Plan Stratégique du Ministère de la Sécurité Publique 2013-2016 1 ...

Plan Stratégique du Ministère de la Sécurité Publique 2013-2016 1/132

Plan Stratégique du Ministère de la Sécurité Publique

2013-2016


Introduction ......................................................................................................................... 3

1. Contexte ........................................................................................................................... 6

1.1. Contexte international ................................................................................................. 6

1.2. Contexte pays ............................................................................................................. 7

1.2.1. Contexte historique et politique ............................................................................. 7

1.2.2. Situation sécuritaire .............................................................................................. 8

1.2.3. Situation économique et sociale ........................................................................... 8

1.2.4. Situation géopolitique ..........................................................................................10

1.3. Contexte du Ministère de la Sécurité Publique ...........................................................11

1.4. Cadre normatif ...........................................................................................................12

1.4.1. Les normes internationales ..................................................................................12

1.4.2. Les normes nationales.........................................................................................12

1.4.3. Les règlementations spécifiques au Ministère de la Sécurité Publique et à la Police

Nationale du Burundi .....................................................................................................13

1.4.4.Autres documents de référence ............................................................................14

2. Partenaires immédiats ...................................................................................................15

2.1. Partenaires étatiques .................................................................................................15

2.2. Partenaires non étatiques ..........................................................................................16

3. Rappel du Plan Stratégique 2007-2017 et leçons apprises .........................................16

4. Objectifs ..........................................................................................................................17

4.1. Objectif Général .........................................................................................................17

4.2. Objectifs spécifiques ..................................................................................................17

5. Résultats attendus et activités ......................................................................................18

5.1. Dans le cadre des axes prioritaires de la Lettre de Politique Générale du MSP : .......18

5.1.1. Optimisation des structures du Ministère de la Sécurité Publique. .......................18

5.1.2. Renforcement des postes de police de la PNB (et de la police de proximité) .......27

5.1.3. Démilitarisation de la PNB ...................................................................................38

5.1.4. Amélioration du bien être du personnel du MSP ..................................................43

5.1.5. Amélioration de l’intégrité, du contrôle et du suivi/ évaluation des activités du MSP

55

5.1.6. Amélioration de la communication du MSP ..........................................................61

5.1.7. Amélioration de la gestion des processus clés du MSP .......................................66

5.1.7.1. Amélioration de la planification .........................................................................66

5.1.7.2. Gestion des Ressources Humaines ..................................................................67

5.1.7.3. Gestion de la logistique ....................................................................................71

5.1.7.4. Gestion des finances ........................................................................................78


5.1.8. Amélioration l’intégration du concept Genre dans les activités du MSP ...............82

5.1.9. Amélioration de la formation du personnel du MSP .............................................83

5.1.10. Amélioration de la lutte contre la prolifération des ALPC ...................................86

5.1.11. Amélioration de la prévention des risques et catastrophes ................................88

5.1.12. Amélioration de la lutte contre le terrorisme : .....................................................89

5.2. Dans le cadre des autres missions du MSP : .............................................................90

5.2.1. Amélioration de la surveillance du secteur du gardiennage privé .........................91

5.2.2. Préparation à la participation aux opérations de maintien de la paix ....................92

5.2.3. Autres activités liées à l’intégration régionale et à la coopération policière

internationale .................................................................................................................93

6. Chronogramme :.............................................................................................................95

7. Contraintes et risques :................................................................................................ 119

8. Analyse budgétaire et financière : .............................................................................. 120

9. Mécanismes de gestion et de suivi du Plan Stratégique ........................................... 121

9.1. Acteurs clés ............................................................................................................. 121

9.2. Chronogramme ........................................................................................................ 122

10. Besoins des groupes cibles ...................................................................................... 123

10.1. Bénéficiaires directs ............................................................................................... 123

10.1.1. La population ................................................................................................... 123

10.1.2. Le Ministère de la Sécurité Publique ................................................................ 123

10.1.3. Les organes de contrôles et de régulation ....................................................... 123

10.2. Bénéficiaires indirects : la Communauté Internationale .......................................... 123

11. Partenaires du MSP .................................................................................................... 124

12. Liens avec les autres programmes ........................................................................... 124

13. Conclusion .................................................................................................................. 125

14. Annexe ........................................................................................................................ 126

14.1. Table des abréviations ........................................................................................... 126

14.2. Bibliographie .......................................................................................................... 127

14.2.1. Textes légaux .................................................................................................. 127

14.2.1.1. Textes de ratification des conventions internationales .................................. 127

14.2.1.2. Législation Nationale .................................................................................... 127

14.3. Tableau récapitulatif des actions menées en 2012 (en liaison avec le plan stratégique)

129

PREFACE


Quelques années après une période de crise qui a secoué notre pays, le Burundi a entamé une ère de reconstruction et de consolidation de la paix afin de cheminer vers le développement durable. Beaucoup d’initiatives et actions ont été entreprises dans tous les domaines de la vie nationale et c’est dans cet esprit que le Gouvernement du Burundi, guidé par les Objectifs du Millénaire pour le Développement, a élaboré sa Vision 2025 qui a conduit à l’adoption de son premier Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté (CSLPI) en 2006. Après avoir mis en œuvre ce cadre stratégique, l’analyse des résultats atteints a mis en évidence certaines faiblesses et le Gouvernement s’est directement engagé à les résoudre à travers l’élaboration et la mise en œuvre du CSLPII depuis 2011. Cependant, pour arriver aux résultats attendus de ce document d’importance capitale pour la croissance économique du pays, tous les ministères devaient l’y aligner leurs politiques sectorielles et stratégies. C’est dans cette optique que le Ministère de la Sécurité Publique n’a pas tardé à élaborer sa lettre de politique générale sur la sécurité intégrale et intégrée pour le Burundi (2011-2015). La traduction de cette politique en résultats atteignables et réalistes a poussé les autorités du Ministère de la Sécurité Publique, appuyées par ses partenaires, à l’élaboration et à la validation du présent plan stratégique du Ministère de la Sécurité Publique ( 2013-2016) dont la finalité est de traduire la vision stratégique du Ministère en réalité en passant par la fixation d’un ensemble de résultats à atteindre et une série d’activités à exécuter endéans ces quatre ans. Par ailleurs, les modalités d’exécution de ce plan stratégique sont mises en exergue car les mécanismes de suivi et de gestion de même que ceux de coordination des acteurs clés sont bien décrits. Nous profitons de cette heureuse occasion pour remercier vivement tout un chacun de sa contribution combien louable dans l’élaboration de ce document de stratégie. En effet, ce document comporte douze résultats à atteindre et une soixantaine d’activités

susceptibles d’être formulées en projets. Et pour chaque activité, un détail nécessaire quant

aux actions concrètes à mener et les modalités pratiques de leur exécution est précisé.

Malgré les efforts à saluer qui ont caractérisé tout le processus d’élaboration de ce document, sa mise en œuvre exige également la détermination des autorités du Ministère, l’engagement de tout son personnel et l’appui de nos partenaires. C’est donc grâce à cette combinaison d’engagement que le Ministère de la Sécurité publique espère asseoir une police professionnelle, moderne, républicaine et de proximité, apte à garantir une sécurité efficace et responsable dans le strict respect des droits et des libertés individuelles et collectives . Le Ministre de la Sécurité Publique Gabriel NIZIGAMA Commissaire de Police Principal


Introduction

Après plusieurs décennies de violence, le Burundi a accompli de grands progrès ces dernières

années dans la réinstauration de la paix et de la sécurité. Même si des risques et menaces

sont toujours présents, le Burundi s’est engagé dans une ère de développement afin de

réduire la pauvreté qui caractérise encore trop sa situation. Plusieurs outils, tels le Cadre

Stratégique de Lutte Contre la Pauvreté, ont été mis en place à cet effet.

Le présent plan stratégique 2012-2015 du Ministère de la Sécurité Publique s’inscrit dans

cette logique de planification et de programmation visant à renforcer les capacités du

Ministère de la Sécurité Publique à répondre aux besoins de sécurité au Burundi. Après un

premier exercice de planification qui avait dessiné la vision du Ministère pour la période 2007-

2017, le temps était venu d’actualiser ces prévisions et de les adapter à la planification

nationale en cours.

Cet exercice a débouché sur le présent plan stratégique 2013-2015 qui traduit dès lors les

grandes orientations souhaitées par le MSP durant les 3 prochaines années. Partant de la

lettre de politique générale du Ministère et de son intégration dans le CSLPII, ce présent Plan

Stratégique vise à détailler la Vision stratégique du Ministère de la sécurité publique à travers

un ensemble de résultats et d’activités à atteindre endéans ces 3 ans.

Partant des leçons du passé, les mécanismes de suivi de ce plan sont décrits dans les

prochaines pages.

Un processus de planification reste un exercice d’estimation parfois difficile à opérer, raison

pour laquelle un suivi et une adaptation réguliers doivent l’accompagner.

A travers les prochaines pages, le Ministère de la Sécurité publique espère pouvoir fournir au

lecteur les éléments essentiels de sa vision articulée autour d’une police professionnelle,

moderne, républicaine et de proximité et de la notion de sécurité intégrale et intégrée.

La première partie du document tentera de dresser le contexte en relevant les éléments

pertinents à prendre en considération dans la mise en œuvre de la stratégie du Ministère de la

Sécurité Publique. Elle abordera ainsi le contexte international, puis le contexte du Burundi

pour en arriver au contexte spécifique au Ministère de la Sécurité Publique. Par la suite, un

rappel des principales normes et documents de référence pour le Ministère de la Sécurité

Publique sera réalisé.

Une fois ce cadre fixé, le document rappellera les leçons apprises du Plan Stratégique 2007-

2017 et cadrera le présent plan stratégique par rapport aux deux principaux documents de

référence en matière de planification stratégique, à savoir la Lettre de Politique Générale et le

CSLPII.

Le corps du Plan Stratégique se situe dans la partie qui suit qui rassemblera 61 Fiches de

projet qui se veulent la traduction concrète des objectifs fixés dans les deux précédents

documents stratégiques. Ces fiches viseront à donner un aperçu synthétique de chaque

problématique, des objectifs à atteindre, des actions à mener, le pilote en charge de cette

activité, etc.


La dernière partie du document abordera les modalités pratiques d’exécution de ce plan, tels

les contraintes et risques identifiés, une première analyse financière (qui se poursuivra dans

les prochains mois), les acteurs clés de ce plan, le chronogramme et cycle de gestion, les

besoins des groupes cibles, les partenaires du MSP et les liens avec les autres programmes.

Cette vision s’inscrit dans les 7 piliers de la vision 20251. Cette dernière reconnaît ainsi que

« l’absence d’une paix solide constitue une source de blocage grave aux progrès dans tous

les domaines de la vie socio-économique ». A cet égard, la professionnalisation des corps de

défense et de sécurité est reconnue comme une nécessité absolue pour le Burundi. Par

conséquent l’exécution des activités qui sont présentées dans le présent Plan Stratégique, va

permettre au Ministère de la Sécurité Publique de répondre aux attentes et aux besoins de la

population en matière de sécurité.

1. Contexte

1.1. Contexte international

La République du Burundi est engagée dans de multiples organisations internationales. Cette

implication a des répercussions directes ou indirectes dans le domaine de la sécurité. Voici les

principales organisations auxquelles participe le Burundi :

- La Communauté d’Afrique de l’Est (EAC)2 : l’EAC est une organisation intergouvernementale de 5 pays d’Afrique de l’Est, à savoir le Burundi, le Kenya, l’Ouganda, le Rwanda et la Tanzanie. Son objectif consiste à Opérationnelle depuis la ratification du traité d’établissement de l’EAC en juillet 2000, elle intègre la République du Burundi en 2007, laquelle en assume actuellement la présidence. La mission de l’EAC consiste à « élargir et approfondir l’intégration économique, politique, sociale et culturelle en vue d’améliorer la qualité de vie de la population de l’Afrique de l’Est en améliorant la compétitivité, la production de plus-value, le marché et les investissements ». A vocation essentiellement économique, l’EAC devrait permettre la création de zones de libre circulation et d’établissement de personnes, de biens et services entre ces différents pays. L’EAC a créé plusieurs conseils sectoriels, parmi lesquelles on retrouve un conseil sur la sécurité inter étatique et un autre relatif aux affaires légales et judiciaires qui intéressent plus particulièrement le Ministère de la Sécurité Publique.

- La Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale (CEEAC) : la CEEAC est une organisation intergouvernementale qui réunit 10 membres, à savoir la République d’Angola, la République du Burundi, la République Centrafricaine, la République du Congo, la République Démocratique du Congo, la République Gabonaise, la République de Guinée Equatoriale, la République de Sao Tome & Principe et la République du Tchad. L’objectif initial de cette organisation vise à renforcer la coopération et le développement

1 Une Nation unie, solidaire et en paix, Une économie prospère au service du bien-être socio-économique des

Burundaises et des Burundais, Un pays bâti sur une société de droit, Un pays qui a pris rang dans la société de l’information, du savoir et de la connaissance par la promotion des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans tous les secteurs, Un territoire urbanisé, aménagé de manière équilibrée et durable, avec une croissance démographique maîtrisée, Un pays doté d’une stratégie nationale et régionale de développement des industries culturelles pour revitaliser un patrimoine culturel riche et participer au maintien de la diversité culturelle ; Un Burundi ouvert, rayonnant et attractif, pleinement intégré dans les dynamiques sous- régionales, régionales et mondiales 2 Pour de plus amples détails, consulter le site officiel de l’EAC www.eac.int


dans tous les domaines de l’activité économique et sociale. Néanmoins, « du fait des troubles sociopolitiques et des conflits armés dans la majorité de ses Etats membres, la CEEAC s’est donné, outre ses missions traditionnelles de coopération et d’intégration régionale, celle de la promotion de la paix et de la stabilité en Afrique centrale, ainsi que celle de l’appui au processus électoral dans les Etats membres. »3

- La Communauté Economique des Pays des Grands Lacs (CEPGL)4 : la CEPGL est une organisation intergouvernementale regroupant la République du Burundi, la République Démocratique du Congo et la République du Rwanda créée en 1976 et qui vise à favoriser l’intégration économique et la facilitation des mouvements des biens et des personnes entre ces différents pays, la sécurité régionale et le financement d’institutions communes dans le domaine de la finance, de la recherche et de l’énergie. Après une période de suspension d’activités en raison des événements, elle est relancée en 2010. Dans le cadre de ses programmes, la CEPGL développe un volet « paix, sécurité, démocratie et bonne gouvernance ».

- Common Market for Eastern and Southern Africa (COMESA) : ce marché commun de l’Afrique orientale et australe, fondé en 1994, a vocation à créer une union douanière entre ses vingt membres

- L’Union Africaine : cette organisation, qui a remplacé en 2002 l’Organisation de l’Union Africaine, a pour objectif de promouvoir la démocratie, les droits de l’homme et le développement à travers l’Afrique, notamment via son programme du Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD)

Plus spécifiquement en matière de coopération policière, le Burundi est membre de :

- L’Organisation internationale de police criminelle (OIPC) : Plus connue sous le nom « Interpol », cette organisation internationale vise à promouvoir la coopération policière internationale. Sur les 194 Etats reconnus internationalement, seuls 7 pays n’y sont pas représentés. Un bureau régional est installé au Kenya et le Burundi y a un représentant.

- L’East African Police Chief Coopération Organisation (EAPCCO): cette association comprend les représentants de la police des 13 pays est-africain (Rwanda, Ethiopie, Soudan, Seychelles, Iles Maurice, Comores, Tanzanie, Kenya, Burundi, Soudan du Sud, Somalie, Erythrée, Djibouti).

- Enfin, le Gouvernement du Burundi a également signé divers accords de partenariats bilatéraux qui concernent le Ministère de la Sécurité Publique, tel un Mémorandum d’entente sur le Développement du secteur de la Sécurité avec le Royaume des Pays-Bas, une convention spécifique relative à la professionnalisation de la police nationale du Burundi avec le Royaume de Belgique, une note verbale relative au soutien de la Police Nationale du Burundi avec l’Allemagne.

1.2. Contexte pays

1.2.1. Contexte historique et politique

Après une période de colonisation Allemande puis Belge, le Burundi devient indépendant le 1er juillet 1962. Après l’accession à l’indépendance, le pays rencontre rapidement de vives tensions politico ethniques qui provoqueront des guerres civiles en 1965, 1969, 1972, 1988, 1991 et 1993. L’assassinat le 21 octobre 1993 du 1er Président démocratiquement élu, Melchior Ndadaye, marquera le début d’une nouvelle période de guerre civile qui débouchera au final sur les négociations d’Arusha entamées en 1998 et la signature des Accords d’Arusha pour la Paix et la Réconciliation au Burundi le 28 août 2000. En 2003, le CNDD-FDD se joint à cet accord après la signature de l’Accord Global de Cessez-le-feu. Ces accords permettent d’organiser le premier scrutin de cette nouvelle ère qui débute avec un référendum constitutionnel et suivi des différents scrutins qui consacreront le parti CNDD-FDD principal

3 Pour plus de détails, veuillez consulter le site officiel de la CEEAC www.ceeac-eccas.org

4 Pour plus de détails, veuillez consulter le site officiel de la CEPGL www. cepgl-gl.org


vainqueur. En fin d’année 2006, le dernier mouvement armé FNL-Palipehutu signe un accord de cessez-le-feu avec le Gouvernement, avant de quitter la table des négociations en 2008. Un nouvel accord sera signé en 2009 avec ce dernier mouvement rebelle, permettant ainsi à la majorité des partis de se présenter au scrutin de 2010. Dès le premier scrutin communal, et alors que la plupart des observateurs locaux et internationaux valident ce scrutin, la majeure partie des partis décide de se retirer du processus en dénonçant des irrégularités. Malgré ce retrait, les scrutins sont maintenus et consacrent la victoire du CNDD-FDD.

Ce retrait des partis politiques s’est accompagné du départ à l’étranger de ses principaux leaders, ce qui fait craindre à certains de nouvelles tensions politico-sécuritaires dans les prochains mois.

A moyen terme, les prochaines échéances électorales prévues en 2015 se révéleront être de nouveau un tournant clé dans l’histoire du Burundi. Durant ces prochaines années, les travaux de la Commission Vérité et Réconciliation qui débuteront probablement dans les prochains mois auront également une influence dans l’évolution politique du pays.

1.2.2. Situation sécuritaire

Sur le plan sécuritaire, le Burundi se trouve dans une situation post-conflit, une phase de consolidation de la paix au cours de laquelle persistent toujours des problèmes de sécurité. Le secteur de la sécurité se trouve au cœur du conflit, puisqu’il a souvent été au centre des enjeux, mais également au centre de la paix, puisqu’il dépend grandement du comportement des acteurs chargés de la sécurité et de leur impartialité. Ce contexte politico-sécuritaire aura également facilité la circulation des armes légères qui, malgré les opérations de récupération, restent encore très présentes partout dans le pays.

Il n’est dès lors pas étonnant de constater que la sécurité fait partie des principales préoccupations de la population tel qu’il en ressort de l’exercice de consultation populaire organisé dans le cadre de la définition de la vision 2025 du Burundi. « Les burundais pensent qu’aucune forme de développement n’est possible sans le préalable de paix et de sécurité »5.

L’implication à long terme des forces de sécurité (police et armées) burundaise en appui aux Nations Unies en Somalie engendre enfin une menace supplémentaire d’actes terroristes, puisque les milices El-Shebab continuent de menacer les autorités burundaises de représailles.

1.2.3. Situation économique et sociale

Après plusieurs décennies de guerre civile, la situation économique et sociale du Burundi reste préoccupante. Plus de la moitié de la population vit en dessous du seuil de pauvreté6, le taux de croissance demeure faible, le pays reste grandement dépendant de l’aide internationale.

Une analyse globale des différents indicateurs socio-économique a été réalisée dans le cadre de la stratégie 2025 du Burundi. Les principales raisons invoquées entravant la croissance économique sont notamment la faible production agricole consécutive à une atomisation progressive des exploitations, l’enclavement du pays, un faible niveau d’investissement privé dans le secteur agricole, une dette extérieure croissante, la vétusté des infrastructures d’appui à la production, une flambée des prix à la consommation, un accès difficile au crédit, etc. Sur le plan des ressources, le Burundi reste principalement ancré dans le secteur primaire, avec une majorité de sa population occupée par le secteur agricole. La croissance démographique

5 Vision 2025 du Gouvernement du Burundi

6 CSLPII p 8


et la faible superficie du pays constituent des défis majeurs que le Burundi devra relever pour renouer avec la croissance.

