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Solutions efficaces de gestion

PLANIFICATION STRATEGIQUE EN CONTEXTE DE GESTION DE

PROJET COMMUNAUTAIRE

L’APPROCHE CADRE LOGIQUE

Novembre 2009

Avertissement : Tous droits sur ce manuel sont réservés. Toute usurpation, exploitation de

quelque nature que ce soit, toute multiplication ou duplication sans autorisation préalable est

passible de poursuite conformément aux dispositions du droit de la propriété intellectuelle.

Sommaire

INTRODUCTION. .................................................................................................................................. 4

I. LES CONCEPTS : DEFINITION ET PRECISION .................................................................. 4

I.1. Le projet communautaire .............................................................................................................. 4

I.2. La planification stratégique ? ........................................................................................................ 5

I.3. Quand et pourquoi chercher à définir un plan stratégique ?.......................................................... 6

II. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE SELON L’APPROCHE CADRE LOGIQUE (ACL) 6

II.1 Présentation de l’approche cadre logique ..................................................................................... 6

II.2. La vision, la mission et les valeurs de l’organisation ou du projet .............................................. 8

II.2.1 La vision ................................................................................................................................. 8

II.2.2 La mission .............................................................................................................................. 9

II.2.3 Les valeurs ............................................................................................................................. 9

II.3. Le diagnostic institutionnel ........................................................................................................ 11

II.4. L’analyse du cadre général du projet ......................................................................................... 13

II.5. L’analyse des parties prenantes ................................................................................................. 13

II.6. Le diagnostic communautaire .................................................................................................... 15

II.6.1 L’interview semi-structurée (ISS) ...................................................................................... 16

II.6.2 Le Transect .......................................................................................................................... 16

II.6.3 Le calendrier saisonnier ...................................................................................................... 16

II.6.4 Le calendrier journalier....................................................................................................... 16

II.6.5 Le diagramme de venn ......................................................................................................... 16

II.6.6 Le choix des problèmes prioritaires .................................................................................... 17

II.6.7 L’arbre à problèmes ............................................................................................................ 17

II.7 La définition des orientations stratégiques de l’organisation ..................................................... 18

II.8. L’analyse des objectifs .............................................................................................................. 18

II.9. L’analyse de la mise en œuvre ................................................................................................... 18

II.10. La planification proprement dite .............................................................................................. 19

II.10.1 L’établissement de la Matrice du Cadre Logique .............................................................. 19

II.10.2 Les calendriers ................................................................................................................... 22

II.10.3 Le suivi-évaluation ............................................................................................................. 22

INTRODUCTION. Dans bon nombre d’organisations, l’urgence quotidienne ou temporelle prend le pas

sur l’importance de définition et de réalisation d’objectifs précis dans un horizon un peu plus

éloigné. Les organisations sont beaucoup plus attachées aux activités qu’aux réalisations dans

le temps. Le rôle de la planification stratégique est de forcer les dirigeants à se concentrer sur

leurs objectifs les plus durables, leurs visions de l’avenir de l’organisation qu’ils érigent en

mesures réalistes afin d’obtenir l’avenir préféré. Elle commence par la visualisation qui offre

une image instantanée de l’avenir et suscite l’inspiration. Tout en étant tournée vers l’avenir,

cette visualisation prend appui sur le passé afin d’y puiser les valeurs fondamentales

nécessaires au pilotage de l’institution. Le présent manuel traite de la question avec

l’approche de cadre logique qui s’impose de plus en plus comme cadre adéquat de réflexion

stratégique.

Avant tout propos, il importe de définir les concepts de projet et de planification stratégique.

I. LES CONCEPTS : DEFINITION ET PRECISION

I.1. Le projet communautaire

Un projet est une suite logique d’actions soigneusement coordonnées, orientées vers

l’atteinte d’objectifs claires dans un délai précis et dont la réalisation contribue à changer une

situation d’inconfort ou à améliorer des progrès ou acquis.

Un projet communautaire est un ensemble d’actions définies dans un but socio-économique et

destinées à satisfaire un besoin collectif de base (santé, éducation, alimentation, emploi…) ou

à valoriser les atouts et les ressources d’un groupe d’hommes et de femmes pour améliorer

leur qualité de vie. Il implique différents intervenants, en l’occurrence les membres de la

communauté, les autorités locales, le gouvernement et d’autres partenaires au développement

(ONG Internationales, partenaires techniques et financiers…). Le projet communautaire est

caractérisée par :

son unicité et sa nouveauté : un service unique, un produit unique, un processus unique ;

une durée bien déterminée : une date de début et une date de fin ;

des contraintes rigoureuses : de performance, de qualité (normes), de délais (échéances) et

de coûts ;

un cycle de vie dynamique : processus en plusieurs phases qui part d’un besoin de changement à un extrant (produit, service…) satisfaisant ;

un contexte d’incertitude : un environnement (technologie, ressources…) changeant et pas

toujours prévisible ;

une volonté délibérée de changement : un projet est une opération décidée et qui se déploie

en efforts soutenus, coordonnés et soigneusement orientés ;

une finalité : un but préalablement défini.

