PLAN STRATÉGIQUE COMMUNAUTAIRE 2016-2020 · PLAN STRATÉGIQUE COMMUNAUTAIRE 2016-2020 Photo by...
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PLAN STRATÉGIQUE COMMUNAUTAIRE 2016-2020
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Table des matières Remerciements .......................................................................................................................................... 5
1.0 Introduction et contexte ..................................................................................................................... 6
1.1 Élaboration des énoncés de vision et de mission de la communauté ................................... 6
1.2 Énoncé de vision ........................................................................................................................... 6
1.3 Énoncé de mission ........................................................................................................................ 6
2.0 Communication et consultation ........................................................................................................ 7
2.1 Comité directeur ........................................................................................................................... 8
2.2 Questionnaire en ligne ................................................................................................................. 8
2.3 Groupes de discussion ................................................................................................................. 9
2.4 Interviews ...................................................................................................................................... 9
2.5 Consultation publique ................................................................................................................. 9
3.0 L’analyse FFPM ................................................................................................................................. 10
4.0 Orientations stratégiques ................................................................................................................. 11
4.1 Une communauté accueillante ................................................................................................. 12
4.1.1 Évaluer l’ensemble des besoins en matière de services à la clientèle et y répondre
……………………………..…………………………………………………….……….. 13
4.1.2 Élaborer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme et instaurer la
tolérance ............................................................................................................................. 14
4.1.3 Identifier un organisme responsable de soutenir les nouveaux venus à Kapuskasing
……………………………..……………………………..………………………………. 14
1.2 Renforcer la fierté communautaire .......................................................................................... 15
1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la communauté ……………... 15
1.2.2 Mettre en place une meilleure signalisation d’orientation .......................................... 15
1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des directives pour promouvoir la fierté
communautaire.................................................................................................................. 16
1.3 Encourager la participation citoyenne ................................................................................... 17
1.3.1 Offrir de la formation en leadership et en bénévolat pour renforcer les capacités
locales ................................................................................................................................. 17
1.3.2 Examiner et maintenir une variété de canaux pour communiquer avec les résidents
…………………………...................................................................................................... 17
1.3.3 Encourager la participation citoyenne aux activités de planification
communautaires ................................................................................................................. 18
2.1 Rénover les bâtiments .............................................................................................................. 19
2.1.1 Établir un Plan d’amélioration communautaire ........................................................... 20
2.2 Créer des espaces publics dynamiques ………..................................................................... 20
2.2.1 Élaborer une stratégie pour les espaces publics de Kapuskasing .............................. 21
2.2.2 Créer et promouvoir des rues/zones piétonnes ………................................................ 22
2.2.3 Encourager une programmation et une utilisation quatre-saisons des espaces
publics …………………………………………………………….................................... 22
2.2.4 Mettre en valeur les espaces publics .............................................................................. 23
2.3 Faire croître la cité-jardin ......................................................................................................... 24
2.3.1 Augmenter le nombre de sentiers, de rues et d’espaces publics arborés ................. 24
2.3.2 Organiser des compétitions au sein de la communauté .............................................. 25
2.3.3 Augmenter la connectivité, la signalisation et l’utilisation des sentiers ................... 26
3.1 Promouvoir les produits alimentaires locaux ………..………............................................ 27
3.1.1 Développer les jardins communautaires ....................................................................... 27
3.1.2 Étudier et envisager la possibilité d’autoriser l’élevage des poulets.......................... 28
3.1.2 Développer le marché des fermiers ................................................................................ 29
3.1.3 Créer un festival des produits alimentaires locaux ...................................................... 30
3.1.4 Organiser régulièrement des visites agricoles ….......................................................... 31
3.1.5 Tenir des ateliers de jardinage régulièrement ............................................................... 31
3.2 Appuyer les activités de Kapuskasing en santé ................................................................... 32
3.2.1 Entreprendre une évaluation des besoins en santé et dresser un plan ..................... 32
3.2.2 Établir les besoins en matière de recrutement de professionnels de la santé ….… 33
3.2.3 Renouveler l’infrastructure récréative clé …….............................................................. 34
3.3 Mettre au point une stratégie de logement ........................................................................... 34
3.3.1 Offrir du logement-services aux personnes âgées ........................................................ 35
3.3.2 Augmenter le nombre de logements abordables .......................................................... 36
3.3.3 Augmenter le soutien pour maintenir les personnes âgées en bonne santé à
domicile ............................................................................................................................... 37
3.3.4 Identifier les solutions de logement en cas d’urgence, à court et à long terme, et les
mesures de soutien connexes ………………..…………………………………..……... 37
4.1 Établir une stratégie agricole locale …………………............................................................ 38
4.1.1 Mettre sur pied un comité agricole local ………………..……………………............. 39
4.1.2 Identifier les lacunes en matière de services et de soutiens agricoles pour les
corriger ………………………………………………………………………………...... 39
4.1.3 Mieux faire connaître les produits alimentaires locaux ………................................... 40
4.1.4 Améliorer l’accès aux denrées produites localement …………................................... 41
4.1.5 Encourager la transformation alimentaire locale ……................................................. 42
4.1.6 Étudier la faisabilité d’une plateforme alimentaire ….................................................. 42
4.1.7 Exporter les produits locaux …………............................................................................ 43
4.2 Améliorer les opportunités d’emploi et d’entrepreneuriat ……........................................ 43
4.2.1 Établir un conseil des compétences ……........................................................................ 44
4.2.2 Promouvoir les possibilités locales d’emploi et d’entrepreneuriat …….................... 44
4.2.3 Élaborer des programmes de formation ciblés pour combler les lacunes en
compétences locales …………………………………………………............................. 44
4.2.4 Explorer la possibilité de mettre sur pied un incubateur d’entreprises .................... 45
4.3 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations ......................................................... 46
4.3.1 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations ............................................... 46
4.3.2 Mettre en commun les pratiques exemplaires du point de vue des affaires, de la
municipalité et des Premières Nations …………………………………………...... 47
4.3.3 Établir un processus pour créer des liens et pour identifier les possibilités ……..... 47
5.0 Échéancier et mise en œuvre …....................................................................................................... 48
Annexe A : Examen de la documentation de fond ............................................................................. 51
Annexe B : Questionnaire à l’intention des résidents …………........................................................ 52
Annexe C : Annonces pour favoriser la participation à l’enquête ................................................... 59
Annexe D : Les échelles de la participation du public de IAP2 ....................................................... 61
Annexe E : Les meilleures pratiques pour les incubateurs d’entreprises ……………….……….. 61
Annexe F : Les programmes de financement …………………………..…………..……………….. 62
1. Programme BEAM ….......................................................................................................................... 62 2. Programme Nouveaux Horizons pour les aînés (PNHA) ............................................................ 62 3. Fonds de développement culturel ………........................................................................................ 63 4. Fonds de développement économique communautaire de FedNor …………........................... 64 5. Subvention aux organismes de mise en valeur du patrimoine ………….................................... 65 6. Programme ANIMER l’Ontario du ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport ….….. 65 7. Fonds pour les manifestations culturelles de l’Ontario (FMCO) du ministère du Tourisme, de
la Culture et du Sport ……………………………………………………………………..….…….. 65 8. Fonds de développement du tourisme du ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport
…………………………………………………………………………………………………………. 66 9. Subventions salariales ciblées du ministère de la Formation, des Collèges et des Universités
de l’Ontario …………………………………………………….…………………………………..... 66 10. Conseil des arts de l’Ontario ........................................................................................................... 67 Artistes autochtones dans les écoles .................................................................................................... 67 Artistes dans la communauté ou le milieu de travail ……................................................................ 67 11. Programme InterActions pour le changement du ministère du Développement économique,
de l’Emploi et de l’Infrastructure …………….………………………................................................ 67 12. Fonds de promotion des produits alimentaires locaux du ministère de l’Agriculture, de
l’Alimentation et des Affaires rurales ………………………………………….................................. 68 13. Fonds pour contributions à la communauté de MEC (Mountain Equipment Coop) ….…… 68 14. Programme de renforcement des capacités des collectivités du Nord – Partenariats pour la
promotion d’activités de la SGFPNO ………………………………………………………..…........ 69 15. Programme stratégique d’infrastructure économique de la SGFPNO …………..….............. 70 16. Programme des débouchés pour le Nord – Nouveaux projets d’investissement de la
SGFPNO ………………………………………………………………………………........................ 71 17. Fondation TD des Amis de l’environnement ............................................................................... 71 18. Fondation Trillium – NOTE : AU 31 MARS 2016, CE PROGRAMME FAISAIT L’OBJET
D’UN EXAMEN ……………………………………………………………………………………….. 72 19. Programme de stages pour les jeunes ............................................................................................ 73 Programme de Jeunes stagiaires de FedNor …………………………………………………........... 73 Programme de stages dans le Nord de l’Ontario de la SGFPNO ………………..…….................. 73
Annexe G : Échéancier de la mise en œuvre ....................................................................................... 75
Remerciements
L’élaboration d’un plan stratégique est une entreprise colossale qu’il est impossible de réaliser
sans l’aide et la participation de centaines de personnes. Les membres du comité directeur du
Plan stratégique communautaire de Kapuskasing aimeraient remercier la population de
Kapuskasing pour sa participation à l’élaboration de ce plan ainsi que pour le partage de ses
aspirations pour l’avenir de notre collectivité modèle.
Ce rapport a été rendu possible grâce à l’appui financier de la Ville de Kapuskasing, de FedNor
et de la Société de gestion du Fonds du patrimoine du Nord de l’Ontario.
1.0 Introduction et contexte
Vers la fin de l’année 2014, la Ville de Kapuskasing a embauché la société Clearlogic Consulting
Professionals pour faciliter un exercice de planification communautaire et pour mettre au point
un plan stratégique pour les années de 2016 à 2020. Le Comité de planification stratégique de
Kapuskasing (CPSK) était composé de résidents, de représentants d’organismes
communautaires, d’employés de la municipalité et de membres du Conseil. Les bénévoles du
CPSK ont travaillé ensemble pendant plus de 18 mois et ont guidé le processus de planification
de deux plans : le Plan d’activités municipal de Kapuskasing (complété en 2015) et le Plan
stratégique communautaire (complété en 2016).
Ce document porte sur le Plan stratégique communautaire. On y présente le processus qui a
conduit à la création du plan, ainsi que la vision, la mission et les valeurs de la collectivité. On y
décrit également les orientations et les activités clés du plan pour les quatre prochaines années.
1.1 Élaboration de la vision et de la mission communautaires
Au printemps 2015, le CPSK a élaboré des énoncés de vision et de mission provisoires. Après
avoir étudié les réponses de plus de 600 résidents à l’enquête, recueillies un peu plus tôt cette
année-là, les membres du comité ont atteint un consensus sur les énoncés de vision et de mission
provisoires. Au moment des séances de consultation publique, l’équipe de consultation a
présenté les versions provisoires et a recueilli des renseignements supplémentaires auprès des
participants. Le CPSK s’est servi de cette rétroaction pour formuler et finaliser les énoncés de
vision et de mission.
1.2 Énoncé de vision
Le but d’un énoncé de vision, c’est d’être une source d’inspiration. Il se peut qu’il ne soit jamais
réalisé dans son intégralité, mais il doit servir d’élément motivateur qui encourage la collectivité
à devenir la meilleure qu’elle puisse être. Les énoncés de vision reflètent des objectifs à long terme
ambitieux et, de façon générale, elles sont en vigueur pendant dix ans ou plus. Voici la vision
pour Kapuskasing:
Kapuskasing sera reconnue comme la collectivité modèle du Nord de l’Ontario.
1.3 Énoncé de mission
Un énoncé de mission exprime des priorités d’exécution à plus court terme au service de la vision.
En l’espace de 10 ans, une collectivité peut s’en tenir à un seul énoncé de vision, mais avoir deux
ou trois énoncés de missions, chacun représentant les priorités du moment. La mission de
Kapuskasing est la suivante :
L’engagement, la collaboration, l’innovation et l’inclusion
feront de Kapuskasing une collectivité plus forte et connectée, améliorant constamment la qualité de vie de ses citoyennes et citoyens.
2.0 Communication et consultation
L’un des objectifs du CPSK était d’optimiser la participation des intéressés au cours du processus
de planification. À son tour, cela favorise l’adhésion et l’engagement de ceux-ci au moment de la
mise en œuvre du plan.
L’information recueillie au cours de la séance de consultation a éclairé à la fois le Plan d’activités
de la municipalité1 et ce Plan stratégique communautaire (PSC). Cette approche combinée a été
un moyen économique et efficace de recueillir les commentaires des gens de la collectivité pour
les deux plans. Entre l’automne 2014 et le printemps 2015, six importantes activités de
consultation ont eu lieu :
1. des réunions du Comité de direction et de l’orientation
2. une enquête en ligne
3. des groupes de discussion avec des membres du personnel
4. des groupes de discussion publics
5. des interviews d’intervenants
6. des consultations publiques
Le tableau 2.1 présente les activités de consultation et le nombre de participants.
Tableau 2.1 : Résumé des activités de consultation et de la participation à celles-ci
Activité Nombre de participants
Interviews de conseillers et groupe de discussion avec eux 5
Interview du maire 1
Interview du directeur municipal 1
Interviews d’intervenants clés 2
Cinq groupes de gestion avec des membres du personnel 22
Un groupe de discussion avec le personnel de gestion 10
Dix groupes de discussion publics 76
Une enquête en ligne 626
Consultation publique 8
Réunions du comité de direction 18
Total des participants 767
1 Le Plan d’activités municipal a été complété à l’automne 2015. Il guidera les activités municipales de 2015 à 2018.
2.1 Le comité de direction
Le CPSK était composé de 18 bénévoles provenant des secteurs municipal, communautaire,
commercial et éducatif. Les membres de ce comité ont orienté à la fois le Plan stratégique
communautaire et le Plan d’activités de la municipalité.
Parmi les membres du comité de direction, on comptait :
Gary Fortin
Gerry Bernard
Claude Boucher
Martin Dinnissen, conseiller
Laurier Guillemette, conseiller
Valerie Isaac
Jennifer Jucknat
Kelly Kraby
Michelle Lebel
Yves Labelle, directeur municipal
Sébastien Lessard
Dina Minaker
Pierre Ouellette
Martin Proulx
André Robichaud
Chantal Rody
Alan Spacek, maire
Terrence Sutherland
Au mois d’octobre 2014, les représentants de chez Clearlogic Consulting Professionals ont débuté
les rencontres avec les membres du CPSK dans le but de confirmer le calendrier du projet, les
stratégies d’engagement et la liste des tâches à accomplir. Le CPSK a créé une page d’information
sur le site Web de la municipalité afin de communiquer les principaux jalons de la planification,
les événements, ainsi que les informations de base. Les employés municipaux ont régulièrement
mis à jour cette page Web, fait la promotion de l’enquête et des possibilités d’engagement, en plus
d’encourager la participation du public.
2.2 Le questionnaire en ligne
L’équipe de consultation a collaboré avec le CPSK pour mettre au point un questionnaire bilingue
dans le but d’encourager la participation communautaire (Annexe B). Au moyen des questions,
on cherchait à connaître les points forts et les défis perçus, à recueillir des idées au sujet du
développement communautaire et économique, et des priorités de dépenses de la municipalité.
La promotion du questionnaire a été assurée par de nombreux canaux de distribution :
les membres du CPSK ont participé à plusieurs activités communautaires où ils ont apporté
leur iPad pour permettre aux résidents de répondre sur le champ au questionnaire en ligne
le site Web de la communauté comportait un lien vers le questionnaire
des articles dans les journaux et des interviews à la radio de membres du CPSK
des annonces publicitaires bilingues ont servi à encourager les résidents à répondre au
questionnaire (Annexe C)
les membres du CPSK, le personnel de la municipalité et d’autres intervenants ont partagé
dans leurs réseaux le lien vers cette enquête
En tout, six cent vingt-cinq résidents ont répondu à l’enquête, ce qui constitue un taux de réponse
exemplaire.
2.3 Les groupes de discussion
Les groupes de discussion se distinguent des consultations publiques du fait que les discussions
portent sur un intérêt, sur un secteur ou sur un but particulier. Le CPSK a identifié dix secteurs
pour les groupes de discussion (tableau 2.2), et a travaillé de concert avec Clearlogic pour inviter
des représentants de ces secteurs à partager leurs préoccupations et leurs aspirations pour
l’avenir de la communauté. Au cours des séances, les participants ont discuté d’éventuelles
mesures et stratégies qui, d’après eux, pouvaient améliorer leur collectivité ou atténuer les
difficultés qu’on y rencontre. Le tableau 2.3 présente les secteurs des groupes de discussion et le
nombre de participants pour chacun. L’information recueillie au cours de ces séances a éclairé le
Plan d’activités municipales et le Plan stratégique communautaire.
Tableau 2.3 – Les groupes de discussion : secteurs et participation, décembre 2015
Secteur Nombre de participants
Petites et moyennes entreprises 3
Santé 6
Nouveaux résidents 3
Personnes handicapées 4
Résidents autochtones 7
Agriculture 4
Éducation 12
Loisirs 14
Groupes de bénévoles/de service 17
Chambre de commerce 5
Total 75
2.4 Les interviews
En plus de recourir aux groupes de discussion et aux questionnaires, les consultants de chez
Clearlogic, à la demande des membres du CPSK, ont interviewé en profondeur les responsables
municipaux et des intervenants communautaires. L’objectif de ces entrevues était de mieux
comprendre les défis et les occasions soulevés au cours des consultations, à l’intérieur des
groupes de discussion, et au moment de l’analyse du milieu. Au nombre des personnes
interviewées, on comptait des représentants de la municipalité, soit Yves Labelle, directeur
municipal, Alan Spacek, le maire de Kapuskasing, et Martin Dinnissen, conseiller; un
représentant des personnes âgées; et un médecin local.