Concernant les exportations, le Burundi est tributaire d’une seule culture, à savoir le café. Le Burundi souhaiterait dans les prochaines années diversifier ces productions, et développer des secteurs tels les gisements miniers, le tourisme, etc. Dans le domaine des technologies, « l’appropriation et la maîtrise de la science et de la

technologie par la société burundaise sont très faibles »7. Pour rattraper son retard, le Burundi

compte principalement sur la formation8. Le gouvernement a également pris diverses

mesures, telle l’exonération des droits de douanes à l’importation sur les équipements

importés en vue de l’investissement dans le secteur des TIC, et s’est lancé dans divers

chantiers, tel que l’introduction de la fibre optique. Conscient de l’importance de ce domaine,

mais également de son coût, le gouvernement devra effectuer des choix stratégiques9 dans ce

domaine pour maximiser les investissements. Concernant les administrations, le

développement de ces TIC devrait viser dans les prochaines années l’interconnexion entre

ministères10 en vue de faciliter les relations entre ministères en vue de diminuer les coûts de

communication. Il visera également un meilleur service à la population, notamment à travers la

mise en ligne de textes de lois, l’accès à certains services administratifs par Internet, tels les

services d’état civil (actes de naissance, actes de mariage, composition familiale, etc.), le

casier judiciaire, l’immatriculation des véhicules, la demande de permis de conduire, un accès

aux services des impôts, aux douanes, etc. Quant au bien-être social de la population

burundaise, les problèmes majeurs rencontrés ont trait à l’accès aux soins de santé, aux

conditions de l’enseignement, à l’accès au logement décent, à l’accès à l’eau potable, l’accès

à l’électricité11, à la réinsertion socioprofessionnelle des démobilisés, à l’encadrement de la

jeunesse, etc.

Parmi les préoccupations sociales, la croissance démographique et la question foncière paraissent les plus préoccupantes. Avec une population de 8.100.000 habitants12, une densité de population de 251 personnes au km2, 46% de la population burundaise ayant moins de 16 ans, un taux de croissance estimé actuellement à 2,4%13, de vives inquiétudes s’expriment au regard de l’étendue du territoire et de la tradition agricole de la population burundaise.14 Les autorités burundaises sont conscientes de cette situation et propose de le juguler à travers une politique de limitation des naissances15 et une augmentation du taux d’urbanisation.

7 Vision 2025

8 Les TIC devront ainsi être intégrés dans les programmes scolaires, mais des formations professionnels pour les

différentes administrations. 9 « Le développement des TIC ne doit pas être une fin en soi. Il doit viser l’accroissement de la compétitivité »

2025 p69 10

Sont notamment visés dans la vision 2025 les administrations locales, le Ministère de la Justice et le Ministère de la Sécurité Publique. 11 Moins de 3% de la population a accès à l’électricité (CSLPII) est connectée au réseau électrique

12 Selon le recensement de la population de 2008, CSLPII p 17

13 CSLPII p 8

14 « Considération faite de la dynamique démographique dans le monde, le Burundi n’est pas une exception, ni

en ce qui concerne la densité de la population, ni en ce qui concerne la croissance de celle-ci. Mais il devient une exception si l’on considère le taux d’urbanisation du pays et la part de la population active occupée dans le secteur agricole » Vision 2025 p29 15

Le Gouvernement ne compte néanmoins pas recourir à des mesures coercitives en la matière mais utilisera davantage les voies indirectes de maîtrise de la population Vision 2025 p29


L’objectif visé pour 2025 est de ramener le taux de croissance à 2,2% et d’atteindre un taux d’urbanisation de 25%16.

Cette vision engendrera des conséquences majeures quant à l’aménagement du territoire. « L’urbanisation n’est pas une option, mais une obligation. L’urbanisation devra également être planifiée pour éviter l’installation anarchique qui créerait l’insécurité et gaspillerait l’espace. Le Gouvernement et toutes les institutions de l’Etat s’impliqueront dans cette politique afin d’éviter les désordres qui naîtraient inévitablement de la création des bidonvilles et des zones de non-droit en milieux urbains.»17 .

Certaines populations plus vulnérables, tels les enfants de la rue, les réfugiés ou les déplacés devront dès lors faire l’objet d’une attention accrue. D’ores et déjà, la confection d’un schéma global d’aménagement prévoyant l’implantation ou l’extension de huit pôles régionaux de croissance et de développement est en cours.

En parallèle à cette question d’aménagement du territoire, il conviendra de prendre en

considération les problèmes environnementaux survenus ces dernières années. « Les

sécheresses et inondations répétitives, l’érosion aigue des sols ont ainsi régulièrement

provoqué famines et destructions d’infrastructures socio-économiques dans le pays »18. Les

autres raisons invoquées à ces catastrophes naturelles, telles « les feux de brousse,

l’abattage abusif des arbres, un mauvais aménagement des sols et des marais, une

mauvaise exploitation des mines et carrières, la pollution de la nature liée notamment

à l’utilisation de certaines sources polluantes d’énergie, un mauvais assainissement des eaux

pluviales, la mauvaise gestion et traitement des déchets solides », … devront également

trouver des solutions durables.

En conclusion, les défis économiques et sociaux du Burundi sont considérables. Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’il s’est fixé pour 2025 (passer d’un PIB/habitant de 110$ en 2004 à 720$ en 2025, asseoir une croissance annuelle de 6 à 7 %, …), le Burundi s’est doté d’un Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP II)

1.2.4. Situation géopolitique

Le Burundi est un pays d’Afrique Centrale, d’une superficie de 27.834 km2, limité au nord par le Rwanda, à l’est et au sud par la Tanzanie et à l’ouest par la République Démocratique du Congo. En vue de tirer profit de sa position centrale, faisant la jonction entre l’Afrique centrale et l’Afrique de l’Est, le Burundi a la vocation de devenir une plaque tournante au sein du continent. Le Burundi compte également profiter de sa position pour devenir le trait d’union entre les pays francophones et anglophones, d’autre part.19

Cette ambition de devenir un centre névralgique du continent se traduit ainsi par plusieurs projets de développement du réseau routier, aérien, maritime et ferroviaire. En marge de cette politique, notons également qu’il est envisagé de transférer la capitale politique et administrative à Gitega20, Bujumbura demeurant la capitale des affaires.

La position du Burundi disposant d’une petite superficie et d’une densité de population très forte, entouré de la République Démocratique du Congo (RDC) et la Tanzanie qui présentent

16

Actuellement de 10% (CSLPII p 16) 17

Vision 2025 p29 18

Vision 2025 19

2025 p 81 20

p 76 2025


de « vastes régions sont pratiquement des déserts humains »21, incite les autorités burundaises à militer pour des accords qui permettrait de mieux exploiter l’espace disponible au profit de chacun des pays.

1.3. Contexte du Ministère de la Sécurité Publique

A l’accession à l’indépendance du Burundi en 1960, les premières forces de l’ordre et de sécurité apparurent. Appuyées jusque 1968 par des agents belges, l’armée, la police et la gendarmerie furent créées. Au fur et à mesure, ces corps de défense et de sécurité furent marqués par une représentation majoritaire d’une composante de la population burundaise et commencèrent à souffrir de ce manque de représentativité.22

Ces corps de défense et de sécurité étaient également éclatés sous la responsabilité de différents ministères. Ainsi, la Police de Sécurité Publique et la Police des Airs et des Frontières se trouvaient sous la tutelle du Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité Publique (MISP), la police judiciaire des parquets et la Police des Prisons sous le Ministère de la Justice et Garde des Sceaux (MJGS), et la Gendarmerie sous le Ministère de la Défense Nationale. Cet éclatement provoqua certaines rivalités et chevauchements que les signataires des Accords d’Arusha voulurent éradiquer en prônant une police nationale du Burundi unique.

Les accords d’Arusha pour la Paix et la Réconciliation consacre donc une Police unique baptisée Police Nationale du Burundi, laquelle intègrera des membres des anciennes polices ainsi que de membres des ex partis et mouvement politiques armés (PMPA). Cette nouvelle police qui compte environ 20 000 hommes voit le jour le 31/12/2004 avec le vote de la loi portant création de la Police Nationale du Burundi. Cette nouvelle institution à peine créée, devra relever son premier défi à savoir la sécurisation du processus électoral de 2005.

Placée initialement sous la tutelle d’un Ministère de la Sécurité Publique, puis sous la tutelle d’un Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité Publique, pour enfin repasser sous la tutelle d’un Ministère de la Sécurité Publique unique, la Police Nationale du Burundi connaît plusieurs modifications dans son organisation interne. Les plus significatives interviendront en 2009 avec la création de différentes directions générales au sein du MSP.

Après quelques années de fonctionnement, les autorités de la police et du Ministère se sont penchées sur le développement futur et la professionnalisation de la PNB. Après la rédaction d’un premier Plan Stratégique 2007-2017, un audit interne est commandité en 2009 auprès de la Police Fédérale Belge afin d’analyser le fonctionnement de la PNB par rapport à la vision d’une police républicaine, moderne, professionnelle et de proximité vers laquelle ils souhaitent tendre. Sur base de cet audit, un projet de lettre de politique générale est rédigé et un processus de réforme en vue de la professionnalisation accrue des membres de la Police Nationale du Burundi est lancé. Cette professionnalisation s’inscrit clairement dans une vision de police de proximité qui souhaite respecter les principes de bonne gouvernance, la vision globale de Réforme du Secteur de la Sécurité telle que développée par l’OCDE et la prévalence de la sécurité humaine.

21

Vision 2025 p 71 22

Voir document de concept sur la police de proximité


1.4. Cadre normatif

Pour présenter le cadre normatif pertinent dans le domaine de la sécurité, nous envisagerons par ordre :

Les normes internationales Les normes nationales Les règlementations spécifiques au Ministères de la Sécurité Publique et à la

Police Nationale du Burundi Les autres documents de référence du MSP

1.4.1. Les normes internationales

Le Burundi a signé et ratifié un nombre important de conventions internationales dans le

domaine des droits de l’homme. Les principaux textes ayant une influence directe sur le travail

de la police sont repris dans la bibliographie.

En outre, « s’agissant de la mise en application efficiente des conventions internationales, il

est important de noter l’existence d’une structure chargée de rédiger les rapports initiaux et

périodiques de tous les instruments internationaux et textes ratifiés par le pays et de mettre en

place les textes d’application des instruments internationaux »23

Tel qu’évoqué dans la vision 2025 du Burundi, « la transcription en droit national des conventions et traités régionaux et internationaux et leur mise en œuvre effective constitue aussi un moyen de prouver que l’Etat respecte la loi et la parole donnée ». Le Gouvernement Burundais s’est donc engagé à veiller à l’application desdits textes par les services concernés, dont les services du Ministère de la Sécurité Publique.

1.4.2. Les normes nationales

Nous ne reprendrons ci-dessous que les principaux textes ayant une influence directe ou

indirecte quant à la gestion de la sécurité et de la Police Nationale du Burundi.

- Les Accords d’Arusha pour la Paix et la Réconciliation au Burundi : signés le 28 Août 2000, ces accords constituent la base du retour à la paix au Burundi. Outre les modalités des cessations des hostilités et les mécanismes de reconstruction et de développement, ces accords prévoient un important chapitre relatif aux corps de défense et de sécurité qui définit les principes de l’organisation de ces corps, de leur mission, de leur composition, de leur structure, etc.

- La Constitution : Adoptée en 2005, la nouvelle constitution du Burundi s’inscrit dans la lignée des accords d’Arusha. Son titre X concerne spécifiquement les corps de défense et de sécurité, qui consistent en une force de défense nationale, une police nationale et un service national de renseignements24. Dans le domaine de la sécurité,

23

CSLPII p 41 24

art 245 de la Constitution


la Constitution prévoit également un Conseil National de Sécurité25 et plusieurs compétences de contrôle des forces de sécurité par le parlement26.

- Le Code pénal27 : l’ancien code pénal datant de 1981 a été révisé en 2009. Ce nouveau code pénal vise à prendre en compte les évolutions des dernières années, dont les évolutions politiques du pays qui s’inscrivent davantage dans les principes de respects des droits humains. Parmi les principales innovations, on retiendra notamment l’abolition de la peine de mort, le relèvement de la minorité pénale de 13 à 15 ans, la création de peines alternatives, …

- Le Code de Procédure Pénale : Le Code de procédure pénale vient d’être révisé afin de corriger les lacunes constatées dans son application. Or, cette Loi constitue un outil indispensable pour l’exécution des missions de police.

- Le Code de la route28 : Avant la promulgation de la Loi N° 1/026 Du 23 Novembre 2012 portant Code de La Circulation Routière, ce domaine était régi par un texte dépassé car datant de 1958, ce qui posait problème dans la gestion de la sécurité routière.

- Code des marchés publics29 : ce nouveau code constitue un outil indispensable en termes de gouvernance et de lutte contre la corruption. Ce code institue également des cellules de marchés publics au sein de chaque administration.

- - Code foncier : le nouveau code foncier de 2011 aborde la question probablement la

plus sensible au Burundi. L’objectif central de cette réforme vise à prévenir les conflits fonciers, notamment à travers la décentralisation des services des cadastres au niveau des communes et la délivrance de certificats fonciers.

- Code de l’Environnement : La protection de l’environnement, constituant un des éléments de la police administrative, fait partie des stratégies de prévention des risques et de gestion des catastrophes. ;

- Code du travail : Le personnel du MSP est lui, aussi, concerné par les rapports entre l’employeur et l’employé qui sont régis par la législation du travail.

- Code de la Sécurité sociale : Le personnel du MSP doit bénéficier de la protection sociale contre les risques professionnels pouvant survenir au cours de leur carrière ; mais aussi d’un accompagnement lors de la retraite.

- Loi N°1/14 du 28 Août 2008 portant régime des armes légères et de petit calibre : Cette loi a pour objet de prévenir, combattre et éradiquer la fabrication, le trafic, la détention et l’utilisation illicite d’armes légères et de petits calibres ainsi que leur contrôle et gestion efficaces. C’est l’une des Missions de la Police Nationale du Burundi.

1.4.3. Les règlementations spécifiques au Ministère de la Sécurité Publique et à la Police Nationale du Burundi

- La Loi no. 1/023 du 31 décembre 2004 portant création, organisation, mission, composition et fonctionnement de la PNB.

- Les Lois portant Statut des Officiers, Brigadiers et Agents de la PNB ; - Décret n° 100/08 du 13 septembre 2010 portant structure, fonctionnement et missions

du Gouvernement de la République du Burundi - Décret n°100/298 du 21 novembre 2011 portant organisation du Ministère de la

Sécurité Publique

25

Art 277, 278 et 279 de la Constitution 26

Voir titre VI relatif au pouvoir législatif 27

LOI N°1 / 05 DU 22 AVRIL 2009 PORTANT REVISION DU CODE PENAL 28

Ordonnance ministérielle ORU n°660/206 du 11 septembre 1958 portant règlement de la police de roulage et de la circulation 29

Loi n°1/01 du 04/2/2008 portant code des marchés publics au Burundi


- Ordonnance ministérielle n° 215.01/884/CAB/2008 du 27/08/2008 portant règlement d’ordre intérieur de la Police Nationale du Burundi.

- L’ordonnance portant Code de déontologie de la Police nationale

1.4.4. Autres documents de référence

- La lettre de Politique Générale du Ministère de la Sécurité Publique : après une première ébauche en 2009, la lettre de Politique Générale du Ministère de la Sécurité Publique a été approuvée en Conseil des Ministres en août 2011. Cette Lettre de Politique Générale constitue l’orientation que devra suivre ce plan stratégique. Il en définit ainsi l’objectif général et les 12 résultats prioritaires à atteindre

- Le Plan d’action annuel du Ministère de la Sécurité Publique : à l’instar des autres ministères, le Ministère de la Sécurité Publique a présenté au Président de la République un Plan d’activités pour l’année 2011. Ce dernier reprend les engagements pris par chacune des directions générales et de l’Inspection générale. Ce plan a fait l’objet d’une évaluation à mi-parcours, laquelle servira de base de réflexion pour l’élaboration du présent Plan Stratégique. Le plan annuel 2013 est en cours d’exécution.

- CLSPI : le premier CSLP a été approuvé en 2006 et comportait quatre axes stratégiques, à savoir :

a)la sécurité, la gouvernance et la réforme de la justice, (b) une croissance durable et équitable, c)le développement du capital humain et d)la lutte contre le SIDA. Selon les évaluateurs de ce CSLPI, des progrès substantiels ont été accomplis dans la plupart de ces domaines, notamment la sécurité, la gouvernance et le développement du capital humain. C’est sur le plan de la croissance que les résultats obtenus sont nettement inférieurs aux attentes.

- CSLPII : le CSLPII a été préparé en 2011 à l’issue d’un processus de consultation des différents acteurs burundais. Comme le premier, le second CSLP accorde une haute priorité à la bonne gouvernance et au renforcement de l’Etat de droit. Ce thème couvre également la sécurité, la lutte contre la corruption, la réforme administrative et l’égalité du genre.

- Vision 2025 : Ce document approuvé par le gouvernement en 2010, est le fruit d’une réflexion stratégique qui s’inscrit dans le long terme. Le but de cette vision est de mettre le Burundi sur la voie du développement durable, d’accélérer le taux de croissance économique et de réduire de moitié la pauvreté, donc de 67% à environ 33% à l’horizon 2025.

- Le Plan Stratégique 2007-2017 de la Police Nationale du Burundi : ce plan stratégique constituait une première expérience en la matière pour la Police Nationale du Burundi. Quoique nécessitant d’être remis à jour, ce document fournit des informations utiles à la rédaction du présent document.

- Les documents de concept relatifs à la police de proximité, à la formation et à la communication du Ministère de la Sécurité Publique, ainsi que les manuels de procédure ressources humaines et logistique : développés dans le cadre du projet d’Appui à la Professionnalisation de la Police Nationale du Burundi, ces documents donnent l’orientation pour le développement de chacun de ces domaine


- Le Cadre Dépenses Moyen Terme et le Programme d’action Prioritaire : ces documents fournissent un outil de programmation budgétaire qui devrait permettre d’accompagner la planification stratégique et une prévision budgétaire pluriannuelle.

- Plan d’action de lutte contre la corruption et la mauvaise gestion de la chose publique au sein du Ministère de la Sécurité Publique : ce plan identifie certaines facettes connues des problèmes de corruption au sein des services du Ministère de la Sécurité Publique et envisage les actions prioritaires à mener.

- Intégration de la dimension genre dans les missions de la police nationale du Burundi : à travers ce document validé en 2010 et d’une durée de deux ans, le Ministère de la Sécurité publique entend décrire la manière dont il compte mieux intégrer cette dimension dans les services de la police.

- Rapport final d’audit de la Police Nationale du Burundi : cet audit a été réalisé en 2008 par une équipe de la police fédérale belge à la demande du Ministère de la Sécurité Publique. Sept domaines clés devaient, selon le cahier des charges, être audités, à savoir : 1. la gestion des ressources humaines ; 2. l’organisation ; 3. les lignes de commandement opérationnel ; 4. la logistique ; 5. la communication interne ; 6. la communication externe ; 7. la gestion financière. Cette analyse s’est effectuée sur base de l’orientation souhaitée par le MSP vers le concept d’une police de proximité.

2. Partenaires immédiats

2.1. Partenaires étatiques

L’orientation donnée à la Police Nationale du Burundi en faveur d’une police de proximité

signifie entre autres que celle-ci devra renforcer ses collaborations avec les différents

partenaires potentiels. Parmi eux, certains interlocuteurs jouent un rôle crucial et ont une

influence directe sur la stratégie menée par le MSP. Nous retiendrons à ce stade

particulièrement

- Le Ministère de la Défense et des anciens combattants : En tant que garant de la sécurité extérieure de l’Etat, la relation entre armée et police est capitale dans la gestion de la sécurité. La Force de Défense Nationale procède actuellement à un exercice de « revue de la défense » qui vise à redéfinir le mandat et l’organisation de l’armée pour mieux répondre aux défis de demain. Il sera important pour le MSP de prendre connaissance de cette orientation et de définir précisément les cadres de collaboration entre police et armée.

- Le Ministère de la Justice : Maillon central de la chaîne pénale, le Ministère de la Justice et les différents auxiliaires qui y sont rattachés ont défini un plan stratégique pour ce Ministère dans les prochaines années. Cette stratégie consistera principalement à améliorer la structure institutionnelle et l’administration de la Justice à travers la réalisation des objectifs visant (i) une Justice Indépendante, (ii) une Justice pour Tous et (iii) une Justice Pénale humanisée. La police devra davantage participer à la mise en pratique de cette politique sectorielle et veiller à la cohérence par rapport à ses propres visions. En outre, un plan de politique criminelle devrait également être conçu et discutés entre les différents ministères concernés.

- Les administrations locales : L’administrateur communal étant responsable de la sécurité dans sa circonscription, la collaboration entre administration locale et police est cruciale, spécialement dans la perspective de la mise en place d’une police de proximité. Le processus de décentralisation administrative est en cours et des Plans Communaux de Développement Communautaires ont été élaborés dans toutes les


communes du pays, avec un fonds de soutien à ces décentralisations (FONIC). Plusieurs outils ont également été développés30, ou sont en cours de développement, afin de renforcer les capacités des autorités locales.