I.2. La planification stratégique ? D’abord, une stratégie est une approche générale, basée sur la compréhension du

contexte général dans lequel une organisation œuvre sur ses forces et faiblesses et sur les

problèmes qu’elle essaie de résoudre1. Elle fournit une vue d’ensemble sur ce qui est fait au

niveau global pour conduire un processus.

Quant à la planification, elle est un processus flexible d’identification des besoins réels

d’une communauté et de recherche de solutions adéquates.

La planification stratégique en contexte communautaire est donc un processus

collectif qui permet de définir les objectifs fondamentaux d’une organisation, d’une

communauté, les principes opérationnels de base et la stratégie de mobilisation et d’allocation

des ressources nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. C’est un processus directif et linéaire

qui permet de convertir la vision d’une communauté ou d’une organisation en un plan

stratégique et en des mesures compte tenu, des tendances environnementales, des conditions

financières, des activités, du processus et du rendement existants. Elle conduit à sortir des

problèmes quotidiens, « regarder au-delà du nez » et répondre à la question de savoir « où

l’on va et comment l’on y va ? ». C’est à travers la planification stratégique qu’une

organisation définit son cadre stratégique. Ce cadre lui permet de définir ses priorités et la

stratégie qui l’aideront à réaliser sa vision pour le futur.

La planification stratégique est nécessaire tant en situation de crise qu’en situation de

croissance.

1 Janet Saphiro s.d. : 2

I.3. Quand et pourquoi chercher à définir un plan stratégique ? Il est important de procéder à l’élaboration d’un plan stratégique lorsque la vision, les

orientations, les objectifs et les valeurs de l’organisation ou de la communauté ne sont pas

clarifiées ou prêtent à confusion en son sein. Il est aussi nécessaire de procéder à une

planification stratégique après la mise en évidence de carences majeures à l’occasion d’une

évaluation complète de l’organisation ou de la communauté ou lorsque l’institution modifie

son organisation ou développe un nouveau projet.

De façon générale, une planification stratégique est importante tous les trois (03) ans.

C’est le cas par exemple de la stratégie de croissance pour la réduction de la pauvreté et des

budgets-programmes des ministères. Toutefois, le plan stratégique (qui est généralement

triennal) doit être décliné en plan annuel avec des objectifs mensuels ou trimestriels. Il est

donc nécessaire de réviser et de réajuster le plan stratégique chaque année.

II. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE SELON L’APPROCHE

CADRE LOGIQUE (ACL)

La planification stratégique est une activité délicate qui nécessite elle-même d’être

planifiée. En aucun cas, elle ne doit être considérée comme une activité secondaire sur

laquelle l’on se penchera simplement au cours d’une session ordinaire, d’une réunion

classique. Elle nécessite du temps, de la méthode, de la concentration et l’intervention

d’acteurs divers tant internes qu’externes à l’organisation.

II.1 Présentation de l’approche cadre logique L'ACL est une méthode d’analyse et un ensemble d’outils, en somme une «aide à la

réflexion» dans un processus de planification. Elle permet d'analyser et d'organiser

l'information de façon structurée, de sorte que les questions importantes soient posées, que les

points faibles soient identifiés et que les décideurs soient en mesure de prendre des décisions

éclairées. Elle permet d’avoir une meilleure compréhension de la raison d'être du projet, de

ses objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre.

L’ACL permet d’éviter trois problèmes fondamentaux.

• D’abord, elle permet d’éviter que la planification soit trop vague, sans objectif

clairement défini et donc sans contrôle possible et sans possibilité d’évaluation de l’issue du

projet (réussite ou échec).

• Ensuite, elle permet de clarifier les responsabilités en matière de gestion.

• Enfin, elle crée le consensus autour du système d’évaluation et permet d’éviter les

conflits post-évaluation.

La planification selon l’approche cadre logique se présente comme suit :

Schéma 1 : Schéma descriptif du processus de planification stratégique

Le processus de planification commence par la définition de la vision de

l’organisation. De cette vision découle la mission et les valeurs qui sous-tendent ses actions.