2.5 La consultation publique
Les membres de la collectivité ont eu la possibilité de participer à la séance de consultation
publique qui s’est tenue en janvier 2015. Le CPSK avait annoncé celle-ci dans les journaux, à la
radio, et dans les médias sociaux. Huit personnes ont assisté à la séance au cours de laquelle elles
ont pu discuter des énoncés de vision et de mission, des éléments forts de la collectivité, des
occasions d’amélioration et de recommandations pour des éléments d’activité stratégiques.
3.0 L’analyse FFPM
Une analyse FFPM étudie les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces actuelles d’une
collectivité. Il s’agit là d’un des outils clés pour établir les priorités, les stratégies et les actions
d’un plan. De concert avec Clearlogic Consulting Professionals, le CPSK a étudié les données de
la consultation auprès des résidents et les résultats de la recherche de l’équipe de consultation.
Les membres du comité ont ensuite identifié les questions les plus importantes à examiner dans
le cadre de ce plan communautaire (Tableau 3.1).
Tableau 3.1 : Analyse FFPM de la collectivité de Kapuskasing
Forces INTERNES Faiblesses
1. Le charme d’une petite ville 2. Les possibilités de loisirs abordables 3. Une population/collectivité bilingue 4. Une collectivité multiculturelle 5. Un maire et un conseil solides 6. De l’espace pour le développement 7. L’accès au réseau Télémédecine Ontario et à
des professionnels de la santé 8. De la fibre de bois à portée de main 9. Les partenariats en éducation; le taux de
réussite des élèves 10. L’accès à des espaces naturels et récréatifs 11. Des bénévoles expérimentés 12. Des festivals reconnus et bien soutenus 13. Une structure agricole en croissance 14. La proximité des Premières Nations et les
relations avec celles-ci 15. Une agence de développement économique
efficace 16. Un centre régional; de bonnes relations et un
partage de services avec les communautés voisines
1. Un nombre limité de logements abordables pour les personnes âgées
2. La ville a besoin d’être rafraîchie 3. Une pénurie de travailleurs qualifiés 4. Un grand nombre de postes à pourvoir 5. La perception qu’il n’y a pas d’emplois ici 6. Un manque d’accès aux soins primaires 7. Peu d’infrastructures pour attirer des
professionnels de la santé 8. Peu d’équipement médical spécialisé 9. Un manque de diversité dans les offres
touristiques 10. Une perte de bénévoles pour cause
d’épuisement 11. Un manque de variété dans les commerces
de détail 12. Le coût de l’entretien de l’infrastructure
communautaire 13. Une vieille piscine limite le tourisme sportif 14. Une faible population pour soutenir
l’infrastructure 15. La perception que la communauté est
inadéquatement informée et qu’elle participe de façon insuffisante à la prise de décision
16. Les destinations limitées des vols aériens
Possibilités EXTERNES Menaces
1. L’École de médecine du Nord de l’Ontario contribue à attirer/retenir des médecins
2. La ferme expérimentale (p. ex., l’élevage bovin)
3. Les terrains abordables; accès aux terres de la Couronne pour l’agriculture
4. L’intérêt des producteurs de bœuf de l’Ontario pour nos terres
5. Le programme de deux ans en agriculture offert au Collège Boréal
1. La stabilité des activités de Tembec dans le secteur du papier journal
2. Le coût élevé de l’électricité 3. Un accès limité à la fibre de bois (p. ex., en
raison des pressions exercées par les groupes environnementaux
4. La vogue du FIFO chez la main-d’œuvre pour le travail dans les secteurs miniers et des ressources
5. Le coût élevé de l’électricité
6. Les efforts de diversification économique en cours
7. Un point central pour les situations d’urgence du Nord de l’Ontario; entente de cinq ans signée récemment
8. Un territoire des Premières Nations et plusieurs organismes/collectivités des PN dans la région
9. Un circuit de tourisme sportif/de tournois récréatifs (régionaux et provinciaux)
6. Les coûts croissants pour offrir un appui croissant à la population âgée
7. La population décroissante de la région 8. Le pouvoir politique limité du Nord de l’Ontario 9. La lenteur et le manque de clarté du
processus lié à l’obligation de consulter
4.0 Orientations stratégiques
Le plan stratégique de Kapuskasing s’articule autour de quatre orientations stratégiques (des
stratégies de haut niveau) sur lesquelles la collectivité se concentrera pendant la durée du plan
(2016-2020). Le CPSK a choisi ces quatre orientations pour atteindre la vision et la mission de la
collectivité ainsi que pour examiner les questions soulevées dans l’analyse FFPM au moment du
processus de consultation qui a conduit au développement de ce plan (Figure 4.1). Figure 4.1 : Orientations stratégiques pour la communauté de Kapuskasing
Chacune des orientations comporte plusieurs activités regroupées par thème. Les activités
s’appuient sur les forces de la collectivité, réduisent ses faiblesses, misent sur les possibilités, et
atténuent les menaces. Les thèmes de chacune des orientations ont pour but de guider la
collectivité tout en maintenant la flexibilité nécessaire pour inclure de nouveaux éléments si les
besoins évoluent au cours des quatre prochaines années. Par exemple, si un programme de
financement voit le jour et qu’un projet coïncide avec l’un des thèmes, sans pour autant avoir été
explicitement identifié dans ce document, il serait peut-être opportun de l’ajouter au plan.
Cependant, si un nouveau programme de financement ne traite aucun des thèmes identifiés ici,
la communauté devrait réfléchir sérieusement avant d’affecter des ressources limitées à quelque
chose qui n’est pas considéré « stratégique ».
• Une collectivité accueillante
• Une fierté communautaire
• Des citoyens informés
• L'agriculture locale
• Des partenariats avec les PN
• Une main-d'oeuvre qualifiée et des possibilités d'entrepreneuriat
• Une stratégie de logement locale
• Des activités saines
• La promotion d'aliments locaux
• Des bâtiments rénovés
• Des espaces publiques dynamiques
• Une ville-jardin en pleine croissance
La belle ville de Kapuskasing
Des gens sains et dynamiques
Une collectivité engagée et inclusive
Une économie diversifiée
VISION : Être reconnue comme la collectivité modèle du Nord de l’Ontario
Première orientation : Une collectivité engagée et inclusive
La population de Kapuskasing est fière de vivre dans une collectivité sécuritaire, bilingue et
accueillante. Elle reconnaît qu’afin de croître, la collectivité devra se diversifier. En effet, en plus
d’attirer des immigrants par divers moyens, dont le Portail d’immigration du Nord-Est de
l’Ontario, Kapuskasing a été désignée comme centre d’évacuation. En tant que telle, on y accueille
régulièrement, à court et à long terme, des résidents temporaires des collectivités des Premières
Nations situées le long de la côte de la baie James.
Les participants à la consultation tiennent à s’assurer que la collectivité se montre accueillante
envers les nouveaux arrivants, et que les résidents puissent jouer un rôle actif dans la vie de la
collectivité et dans la prise de décision.
Le tableau 4.1 présente les trois thèmes (Une collectivité accueillante, Renforcement de la fierté
communautaire et Des citoyens informés) et les actions connexes de ce plan stratégique pour
réaliser la première orientation : Construire une collectivité engagée et inclusive.
Tableau 4.1 : Les thèmes et les activités de la première orientation
Thèmes Activités
Une collectivité accueillante 1.1.1 Évaluer les besoins en matière de services à la clientèle et y répondre 1.1.2 Préparer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme 1.1.3 Identifier un organisme responsable de l’accueil des nouveaux arrivants à
Kapuskasing
Renforcement de la fierté communautaire
1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la collectivité 1.2.2 Mettre en place une meilleure signalisation d’orientation 1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des lignes directrices pour
promouvoir la fierté communautaire Des citoyens informés 1.3.1 Offrir de la formation pour développer le leadership et le bénévolat
1.3.2 Créer des portails d’information communautaires en ligne, à jour et interactifs
1.3.3 Communiquer et partager avec plus d’organismes publics et privés
1.1 Une collectivité accueillante
Les collectivités accueillantes qui réussissent à attirer et à intégrer des nouveaux arrivants
partagent certaines caractéristiques clés, y compris :
des possibilités d’emploi variées
des logements convenables à prix abordable
une attitude positive envers les nouveaux arrivants et la diversité culturelle
des opportunités en matière d’éducation
des soins de santé accessibles
des possibilités d’engagement social et de loisirs abordables
des organismes d’aide aux nouveaux arrivants
des possibilités de participation à la vie politique2
Tout au long du processus de consultation, les résidents ont voulu s’assurer que Kapuskasing
demeure une collectivité chaleureuse et accueillante dotée du charme d’une petite ville, même si
sa population et sa culture se diversifient. Les résidents sont fiers de Kapuskasing, plus
particulièrement de la sécurité qu’on y trouve, de ses espaces verts et du temps de déplacement
réduit. Ils sont enthousiastes à l’idée de partager leur collectivité avec des nouveaux arrivants, et
ont suggéré une gamme d’activités pour accueillir ceux-ci. Ces activités, combinées aux meilleurs
pratiques pour intégrer les nouveaux arrivants, constituent la base des trois activités de ce thème.
1.1.1 Évaluer l’ensemble des besoins en matière de service à la clientèle et y répondre
Il existe plusieurs possibilités de formation qui appuient le développement des compétences en
matière de service à la clientèle, de sensibilisation interculturelle et de sensibilisation à
l’accessibilité.
Par exemple, on peut trouver plusieurs ressources en ligne, comme la formation en ligne sur les
exigences de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) que
l’on trouve sur le site Web de la Commission ontarienne des droits de la personne.3 Le Réseau de
formation en leadership du Conseil de planification sociale du district de Cochrane offre un
éventail d’ateliers gratuits ou bon marché; Kapuskasing est située dans sa zone de service.4 En
février 2016, le gouvernement de l’Ontario a annoncé que tous les fonctionnaires provinciaux
doivent compléter une formation en compétence culturelle autochtone.5 La municipalité pourrait
peut-être conclure une entente avec les bureaux locaux du gouvernement de l’Ontario afin que
d’autres résidents puissent participer à la formation lorsque celle-ci est offerte.
La Société ontarienne de formation en tourisme (OTEC) fournit, moyennant des frais, toute une
gamme de modules de formation au service à la clientèle offerts aux personnes qui travaillent
dans les secteurs de la vente au détail et du tourisme. Cette société travaille souvent en
collaboration avec les Chambres de commerce locales, les bureaux de développement
économique et les établissements postsecondaires.6 Pareillement, les collèges locaux peuvent
généralement élaborer des séances de formation ciblées pour des secteurs particuliers ou des
objectifs de formation spécifiques. Il existe également, partout en province, des formateurs et des
sociétés privés qui peuvent offrir de la formation sur des sujets d’intérêt particuliers. Pour tirer le
2 Esses. Hamilton. Bennett-AbuAyyash and Burstein. “Characteristics of a Welcoming Community”. http://www.soics.ca/wp-content/uploads/2014/07/Welcoming-Communities.pdf 3 Travailler ensemble : Formation en ligne gratuite sur les exigences de la LAPHO (s.d.) Commission ontarienne des droits de la personne. http://www.ohrc.on.ca/fr/rapport-annuel-2012-2013-droits-partenaires-et-action/travailler-ensemble-formation-en-ligne-gratuite-sur-les-exigences-de-la-lapho 4 Conseil de planification sociale du district de Cochrane. Consulté le 31 mars 2016. http://www.cdspc.org/fr/reseau-de-formation-en-leadership/ 5 Cabinet de la Première ministre. (2016). L’Ontario appliquera de nouvelles exigences en matière de formation et d’éducation sur les peuples autochtones https://news.ontario.ca/opo/fr/2016/02/lontario-appliquera-de-nouvelles-exigences-en-matiere-de-formation-et-deducation-sur-les-peuples-aut.html 6 La Société ontarienne de formation en tourisme. http://www.otec.org/Home.aspx
meilleur parti des programmes de formation payants, songez à encourager plusieurs organismes
à en partager les coûts.
Chaque fois que des organismes de Kapuskasing offrent des séances de formation formelles à
l’interne pour les membres de leur personnel, cela peut valoir la peine d’offrir à d’autres
organismes quelques sièges à ces séances. De telles possibilités de formation peuvent être
coordonnées par la corporation de développement économique locale ou par la Chambre de
commerce.
1.1.2 Élaborer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme et instaurer la tolérance
Kapuskasing a été désignée centre d’évacuation pour la région et, à ce titre, elle est devenue le
lieu de résidence temporaire de plusieurs centaines de personnes évacuées de la Première Nation
de Kashechewan. Plusieurs Autochtones choisissent de s’établir en permanence à Kapuskasing
et dans la région immédiate. De façon générale, la population de la collectivité entretient de
bonnes relations avec les membres des collectivités des Premières Nations. Les résidents ont
exprimé la volonté de développer une meilleure compréhension interculturelle qui favorise la
cohésion sociale et le bien-être communautaire.
La Coalition canadienne des municipalités contre le racisme et la discrimination (CCMCRD) offre
une trousse qui présente des pratiques exemplaires, des processus et des ressources qui favorisent
une meilleure compréhension culturelle, l’équité communautaire et le respect. Il faudrait songer
à utiliser cette trousse en tant qu’approche guidée pour bâtir une communauté plus inclusive.7
1.1.3 Identifier un organisme responsable de soutenir les nouveaux venus à Kapuskasing
Kapuskasing est le lieu de résidence de plusieurs familles qui ont récemment immigré au Canada.
Cette ville participe également projet du Portail d’immigration du Nord-Est de l’Ontario. Ce
portail présente aux nouveaux venus qui songent à s’établir dans l’une des plus petites villes de
la région de l’information propre à chaque collectivité.
Bien que les nouveaux arrivants considèrent Kapuskasing une ville accueillante, il y aurait
avantage à créer un organisme central pour aider ces personnes avec toutes les questions relatives
à l’établissement. Par exemple, lorsqu’on offre aux nouveaux arrivants de l’aide avec le logement,
avec l’emploi, avec l’école, avec les soins de santé, etc., cela leur donne plus d’occasions d’établir
des liens avec des membres de la collectivité et de se créer un réseau d’appui.
Plusieurs collectivités mettent sur pied des comités d’accueil des nouveaux arrivants. Ces comités
fournissent de l’information aux nouveaux arrivants, avant et après leur arrivée. Ils renseignent
aussi les employeurs au sujet des avantages à embaucher de nouveaux arrivants et mettent ces
derniers en contact avec des services de soutien social de la collectivité. De plus, de tels comités
cernent généralement les obstacles pour les nouveaux arrivants et les éliminent, font la promotion
du sentiment d’appartenance, répondent aux besoins individuels et facilitent l’intégration. Les
7 Commission canadienne pour l’UNESCO. Coalition des municipalités contre le racisme et la discrimination : Guide
pratique à l’intention des municipalités, des organisations et des citoyens (2012).
comités d’accueil des nouveaux arrivants peuvent être composés de représentants des
employeurs, de représentants d’établissements postsecondaires (pour aider à évaluer les
compétences ou pour offrir des programmes de transition), de personnes offrant du soutien à
l’entrepreneuriat ainsi que de prestataires de services d’appui.
Pour mettre sur pied un Comité d’accueil des nouveaux arrivants local, les représentants de la
Ville de Kapuskasing souhaiteront peut-être rencontrer les gens du Partenariat d’immigration
local de Timmins (PILT). Établi en 2009, le PILT est un des nombreux organismes de soutien aux
nouveaux arrivants partout au Canada.8 Le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des
Affaires rurales de l’Ontario a également mis au point une trousse utile : Maintien des immigrants
dans les communautés rurales de l’Ontario (MICRO) : Aider les communautés rurales à attirer et à retenir
de nouveaux arrivants spécialisés.9
1.2 Renforcement de la fierté communautaire
Les résidents sont fiers de la conception unique de la collectivité, de son histoire, de son
emplacement et de son caractère bilingue. Ils tiennent à exprimer cette fierté plus clairement
(p. ex., par la signalisation et par une utilisation uniforme d’éléments visuels distinctifs). Trois
recommandations ont été proposées en ce sens.
1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la collectivité
Les panneaux attrayants installés aux entrées est et ouest de la ville arborent le nouveau logo de
la municipalité. L’ajout de mots de bienvenue en anglais, en français et en cri exprimerait à la fois
l’intégration et l’hospitalité.
1.2.2 Mettre en place une meilleure signalisation d’orientation
Un système d’orientation devrait offrir aux résidents et aux visiteurs, qu’ils circulent à pied ou
en véhicule, de l’information visuelle de base qui leur aide à naviguer dans la collectivité. Une
bonne signalisation crée un sentiment de bien-être, de sécurité et de protection. Les systèmes
d’orientation aident aux gens à se retrouver et à établir un lien avec la collectivité. Les panneaux
de signalisation directionnelle, destinés aux automobilistes, aident à se diriger plus facilement
dans la collectivité (p. ex., pour se rendre au Palais des sports, aux zones de stationnement). De
tels systèmes comportent habituellement de la signalisation bien conçue, des cartes, des symboles
et des couleurs.10 Ces éléments devraient être complémentaires et liés par une même image de
marque, le nouveau logo de Kapuskasing, par exemple.
