Pmi outils collaboratifs et management de projet collaboratif
-
Upload
oser-transformer-innover -
Category
Business
-
view
1.297 -
download
2
description
Transcript of Pmi outils collaboratifs et management de projet collaboratif
Le Facteur Humain
est-il impacté par les outils collaboratifs du
Manager de Projet ?
Manager de Projet : un acteur essentiel
Des projets pour faire quoi ?
Le Rôle du Manager de Projet ?
Gestion de Projet Gestion de Projet vs
Management de Projet
MANAGEMENT DE PROJET
Le management de projet est un management qui se g p j g qcaractérise par :
• L'irréversibilité des opérations des participants• L irréversibilité des opérations des participants
• Un fort degré de liberté des actions des participantsg
• Une organisation vouée à être évolutive et temporaire
• Des flux de trésorerie d'investissement pouvant être négatifs
è• Une forte influence de variables exogènes sur le projet
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 6
PROJET vs MODE PROJET
On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actionsOn appelle projet un ensemble finalisé d activités et d actionsentreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans desdélais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaireallouée.
MODE PROJET vs MODE PROCESSUSL f ti t d j t di ti dLe fonctionnement en « mode projet » se distingue dufonctionnement en mode processus en ce sens qu'une activitéconduite en mode projet n'est généralement pas destinée àconduite en mode projet n est généralement pas destinée àêtre répétée
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 7
PROCESSUS
Un processus est un ensemble d'activités Un processus est un ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de les éléments d entrée en éléments de sortie
iLes processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée.
Le processus décrit les activités del'entreprise selon une vision transversale
t à l' i ti
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 8
par rapport à l'organisation
ENJEUX HUMAINS DES PROJETS
Le budget alloué au projet est une contrainte importante (ressources internes)Le résultat est incertain ainsi cela conduit à des analyses des risques mais le risque majeur est celui de réduire le projet à la seule dimension de sa réalisation technique
4 types de projets :• le projet sur l'autre selon le modèle de la cde sociale• le projet sur l autre selon le modèle de la cde sociale• le projet pour l'autre selon le modèle paternaliste• le projet avec l'autre selon le modèle participatif• le projet de l'autre selon le modèle de l'autonomie
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 9
p j
PROCESSUS vs PROJET
La gestion des activités en mode processus doit être distinguée de celle des activités en mode projet :
Gestion de Processus Gestion de ProjetsGestion de Processus Gestion de ProjetsUnivers répétitif, stable Univers inconnu, innovantProcessus récurrent décisions Processus récurrent, décisions réversibles Processus historique, décisions irréversibles
Incertitude faible : variables Incertitude forte : variables exogènes, non endogènes contrôlablesFlux de trésorerie positif, le fonctionnement dégage un Flux de trésorerie négatif, il faut investir avant fonctionnement dégage un bénéfice d’avoir un retour
Difficulté : Intervenir rapidement Difficulté : Gérer un « saut dans l’inconnu »
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 10
pen cas de blocage complexe
Le MANAGEMENT dans le MANAGEMENT DE PROJET
Le terme Management concerneg
• « Management dit personnel » ou l'art de seconduire soi même dans sa relation vis à vis d'autruiconduire soi-même, dans sa relation vis-à-vis d autrui
• « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble deppersonnes au sein d'un collectif ou d'une organisation
G ti l' t d d i i ti• « Gestion » ou l'art de conduire une organisation soustous ses aspects ( et pas uniquement dans le domainedes Resso rces h maines)des Ressources humaines)
•« Empowerment » ?
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 11
p
Un peu d’histoire…
De Frederick Taylor avec son organisation scientifique De Frederick Taylor avec son organisation scientifique du travail à Louis Renault et Henry Ford...
ET MAINTENANT ?
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 12
Enjeux de la notion de projet
Nos sociétés sont devenues des « sociétés à projets ». Les projets concernent autant les organisations que les individus, à tous les stades de la vie
Cette omniprésence du mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine renvoie à une vision idéalisée de ce mode d'action
L j t bl l d i t t i d l' i Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir à l'homme de ne plus seulement subir les évènements, mais de pouvoir maîtriser le cours de l’histoire et forger le futur à sa pouvoir maîtriser le cours de l histoire et forger le futur à sa façon.
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 13
PROJET DONNE L'ESPOIR DE POUVOIR FORGER LE FUTUR ?