DIAGNOSTIC

ENVIRONNEMENT

FORCES, FAIBLESSES,

OPPORTUNITES, MENACES

ORIENTATIONS

STRATEGIQUES

MISE EN OEUVRE

SUIVI-EVALUATION

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

MISE EN OEUVRE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

SUIVI-EVALUATION

MISE EN OEUVRE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

DIAGNOSTIC

ENVIRONNEMENT

SUIVI-EVALUATION

MISE EN OEUVRE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

FORCES, FAIBLESSES,

OPPORTUNITES, MENACES

DIAGNOSTIC

ENVIRONNEMENT

SUIVI-EVALUATION

MISE EN OEUVRE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

ORIENTATIONS

STRATEGIQUES

FORCES, FAIBLESSES,

OPPORTUNITES, MENACES

DIAGNOSTIC

ENVIRONNEMENT

SUIVI-EVALUATION

MISE EN OEUVRE

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

Visualisation(VISION)

MISSION / VALEURS

ORIENTATIONS

STRATEGIQUES

MISE EN EVIDENCE DES FORCES,

FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES

DIAGNOSTIC

ENVIRONNEMENT

SUIVI-EVALUATION

MISE EN OEUVRE

BUTS, OBJECTIFS,

ACTIVITES

PROCESSUS DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

Après la définition de la mission et des valeurs de l’organisation et avant de procéder

au diagnostic communautaire pour identifier les problèmes de la communauté, il est important

d’effectuer un diagnostic institutionnel. Il permet de ressortir les forces, les faiblesses, les

contraintes externes et les opportunités disponibles pour l’institution. Il est aussi important

d’identifier les parties prenantes, leur degré d’implication dans l’organisation et de situer le

rôle qui peut leur être dévolu dans le processus.

Une fois le diagnostic institutionnel établi, il est maintenant opportun de passer

l’identification et à la hiérarchisation des problèmes que rencontre la communauté-cible afin

de définir les orientations stratégiques de l’organisation. De ces orientations découlent

aisément les Objectifs, les activités ainsi que les moyens nécessaires. Il devient alors

important de mettre en œuvre les actions définies. Mais attention, cette étape nécessite aussi

une planification particulière que l’on appelle la « planification opérationnelle ». Elle

nécessite la déclinaison des activités en tâches et en sous-tâches logiquement agencées suivant

un calendrier clair avec des responsabilités et des responsables bien définis pour exécuter

chaque activité (ceci n’exclut pas que la même personne soit sur plusieurs activités même si la

surcharge de tâches conduit inévitablement à l’inefficacité).

Une fois la planification opérationnelle faite, il est important de définir un mécanisme

de suivi-évaluation pour mesurer les réalisations aussi bien à mi-parcours qu’à la date de fin.

Toutefois, il ne s’agit pas seulement juste de mesurer le niveau de réalisation des activités,

mais il faut aussi et surtout voir si le changement désiré est apporté à la communauté à travers

l’analyse de l’effet et de l’impact du projet.

II.2. La vision, la mission et les valeurs de l’organisation ou du projet

II.2.1 La vision C’est la conception institutionnelle de la communauté au sens large et du sens de

l’action de l’organisation dans cette communauté. Elle traduit l’idéal auquel l’institution

aspire pour la communauté.

II.2.2 La mission La mission est la définition même de l’institution. Elle indique clairement ce qu’elle

est et ce qu’elle recherche, pour qui elle travaille, et comment elle fait pour atteindre ses

objectifs.

C’est l’énoncé de la raison d’être fondamentale de l’organisation, la formulation explicite des

objectifs de l’organisation.

La mission est la réponse aux questions suivantes :

� De quel secteur ou domaine relève l’activité principale de l’organisation ?

� Quels sont les intentions ou objectifs que recherche l’organisation par son travail ?

� Qui sont les bénéficiaires pour lesquels l’organisation travaille ? Avec qui l’organisation

travaille-t-elle ?

� Comment l’organisation atteint-elle ses objectifs ? Quelles sont les compétences qui la

caractérisent et qu’elle met au service de la société pour atteindre ses objectifs ?

II.2.3 Les valeurs Les valeurs constituent la boussole morale de l’organisation. Ce sont les principes

éthiques qui régissent non seulement les relations de l’institution avec la communauté, mais

aussi les relations entre les membres ou les travailleurs de l’organisation.

Le reste du processus de planification telle que décrit sur le schéma 1 peut être résumé

en deux phases essentielles : la phase de l’analyse et la phase de la planification proprement

dite. Ces deux phases sont décrites par le schéma 2.

PLANIFICATION

Schéma 2 : Schéma détaille des actions du processus de planification stratégique

ANALYSE

Analyse du cadre général du projet – situer le contexte général ou la problématique dans lequel le projet va s’inscrire

Analyse des parties prenantes - identifier et caractériser les parties prenantes et évaluer leur capacité ?

Le diagnostic communautaire – identifier les problèmes clés auxquels la communauté est confrontée et effectuer une hiérarchisation en établissant une relation de cause à effet.

Analyse des orientations stratégiques – S’inspirer du diagnostic communautaire pour définir les grandes orientations de l’intervention de l’organisation dans la communauté.

Analyse des objectifs – Mettre au point des solutions aux problèmes identifiés. Identifier les relations entre moyens et fins.