8 Le Partenariat d’immigration locale de Timmins (PILT) œuvre dans la région pour contribuer à renforcer la capacité
de réussite des opportunités relatives à l’immigration. Le site Web du PILT, consulté le 28 janvier 2016. http://www.immigrationtimmins.ca/en/arriveintimmins/TimminsLocalImmigrationPartnership.asp 9 Ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales : Maintien des immigrants dans les communautés
rurales de l’Ontario (MICRO) : Aider les communautés rurales à attirer et à retenir des nouveaux arrivants spécialisés http://p2pcanada.ca/wp-content/uploads/2011/09/Community-Immigrant-Retention-in-Rural-Ontario.pdf 10 D&AD, site Web consulté le 31 mars 2016. http://www.dandad.org/en/d-ad-award-winning-signageexamples/
On peut graduellement moderniser les entrées principales de certains secteurs clés (p. ex., le
cercle et les parcs) afin d’incorporer le logo de la communauté, ce qui donnerait une approche
cohérente en matière de signalisation partout dans la ville.
1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des directives pour promouvoir la fierté communautaire
On considère présentement le nouveau logo de la Ville
de Kapuskasing comme le visuel de marque de la
municipalité. Ceci étant dit, il pourrait être intéressant
d’étendre son utilisation à l’ensemble du contexte
communautaire, soit en tant que marque
communautaire. Une marque communautaire, c’est
un message clair et constant qui véhicule ce que
représente la communauté (p. ex., sa raison d’être, les
valeurs qui l’animent).
Le logo est présentement utilisé sur les panneaux à
l’entrée de la communauté, sur le site Web de la ville,
et sur d’autre matériel promotionnel. Il faudrait peut-
être envisager de créer d’autre matériel promotionnel
et d’élaborer des directives pour des applications
promotionnelles pour les organismes à but non
lucratif et pour la communauté. Ce faisant, on
pourrait élargir l’utilisation et la reconnaissance de la
marque – et encourager la population à vivre les
valeurs qu’il représente.
Par ailleurs, le comité Kapuskasing en santé a lancé le
slogan « Moi, j’le vis ». Ce dernier peut également
mériter réflexion à titre de marque communautaire,
laissant ainsi à la municipalité le logo actuel de
Kapuskasing.
La Fédération canadienne des municipalités (FCM) a
conçu une bonne trousse pour orienter le marquage d’une communauté : Création et promotion de
l’image de marque des collectivités locales : Boîte à outils pour le développement économique local.11
11 Fédération canadienne des municipalités. Création et promotion de l’image de marque des collectivités locales :
Boîte à outils pour le développement économique local. Site Web consulté le 29 janvier 2016. https://www.fcm.ca/Documents/tools/International/Community_Branding_And_Marketing_FR.pdf
La valeur d’une image de marque communautaire
L’établissement d’une image de marque et la mise en marché d’une communauté, c’est beaucoup plus qu’un logo irrésistible, qu’un bon discours commercial, qu’un nouveau site Web et que du matériel de communication. Il s’agit d’un processus d’engagement et d’édification de partenariats. Son résultat ultime est de développer une large adhésion à l’identité de marque au sein de la communauté.
Les intervenants clés doivent s’engager à soutenir l’image de marque et à mettre en œuvre les diverses composantes du plan. Un exercice de marquage et de marketing communautaire bien exécuté peut constituer un processus vital et stimulant de démocratisation à l’échelon local, de citoyenneté active et de participation. La marque peut devenir un instrument puissant pour attirer de nouvelles entreprises, de nouveaux talents et des touristes.
1.3 Encourager la participation citoyenne
À Kapuskasing, on trouve un leadership communautaire fort et un réseau solide de bénévoles.
Comme dans plusieurs collectivités, le bassin de bénévoles vieillit et l’on a besoin de nouveaux
bénévoles pour aider la collectivité à demeurer dynamique et adaptée. Les activités qui suivent
visent à favoriser une bonne participation des citoyens à la vie civique et communautaire.
1.3.1 Offrir de la formation en leadership et en bénévolat pour renforcer les capacités locales
Alors que la population de Kapuskasing vieillit, la formation du bassin de bénévoles locaux
soutiendra la capacité de la collectivité à accepter de nouveaux projets. Il faut envisager d’offrir
des ateliers accessibles sur les sujets suivants :
la rédaction de propositions
la gouvernance d’un conseil
la gestion de projet
la compréhension des états financiers
l’abc des communications
la création et le maintien d’un site Web efficace
l’utilisation des médias sociaux
la gestion du bénévolat intergénérationnel
Pour offrir une formation initiale, les représentants de Kapuskasing pourraient travailler de pair
avec le Réseau de formation en leadership (RFL) du Conseil de planification sociale du district de
Cochrane.12 Le RFL offre, à un coût minimal, une gamme de modules de formation de courte
durée. De façon générale, ces ateliers sont présentés par des bénévoles, par du personnel de
l’organisme ou par des consultants spécialisés dans un domaine.
1.3.2 Examiner et maintenir une variété de canaux pour communiquer avec les résidents
Les résidents ont exprimé un fort désir de recevoir en temps opportun des informations plus
détaillées au sujet des événements, des activités et des décisions politiques qui touchent la
collectivité.
Trouver le meilleur moyen de communiquer ce qui se passe dans la communauté peut poser un
défi : les préférences des résidents en matière d’outils de communication varient énormément, et
comprennent, parmi d’autres formats, la radio, Facebook, les médias écrits, et les communications
en face à face. Les personnes qui ont participé à la consultation se sont dites confiantes que la
Municipalité puisse devenir un guichet unique pour l’information, à la fois en ligne et en
personne. Il faudrait, pour tenir les citoyens au courant des activités et des plans de la
communauté, prendre en considération les pratiques exemplaires ci-dessous :
s’assurer d’avoir un portail communautaire en ligne, à jour et interactif pour que les
résidents puissent avoir accès à l’information qui touche la collectivité (p. ex., les activités
12 Conseil de planification sociale du district de Cochrane. Site Web consulté le 31 mars 2016.
http://www.cdspc.org/fr/reseau-de-formation-en-leadership/
et les événements) ainsi qu’à l’information de base au sujet des projets et des enjeux
communautaires (p. ex., une FAQ, des fiches documentaires, des liens, etc.). À Timmins,
la Chambre de commerce locale assume une part de ce rôle au moyen de son calendrier
des événements;
établir des liens avec des organismes des secteurs privé et public pour contribuer à un
seul espace partagé en ligne où l’information, les activités et les événements sont affichés.
1.3.3 Encourager la participation citoyenne aux activités de planification communautaires
Associer les membres de la collectivité à des questions de gouvernance locale peut représenter
un certain défi, mais cela apporte des avantages considérables, comme ceux qui suivent :
accéder à l’expérience, aux connaissances et à l’expertise présentes au sein de la collectivité
recueillir auprès du public un éventail complet d’opinions sur des questions à l’étude
recevoir une rétroaction rapide en ce qui concerne les politiques, les plans et les programmes
se donner la possibilité d’éduquer le public au sujet de certains dossiers et de restrictions
gouvernementales
Lorsque les membres d’une collectivité prennent part au processus décisionnel, ils en retirent
certains bienfaits. Notamment, ils :
deviennent mieux informés au sujet des dossiers et des affaires de la collectivité
développent une conscience accrue des ressources et des possibilités
apprennent comment fonctionne leur gouvernement local, ce qui peut permettre à de
nouveaux chefs de file de la vie civique de se manifester
peuvent mieux faire entendre leur voix à l’hôtel de ville
établissent des liens avec divers organismes consultatifs gouvernementaux
De plus, au fur et à mesure que s’améliore la relation entre les membres de la collectivité et ceux
du gouvernement local, cette impression de « nous contre eux » peut s’estomper. L’Association
internationale pour la participation publique (AIP2) recommande les processus de participation
du public.13
Indiquez comment la contribution du public influencera la décision.
Recherchez et facilitez la participation des personnes susceptibles d’être touchées ou
intéressées par une décision.
Consultez les participants pour déterminer comment ils participeront.
Fournissez aux participants l’information dont ils ont besoin pour participer d’une façon
significative.
Indiquez aux participants comment leurs commentaires ont eu une influence sur la décision.
En plus de ces pratiques exemplaires, AIP2 suggère différentes approches qui peuvent augmenter
le niveau de participation du public (voir l’annexe D).
13 International Association of Public Participation Canada. Public Participation Spectrum. Site Web consulté le 31
mars 2016. http://www.iap2canada.ca/page-1020549
Direction 2 : La belle ville de Kapuskasing
Aux dires de la Fiducie du patrimoine ontarien, « Kapuskasing mérite une mention spéciale dans
l’histoire de l’urbanisme canadien en raison de sa conception », laquelle incorpore à la fois des
approches de l’urbanisme propres à la cité-jardin et au mouvement « City Beautiful ». La ville a été
établie en 1921 pour accueillir les travailleurs des scieries qui venaient d’ouvrir. Le gouvernement
provincial de l’époque a mandaté Harries et Hall, une firme d’architecture du paysage, de créer
le plan de la ville.
Aujourd’hui, la collectivité s’enorgueillit de ses rues arborées, de ses places aérées, de ses
paysages enchanteurs et de ses espaces verts. Le réseau de rues coudées reflète le mouvement
« City Beautiful ». Dans le secteur commercial de la ville, les rues rayonnent vers l’extérieur
comme autant de rayons autour d’un moyeu.14 Les résidents sont fiers de l’histoire de leur ville
en tant que collectivité modèle. Au cours des consultations, ils ont fait part de leur intérêt de
continuer à maintenir les éléments de la conception unique qui rend leur ville spéciale.
Les trois thèmes de cette orientation traitent de l’importance de rehausser et de maintenir la
beauté de la collectivité en adhérant aux idéaux du mouvement « City Beautiful » et de la cité-
jardin. Le tableau 4.2 présente les activités associées à chaque thème.
Thèmes Activités La rénovation des bâtiments
2.1.1 Établir un Plan d’amélioration communautaire (PAC) et formuler des lignes directrices
Des espaces dynamiques
2.2.1 Élaborer une stratégie pour les espaces publics de Kapuskasing 2.2.2 Créer et promouvoir des rues/zones piétonnes 2.2.3 Encourager une programmation et une utilisation quatre-saisons des
espaces publics 2.2.4 Mettre en valeur les espaces publics
La cité-jardin
2.3.1 Augmenter le nombre de sentiers, de rues et d’espaces publics arborés 2.3.2 Encourager la collectivité à s’engager dans compétitions et des
initiatives de bénévolat connexes 2.3.3 Augmenter la connectivité, la signalisation et l’utilisation des sentiers
2.1 La rénovation des bâtiments
Les résidents se sont montrés intéressés à améliorer l’apparence de la collectivité et à rafraîchir
son apparence au cours des prochaines années. Ils ont mentionné la perte de bâtiments
patrimoniaux et l’apparence peu attrayante des bâtiments vieillissant comme des faiblesses de la
ville. Le développement d’un Plan d’amélioration communautaire permettra de répondre à de
nombreuses préoccupations au sujet de l’apparence de la collectivité qui ont été discutées au
cours du processus de planification.
14 Ontario Heritage Trust. “Kapuskasing – Garden City and Model Town”.
http://www.heritagetrust.on.ca/CMSImages/84/842eb653-8e9c-4587-92eb-cb2ecc05b636.pdf
2.1.1 Établir un Plan d’amélioration communautaire
Un Plan d’amélioration communautaire (PAC) est un outil de planification à la fois souple et
puissant dont les municipalités de l’Ontario peuvent se servir pour revitaliser les bâtiments et
pour remettre un bien-fonds en état. Plusieurs collectivités ont eu recours à un PAC pour, entre
autres activités créatives, stimuler la modernisation des façades de bâtiments, démolir des
structures abandonnées, et augmenter le nombre de logements abordables. Un PAC permet
habituellement d’offrir de petites subventions, des reports de taxes ou des prêts pour encourager
les propriétaires immobiliers à rénover leurs bâtiments.
À titre d’exemple, à Kapuskasing, un PAC pourrait prévoir des subventions pour aider les
propriétaires immobiliers à améliorer la façade de leurs bâtiments et leur signalisation dans le
but de perpétuer le concept de la cité-jardin. De la même façon, on pourrait consacrer des sommes
à l’amélioration de l’accessibilité, notamment les rampes et les portes automatiques.
Le ministère des Affaires municipales et du Logement (MAML) met à la disposition des employés
municipaux un Manuel de planification des améliorations communautaires pour les aider à préparer
des PAC. Plusieurs municipalités affichent sur leur site Web les documents de leur PAC. Ceux-ci
peuvent servir d’exemple au personnel de la Ville de Kapuskasing.
Au moment d’élaborer un PAC, la municipalité devrait :
prendre en considération les commentaires du public pour déterminer les zones
géographiques admissibles aux subventions du PAC. Celles-ci peuvent comprendre des
lieux du patrimoine culturel identifiés dans le Plan du patrimoine culturel de la
collectivité (p. ex., le Cercle/la rue Queen, la route 11, le quartier de la rue Drury, le secteur
du Palais des sports et celui du Musée commémoratif Ron-Morel). Le PAC doit également
préciser le but des subventions ou des prêts (p. ex., la démolition, l’embellissement des
façades, l’amélioration de l’accessibilité, etc.) et les critères d’admissibilité (p. ex., les
immeubles privés, les espaces verts, les terrains vagues). La collectivité doit communiquer
quand et pour quelles zones les subventions du PAC seront disponibles (p. ex., quelles
zones seront admissibles dans un an, dans deux ans).
inviter le public à participer à la conception de l’aménagement des rues à partir des
modèles de la cité-jardin et de la cité modèle. L’aménagement des rues aide à développer
une sensation d’homogénéité dans certaines zones pour lesquelles on définit les
particularités architecturales (l’emplacement et la forme de la signalisation, les
dimensions des auvents des terrasses, les types de moulures, etc.), les couleurs à utiliser
sur les façades et l’aménagement paysager (les plantes, les matériaux, les contenants, etc.).
Les municipalités peuvent exiger la conformité aux lignes directrices de la conception de
l’aménagement des rues comme critère d’approbation des subventions.
2.2 Créer des espaces publics dynamiques
Les cités-jardins se caractérisent par leurs quartiers de haute qualité, vivables et propices à la
marche. On y trouve des entrées bien marquées, une abondance d’espaces verts, et des espaces
publics accueillants pour les piétons.
Les résidents de Kapuskasing ont recommandé de revitaliser certains espaces publics de la ville,
notamment le Cercle, qui constitue le principal quartier commercial. Ils ont insisté sur la nécessité
de les consulter pour tout effort de renouvellement des espaces publics. En plus de soutenir la
notion de communautés vivables, les espaces publics dynamiques, spécialement quand ils sont
conçus en collaboration avec les résidents, peuvent être d’importants moteurs économiques;
l’investissement dans des espaces publics est considéré une pratique exemplaire par les
planificateurs communautaires.15
Ce thème comprend quatre activités.
2.2.1 Élaborer une stratégie pour les espaces publics de Kapuskasing
Les communautés peuvent créer des espaces publics dynamiques à l’aide du cadre « Power of
10+ » développé par Project for Public Spaces (PPS) (Projet pour espaces publics). Ce concept vise
à aider à revitaliser la vie en communauté dans des espaces comme les parcs et les centres-villes.16
Selon l’organisme PPS, les espaces publics « prospèrent lorsque leurs utilisateurs ont [plus de dix
raisons] de s’y retrouver. Parmi ces raisons, on retrouve celles d’avoir une place où s’asseoir, un
terrain de jeux où s’amuser, de l’art à toucher, de la musique à écouter, des aliments à consommer,
de l’histoire à découvrir et des gens à rencontrer ».17
Pour élaborer une stratégie d’aménagement de l’espace public, la première étape consiste à
évaluer la performance actuelle d’espaces publics choisis (p. ex., un parc ou une place publique
semble-t-il terne ou sous-utilisé?). Idéalement, la Ville devrait inviter les résidents qui utilisent
l’espace public à participer à cette évaluation. S’ils participent à définir la vision, ils seront plus
susceptibles d’utiliser cet espace. 18
Au moment de mettre en œuvre un plan d’aménagement des espaces publics, il faudrait étudier
des stratégies d’utilisation qui changent au gré des saisons (p. ex., une patinoire en hiver, un
marché des fermiers en automne, des expositions d’œuvres d’art en été). Les collectivités qui
15 Project for Public Spaces. Place Capital: Reconnecting Economy with Community. Site Web consulté le 5 avril 2016.
http://www.pps.org/reference/place-capital-re-connecting-economy-with-community/ 16 Project for Public spaces. “The Power of 10+: Applying Placemaking at Every Scale”. Site Web consulté en
décembre 2015. http://www.pps.org/reference/the-power-of-10/ 17 Project for Public Spaces. “The Power of 10+: Applying Placemaking at Every Scale”. Site Web consulté en 2015.
http://www.pps.org/reference/the-power-of-10/ 18 Project for Public Spaces and UN HABITAT. Placemaking and the Future of Cities. Site Web consulté en décembre
2012. http://www.pps.org/wp-content/uploads/2012/09/PPS-Placemaking-and-the-Future-of-Cities.pdf
Pour étudier les principes qui permettent de créer de merveilleux lieux communautaires, consultez le site Web de
Project for Public Spaces à l’adresse suivante : http://www.pps.org/reference/11steps/.
débutent en aménagement de l’espace public devraient commencer doucement, par un projet
pilote, puis élargir leur action au fur et à mesure qu’elles deviennent plus confiantes et expertes
à créer des espaces publics réussis. On peut trouver, sur le site Web de Project for Public Spaces,
des meilleures pratiques et des exemples de parcs, de place publique, de marchés, de secteurs
riverains et de centres-villes réussis.19
2.2.2 Créer et promouvoir des rues/zones piétonnes
Plusieurs collectivités canadiennes désignent des rues piétonnes, soit de façon permanente soit à
certaines périodes de l’année.20 On peut fermer une rue pour diverses raisons : elle peut être le
site d’un festival, un cadre tranquille pour les terrasses de cafés ou pour le magasinage, ou un
moyen de promouvoir l’activité physique.