- Le Service National de Renseignement : En tant qu’éléments des forces de défense et de sécurité tel que le prévoit la Constitution, le SNR est indépendant de la Police Nationale du Burundi. Agissant dans un sphère spécifique, la gestion du renseignement se doit néanmoins d’être concertée avec la Police Nationale du Burundi.

2.2. Partenaires non étatiques

Dans l’élaboration de ce plan stratégique, il a été tenu compte des apports des partenaires

non étatiques qui œuvrent pour l’intérêt de la population. La mise en œuvre du projet « police

de proximité » nécessite par exemple la présence des acteurs de la société civile tels les

comités locaux de sécurité ou les confessions religieuses.

Il en est de même des associations qui militent pour la protection de l’environnement dans le

domaine de la prévention des risques et gestion des catastrophes.

3. Rappel du Plan Stratégique 2007-2017 et leçons apprises

Le premier Plan Stratégique de la Police Nationale du Burundi a été conçu en 2007 et 2008 et

a finalement été adopté en avril 2008.

La rédaction de ce Plan fut le premier exercice de planification global de la jeune institution

policière. Ce document passe en revue le contexte, établit un état des lieux et définit 4

stratégies majeures, à savoir :

- l’amélioration de l’organisation et de la gestion - l’amélioration et la modernisation de l’équipement - l’amélioration de l’organisation de la formation - l’amélioration de la communication

Ce document fut salué comme premier exercice de planification. Néanmoins, il fut reproché à

ses auteurs un manque de priorisation des actions et fut perçu par les Partenaires Techniques

et Financiers comme étant un catalogue des besoins et des demandes.31 En outre, ce Plan

Stratégique n’a pas fait l’objet d’un suivi organisé, et l’absence d’un cycle de gestion n’a pas

permis de l’exploiter.

30

Tel un manuel de procédures administratives et financières,etc. 31

Document Technique et financier du projet d’appui à la Professionnalisation de la Police Nationale du Burundi, p


4. Objectifs

4.1. Objectif Général

Tel que défini dans la lettre de politique générale, il conviendra de mettre en œuvre le

concept de sécurité intégrale et intégrée32.

4.2. Objectifs spécifiques

Dans le contexte du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté, 4 objectifs spécifiques

sont identifiables, à savoir :

- assurer la Sécurité Publique et l’intégration régionale de la dimension sécuritaire - assurer une bonne gouvernance sécuritaire - capitaliser et valoriser les différentes ressources et prestations post conflits des FDN et

de la PNB - mettre en place des mécanismes permettant la prévention et la lutte contre le

terrorisme.

S’agissant d’objectifs spécifiques dans le secteur de la sécurité pour l’ensemble des corps de

défense et de sécurité, le Ministère de la Sécurité a précisé dans le cadre de sa lettre de

politique générale comment elle entendait mettre en œuvre ces objectifs spécifiques à travers

douze résultats à atteindre.

32

« Elle se voudra donc tout d’abord intégrale, en ce sens qu’elle renverra à une notion assez large de la sécurité. La police veillera à élargir les services rendus à la population1. A côté de ses missions traditionnelles2 de sécurité intérieure, elle développera davantage la prévention et le secours de première ligne. La sécurité se voudra également intégrée en ce sens qu’elle intègrera tous les acteurs de la sécurité: les organisations de gestion & de contrôle de la sécurité, les institutions judiciaire, les institutions de prévention des risques et de gestion des catastrophes, les services de sécurité privés, les acteurs de la société civile et la population. Cette implication de tous est d’une importance capitale.”, Lettre de politique Générale du MSP, p 7


Objectifs Spécifiques du CSLPII Résultats LPG

OS1 : assurer la Sécurité Publique

et l’intégration régionale de la

dimension sécuritaire

- ces aspects seront développés de manière

transversale dans tous les résultats

OS2 : assurer une bonne

gouvernance sécuritaire

R2 : Renforcement des postes de police de la PNB

R5 : Amélioration de l’intégrité, du contrôle et du suivi/

évaluation des activités du MSP

R6 : Amélioration de la communication du MSP

R8 : Amélioration de l’intégration du concept Genre

dans les activités du MSP

R10 : Amélioration de la lutte contre la prolifération

des ALPC

R11 : Amélioration de la prévention des risques et

catastrophes

OS3 : capitaliser et valoriser les

différentes ressources et

prestations post conflits des FDN

et de la PNB

R1 : Optimisation des structures du MSP

R3 : Démilitarisation de la PNB

R4 : Amélioration du bien-être du personnel du MSP

R7 : Amélioration de la gestion des processus clés du

MSP

R9 : Amélioration de la formation du personnel du

MSP

OS4 : mettre en place des

mécanismes permettant la

prévention et la lutte contre le

terrorisme

R12 : Amélioration de la lutte contre le terrorisme

5. Résultats attendus et activités

5.1. Dans le cadre des axes prioritaires de la Lettre de Politique Générale du MSP :

5.1.1. Optimisation des structures du Ministère de la Sécurité Publique.

Le Ministère de la Sécurité est essentiellement composé de policiers qui ont rejoint le corps en

2004, à la création de la Police Nationale du Burundi, en provenance soit des anciens corps

de police, soit des ex partis et mouvements politiques armés. Après quelques années de


fonctionnement, le niveau global n’a pas encore pu atteindre un niveau de professionnalisme

idéalement souhaitable. Pour atteindre cet objectif, plusieurs appuis extérieurs ont été fournis

et des progrès ont déjà été accomplis. Néanmoins, cette professionnalisation devra également

passer par une réorganisation des services et un renforcement du leadership.

Le Ministère de la Sécurité a été créé en 2007 et son cadre fixé en 2008, puis revu en 2011.

Etant donné que la création du Ministère de la Sécurité Publique a été postérieure à celle de

la Police Nationale du Burundi, plusieurs difficultés et contradictions sont apparues. Il en

ressort que certains services se sont vus dupliqués et que le cadre de collaboration entre les

différentes directions générales créées au sein du Ministère de la Sécurité Publique se doit

d’être mieux défini.

Cette situation crée généralement la confusion dans l’esprit de certains qui n’arrivent plus à

identifier la différence entre la Police Nationale du Burundi et le Ministère de la Sécurité

Publique.

Le Ministère de la Sécurité Publique est conscient des problèmes engendrés par cette

situation et a déjà lancé les travaux d’une commission chargée de proposer des modifications

de l’organisation. Ces changements présentent des questionnements d’ordre juridique et

auront des répercussions dans la gestion des ressources humaines, dans l’affectation des

moyens,etc.Tel que stipulé dans la lettre de politique générale, une fois que l’organisation du

MSP sera remaniée dans son ensemble, il conviendra de formuler de manière précise les

missions des différents niveaux.

La mission de protection civile devra également faire l’objet d’une attention particulière dans

l’optimalisation des structures du MSP. Ressortant du concept de police intégrale et intégrée,

la Police Nationale du Burundi n’a d’autres choix à l’heure actuelle que d’assumer la fonction

de protection civile. Les postes de police devront dès lors jouer un rôle accru en la matière en

qualité de service de première ligne, et l’appui spécialisé des structures de la protection civile

qui seront déployées au niveau provincial devra être accentué.

En outre, le Ministère s’est engagé dans une vision de développement d’une police de

proximité, laquelle a été définie a travers 11 axes, parmi lesquels figurent la définition des 10

tâches de base de la police. Le respect de ces axes et fonctionnalités de base nécessiteront

de renforcer les premières unités en contact avec la population, à savoir les postes de police.

En outre, un processus de décentralisation sera indispensable afin de responsabiliser

davantage les policiers au contact quotidien avec la population.

Le Ministère de la Sécurité est dès lors conscient de l’importance du travail à accomplir afin

d’optimiser les hommes à sa disposition. Au vu des finances de l’état, le Ministère de la

Sécurité Publique est également conscient de la nécessité d’exploiter au mieux le potentiel

humain mis à sa disposition. Le document de vision 2025 souligne qu’« une rationnelle

organisation et un bon fonctionnement de l’appareil de l’Etat et de ses services, du sommet à

la base, sont les premiers indicateurs d’efficacité et d’assurance dans la gestion de l’Etat par

n’importe quel pouvoir. » Et d’ajouter dans ce cadre que « le Gouvernement veillera à une

professionnalisation, une organisation et un fonctionnement rationnel des corps de défense et

de sécurité »33

33

vision 2025 p 37


Activité 1 : Réviser le cadre juridique du MSP

Situation de départ/ Description du problème :

La Police Nationale du Burundi est régie principalement par la Constitution, la loi du 31/12/2004 portant organisation et missions de la police Nationale du Burundi. D’autres décrets ont été pris par la suite, à savoir :

- le Décret n°100/321 du 20/11/2007 portant modification partielle du décret n°100/276 du 27/9/2007 portant organisation, missions et fonctionnement de la DGPNB

- le Décret N°100/19 du 7/10/2010) portant création, organisation et fonctionnement de la Commission Permanente de lutte contre la prolifération des Armes Légères et de petit calibre.

- le Décret N°100/18 du 17/02/2009) portant mission et organisation du MSP

Le ministère ayant été créé après la Police Nationale du Burundi, certains doutes sont nés quant au respect de certaines dispositions constitutionnelles et quant à l’efficience de cette réforme (mention des doublons, flous et chevauchements dans les compétences des différents services notamment). En outre, la réforme souhaitée de professionnaliser le corps nécessitera l’intégration dans les références légale des notions liées à la police de proximité dans les textes légaux (GNEP, …)

Objectif :

Avec le Septembre 2013, les problèmes de doublons sont identifiés.

Pour décembre 2013, une loi organique sur la PNB est présentée au Conseil des Ministres.

Pour mi 2014, les ordonnances nécessaires sont validées. 90% des problèmes de légalités sont résolus

Pour fin 2014, 90% des services des directions générales disposent d’un cahier des charges. Ces cahiers des charges seront validés par le MSP et un contrôle de cohérence est effectué.

Actions à mener :

Finaliser les travaux de la commission, présenter les résultats et les valider avant remise au Conseil des Ministres.

Sur base de ces textes, les services de ressources humaines élaboreront les cahiers des charges des services centraux et déconcentrés.

Intégration régionale :

Il conviendra dans la révision de ces textes de veiller à une conformité avec les exigences de l’intégration dans l’EAC

Partenaires potentiels ou identifiés, Pilote : Secrétaire Permanent du Ministère de la Sécurité Publique

Collaborations : Service législation Ministère de la Justice, conseillers juridiques des différentes Directions générales


Activité 2 : Mettre en œuvre de la restructuration du MSP


Vu les débats internes actuels et l’absence des cahiers de charges, le personnel se sent parfois mal à l’aise, n’ose pas prendre certaines responsabilités et ne connaît pas exactement ses tâches et missions. Il apparaît dès lors capital d’entamer un processus de réorganisation des tâches, sur base de la modification du cadre juridique. Une fois celui-ci accompli, il conviendra de redéfinir le cahier des charges de l’ensemble des services du MSP, veiller à éviter les doubles emplois et organiser les modes de collaborations internes.

Objectif :

- Un plan de mise en œuvre des réformes des structures du MSP est rédigé et validé pour mi 2014

- les organigrammes des services centraux, y compris le cadre du personnel, sont finalisés pour mi 2014

- les postes prévus sont occupés à 90% pour fin 2014 - Un plan de communication interne et externe est finalisé dans un délai d’un mois après

la validation du plan de réformes. Ce plan de communication est exécuté dans les 3 mois qui suivent la réforme.

- Sur base des cahiers des charges des services, une identification des besoins en équipements et infrastructures et un plan d’acquisition et d’investissement. par service est élaboré pour décembre 2015.

Actions à mener :

- Elaborer les cahiers des charges des services centraux. (cfr activité 1) - Remplir le cadre de personnels prévus - Elaborer le plan de communication de la restructuration et le mettre en œuvre - Appuyer le plan d’investissement des infrastructures et équipements.

Intégration régionale : /

Partenaires potentiels ou identifiés

- Projet APPNB - Udg MSP - …

Pilote : Service en charge des ressources humaines

Collaborations : DGAG-DRH, Toutes les DG


Activité 3 : Développer et appuyer les services juridiques du MSP


Le droit doit être le premier outil de référence des policiers. Celui-ci se doit d’être « vulgarisé » à travers les formations et la communication interne. Néanmoins, les services du MSP doivent disposer de services juridiques performants afin de récolter, analyser et contribuer à informer les autres services des changements opérés.

En outre, les missions de police rencontrent régulièrement de grosses difficultés en raison de l’absence, de la contradiction ou du caractère obsolète de certains textes. La tradition au Burundi étant que les Ministères constituent généralement les moteurs de la législation, le MSP se doit d’être une force de proposition en cas de constat de carences législatives.

Objectif :

- d’ici septembre 2013, le MSP dispose de suffisamment de juristes et le cahier des charges de chacun d’eux est précisé.

- En 2014, le MSP aura proposé au moins 5 textes législatifs à l’autorité correspondante - Dans le rapport annuel, le travail législatif du MSP est présenté chaque année - Chaque année jusque 2015, le MSP augmente sa production législative de 5%. - Un plan de communication est formulé d’ici décembre 2013 afin d’informer

régulièrement les services concernés par les modifications législatives et règlementaires.

Actions à mener :

- Organiser les services juridiques - Définir les cahiers des charges de ces services - Constituer une bibliothèque juridique - Elaborer des projets de textes - Elaborer et mettre en œuvre un plan de communication - Contribuer l’élaboration des programmes et modules de formation


L’intégration régionale nécessitera probablement des aménagements législatifs et règlementaires pour lesquels les services juridiques seront sollicités.


Pilote : Conseiller Juridique du Ministre de la Sécurité Publique

Collaborations : différentes DG, Service législatif du Ministère de la Justice, autres ministères,


Activité 4 : Renforcer les capacités opérationnelles du Secrétariat Permanent


Le Secrétariat Permanent du MSP a été créé en 2011, à l’instar des autres ministères. Ce Secrétariat Permanent joue depuis cette date un rôle de supervision et de coordination des différentes directions générales. Pour assumer ces missions, le Secrétaire Permanent peut disposer d’autant de conseillers techniques que de besoins.

Après deux années de fonctionnement, il apparaît que ce service revêt un caractère primordial et mérite une attention particulière. Une cellule d’appui composée de divers techniciens qui suivront l’évolution des activités des différents services s’avère nécessaire et urgente. Cette cellule d’appui se devra d’être renforcée et appuyée.

Objectif :

- d’ici septembre 2013, le Secrétariat Permanent dispose de suffisamment de conseillers et le cahier des charges de chacun d’eux est précisé.

- La cellule est fonctionnelle et les services du MSP sont bien coordonnés

Actions à mener :

- Nommer les conseillers - Définir leurs cahiers des charges - Former ces conseillers - Appuyer leur fonctionnement


L’intégration régionale nécessitera probablement des aménagements législatifs et règlementaires pour lesquels les services juridiques seront sollicités.


Pilote : Secrétaire Permanent

Collaborations : différentes DG, autres ministères,


Activité 5 : Améliorer de l’accessibilité de certains services à la population (délivrance d’extraits judiciaires, passeports, laisser passer, permis de conduire, …)


Plusieurs services à la population assurés par la police exigent actuellement un déplacement à Bujumbura. Ces déplacements occasionnent des frais importants et ne contribuent pas à donner l’image d’une police au service de la population. Il s’agit principalement de la délivrance d’extraits judiciaires, des passeports, des laisser passer et des permis de conduire.

Pour faciliter l’accès à ces documents, il a été envisagé dans le cadre du Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA) la création de guichet unique au niveau provincial. Une expérience pilote est en cours dans 5 provinces, avec la contribution de la PAFE, de la PJ et de la PSR.

Objectif :

- D’ici mi 2014, un plan de communication est lancé afin d’informer les citoyens des provinces concernées du contenu du projet et des documents exigés

- d’ici mi-2014, l’expérience pilote sur les 5 provinces pilotes de délivrance de ces documents est menée pour les extraits judiciaires, les laisser passer et des permis de conduire sur une province

- D’ici fin 2014 une évaluation du projet est menée afin d’analyser la possible extension du système

Actions à mener :

- Finaliser les procédures de délivrance des documents dans les provinces pilotes - Communiquer sur le contenu du projet et les conditions sur l’obtention les documents - Equiper et former les acteurs - Délivrer les documents - Evaluer les résultats de cette phase pilote en vue de l’extension


Passeport de l’EAC : un passeport spécifique valable pour les citoyens de l’EAC sera prochainement lancé.

Ecole des migrations : l’ensemble des personnes en charge des questions de migration devront suivre une formation identique.

Système d’échange d’information informatisé (SRIP)


PNUD

OIM Pilote : DGPNB ,Collaborations : PAFE, PSR, PJ, DGPES, Administration locale, Ministère de la Fonction Publique, Ministère de la Justice


Activité 6 : Améliorer le classement, l’archivage et la documentation au sein des services du MSP


Tous les services du MSP ont à gérer des dossiers qui constituent la mémoire du Ministère. A ce jour, il existe peu de consignes claires quant à l’organisation de ce classement, aux exigences, etc. Il en résulte l’extrême difficulté de pouvoir retrouver des documents, surtout quand certaines personnes clés sont absentes. L’autorité se doit de connaître où sont gérés les différents dossiers et ce dont chaque service dispose comme information. Un système d’archivage basé sur une codification claire est dès lors indispensable.

L’accès à une documentation spécialisée et actualisée sur les différentes matières qu’il a à traiter constitue également un défi majeur pour le Ministère de la Sécurité Publique. A ce jour, le Ministère de la Sécurité Publique dispose de quelques centres de documentation éparpillés dans les services et dotés de peu d’ouvrages. Il conviendra dès lors de repenser le système afin de pouvoir disposer d’une documentation complète et favoriser l’accès et la lecture de celle-ci par ses membres.

Objectif :

- un relevé de l’ensemble des dossiers à gérer par service est effectué et est repris dans un index général pour décembre 2013

- 30% des services disposent d’un classement et d’archives respectant l’index général d’ici décembre 2014

- De 2014 à 2016, 50% des services maintiennent ce système de classement à jour.

Actions à mener :

- Relever les dossiers à gérer par service et identifier les besoins en matériel et équipement

- Créer l’index général et l’index par service - Définir les procédures d’échange et de communication des dossiers - Fournir le matériel de classement et d’archivage - Former des personnels en charge du classement et de l’archivage - Remettre en ordre le classement et l’archivage sur base de l’index - Actualiser les dossiers - Contrôler le classement par service.


Partenaires potentiels ou identifiés :

Pilote : DGAG - Conseiller

Collaborations : chacun des services


Activité 7 : Analyser les systèmes de collecte, de traitement et d’analyse des

statistiques policières


Les services du MSP, à l’instar des autres services et tel que préconisé dans le modèle de police de proximité, doivent rendre compte de leurs activités. Pour ce faire, chaque service doit pouvoir mesurer ses activités et pouvoir présenter à tout moment ses résultats. L’informatisation lente des services ne permet pas toujours une présentation idéale de ces rapports mais la situation se doit d’être améliorée à des fins d’analyse, de communication, … Certaines missions, telles la police judiciaire et la sécurité routière, nécessitent à cet égard une attention particulière.

En 2013, la DGPES, consciente de ces défis, a désigné un responsable en charge de ce service statistique et a initié un projet visant à mettre en place un système statistique fiable au sein du MSP.

Objectif :

- d’ici septembre 2013, un projet pilote de collecte, traitement et diffusion de l’information est mis en place sur des postes de police et commissariats provinciaux

- d’ici mi-2014, la définition du système statistique est validée - d’ici fin 2014, le système statistique du MSP est reconnu par le CNIS - d’ici 2016, 60% des services disposent de statistiques fiables

Actions à mener :

- tester le système statistique sur des postes de police et commissariats provinciaux pilotes

- identifier les indicateurs de mesure de chaque service - Clarifier les processus de récolte, d’analyse et de diffusion de l’information - former du personnel à ces mécanismes - équiper les services des outils nécessaires


L’intégration régionale nécessite un échange d’information relative au contexte sécuritaire de chaque pays. Les statistiques seront à ce titre indispensable et se devront d’être fiables pour une planification sous-régionale.


APPNB

ISTEEBU

Pilote : DGPES - Service Statistique

Collaborations : chacun des services


5.1.2. Renforcement des postes de police de la PNB (et de la police de proximité)

Comme déjà mentionné ci-dessus, le développement du concept de police de proximité aura

pour corollaire la désignation du poste de police comme pierre angulaire de la police de

proximité au Burundi, avec en appui de deuxième ligne le commissariat provincial. Tel que

précisé dans la lettre de politique générale, l’échelon national aura un rôle plus stratégique, de

commandement, de coordination et d’appui spécialisé. Pour atteindre cet objectif, il sera

indispensable de renforcer ces postes, tant en terme de renforcement des capacités des

policiers affectés dans ces services, qu’en terme d’appui en équipements et en infrastructures.