Analyse de la mise en œuvre - identifier les différentes stratégies de mise en œuvre des solutions et choisir la plus adaptée (séquence d’exécution, mobilisation des ressources nécessaires,…)

Elaboration de la Matrice du cadre Logique (MCL) – définir la structure du projet, tester ses risques internes, formuler des indicateurs mesurables et identifier les sources de mesure

Définition du calendrier des actions (l’opérationnel) – déterminer la succession et l’indépendance des actions, leur durée et identifier les responsabilités

Définition du calendrier des ressources et moyens en adéquation avec le calendrier des activités (une sorte de plan de consommation des ressources).

Suivi-évaluation

La Matrice du Cadre Logique synthétise les réflexions et présente clairement la

logique d’intervention ainsi que les indicateurs de progrès et leurs sources de vérification.

Elle se présente comme suit :

Tableau 1 : Matrice du Cadre Logique

Logique

d’intervention

Indicateurs

objectivement

mesurables

Sources de

vérification

Hypothèses de

base

Objectif

global

Objectifs

spécifiques

Résultats

Activités Moyens Coût

Conditions

préalables

II.3. Le diagnostic institutionnel Les organisations et les projets sont assujettis à l’influence de facteurs internes dans

leur vie. Et puisqu’ils ne sont pas isolés dans la société, ils sont aussi en permanence

influencés par différents facteurs extérieurs, qui à leur tour influent sur ceux-ci. Il s’agit de

plusieurs facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de

l’organisation ou du projet soient atteints.

Il faut donc faire une analyse collective des facteurs de l’environnement actuel et futur

(interne ou externe) afin d’en dégager les facteurs négatifs et positifs :

− L’analyse de l’environnement interne

Les deux questions fondamentales pour identifier les forces et les faiblesses de l’institution

sont :

Quels sont les facteurs internes qui contribuent/facilitent l’accomplissement de la

mission de l’institution et en quoi le font-ils ?

Quels sont les facteurs internes qui entravent/empêchent la réalisation de la mission de

l’institution et en quoi le font-ils ?

C’est la même démarche qui permet de procéder à l’analyse de l’environnement externe.

- L’analyse de l’environnement externe

Elle procède aussi par questionnement pour identifier les contraintes externes et les

opportunités de l’institution :

Quels sont les éléments de l’environnement externe qui favorisent ou contribuent à la

réalisation de la mission de l’institution ?

Quels sont les éléments externes qui font obstacles

Les réponses à ces questions peuvent être mentionnées dans le tableau ci-dessous : NB :

Pour la colonne « type », mettre E pour les facteurs externes, I pour les facteurs internes et

(E + I) pour les facteurs d’origine double.

Tableau 2 : récapitulatif de l’analyse de l’environnement de l’institution

N° Facteurs négatifs Type N° Facteurs positifs Type

Type : I = interne ; E = externe

En situation de gestion de projet communautaire, l’analyse des facteurs influents doit

être faite en tenant compte de toutes les phases de mise en place du projet à savoir

l’identification, la préparation, l’exécution le suivi et l’évaluation. Une fois ces forces et

faiblesses identifiées, il faut alors définir des stratégies pour opérer le changement

organisationnel. La recherche ou la confirmation de la stratégie de changement

organisationnel peut être conduite selon la méthodologie de Kurt Lewin présenté dans le

tableau ci-après :

Tableau 3 : Méthodologie de recherche du changement organisationnel de Kurt

Lewin

Facteurs Stratégie

Facteurs ou forces négatives

(problèmes) ou points faibles

Eliminer ou atténuer l’impact

de ces forces sur

l’organisation ou le projet

Facteurs ou forces positives

(opportunités) ou points forts

Renforcer les facteurs ou

l’impact de ces forces

positives sur l’organisation

ou le projet

• Chacune des faiblesses est confrontée à chacune des forces (deux à deux) afin

d’éliminer ou d’atténuer l’influence des facteurs négatifs en tirant le maximum de profit des

facteurs positifs ;

• Chacune des opportunités est confrontée à chacune des contraintes externes afin que le

renforcement des facteurs positifs externes permette de lever les contraintes ou d’atténuer leur

impact sur l’organisation ou le projet communautaire.

II.4. L’analyse du cadre général du projet Cette analyse vise à situer le cadre général ou la problématique dans laquelle s’inscrit

le projet communautaire. Cette démarche vise à expliciter de quoi traite le projet (et de facto,

de quoi le projet ne traitera pas), pourquoi et vers quoi tend le projet. Elle peut consister en

une analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) de la situation économique,

politique, sociale et des potentiels technologiques de l’environnement.

II.5. L’analyse des parties prenantes L’analyse des parties prenantes consiste d’abord en un listing complet des parties

concernées par le projet.