La Ville de Kapuskasing dispose déjà d’un processus de fermeture de rues pour des événements
et des activités. On aimera peut-être informer les groupes communautaires locaux au sujet de ce
processus pour les aider à tirer parti des avantages des bienfaits des activités de rue.
Afin de rendre la ville plus propice à la marche, on pourrait envisager d’augmenter ses rues
favorables aux piétons. Le programme en dix étapes de Copenhague constitue un modèle
intéressant.21 Cette ville suédoise compte plusieurs rues piétonnes fermées en permanence aux
véhicules. La ville a débuté lentement en fermant une rue principale en 1962. Ensuite, on a fait la
promotion de l’utilisation accrue du vélo, on a fourni aux gens amplement d’endroits où s’asseoir,
puis on a progressivement éliminé les espaces de stationnement. Plus tard, on a établi des rues
où les piétons ont la priorité et on a ajouté plus de rues exclusivement réservées aux piétons.
Les groupes communautaires qui veulent organiser des événements axés sur l’activité physique
réussis peuvent se servir d’une trousse gratuite pour les soutenir dans leur processus de
planification. La trousse The Healthiest Practice Open Streets (La pratique la plus saine, des rues
ouvertes), financée en partie par le gouvernement de l’Ontario, contient de « l’information sur
comment s’y prendre pour démarrer, sur comment s’assurer la participation de partenaires et de
bénévoles de la collectivité, sur comment créer des outils de marketing, et plus encore ». 22 Dans
le but d’encourager les résidents à participer à des activités récréatives et gratuites, plusieurs
collectivités ferment les mêmes routes chaque dimanche afin qu’on puisse y circuler à la marche,
à la course et à vélo, et pour créer des espaces communautaires dynamiques.
19 Project for Public Spaces. Placemaking Tools. Site Web consulté le 18 mars 2016.
http://www.pps.org/reference/reference-categories/placemaking-tools/ 20 Huffington Post. Pedestrian-only Streets in Canada prove we’re not just Car Lovers. Août 2014. Site Web consulté
le 16 mars 2016. http://www.huffingtonpost.ca/2014/08/11/pedestrian-only-streets-canada_n_5668604.html 21 New Urbanism. Creating Livable Sustainable Communities: Pedestrian Cities/ Quality of Life. Site Web consulté le
16 mars 2016. http://www.newurbanism.org/pedestrian.html 22 http://880cities.org/
2.2.3 Encourager une programmation et une utilisation quatre-saisons des espaces publics
Les résidents de Kapuskasing et les visiteurs jouissent chaque hiver du Festival des lumières de
Kapuskasing. Ce spectacle de lumières attrayant a lieu dans un parc central de la collectivité où
il est invitant de marcher. Au cours des mois d’été, le parc reste animé grâce à des festivals de
musique et du patrimoine. Les festivals communautaires constituent une force communautaire
qu’apprécient les résidents; une programmation quatre-saisons dans les espaces publics incite les
résidents à demeurer dynamiques et actifs. On peut encourager les entreprises et les groupes
communautaires à se servir des espaces publics pour diversifier leurs efforts actuels de
programmation (le PAC de Timmins comprend un volet de subventions pour encourager les
groupes sans but lucratif à faire de la programmation dans des zones particulières).
Les activités hivernales : L’augmentation du nombre d’activités hivernales à l’extérieur est un
mouvement qui prend de l’ampleur et qui vise à encourager les résidents des collectivités du
Nord à sortir et à profiter de l’hiver. Dans plusieurs villes d’hiver on accueille l’hiver à bras
ouverts en misant sur une programmation fondée sur le froid. La ville d’Edmonton, par exemple,
a demandé à ses résidents : « Qu’est-ce qui vous ferait retomber sous le charme de l’hiver? » Susan
Holdsworth, coordonnatrice du projet de ville d’hiver d’Edmonton, a révélé qu’ils avaient reçu
« toutes sortes d’idées farfelues et loufoques et certaines qui ont été vraiment très utiles ».
Edmonton a élaboré toute une stratégie autour d’une programmation d’hiver qui comprend du
patinage sur glace, un festival de patinage, une énorme bataille de boules de neige et de nouveaux
sports d’hiver (le Flying Canoe Volant). La stratégie de la Ville comprend également des terrasses
chauffées et la création, à travers la ville, de nouvelles voies de déplacement liées à la neige (ski
de fond et patin).23 D’autres activités hivernales ont initié des saunas communautaires, des feux
de joie, des marchés de Noël, des tournois sportifs, ainsi que des festivals dédiés à la gastronomie
et au vin, pour encourager les résidents à socialiser et à jouir des mois d’hivers.
Programmation de l’automne et du printemps : Les activités et les événements communautaires
liés à l’automne comprennent souvent des fêtes des moissons, l’Halloween et l’Oktoberfest. Les
événements printaniers sont généralement axés sur la musique, sur l’horticulture, ainsi que sur
les salons de pêche et les salons nautiques. Cependant, plusieurs événements sont propres à la
collectivité. La ville de Gloucester (plus précisément le village de Brockworth), en Angleterre,
organise chaque année une course au fromage qui attire à la fois les gens de la région et les
touristes.24 Chaque année, la ville de Zenica, en Bosnie, célèbre l’arrivée du printemps par un
festival des omelettes et des œufs. Les marathons et les courses amusantes sont également très
populaires au printemps et à l’automne (la ville de Kamloops, C.-B., organise en avril une course
populaire du nom de Boogie the Bridge).
23 Anzilotti, Eillie. CityLab. How Edmonton made winter great again. Site Web consulté le 14 mars 2016.
/http://www.citylab.com/cityfixer/2016/01/how-edmonton-is-making-winter-great-again/424146/ 24 http://www.travelchannel.com/interests/arts-and-culture/photos/spring-festivals-around-the-world/page/7
2.2.4 Mettre en valeur les espaces publics
L’ajout d’éléments physiques, comme des sièges, de l’art et de l’aménagement paysager, rendent
les espaces publics plus accueillants et plus agréables pour ceux qui s’y rendent et les encouragent
à rester plus longtemps dans ces espaces. La disposition est un élément important. Par exemple,
si un banc, une poubelle et une œuvre d’art sont placés sans lien entre eux, ils seront sans doute
peu utilisés. Par contre, « lorsqu’ils sont regroupés, ainsi que d’autres commodités, comme des
chariots de nourriture, les gens s’y rassembleront naturellement ».25 Là où l’on installe des sièges,
il est bon de prévoir une variété de disposition des sièges pour tenir compte d’un large éventail
de capacités physiques. Aussi, il faudrait songer à abriter les places assises pour en accroître
l’utilisation et l’étendre à toute l’année. Pour découvrir les pratiques exemplaires dans
l’aménagement d’espaces publics, consulter Eleven Principles for Creating Great Community Places
(Onze principes pour créer d’excellents espaces communautaires).
2.3 Faire croître la cité-jardin
Le modèle de planification communautaire de la cité-jardin26 est apparu vers la fin du XIXe
siècle en réponse au nombre croissant de villes industrielles surpeuplées et socialement
25 Project for Public Spaces. “Eleven principles for Creating Great Community Places”. Site Web consulté le 10
février 2016. http://www.pps.org/reference/11steps/ 26 Town and Country Planning Association. Site Web consulté le 18 mars 2016.
http://www.tcpa.org.uk/pages/garden-cities.html
Le cadre de la cité-jardin Une cité-jardin est un lieu d’habitation planifié qui met en valeur les environnements naturels et bâtis. On y trouve des logements abordables de grande qualité, du travail accessible localement, dans une communauté saine, attrayante et de nature ouverte. Le cadre de la cité-jardin comprend :
des terres qui profitent à la communauté
une vision solide, un leadership fort et l’engagement de la collectivité
la propriété collective des terres et une gérance à long terme des actifs
des logements abordables offerts dans une variété de modes d’occupation et de types d’habitations
un éventail de possibilités d’emploi à une distance facile à couvrir depuis le lieu de résidence
des maisons attrayantes entourées de jardins, combinant le meilleur des conditions de vie de la ville et de la campagne de façon à créer des maisons saines dans collectivités dynamiques
de généreux espaces verts, des liens vers l’environnement naturel plus large, des parcs publics bien reliés et riches en biodiversité, ainsi que des parcs, des jardins, des rues arborées et des espaces ouverts publics et privés
des possibilités, pour les résidents, de faire pousser leurs propres aliments
de solides infrastructures locales culturelles, récréatives et commerciales dans des quartiers piétonniers
inéquitables. La cité-jardin, nouvelle et planifiée, offrait à ses résidents de bons logements dans
des environnements de grande qualité et durables, situés à proximité de leur lieu de travail.
L’objectif d’ensemble du mouvement de la cité-jardin consistait à « combiner les éléments de la
campagne traditionnelle à ceux de la ville traditionnelle » où « la société humaine et la beauté
de la nature sont faites pour être appréciées ensemble ».27 Les activités de cette section visent à
renforcer le fondement de la cité-jardin de Kapuskasing (voir l’encadré), principalement
l’élément central de créer une collectivité verte aux qualités esthétiques.
2.3.1 Augmenter le nombre de sentiers, de rues et d’espaces publics arborés
Kapuskasing est une collectivité attrayante. Ses résidents sont fiers de l’aménagement paysagers,
des parcs, des espaces ouverts et des rues arborées qui constituent un « trait caractéristique des
cités-jardins originales ».28 En termes plus pratiques, les arbres urbains peuvent contribuer à
réduire les dépenses énergétiques locales, à améliorer la qualité de l’air et de l’eau, ainsi qu’à
réduire l’écoulement des eaux pluviales.
Une bonne pratique pour les collectivités qui désirent augmenter leur couvert arboré est de mettre
au point un plan de plantation d’arbres pour appuyer les groupes bénévoles disposés à planter
des arbres. Un tel plan permet d’identifier les endroits à privilégier pour la plantation de
nouveaux arbres, les espèces qui donnent les meilleurs résultats, des lignes directrices pour le
choix des arbres, ainsi que des recommandations pour la profondeur et l’espacement des semis.
Certaines collectivités produisent des guides détaillés29, offrent des ateliers de plantation
d’arbres, et incluent les arbres urbains parmi les strates de données SIG de la municipalité. Ceci
leur permet d’identifier les nouveaux arbres, les arbres vieillissants et les arbres à risque (p. ex.,
pour la graphiose ou maladie hollandaise de l’orme).
2.3.2 Organiser des compétitions au sein de la collectivité
Kapuskasing est membre de Collectivités en fleurs (Cef), mais n’a pas participé au programme
de compétition des Cef. Collectivités en fleurs est un organisme à but non lucratif canadien qui
promeut les partenariats entre citoyens, gouvernements, entreprises et organismes pour
améliorer l’apparence visuelle des quartiers et des espaces ouverts du Canada. Les collectivités
qui participent au programme annuel rivalisent avec d’autres collectivités de même catégorie de
population. Les juges des Cef évaluent les communautés selon plusieurs catégories et donnent
aux collectivités participantes une « évaluation en fleurs »30 Parmi les critères d’évaluation on
retrouve la foresterie urbaine, les aménagements floraux, l’action environnementale et la
protection du patrimoine, le paysage, et la propreté.
27 Discovering Urbanism: Ebenezer Howard’s Garden City concept. Site Web consulté le 14 mars 2016.
http://discoveringurbanism.blogspot.ca/2009/06/ebenezer-howards-garden-city-concept.html 28 Town and Country Planning Association. “The art of building a Garden City: Garden City Standards for the 21 st
Century”. Site Web consulté le 15 mars 2016. http://www.tcpa.org.uk/data/files/ArtBGC.pdf 29 Ville de Markham. Manuel Trees for Tomorrow Streetscape. Juin 2009. Site Web consulté le 16 mars 2016.
https://www.markham.ca/wps/wcm/connect/markhampublic/ff71bd1a-5892-4df5-9442- 6a99e5bf33b9/t4t_streescapemanual.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ff71bd1a-5892-4df5-9442-6a99e5bf33b9 30 Collectivités en fleurs. Site Web consulté le 16 mars 2016. http://www.collectivitesenfleurs.ca/
Les collectivités qui participent au concours Collectivités en fleurs (Cef) doivent :
faire participer toute la collectivité, avec l’appui du conseil municipal
se préparer pour le jugement du concours qui a lieu aux mois de juillet et d’août
fournir aux juges un logement pour deux soirs (l’hébergement à domicile est acceptable)
assurer le transport des juges vers et à partir de l’aéroport le plus proche
se rendre à la cérémonie provinciale ou nationale de remise des prix
acquitter les frais d’inscription
Pour aider les collectivités à se préparer pour la compétition, les organisateurs des Cef préparent
et partagent les profils des collectivités gagnantes. On y décrit les collectivités, les mesures
d’embellissement qui ont été prises, les partenariats, ainsi que les suggestions d’activités futures
de la part des juges. Ces profils sont disponibles sur le site Web du Réseau info-loisirs (RIL).31
Faire participer la collectivité entière constitue un élément important pour devenir une
Collectivité en fleurs. Pour maximiser la participation de la collectivité, songez à :
mettre en place des mesures d’encouragement ou d’incitation pour l’écologisation des
résidences et des entreprises
établir des possibilités de bénévolat du genre « Adoptez un parc » ou « Adoptez un jardin ».32
2.3.3 Augmenter la connectivité, la signalisation et l’utilisation des sentiers
Les sentiers sont des éléments importants des cités-jardins. Ils encouragent et soutiennent
la santé et la bonne condition physique chez les citoyens en facilitant l’adoption d’un style
de vie plus actif.33 Les participants à l’initiative Action communautaire Enfants en santé
ont récemment cartographié le réseau de sentiers existant pour appuyer l’intérêt des
résidents envers des loisirs abordables.
La collectivité peut étendre son réseau de sentiers en reliant des quartiers et des
destinations pour rendre la collectivité plus habitable (p. ex., tracer une route jusqu’aux
écoles, aux parcs et aux espaces commerciaux), préserver les espaces naturels ainsi
qu’améliorer la santé physique et mentale des résidents.34 Les bons sentiers ont une
signalisation attrayante et cohérente qui comprend :35
des informations directionnelles aux intersections et aux passages;
31 Réseau info-loisirs. Collectivités en fleurs. Site Web consulté le 16 mars 2016. http://lin.ca/communities-in-bloom 32 Evergreen. Hands for Nature: A Volunteer Management Handbook. Consulté le 21 mars 2016.
http://www.evergreen.ca/downloads/pdfs/Hands-For-Nature.pdf 33 Town and Country Planning Association. “The art of building a Garden City: Garden City Standards for the 21 st
Century”. Consulté le 15 mars 2016. http://www.tcpa.org.uk/data/files/ArtBGC.pdf. 34 Go for Green. “Trail Monitor 2: The social, health and heritage benefits of trails”. Site Web consulté le 14 mars
2016. http://atfiles.org/files/pdf/BenGo4green.pdf. 35 Ville de Toronto. Lignes directrices pour la conception de sentiers à usages multiples.
https://www1.toronto.ca/City%20Of%20Toronto/Transportation%20Services/Cycling/Files/pdf/TORONTO%20MULTIUSE%20TRAIL%20DESIGN%20GUIDELINES-December%202014_Fina_4.pdf
la distance parcourue et la distance à parcourir pour atteindre certains endroits
l’identification de points d’intérêts, d’éléments du patrimoine et de destinations clés
le niveau d’accessibilité
l’étiquette ou les règlements des sentiers
des panneaux d’avertissement pour tout danger connu de la piste
Parmi les recommandations propres à la planification de sentiers à Kapuskasing,
notons :
1. l’intégration de l’image de marque communautaire de Kapuskasing sur la
signalisation dans les sentiers;
2. la présentation d’expositions sur le patrimoine culturel et naturel tout au long du
parcours.
Le document de Hike Ontario intitulé Best Practices for Increasing Trail Usage by Hikers and
Walkers (Les meilleures pratiques pour une utilisation croissante des sentiers par les
randonneurs et les marcheurs)36 recommande aux constructeurs et aux gestionnaires de
sentiers les pratiques exemplaires suivantes :
travailler avec les usagers, les partenaires et les planificateurs des sentiers
améliorer l’expérience du sentier (p. ex., ajouter de l’éclairage pour prolonger les
heures d’utilisation; aménager des aires de repos et d’observation avec des bancs,
des poteaux pour attacher les vélos, des abris couverts, etc.)
cibler des groupes de population spécifiques pour certains sentiers
faire la commercialisation et la promotion de l’expérience des sentiers
évaluer les résultats et modifier le programme de sentiers
36 Hike Ontario. Best Practice for Increasing Trail Usage by Hikers and Walkers
http://hikeontario.com/wpcontent/uploads/2015/11/HO-BestPractices-Web.pdf.
Orientation 3 : Des gens sains et dynamiques
Les résidents de Kapuskasing apprécient les sentiments de solidarité et de bien-être qu’ils
partagent. Les thèmes de cette orientation se fondent sur des initiatives communautaires déjà en
place pour favoriser des modes de vie sains et dynamiques pour les résidents de tous les âges.