Néanmoins, il conviendra avant tout de redéfinir de manière précise les cahiers des charges

du poste de police en général, et de chacun de ses membres en particulier. A ce titre, le

document de concept relatif à la police de proximité a clairement identifié les fonctionnalités de

base que tout poste devra gérer, à savoir :

- l’accueil, l’écoute et la garde au sein du poste de police

- l’assistance et le secours aux victimes

- le contact avec la population

- le policier dans la communauté

- l’intervention

- la Gestion Négociée de l’Espace Public

- la recherche et les enquêtes locales

- la circulation routière

- la lutte contre les incendies et d’autres catastrophes

- l’aide médicale urgente

Un travail plus détaillé sera désormais nécessaire pour préciser les résultats attendus dans

chacune de ces missions et les instruments de mesure de l’activité policière. En outre il

conviendra de décliner au niveau local les 11 axes de la police de proximité, à savoir :

- « la sécurité est l’affaire de tous »

- Le partenariat

- La collaboration avec la population

- Le policier dans la communauté

- La prise en compte des besoins et attentes de la population

- La définition des tâches policières de base

- Le rendre compte

- L’accessibilité, la disponibilité et la visibilité de la PNB


- La pro activité dans la résolution des problèmes

- L’usage légal de la contrainte

- Le bien-être du personnel

- Le décasernement

La Police Nationale du Burundi dispose actuellement de 139 postes de police à travers le

pays, correspondant plus ou moins aux communes du pays. Tout en soulignant la construction

durant ces dernières années de 25 postes de police34, la majorité des postes de police reste

logés dans des infrastructures plus ou moins dégradées. Une infrastructure adaptée étant

indispensable pour l’exercice des missions de la police, dont l’accueil à la population, il

conviendra de trouver des solutions afin d’améliorer cette situation. En outre, il conviendra de

définir les autres équipements nécessaires (en terme de mobilité, d’équipement d’intervention,

….), ainsi que les moyens de fonctionnement nécessaires à la gestion d’un poste de police.

Le processus du cycle d’information opérationnelle devra également faire l’objet d’une

attention particulière dans ce cadre. Le cycle de renseignement constituant un élément clé de

la mise en œuvre de la police de proximité, l’organisation de l’information et les réseaux de

communication devront à cet effet être améliorés.

34

Avec l’appui de la GIZ (21 postes) et de Gutwara Neza (4 postes)


Activité 8: Assurer le suivi de la mise en œuvre du concept de police de proximité

Situation de départ/ Description du problème : Le Ministère de la Sécurité Publique a élaboré un document de concept qui fixe le cadre de l’application du concept de police de proximité au niveau du poste de police. Sur base de ce document, un manuel de mise en œuvre du concept de la police de proximité a été élaboré par une commission, avec l’appui des partenaires internationaux.

Ce manuel définit précisément les actions à mener et les étapes clés à suivre pour cette mise en œuvre. Une coordination accrue devra être assurée par le MSP pour s’assurer que les appuis fournis en la matière sont cohérents et respecte cette méthodologie.

Objectif :

D’ici septembre 2013, le cahier des charges des commissariats provinciaux est validé.

D’ici fin 2013, le concept de police de proximité est appliqué à 20% dans les 5 provinces pilotes

D’ici mi 2014, les commissariats provinciaux des 5 provinces pilotes ont appliqué 20% de leur cahier des charges

D’ici fin 2016, le concept de police proximité est appliqué à 20% sur l’ensemble du territoire.

Actions à mener : (voir le manuel de mise en œuvre pour plus de détails)

- Former les acteurs clés

- Développer et mettre en œuvre le plan de communication relatif à la police de proximité

- Mettre en place des outils de gestion et de mesure

- Mettre en place des infrastructures

- Définir un budget de fonctionnement et d’investissement par poste de police

- Développer et appuyer les antennes de police

- Suivre l’application du module de police administrative et l’organisation des modes de collaboration entre police et administration locale.

- définir les modes de collaboration et de partenariat avec les autres acteurs (justice, société civile, …)

- Intégrer la sécurité dans les Plans Communaux de Développement Communautaire et identifier les modes de financement pour soutenir ces plans

- Appuyer la mise en œuvre du service de 2ème ligne

- Mettre en place un mécanisme d’accompagnement (coaching), de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre du concept

Intégration régionale : Echanges à promouvoir



Projet APPNB – Expertise Police Fédérale Belge

GIZ

PNUD

Pilote : Commissaire Général PJ

Collaborations : DGPNB, Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Groupe réf

proximité, ..


Activité 9 : Développer les missions de police judiciaire selon les différents niveaux (poste, commissariat provincial, commissariat général)

Situation de départ/ Description du problème

A la création de la PNB, la mission de police judiciaire fut d’abord envisagée comme étant la mission du commissariat général de la Police Judiciaire. En 2007, avec la création des commissariats régionaux, provinciaux et postes de police, cette responsabilité a été partagée avec chacun de ces niveaux de responsabilité. Néanmoins, les cahiers des charges précis de chaque service n’ont pas été décrits, ce qui a abouti à certains chevauchements.

En 2012, les missions de recherches judiciaires attribuées au poste de police ont été redéfinies. De même en 2013, un nouveau cahier des charges en la matière a été proposé pour le niveau provincial, lequel prévoit que les services judiciaires provinciaux se spécialisent et viennent en appui du poste.

Il conviendra dès lors de poursuivre cet exercice en redéfinissant le cahier des charges du niveau national qui interviendra en 3ème ligne et se devra de développer les aspects spécialisés.

A ce titre, un des éléments important à développer sera la police technique et scientifique. Tel que cela a été constaté à plusieurs reprises, la majeure partie des dossiers judiciaires se base actuellement sur des aveux et témoignages, et très peu de preuves matérielles sont fournies. Il conviendra dès lors de développer au maximum les filières de police technique, dont les empreintes digitales, les photos, la balistique, …

En 2011 une Brigade de Recherche et d’intervention judiciaire a été créée au sein du commissariat général de la PJ. Au vu de cette réorganisation de la police judiciaire et du caractère spécial de cette brigade, il conviendra d’y prêter une attention particulière et de veiller à bien règlementer son fonctionnement.

En tant qu’acteur de la chaîne pénale, le Ministère de la Sécurité Publique devra veiller à une concertation étroite, à chaque niveau, avec le Ministère de la Justice et le Parquet général de la République.

Objectif

- le cahier des charges des commissariats provinciaux en matière de police judiciaire est validé d’ici fin 2013

- le cahier des charges du niveau central est défini d’ici mi 2014

- Un plan de développement de la police technique et scientifique est validé d’ici mi 2014

- Améliorer le cadre de travail de la BRIJ d’ici avril 2014.

Actions à mener

Finaliser et valider les différents cahiers des charges

Organiser les formations liées à ces cahiers des charges

Équiper les différents services


Créer un laboratoire de police technique et scientifique

Développer le service d’identification judiciaire (casier judiciaire, …)

Créer un cadre de concertation avec les acteurs de la justice

Intégration régionale : Echanges à promouvoir


Projet APPNB – Expertise Police Fédérale Belge

Pilote : Commissaire Général PJ

Collaborations : DGPNB, Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Groupe réf

proximité,


Activité 10 : Développer les missions de police administrative et la gestion négociée de l’espace public selon les différents niveaux (poste, commissariat provincial, niveau central)


A la création de la PNB, la mission de police administrative fut d’abord envisagée comme étant la mission du commissariat général de la Police de Sécurité Intérieure. De même ; la gestion de la sécurisation des prisons a été attribuée au Commissaire Général de la Police Pénitentiaire. En 2007, avec la création des commissariats régionaux, provinciaux et postes de police, ces responsabilités ont été partagées avec chacun de ces niveaux de responsabilité. Néanmoins, les cahiers des charges précis de chaque service n’ont pas été décrits, ce qui a abouti à certains chevauchements.

En 2012, les missions des postes de police en matière de police administrative et gestion négociée de l’espace public ont été redéfinies. De même en 2013, un nouveau cahier des charges en la matière a été proposé pour le niveau provincial, lequel prévoit le renforcement des unités d’intervention au niveau provincial et l’intégration de la sécurisation des prisons dans la sécurisation de l’espace public de manière plus générale.

Il conviendra dès lors de poursuivre cet exercice en redéfinissant le cahier des charges du niveau national qui interviendra en 3ème ligne et se devra de développer les aspects spécialisés. Ce niveau veillera à coordonner les différents niveaux et assurera la gestion des grands événements et les crises majeures. Concernant l’articulation de ces différents niveaux, un draft de note a été proposée au Ministère et pourra servir de base de réflexion. Une fois cette articulation proposée, il conviendra de l’accompagner des formations (selon les typologies définies) et des équipements appropriés.

Au sein de l’espace public, il conviendra de porter une attention particulière aux établissements pénitentiaires. La gestion des prisons rentre dans les prérogatives du Ministère de la Justice, notamment à travers sa Direction Générale des Affaires Pénitentiaires. Néanmoins, la sécurisation de ces prisons concerne également la Police Nationale du Burundi qui assure la sécurisation physique des prisons. Les conditions de vie et la sécurité de ces prisons font régulièrement l’objet de vifs débats en raison de la surpopulation carcérale et des infrastructures inadaptées. Le Ministère de la Justice a élaboré un projet de plan de sécurisation des prisons qu’il conviendra de mettre en œuvre, en collaboration avec le Ministère de la Sécurité Publique. En outre, le plan stratégique de la Direction Générale de l’Administration Pénitentiaire a identifié plusieurs défis à relever dans leur collaboration avec la Police Nationale du Burundi qu’il y aura lieu de prendre en considération.

Enfin, le Ministère de la Sécurité aura à gérer un événement majeur, à savoir le processus électoral. Celui-ci programmé en 2015 se devra d’être préparé au plus vite pour pouvoir répondre à cet enjeu crucial pour le développement du pays.

Objectif

- le cahier des charges des commissariats provinciaux en matière de police de sécurité intérieure est validé d’ici fin 2013



- Un plan de mise en œuvre des dispositifs de gestion de l’espace public est défini d’ici mi 2014

- un plan de sécurisation des élections est validé d’ici fin 2013

- le Ministère de la Sécurité Publique participe à la finalisation du plan de sécurisation des prisons et contribue à sa mise en œuvre.

Actions à mener

Valider les cahiers des charges


Équiper les différentes unités

Organiser la gestion de la communication de crise lors d’événements majeurs

Préparer et mettre en œuvre un plan de sécurisation des élections de 2015

Participer aux réflexions relatives à la sécurisation des prisons

Intégration régionale


Pilote : Commissaire Général PSI

Collaborations : DGPNB, Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Gpe réf proximité,

..


Activité 11 : Développer les missions de gestion de la police de l’Air, des Frontières et des Etrangers selon les différents niveaux (poste, commissariat provincial, commissariat général)


A la création de la PNB, la mission de contrôle des frontières et des migrations fut d’abord envisagée comme étant la mission du commissariat général de la Police de l’Air, des Frontières et des Etrangers. En 2007, avec la création des commissariats régionaux, provinciaux et postes de police, ces responsabilités ont été partagées avec chacun de ces niveaux de responsabilité. Néanmoins, les cahiers des charges précis de chaque service n’ont pas été décrits, ce qui a abouti à certains chevauchements.

En 2012, les missions en matière de gestion des frontières et des étrangers ont été redéfinies. De même en 2013, un nouveau cahier des charges en la matière a été proposé pour le niveau provincial.

Il conviendra dès lors de poursuivre cet exercice en redéfinissant le cahier des charges du niveau national qui interviendra en 3ème ligne et se devra de développer les aspects spécialisés. Il s’agira entre autre de développer les outils de gestion (tels les divers fichiers et base de données) et d’assurer le contrôle à l’aéroport national.

Objectif

- le cahier des charges des commissariats provinciaux en matière de la PAFE est validé d’ici fin 2013


- la sécurité de l’aéroport est assurée

- le logiciel du mouvement des personnes est intégré dans le schéma directeur de la PNB et est développé

Actions à mener




Développer le logiciel de mouvement des personnes



Pilote : Commissaire général PAFE ,Collaborations : DGPNB, Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Gpe réf proximité,


Activité 12 : Développer les missions de sécurité routière selon les différents niveaux (poste, commissariat provincial, niveau central)


La sécurité routière constitue une des missions de la Police Nationale du Burundi. Lors de sa création, la PNB a constitué une unité spécialisée baptisée la police spéciale de roulage et de sécurité routière (PSR & SR).

En 2012, la mission de sécurité routière a été intégrée dans le cahier des charges des postes de police, obligeant chacun d’entre eux à gérer la prévention, la circulation et le contrôle sur le réseau routier local. De même en 2013, un nouveau cahier des charges en la matière a été proposé pour le niveau provincial qui aurait quant à lui en charge le réseau routier régional et national.

Il conviendra dès lors de poursuivre cet exercice en redéfinissant le cahier des charges du niveau national qui interviendra en 3ème ligne et se devra de développer les aspects spécialisés. Il s’agira entre autre de développer les outils de gestions, dont le dossier de l’informatisation de l’octroi des permis de conduire et la politique de prévention routière.

A ce sujet, il conviendra de mener une action spécifique envers les usagers de route en général et les chauffeurs du Ministère de la Sécurité Publique en particulier dont le comportement sur la route est souvent déploré et qui sont la source de nombreux accidents.

Objectif

- le cahier des charges des commissariats provinciaux en matière de police de sécurité routière est validé d’ici fin 2013


- le système d’octroi des permis de conduire est sécurisé et informatisé

- les usages de la route en général et les chauffeurs des véhicules de la police en particulier sont sensibilisés et contrôlés

Actions à mener




Développer la sécurisation et l’informatisation du système d’octroi des permis de conduire

Développer un mécanisme de sensibilisation et de contrôle du comportement des chauffeurs du MSP

Développer les campagnes de prévention routière

Améliorer la signalisation routière




Pilote : Commandant PSR & PSR

Collaborations : DGPNB, Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Gpe réf proximité,


Activité 13 : Adapter les missions particulières de la police au concept de police de proximité


Depuis sa création, le Ministère de la Sécurité Publique a créé une série d’unités spécialisées qui traitent de thèmes particuliers, tels les mineurs, la marine, l’environnement, l’unité musique, etc. Dans le cadre de la mise en œuvre de la police de proximité et dans les réflexions sur l’optimisation des structures du MSP, il conviendra de recadrer ces unités spécialisées, en fonction des tâches de 1ère, 2ème et 3ème ligne, dans la nouvelle structure pour plus d’efficacité.

Objectif

- les unités spécialisées sont réintégrées dans la nouvelle structure d’ici fin 2013

- ces thèmes particuliers sont intégrés dans les cahiers des charges de chaque niveau d’ici mi 2014

Actions à mener

- analyser les thèmes particuliers en fonction de la nouvelle organisation

- réorganiser les services

- former les acteurs clés sur ces matières particulières

- équiper les acteurs clés en rapport à ces matières particulières


Certaines matières particulières, telles la marine, ont des implications directes sur l’intégration régionale.


Pilote : DGPNB

Collaborations :, Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Gpe réf proximité, ..

5.1.3. Démilitarisation de la PNB

Un grande partie des membres de la Police Nationale du Burundi ont un background de

militaire ou sont issus de corps fortement militarisé. Cette caractéristique est très visible,


notamment à travers l’armement, la gestion des ressources humaines, les équipements, les

terminologies, ….

Une police professionnelle et moderne et de proximité se veut aujourd’hui être une police

civile devant répondre en priorité aux besoins de sécurité intérieure de la population. Son rôle

doit dès lors être clairement différencié de celui de l’armée.

De nombreux domaines devront dès lors être observés et réformés afin de retirer

progressivement ce caractère militaire. Il s’agira notamment de l’armement puisque les armes

utilisées actuellement par la Police Nationale du Burundi sont des armes de guerre

incompatibles avec la vision de police de proximité prônée. La conception du maintien de

l’ordre public se devra également d’évoluer vers un concept de Gestion Négociée de l’Espace

public davantage en phase avec le concept de police de proximité. La politique de

casernement des policiers se devra aussi d’être revue pour intégrer au mieux le policier dans

la vie de la communauté.

Activité 14: Mener une étude sur les modalités d’un décasernement progressif, définition d’un plan de décasernement et appui à ce plan.


Les agents et brigadiers de la PNB, tel que prévu dans leur statut, sont casernés. Outre la logistique importance que cela occasionne (organisation du rationnement, entretiens des bâtiments, carence de casernes, …), ce mode de gestion correspond davantage à des unités militaires qu’à une police qui se veut être de proximité. Le Ministère de la Sécurité Publique souhaite petit à petit réintégrer les policiers dans la cité pour favoriser les relations avec la population. La lettre de politique générale a ainsi annoncé un décasernement progressif. Néanmoins, une analyse détaillée de la situation se doit d’être menée pour identifier les scénarii possibles, les coûts, …

Objectif :

- D’ici décembre 2013, une étude est menée sur les différents scenarii possibles pour engager le processus de décasernement.

- D’ici mi-2014, les orientations sont prises quant au processus de décasernement

Actions à mener:

- Finaliser les termes des références de l’étude et sélectionner le(s) consultants - Etude des scenarii - Prise de décision

Intégration régionale : échange d’expérience


Projet d’Appui à la Professionnalisation de la PNB ou DSS Pays-Bas


Pilote : DGAG – Bureau action sociale

Collaborations : partenaires internationaux, …


Activité 15: Contrôler (marquage, stockage, …) et analyser le remplacement progressif des armes de guerre


L’ensemble des membres de la PNB dispose toujours des armes héritées du conflit armé. Ces armes sont des armes de guerre et ne correspondent pas au standard utilisé par une police qui se veut de proximité. Si la situation sécuritaire actuelle justifie toujours que les policiers demeurent armés, il est néanmoins indispensable, pour l’image de la police, qu’elle adapte son armement pour qu’il soit davantage en adéquation avec sa mission et pour éviter la confusion avec les forces armées. Le temps que ces armes soient remplacées, il est cependant urgent de renforcer leur contrôle à travers une campagne de marquage des armes de la PNB. Celle-ci a déjà débuté mais devra se poursuivre pour pouvoir identifier l’ensemble des armes de la PNB.

Objectif :

- D’ici juin 2014, une étude de faisabilité, une budgétisation et une planification du changement progressif des armes de la PNB sont proposées au MSP

- D’ici décembre 2014, 90% des armes de la police sont marquées et enregistrées dans la base de données.

Actions à mener:

- Marquer les armes de la PNB - Améliorer et sécuriser les lieux de stockage des armes - Fournir des sangles pour un port de l’arme plus adapté - Réaliser d’une étude de faisabilité relative au remplacement progressif des armes de

guerre comprenant une budgétisation et une planification des armes des policiers



DSS Pays-Bas

RECSA

Pilote : CNAP

Collaborations : DGPNB, DGAG, MDNAC, partenaires internationaux, UdG-MSP …


Activité 16: Initier un changement de comportement, d’organisation et de terminologie de type militaire


La grande partie du personnel de la PNB est issue de corps militaires et reste marquée par la culture militaire. Cela se traduit par des comportements, des processus, un vocabulaire qui n’est pas compatibles avec la mise en œuvre d’une police de proximité. Si ce processus de démilitarisation ne peut se faire en un jour, il paraît important pour l’institution qu’elle identifie les reliquats de la culture militaire et qu’elle envoie les signaux de changements de culture.

Objectif :

- Pour mi-2014, une étude est menée afin d’identifier tous les comportements et vocabulaires d’ordre militaire encore en usage au sein de la PNB.

- D’ici fin 2014, un nouveau lexique du vocabulaire est produit et les procédures et comportements de types militaires modifiées à travers des notes de service et circulaires

- D’ici février 2015, un plan de communication interne et externe est mené.

Actions à mener:

- Identifier des comportements, procédures, terminologie, … de type militaire. - Réaliser un lexique pour changer la terminologie de type militaire - Réaliser un plan de communication interne et externe et sa mise en œuvre.



DSS Pays-Bas ou APPNB

Pilote : Secrétariat Permanent

Collaborations : Partenaires internationaux (APPNB, GIZ, ..), Gpe réf proximité,


Activité 17: Changer les tenues des policiers


L’ordonnance n°530/610 du 29/6/ définit la tenue du policier au Burundi. Cette ordonnance différencie les tenues d’intervention et les tenues de travail. Idéalement, les tenues d’intervention sont à réserver de manière limitée pour ces missions et tenter de privilégier les tenues de travail plus adaptées au concept de police de proximité.

Objectif :

- D’ici avril 2014, l’ordonnance relative à la tenue est révisée - Une dotation annuelle d’équipement est fournie à tous les membres de 2013 à 2016. - D’ici fin 2015, 90% des tenues portées par les policiers sont règlementaires

Actions à mener:

- Réviser de l’Ordonnance - Doter annuellement les policiers des tenues conformes - Evaluer la qualité des tenues


Intégration régionale : exigence au niveau des galons

Pilote : DGAG

Collaborations : SP, DGPNB,,

5.1.1. Amélioration du bien être du personnel du MSP

La mise en œuvre du concept de police de proximité et la professionnalisation du corps de

police dépendront grandement des ressources humaines du Ministère de la Sécurité Publique.