Est considéré comme partie prenante, tout membre de l’organisation, toute autre

institution ou groupe (bénéficiaires par exemple) en relation avec l’organisation ou le projet et

qui est capable d’influencer son fonctionnement (ou son déroulement) par des comportements

ou décisions directs ou indirects. Il sera question de mettre en évidence les rapports réels, leur

rôle et leur importance dans l’organisation ou le projet.

L’exercice de l’analyse des parties prenantes permet de définir les parties concernées,

leurs intérêts dans le projet, leurs attentes, leurs forces et leurs potentialités ainsi que leur

implication dans le projet. Il permet d’intégrer les besoins de chacun, d’utiliser au mieux les

compétences disponibles et de répartir les responsabilités entre les acteurs.

L’outil essentiel d’analyse des parties prenantes (surtout les relations entre

l’organisation et les acteurs externes) est le Diagramme de Venn. Il permet de connaître et

d’illustrer la nature des relations des groupes clés des parties prenantes (y compris les

bénéficiaires-cibles). Le diagramme de Venn se présente comme suit :

La taille du cercle représente l’influence relative du groupe ou de l’organisation ; la

distance entre cercles traduit l’étroitesse ou la faiblesse des relations de travail entre les

groupes ou institutions.

L’ORGANISATION X

Acteur 2

Acteur 4

Acteur 3

Acteur 1

Schéma 3 : Modèle de

diagramme de Venn des

relations entre les

parties prenantes

II.6. Le diagnostic communautaire

Le diagnostic communautaire est une analyse complète des problèmes de la

communauté-cible. Il combine à la fois une analyse qualitative et une analyse quantitative. Il

consiste à la fois en une analyse documentaire sur la communauté (analyse du profil

historique et socio-économique, analyse des interactions entre groupes ethniques, analyse des

valeurs morales de la communauté…), mais aussi en une enquête sur le terrain qui permet

d’identifier les besoins réels de la communauté, de collecter les indicateurs et autres

informations clés qui permettront le suivi et d’évaluation des changements communautaires.

Il est essentiel que la démarche soit participative, c’est-à-dire d’associer

étroitement la communauté (groupements, coopératives, sages, autorités locales…) à

l’identification des besoins. Si cette tâche est confiée à un seul acteur, l’analyse pourrait

donner une image fausse ou partielle de la réalité et engendrer des erreurs dans l’identification

des problèmes à résoudre et des activités à mener. Les étapes essentielles du diagnostic

communautaire sont mentionnées dans le tableau 4 :

Tableau 4 : Tableau du diagnostic communautaire

Etapes / méthodes Résultats attendus Outils

Assemblée générale (des parties

prenantes avec présence

obligatoire d’un groupe

représentatif de la communauté

- Le travail et les résultats sont clarifiés ; - les groupes et leurs critères de contribution sont identifiés ; - les outils à utiliser sont présentés et

expliqués

- Discussion de groupes

Enquête sur le terrain - Les connaissances sur le village, ses

problèmes, ses atouts sont approfondis.

- Transect ;

- Interviews semi-

structurées

- Calendrier journalier ;

- calendrier saisonnier

Atelier de groupes de travail - Les problèmes prioritaires sont identifiés ;

- Les causes et les effets du problème

central sont identifiés et visualisés

- Arbre à problèmes

- Grille d’analyse des

hypothèses

- Diagramme de Venn

Réunion de restitution - Les problèmes, les causes et les effets sont

compris collectivement

- Matrice de préférence - Pyramide des problèmes prioritaires

II.6.1 L’interview semi-structurée (ISS)

Cet outil permet de déceler et de comprendre une situation. Il se situe entre les

causeries-débats et les enquêtes classiques réalisées à l’aide d’une fiche d’enquête. Elle

permet de mieux cerner les activités des groupes socioprofessionnels de la communauté,

celles des organismes intervenant déjà sur le terrain et des différentes organisations

communautaires. Elle aide aussi à comprendre l’utilisation que la communauté fait souvent

des ressources (matérielles, humaines, financières) mises à sa disposition.

II.6.2 Le Transect Le transect est la prospection physique du milieu pour découvrir sa diversité, mieux

comprendre les problèmes, leurs causes et leurs effets.

II.6.3 Le calendrier saisonnier Il permet de savoir la répartition du travail de la communauté sur l’année. Dans les

communautés villageoises, il est très utilisé dans la vulgarisation agricole. Il révèle la

succession des saisons, des activités agricoles et les cultures. Enfin, un calendrier saisonnier

bien établi permet aussi de savoir l’utilisation que font les populations villageoises des

revenus issus de leurs activités agricoles (mariages, cérémonies familiales, scolarité des

enfants, etc.)

II.6.4 Le calendrier journalier Le calendrier journalier permet de savoir et d’analyser la charge quotidienne du travail

des différents groupes de la communauté. Il rend compte de leur occupation journalière.

II.6.5 Le diagramme de venn Il permet de percevoir et d’analyser les relations entre les différents groupes de la

communauté. On peut l’utiliser pour mettre en évidence les conflits potentiels entre les

différents groupes intéressés.