Tableau 4.3 : Les thèmes et les activités de la troisième orientation
Thèmes Activités
Promotion des produits alimentaires locaux
3.1.1 Agrandir les jardins communautaires 3.1.2 Envisager un règlement permettant l’élevage des poules dans les arrière-
cours 3.1.3 Développer le marché des fermiers 3.1.4 Établir un festival gastronomique annuel 3.1.5 Organiser des visites agricoles sur une base régulière 3.1.6 Tenir des ateliers de jardinage sur une base régulière
Des activités saines 3.2.1 Identifier les besoins locaux en soins de santé et établir un plan d’action 3.2.2 Identifier les besoins de la communauté en matière de recrutement de
professionnels de la santé 3.2.3 Identifier les activités récréatives préférées des résidents dans le but de
promouvoir un mode de vie actif
Une stratégie de logement 3.3.1 Créer des logements-services pour les personnes âgées 3.3.2 Augmenter les choix de logements abordables pour les résidents 3.3.3 Augmenter le soutien aux personnes âgées et handicapées pour les maintenir
en bonne santé à domicile 3.3.4 Identifier les choix de logements en cas d’urgence/les services de soutien
pour les personnes évacuées
3.1 Promotion des produits alimentaires locaux Kapuskasing a un passé riche en agriculture. Ses résidents croient qu’il y a un intérêt à accroître
l’accès à des produits alimentaires abordables et locaux dans le but d’appuyer des familles en
santé et une collectivité plus forte.
3.1.1 Développer les jardins communautaires
À Kapuskasing, on compte quelques jardins communautaires et, dans le cadre du présent plan,
on étudiera la possibilité d’en développer d’autres dans le but de pouvoir offrir des aliments plus
abordables et sains aux gens de tout âge. Les jardins communautaires constituent un moyen
efficace pour amener les gens à jouir d’aliments cultivés localement, à entrer en contact avec leurs
voisins et à demeurer actifs. Les types de jardins communautaires varient en fonction des besoins
de la collectivité :37
37 On peut trouver, à l’adresse suivante, une vidéo qui donne un bon aperçu de différents types de jardins :
https://www.youtube.com/watch?v=OeHgrIIPF9M
des jardins thérapeutiques dans des cadres de soins de santé, résidentiels et scolaires38
des jardins pour enfants
des jardins communs (p. ex., tout le monde contribue à un grand jardin; tous se partagent
la récolte)
des jardins paroissiaux (p. ex., on en donne la récolte ou on utilise celle-ci pour la banque
alimentaire ou la soupe populaire)
la location d’une parcelle de terre pour les jardiniers individuels ou pour les familles
des platesbandes surélevées/accessibles, des carreaux d’herbes aromatiques, des jardins
en récipients
des serres communes
Pour appuyer les jardiniers de la collectivité, on peut
envisager de créer des bibliothèques prêtant des outils
comme des brouettes, des pelles, des boyaux et
d'autres outils utiles. Certains collectivités prêtent des
outils de jardinage à tous leurs résidents, pas
seulement aux jardiniers communautaires.39
Plusieurs organismes offrent des trousses d’outils qui
peuvent aider aux collectivités à développer des
jardins communautaires. En voici quelques-uns :
Rural Opportunities40
Banques alimentaires Canada41
l’Urban Agriculture Garden Guide42 (le guide de
jardinage de l’agriculture urbaine) de la Ville
de Vancouver
le Réseau d’échange des connaissances des municipalités de l’Ontario43
38 Hazen, Theresa. Therapeutic Garden Characteristics. American Horticultural Therapy Association Quarterly
Publication. 41(2). 39 Deloitte et l’Association des municipalités de l’Ontario. Best Practices in Local Food Practices. Consulté le 24 mars
2016. https://www.amo.on.ca/AMO-PDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx 40 Le Réseau de sécurité alimentaire de Terre-Neuve et Labrador. Trousse Community Garden Best Practices. Rural
Opportunities Network. http://ruralnetwork.royalroads.ca/sites/default/files/tools_resources/communitygardenbestpracticestoolkit.pdf 41 Banques alimentaires Canada. Trousse sur les jardins communautaires. Site Web consulté le 21 mars 2016.
https://www.foodbankscanada.ca/getmedia/de53293a-2fc3-4e42-82e6-60da8fcb2558/Community-Gardens-Toolkitv2.pdf.aspx 42 Ville de Vancouver. Urban Agriculture Project Guide. Consulté le 21 mars 2016.
http://vancouver.ca/files/cov/urbanagriculture-garden-guide.pdf 43 Deloitte et l’Association des municipalités de l’Ontario. Best Practices in Local Food Practices. Consulté le 24 mars
2016. https://www.amo.on.ca/AMO-PDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx
Pratiques exemplaires pour les jardins communautaires
des parterres surélevés remplis de bonne
terre
des bacs de compostage
des allées
des sièges ou des aires de repos ombragés
des citernes pluviales ou un accès à l’eau
de bonnes clôtures
une remise pour les outils ou une bibliothèque de prêt d’outils
des arbustes à fleurs
du paillis
des stationnements pour bicyclettes
une aire de jeu pour les enfants
une table de rempotage et des tables de récolte
3.1.2 Étudier et envisager la possibilité d’autoriser l’élevage des poulets
Dans l’enquête communautaire, certains résidents ont
exprimé l’intérêt d’élever des poulets dans leur
arrière-cour afin de produire leur propre nourriture.
Bon nombre de municipalités se sont dotées de
règlements concernant l’élevage de poulets dans des
arrière-cours urbaines.
À Vancouver, par exemple, on limite les poulaillers
d’arrière-cours à quatre poules et on interdit les coqs.
Les poulets ne peuvent pas être utilisés à des fins de
production commerciale. En plus des règlements de
zonage, la Ville de Vancouver a créé des règlements
sur le contrôle des animaux et des lignes de conduite
(p. ex., des restrictions de taille pour les enclos de
poules, les soins de base, le contrôle des nuisibles et
du fumier, etc.) ainsi que du matériel documentaire
pour l’élevage de poulets dans son arrière-cour. Tous
les poulets doivent être déclarés à la Ville. Les
règlements, les lignes directrices et tout autre matériel
documentaire ont été mis en ligne.44 La Ville de
Vancouver a également alloué des fonds aux refuges
pour animaux locaux pour l’hébergement des poulets capturés ou abandonnés.
Parmi les communautés ontariennes qui permettent l’élevage des poulets en arrière-cour,
mentionnons Waterloo, Niagara Falls, Quinte West et Guelph.45
3.1.2 Développer le Marché des fermiers
Le Marché des fermiers de Kapuskasing est une ressource locale précieuse où les produits locaux
sont mis en valeur, qui permet aux résidents d’entrer en contact avec les producteurs agricoles,
et qui témoigne de la courte saison de croissance de cette région. Les intéressés ont suggéré que
l’on étudie la faisabilité d’établir un endroit intérieur pour augmenter la participation et pour
prolonger la saison du marché.
La trousse du Marché des producteurs de l’Ontario, Food Safety Matters: A manual for farmers’
market vendors, managers and staff46 (La salubrité alimentaire compte : Un manuel pour les
44 Ville de Vancouver. « Learn the rules for backyard chickens, and register your chickens with the City ». Consulté le
21 mars 2016. http://vancouver.ca/people-programs/backyard-chickens.aspx 45 McKechnie, Brian. “What you need to know about backyard chickens”. Global News. Consulté le 21 mars 2016.
http://globalnews.ca/news/2054762/what-you-need-to-know-about-backyard-chickens/ 46 Farmers Markets Ontario. Food Safety Matters: A manual for farmers’ market vendors, managers and staff.
Disponible à
Les avantages des marchés des fermiers
une plus grande variété et disponibilité de produits alimentaires locaux d’une valeur nutritive plus élevée, supérieurs en fraîcheur et en saveur
un nouveau lieu de vente pour les producteurs alimentaires, ce qui signifie pour eux un paiement immédiat et une plus grande marge de profit
possibilités d’éducation et de sensibilisation à la production alimentaire (p. ex., le cycle saisonnier des aliments, les bienfaits environnementaux de consommer des produits locaux)
un appui pour les fermes et les entreprises de plus petite taille
des possibilités d’incubation des entreprises par la promotion de la valeur ajoutée des produits agricoles ainsi que d’autres biens et services
la création espace communautaire dynamique favorable à l’interaction social et aux événements culturels
la conservation des terres agricoles locales
la réduction de la consommation de combustibles fossiles pour le transport de la nourriture
vendeurs, les gérants et le personnel d’un marché de producteurs), a été mise au point pour venir
en aide aux marchés des producteurs, y compris pour des endroits sécuritaires à l’intérieur. Parmi
les autres trousses, on compte Best Practices in Local Food: A guide for Municipalities47 (Guide des
meilleures pratiques pour les municipalités en matière de produits alimentaires locaux) et
Farmers’ Market Best Practice Toolkit48 (Trousse des meilleures pratiques pour les marchés de
producteurs). 3.1.3 Créer un festival des produits alimentaires locaux
On trouve, à Kapuskasing, un certain nombre d’actifs agricoles dont la collectivité pourrait tirer
profit pour la création d’un festival des produits alimentaire locaux, y compris :
une foire automnale
un marché des fermiers
la structure agricole locale
Les festivals gastronomiques et les fêtes du vin constituent des façons populaires de célébrer et
de déguster des produits alimentaires et des boissons de la localité.49 De tels festivals peuvent
attirer les touristes, instiller un sentiment de fierté et d’engagement dans la collectivité, et
renforcer les relations entre les résidents et les producteurs alimentaires. Un segment du marché
des festivals gastronomiques, les gourmets, sont à la recherche de plus que des aliments de
qualité. Les gourmets cherchent des expériences pratiques qui peuvent nécessiter des composants
de programme spéciaux. Cela peut comprendre des leçons de cuisine données par des chefs
locaux ou célèbres, une éducation à l’accord mets-vin et des célébrations culturelles authentiques
accompagnées d’interprétation du patrimoine (p. ex., la narration d’histoires expliquant
pourquoi certains aliments sont traditionnels).50
L’Ontario Culinary Tourism Alliance (OCTA, Alliance du tourisme gastronomique de l’Ontario)
effectue des recherches en plus de promouvoir les meilleures pratiques et stratégies pour le
tourisme gastronomique. Dans son plus récent rapport, The Rise of Food Tourism Trend Report
(Rapport de tendances sur la hausse du tourisme gastronomique), l’Alliance examine les
pratiques et les stratégies en matière de commercialisation, présente des études de cas, et des
recherches au sujet de la tendance croissante du tourisme culinaire.51 L’OCTA constate que les
http://www.farmersmarketsontario.com/DocMgmt%5CFood%20Safety%5CManuals%5CFMO%20Food%20Safety%20Guide.pdf. 47 Deloitte. Best Practices in Local Food: A guide for Municipalities. L’Association des municipalités de l’Ontario.
Consulté le 18 mars 2016. https://www.amo.on.ca/AMOPDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx 48 Réseau de la sécurité alimentaire de Terre-Neuve et Labrador. “Farmers’ Market Best Practices Toolkit. Rural
Opportunities Network. Consulté le 18 mars 2016 http://www.foodsecuritynews.com/Publications/Farmers_Market_Best_Practices_Toolkit.pdf 49 http://www.theglobeandmail.com/life/travel/activities-and-interests/come-hungry-canadas-best-food-festivals-to-
hitthis-summer/article11696145/ 50 Getz, Donald et Page, Stephen. Routledge (2016). Consulé le 21 mars 2016.
https://www.routledge.com/products/9781138899155 51 Skift IQ. “Rise of Culinary Tourism”. Site Web de l’Alliance du tourisme gastronomique de l’Ontario, consulté le 31
mars 2016.
touristes gastronomes dépensent le double du touriste type. Les touristes gastronomes veulent
découvrir et essayer les cultures et les cuisines locales. Plus des deux tiers rentrent chez eux avec
des aliments régionaux, des recettes, etc., des lieux qu’ils ont visités.
Les foires automnales et les festivals gastronomiques pourraient devenir les pierres d’assise d’une
éventuelle stratégie de développement du tourisme gastronomique. Le tourisme gastronomique
peut inclure des festivals gastronomiques, ainsi que des fêtes du vin et de la bière; des tournées
des fermes et d’installations de production artisanale; des circuits gastronomiques immersifs de
profondeur variable; des cours de cuisine et des dégustations de vin; des lieux d’hébergement où
l’on offre des produits alimentaires et des boissons; des repas au restaurant et des activités
éducatives selon l’approche de la fourche à la fourchette; et le toujours populaire marché des
fermiers. L’agritourisme, où les touristes séjournent dans des fermes ou visitent des exploitations
agricoles, est également un débouché croissant.52 Voici quelques-uns des festivals
gastronomiques populaires au Canada :
le Festival de la moutarde de la Saskatchewan, Regina, Saskatchewan
le Festival des fromages fins, Victoriaville, Québec
le festival Krinos Taste of the Danforth, Toronto, Ontario
le Festival de la tomate, Leamington, Ontario
le barbecue à l’agneau de l’île Saturna, Colombie-Britannique
le Festival de la poutine, Drummondville, Québec
L’OCTA met en ligne des rapports, des webinaires (Tourisme gastronomique 101, Exploiter les
tendances alimentaires à votre festival ou à votre événement, Attirer à votre entreprise les obsédés
de la nourriture de la génération Y) et d’autres ressources qui appuient les événements liées à la
nourriture en Ontario. Rendez-vous à www.ontarioculinary.com pour consulter le site de l’OCTA. 3.1.4 Organiser régulièrement des visites agricoles locales
Le nouveau locataire de la ferme expérimentale de Kapuskasing a organisé des visites guidées en
2015. Cette pratique pourrait s’étendre à d’autres fermes de la région. Les visites d’exploitations
agricoles constituent un excellent moyen d’aider les non-agriculteurs à s’éduquer au sujet de
l’agriculture, en plus de « fournir un fond de bonne foi et de confiance accrue du public envers
les agriculteurs »53 Dans le but d’aider les producteurs agricoles à reconnecter avec les
consommateurs et de rallier du soutien pour les producteurs locaux, le Conseil des animaux
d’élevage de l’Ontario a produit une fiche sur la façon d’organiser une visite de la ferme (How to
Run a Farm Tour).54
https://ontarioculinary.com/the-rise-of-food-tourism-trend-report/ 52 Skift et l’Alliance du tourisme gastronomique de l’Ontario. “The Rise of Food Tourism”. Site Web de l’Alliance du
tourisme gastronomique de l’Ontario, consulté le 21 mars 2016. https://ontarioculinary.com/ 53 Conseil des animaux d’élevage de l’Ontario. Fiche d’information « How to Run a Farm Tour ». Site Web du Conseil
des animaux d’élevage de l’Ontario, consulté le 21 mars 2016. http://www.farmfoodcare.org/pdfs/toolkit/Run-a-FarmTour.pdf 54 Conseil des animaux d’élevage de l’Ontario. Fiche d’information « How to Run a Farm Tour ». Site Web du Conseil
des animaux d’élevage de l’Ontario, consulté le 21 mars 2016. http://www.farmfoodcare.org/pdfs/toolkit/Run-a-FarmTour.pdf
3.1.5 Donner des ateliers de jardinage de façon régulière
Parmi les meilleures pratiques pour construire la sécurité alimentaire locale, on compte la
sensibilisation communautaire pour renforcer les compétences et donner de l’information aux
producteurs urbains. Plusieurs collectivités coordonnent des ateliers pour débutants pour
encourager les résidents à apprendre à jardiner ou pour renforcer leurs compétences en
conservation des aliments. Souvent, ce sont des bénévoles qui animent ces ateliers. Parfois, des
entreprises de décoration et de jardinage offrent les services de leur personnel pour donner des
ateliers.
Dans ces ateliers, on peut aborder des sujets comme la construction de sols sains, le compostage,
la lombriculture, la culture en contenants, des projets de bricolage simples, des techniques de
conservation des semences, la conservation des aliments (p. ex., la fabrication de confiture, la mise
en conserve de salsa), etc. Alimentation juste55 est un organisme à but non lucratif situé à Ottawa
(financé par la Ville d’Ottawa, le ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation de l’Ontario
(MAAO), et par la Fondation Trillium de l’Ontario) qui organise des ateliers (en plus d’appuyer
les jardins communautaires, une campagne d’achat local, et d’exercer d’autres fonctions) aux
quatre coins d’Ottawa. Ce sont des bénévoles qui animent les ateliers. Pour participer aux ateliers,
les gens paient 10 $ ou ce qu’ils peuvent.
Certains jardiniers urbains voudront peut-être poursuivre un auto-apprentissage; il faut alors
envisager d’afficher sur le site Web de la municipalité et à la bibliothèque publique, un répertoire
des projets agricoles locaux, des cas de réussites, et des liens vers des conseils de jardinage. Pour
de l’information relative à la promotion de l’agriculture urbaine au moyen d’ateliers et de séances
de formation, veuillez consulter le document Best Practices in Local Food (Les meilleures pratiques
en matière de production locale d’aliments) produit par l’Ontario Knowledge Network (le Réseau
ontarien des connaissances).
3.2 Appuyer les activités de Kapuskasing en santé
Plusieurs résidents et intervenants clés ont identifié plusieurs préoccupations liées à la santé,
particulièrement en ce qui a trait au besoin croissant de services auxiliaires de santé, à l’accès
aux soins primaires, et à la technologie médicale locale.
3.2.1 Entreprendre une évaluation des besoins en santé et dresser un plan
Une évaluation des besoins peut constituer une bonne base pour comprendre et améliorer la santé
et le bien-être des gens de la collectivité. Une Évaluation des besoins en santé communautaire
(EBSC) est une méthode systématique qui vise à étudier les problèmes de santé auxquels une
population est confrontée, qui débouche sur des priorités définies et sur l’affectation des
55Alimentation juste, site Web consulté le 21 mars 2016. http://www.alimentationjuste.ca/
ressources, ce qui a pour effet d’améliorer la santé et de réduire les disparités. Au cours du
processus de l’EBSC, on recueille de l’information de diverses sources, on identifie les priorités
en matière de santé et l’on élabore une stratégie de mise en œuvre. Le site de Kaiser Permanente56
donne une bonne vue d’ensemble du processus de l’EBSC. On y offre aussi une trousse gratuite.
