PMINord - 17 octobre 2013 - Jeu et enjeux d'acteurs

Événement Branche Nord de France

« Jeux et enjeux d’acteurs dans les projets,

une approche par les parties-prenantes»

Philippe Vaesken, Maître de conferences, Lille1

SKEMA, le 17 octobre 2013

2 2

18h00 – 18h30 - Accueil des participants (émargement feuille de présence)

18h20 – 18h35 – Présentation en boucle du PMI

18h35 – 18h45 - Introduction

18h45 – 19h30 – Présentation « Jeux et enjeux d’acteurs une approche par les parties-

prenantes »

19h30 – 20h00 - Conclusion et questions-réponses

20h00 – 21h00 – Cocktail de clôture

Agenda

« Jeux et enjeux d’acteurs dans les projets,

une approche par les parties-prenantes»

3 3

Sommaire de la présentation

1. Postulat : une forte complexité relationnelle

2. Acteurs et Parties-prenantes

3. Le concept de « Parties-prenantes » dans le PMBoK

4. Parties prenantes : catégorisation et intégration

5. Les outils d’analyse dynamique

4 4

Introduction : un Postulat de complexité

relationnelle (herbemont et César 2004)

Type 0 Type 2

Type 3 Type 1

Niveau de complexité

relationnelle

Faible

Élevé

Élevé Faible

Niveau

de

complexité

technique

Type 1:

Projets a forte complexité

technique qui nécessite

d’entrer dans une base

managériale de type

Délais / coûts / qualité

Type 3 :

Projets à forte complexité

technique et

relationnelles. Ce sont des

projets totalement

innovants où les choses

se construisent en

marchant

Type 0 :

Projets organisationnels

sans techniques et

méthodes spécifiques. La

planification prend toute

sa place dans ce type de

projets

Type 2 :

Projets à forte complexité

relationnelle. La logique

des objectifs se construit

de façon collective.

Les objectifs initiaux ne

sont pas clairs et doivent

être partagés

5 5

Acteurs et parties-prenantes

6 6

Acteur

Acteur Acteur

Acteur

Enjeux

Enjeux

Enjeux Enjeux

Objectifs

Objectifs Objectifs

Objectifs

PROJETS

La vision

« acteur »

La vision

« projet »


7 7

Organisation Construction d’un projet Organisation des partenariats

Une construction qui optimise le projet mais qui minimise sa capacité de mobilisation. Se structure dans le cadre

d’un projet technique ou d’un projet simple

Parties prenantes Objectifs collectifs Organisation du projet

collectif

Une construction plus complexe mais qui valorise les jeux et enjeux d’acteurs :

La pratique des parties prenantes

Cas 2 : Construction d’un projet collectif

Cas 1 : Construction d’un projet partenarial

Acteurs partenaires et parties-prenantes

8 8


Parties prenantes, de qui parle-t-on ?

« Tout groupe ou individu qui peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de l’organisation »

FREEMAN (1984)

Quels sont les moments qui interrogent

les parties-prenantes dans la trajectoire d’un projet

Étape

d’émergence

Étape de

terminaison

Étape de

réalisation

Étape de

conception

Étape de

faisabilité

1. Pourquoi le projet ? étape 1 : Objectifs de résultats

2. Que souhaite t’on réaliser ? étape 2 : Objectifs de fonctionnement

3. Comment ? étape 3 : Objectifs de réalisation

4. Mise en œuvre étape 4 : Objectifs de suivi

5. Terminaison étape 5 : Objectifs d’acceptation

Préparation Réalisation

Préparation Réalisation

1 2 3 4 5

10 10 Presentation Title

Le concept de « Parties-prenantes » dans le

PMBoK

11 11

Les Parties-prenantes et le PMI

• PMI (1996) “Stakeholders are individuals and/or organizations

that are involved in or may be affected by the project

activities.”

• PMI (2001) “. . . individuals and organizations that are directly

involved with the project and who have a vested interest in the

resulting deliverables of the project.”

• PMI (2004) “. . . individuals and organizations that are actively

involved in the project or whose interest may be affected as a

result of project execution or project completion.”

12 12

Tableau des relations avec les parties prenantes

Introduction

INTERET

Pouvoir

PPi

Pi PI

ppi

pI

ppI

PPI

pi

Projet et parties prenantes (PMBOK 4ème Ed), 2008 Johnson & Scholes 1999

14 14

Management des parties-prenantes dans le PMI (PMBoK 5th edition)

Identify

stakeholders Plan stakeholder

management

Manage stakeholder

engagement

Control stakeholder

engagement

PMI (2013) “…the people, groups, or organizations that could impact or be

impacted by a decision, activity, or outcome of the project,

Stakeholder satisfaction should be managed as

a key project objective.

15 15

Projet et parties prenantes (PMBOK 5ème Ed)

Une vision qui

s’applique aux projets

internes ou simples

mais qui s’applique

difficilement aux

projets collectifs

16 16

Catégorisation et intégration

17 17

• Définition des parties prenantes versus acteurs du projet :

– Ce sont les Acteurs qui ont des droits ou des intérêts dans le

projet ou dans le système créé

– Ce sont soit des individus, soit des communautés, soit des

groupes sociaux, soit des organisations

– Les parties prenantes ont des positions variées par rapport au

projet ou au système créé

Cette vision dépasse le cadre classique du management des

acteurs du projet à partir de l’équipe projet et du système

organisationnel dans lequel elle se situe.