II.6.6 Le choix des problèmes prioritaires Etant donné que l’organisation ne peut attaquer tous les problèmes à la fois, il est

judicieux d’identifier les problèmes prioritaires au cours d’une discussion ouverte avec un

groupe représentatif de la communauté. Les problèmes prioritaires sont :

• ceux qui apparaissent dans la liste de plusieurs groupes ou organisations de la

communauté ;

• ceux qui ont une forte chance de résolution immédiate ;

• ceux pour lesquels, des capacités de résolution existent pour soutenir les efforts de la

communauté ;

• ceux qui ont une incidence importante sur le niveau et la qualité de vie de toute la

communauté, d’un ou de plusieurs groupes.

II.6.7 L’arbre à problèmes En établissant des relations de causes à effets, il révèle la complexité des problèmes

(prioritaires) identifiés. L’analyse de l’arbre à problèmes permet de définir plus tard des

solutions efficaces et durables aux besoins de la communauté. Il répond aux trois questions

fondamentales :

- quoi ? (quel est le problème ?)

- pourquoi? (A quoi le problème est dû ? où se situe le mal ?)

- comment ? (que se passe-t-il si la situation persiste ? A quoi faut-il s’attendre si rien

n’est fait ? Quelles sont les conséquences du problème ?)

La logique de représentation de l’arbre à problèmes est que les racines (causes)

nourrissent le tronc (problème central) qui porte ou produit les branches et les fruits (effets ou

conséquences). Pour résoudre un problème, il faut donc « couper les racines », c’est à dire

supprimer les causes. Un schéma indicatif de l’arbre à problèmes est le suivant :

Schéma 4 : Schéma de

l’arbre à problèmes

EFFETS

CAUSES

Il est conseillé d’éviter la formulation « manque de… » lors de la rédaction des

problèmes. Elle a trop tendance à proposer des solutions sous une forme négative. Il est

préférable d’utiliser la forme affirmative pour exprimer les problèmes. Par exemple « les

ordures sont éparpillées dans la rue ».

Il est primordial d’effectuer une analyse profonde des problèmes ultérieurement en vue

d’y apporter des réponses durables et appropriées.

II.7 La définition des orientations stratégiques de l’organisation

Une fois, le diagnostic communautaire et institutionnel établi, les responsables de

l’organisation définissent et analysent les grands axes de l’intervention dans la communauté.

Une fois ces axes retenus, il importe de définir et d’analyser les objectifs précis

poursuivis.

II.8. L’analyse des objectifs Les objectifs découlent logiquement des problèmes. Si les problèmes sont bien

formulés, la définition des objectifs est plus aisée. Avec la reformulation de chaque état

négatif en état positif, tout en restant le plus proche possible de la formulation du problème,

l’on parvient à obtenir l’arbre des objectifs. Les différentes parties de l’arbre des objectifs (qui

s’apparente à l’arbre des problèmes) sont reliées par des relations de moyens à fins (contre

causes à effets dans le cas de l’arbre des problèmes).

Les objectifs doivent être clairs, précis, réalistes et mesurables. Il est important

d’identifier à ce stade les indicateurs de mesure des réalisations ainsi que les sources qui

permettront de les mesurer (sondage, collecte indirecte auprès d’autres institutions comme

l’INSAE, etc.).

II.9. L’analyse de la mise en œuvre L’analyse de la mise en œuvre permet de structurer les interventions. Elle conduit à de

différentes stratégies qui visent à circonscrire et à dégager les priorités. Ces stratégies

couvrent toutes les dimensions de l’intervention (aussi bien technologique que financière et

communicationnelle). Elles sont identifiées suivant une logique participative qui implique

fortement les bénéficiaires dans la recherche de solutions aux problèmes. Leur déploiement

peut être conjoint ou alternatif compte tenu de la disponibilité des ressources (humaines,

financières, matérielles).

La priorisation des stratégies dans le cas de ressources limitées se fera par une analyse

de la pertinence, de la faisabilité de chacune d’elles et de la pérennité des résultats qu’elle

permet d’obtenir.

II.10. La planification proprement dite

II.10.1 L’établissement de la Matrice du Cadre Logique

Tableau 1 : Matrice du Cadre Logique

Logique

d’intervention

Indicateurs

objectivement

mesurables

Sources de

vérification

Hypothèses de

base

Objectif

global

Objectifs

spécifiques

Résultats

Activités Moyens Coût

Conditions

préalables

� Clarification de la logique d’intervention

Il s’agit à ce stade, d’articuler soigneusement le projet en fonction des objectifs

poursuivis dans le temps, des suppositions critiques et des moyens de contrôle des

intervenants sur les réalisations.

La clarification se fait en quatre phases qui permettent respectivement de ressortir

l’objectif global, les objectifs spécifiques, les résultats et les hypothèses de base.