Or celles-ci ne pourront consacrer leur attention sur leur mission que si les conditions minima

de bien-être sont rencontrées. A l’instar de beaucoup d’autres services de l’état, les problèmes

de gestion de ressources humaines sont nombreux au sein du Ministère de la Sécurité

Publique. « Les problématiques du logement, du ravitaillement, de la santé, de l’affectation du

personnel, de la sécurité sociale, … » devront notamment faire l’objet d’une attention

particulière.


Activité 18: Améliorer de la gestion du personnel


Le bien-être au travail est intimement lié à la manière dont une personne est gérée par son employeur. Dans le cadre de l’élaboration du manuel de Gestion des Ressources Humaines du MSP, une série d’améliorations ont déjà été identifiées afin de mieux gérer la carrière du policier à travers le manuel de gestion de Ressources Humaines validé en 2012. Cette gestion davantage individualisée visera à utiliser au mieux les capacités du personnel du MSP et d’améliorer ses compétences. Cette gestion touchera entre autres, la politique d’affectation et de mutation du personnel, la politique de formation, la politique d’évaluation, le régime disciplinaire, … Elle devra également permettre un meilleur contrôle du personnel.

Certaines catégories de personnel ou situation nécessitent en outre une attention accrue. Il s’agit entre autre du personnel d’appui qui n’est régi pour l’instant par aucun texte, et du personnel détaché qui rencontre des difficultés lors du reclassement.

Objectif :

- D’ici juin 2014, une nouvelle politique d’affectation et de mutation est validée par le MSP.

- D’ici décembre 2014, une nouvelle politique d’évaluation du personnel est validée et mise en place

- Une évaluation du régime disciplinaire est menée d’ici juin 2014. Une réforme de ce régime est proposée pour décembre 2014.

- D’ici fin 2015, au moins 50% des propositions émises dans le manuel de gestion de ressources humaines ont été mises en œuvre

- D’ici avril 2014, une commission de suivi et d’analyse de l’application des statuts est désignée. Les conclusions de cette commission sont présentées pour juin 2014 et une révision des statuts est proposée pour fin 2014.

- d’ici fin d’année, le statut du personnel d’appui est validé -

Actions à mener (voir le manuel de Gestion des Ressources Humaines):

- Réorganiser de la politique d’affectation et de mutation du personnel - Réorganiser de la politique de notation du personnel de la PNB - Suivre les autres propositions et recommandations du manuel de Ressources

Humaines - Désigner une commission de suivi des statuts - élaborer les statuts du personnel d’appui - redéfinir la procédure de reclassement du personnel détaché de retour


APPNB

Pilote : DGAG-DRH, Collaborations : Toutes les DG


Activité 19: Améliorer la gestion des salaires


La gestion des salaires est menée sur base de grilles salariales telles que définies dans les textes régissant le personnel du MSP. Outre ces salaires, une série de primes et de retenues sont appliquées. Certaines primes et retenues ne sont pas toujours bien comprises ou communiquées aux concernés. Certaines des retenues semblent en outre non conformes aux statuts (cfr article 44 du statut des officiers, art 41 du statut des brigadiers, art 34 du statut des agents).

En parallèle, une étude est en cours au niveau de la fonction publique pour analyser les grilles barémiques et envisager une réforme de la fonction publique. Tout en précisant que le Ministère ne relève pas de la fonction publique et conserve un statut spécial, il conviendra néanmoins de suivre les discussions menées dans ce cadre pour éviter des disparités avec les régimes des autres fonctionnaires.

Enfin, il conviendra de veiller à une meilleure coordination des services de traitement et du personnel.

Objectif :

- les salaires sont préparés dans les délais dans 95% des cas

- les services du traitement et des ressources humaines sont intégrés au sein d’une même direction.

- un relevé des plaintes et problèmes récurrents dans le paiement des salaires est effectué d’ici juin 2014

- des propositions d’amélioration de la gestion des traitements sont formulées pour septembre 2014

- un plan de communication sur les traitements est conçu et mis en œuvre pour fin 2013

Actions à mener:

- élaborer un plan de communication sur les données salariales

- organiser le relevé des problèmes


Pilote : DGAG-Service Traitement

Collaborations : Toutes les DG


Activité 20: Améliorer la Sécurité et l’Hygiène au travail


Le Code du Travail prévoit que tout employeur est tenu de se conformer aux dispositions en vigueur concernant l’hygiène et la sécurité des travailleurs. De nombreuses carences sont constatées dans les conditions de vie du personnel, affectant notamment les personnes fragiles (femmes enceintes, malades, personnes handicapées…). L’absence de latrines, les conditions de logement déplorables, un manque de matériel de nettoyage, un manque d’initiatives de certains membres de la police dans l’entretien des infrastructures … sont autant de défis.

Objectif :

- une politique d’amélioration de la sécurité et de l’hygiène au travail est définie d’ici décembre 2013

- cette politique est mise en œuvre au moins à 20% d’ici fin 2014

- Actions à mener:

- identifier des problèmes récurrents

- Définir une politique

- acheter du matériel d’entretien et organisation des tâches d’entretiens

- contrôler l’hygiène et de la sécurité des services


Matériel d’entretien : 200 000

Pilote : DGAG-Direction Logistique



Activité 21: Gérer les handicapés de guerre


Lors de la création de la PNB, des handicapés de guerre ont été intégrés au sein de la police. Plusieurs décisions ultérieures ont démobilisé un certain nombre de ces personnes, d’autres ont été maintenus au sein de la PNB. Néanmoins, ces personnes écartées contestent ces décisions et les personnes maintenues s’interrogent sur leur sort. Le gouvernement a récemment octroyé des fonds à l’INSS pour la prise en charge de ces handicapés de guerre. Leur situation et la vision du MSP quant à la gestion de ces handicapés de guerre font l’objet de nombreuses discussions et risquent d’aboutir à des conflits si le sujet n’est pas vidé.

Objectif

- D’ici mi 2014, la vision du MSP et les textes correspondants sont validés

Actions à mener:

- Identifier les handicapés de guerre et leur problème

- Organiser une concertation avec les représentants des handicapés de guerre

- Organiser une concertation avec l’INSS, le MDNAC, le Ministère de la fonction publique, le Ministère de la Solidarité, …

- rédiger des textes précisant les mesures à prendre


Pilote : DGAG-Promotion sociale



Activité 22: Accompagner la fin de carrière et améliorer la gestion du régime des pensions


L’âge actuel de la pension des policiers est fixé à 45 ans pour les agents, 50 ans pour les brigadiers et officiers subalternes, 55 ans pour les officiers supérieurs, et 60 ans pour les commissaires de police. Cette mise à la retraite jugée précoce par bon nombre de policiers pose certains problèmes à l’institution au vu de la perte d’expertise qu’elle engendre, et pour les individus amenés à devoir se réinsérer avec peu de perspectives.

La mise à la pension pose actuellement de nombreux problèmes liés à la gestion des dossiers INSS. En outre, la volonté étant de développer une police « civile »,

Objectif :

- Un mécanisme d’accompagnement de fin de carrière est mis en place d’ici fin décembre 2013

- Une concertation entre le MSP et l’INSS pour la révision des taux de cotisation et de plafonnement est menée d’ici fin 2013.

- D’ici m ars 2014, le MSP effectue un suivi des problèmes d’arriérés des cotisations (charges patronales et cotisations personnelles) auprès de la 1ère vice-présidence, 2ème vice-présidence, et du Ministère des Finances.

- Une campagne de communication est menée d’ici juin 2014 sur les mécanismes de gestion des pensions.

Actions à mener:

- organisation de la concertation MSP / INSS - campagne de communication interne


Pilote : DGAG-Bureau action sociale



Activité 23: Mettre sur pied d’un Fond d’Entraide Mutuelle par l’Epargne et le Crédit, FEMEC en sigle


Actuellement, les mécanismes de solidarité sont peu développés. Un mécanisme d’épargne pension a fait l’objet d’une convention entre le MSP et la SOCABU. Une épargne pension obligatoire (variant de 5 à 30%) est retenue sur le salaire de tous les agents, avec un intérêt de 7%, et un retrait est accessible avec un taux d’intérêt de 10%. Néanmoins, les taux d’intérêt, ainsi que certaines perceptions sur le capital épargné, font l’objet de divergences. La SOCABU est suspectée d’avoir pris des décisions unilatérales, en violation de la convention.

A terme, le souhait du MSP serait de développer son propre mécanisme d’épargne et de crédit afin de bénéficier de meilleures conditions.

Objectif :

- D’ici avril 2014, une vérification et une renégociation des termes de la convention avec la SOCABU est menée

- D’ici fin décembre 2014, le FEMEC est mis en place.

Actions à mener:

- Renégociation du dossier SOCABU - recherche d’un fond de démarrage auprès des institutions bancaires et autres

partenaires financiers. - Compléter la formation de ces officiers par leur mise à niveau en matière bancaire - Procéder à un inventaire exhaustif de tous les intrants nécessaires pour le démarrage

des activités.


Pilote : DGPNB-Bureau action sociale



Activité 24: Faciliter l’accès au premier logement pour les officiers, brigadiers et agents


Par le passé, quelques officiers ont pu accéder au premier logement. Avec les nouveaux statuts, tous les policiers reçoivent une allocation de logement (variant selon les catégories). Cette allocation ne permet néanmoins pas aux policiers d’accéder à la propriété d’un premier logement.

Cet accès au premier logement permettrait également de faciliter le processus de décasernement. La politique de villagisation pourrait entre autre être une voie de solution.

Objectif :

- Développer une politique de facilitation de l’accès au premier logement pour fin 2013 - Mener les négociations sur l’attribution de terrain d’ici juillet 2014 - Préparation d’un plan d’attribution de terrain d’ici décembre 2014

Actions à mener:

- Inventorier tous les officiers qui n’ont pas encore acquis le premier logement selon les avantages de l’Etat

- Intégrer les conclusions de la commission dans le plan de décasernement

- Prendre contact avec les autorités administratives provinciales pour négocier des parcelles destinées aux brigadiers et agents dans le cadre de la politique du gouvernement concernant la villagisation



Collaborations : Toutes DG, Présidence,


Activité 25: Renforcer les capacités de prise en charge des malades.


Tel que prévu dans les statuts, tout policier a droit à la prise en charge médicale. Dans la réalité, la prise en charge totale n’est pas effective. La police dispose de 3 médecins en son sein, mais ceux-ci ne sont accessibles qu’à Bujumbura. Ce service permet de prendre en charge les policiers rapidement et mène certaines activités de prévention et de sensibilisation. En termes d’accès au traitement, des accords ont été signés entre l’Etat et certaines pharmacies permettant un accès gratuit aux médicaments à Bujumbura.

A l’intérieur du pays, les policiers ne bénéficient pas de ces services. Les policiers ont un accès gratuit aux soins de santé au sein des hôpitaux publics, lesquels sont parfois éloignés du lieu de travail du policier.

Objectif :

- Mener une concertation auprès du Ministère de la Santé pour étendre les accords avec les pharmacies, hôpitaux et centres de santé publics à l’intérieur du pays d’ici juin 2014

- 80% des services de police sont dotés d’une trousse d’urgence d’ici décembre 2013 et le mécanisme de reconditionnement des trousses est prévu d’ici janvier 2014.

- Le bureau santé de la PNB est renforcé dans ses missions

Actions à mener:

- Concertation avec le Ministère de la Santé

- Achat de trousses d’urgence

- Pourvoir au remplacement des médecins du MSP (en partance)

- Améliorer la prévention contre les maladies


Pilote : DGAG – Direction Budget

Collaborations : DGPNB - Bureau santé, Ministère de la Santé, …


Activité 26: Améliorer la prévention contre le VIH/SIDA et les Infections Sexuellement Transmissibles.


Le VIH/SIDA constitue toujours un défi majeur au sein des services de police. Le taux de prévalence, suivant l’enquête de séroprévalence menée par le CNLS en 2007, tourne autour de 3%. Les données manquent aujourd’hui pour connaître l’évolution de la situation.

Malgré ce manque d’information, plusieurs actions ont déjà été entamées pour lutter contre le VIH/SIDA. Ainsi, 840 pairs éducateurs ont déjà été formés grâce à l’appui des partenaires (CNLS-Ministère de la Santé, Udg, GIZ) répartis sur l’ensemble du territoire.

A ce jour, chaque policier contribue (obligatoirement) à la CASSOM à hauteur de 1,5% du salaire de base pour la prise en charge des policiers atteints par le VIH/SIDA depuis la création de la PNB.

Objectif :

- Une campagne de sensibilisation et de dépistage est lancée en février 2014 et au moins un dépistage de 100 personnes par région CNTS (500 au total). Au moins 750 personnes sont dépistées par années de 2013 à 2015.

- Un mécanisme de suivi (biologique, nutritionnel, du traitement, …) des personnes séropositives au sein de la police est mis en place, en partenariat avec le système déjà en place dans la prise en charge du VIH/SIDA d’ici fin 2014.

- Un rapport annuel est produit en décembre de chaque année sur l’évolution du VIH/SIDA au sein de la police

- Concernant la gestion de la CASSOM, une commission est mise en place et un plan de communication sur le rôle et fonctionnement de cette commission sont mis en œuvre d’ici juin 2014 pour déterminer le mécanisme de gestion de cette caisse

Actions à mener:

- Créer un CDV de VIH/SIDA

- Organiser les dépistages sur le terrain

- Mise en place de la commission de gestion CASSOM et définition des modalités d’utilisation de ce fonds.


CASSOM, CNLS, RPB+, UdG-MSP

Pilote : Point focal VIH MSP

Collaborations : DGPNB-Bureau santé,


Activité 27: Améliorer l’encadrement moral et spirituel des policiers.


A la création de la PNB, des aumôniers policiers (catholiques et protestants) ont été recrutés, et exercent leurs activités sous l’autorité d’un aumônier général placé au sein du cabinet du Ministre. Leur mission consiste à assurer l’encadrement moral et spirituel des policiers et de leurs familles. 9 aumôniers sont présents dans 5 régions, seul manque un aumônier protestant dans la région Est. 17 antennes (au niveau des provinces) des aumôneries ont été créées là où des policiers ont suivi la formation de catéchiste (catholiques et protestants). Néanmoins, force est de constater que ce système souffre de mutation régulière des catéchistes et d’absence de moyens de fonctionnement.

Les activités de l’aumônerie sont régies par le décret n°100/190 du 30/6/2011 portant organisation, mission et fonctionnement de l’aumônerie de la Police Nationale du Burundi. Néanmoins, différents textes d’application manquent encore. Cet encadrement moral et spirituel joue un rôle clé quant au bien-être et au respect de l’éthique et de la discipline policière. En outre, il constitue un vecteur stratégique dans la mise en œuvre de la police de proximité et de la politique de communication du MSP.

Objectif :

- Le dernier aumônier protestant manquant est mis en place avant fin 2013. - Des formations de fonction de catéchiste sont développées et ceux-ci sont mis en

place avant fin 2014. - Des lieux de cultes et moyens de fonctionnement sont mis en en place d’ici fin 2014

Actions à mener:

- Finaliser les textes d’application - Organiser les formations de fonction de catéchiste - Recourir aux aumôneries dans le cadre de la politique de la communication - Construire une salle polyvalente à l’API de Ngagara. - Développer un plan de communication et les outils de communication y relatifs pour

améliorer sur la coopération avec les structures religieuses externes. - Favoriser un cadre de dialogue entre policiers et militaires par le biais de

l’encadrement spirituel - Développer la coopération avec les structures religieuses et entre associations

religieuses au sein de la PNB - Assurer un encadrement spirituel des policiers en missions de maintien de la paix - Appuyer en matériel et infrastructure les antennes provinciales de l’aumônerie


- La nonciature du Burundi, la conférence des évêques et la Conférence Nationale des Eglises du Burundi

- Le diocèse de Brescia (Italie) , Pilote : Aumônerie générale du MSP

Collaborations : Toutes les DG, les partenaires extérieurs, l’aumônerie générale du Ministère de la Défense


Activité 28: Promouvoir les activités sportives et culturelles


Le sport et la culture constituent des éléments sociaux fondamentaux au Burundi. Les fonctionnaires bénéficient ainsi de facilités pour pouvoir exercer une pratique sportive les mardis et vendredis après-midi. Cette pratique sportive est en outre souhaitable pour l’accomplissement de certaines missions policières qui nécessitent le maintien d’une certaine condition physique. Enfin, ces pratiques sportives et culturelles offrent également une opportunité d’améliorer les relations avec la population et les partenaires dans le cadre de la mise en place de la police de proximité et afin d’améliorer le bien-être des policiers.

Objectif :

- Au moins une rencontre régionale par an est organisée - Les terrains de sport du cercle des officiers sont parachevés d’ici mi 2014 - Une réflexion est menée d’ici mi 2014 sur l’appui à la politique sportive et culturelle au

sein du MSP.

Actions à mener:

- Parachever les terrains de basket du cercle des officiers - Organiser des rencontres culturelles et sportives - Elaborer une politique de promotion du sport et de la culture


Pilote : Bureau Action sociale DGPNB

Collaborations : DGAG, autres DG,


5.1.2. Amélioration de l’intégrité, du contrôle et du suivi/ évaluation des activités du MSP

Le Gouvernement du Burundi a placé la question de la bonne gouvernance et du respect des

droits humains en bonne place dans son document de vision 2025. La désignation d’une

commission Nationale Indépendante des Droits de l’Homme et son engagement à prendre le

leadership en vue de la création d’une commission sous-régionale sur les droits de l’homme

en sont les premières concrétisations.

La Police Nationale du Burundi ne pourra relever le défi de la professionnalisation que si les

questions d’intégrité, de contrôle et de suivi/évaluation sont développées.

La question d’intégrité renvoie à toute une série d’exigences notamment reprises dans le code

de déontologie de la PNB. Ce code constitue un élément clé de cette politique, mais se devra

d’être accompagné de mesures de mise en œuvre, de contrôle et de sanction s’il se veut être

appliqué. La problématique de la corruption devra également y être développée, en

application de la politique nationale. Enfin, en réponse aux abus fréquents de policiers à

l’encontre de la population, il apparaît urgent de mettre en place un mécanisme « sécurisé » et

transparent de dépôt de plaintes de la part de la population à l’encontre d’abus policiers.

Le renforcement de l’intégrité ne pourra être effectif que si les capacités du contrôle interne

sont améliorées. A ce propos, la mission de l’Inspection Générale de la Police Nationale du

Burundi se devra d’être précisée, et les procédures de mise en œuvre détaillées. Celle-ci sera

spécifiquement chargée de l’organisation du système de recueil des plaintes de la population

et des enquêtes devant en découler.

Il importe également que les services du Ministère de la Sécurité Publique collaborent

pleinement aux activités de contrôle externe menées au sein de ses services, tel par le

Parlement, l’Inspection Générale de l’Etat, … Vis-à-vis de la société civile, le Ministère de la

Sécurité développera une politique de communication spécifique et un mécanisme de

reporting, respectant les normes légales, afin de faire preuve de transparence et d’ouverture à

la critique.

Le Ministère veillera enfin à mettre en place une véritable stratégie de suivi et d’évaluation de

l’activité policière. Un effort particulier devra être accompli afin de définir des indicateurs clairs

de mesure de l’activité policière pour chacune des missions attribuées.


Activité 29: Renforcer les capacités du contrôle interne à travers un renforcement de l’IGSP


Le Ministère de la Sécurité Publique dispose d’une Inspection Générale des Services du Ministère de la Sécurité Publique. Ce service est notamment chargé de contrôler et enquêter en toute indépendance sur le fonctionnement des services du MSP, sur toute plainte émanant d’un policier ou d’un citoyen et d’en faire rapport au MSP ou autres instances habilitées. Cette structure ne dispose néanmoins pas d’un plan d’action déterminé et souffre d’une absence de certaines compétences, dont l’absence d’Officiers de police judiciaire habilités en son sein.

Objectif :

- d’ici début 2014, l’Inspection Générale dispose d’un plan d’actions prioritaires - avec Ier Semestre 2014, l’Inspection Générale dispose de personnel qualifié pour

assurer ses missions. - d’ici décembre 2016, 60% des actions prévues dans le plan d’action sont exécutées

Actions à mener:

- mener un audit interne du fonctionnement de l’IGSP - Elaborer d’un plan d’action de l’IGSP et le mettre en oeuvre - Identifier et affecter un personnel qualifié à l’IGSP - Affecter un budget de fonctionnement pour l’IGSP


Consultant externe

Pilote : IGSP

Collaborations : DGAG, Parquet Général


Activité 30: Renforcer les capacités du contrôle interne au sein de la DGPNB à travers un renforcement des commissariats provinciaux


Les policiers se trouvant en majeure partie sous l’autorité de la DGPNB, celle-ci se doit d’organiser des contrôles internes afin de veiller à ce que les missions soient accomplies dans le respect des consignes données. Dans cette organisation, le rôle des commissaires provinciaux paraît stratégique en ce qu’il exerce le contrôle direct sur les postes de police dans lesquels se retrouve la majeure partie des policiers. L’organisation de ce contrôle par les commissariats provinciaux fera l’objet d’une attention particulière.