Il serait bon d’envisager de travailler à ce projet d’EBSC avec le partenaire en réseau-santé local.
Les meilleures pratiques pour améliorer la santé de la communauté font ressortir les nécessités
suivantes :
des équipes plurisectorielles qui appuient la prise en charge partagée de toutes les étapes
de la santé communautaire (y compris la collecte de données, un plan commun, une
communication continue et de l’appui pour aider à coordonner les activités). Cette équipe
peut inclure l’hôpital, le bureau de santé publique, des fournisseurs de santé
communautaires, les services sociaux, des organisations confessionnelles, des
consommateurs, des éducateurs et des gens du milieu des affaires.
un engagement communautaire vaste et proactif
un maximum de transparence pour améliorer l’engagement et la redevabilité de la
collectivité
des données de grande qualité regroupées et partagées, où sont garanties la protection la
vie privée et la sécurité
Une fois l’EBSC achevée, l’équipe devrait classer les besoins par priorité, élaborer un plan et
investir dans des mesures novatrices pour améliorer les résultats pour la santé dans les domaines
suivants :57
les conditions sociales, économiques et environnementales qui agissent comme de
principaux déterminants de la santé
des services de soins de santé pour les personnes qui répondent aux exigences en matière
de technologie, d’installations médicales et de services de soutien
un accès en temps opportun
des activités de santé publique qui ciblent certaines populations et qui se penchent sur des
comportements individuels (p. ex., le tabagisme, la consommation excessive d’alcool)
3.2.2 Identifier les besoins de la collectivité en matière de recrutement de professionnels de la santé
Les membres de la collectivité et des organismes ont exprimé leur préoccupation face au
vieillissement de la population active dans le domaine des soins de santé et au besoin de
poursuivre la prestation de soins de santé de qualité aux résidents. Peu d’organismes sont dotés
56 Kaiser Permanente. Diagramme du processus d’évaluation des besoins en santé communautaires. Site Web
consulté le 31 mars 2016. http://www.communitycommons.org/groups/community-health-needs-assessment-chna/chna-data-platform/chnaprocess/ 57 Rosenbaum, Sara. School of public health and health services, The George Washington University. Principles to
Consider for the Implementation of a Community Health Needs Assessment Process. Juin 2013. http://nnphi.org/wpcontent/uploads/2015/08/PrinciplesToConsiderForTheImplementationOfACHNAProcess_GWU_20130604.pdf
d’un plan de relève formel qui s’appuie sur une connaissance des départs à la retraite imminents
et d’éventuels candidats à ces postes. Les organismes de santé de Kapuskasing pourraient
travailler avec les fournisseurs/prestataires de la région pour mener une évaluation interne de la
main-d’œuvre et identifier les vacances éventuelles des postes-clés.
Lorsque les organismes comprendront quels postes risquent d’être à pourvoir à court et à long
terme, il peut être utile de travailler avec d’autres collectivités pour élaborer des stratégies qui
encouragent les gens à se diriger dans le domaine de la santé. Cibler les résidents de la région, ou
cibler des résidents qui entretiennent des liens étroits avec la région, constitue une pratique
exemplaire. Par exemple, l’École de médecine du Nord de l’Ontario forme des étudiants du Nord
de l’Ontario. Depuis sa création, le taux de rétention des médecins dans les collectivités du Nord
de l’Ontario a augmenté.58
Kapuskasing a acquis la réputation de bien travailler avec ses voisins. Répondre aux
préoccupations locales et régionales en matière de santé peut devenir une autre occasion de
collaborer efficacement à des questions d’intérêt commun. Les actions suivantes peuvent
contribuer à résoudre les besoins en effectifs de professionnels de la santé dans la région :
1. mettre en contact les jeunes, le milieu de l’éducation et celui de la santé dans le but d’aider à
promouvoir auprès des résidents locaux les possibilités d’emploi dans le domaine de la santé
(p. ex., les jeunes et leurs parents)
2. créer des bourses pour aider les étudiants qui ont des liens avec la région de Kapuskasing à
étudier dans des domaines reconnus des soins de santé59
3. demander à un organe central (p. ex., voir 4.2.1 Établir un conseil des compétences) de dresser
la liste des vacances de poste anticipées. Cela pourrait se transformer en/devenir un point
d’attrait pour la région et une stratégie de développement qui permettraient de combler les
futurs postes vacants dans le domaine de la santé. Ce groupe voudra peut-être travailler à ce
projet de concert avec le Réseau local d’intégration des services de santé (RLISS) du Nord-Est
et la Commission de formation du Nord-Est (CFNE).
58 CBC News. Northern Ontario School of Medicine delivers more doctors to the North. Le 15 août 2015. Consulté le
21 mars 2016. http://www.cbc.ca/news/canada/thunder-bay/northern-ontario-school-of-medicine-delivers-moredoctors-to-the-north-1.3203678 59 En 2011, Barrick Gold, situé près de Marathon, a fait don de 35 000 $ pour créer des bourses de l’ÉMNO dans le
but d’appuyer des étudiants originaires de Marathon. La Ville de Huntsville a établi une bourse d’études de 17 000 $. Consulter le rapport communautaire de 2011 de l’École de médecine du Nord de l’Ontario. “A Golden Gift for Marathon: Northern Community and NOSM benefit from generous support”. Consulté le 21 mars 2016. http://www.nosm.ca/uploadedFiles/about_us/Community%20Report%202011%20-%20for%20web[1](2).pdf
3.2.3 Renouveler l’infrastructure clé
Au cours du processus de consultation communautaire, plusieurs répondants à l’enquête ont
indiqué le besoin d’un nouveau centre aquatique/d’une nouvelle piscine. La justification de cet
investissement est d’améliorer le bien-être de la collectivité ainsi que de développer les
possibilités de tourisme sportif. Les résidents ont suggéré de remplacer la vieille piscine par une
nouvelle installation où l’on offrirait des activités abordables aux personnes de tout âge, tout en
élargissant les possibilités récréatives et sportives. Les mesures à déployer pour soutenir ces
efforts comprennent :
1. identifier les besoins en matière de santé, de loisirs, de loisirs compétitifs, de tourisme
sportif ainsi que les préférences en ce qui concerne la nouvelle installation
2. faire appel aux résidents pour identifier des mécanismes de financement appropriés
(p. ex., taxe, taxe aux usagers, hausse de taxes, etc.) pour la nouvelle installation
3. développer une nouvelle installation aquatique pour favoriser la santé des gens, les loisirs
et les possibilités de tourisme lié aux sports de compétition
4. élaborer une stratégie de tourisme sportif pour identifier les occasions et les exploiter
3.2 Élaborer une stratégie de logement
La disponibilité de logements abordables et adéquats constitue un défi de taille auquel la
collectivité doit faire face, en particulier en ce qui a trait aux personnes âgées. Les résidents
aimeraient voir du logement adéquat et le soutien approprié pour aider les personnes âgées à
demeurer dans la collectivité. De plus, ils ont exprimé la nécessité d’avoir davantage de
logements abordables, à la fois pour les résidents et pour les résidents temporaires, comme les
personnes évacuées. La Municipalité peut travailler en collaboration avec le Conseil
d’administration des services sociaux du district de Cochrane et le Réseau d’intégration des
services de santé (RLISS) du Nord-Est pour répondre aux besoins de la collectivité en matière de
logement et de soutien.
3.3.1 Offrir davantage de logements-services aux personnes âgées
La population de Kapuskasing est vieillissante. En 2011, quelque 20 % de la population (1 615
personnes) étaient âgées de 65 ans et plus. Il faut s’attendre à ce que ce phénomène
démographique aille croissant puisque l’espérance de vie continue d’augmenter. Toutefois, une
vie plus longue ne signifie pas toujours une vie en santé. De manière réaliste, il est probable que
des adultes plus âgés seront atteints de maladies et d’un certain degré d’incapacité, et que moins
de membres de leur famille seront en mesure de leur offrir de l’aide.60 En ce sens, plusieurs
résidents ont exprimé leur préoccupation du fait que Kapuskasing n’offre pas suffisamment de
logements adéquats pour soutenir une population vieillissante.
60 Société canadienne d’hypothèque et de logement. Le logement-services pour les aînés. 2000. Site Web consulté
le 21 mars 2016. http://www.cmhc-schl.gc.ca/odpub/pdf/62023.pdf?fr=1441978294904
Le logement-services est un type de logement où l’on fournit également des soutiens pour les
soins de santé dans un cadre résidentiel. Il est conçu pour maintenir les gens en bonne santé et
loin des hôpitaux. Le logement-services peut être plus bénéfique pour les personnes qui ont
besoin d’aide pour accomplir des activités quotidiennes, pour celles qui sont frêles ou pour celles
qui vivent seules mais qui préféreraient vivre avec des pairs.
Actuellement, la Société canadienne de la Croix-Rouge offre un programme appelé Services
d’aide à la vie autonome pour les personnes âgées à risque élevé (personnes âgées au sens du
Centre d’accès aux soins communautaires) de Kapuskasing. Les services comprennent le soutien
personnel, l’entretien ménager, le traitement médicamenteux, la planification des repas ainsi que
la préparation et l’accompagnement aux rendez-vous.
Il existe plusieurs modèles de logement-services (p. ex., des petites maisons, des maisons où l’on
trouve de huit à dix occupants, des services dans des immeubles d’habitation). Le logement-
services est également utile aux personnes aux prises avec des problèmes de santé mentale, de
toxicomanie et de mobilité réduite. Il comporte généralement les caractéristiques suivantes :
un environnement physique accueillant, sécuritaire et accessible
l’accès aux services de soutien nécessaire pour accroître la sécurité, le bien-être et
l’indépendance
une philosophie de gestion progressiste
l’abordabilité et le choix
un caractère résidentiel
Le rapport de recherche de la SCHL, intitulé Le logement-services pour les aînés61 présente plusieurs
modèles de partout au Canada ainsi que des listes de contrôle pour aider les collectivités à créer
des logements-services pour les personnes âgées. Le nouveau complexe de logement-services
d’Iroquois Falls est un bon exemple des impacts majeurs qui peuvent découler de partenariats
créatifs. Ce bâtiment accessible à dix logements est le résultat d’un partenariat de travail entre le
RLISS du Nord-Est, le CASSDC et un fournisseur de logements sans but lucratif.62
3.3.2 Augmenter le nombre de logements abordables
Le logement abordable est un élément clé pour des collectivités saines et durables. Selon la Société
canadienne d’hypothèque et de logement (SCHL), un logement abordable est toute forme de
logement permanent (location, possession, etc.) dont « les frais de logement représentent moins
de 30 % du revenu avant impôt du ménage qui l’occupe ». Il est important de noter que le terme
« abordable » ne s’applique pas uniquement aux personnes dont le revenu est faible ou moyen.
61http://www.cmhc-schl.gc.ca/odpub/pdf/62071.pdf?lang=fr 62 Le Conseil d’administration des services sociaux du district de Cochrane. Plan décennal en matière de logement.
Consulté le 23 mars 2016. http://cdssabhousingplan.com/wp-content/uploads/2013/07/10-Year-Housing-Plan-Cochrane-DSSAB-English.pdf.
Dans la collectivité, les gens ont la perception que l’on trouve, à Kapuskasing, une provision
insuffisante de logements adéquats et abordables pour répondre aux besoins actuels et à venir.
On suggère d’ajouter le logement à l’Évaluation des besoins en santé communautaire (voir la
section 3.2.1).
En 2014, le Conseil d’administration des services sociaux du district de Cochrane (CASSDC) a
élaboré pour la région un plan décennal en matière de logement63 dans lequel on met l’accent sur
l’importance des partenariats pour accroître le nombre et la durabilité de logements abordables
dans le district de Cochrane. Le CASSDC recommande aux municipalités de jouer un rôle proactif
pour contribuer à l’augmentation du parc de logements abordables. Il leur recommande
également de :
travailler en collaboration avec le CASSDC et la Société d’habitation locale du district de
Cochrane, et avec des organismes locaux pour mettre au point des plans pour le logement
abordable dans le but d’accroître le nombre de logements abordables et de mettre fin au
sans-abrisme;
revoir et mettre en œuvre les outils de planification municipaux pour faciliter le logement
abordable (p. ex., les subventions, de l’aide financière sous forme de dons, de prêts ou
d’exonération de taxe foncière, de taxes spéciales, etc.)64
travailler en collaboration avec le CASSDC et la Société d’habitation locale du district de
Cochrane et les conseils scolaires dans le but d’identifier des terres publiques et de créer
une fiducie foncière communautaire.
Le ministère des Affaires municipales et du Logement (MAML) suggère aux municipalités de
revoir régulièrement leur plan de zonage et leur Plan officiel pour s’assurer qu’elles font la
promotion de la gamme complète de types d’habitation dans le but de répondre aux besoins
identifiés. Dans son document intitulé Le guide Outils pour le développement du logement abordable65,
le MAML présente aux municipalités différentes options pour encourager le logement abordable,
par la démolition, et par la possibilité de construire des pavillons-jardins ou des logements
accessoires ainsi que celle d’ajouter une deuxième unité aux maisons.
3.3.3 Augmenter le soutien aux personnes âgées pour les garder en bonne santé à domicile
On compte, à Kapuskasing, un éventail de programmes communautaires pour aider les
personnes âgées à continuer à demeurer dans leur maison, y compris le programme Vieillir chez
soi, un programme de jour pour adultes, un programme de visites amicales, la popote roulante,
etc. Toutefois, les résidents ne sont pas toujours au courant de l’existence de ces programmes, ce
qui indique que l’on gagnerait à améliorer les mesures publicitaires.
63 Conseil d’administration des services sociaux du district de Cochrane. Site Web de Housing Action (Action
logement) consulté le 31 mars 2016. http://cdssabhousingplan.com/ 64 Ministère des Affaires municipales et du Logement. Guide Outils pour le développement du logement abordable.
2011. Site Web consulté le 23 mars 2016. http://www.mah.gov.on.ca/AssetFactory.aspx?did=9268 65 Ministère des Affaires municipales et du Logement. Guide Outils pour le développement du logement abordable.
2011. Site Web consulté le 23 mars 2016. http://www.mah.gov.on.ca/AssetFactory.aspx?did=9268
Au moment de procéder à l’Évaluation des besoins en santé communautaire (voir la section 3.2.1),
on devrait identifier de quels types de services les personnes âgées ont besoin (y compris la langue
préférée). On devrait également y indiquer les mesures pour mieux communiquer la disponibilité
de services de soutien, et démontrer comment elles sont liées à la stratégie générale en matière de
santé de la collectivité (voir la section 3.2.1).
3.3.4 Identifier les solutions de logement en cas d’urgence, à court et à long terme, et les mesures de soutien connexes
Un plan en matière de logement devrait comprendre l’évaluation de ce qui suit :
les logements actuels
les besoins futurs en matière de logement
d’éventuels partenariats pour le logement de transition (p. ex., les refuges, les logements
provisoires)
les arrangements pour les lieux d’hébergement à long terme pour les abris d’urgence et
pour les évacuations d’urgence
Le rôle de Kapuskasing en tant que centre d’évacuation a des répercussions sur les services de
soutien sociaux et communautaires locaux (p. ex., les services familiaux, les fournisseurs de
services de santé, de santé mentale et de toxicomanie). Les fournisseurs de service ont indiqué
qu’ils font face à un nombre accru de demandes lorsque des personnes évacuées viennent
s’installer dans la collectivité. Le Comité d’accueil pour les nouveaux venus souhaitera peut-être
travailler en collaboration avec de tels fournisseurs de services, avec des représentants de la
municipalité et avec les intervenants d’urgence pour élaborer un plan pour fournir des ressources
de pointe.
Orientation 4 : Une économie diversifiée
Les caractéristiques d’une collectivité résiliente comprennent un leadership fort, des résidents
engagés, des partenariats de collaboration et une économie diversifiée.66 Les résidents de
Kapuskasing sont fiers de leurs dirigeants communautaires, de leurs bonnes relations de travail
avec des partenaires et des organismes, et de leur sentiment de communauté. Ils restent
optimistes au sujet de la relance de l’agriculture et expriment leurs préoccupations au sujet du
manque de diversification de l’économie locale.
La quatrième orientation met l’accent sur l’élargissement de la base d’emploi et de la base
économique de Kapuskasing.
Tableau 4.4 : Les thèmes et les activités de l’orientation n° 4 – Diversifier notre économie
Thèmes Activités
Stratégie agricole locale 4.1.1 Mettre sur pied un comité agricole 4.1.2 Identifier les lacunes en matière de services et de soutiens agricoles pour
les corriger 4.1.3 Mieux faire connaître les produits alimentaires locaux 4.1.4 Améliorer l’accès aux denrées produites localement 4.1.5 Encourager la transformation alimentaire locale 4.1.6 Étudier la faisabilité d’une plateforme alimentaire 4.1.7 Explorer les possibilités d’exporter les produits locaux
Emploi et entrepreneuriat 4.2.1 Établir un conseil des compétences local 4.2.2 Promouvoir les possibilités locales d’emploi et d’entrepreneuriat 4.2.3 Donner de la formation spécifique pour combler des lacunes en compétences locales 4.2.4 Explorer la possibilité de mettre sur pied un incubateur d’entreprises
Partenariats avec les Premières Nations
4.3.1 Évaluer les actuels partenariats locaux et régionaux avec les Premières Nations 4.3.2 Mettre en commun les pratiques exemplaires et les leçons apprises 4.3.3 Établir un processus pour créer des liens et pour identifier les possibilités
4.1 Développer une stratégie agricole locale
La ville de Kapuskasing est située dans une bande de terre fertile qui constitue la grande ceinture
d’argile. En 2011, le Réseau communautaire du Nord-Est a commandé une étude agricole pour
identifier les mesures stratégiques à prendre pour encourager l’expansion de l’agriculture dans
la région. Dans le rapport d’étude on a identifié de nombreux défis comme la sous-utilisation des
terres et le vieillissement des exploitants agricoles. Cependant, on y mentionne aussi le potentiel
de l’agriculture pour la diversification de l’économie de la région.