- L’identification de la raison d’être du projet. Quel grand changement le projet vise-t-il

à apporter dans la communauté à moyen ou long terme ? Il s’agit l’expression de

l’ objectif global du projet.

- La définition des transformations que subira les groupes-cibles de la communauté à

l’issue du projet. Elles expriment les objectifs spécifiques du projet

- La définition des extrants. Quels sont les produits/services qui doivent provenir du

projet pour la réalisation des objectifs spécifiques ? Il s’agit des résultats attendus.

- La formulation des actions à mener pour produire les extrants nécessaires à l’atteinte

des objectifs spécifiques ? Ce sont les activités.

� La définition/formulation des indicateurs de réalisation

C’est une activité fondamentale qui détermine l’efficacité de l’étape du suivi-

évaluation. Les indicateurs doivent être objectivement mesurables. Pour être efficace,

l’indicateur doit nécessairement être SMART (Specific, Measurable, Approved-Available,

Realistic-Reliable, Time bound), c’est-à-dire :

- Spécifique à l’objectif dont il doit mesurer la réalisation ;

- Mesurable (quantitativement ou qualitativement) à un coût acceptable ;

- Accessible en tant que données;

- Réaliste ;

- délimité dans le Temps ; on sait ainsi quand l’objectif est atteint et on peut

mesurer son niveau à mi-parcours.

Les différents types d’indicateurs sont mentionnés dans le tableau 5.

Tableau 5 : Tableau des différents types d’indicateurs du Cadre Logique

Objectifs du Cadre Logique Indicateurs

Objectif global

Indicateurs d’impact

Objectifs spécifiques

Indicateurs de résultats (outcome, effet)

Résultats

Indicateurs de réalisations directes

(outputs ou extrants)

� Préciser les sources de vérification du niveau atteint par les indicateurs

Une fois les indicateurs définis, il faut dire comment les mesurer ou les sources de

collecte du niveau qu’ils ont atteint. La source de vérification peut être les données

d’une enquête organisée par l’institution ou les données issues des activités d’une

autre institution (INSAE, DGAE, INRAB, CeRPA, Organismes internationaux ou

autres partenaires, etc.).

� La formulation des hypothèses critiques

L’institution ou le projet est tributaire (de par sa zone d’intervention et le contexte)

d’un environnement technique, économique, social dans lequel elle déploie ses

activités. Cet environnement tant interne qu’externe génère des facteurs de risques sur

lesquels le projet ou l’institution n’a pas d’influence directe. Lorsque ces facteurs sont

internes, on parle de risques internes (démission d’une personne de compétence

critique) ; lorsqu’ils sont externes, on parle de risques externes (violences post-

électorales).

Les éléments de risque du projet apparaissent souvent lors du diagnostic

institutionnel ou communautaire. Les responsables en charge du pilotage du projet et

les autres parties prenantes ne sont à la base de ces facteurs, mais ils doivent les

identifiés, les circonscrire, les analyser et trouver les stratégies appropriées pour les

minimiser.

Les hypothèses du cadre logique sont mentionnées dans la quatrième colonne de la

Matrice du Cadre Logique.

Hypothèses

Objectif global

Logique d’intervention

Objectifs spécifiques Suppositions / Risques

Suppositions / Risques

Suppositions / Risques

Conditions préalables

Activités

Résultats

La colonne de la logique d’intervention et celle des hypothèses critiques sont liées par la logique,

SI

ET SI

ALORS

Si les conditions préalables dont remplies, les activités pourront avoir lieu ; Et si les activités sont réalisées et les hypothèses y afférentes sont encore valables, Alors les résultats seront obtenus. Si les résultats sont obtenus, Et si les hypothèses sont valables, Alors les objectifs spécifiques du projet seront atteints. Si les objectifs spécifiques sont atteints, Et si les hypothèses sont valables, Alors l’objectif global du projet sera atteint.

Les réflexions et les formulations sont présentées dans la matrice du cadre logique telle que présentée au tableau 1.

II.10.2 Les calendriers L’établissement du calendrier des actions (plan d’actions), du calendrier des ressources

et des moyens est une activité de la planification opérationnelle. Cette planification sera développée au cours d’un autre module et dans les prochaines versions du manuel.

II.10.3 Le suivi-évaluation � La mise en place du système d’information

Une fois que les indicateurs sont bien définis tels que spécifiés plus haut, la tâche la plus importante est celle de les renseigner. Des indicateurs sans système d’information sont comme une lanterne sans pétrole ; elle ne peut être allumée ni ne peut éclairer qui et quoi que ce soit. Aussi faut-il savoir les informations à collecter pour calculer ou renseigner les indicateurs. Une fois que cette analyse est bien faite, il faut :

- Mettre en place une application informatique ; attention ! il ne faut pas saisir les données directement dans les cellules de Microsoft Excel sans précaution. Cette façon de faire comporte des risques énormes et prouvés de pertes d’informations et de modifications de la base par inadvertance. Il faut préférer une base de données avec interfaces (du genre des formulaires de Microsoft Access). Cette application doit pouvoir conserver toutes les données sur les indicateurs du projet et calculer périodiquement les indicateurs via une requête.