Objectif :

- Avec le IIème semestre 2014, la mission de contrôle du commissariat provincial fera l’objet d’une directive spécifique.

- Un compte-rendu mensuel de la mission de contrôle des commissariats provinciaux sera envoyé au DGPNB et à l’IGSP

Actions à mener:

- Directive sur la mission de contrôle des commissariats provinciaux - Plan d’action de contrôle des postes de police et commissariats provinciaux - Rapport mensuel des missions de contrôle


Pilote : DGPNB-Bureaux (selon leurs compétences)

Collaborations : IGSP


Activité 31: Mener un audit du régime disciplinaire et mettre en œuvre les recommandations


Le Ministère de la Sécurité Publique s’est doté en 2009 d’un nouveau Code de déontologie. Celui-ci a été distribué à l’ensemble du personnel du MSP mais n’a pas encore fait l’objet d’une évaluation. Une étude auprès de la population est en cours pour recueillir le sentiment général sur la PNB et devrait fournir des éléments intéressant sur le respect de ce code. Il est néanmoins souhaitable que ce code fasse l’objet d’une évaluation plus poussée pour analyser sa pertinence et ses modalités de mise en oeuvre

Objectif :

- Un audit du code de déontologie est mené d’ici décembre 2014 - Les mesures correctrices sont mises en œuvre d’ici Juin 2015

Actions à mener:

- Mener un audit sur l’application du code de déontologie - Adopter et effectuer le suivi des mesures correctrices


Pilote : IGSP -



Activité 32: Suivre la mise en œuvre du plan de lutte contre la corruption et la mauvaise gestion de la chose publique, ainsi que du plan stratégique bonne gouvernance


La corruption et autres malversations demeurent un obstacle majeur au Burundi. La Police Nationale du Burundi n’échappe pas à la règle et certains de ses agents sont cités ou poursuivis dans de telles affaires. Une stratégie nationale a été élaborée pour lutter contre ce phénomène. Le Ministère de la Sécurité Publique doit dès lors veiller à mettre en œuvre cette stratégie au sein de ses structures. Un draft de plan de lutte contre la corruption a été élaboré au sein du MSP, lequel prévoit entre autre le renforcement du cadre légal, la mise en place de mécanismes de redevabilité, le renforcement des compétences du personnel, le renforcement des procédures de marché public, … En outre, une stratégie nationale de bonne gouvernance et de lutte contre la corruption a été approuvée en 2012, au sein de laquelle la police constitue un élément clé.

Objectif :

- Le plan d’action spécifique du MSP est actualisé et validé pour Décembre 2013 - Ce plan est mis en œuvre jusque décembre 2016

Actions à mener:

- Définir et rédiger un plan opérationnel sur base de la politique du MSP en matière de lutte contre la corruption

- Définir un budget pour mener à bien les actions de lutte contre la corruption - Mettre en œuvre ce plan opérationnel


Pilote : IGSP

Collaborations : Ministère de la Bonne gouvernance, partenaires internationaux, ….


Activité 33: Mettre en place un mécanisme de contrôle des détentions dans les cachots.


La PNB dispose d’un nombre important de rétentions au niveau des postes de police, des commissariats provinciaux et du Commissariat général de la Police judiciaire. Même si plusieurs acteurs reconnaissent que les cas de tortures ont sensiblement diminué ces dernières années, des violations des droits humains perdurent et les conditions de détention restent dans la plupart des cas très préoccupantes. Les contrôles sont encore trop peu fréquents, et particulièrement les contrôles internes.

Objectif :

- Un mécanisme de contrôle interne (IGSP et Commissariats Provinciaux) est mis en place pour fin décembre 2014, avec des objectifs mesurables à atteindre

- Celui-ci est appliqué au moins à 80% en moyenne de 2013 à 2015 - 90% des détentions sont régulières (délais, inscription dans le registre d’écrou,

motivation, …) d’ici fin 2014. - Un rapport annuel sur la garde à vue par la PNB est produit et communiqué par la

DGPNB.

Actions à mener:

- Mettre en place un mécanisme de contrôle interne. - Effectuer le suivi de ce mécanisme - Mettre en place un système de rapportage - Elaborer un plan de communication interne et externe


Pilote : DGPNB-CG PJ

Collaborations : Parquet,


5.1.3. Amélioration de la communication du MSP

Le Ministère de la Sécurité Publique est conscient des nombreuses carences actuelles.

L’amélioration de l’image de la Police passera notamment par une meilleure communication,

tant en interne qu’en externe. Cet aspect avait fait l’objet en 2009 d’une attention particulière

dans le cadre de l’audit et le processus de réforme avait déjà été entamé à travers

l’élaboration d’un plan stratégique et d’un plan de communication sur la police de proximité.

Cet aspect a connu de nouveaux développement dans le cadre du projet APPNB et le

ministère de la Sécurité Publique dispose désormais d’un document de concept qui devrait

guider l’amélioration de la communication du MSP.

Cette politique de communication devrait ainsi contribuer à mieux « rendre compte » pour

répondre à la recommandation du document Burundi 2025 qui rappelle que « l’obligation de

rendre compte s’impose à tous les mandataires publics même quand ils opèrent dans des

sphères sensibles sur le plan sécuritaire comme les services de défense et de sécurité… »35

35

P26 2025


Activité 34: Développer la politique de communication interne et externe du MSP


En 2009, un audit de la PNB avait mis en lumière plusieurs carences dans la politique de communication en vigueur. Celle-ci était notamment décrite comme très centralisée et essentiellement orientée « top-down » et vers l’opérationnel. En 2011, le Ministre de la Sécurité Publique a validé un document de concept qui vise à responsabiliser chaque direction générale dans sa communication interne et externe et a validé les fonctions de divers acteurs de la communication. Ceux-ci ont été identifiés et formés. Néanmoins, tous ne sont pas encore désignés officiellement. Ces acteurs devraient promouvoir une communication professionnelle et efficace respectant certains principes et certaines exigences, et ce à travers une méthodologie basée sur la confection de plans de communication. Ces plans devront être développés tant en interne qu’en externe.

Les modes de communication actuelle du MSP sont encore assez réduits et fragiles. Hormis les traditionnelles « causeries morales » et modes habituelles de communication opérationnelle, le MSP a tenté de développer quelques outils ces dernières années. Il s’agit notamment de la revue de la PNB, d’une émission radio hebdomadaire, d’un site Internet, de divers supports (dépliants, …). Ces vecteurs sont néanmoins fragiles et certains ne sont plus effectifs ou actualisés, et le Ministère ne dispose que de peu de moyens pour les pérenniser.

Objectif :

- Les « acteurs de la communication » sont désignés pour septembre 2013 - Chaque service de communication a développé au moins 2 plans de communication

en 2014, et au mois 4 plans de communication par an de 2014 à 2016 - Les vecteurs de la communication sont développés d’ici fin 2014

Actions à mener:

- Désigner officiellement les acteurs de la communication - Poursuivre la formation des acteurs de la communication - Appuyer en équipement les différents services de communication - Développer les vecteurs de la communication (site Internet, radio, revues, …) et les

pérenniser


- Projet APPNB


Collaborations : Parquet,


Activité 35: Elaborer et appuyer le schéma directeur sur les moyens de communication et télécommunication opérationnels


Les deux moyens de communication opérationnels du MSP sont le téléphone et les radios. Le MSP dispose aujourd’hui d’environ 1300 radios. Certaines sont abîmées et certaines batteries sont hors d’usage. Une unité de maintenance des radios a été créée afin de gérer au mieux ce matériel. Les membres de la PNB recourent également aux téléphones fixes et mobiles. Néanmoins, les téléphones fixes ne sont pas installés partout et les budgets consacrés aux communications très limités. De même, les policiers recourent généralement à leur propres téléphones portables dans le cadre professionnel, et ne reçoivent généralement pas de frais de communication, même si des systèmes de flotte avantageux sont en cours à plusieurs endroits Le téléphone mobile reste un outil incontournable, et des utilisations dans le cadre de la gestion sont envisagés.

Il n’existe néanmoins pas de réflexions stratégiques sur l’usage complémentaire et rationnel de ces deux moyens de communication, qui ont leurs avantages et inconvénients. Or sans véritable plan ni stratégie dans le domaine, il est difficile d’investir ou de recevoir des appuis extérieurs.

Objectif :

- Elaborer un schéma directeur sur le développement des outils de communication opérationnels (radios et téléphone) pour mi 2014

- Appuyer ce schéma directeur (appui en investissement, mécanisme de gestion, …) d’ici fin 2015

Actions à mener:

- Rédaction du schéma directeur - Achat de radios et de téléphone


- Projet APPNB

- UdG-MSP

Pilote : DGAG - Direction Logistique

Collaborations : tous services, APPNB, UdG-MSP


Activité 36: Améliorer la gestion du matériel de transmission (procédure radio, maintenance, documents de gestion, …)


Dans l’attente de l’élaboration d’un schéma directeur pour les moyens de communication, il convient de gérer au mieux le matériel de transmission disponible aujourd’hui. Les transmissions radios demeurent un outil indispensable pour la PNB et exige le respect de certains principes et procédures. Le rapport d’évaluation des formations à la sécurisation du processus électoral a ainsi souligné la faiblesse actuelle dans la mise en pratique des procédures radios.

Objectif :

- Au moins 60% des policiers maîtrisent et utilisent correctement les procédures radios - L’Unité de Maintenance des radios est mise en place et est fonctionnel d’ici Juin 2014. - Un inventaire complet du matériel de transmission est disponible et actualisé pour mi

2014 et 70% de ce matériel est toujours opérationnel en 2016.

Actions à mener:

- Assurer la formation continue relative aux procédures radios - Mettre en place de l’unité de maintenance des radios et des routines permettant la

réparation rapide des radios endommagées. - Développer un manuel d’utilisation en vue de prévenir les dégradations du matériel de

transmission. - Réaliser un inventaire des radios et intégration dans le processus global d’inventaire

du MSP.


- UdG-MSP

Pilote : DGAG - Direction Logistique

Collaborations : DGPNB, DGPC, MDNAC, …

Activité 37 : Mettre en place le système Mobi-log


L’informatisation du MSP prendra un certain temps en raison des coûts et des compétences nécessaire. Le téléphone portable permet quant à lui d’améliorer la gestion. Un projet pilote relatif à la gestion du charroi via sms et alimentation d’une base de données qui fournirait en temps réel les éléments nécessaires au contrôle et à la gestion.

Objectif :


- le système mobi-log permet de mieux gérer le charroi (carburant, panne, entretiens, …) d’ici fin 2014

- le système mobilog est étendu à deux autres applications (ex : gestion administrative personnel, amendes routières, ….) d’ici fin 2015

Actions à mener:

- le système mobilog pour le charroi est défini d’ici mars 2014 et mis en œuvre d’ici juin 2014

- une évaluation du système est effectuée en décembre 2014 - si positif, extension à deux autres applications


- UdG-MSP

- APPNB


Collaborations : Service Log DGPNB, tous services,

Activité 38: Renforcer le cadre du cycle de l’information opérationnelle


Le recueil, le traitement et la conservation d’informations constituent des outils essentiels dans les missions de police. Cette gestion de l’information et du renseignement se doit, dans un état démocratique, d’être strictement organisée et légalement cadrée afin d’éviter tout abus pouvant aboutir à de graves violations des droits de l’homme. Cette meilleure organisation des différentes étapes du cycle de renseignement est donc un passage obligatoire pour maintenir l’équilibre entre les exigences liées à la sécurité et celles liées au respect des droits humains.

Objectif :

- un cadre légal approprié existe pour mi 2014

- les modes de recueil, de traitement et d’échange des informations sont définies clairement dans les procédures du MSP d’ici mi-2015

Actions à mener

- analyse de la situation existante

- proposition d’adaptations organisationnelles

- proposition de textes règlementaires et législatifs


Pilote : DPNB


Collaborations : tous services,

5.1.4. Amélioration de la gestion des processus clés du MSP

La notion de processus clés a notamment été précisée dans le cadre du projet d’appui à la

professionnalisation de la Police Nationale du Burundi. Il renvoit en premier lieu à la notion de

planification. Le présent travail s’inscrit dès lors dans cette optique d’améliorer le processus de

programmation et de planification. Ces aspect de planification renvoient généralement à trois

autres processus clés indispensables : la gestion des ressources humaines, la gestion de la

logistique et la gestion des budget/finance.

5.1.4.1. Amélioration de la planification

Activité 39: Suivre et évaluer et développer le cycle de gestion du Plan stratégique du MSP


Le présent document se veut être le document de référence dans la planification du MSP. Il se veut également reprendre les éléments contenus dans la Lettre de Politique Générale, le CSLPII, le Cadre des Dépenses à Moyen Termes, ainsi que les engagements pris par le Ministère de la Sécurité Publique vis-à-vis du Président de la République. Si ces documents visent à être concrétisés, il conviendra de suivre son évolution et d’effectuer des changements si nécessaire.

En outre, ce document ne vise qu’à présenter sommairement l’ensemble des activités et des résultats à atteindre en vue de mettre en place une police professionnelle, moderne, républicaine et de proximité. Ce document se veut synthétique et ne peut rentrer dans les détails de chaque activité. Des données plus détaillées seront indispensables afin de bien identifier les stratégies, les mécanismes de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation. En outre, il s’agit d’une photo des besoins ressentis actuellement et qui risquent, non pas d’être totalement réorientés, mais d’être adaptés, corrigés ou complétés. Les capacités d’analyse du MSP se doivent dès lors d’être renforcées et ces exercices encouragés pour favoriser le processus de réforme.

Objectif :

- Un cycle de gestion est mis en place, ainsi que les personnes responsables de son suivi, pour septembre 2013

- L’agenda et rapports de suivi tels que définis dans le cycle de gestion sont respectés - au moins 5 études sont effectuées par année (ex : schéma directeur informatique,

schéma directeur moyens de communication, …) - La coordination entre les différents pilotes est assurée

Actions à mener:

- Mettre en place une méthodologie et une équipe de suivi - Suivre cette méthodologie - Elaborer un plan de communication interne et externe sur le suivi de ce plan

stratégique - Mener des recherches documentaires, organiser le recueil d’information, préparer la

rédaction des documents d’analyse - Organiser des ateliers de travail, de concertation et de validation


- Diffuser les supports utiles - …


- tous les partenaires

Pilote : DGPES-Direction Planification


Gestion des Ressources Humaines

Concernant la gestion des ressources humaines, un manuel de gestion des ressources

humaines identifiant également les points d’amélioration a été validé. Celui-ci devrait servir de

base de réflexion afin d’améliorer les différents mécanismes de gestion des membres du

MSP. Une activité évoquée dans le chapitre « bien-être du personnel » (activité n°20) reprend

déjà plusieurs éléments de cette gestion qui seront détaillés ci-dessous.

Activité 40: Actualiser et développer la base de données du personnel


Un recensement des membres du MSP a été effectué en 2009 et une base de donnée a été créée. Cette base de données a par la suite connu certains développements, lesquels ne sont pas toujours fonctionnels. Il ressort aujourd’hui que beaucoup de champs ne sont pas actualisés et certains sont devenus inutilisables. Fin 2011, une mission d’évaluation a été menée pour faire le point sur cette base de données et un état des lieux de la base de données a de nouveau été effectué en 2013. Sur base du rapport établi lors de cette dernière analyse, certaines dispositions ont été prises pour remédier à certaines lacunes, notamment quant aux données liées à la biométrie et à la photo du personnel. En outre, plusieurs pistes d’évolution de cette base de données ont été formulées et doivent faire l’objet de décisions au niveau du MSP.

En parallèle, des dossiers administratifs papiers existaient par le passé mais ne sont plus à jour et organisés. Il conviendra de repenser le système « papier » pour qu’il complète utilement les éléments contenus dans la base de données

Objectif :

- d’ici septembre 2013, une option est prise par le Ministère de la Sécurité publique quant au choix d’organisation du système informatique

- Le comité de pilotage (COPSI) du système informatique se réunit au moins une fois par trimestre à partir de septembre 2013.

- La base de données est sécurisée d’ici juin 2014 - Les routines d’actualisation des champs de la base de données sont clarifiées d’ici juin

2014 - Le système de dossiers administratifs papiers est combiné avec le dispositif de la base

de données d’ici mi-2014

Actions à mener:


- Organiser des ateliers d’information pour les cadres du MSP sur la base de données du personnel et son utilisation

- Redéfinir les droits d’accès et les routines d’actualisation de la base de données - Sécuriser de la Base de Données - Recruter un consultant externe pour appuyer les gestionnaires de la base de données

d’ici avril 2014 - Elaborer un schéma directeur quant à l’évolution du système informatique du MSP d’ici

juin 2014. -


- DSS

- APPNB




Activité 41: Améliorer de la planification du personnel du MSP


A la mi 2013, le MSP comptait en son sein quelques 15605 membres (non inclus les détachés), dont 443 civils. Lors de certaines discussions avec le FMI et la Banque Mondiale, le MSP s’était engagé à réduire ses effectifs à 15.000. Ce chiffre a été principalement fixé sur base de considérations financières et budgétaires, et n’a pas pris en considération les tâches à effectuer.

En 2011, le MSP a procédé pour la première fois depuis 2005 à un recrutement de 60 officiers. D’autres recrutements sont envisagés dans les prochains mois, mais l’identification des besoins prioritaires n’a pas encore été réalisée. Des départs à la pension et autres causes de départ sont rencontrés chaque année, mais ceux-ci ne sont pas anticipés et pourraient à terme porter gravement préjudice. Cette activité consisterait dès lors à établir le processus pour identifier les besoins en personnel et préparer les demandes de recrutements annuel, en partant sur une planification pluriannuelle.

Objectif :

- le processus d’identification des besoins et de planification du personnel est validé pour juin 2014

- les cadres des services du MSP (nombre de personnes par service) sont fixés en décembre 2014 pour l’ensemble des services du MSP

- le processus est fonctionnel de 2013 à 2015 - une planification du personnel à 5 ans est disponible pour mi-2014 - la défense annuelle du budget du MSP se fait sur base d’une analyse détaillée de la

planification du personnel

Actions à mener:

- identifier les processus de planification - faire valider ces processus - mettre en place les outils de planification - suivi des processus de recrutement - évaluation du processus de planification - communication sur la planification


- Consultant externe

Pilote : DGAG-DRH

Collaborations : Toutes DG


Activité 42: Organiser un système efficace de la gestion des ressources humaines du Ministère de la Sécurité Publique.


Afin de disposer d’un personnel professionnel et géré de manière rationnelle, le Ministère de la sécurité se doit de s’occuper de la carrière de chaque membre du personnel, à partir du recrutement jusqu’à la sortie. Sur base de la planification du personnel et des besoins identifiés, il conviendra de procéder au recrutement des nouveaux membres de qualité du MSP tout en respectant les critères d’équilibre convenus dans la Constitution. Ces procédures de recrutement devront également respecter les exigences en terme de transparence et d’objectivité.

Les critères d’affectation et de mutation devront faire l’objet d’une attention particulière, car ces décisions ne prennent pas toujours en compte les désirs des personnes et de leurs compétences par rapport au profil exigé. En outre, les mutations sont fréquentes et cette instabilité est souvent préjudiciable pour la qualité du service (perte d’expertise, formations inutilisées, …).

De même, un système de notation est en place dans tous les Ministères du Burundi. Ce système influence l’avancement du salaire et du grade au sein du MSP. Un formulaire type existe mais la notation se base sur de nombreux critères subjectifs. En outre, en l’absence de cahier des charges clair, il devient difficile d’apprécier les prestations sans référence à ce qui est demandé à ce personnel. Certains membres du personnel dénoncent ce système d’évaluation comme étant arbitraire et peu motivant. En complément, il conviendra également de mener une réflexion sur le mécanisme de promotion de grades et de « commissionnement » pour que ces promotions soient objectives.

Enfin, il conviendra également de repenser et réorganiser certains aspects de l’organisation quotidienne. Le code du travail et les différents statuts précisent ainsi le régime des congés auquel chacun a droit, ainsi que les mécanismes de récupération. La gestion de ces congés et récupérations ne font néanmoins pas l’objet de directives claires, et certains abus sont parfois décelables, tantôt au préjudice de l’institution, tantôt au préjudice du personnel.