Les enjeux de pouvoir et de relation
STRUCTURE n
STRUCTURE RÉSILIAIRE
STRUCTURE RÉSILIAIRE EN FILIÈRE
Éanisa
tion
STRATÉGIQUE
d’o
rga
STRUCTURE
mod
èles
MATRICIELLE
n de
s m
STRUCTURE PYRAMIDALEvo
lutio
n
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 14
PYRAMIDALEEv
Changement de logique
Logique de STRUCTURERÉSILIAIRE Logique de
RESPONSABILITÉet d’autonomie
RÉSILIAIRE
èles
t de STRUCTURE
MATRICIELLE mod
èat
ion
ngem
ent
logi
que
on d
es
rgan
is
Cha
n
STRUCTURE PYRAMIDALE
volu
tio d’or
Logique d’OBÉISSANCEhié hi
Ev
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 15
hiérarchique
Le risque du maillon faible
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 16
Management de Projet et Outils
Manager de Projet femme/homme de Communication ?femme/homme de Communication ?
COMMUNICATION
Vous avez dit communication ?
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 19
COMMUNICATION
Pour vous, qu’est-ce que la Communication ?q q
• l'action de communiquer, d'établir une relation avec autrui,l action de communiquer, d établir une relation avec autrui,de transmettre quelque chose à quelqu'un
• l'ensemble des moyens permettant la diffusion d'unmessage
• l'action d'informer et de promouvoir - son projet auprès desacteurs, d'entretenir son image, par tout procédé
é i imédiatique
• l’action d’exercer une influence
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 20
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 21
LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION
La communication a pour objectif de faire passer un messageSur le fond, la communication cherche bien à répondre à l'undes objectifs suivants :
• CRÉER UNE RELATION pour dialoguer fréquemment, ourelancer le dialogue, créer une norme commune pour serelancer le dialogue, créer une norme commune pour secomprendre
• INFORMER : faire passer une information une connaissance• INFORMER : faire passer une information, une connaissance,ou une émotion, donner son identité, sa personnalité autiers, pour être connutiers, pour être connu
• INFLUENCER : obtenir une influence pour inciter l'autre à agirselon sa volonté
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 22
selon sa volonté
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 23
i iLa partie essentielle de la communication est
hécachée
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 24
Avec les outils CollaboratifsAvec les outils Collaboratifs,
qu’est ce qui change?
OUTILS DE COMMUNICATION VS COMMUNICATION
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 26
N’y a-t-il que ça qui change?
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
Nous pensons qu’il suffit de dire/écrire pour être entendu/lu
Nous pensons qu’il suffit d’être clair pour être compris
èNous vivons comme s’il suffisait d’être sincère pour être cru
Nous sommes persuadés que la bonne volonté et une Nous sommes persuadés que la bonne volonté et une intentionnalité positive sont suffisantes pour s’entendre avec autrui
S’entendre voulant dire, pour beaucoup, « être d’accord » et avoir compris l’autre
Et toutes ces croyances, chacun va s’en apercevoir avec plus ou moins de souffrance, se révèlent factices, ne suffisent pas à
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 28
ou moins de souffrance, se révèlent factices, ne suffisent pas à permettre la communication.
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
Nous découvrons lentement que :
• Les mots recouvrent des intentionnalités, des réalités, des , ,propositions et des possibles de partage… très variables
• Ce qui est entendu/lu est différent de ce qui est dit/écritCe qui est entendu/lu est différent de ce qui est dit/écrit
• Chacun d’entre nous a des filtres, des références, des points de fixation ou des zones d’intolérance des seuils de de fixation ou des zones d intolérance, des seuils de tolérance fragiles… à la fois proches et lointains de ceux qui nous entourent
• La réciprocité est rare, le dialogue reste toujours une aventure, que le partage devient parfois un risque
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 29
aventure, que le partage devient parfois un risque
Les filtres et mécanismes de perception
4 types de filtre
• Des filtres physiques
yps'interposent entre la
réalité et notre ti d ll i
• Un filtre neurologique
• Des filtres physiquesperception de celle-ci
Un filtre neurologique
U filt lt l
D filt l
• Un filtre culturel
• Des filtres personnels
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 30
Les filtres et mécanismes de perceptionFILTRE NEUROLOGIQUE
La représentation de notre environnementest calquée surest calquée sur
• nos facultés• nos limitations• nos limitations
Nos 5 sens ne sont que les « capteurs » de notre environnement, seul notre cerveau analyse et créé une représentation pour notre compréhension.