- Conjointement à la démarche de mise en place de l’application informatique, il est fondamentale d’identifier les sources d’informations et les points de collecte (points focaux). Pour les données qui nécessitent une enquête de terrain, il faut définir le planning de collecte, situer les responsabilités ou définir les termes de références des experts et leur mode de recrutement. Il est souhaitable d’avoir la possibilité d’archiver

les rapports des missions de consultation dans l’application informatique. Toutes les parties prenantes intervenant directement dans le projet ou qui en sont bénéficiaires doivent être intégrées dans le système de suivi-évaluation. Cette approche participative facilite la collecte des informations d’une part, crée le consensus autour du système d’évaluation et permet d’éviter les conflits post-évaluation d’autre part.

- Il faut identifier ou recruter le chargé de la mise à jour des données de la base et le former sur l’utilisation du logiciel.

Au cours du processus de planification opérationnelle, il est important de planifier

le monitoring et les revues périodiques. Il permet d’affiner les stratégies en fonction des difficultés ou des succès obtenus sur le terrain. Ils impliquent les responsables du projet à divers niveau et les autres parties prenantes.

� Le monitoring

Il consiste en la collecte, l’analyse, la communication et l’utilisation d’informations sur l’état d’avancement du projet. L’analyse porte non seulement sur les réalisations physiques (activités menées, résultats obtenus, implication des acteurs…) et financières (les dépenses par rapport au budget), mais aussi sur les raisons des réactions non anticipées observées sur le terrain. Cette démarche permet d’identifier les forces et les faiblesses de la mise en œuvre en vue de prendre des décisions adéquates communiquées dans le bon délai aux responsables concernés soit pour renforcer les acquis, soit pour apporter les améliorations nécessaires aux stratégies de mise ne œuvre.

Le monitoring est souvent conduit par les responsables au niveau central qui visitent et font des brainstormings avec ceux des structures déconcentrées du projet et des agents de terrains. Il permet la remontée d’informations pour éclairer les décisions et aussi pour calculer les indicateurs définis dans le cadre logique du projet.

� La revue

La revue est une réunion de partage d’expériences entre responsables à divers niveaux. Elle permet de prendre des décisions collectives pour ajuster les programmes et l’adapter davantage aux réalités du terrain. La revue peut avoir lieu à tous les niveaux de l’exécution du projet entre les responsables et les agents de terrain. Lorsqu’elle rassemble les responsables à divers niveaux, elle est souvent l’occasion de passer en « revue » le niveau des réalisations vu par les indicateurs de résultats (objectifs spécifiques) et de réalisations directes (activités). C’est surtout à cette réunion qu’a lieu le réajustement du programme. Au cours de la revue, les principaux acteurs se constituent en ateliers ; ils sont réunis par groupes d’activités. Chaque groupe désigne un rapporteur et un président de groupe. Les travaux sont ensuite restitués en plénière pour amendement et en vue de l’établissement du rapport général de la revue. C’est le contenu de ce rapport qui sert de socle aux décisions de la direction centrale du projet.

� L’évaluation L’évaluation à une portée une large, mais moins fréquente que le monitoring et

la revue. Elle est souvent faite ex-post. Pour son objectivité, l’évaluation est confiée à un cabinet ou un expert externe

indépendant qui la conduit sur la base de termes de références (TDR) élaborés à cet effet. A l’issue de son évaluation, l’expert ou le cabinet élabore un rapport qui fait l’objet d’une validation par tous les acteurs concernés.

Bibliographie

La gestion du cycle de projet expliquée aux porteurs : les bases de la méthode du cadre logique ; agence fonds

social européen 2006, 31p.

Planification et gestion des projets, manuel du participant, USAID/Sénégal 2000, 31p.

Etude GCP – Fiche Planification stratégique Organisations sociales ; COTA 2005 ; 7p.

l’evaluation et la planification communautaire (epc) :porte d’entrée à l’approche communautaire PCIME ; Dir. De la pop./Ministère de la Santé (Maroc) ; 2p.

Olive Publications Ideas for a Change: Part 1: How are you managing organisational change? July 1997

Olive Publications Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis? December 1997.

Olive Publications Project Planning for Development, Olive 1998

Méthodologie

www.civicus.org/new/media/Planification%20Strategique.pdf

http://www.acca-aajc.ca/docs/fr/corecomp/10.pdf

www.memoireonline.com/.../m_La-gestion-des-programmes-et-projets-axes-sur-les-resultats-outils-et-mecanismes-de-mise-en-oeuv15.ht...

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