deproduits finis.

Chaque rfrence utilise en moyenne cinq cartes lectroniques correspondant 5fonctions diffrentes.Il n'y a qu'une seule fonction dont la rfrence de carte soit la mme pour presque tousles tlviseurs.70 rfrences de cartes ralisant la mme fonction pourraient tre standardises enoptant pour des composants communs.30 rfrences de cartes pourraient tre avantageusement remplaces par le nouveaumodule lectronique TTX positionn sur la carte principale pour un prix et desperformances sensiblement identiques.


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SAVATRANS

Travaillant chez un important transitaire franais, vous devez organiser 9 expditions surl'Arabie Saoudite dont les caractristiques se trouvent dans lannexe. Les diffrentespossibilits logistiques qui existent sur ce pays, vous sont prsentes dans l'annexe 2.TravailIdentifier la ou les solution(s) logistiques envisageables pour chaque expdition.


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ANNEXE : CARACTERISTIQUESESEXPEDITIONS

N Od'expdition DatedemisedispositionExpditions Limitemprativeedated'arrive

1 3t11t 2 60arateursndustriels,onemballs,rsents nusoushousse lastiquetsursocle ois, edimension,2 1,2mHauteurechaque rateur1,3mHauteurusocle 15cmNongerbablesPoids rut otal 30Cubaqeotal 108m3

5t12t02

2 7t11t02 Unepice edpannage caniqueourunchantierde orage trolierpoids rut:40 kg dimensionsormalesLeplus apidementpossible

3 10t11t02 2 000 tonnesde les nonemballes) 8t12t024 14t11t02 Unemachineutil, n 3 picesdontune nuDimensions6m x 2mx 2m et2 caissesidentiquesepices tachese dimensionm5 x 1mx 2m Cubage34m3Poidsotal 16 onnesPrixEXWusine endeur450000EUR

2t12102

5 ,-,.._,. 15t11t02 Un colisde 6 kg de petitmatriel lectronique.Faibleencombrement.ValeurFCA entrept ransitaire 500 EURUne exodition arsemaine. ouioursdentique.

23t11t02

6 18t11102 440appareils nagers lectriquesfragiles)emballsn cartons lacs urpalettesedimensions,1m x1mx1m.En out 4palettesgerbables.oids rut otal 17,6 onnesCubaqe53m3

18t12t02

7 21t11t02 Unsuper alculateurt sespriphriques.Emballn caisses pcialesvecamortisseursde choc.Valeur XWusine endeurEXWusine endeur2 200000EURPoids rut:145m3Caisses onsuperposables

23t11t02

I 22t11t02 35 kgd'chantillonsommerciauxans aleur tfacilementemplaables.l s'agit 'chantillonsde moquettesrsentsous ormedeclasseurs,u nombree10.Dimensions0.4m x 0.3m 0.3m

aucune rgence

I 25t11102 450 kg de foiegrasdemi-frais 28t11t02


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' , n! r-\., r, ! t, , i

ANNEXECARACTERISTIQUESESDIVERSES ODALITES ETRANSPORTPOSSIBLES

Capacitesmatriels20'-->dimensionsntrieures:S,942,34x2,25m;volume:1 32m3;massehargeable:8 .40' ->dimensionsntrieures:2,04 2,34x2,25m;olume: 2 64m3;masse harge ble: 7 .Semi-remorqueoutire->dimensionsntr ieures:12,2x2,4x2,3;volume: 6m3; massechargeable23t.

Solutionetransoort Moyendetransport Transitimeen ours Caractristiquesu moyen e ransport CotA navlreconventionnelaffrt20 Pouresgros onnages,ffrtement'unpetit avire u d'une artie ecale d'unnaviretramp".

46 EURenvirotonne vecdescadences echargementraisonnablesv NavireoulierRO/RO Roll-on/Roll tf ) 20 Permet'embarquementans upture echarge e remorques-plateauxur oues.(semi-emoroueonventionnelle). 4 8OO URenviron aremorquec Navirecellulaire 20 Permet 'embarqueresconteneurs0'et40'. 1 830EURpouun20' et2 562EURpour n40D Camion 1 5 Utilisation'unensembleracteur lussemi-remorqueoutire 7 400EURpourtraction. rvoi1500EUR etaxesde passaE Avion 1 - 2 Chargementuravion e igne. ettre etransportxclusive.ossibilit'utiliseraprocduremise bord jusqu' 0k9.Minide percept: 7 0 E U R- d e 4 5 k g :6 E U+ de 45 kg :4,5EUR4{,',f; ..),Fraisde misebordpour+ de 3kq : 25 EUR

F Avion 2 Possibilit'utilisern arifCorate + d e 1 0 0 k g : 2EUR+ de 500kg : 1 ,5EURG Avionaffrt 2 Utilisation'unavion e ypeHercules22,5 emportest 140m3 maxi) ud'unDC8 38 emportest 197m3maxi).68 000EUR ouun Hercules.86 000EURpouunDC8.H Colispostal"voiedesurface"

35 Poidsmaxiautorisur 'Arabieaoudite10kg Dimensionsnfrieures1,05m enlongueuret m pour ongueur largeur+ hauteur.Voies errestrest maritimesPasde possibilitevaleur clare.

17EUR our ncolis e10kg.12EUR our ncolis e 5 kg.I Colis vion(colis ostalarien)

6 Voieariennearavion e igne gulire.Mmesimitationsueci-dessusnpoidsetdimensions.60EURpourncolis e1Okg36EUR our ncolis e 5 kq


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Cas S.F.T.

Filiale d'un groupe, S.F.T. est une importante socit agro-alimentaire qui ralise 4,5milliards de francs de chiffre d'affaires dont le quart l'exportation.Les produits vendus l'tranger sont expdis de l'usine d'Agen raison de 2conteneurs par jour principalement vers l'Asie via le port de Fos.Actuellement, l'entreprise travaille avec 4 transitaires avec lesquels elle traitergulirement et qui elle confie le transport. Ce dernier ne fait pas l'objet d'un achatparticulier puisqu'il n'existe pas d'acheteur transport dans la socit. Lorsqu'un contratest conclu avec un nouveau client sur une destination inhabituelle pour le service export,les 4 transitaires sont mis en concurrence afin d'obtenir le meilleur tarif pour l'expditionprvue. Dans les autres cas, les prises de dcision de l'achat transport sont assurespar les assistants export (le Directeur export peut toutefois demander une mise enconcurrence plus importante pour obtenir de meilleurs tarifs).Outre un budget transport qui est lev, l'entreprise rencontre un certain nombre dedifficults au niveau de ses expditions retard dans le positionnement du conteneur l'usine qui perturbe le planning deproduction et engendre parfois des retards de livraison ( arrive du conteneur Fosaprs dpart du bateau) ; surbooking de certaines compagnies maritimes qui acceptent desrservations pour des conteneurs auprs des transitaires sans garantie de dpart et desconteneurs qui restent quai en attente du prochain dpart d'un bateau.

Travail

Que proposez vous pour amliorer la logistique de S.F.T. ?


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Cas SITEL

SITEL est une importante socit europenne spcialise dans la fabrication et lacommercialisation de produits lis la tlphonie fixe et mobile. Elle vend des lmentspour faisceaux hertziens au Brsil par l'intermdiaire de sa filiale de distribution.Ces lments sont imports d' Union Europenne et il supportent un cot de transport etd'assurance qui peut tre valu 2,5% du prix FOB port europen. A leur entre auBrsil, ces produits acquittent les droits et taxes suivants : droits de douane tablis partir de la nomenclature

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