18 18 18

Identification des parties prenantes

Organisation des engagements

Engagements

Mesure de l’efficacité

Ret

ou

r et

C

apit

alis

atio

n

Organisation de la démarche

Définir clairement les attendus et les objectifs du

management des PP

Identifier les PP, analyse signalétique, stratégie,

risques et opportunités

Préparation de la stratégie d’intégration et

définition des engagements attendus des parties

prenantes

Rencontre avec les parties prenantes, engagement

(type) et suivi des engagements

Revue des engagements, évaluation et

préparation de la capitalisation


19 19

• Les catégories :

– Les parties prenantes qui sont directement en

relation avec le projet

– Les parties prenantes qui ont une influence directe

sur le projet ou qui sont influencées par le projet

– Les parties prenantes ayant une relation

hiérarchique avec le projet

– Les parties prenantes qui ont un intérêt personnel

vis-à-vis du projet (positif ou négatif)


20 20

Comment les identifier ?

• Les pourvoyeurs de fonds (sponsors et consorts…)

• Les pourvoyeurs de ressources (équipements,…)

• Les destinataires (clients, utilisateurs, usagers,…)

• Les victimes (ceux qui perdent)

• Ceux qui approuvent (cf. documents officiels)

• Ceux qui s’opposent (opposition active)


21 21

• L’identité :

– La question de la représentativité :

• Qui est-il ?

• Qui représente t’il ?

• Comment s’est il révélé ?

• La responsabilité

– Quel est sont mandat ?

– Comment a-t-il était désigné ?

Identification des parties prenantes


22 22

Analyse critique : • Une vision linéaire et processuelle

• Une absence de vision dynamique

• Une absence de prise en compte des positions d’acteurs et de leur

évolution

• Une absence de prise en compte de la trajectoire de projet

• ….

Une démarche qui s’inscrit dans un cadre de projet simple et stable, mais

qu’en est-il dans les projets complexes ?

La nécessité d’une vision plus dynamique et opérante


23 23 Presentation Title

Les outils d’analyse dynamique

24 24

• La vision Potentiel et pouvoir

• L’approche multidimensionnelle

• Pouvoir / légitimité / urgence

• Implication et influence : le diagramme à bulles

• Acceptation et action

Presentation Title


25 25

Le pouvoir de la partie prenante

• C’est la capacité d’agir sur la décision

• Il est lié à la capacité de persuader ou de forcer les tiers

à prendre des décisions et à adopter certaines lignes de

conduite

• Le pouvoir réside dans la position de la partie prenante


26 26

Le potentiel de la partie prenante

• C’est la capacité à influer ou à être influencé par …

• Le potentiel est lié à la connaissance, au droit et à toute

variable susceptible d’orienter le cadre de l’action

• On cherchera de préférence des parties prenantes à fort

potentiel, mais à faible pouvoir


27 27

Les stratégies générales pour la gestion des

relations entre les parties prenantes Pouvoir /

potentiel de

la partie

prenante

Potentiel élevé Faible potentiel

Pouvoir

élevé

Collaborer avec

Etre à l’écoute,

Pouvoir

faible

Impliquer, renforcer les

capacités et garantir les

intérêts

Surveiller ou ignorer

Projet et parties prenantes

28 28

La table des parties-prenantes

Introduction

1. Nom

2. fonctions

3. Rôle dans le projet

4. Influence sur le projet

5. Attitude vis à vis du projet

6. Stratégie potentielle


29 29

Analyse des parties prenantes d’après : Ronald K. Mitchell; Bradley R. Agle;

Donna J. Wood (1997)

Pouvoir : Capacité

d’influencer le projet

Urgence : Sensibilité au

besoin auquel répond le

projet

Légitimité : Perception de

la légitimité du projet au

regard des parties

prenantes concernées

30 30

Diagramme à bulles

Introduction

Nom des parties

prenantes

Situation actuelle Situation désirée

Niveau d’implication Niveau d’influence Niveau d’implication Niveau d’influence

•

•

•

•

•

•

•

•


31 31

Un exemple de diagramme à bulles

Introduction

Project

Bank

Customers

Share

holders

Sub

contractor

workforce

Supplier

- Actual position

- Wished position

Bank

Customers

workforce

Sub

contractor


32 32

Projet

Vice-

Présidente

Assista

nt Elu

- -

+

+

Service

techni-

que

Service

appui

BET

COPIL

DRDJS

Services de la Collectivité

Expertise

Service

de

l’Etat

Expert

Direction

Technique


Service

expert

33 33

Actifs

Passifs

Adhérents Opposants

Opposants

Actifs

Leaders

Porteurs

Sceptiques

Suiveurs

1

2

3

0

0 : Adhésion

1 : Information

2 : Sensibilisation

3 : Mobilisation


34 34

D’autres méthodes :

• Méthode MACTOR (Michel Godet)

• La carte des partenaires : Intérêt / résistance (Herbemont et

César)

• …

Presentation Title


Questions?

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36 36

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