66 Canadian Centre for Community Renewal. The Community Resilience Manual: A resource for rural recovery and
renewal. Site Web consulté le 24 mars 2016. www.communityrenewal.ca.
En 2013, le gouvernement provincial a adopté le projet de loi 36, la Loi de 2013 sur les aliments
locaux, qui vise à maintenir et à renforcer les systèmes alimentaires locaux et régionaux. Le
ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario (MAAARO)
fournit de l’appui en faveur des aliments locaux (p. ex., de la recherche, un Fonds de promotion
des produits alimentaires locaux, du soutien pour les Marchés des fermiers, des guides de
pratiques exemplaires et des services consultatifs).
Au cours des séances de consultation pour le plan stratégique, les membres de la collectivité ont
exprimé leur fierté du passé agricole de la région, ont souligné l’intérêt des producteurs bovins
de l’Ontario pour la région67, et ont exprimé leur désir collectif de la revitalisation du secteur
agricole. Dans cette section, on présente les mesures stratégiques à prendre pour la collectivité de
Kapuskasing. Ces mesures cherchent à compléter et à appuyer (non pas à dupliquer) la stratégie
agricole régionale.
4.1.1 Mettre sur pied un comité agricole local
Trouver le bon champion est essentiel à la mise en œuvre de la stratégie agricole locale.
Ce leader (ou groupe) devrait posséder une expertise reconnue, la capacité de faire participer les
intervenants, ainsi que l’influence politique et sociale pour faire avancer les projets. Il faudrait
envisager de mobiliser, parmi les représentants du comité, des personnes du système alimentaire
plus large, comme des agriculteurs, des producteurs de denrées alimentaires, des entrepreneurs,
des membres des jardins communautaires, des employés de l’administration municipale et du
personnel du bureau de santé publique. Il est essentiel d’associer un représentant du Réseau
communautaire du Nord-Est pour s’assurer que la stratégie agricole de Kapuskasing complète et
s’articule autour de la stratégie régionale.
4.1.2 Identifier les lacunes en matière de services et de soutien à l’agriculture local dans le but de les corriger
Le rapport de 2011 du RCNE suggère plusieurs activités pour renforcer la viabilité de
l’agriculture dans la région. Celles-ci comprennent le développement d’infrastructures hors-
ferme, la promotion des débouchés agricoles à l’extérieur de la région, ainsi que l’offre de
formation et d’appuis locaux.
Accroître les infrastructures hors-ferme : Le secteur agricole local manque d’infrastructures
hors-ferme, comme des services d’abattage, un élévateur à grain, de lieux d’entreposage en vrac
d’aliments pour animaux, de semences et d’engrais.68 En tant que membre du RCNE,
67 Canadian Cattlemen The Beef Magazine. “Ontario looks north for more cows”. Site Web consulté le 31 mars 2016.
http://www.canadiancattlemen.ca/2015/05/08/ontario-looks-north-for-more-cows/ 68 Caldwell, Wayne et Marr, Eric. Strategic Directions for Agricultural Development in Northeastern Ontario: NeCN
Agricultural Study Report 2 of 2. (2011) http://www.kapuskasing.ca/Documents/Businesses/Agriculture/NECN_AG_Study_Report_2.pdf
Kapuskasing pourrait appuyer et faciliter l’emplacement de telles infrastructures au sein de la
municipalité ou dans ses environs. La Corporation de développement économique de
Kapuskasing (CDÉK) pourrait aider à faire des recherches et à promouvoir des modèles
appropriés (p. ex., l’approche coopérative, des partenariats avec le secteur privé, etc.).
Promouvoir les débouchés agricoles : Dans le rapport du RCNE, on recommande la promotion
des terres de la région, tant sur le plan local qu’aux marchés du sud de l’Ontario et au-delà, y
compris auprès des communautés mennonites et amish. La CDÉK devrait collaborer avec le
RCNE pour tenir à jour une base de données sur la disponibilité de terres agricoles et pour
participer à la documentation publicitaire. La CDÉK devrait organiser des visites guidées des
fermes et des terres de la région pour appuyer les entrepreneurs locaux ou externes intéressés.
Offrir de la formation et des appuis locaux : Les chefs de file de Kapuskasing peuvent manifester
leur appui aux agriculteurs locaux en veillant à ce que des programmes de formation
commandités par le RCNE leur soient offerts à l’échelle locale. Plus encore, la CDÉK peut
procurer aux agriculteurs un accès facile à de l’information pour leur permettre de trouver les
soutiens et les ressources dont ils ont besoin (p. ex., des liens du site Web de la CDÉK vers des
organismes de financement pour l’installation de tuyaux de drainage, des rapports de recherches
sur des études propres au Nord, de l’aide et de la formation pour la préparation de demandes de
financement, etc.)
4.1.3 Mieux faire connaître les produits alimentaires locaux
Le Réseau d’échange des connaissances des municipalités de l’Ontario a commandé un rapport
sur les pratiques exemplaires et les plus prometteuses ainsi des études de cas pour aider aux
municipalités à promouvoir les systèmes alimentaires locaux. Dans ce rapport, on signale que
« l’industrie alimentaire locale est un facteur clé pour le soutien du développement d’une
économie locale forte, de la création d’emploi et qu’elle joue un rôle de catalyseur dans l’appui
des consommateurs envers une gamme d’entreprises locales. Il est essentiel, pour développer de
nouveaux marchés, d’optimiser les capacités et les forces existantes des économies alimentaires
locales ».69
Pour susciter un intérêt accru pour les produits alimentaires locaux, la CDÉK peut :
travailler de concert avec le RCNE au développement d’une marque et d’un emballage
régionaux. Il faudrait ensuite encourager l’adoption locale de ces efforts de
développement d’image et d’emballage.
créer un guide alimentaire régionale pour les producteurs de la région, pour les ventes
directes à la ferme, et pour les marchés des fermiers. À titre d’exemple, Kawartha Choice
FarmFresh met en vitrine l’agriculture et les produits agricoles de la région de
Kawartha/Peterborough. Sur son site Web, on trouve un calendrier des événements, une
69 Deloitte et le Réseau d’échange des connaissances des municipalités de l’Ontario. Best practices in local food: A
guide for municipalities. Site Web consulté le 30 mars 2016. https://www.amo.on.ca/AMOPDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx
liste des produits de saison, des recettes mettant en vedette des produits locaux, une carte
interactive des fermes, des restaurants et des marchés agricoles locaux. Pour consulter ce
site Web, rendez-vous au www.kawarthachoice.com.
brosser le profil de producteurs agricoles locaux et régionaux ainsi que de l’agriculture à
l’aide d’un site Web, de médias sociaux, de clips vidéo, etc. « L’agriculture, plus que
jamais » est une cause pilotée par l’industrie « dans le but d’améliorer les perceptions et
de susciter un dialogue positif à l’égard de l’agriculture canadienne ». Sur le site Web de
cet organisme, que l’on trouve au www.agricultureplusquejamais.ca, on trouve des
ressources gratuites (des affiches, des photos pour Facebook et pour les fils Twitter, des
webinaires, etc.) pour promouvoir et susciter des discussions au sujet de l’agriculture
canadienne.
promouvoir les festivals gastronomiques locaux (voir la section 3.1.3) pour encourager le
tourisme gastronomique et les ventes des producteurs de la région
envisager de mettre en valeur les denrées alimentaires et les produits agricoles régionaux
de partout dans le Nord de l’Ontario aux collectivités de la région (p. ex., aux salons de
l’habitation du printemps, aux foires de Noël, aux festivals de la région)
4.1.4 Améliorer l’accès aux denrées produites localement
De nombreuses activités peuvent aider à susciter
davantage d’intérêt pour les denrées produites
localement. Les municipalités peuvent adopter les
mesures suivantes :
identifier tous les producteurs, fournisseurs et
distributeurs locaux
travailler en collaboration avec les
producteurs agricoles pour établir des
volumes réalistes
établir des budgets pour l’offre et l’achat de
produits locaux
élaborer des politiques d’approvisionnement
publiques (p. ex., gouvernements municipaux,
établissements d’enseignement et de santé)
pour accroître l’utilisation des aliments locaux
(voir la trousse sur l’approvisionnement
alimentaire local intitulée Manitoba on the Menu: Local and Sustainable Food Procurement
qu’on trouve à l’adresse suivante :
http://foodsecurecanada.org/sites/default/files/mb_on_the_menu_toolkit_online_0.pdf
réserver de l’espace aux produits locaux sur les tablettes des magasins de la région
négocier des réunions pour faciliter la rencontre entre des agriculteurs locaux et les
dirigeants d’épiceries et de restaurants de la région, offrir des ateliers sur la façon de s’y
Incuber les produits alimentaires
L’incubateur de produits alimentaires de Toronto (Toronto Food Business Incubator) est un organisme à but non lucratif qui aide les entrepreneurs à établir leur propre entreprise de transformation des aliments. La Ville de Toronto collabore à ce projet par le biais de sa Corporation de développement économique qui, de pair avec le gouvernement fédéral, fournit du financement de départ pour cette initiative. Les entrepreneurs qui participent à ce programme d’incubation reçoivent un soutien consultatif de la part d’experts de l’industrie alimentaire et de l’espace de cuisine commerciale.
prendre pour placer ses produits en épicerie, apporter son aide pour la fixation des prix
et l’emballage, etc.70
apporter son soutien aux marchés agricoles locaux (p. ex., créer un site permanent)
favoriser des partenariats entre les producteurs agricoles locaux et les restaurants et
magasins locaux
D’autres organismes du secteur public peuvent également intervenir. Par exemple, le Conseil
scolaire de district de Peel, le Bureau de santé publique de Peel et une tierce partie ont mis sur
pied une coalition d’action alimentaire pour les écoles. En bout de ligne, ce projet a suscité une
augmentation des aliments produits en Ontario servis dans les cafétérias des écoles. Les activités
et les événements promotionnels du groupe (des concours de cuisine, des visites dans des fermes
des environs) ciblaient les élèves et le personnel de la cafétéria. Pour lire l’étude de cas détaillée
de ce projet, consulter Best Practices in Local Food: A Guide for Municipalities.71
4.1.5 Encourager la transformation alimentaire locale
Les incubateurs sous forme de cuisines peuvent appuyer les entreprises locales en démarrage du
secteur alimentaire en fournissant aux entrepreneurs locaux l’accès à des outils, à des conseils
d’experts et à des ressources. « Ces cuisines peuvent fournir une assistance technique dans la
transformation des aliments ainsi que de la formation pour acquérir des compétences en gestion
générale d’entreprise. Les incubateurs sous forme de cuisines constituent des outils de
développement économique prometteurs qui conduisent à des entreprises saines, viables et
profitables ainsi qu’à la création d’emplois dans l’économie locale ».72
Les municipalités peuvent contribuer au développement d’incubateurs sous forme de cuisines en
fournissant l’infrastructure et le financement, ainsi que de l’appui du personnel pour identifier
des experts de l’industrie et les mettre en contact avec les entrepreneurs locaux.73
4.1.6 Étudier la faisabilité d’une plateforme alimentaire
Une plateforme alimentaire est un organisme qui gère le rassemblement, la distribution et la mise
en marché des produits alimentaires des producteurs locaux et régionaux. Elle accroît la capacité
du producteur et l’accès aux marchés de gros, de détail, et institutionnels. Le plus souvent, les
70 University of Kentucky – College of Agriculture. Marketing Fresh Produce to Food Retailers.
www.uky.edu/Ag/CCD/marketing/grocers.pdf 71 Deloitte. Best Practices in Local Food: A Guide for Municipalities. Site Web de l’Association des municipalités de
l’Ontario, consulté le 18 mars 2016. https://www.amo.on.ca/AMOPDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx 72 Best practices in incubator kitchen from Exploratory Study for a Kitchen Incubator in West Memphis, Arkansas (2009).
In Deloitte. Best Practices in Local Food: A guide for Municipalities. Site Web de l’Association des municipalités de l’Ontario, consulté le 18 mars 2016. https://www.amo.on.ca/AMOPDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx 73 Deloitte. Best Practices in Local Food: A guide for Municipalities. Site Web de l’Association des municipalités de
l’Ontario, consulté le 18 mars 2016. https://www.amo.on.ca/AMOPDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx
plateformes alimentaires sont organisées dans un contexte régional pour rassembler
suffisamment de producteurs et de distributeurs.74
Une plateforme alimentaire peut aussi comprendre une installation de transformation, une
cuisine communautaire, des bureaux pour les entreprises alimentaires ou une école de cuisine.
Certaines plateformes alimentaires offre un restaurant, un bar à jus et un service de livraison à
domicile. Les plateformes alimentaires peuvent appuyer des petites et moyennes entreprises
locales, accroître la sensibilisation du public au sujet du système alimentaire, et offrir un endroit
où les entreprises et les organismes liés à l’alimentation peuvent partager des ressources.
Un exemple de plateforme alimentaire est la coopérative alimentaire de Mangeons local
Sudbury.75 On y vend des denrées et des produits à valeur ajoutée qui proviennent
principalement de fermes situées dans un rayon d’environ 240 km (150 miles) de Sudbury, mais
aussi de partout à travers l’Ontario. Au cours des quatre dernières années, la coopérative a connu
une croissance de près de 500 %. Ses ventes sont passées de 150 000 $ en 2011 à près de 900 000 $
en 2015.76 Le site Web de Mangeons local Sudbury contient de l’information sur la structure et
l’objectif de l’organisme, en plus de mettre en vitrine les producteurs agricoles qui y sont rattachés
et leurs produits.
Les municipalités peuvent fournir une orientation et de l’expertise aux organismes à but non
lucratif ou aux entreprises privées chargées de cette initiative. Par exemple, les municipalités
peuvent aider à mener une étude de marcher ou en mettant à disposition du personnel municipal
pour répondre aux questions relatives aux règlements municipaux. Les municipalités peuvent
également offrir des fonds de démarrage, de l’infrastructure (p. ex., une terre, la location d’un
entrepôt, de l’équipement, etc.) et aider à la promotion par l’entremise de publications et de sites Web.
4.1.7 Exporter les produits locaux
Dépendant des volumes de production, les producteurs locaux peuvent être en mesure
d’exporter leurs produits vers des régions situées à l’extérieur de celle de Kapuskasing (p. ex., à
Timmins, à Sudbury, aux collectivités de la côte de la baie James, etc.).
La Ville de Kapuskasing voudra peut-être explorer le potentiel d’établir un centre de distribution
alimentaire régional. Par exemple, en 2015, deux collectivités des Premières Nations du Nord-
Ouest de l’Ontario (Kitchenuhmaykoosib Inninuwug et Lac Seul) ont conclu un partenariat avec
Creewest pour créer, à Sioux Lookout, un centre de distribution alimentaire régional. Cette
74 Deloitte. Best Practices in Local Food: A guide for Municipalities. Site Web de l’Association des municipalités de
l’Ontario consulté le 18 mars 2016. https://www.amo.on.ca/AMOPDFs/Reports/2013/2013BestPracticesinLocalFoodAGuideforMunicipalitie.aspx 75 Site Web de Mangeons local Sudbury, consulté le 24 mars 2016.
http://www.eatlocalsudbury.com/#!cooperatives/c122o 76 Site Web de Mangeons local Sudbury, consulté le 24 mars 2016.
http://www.eatlocalsudbury.com/#!cooperatives/c122o
initiative avait pour but de réduire les coûts d’expédition de vivres vers les collectivités éloignées.
Le groupe a réalisé une étude de faisabilité et a présenté une demande de financement à FedNor
et au Fonds de développement Nishnawbe Aski. Le centre de distribution sera doté de locaux
d’entreposage pour accueillir de gros envois.77
4.2 Améliorer les opportunités d’emploi et d’entrepreneuriat
Les membres de la collectivité ont exprimé le désir d’obtenir plus d’information au sujet des
opportunités d’emploi locales. Des entreprises ont exprimé leur frustration devant le manque de
main-d’œuvre qualifiée, tandis que les étudiants ont fait part de leur inquiétude devant le peu
d’opportunités d’emplois qui leur permettraient de revenir dans la collectivité. Dans cette section,
on présente le besoin d’améliorer le partage d’information dans le but de permettre aux résidents
actuels et futurs d’être mis au courant des opportunités d’emploi locales.
4.2.1 Établir un conseil des compétences
Les résidents ont soulevé le besoin d’une meilleure coordination entre les employeurs, les
étudiants, les parents et les établissements d’enseignement, ce qui permettrait de s’assurer que
tous les intervenants soient correctement informés et qu’ils comprennent les opportunités du
marché du travail et les besoins en matière de formation. Des données précises sur le marché de
l’emploi constituent une première étape essentielle pour aider les résidents, les employeurs et les
établissements d’enseignement à comprendre et à prévoir le développement des compétences
pour répondre aux besoins du marché du travail de demain (voir la section 4.2.2).
L’évaluation des besoins devrait permettre d’identifier les grappes clés des besoins en
compétences ainsi que les lacunes observées actuellement. Ensuite, elle devrait permettre
d’identifier les cheminements (éducation et compétences) qui permettront aux gens d’occuper les
postes vacants.