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 31
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 32
Chacun se fait une représentation qui lui est propre
L’HOMME CET AUTOMATE
METAPROGRAMMES D’ACTION
Référence interne/ externeProactif / Réactif / Passif
COMPORTEMENTS
Proactif / Réactif / PassifRechercher à / Eviter de
Motivation : Veux, Faut, Dois, Peux, Envie deChoix : Procédure - Règles / Choix - Liberté
Responsabilité : Indépendant / Proximité / Coopératif
Phase 4
EMOTIONSINTERNES
COMPORTEMENTS EXTERNES
Phase 3
ETATS INTERNES
METAMODELE
COMPORTEMENT
Ce que JE FAISCe que JE DIS
INTERNESPROCESSUS COGNITIFS
Phase 2
REPRESENTATION
CROYANCESMETAMODELE
Généralisation SélectionDistorsion
Phase 1
PERCEPTION
METAPROGRAMMES DE SELECTION DE L’INFO
METAPROGRAMMES D’ORGA DE L’INFO
VAKOiVAKOeTRI PRIMAIRE
Global / SpécifiqueEGO centrage
VAKOiAssocié/Dissocié
Accord/DésaccordPrésent/Absent
Différence/Similitude
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 33
Chacun d’entre nous répond à nos propres automatismes…
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
COMMUNIQUER C’EST METTRE EN COMMUN (soit des différences, soit des ressemblances) À PARTIR DE NOS BESOINS soit des ressemblances) À PARTIR DE NOS BESOINS FONDAMENTAUX :
ÊTRE RECONNU•ÊTRE RECONNU• Dans mon unicité• Avec la part de mystère et de possibles qui m’habitent • Avec la part de mystère et de possibles qui m habitent,
même quand ils restent encore dans l’inaccessible
•ÊTRE ENTENDU• Dans ce que je dis aujourd’hui, à ce moment précis• Avec ce que je suis• Avec ce que je suis• Avec ce que je sais• Avec ce que je sens• Sans que l’autre m’identifie ou m’enferme tout entier dans ce que
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 34
• Sans que l autre m identifie ou m enferme tout entier dans ce que j’exprime
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
Je peux m’interroger sur la dynamique de la communication que je proposecommunication que je propose
• Est-ce que je veux influencer l’autre à tout prix ?
• Est-ce que j’accepte l’influence de l’autre ?
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 35
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
DANS LA SPHÈRE SOCIALE PROCHE
• Les relations de la sphère sociale proche sont des relations où l’incidence affective domine et par là relations où l incidence affective domine et par là même où les désirs de l’autre…. sont très puissants à nous influencer, à nous définir
• Relations bien sûr où mes propres désirs vont tenter d’influencer l’autre, de le définir dans le sens de d influencer l autre, de le définir dans le sens de mes attentes ou de mes inquiétudes
DANS LA SPHÈRE PROFESSIONNELLEDANS LA SPHÈRE PROFESSIONNELLE
• En est-il vraiment autrement ?
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 36
En est il vraiment autrement ?
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
Chacun d’entre nous a aussi d’autres besoins relationnels :•LE BESOIN D’AFFIRMATION •LE BESOIN D’APPROBATIONqui sont contradictoires, et qui se combattent…
« Je veux être bien vu de mes collègues et je n’ose pas leur dire « Je veux être bien vu de mes collègues et je n ose pas leur dire que je ne supporte pas la fumée de leur cigarette, ni leurs blagues douteuses (voir blessantes) …
• « Est-ce que je peux prendre le risque de m’affirmer, et donc de renoncer à la recherche d’approbation ?E t j ff t d dé l i d • Est-ce que je peux affronter mes peurs de déplaire, de ne plus être aimé, d’être jugé ou rejetés si je tente de créer des relations de confrontation et d’inter-influences
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 37
des relations de confrontation et d inter influences mutuelles ?
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
POUR CRÉER DES RELATIONS VIVANTES :
• OSER DEMANDER• Apprendre à faire des demandes directes ouvertes• Apprendre à faire des demandes directes, ouvertes
• OSER DONNERA t à l’ t i t êt l i• Apporter à l’autre ce qui peut être reçu par lui
• OSER RECEVOIR• Accepter d’être ouvert aux possibilités de l’autre
« méfiance, doute, a priori,… »• OSER REFUSER
• Savoir dire NON et apprendre à dire de vrais OUI
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 38
COMMUNIQUER !CHANGER MON MODE RELATIONNEL
Cette attitude est pleine de risques, car elle peut être vécue, elle peut être perçue en face, comme blessante Elle peut susciter des contre-attitudes de rejet, d’agressivité et entretenir des affrontements parasitaires qui polluent les relations
Elle peut aussi, et c’est notre espoir, ouvrir à des rencontres é ll l i t i tréelles, pleines et vivantes