Objectif :

- d’ici Septembre 2013, les procédures de recrutements respectant les exigences sont proposées et le recrutement de 2013 et suivants se déroulent en respect des procédures selon les besoins exprimés

- pour juillet 2014, le processus global de la gestion des carrières est défini (de l’entrée du personnel au sein du MSP jusqu’à sa sortie)

- le système de notation et d’évaluation est analysé et des améliorations sont apportées d’ici fin 2014

- le système de promotion de grade est analysé et des améliorations sont apportées d’ici fin 2014

- les procédures de demandes de congés et de gestion des récupérations sont clarifiées pour mi 2014

Actions à mener:

- définir les procédures de recrutements et effectuer ces recrutements


- définir toutes les étapes de la carrière des policiers, clarifier les responsabilités ainsi que les outils de gestion du personnel

- Renforcer les capacités des personnes amenées à agir sur la gestion des ressources humaines.

- - analyser le système de notation et d’évaluation et apporter les améliorations et adaptations aux outils (fiches, …)

- - analyser le système de promotion et apporter les améliorations et adaptations aux outils

- - analyser le système de gestion des congés et récupérations, et apporter les améliorations et adaptations aux outils


- APPNB

Pilote : DGAG-DRH

Collaborations : Toutes DG

5.1.4.2. Gestion de la logistique

La gestion logistique a fait l’objet d’un travail similaire et identifie également les points

d’amélioration. Ce processus devra envisager l’ensemble du patrimoine du MSP, des

infrastructures au charroi, en passant par les différents ravitaillements en vivres et en

équipements.

Activité 43: Réaliser un schéma directeur du développement informatique


L’informatisation au sein du MSP s’est effectuée jusqu’alors selon les opportunités disponibles et ne s’est pas basée sur une orientation donnée par le MSP. Certains développements s’avèrent aujourd’hui inopérants ou inefficaces. Afin de répondre au mieux aux besoins prioritaires, la réalisation d’un schéma directeur permettrait de donner cette vision.

Le gouvernement a également élaboré une politique de développement des technologies de l’information et des communications. Celle-ci vise à harmoniser et appuyer les politiques des différents ministères. Ce schéma directeur se fera dès lors en étroite concertation avec les mécanismes mis en place dans le cadre de cette politique nationale.

Objectif :

- Le comité de pilotage est mis en place pour orienter l’évolution de l’informatique se réunit au moins une fois par trimestre d’ici septembre 2013

- Un schéma directeur est rédigé pour mi 2014 - Le schéma directeur est exécuté à 50% d’ici fin 2016 -


Actions à mener:

- rédaction d’un schéma directeur - exécution du schéma directeur


- Consultant externe


Collaborations : Comité pilotage Toutes DG

Activité 44: Construire un bâtiment devant abriter tous les services centraux du MSP


Les différents services centraux du MSP sont actuellement éparpillés et logés dans des bâtiments loués. Cette situation engendre des coûts importants et rendent difficile la communication et la coordination entre services. Une première étude a été effectuée et des plans et devis sont désormais présents sur une parcelle attribuée au MSP.

En outre, ces moyens affectés aux locations pourraient être réinvestis, avec l’appui de partenaires extérieurs, dans l’investissement et la maintenance d’autres bâtiments.

Objectif :

D’ici fin 2013, le mécanisme de financement est identifié

D’ici fin 2014, le marché de construction du MSP est attribué.

D’ici fin 2015, la construction du bâtiment a débuté.

Actions à mener:

:

- Mener des réunions de concertation sur les modes de financement possibles - préparer des dossiers d’appel d’offre et attribution du marché - Effectuer le suivi des travaux



Collaborations : Min Environnement, Min Travaux Publics, Ministère des Finances


Activité 45: Améliorer la chaîne logistique


La gestion logistique est actuellement très centralisée et pose énormément de souci. Les fournitures n’arrivent pas toujours aux destinataires et arrivent parfois avec un retard préjudiciable. Les procédures paraissent lourdes et inefficaces pour bon nombre d’utilisateurs. La décentralisation pourrait être une solution mais la crainte d’abus reste présente à l’esprit. La création de la DGAG, qui assure désormais la gestion logistique, a eu certaines répercussions dans la gestion logistique. Un manuel logistique, développant toutes les étapes de la gestion prévisionnelle et de la gestion quotidienne, a été validé. Des propositions d’amélioration y ont été proposées et serviront de base à cette activité.

Objectif :

- Les propositions d’amélioration du processus financier sont exécutées à 50% pour fin 2015

Actions à mener:

- Redéfinir tous les processus logistiques - Former et sensibilisation des acteurs - Fournir un appui matériel dans la mise en place des processus et l’acquisition des

équipements selon une planification rigoureuse et réaliste


APPNB

Pilote : DGAG-Directeur Logistique

Collaborations : toutes DG


Activité 46: Créer une banque de données intégrant l’inventaire global de tous les moyens logistiques du MSP


La gestion de la logistique est éclatée dans de multiples services actuellement. Celle-ci est principalement gérée selon des outils de gestion « papiers » et les problèmes d’information et de communication sont fréquents. Une gestion organisée, sur base d’outils informatisés uniformisés permettant un contrôle et une bonne connaissance des moyens, devrait permettre d’améliorer la situation. Cette base de données devra s’intégrer dans le schéma directeur informatique du MSP et la complémentarité avec les autres outils de gestions (RH, financiers, armes, …) devra être assurée.

Parmi les biens inventoriés, il conviendra d’identifier les infrastructures cédées par les anciens corps de police à la PNB. Malheureusement, les terres de l’Etat faisaient rarement l’objet d’un enregistrement et de nombreux conflits portent sur des bâtiments du MSP. Le nouveau Code foncier insiste sur l’obligation de l’état à enregistrer ses terres. Les différents ministères doivent dès lors régulariser la situation au plus vite, ce qui permettra également de permettre une meilleure gestion de ces infrastructures. Cet inventaire devra faire le bilan de l’état des bâtiments afin d’envisager si une réhabilitation est possible.

Toujours dans le domaine des infrastructures, il conviendra d’identifier les biens actuellement loués au profit des services du MSP afin de planifier leur acquisition.

Objectif :

- Un outil informatique est créé pour fin 2014, ainsi que les routines d’actualisations des champs

- 80% des biens du MSP, dont les biens immobiliers du MSP et ceux loués, sont recensés et intégrés dans la base de données pour mi 2015

- Les demandes d’enregistrement d’au moins 80% des biens du MSP sont rentrées pour décembre 2014

- Un plan d’acquisition des bâtiments est proposé d’ici décembre 2014 -

Actions à mener

- Concevoir la base de données, définir des routines et intégration dans le schéma directeur

- Former, sensibiliser et affecter de manière durable les gestionnaires de cette base de données

- Recenser les moyens logistiques - Contrôler l’actualisation de la base de données.


- APPNB

Pilote : DGAG-Direction Logistique, Collaborations : Comité pilotage


Activité 47: Mettre en place une politique de maintenance et de réparation des infrastructures du MSP.


Le Ministère de la Sécurité Publique dispose d’une série de bâtiments, soit propriété de l’Etat, soit en location, pour mener ses activités. En théorie, l’entretien et la réparation de ces bâtiments relèvent de la responsabilité du Ministère des Travaux Publics, et la maintenance quotidienne revient au personnel du MSP. Force est de constater que ces entretiens et réparations ne s’opèrent pas et aboutissent à une dégradation rapide de ces infrastructures. Ce constat est préjudiciable pour la qualité des services et pour l’accueil à la population, pour le bien être de son personnel, mais constitue également un obstacle majeur à de nouveaux investissements et à l’engagement des partenaires dans l’appui aux infrastructures.

Pour remédier à cette situation, le Ministère de la Sécurité Publique devra développer une politique de maintenance et de réparation de ses bâtiments. Une attention particulière devra être accordée aux infrastructures liées à la formation qui méritent certaines actions urgentes.

Objectif :

- Une politique de maintenance des infrastructures est définie d’ici fin 2013 - Un service de maintenance est mis en place d’ici fin 2013 - Les réparations et travaux d’urgence dans les centres de formations sont effectués

d’ici juin 2014 - Le MSP dispose d’un budget propre pour maintenir et entretenir les bâtiments en 2014

Actions à mener

- Clarifier les responsabilités dans l’entretien, la maintenance et la réparation - Créer un service de maintenance et renforcer ses capacités - Identifier les travaux urgents et effectuer ces travaux - identifier les équipements et fourniture nécessaires - Augmenter le budget de maintenance des bâtiments - Mener des contrôles sur l’entretien des bâtiments -


UdG, APPNB,


Collaborations : autres DG, Ministère des Travaux Publics


Activité 48: Améliorer le processus logistique lié au charroi


Le MSP dispose actuellement de 210 véhicules et 90 motos. Ces véhicules sont indispensables pour permettre d’effectuer les missions de police (interventions, secours, …) mais nécessitent un entretien et un amortissement. Le MSP rencontre d’énormes difficultés pour cette maintenance et l’acquisition de nouveaux véhicules.

En outre, le gouvernement a lancé en 2013 une nouvelle politique de « charroi zéro ». Même si cette dernière ne touche par directement les services opérationnels des services de sécurité, les autres services du MSP devront s’y conformer

En ce qui concerne la maintenance et de la réparation des véhicules, le MSP a acquis, avec l’appui de la GIZ, un garage afin de permettre les réparations courantes de ses véhicules. Celui-ci tente de fonctionner mais ne dispose que de peu de moyens. En parallèle, les coûts de réparation des garages privés s’avèrent généralement très élevés et grèvent la majeure partie du budget du charroi du MSP. Le développement du garage du MSP et l’amélioration de sa gestion devrait le rendre plus efficace et permettre une réduction de ces coûts de réparation.

Objectif :

- Un plan d’acquisition, de réparation et/ou de déclassement des véhicules du MSP est proposé pour décembre 2013

- D’ici fin 2013, un mécanisme de financement des frais de fonctionnement du garage est identifié et celui-ci est renforcé d’ici fin 2014.

- De 2013 à 2015, 80% du charroi est fonctionnel - D’ici fin 2016, le plan d’acquisition des véhicules aura été exécuté au moins à 40%

Actions à mener:

- Elaborer un bilan de l’état du charroi et un plan d’entretien - Elaborer Plan d’acquisition des véhicules - Proposer au déclassement les véhicules vétustes - Piloter les procédures d’acquisition des véhicules (élaboration des cahiers des

charges, suivi des marchés, …) - Finaliser le mécanisme de financement des frais de fonctionnement du garage - Renforcer les capacités du garage (formation, équipement, …)

Besoin d’un appui externe : oui/non Lequel ?


Collaborations : Min Environnement, Min Travaux Publics,


Activité 49: Améliorer la gestion du système d’approvisionnement (dont les rations alimentaires octroyées aux policiers)


Tel que cela est prévu dans les différents statuts, le MSP doit remplir son obligation de fournir plusieurs équipements et une ration alimentaire liée au système de casernement. Il est néanmoins fréquent que ces équipements n’arrivent pas aux destinataires, que les denrées arrivent tardivement et qu’elles ne soient plus consommables. Le mécanisme de marchés publics centralisés constitue à cet égard une difficulté. Une responsabilisation accrue des acteurs locaux dans le système pourrait apporter une amélioration mais nécessiterait des mécanismes de contrôle appropriés.

Objectif :

- d’ici fin 2013, une analyse du mécanisme de gestion des rations alimentaires est effectuée et des propositions d’amélioration formulées (contre-valeur des denrées périssables, lieux de stockage,…)

- d’ici fin 2014, les différents circuits d’approvisionnement à l’attention des policiers sont analysés et améliorés.

- le mécanisme est adapté pour janvier 2015 - d’ici janvier 2015, le taux de satisfaction des policiers a augmenté de 30% concernant

le système de rationnement.

Actions à mener :

- analyser le mécanisme de rationnement - adapter le budget, redéfinir les procédures et les outils de gestion - contrôler sur le terrain le circuit de rationnement - intégrer l’évaluation du rationnement dans les études de satisfaction des policiers - - Partenaires potentiels ou identifiés - consultant externe


Collaborations : Toutes directions,


5.1.4.3. Gestion des finances

Enfin, le processus financier devra également évoluer pour devenir un acte de programmation

prévisionnelle et pluriannuelle et faire l’objet d’un suivi rigoureux de sa phase de conception

jusqu’à sa phase d’exécution. La décentralisation des moyens devra également être

envisagée au fur et à mesure. Dans ce domaine, l’expérience menée dans le cadre du

Cadrage des Dépenses à moyen terme sera bénéfique pour le Ministère puisqu’il figurait

parmi les ministères pilotes de ce programme.

Activité 50: Développer l’outil du CDMT (Cadrage des dépenses à Moyen-terme)


Les budgets des différents Ministères sont actuellement définis annuellement. Cette prévision annuelle ne permet pas de planifier à plus long terme certains investissements et certaines activités. En outre, la structure des budgets est souvent très sommaire et ne donne que peu de lisibilité aux activités du MSP. Ainsi, pour le MSP, le budget se concentre sur 28 lignes budgétaires.

Depuis 2009, le MSP participe à un projet gouvernemental pilote appuyé par la Banque Mondiale intitulé « Cadrage des dépenses à moyens terme ». Ce projet prévoit entre autre la fourniture d’un logiciel qui doit servir d’outil de planification sur 4 ans des activités du Ministère, formulées en programme, projet, activités, sous-activités, …Cet outil de planification financière se devra d’être calqué sur le présent plan stratégique.

Objectif :

Le CDMT intègre l’ensemble des contributions du MSP et des partenaires d’ici juin 2014

Le CDMT permet d’élaborer le budget 2014 en prenant en compte les besoins exprimés dans les documents stratégiques (Lettre de politique Générale, Plan Stratégique, CSLPII)

Le CDMT est actualisé en fonction des modifications apportées dans la vision et des moyens consacrés par le gouvernement et les partenaires.

Actions à mener:

- Organiser des réunions de concertation entre les différents gestionnaires des documents stratégiques, et avec les partenaires

- Récolter et intégrer les apports des partenaires dans le CDMT - Adapter le CDMT au Plan Stratégique approuvé du MSP - Clarifier le cycle de gestion du CDMT - Communiquer sur le CDMT aux acteurs clés et formation des gestionnaires - Evaluer l’exécution du CDMT


- Banque Mondiale, partenaires bilatéraux


Pilote : DGAG-DB ,Collaborations : DGPES-Planification, toutes DG


Activité 51: Améliorer le processus financier


Les processus financiers, allant de l’expression du besoin à la réception des services et fournitures en passant par les procédures d’achat connaissent certaines carences. En 2012, un manuel de gestion des budget et finances a été élaboré et a fait l’objet de propositions. Celui-ci reprend les grandes phases de conception, de révision et de suivi de l’exécution du budget et les améliorations possibles dans chacune des étapes.

Il convient également de signaler qu’il est prévu dans les prochaines années un processus de décentralisation financière, chaque ministère devenant l’ordonnateur de son propre budget. Ce processus devra s’accompagner d’un renforcement des capacités pour que le MSP puisse faire face à ses responsabilités.

Objectif :

- Les propositions d’amélioration du processus financier sont exécutées à 50% pour fin 2015

- Le processus de décentralisation de l’ordonnancement est préparé d’ici fin 2014

Actions à mener:

- Améliorer les différentes étapes du processus financier - Former et sensibiliser les acteurs - Clarifier certains textes ou procédures - Améliorer les outils de gestion financière


- APPNB

Pilote : DGAG-DB



Activité 52: Mettre en place un cadre légal et les mécanismes de contrôle des « activités génératrices de revenus » du MSP


Le budget du Ministère, à l’instar du budget de l’Etat, est limité et ne permet pas de combler l’ensemble de ses besoins. Or, certaines dépenses pourraient être imputables à certains bénéficiaires directs et certaines opportunités pourraient être saisies pour rentabiliser au mieux certains services ou propriétés du MSP (cantines, cercle des officiers, …). Néanmoins, dans une perspective de bonne gouvernance, les mécanismes de gestion de rentrée de cet argent se doivent d’être rigoureux et transparents. Le MSP veillera dès lors à mettre en place les procédures qui permettent de respecter ces impératifs de transparence et d’intégrité pour ces activités génératrices de revenus.

Objectif :

- L’ensemble des opérations des activités génératrices de revenus est connu par le MSP d’ici fin 2013

- Un manuel de procédure de gestion est validé d’ici juin 2014 pour cadrer les modes de perception et d’affectation de ces recettes

- 50% de ces activités sont contrôlées et auditées chaque année.

Actions à mener:

- Dresser l’inventaire des activités génératrices de revenus et des comptes reliés au MSP

- Organiser les activités génératrices de revenus - Elaborer un manuel de procédure et mettre en place des outils de gestion et de

contrôle - Organiser des contrôles - Développer un plan de communication des résultats de ces activités


Estimation du budget nécessaire :

Pilote : DGAG-DB



5.1.5. Amélioration de l’intégration du concept Genre dans les activités du MSP

Le Ministère de la Sécurité Publique a clairement affirmé son engagement à veiller à une

meilleure intégration du genre dans sa politique. Au-delà de la question de la représentativité

des femmes au sein de la PNB, le MSP a développé un plan stratégique spécifique à

l’intégration du genre.

Ce plan servira de guide dans la mise en œuvre des activités de promotion du genre.

Activité 53: Mettre en œuvre la stratégie d’intégration genre


L’intégration du genre au sein de la police apparaît aujourd’hui comme une priorité pour le MSP. Longtemps cantonnée à la seule question de la représentation des femmes au sein de la police, cette question a désormais évolué et l’intégration du genre est désormais abordée de manière plus globale. Ainsi, le Ministère de la Sécurité Publique a élaboré un Plan stratégique spécifique sur cette problématique.

Objectif 36:

D’ici fin 2013, la dimension genre au sein de la Police Nationale à travers le recrutement est intégrée ;

D’ici fin 2013, la dimension genre au sein de la Police Nationale dans l’exécution de ses missions est intégrée ;

D’ici fin 2014, les femmes sont représentées dans les postes opérationnels ;

Les capacités de la Police Nationale d’intégrer le genre dans la planification et la budgétisation sont renforcées ;

Un plan d’action d’intégration de la dimension genre est élaboré ;

Les besoins de la population (hommes et femmes) sont satisfaits

Activités :

- réviser des textes légaux - renforcer les mécanismes de gestion et de communication favorables au genre - renforcer les capacités des ressources humaines - Mener des actions affirmatives (discrimination positive) pour la promotion de l’égalité

entre les hommes et les femmes au sein de la PNB - Mettre en place un mécanisme de plaidoyer et de sensibilisation visant la promotion du

genre au sein de la PNB - Mettre sur pied un mécanisme de coordination, suivi et évaluation des différents

partenaires pour une intégration efficace du genre dans les missions de la PNB.

36

Tels que repris dans le document stratégique genre



- UdG-MSP

- GIZ

Pilote : Bureau Genre MSP


5.1.6. Amélioration de la formation du personnel du MSP

Au lendemain de la création de la Police Nationale du Burundi, les hautes autorités étaient

conscientes de l’importance de la formation comme outil d’intégration des différents membres

de cette nouvelles police issus de corps et d’origine très différents. Pour ce faire, de nombreux

apports externes avaient été apportés afin de permettre une remise à niveau de l’ensemble du

personnel. Après six années d’existence et au moment où les premiers recrutements sont en

cours, le temps est venu de sortir de la situation d’urgence et des formations conjoncturelles

pour structurer le système de formation de manière durable.

Dans le cadre du projet APPNB, un document présentant le nouveau système de formation a

été validé. Les formations dites structurelles s’articuleront désormais autour des formations

initiales, des formations continues, des formations de fonction, des formations de promotion et

des formations de réinsertion. A côté de ces formations structurelles, des formations dites

« conjoncturelles » liées à la gestion du passé et à des situations urgentes pourront encore

être menées. Néanmoins, celles-ci devront devenir au fur et à mesure minoritaires et laisser

place aux formations dites structurelles.

Enfin ces formations devront intégrer les nouveaux concepts liés à la notion de police de

proximité et attacher une importance particulière aux notions de déontologie et respect des

droits humains, dans l’esprit de la Constitution.37

37

Voir article 253 de la Constitution


Activité 54: Mettre en œuvre la politique de formation du Ministère de la Sécurité Publique


Depuis la création de la PNB, plusieurs formations ont été organisées. Celles-ci visaient à répondre aux situations d’urgence et dépendaient généralement de l’offre et d’appui extérieurs. Afin de structurer les formations, le MSP a développé un concept de formation qui définit la vision structurelle future du MSP en terme de formation, en créant notamment 5 types de formations :

- les formations de base - les formations continuées - les formations de fonction - les formations de promotion - les formations de réinsertion

Dans le cadre de la réflexion sur l’optimisation des structures du MSP, une réflexion devra être menée sur la rationalisation des structures de la formation, telle que suggérée dans le document de concept relatif à la formation. En attendant, cette responsabilité incombe en majeure partie au Commissariat de la Formation de la DGPNB qui se devra de développer les contenus, organiser et évaluer les formations, encadrer les formateurs, gérer les infrastructures, …

La première formation de base pour 60 nouveaux officiers a débuté en Octobre 2011 et différents référentiels métiers, référentiels formation et séquenciers pour les différentes catégories de policiers ont été élaborés en 2012 ou sont en cours d’élaboration. En attendant que ces formations structurelles soient mises en place et pour répondre à d’éventuelles urgences ou questions liées au passé, des formations de type conjoncturelles pourront continuer à être assurées, mais devront au fur et à mesure laisser la place aux formations structurelles.