La population active communautaire est quelque peu quantifiée : la CFNE (Commission de
formation du Nord-Est) compile régulièrement des données sur la population active à l’échelon
régional (la région comprend Cochrane, Smooth Rock Falls et Kapuskasing). Si la collectivité
devait avoir besoin de données qui lui soient plus spécifiques, elle pourrait travailler de pair avec
la CFNE pour discuter de possibilités, comme une recherche communautaire (p. ex., des
questionnaires aux employeurs). Elle peut également acheter de Statistique Canada des données
de recensement propres à la collectivité ou s’en procurer auprès de Manifold Data. 4.2.2 Promouvoir les possibilités locales d’emploi et d’entrepreneuriat
Lorsque le Conseil des compétences aura compris le paysage de la population active, il peut
travailler en collaboration avec la collectivité ainsi qu’avec les écoles et les établissements
77 http://www.farnorthrdc.ca/wp-content/uploads/2015/12/cj-foodcost-reduction.pdf
d’enseignement pour en résoudre les problèmes. Le conseil peut aider les étudiants et ceux qui
se cherchent une deuxième carrière à mieux comprendre les possibilités d’emploi et de carrières
dans la région.
La collectivité peut collaborer avec le CFNE pour identifier d’éventuels partenariats, des activités
comme les salons de l’emploi, et les présentations dans les écoles pour promouvoir les occasions
locales et entrer en contact avec les fournisseurs de services.
4.2.3 Établir des programmes de formation ciblés pour combler les lacunes en compétences locales
Un partenariat local entre les employeurs, les
fournisseurs de services et les établissements
d’enseignement devrait permettre d’identifier
les stratégies nécessaires pour aider la
population active à s’adapter pour répondre
aux besoins des employeurs locaux. Ceci
comporte la mise sur pied de programmes
d’éducation bien avant les besoins projetés de
l’employeur. Cela signifie une révision
régulière des programmes de formation et
d’éducation offerts et d’en dresser une liste
pour la comparer aux demandes prévisibles en
matière d’emploi.
4.2.4 Explorer la possibilité de mettre sur pied un incubateur d’entreprises
Les programmes d’incubateur d’entreprises sont des outils de développement économiques
utiles pour appuyer les entreprises en démarrage et les entrepreneurs dans le but de les aider à
survivre et à croître pendant la période critique de son lancement. Le commanditaire ou
l’organisme hôte de l’incubateur est souvent une institution universitaire, une corporation de
développement économique ou un autre organisme similaire. Le commanditaire de l’incubateur
fournit aux entrepreneurs des ressources et des services ciblés, comme ce qui suit :
des conseils de gestion
de l’accès à de l’assistance technique
de l’espace de location
des baux flexibles
Les prévisions en matière de main d’œuvre pour la région de North Claybelt
D’après les prévisions du Conseil de formation du Nord-Est pour 2011-2031, il y aura 1 430 départs de la main d’œuvre entre 2016 et 2021, et 1 805 entre 2021 et 2026. D’après ce rapport, voici les secteurs où l’on prévoit le plus grand nombre de départs à la retraite dans la région :
des professions techniques en électronique et en génie électrique
des opérateurs en fabrication de pâte, en contrôle de la fabrication du papier et en couchage du papier
des cadres supérieurs
des opérateurs de poste central et des opérateurs aux procédés
Le rapport prévoit pour la région des demandes dans les secteurs suivants :
Métiers, transport et machinerie
Ventes et service à la clientèle
Affaires, finance et administration
le partage de services et d’équipement
un soutien technologique
de l’aide pour l’obtention de financement
Les incubateurs peuvent être à usage mixte. Cependant, ils ciblent souvent des secteurs
particuliers comme la transformation alimentaire (voir la section 4.1.6) ou le développement de
logiciels.
Pour monter un incubateur efficace, il est crucial d’investir temps et ressources dans une étude
de faisabilité pour déterminer le marché proposé, l’assise financière et un appui considérable de
la communauté. L’International Business Innovation Association (InBIA ou Association
internationale de l’innovation commerciale) recommande aux collectivités intéressées à
développer des programmes d’incubateur d’entreprises de suivre les conseils suivants (les
pratiques exemplaires pour la création d’incubateurs se trouvent à l’Annexe E) :78
Étudiez le climat entrepreneurial de votre collectivité. Les incubateurs les plus
performants sont ceux dont les services sont adaptés aux besoins des entrepreneurs
locaux. Il est possible de mesurer les besoins en matière de développement des
entreprises de votre collectivité au moyen d’études de faisabilité, lesquelles identifient
d’éventuels clients de l’incubateur et le genre d’entreprises qu’ils exploitent. Cette
information peut vous aider à décider de la taille, de l’emplacement et de la portée
optimum de votre programme, ou vous aider à reconnaître lorsqu’un projet a peu de
chance de succès.
Ne vous attendez pas à ce qu’un incubateur puisse remédier à des décennies de déclin
communautaire. Les incubateurs d’entreprises peuvent jouer un rôle de premier plan
dans les efforts de développement économique d’une collectivité, mais ils peuvent
rarement renverser à eux seuls les tendances de l’économie locale. Lorsque cela est
possible, incluez un incubateur d’entreprises dans votre plan plus large de
développement économique.
Soyez créatif, mais réaliste. Un des merveilleux aspects des incubateurs est leur souplesse
en tant qu’outil de développement économique. Peut-être qu’un incubateur de commerce
au détail ou d’artisanat serait plus efficace pour stimuler la croissance économique de
votre collectivité qu’un incubateur plus traditionnel qui dessert une gamme de clients des
secteurs de la fabrication et des services. Toutefois, modérez votre créativité par une
confrontation avec la réalité; n’ayez pas un coup de cœur pour une vision de l’incubateur
qui ne s’appuie pas sur une sérieuse réflexion, à savoir si le marché ainsi que l’appui des
dirigeants commerciaux, politiques et civiques sont suffisants.
Ne laissez pas l’immobilier conduire le projet. Souvenez-vous que l’emplacement d’un
incubateur n’est que l’un des nombreux facteurs qui détermineront dans quelle mesure
le projet connaîtra le succès. Bien que l’édifice emblématique situé au cœur du centre-
ville et resté inoccupé depuis longtemps puisse sembler être le lieu idéal pour votre
78 NBIA, en reconnaissant l’apport du livre Growing New Ventures, Creating New Jobs: Principles and Practices of
Successful Business Incubation, Rice M. and Matthews J., 1995. Le site Web de la NBIA a été consulté le 6 avril 2016. http://www2.nbia.org/resource_library/tips_dev/index.php
incubateur, il se peut que ce ne soit pas l’emplacement le plus adéquat si l’immeuble
nécessite des réparations coûteuses ou si l’on n’y trouve pas les commodités dont auront
besoin vos éventuels clients.
4.3 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations
Kapuskasing est située sur le territoire traditionnel de la Première nation crie de Moose. Des
membres de la collectivité, la municipalité et plusieurs entreprises locales ont établi de bonnes
relations avec les populations autochtones de la région, et ont conclu diverses ententes de
partenariat.
Au cours des dernières années, Kapuskasing a tiré d’importantes retombées économiques d’un
projet hydroélectrique situé à proximité. Le projet de la partie inférieure de la rivière Mattagami,
qui a généré 2,6 milliards de dollars, a permis d’embaucher 1800 personnes pendant la phase de
construction, dont plusieurs de Kapuskasing. Cette ouverture et cette volonté d’établir des
partenariats avec des peuples autochtones est un point fort de la communauté.
4.3.1 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations
Des entreprises locales et la municipalité ont établi un ensemble de partenariats avec des
organismes des Premières Nations. Au cours des séances de consultation, les participants ont fait
remarquer que des entreprises locales ont embauché des Autochtones ou créé des entreprises
conjointes avec ceux-ci. Les chefs d’entreprises voient là une excellente occasion de remédier à la
pénurie de main-d’œuvre en collaboration avec les Premières Nations pour tirer profit de
retombées économiques et sociales partagées pour la région. Des gens d’affaires croient qu’il
vaudrait la peine que la Municipalité travaille plus étroitement avec ceux qui sont parvenus à
nouer de bonnes relations avec les Premières Nations. Ceci pourrait générer davantage de
possibilités de collaboration.
4.3.2 Mettre en commun les pratiques exemples du point de vue des entreprises, de la municipalité et des Premières Nations
La Ville de Kapuskasing a travaillé ferme pour établir des partenariats significatifs avec les
collectivités des Premières Nations. Au début de l’année 2016, la collectivité a accueilli un premier
Forum de développement économique autochtone, lequel a attiré 44 personnes de partout dans
la région. Les participants y ont discuté d’un éventail de possibilités de partenariats entre les
municipalités et les Premières Nations. Les événements à venir devraient permettre de continuer
d’accroître la sensibilisation et la compréhension, de mettre en vitrine les partenariats du secteur
privé, ainsi que le partage des leçons apprises et des pratiques exemplaires.
Le documentaire Our heritage, Our future – the Kapuskasing River Waterpower Project (Notre
patrimoine, notre avenir – le projet hydroélectrique de la rivière Kapuskasing)79 constitue un bon
exemple de l’établissement de relations efficaces. Les partenaires du projet comprenaient la
Première Nation de Brunswick House, la Première Nation ojibway de Chapleau, la Première
Nation crie de Chapleau, la Ville de Kapuskasing et Hydroméga.
4.3.3 Établir un processus pour créer des liens et pour identifier les possibilités
Pour réaliser des intérêts mutuels, les pratiques exemplaires soulignent l’importance d’un
engagement précoce ainsi que d’efforts continus et soutenus pour établir des liens et de la
compréhension. De façon générale, le processus pour cultiver des relations plus solides devraient
comprendre ce qui suit :
Soyez proactif.
Développez une compréhension commune des intérêts, des préoccupations et des attentes
qui sont partagés.
Établissez un climat de confiance.
Associez les peuples autochtones à l’économie locale (p. ex., au moyen de la formation de
compétences, de l’emploi, de l’approvisionnement, de l’utilisation du sol ainsi que de
collaborations pour des gains financiers à long terme)
Faites participer les collectivités autochtones autour de préoccupations locales (p. ex.,
l’emploi, l’approvisionnement, l’utilisation du sol, le lobbying conjoint, le tourisme, etc.).
Certaines collectivités sont en train d’aller au-delà de la phase initiale de l’établissement de
relations pour en arriver à une planification concertée. À titre d’exemple, dans le Plan stratégique
de développement économique des trois conseils régionaux du Petit lac des Esclaves : 2012-2015
on a élaboré un plan économique régional qui comprend deux municipalités et une Première
Nation. Le modèle adopte, dans sa démarche décisionnelle du plan triennal de développement
économique régional, une approche fondée sur le consensus.80 Les activités décrites dans le plan
comprennent un inventaire et une évaluation des terres, des documents de marketing conjoints,
le logement abordable, la création de partenariats, une stratégie régionale sur la main-d’œuvre et
la promotion du tourisme.
Pour vous guider dans une démarche de partenariats à long terme avec les Premières Nations,
songez à utiliser la trousse Plus forts ensemble mise au point par la Fédération canadienne des
municipalités. Cette trousse a été conçue pour aider les municipalités et les Premières Nations à
collaborer à la planification conjointe pour la collectivité et pour le développement économique.
79 Waterpower Working Group. “Our Heritage, Our Future – The Kapuskasing River Waterpower Project”. Film
consulté à partir du site Web le 21 mars 2016 https://vimeo.com/61266871. 80 Plan stratégique de développement économique des trois conseils régionaux du Petit lac des Esclaves : 2012-
2015. http://www.fcm.ca/Documents/reports/CEDI/Tri_council_economic_development_strategic_plan_EN.pdf
Elle comprend des processus et des structures pour la planification conjointe et pour la prospérité
mutuelle.81
81 Fédération canadienne des municipalités. Plus forts ensemble : trousse sur le développement économique
communautaire conjoint Premières Nations-municipalités. http://www.fcm.ca/accueil/programmes/initiative-de-developpement-economique-communautaire/notre-trousse.htm
5.0 Échéancier et mise en œuvre
Le Tableau 5.1 présente les orientations stratégiques, les principales activités et les chefs de projets
proposés ainsi que les responsabilités du CPSK.
Pour connaître la liste complète des activités et les dates d’échéance suggérées, veuillez vous
reporter à l’Annexe F.
Tableau 5.1 : Projets, chefs de projet et responsabilités du CPSK
Nom du projet Chefs de projet proposés
Direction 1: Une communauté engagée et inclusive
1.1 Une communauté accueillante
1.1.1 Évaluer l’ensemble des besoins en matière de services à la clientèle et y répondre
Collège Boréal
1.1.2 Développer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme
Municipalité
1.1.3 Appuyer les nouveaux arrivants à Kapuskasing Chambre de commerce
1.2 Renforcement du sentiment de fierté communautaire
1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la ville Municipalité
1.2.2 Installer de la signalisation d’orientation/directionnelle le long des sentiers
Municipalité
1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des lignes directrices Municipalité, CSK
1.3 Des citoyens bien informés
1.3.1 Offrir une formation en développement de leadership et de bénévolat
Club Rotary, Centre de Loisirs
1.3.2 Se servir d’une variété de canaux de communication Municipalité
Mettre au point un portail communautaire interactif en ligne Municipalité
Promouvoir l’espace en ligne partagé pour afficher l’information Municipalité
1.3.3 Encourager la participation citoyenne dans la planification Municipalité
Direction 2: La belle ville de Kapuskasing
2.1 Rénovation de bâtiments
2.1.1 Établir un Plan d’amélioration communautaire Municipalité, ZAC
Identifier les principales zones du PAC et les critères d’admissibilité
Municipalité, ZAC
Suivre les concepts de la cité modèle et de la cité-jardin Municipalité, ZAC
2.2 Des lieux publics dynamiques
2.2.1 Mettre au point une stratégie pour les espaces publics Municipalité
2.2.2 Établir des zones piétonnes Municipalité
2.2.3 Promouvoir des programmes d’utilisation quatre-saisons des espaces publics
Municipalité
2.2.4 Mettre en valeur les espaces publics Municipalité, ZAC
2.3 Une cité-jardin en pleine croissance
2.3.1 Augmenter le nombre de sentiers, de rues et d’espaces publics arborés
Comité GTK
2.3.2 Devenir une « Collectivité en fleurs » Municipalité, Société d’horticulture
Créer des opportunités d’adopter un parc/un jardin
Encourager l’écologisation
Municipalité, Société d’horticulture
2.3.3 Accroître la connectivité des sentiers Municipalité, CSK
Ajouter des expositions le long des sentiers
Intégrer l’image de marque communautaire à la signalisation des sentiers
Municipalité, CSK
Direction 3: Entretenir la santé et le dynamisme des gens
3.1 Promotion des aliments locaux
3.1.1 Développer les jardins communautaires Comité GTK, la Société d’horticulture, CSK et le Club de l’âge d’or
3.1.2 Étudier et envisager un règlement sur le poulet de basse-cour Marché des fermiers
3.1.3 Développer le marché des fermiers Marché des fermiers, Municipalité
3.1.4 Instituer un festival gastronomique ZAC, producteurs agricoles, restaurants
3.1.5 Organiser régulièrement des visites agricoles Municipalité, producteurs agricoles
3.1.6 Mettre sur pied un programme de maître-jardinier Société d’horticulture 3.2 Les activités de Kapuskasing en santé
3.2.1 Entreprendre une évaluation des besoins en santé communautaire
Équipe de recrutement en santé et la CFNE
3.2.2 Identifier les besoins en matière de recrutement de professionnels de la santé
Équipe de recrutement en santé
Améliorer l’accès au soutien médical et à la technologie
Encourager les jeunes à poursuivre des études dans le domaine des soins de santé
Équipe de recrutement en santé et les écoles
3.2.3 Renouveler les infrastructures de loisirs clés Municipalité
3.3 Mise en place d’une stratégie de logement
3.3.1 Offrir du logement-services aux personnes âgées 3.3.2 Augmenter le nombre de logements abordables
Municipalité, hôpital et CASSDC
3.3.3 Procurer du soutien aux personnes âgées et handicapées à domicile
CASC, Croix-Rouge et Centre de santé
3.3.4 Identifier les options de logements en cas d’urgence Comité d’évacuation
Direction 4: Diversification de l’économie
4.1. Élaborer une stratégie pour le développement de l’agriculture locale
4.1.1 Mettre sur pied un comité agricole CDÉ
4.1.2 Identifier les lacunes dans les services agricoles et y remédier CDÉ
Effectuer une recherche puis implanter un modèle (p. ex., une coopérative)
CDÉ
Promouvoir les opportunités dans le domaine agricole à Kapuskasing
CDÉ
Assurer une formation pour renforcer la capacité et accroître l’expertise
CDÉ et Collèges
4.1.3 Créer une marque pour les produits alimentaires locaux CDÉ
4.1.4 Promouvoir les produits alimentaires locaux CDÉ, Chambre de commerce
4.1.5 Encourager la transformation alimentaire locale CDÉ
4.1.6 Exporter les produits locaux CDÉ
4.2 Améliorer les opportunités d’emploi et d’entrepreneuriat
4.2.1 Procéder à une évaluation des besoins en matière d’emploi CDÉ, Conseil de formation professionnelle
4.2.2 Promouvoir les occasions (d’affaires) CDÉ et PN
4.2.3 Élaborer des programmes de formation pour combler les lacunes sur le plan des compétences
CDÉ, formateurs
4.2.4 Créer un centre d’innovation pour entrepreneurs CDÉ
4.3 Élargir les partenariats avec les Premières Nations
4.3.1 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations CDÉ et PN
4.3.2 Mettre en commun les pratiques exemplaires et les leçons apprises
CDÉ et PN
4.3.3 Établir un processus pour créer des liens CDÉ et PN