Chacun peut s’interroger sur la façon dont il équilibre ou déséquilibre le demander, le donner, le recevoir et le refuser d h d l ti l l ti ll
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 39
dans chacune de ses relations les plus essentielles
COMMUNIQUER !CHANGER MES (MAUVAIS) RÉFLEXES
en Management de Projeten Management de Projet
Injonctions avec des • « tu dois, il faut, tu devrais, il n’y a qu’à », et autres yaka
• Menaces réelles ou imaginaires (le plus souvent) avec des • Menaces réelles ou imaginaires (le plus souvent) avec des • « Attention à ceci, si tu fais ça tu risques… » , « Fais attention, tu vas… »
•Sanctions avec des privations, des rejets : • « Puisque tu…, tu ne … » « Tu n’as pas le choix, sinon …. »
• Culpabilisation avec des :• Accusations : « A cause de toi »• Accusations : « A cause de toi, … »• Comparaisons : « Untel, lui il … »• Plaintes : « Après tout ce que j’ai fait pour toi … »• Mises en demeure : « Si tu ne fais pas ça, … »
•Doubles messages …• « Tu es libre de choisir mais …. »
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 40
« Tu es libre de choisir mais …. »
Il n'y a qu'UN SEUL MOYEN d'amener une Il n y a qu UN SEUL MOYEN d amener une
personne à accomplir une actionpersonne à accomplir une action
c'est de susciter en elle
LE DÉSIR
d'accomplir cette actionCopyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 41
d accomplir cette action
Les mots les plus fréquemmentLes mots les plus fréquemment
employés sont
MOI et JECopyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 42
LA COMMUNICATIONEN SITUATION DE CONFLIT
Les façons de gérer les conflits
Accommodation CollaborationÉlevé
Accommodation Collaboration
Intérêt pour la Compromisrelation avec
l’autre ou pour l’autre
Evitement Compétition
F ibl
Intérêt pour ses propres objectifsÉlevéFaible
Faible
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 43
p p p j
LA COMMUNICATION en (VRAIE) COLLABORATION
Collaboration• Mode gagnant gagnant; les personnes impliqués • Mode gagnant-gagnant; les personnes impliqués
recherchent un gain mutuelLes personnes tendent à leur objectif ou à leur point de vue,… p j p ,mais elles tiennent aussi à conserver de bons rapports avec l’autre . Elles veulent éviter le mode compétitif qui serait défavorable à la relationdéfavorable à la relationLes « collaborateurs » prennent garde à ne pas faire de reproche personnels ni a dire ou faire quoi que ce soit qui détériorerait la relationdétériorerait la relation.
• Ils investissent de l’énergie à chercher une solution équitable et rentable pour tousp
• La collaboration n’engendre pas de frustration. Cependant elle exige beaucoup de temps et d’effort. Elle requiert de se comprendre mutuellement de s’entendre de rechercher
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 44
comprendre mutuellement, de s entendre, de rechercher ensemble des solutions gagnant-gagnant
HOMME
CONVAINCU MALGRÉ LUI
GARDE TOUJOURS LE MÊME AVISCopyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 45
Manager de Projet femme/homme de Cohésion ?femme/homme de Cohésion ?
DYNAMIQUE DE COMPORTEMENT
ACTIVITÉ
SATISFACTIONSFRUSTRATIONS
TS
SENTIMENTS
RTEMENT
COMPOR
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 47
PASSIVITÉ
C
DYNAMIQUE DE COMPORTEMENT
ACTIVITÉORGANISATIONMOYENS
IDENTITÉVALEURS
MOYENSACTIONS
VALEURSASPIRATIONS
SATISFACTIONSFRUSTRATIONS
TS
SENTIMENTS
PEURSDOUTES
RTEMENTDOUTES
DIFFICULTÉSPRESSION
SOUFFRANCECOMPORSOUFFRANCE
HABITUDESINDIFFÉRENCE
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 48
PASSIVITÉ
C INDIFFÉRENCELAXISME
DYNAMIQUE DE COMPORTEMENTET PROJET
ACTIVITÉORGANISATIONMOYENS
IDENTITÉ
MOYENSACTIONS
IDENTITÉVALEURS
ASPIRATIONS
SATISFACTIONSFRUSTRATIONS
TS
SENTIMENTS
PEURSDOUTES
RTEMENTDOUTES
DIFFICULTÉSPRESSION
SOUFFRANCECOMPORSOUFFRANCE
HABITUDESINDIFFÉRENCE
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 49
PASSIVITÉ
C INDIFFÉRENCELAXISME
DYNAMIQUE DE COMPORTEMENTET PROJET
ACTIVITÉ
SATISFACTIONSFRUSTRATIONS
TS
SENTIMENTS
RTEMENT
COMPOR
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 50
PASSIVITÉ
C
DYNAMIQUE DE COMPORTEMENT
ACTIVITÉ
SATISFACTIONSFRUSTRATIONS
TS
SENTIMENTS
RTEMENT
COMPOR
Copyright © 2000-2012 TRANSFORMATION & INNOVATION - Tous droits réservés. - Reproduction interdite sans autorisation écrite 51
PASSIVITÉ
C
Le meilleur outil du Manager de Projet Le meilleur outil du Manager de Projet c’est …
lui-même
Le Manager de Projet êdoit être un
Champion de la Communication Champion de la Communication + un Champion de la Cohésion
Et Vous ?