Concernant les formateurs, le MSP peut s’appuyer sur un pool important de formateurs dont les capacités ont été renforcées ces dernières années avec l’appui d’experts externes. Ces formateurs n’étaient cependant généralement pas affectés aux structures de formation, lesquelles doivent encore être renforcées. Il conviendra dès lors de redéfinir et d’améliorer le cadre de travail des formateurs, à travers un statut du formateur, déterminer un personnel à affecter dans les écoles et veiller au remplissage de ce cadre à travers un processus de recrutement prenant en compte la compétence des formateurs. Une fois ceci accompli, il sera nécessaire de renforcer et maintenir les capacités de ces formateurs.

Concernant les infrastructures, le Ministère de la sécurité publique dispose aujourd’hui d’un Institut Supérieur de Police (ISP), d’une Ecole de brigadiers de Police (EBPO) et de 4 centres d’instruction. Ces structures de formation ont une capacité d’accueil d’environ 1500 hommes/jours. Le faible taux d’occupation de l’EBPO et des centres d’instruction, combiné à la saturation de l’ISP, engendre certains débats quant au développement et l’exploitation rationnelle de ces centres de formation. Il conviendra dès lors de veiller à améliorer le rendement et augmenter ce taux d’occupation et à assurer la maintenance et réparations dans ces bâtiments. Enfin, le commissariat à la formation ne dispose pas de ses propres infrastructures, mais un projet de réhabilitation d’un bâtiment (ex-ENAPO) est à l’étude.


Enfin notons que le commissariat à la formation dispose aujourd’hui d’un logiciel informatique qui lui permet de gérer et conserver la mémoire des formations passées, présentes et à venir. Cet outil sera indispensable dans la gestion efficace des formations et se devra d’être actualisé.

Objectif :

- les structures chargées de la formation, et les modes de relations entre ces structures et les services bénéficiaires sont mises en place pour décembre 2014

- les plans de formations de base et continuée (pour agents, brigadiers et officiers) sont finalisés pour septembre 2014

- les plans de formation de fonction, de promotion et de réinsertion sont finalisés pour février 2015

- un plan des formations conjoncturelles pour 2014 est finalisé pour avril 2014, et est actualisé tous les mois

- Le statut du formateur est validé pour fin 2013 et une évaluation du pool des formateurs est effectuée d’ici fin 2013

- 90% modules de cours des formations initiales sont finalisés et validés pour décembre 2013 »

- Le commissariat à la formation est réhabilité pour fin 2014.

Activité :

- finaliser les séquenciers de formation initiale et les modules de cours

- finaliser les séquenciers des formations de fonction et de promotion

- organiser les formations de réinsertion

- valider le statut du formateur

- finaliser le plan des formations conjoncturelles pour 2013 et 2014

- Assurer la maintenance des infrastructures de formation

- actualiser la base de données des formations

- renforcer les capacités du commissariat à la formation et des formateurs


APPNB

Pilote : Commissariat à la formation

Collaborations : Toutes directions,


5.1.7. Amélioration de la lutte contre la prolifération des ALPC

Depuis la signature des accords d’Arusha, le gouvernement du Burundi a multiplié les efforts

en vue de prévenir, contrôler et réduire la prolifération des Armes Légères et de Petits Calibre

(ALPC). Cet engagement s’est notamment concrétisé par la ratification du Protocole de

Nairobi en 2006, par l’adoption de la loi n° 1/14 du 28 Août 2009 portant régime des armes

légères et de petit calibre, et par l’établissement en 2010 d’une structure permanente, la

CNAP, chargée d’assurer le suivi des engagements internationaux pris par le Burundi.

Au-delà de ces mesures formelles, plusieurs actions de sensibilisation ont été menées, dont la

campagne de désarmement menée du 19 au 28 Octobre 2009. Celle-ci a permis de collecter

une quantité importante d’armes et munitions et de détruire une bonne quantité de celles-ci.

Plus de 9000 armes de l’Etat ont également été marquées durant cette campagne. Celle-ci fut

accompagnée de la création de plusieurs outils de sensibilisation et d’une campagne

médiatique.

Malgré ces actions, le nombre d’armes en circulation reste important et l’utilisation fréquente

d’armes dans la délinquance témoigne de l’importance à accorder à cet aspect. C’est la raison

pour laquelle le CNAP a élaboré un Plan d’action qui servira de guide en la matière.

Activité 55: Mettre en œuvre le plan d’action sur les Armes Légères et de Petits Calibres (ALPC)


Afin de poursuivre de manière durable les efforts déployés après les accords d’Arusha en termes de désarmement de la population civile, le gouvernement du Burundi a institué une commission nationale permanente de lutte contre la prolifération des ALPC. Celle-ci a élaboré un plan d’action de lutte contre la prolifération des ALPC.

Objectif 38:

- Développement d’un cadre institutionnel efficace sur les ALPC - Promotion et aide effective au contrôle et à la gestion des ALPC - Promotion et diffusion effective d’information sur les ALPC

Activité :

- Mettre en place un mécanisme d’interconnexion du système de gestion des ALPC - Relever et détruire de manière sécurisée les armes saisies, remises, obsolètes ou

excédentaires - Renforcer les capacités du personnel de la CNAP - Renforcer les capacités des forces de défenses et de sécurité, de l’OBR, de la société

civile dans le contrôle des ALPC et le désarmement de la population civile

38

Tels que repris dans le CDMT


- Mettre en œuvre un plan de communication et de vulgarisation du plan d’action et de la loi portant régime des ALPC

- Marquer les armes - Créer une base de données des ALPC - Renforcer la sécurité physique des ALPC - Améliorer la capacité de destruction des ALPC - Renforcer les contrôles frontaliers - Renforcer de la recherche et de la documentation sur les ALPC


Udg, PNUD,

Pilote : CNAP

Collaborations : Toutes DG, Ministère de la Défense, Société civile


5.1.8. Amélioration de la prévention des risques et catastrophes

Activité 56: Mettre en œuvre le plan de la prévention des risques et catastrophes


Le Burundi fait face à des risques de catastrophes de toutes natures. Il s’agit principalement des inondations avec des vents violents, des épidémies, des glissements de terrains, des incendies d’origine diverse.

Face à cette situation, le Gouvernement du Burundi a mis en place une Direction générale de la Protection civile dont la mission principale est la Prévention des risques et la gestion des catastrophes. Il dispose en son sein des policiers qui font partie du Corps des sapeurs pompiers.

A côté de cela, le Gouvernement a mis en place depuis 2007, une Plate forme nationale de Prévention des risques et Gestion des catastrophes qui est un Organe interministérielle.

Il y a une nécessité de renforcer le cadre légal de ces 2 Institutions et les rendre opérationnelles en leur dotant de ressources humaines qualifiées et des équipements adéquats.

Objectif 39:

- Renforcer le dispositif général de la protection civile et son cadre légal en matière de prévention des risques et gestion des catastrophes ;

- Renforcer les capacités des Plates-formes de prévention des risques - Poursuivre l’exécution du Plan d’action Humanitaire contre les mines et engins non

explosés

Actions à mener :

Dans le cadre du renforcement des capacités du dispositif de protection civile :

- construire et équiper de l’Ecole nationale de la protection civile - renforcer des capacités des membres de la Protection Civile - Former des spécialistes en matière de Protection Civile - Renforcer le cadre institutionnel et légal en matière de prévention des risques et de

gestion des catastrophes - Développer les connaissances sur les risques des catastrophes

Dans le cadre de la prévention du programme de prévention des risques et catastrophes

- Construire un centre national des opérations d’urgence - Etablir une cartographie des risques de catastrophes et des vulnérabilités - Exécuter des programmes de mitigation/atténuation des facteurs sous-jacents en vue

de réduire les risques de catastrophes

39

Tels que définis dans le cadre du CDMT


- Renforcer la préparation en prévision des catastrophes pour une intervention efficace à tous les niveaux

Dans le cadre de l’action humanitaire contre les mines en engins non explosés

- Intégrer l'assistance aux victimes des mines/restes explosifs de guerre et autres personnes en situation d'handicap ainsi que le déminage humanitaire

- Déminer des zones suspectes polluées en mines et engins non explosés - Equiper en matériels spécialisés de déminages - Organiser des formations (de fonction) spécialisée en matière de déminage


PNUD, …

Pilote : DGPC

5.1.9. Amélioration de la lutte contre le terrorisme :

En raison du climat politique qui prévaut toujours au Burundi et des menaces lancées par les milices EL SHEBAB liée à la présence de troupes burundaises en Somalie, le Ministère de la Sécurité Publique se doit d’augmenter sa vigilance face aux risques d’attentats. Pour ce faire, une stratégie de lutte contre le terrorisme a été mise en place … ;


.

Activité 57: Mettre en place un plan de lutte contre le terrorisme


Malgré l’amélioration considérable de la sécurité au Burundi depuis ces dernières années, les risques de recours à la terreur pour des motivations politiques doivent être pris en considération par les services de sécurité. En outre, l’engagement de militaires et policiers dans des missions de maintien de la paix sur plusieurs terrains sensibles augmente aussi le risque d’actes terroristes sur le territoire burundais.

Objectif40 :

- Elaboration d’une politique nationale de prévention et de lutte contre le terrorisme - Mise en œuvre de stratégie internationale en matière de prévention et de lutte contre le

terrorisme - Promotion du programme d'enseignement et de sensibilisation de la population sur la

prévention et la lutte contre le terrorisme -

Actions à mener :

- Evaluer régulièrement les menaces terroristes posées à l'échelle internationale, régionale et nationale

- Promouvoir les échanges d'expérience avec les pays avancés en prévention et lutte contre le terrorisme

- Mettre en œuvre des conventions, protocoles et mémorandum en matière de prévention et lutte contre le terrorisme

- Identifier les domaines clés de formation de la population à tous les niveaux - Intégrer la lutte contre le terrorisme dans les programmes d'enseignement formel et

informel - Promouvoir un programme médiatique sur la prévention et la lutte contre le terrorisme


Pilote : DGPNB-

Collaborations : SNR, FDN-AC, toutes DG, Organisations nationales, régionales et internationales, …

5.2. Dans le cadre des autres missions du MSP :

Même si le Ministère de la Sécurité Publique a défini ses priorités à travers les 12 axes de sa

lettre de politique générale, il devra tout de même continuer à gérer au quotidien certaines

activités qui sont de son ressort et/ou pour lesquelles le gouvernement a pris des

engagements.

40

Tels que repris dans le CDMT


Ces activités vont nécessairement et obligatoirement requérir certains moyens humains et

financiers qu’il y a lieu de tenir compte dans l’élaboration d’un plan stratégique.

5.2.1. Amélioration de la surveillance du secteur du gardiennage privé

Activité 58: Améliorer le suivi et le contrôle du secteur du gardiennage privé


- Les sociétés privées de gardiennage se sont multipliées ces dernières années au Burundi. En tant que producteur de sécurité, ces sociétés figurent parmi ses partenaires et il revient au Ministère de la Sécurité de contrôler ce secteur afin qu’il respecte les règlementations et mandats qui leur sont conférés. Actuellement, ces sociétés sont considérées comme toute autre société commerciale. Or, si ces sociétés peuvent jouer un rôle positif dans la sécurité intérieure, le monopole de la contrainte doit néanmoins demeurer sous le contrôle de l’Etat. Le Ministère de la Sécurité Publique a dès lors reçu le mandat de contrôler ce secteur afin d’éviter certaines dérives. Pour ce faire, un décret règlementant les activités des sociétés privées de gardiennage a été pris en 2013.

Objectif :

- Une loi spécifique régissant ce secteur est votée pour mi-2013 - Les mécanismes de partenariat et de contrôle de ces sociétés privées sont

fonctionnels d’ici fin 2013

Activité :

- travail législatif - réunion de concertation avec le secteur - élaboration des modes de collaboration et de contrôle


Pilote : DGPES – Direction chargée des sociétés de gardiennage

Collaborations : Programme transversale Udg Gouvernance (MoU Pays-Bas)


5.2.2. Préparation à la participation aux opérations de maintien de la paix

Le Gouvernement du Burundi s’est engagé auprès de la communauté internationale de

contribuer au maintien de la paix par l’envoi de militaires et policiers dans les zones en

conflits.

Tel qu’annoncé dans la vision 2025, « le pays capitalisera son expérience acquise lors de ses

interventions au Soudan (Darfour), en Côte d’Ivoire, en Somalie, etc. dans le cadre de la

gestion d’éventuels conflits sous-régionaux ». Pour ce faire, le MSP devra veiller à préparer

son personnel pour d’éventuelles missions à l’étranger

Activité 59: Préparer la participation du personnel du MSP aux opérations de maintien de la paix


Le nombre de policiers participant à des opérations de maintien de la paix a considérablement augmenté ces dernières années. La désignation de ces personnes est généralement conditionnée par la réussite d’un test préalable. Ces personnes se doivent de donner une image positive de la Police Nationale du Burundi à l’étranger. Pour augmenter les chances de réussite à ces tests et veiller à envoyer des personnes de qualités dans ces missions, le MSP souhaite préparer au mieux l’envoi de ses hommes en mission. En outre, le Burundi s’est engagé en 2013 à fournir des unités constituées dans le cadre des opérations de maintien de la paix. Les premières unités sont en cours de formation et devraient être prochainement déployées. Il conviendra de continuer à former de telles unités et à veiller à les réintégrer à leur retour dans le dispositif de gestion négociée de l’espace public pour exploiter et développer cette expertise au profit du Burundi.

Objectif :

- L’envoi des hommes et leur retour de mission sont intégrés dans un processus de gestion des ressources humaines d’ici fin 2013

- Le gouvernement du Burundi respecte ses engagements en termes d’envoi d’hommes - Le taux de réussite au SAT augmente de 10% d’ici 2014 et les unités constituées sont

certifiées - Les évaluations des prestations des policiers burundais sont positives - Activité : - Former de formateurs - Faire certifier un centre de formation pour les unités constituées au Burundi - Former les unités constituées - Organiser les formations SAT - Améliorer le mécanisme de réintégration des policiers et unités de retour d’opération

de maintien de la paix

Besoin d’un appui externe : oui/non Lequel ? Nations-Unies

Pilote : DGPES, Collaborations : DGPNB, UN, DGAG


5.2.3. Autres activités liées à l’intégration régionale et à la coopération policière internationale

Activité 60: Contribuer aux organisations internationales

Description du problème

La coopération policière internationale est indispensable pour la PNB, tant pour répondre à la gestion de dossiers ayant une implication internationale, que pour favoriser les processus de réforme et de professionnalisation en interne. A ce jour, la PNB contribue principalement dans trois structures de concertation, à savoir INTERPOL, EAPCCO et l’OIPC. Pour ce faire, elle doit être en mesure de respecter ses engagements, au même titre que les autres contributeurs.

Interpol est la principale organisation de coopération policière internationale. Celle-ci facilite la collaboration entre les polices des différents pays, principalement en matière de police judiciaire. A ce titre, tous les pays doivent disponibiliser un attaché qui facilite la liaison entre les différents représentants, lequel est basé à Nairobi pour ce qui est du Burundi. La prise en charge de cet attaché reste à charge de chaque pays contributeur.

Objectif :

- La PNB est en règle de cotisation avec ces organismes - La PNB bénéficie des services proposés par ces organismes. - Si cela s’avère possible, la PNB développe son réseau de collaborations - Un attaché de sécurité est disponible à Nairobi, dispose des moyens de

fonctionnement nécessaire et communique régulièrement avec les autorités burundaises

Activité :

- payer les arriérés et les cotisations - suivre des activités de ces organisations et contributions - mener une campagne d’information en interne sur les retombées de ces

collaborations. - Suivre les mandats, contributions, formations et autres actualités des organisations

régionales et de coopération policières internationales - répondre aux sollicitations du service Interpol Burundi - répondre aux sollicitations des services de police étrangers - faciliter les communications entre les Etats



Collaborations : DGPES


Activité 61: Renforcer la coopération transfrontalière avec les pays voisins et les corps régionaux

Description du problème

La criminalité transfrontalière est une préoccupation cruciale dans cette sous-région qui a connu de nombreuses tensions ces dernières années. La relation avec les polices congolaises, rwandaises, kenyanes et tanzaniennes se sont améliorées ces dernières années mais le cadre de collaboration se doit d’être encore optimisé. Des cadres de dialogues ont été institués dans le cadre de la Conférence Internationale des Grands Lacs.

Objectif :

- Identifier et mieux connaître la criminalité transfrontalière - Mise en place d’un plan de lutte concerté de cette criminalité transfrontalière avec les

pays concernés

Activité :

- Diagnostic sécuritaire de la criminalité transfrontalière - Elaboration des plans de prévention et de lutte - Clarification des modes de collaboration entre polices des différents pays - Evaluation des plans - Analyser et préparer des protocoles d’ententes avec les services des pays frontaliers


Pilote : DGPNB

Collaborations : Ministère des Affaires Etrangères, CPGL, EAC,


6. Chronogramme :

Pilote 2013 2014 2015 2016

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

I.

Optimisation des

structures du Ministère

de la Sécurité Publique

1

Réviser le

cadre

juridique du

MSP

SP - MSP x x x x

x

x

x

x

x

2

Mettre en

œuvre de la

restructurati

on du MSP

Service

RH x x x x x x x x x x x x

3

Développer

et appuyer

les services

juridiques

du MSP

Conseiller

Juridique

MSP

x x x i x x x x x i x x x x x x x x x x x i x x x x x x x x x x x i x x x x x x x x x x x i

4

Renforcer

les

capacités

opérationne

lles du

SP - MSP x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


Secrétariat

Permanent

5

Améliorer

de

l’accessibilit

é de

certains

services à

la

population

(délivrance

d’extraits

judiciaires,

passeports,

laisser

passer,

permis de

conduire,

…)

DGPNB x x x x x x x i x x x x x x x x x x x i x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x i

6

Améliorer le

classement

et

l’archivage

DGAG x x x x x i x x x x x x x x x x x x x x i x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x i


Pilote 2013 2014 2015 2016


au sein des

services du

MSP

7

Analyser

les

systèmes

de collecte,

de

traitement

et d’analyse

des

statistiques

policières

DGPES x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

II

Renforcement des

postes de police de la

PNB

8

Assurer le

suivi de la

mise en

œuvre du

concept de

police de

proximité

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


9

Développer

les

missions de

police

judiciaire

selon les

différents

niveaux

(poste,

commissari

at

provincial,

commissari

at général)

Commiss

aire

Général

PJ

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

10

Développer

les

missions de

police

administrati

ve et la

gestion

négociée

de l’espace

public selon

les

différents

Commiss

aire

Général

PSI



Pilote 2013 2014 2015 2016


niveaux

(poste,

commissari

at

provincial,

niveau

central)

11

Développer

les

missions de

gestion de

la police de

l’Air, des

Frontières

et des

Etrangers

selon les

différents

niveaux

(poste,

commissari

at

provincial,

commissari

at général)

Commiss

aire

général

PAFE



Pilote 2013 2014 2015 2016


12

Développer

les

missions de

sécurité

routière

selon les

différents

niveaux

(poste,

commissari

at

provincial,

niveau

central)

Command

ant PSR

& PSR


13

Adapter les

missions

particulières

de la police

au concept

de police de

proximité

DPNB x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

III Démilitarisation de la

PNB

14 Mener une

étude sur

DGAG –

Bureau x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


les

modalités

d’un

décaserne

ment

progressif,

définition

d’un plan

de

décaserne

ment et

appui à ce

plan

action

sociale

15

Contrôler

(marquage,

stockage,

…) et

analyser le

remplacem

ent

progressif

des armes

de guerre

CNAP x x x x x x x x x X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x i

16 Initier un

changemen

t de

SP-MSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


comportem

ent,

d’organisati

on et de

terminologi

e de type

militaire

17

Changer les

tenues des

policiers

DGAG x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

IV

Amélioration du bien-

être du personnel du

MSP

18

Améliorer

de la

gestion du

personnel

DGAG-

DRH x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

19

Améliorer la

gestion des

salaires

DGAG-

Service

Traitemen

t

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


20

Améliorer

la Sécurité

et l’Hygiène

au travail

DGAG-

Direction

Logistique


21

Gérer les

handicapés

de guerre

DGAG-

Promotion

sociale

x x x x x x x x x x x x x x x x x

22

Accompagn

er la fin de

carrière et

améliorer la

gestion du

régime des

pensions

DGAG-

Bureau

action

sociale

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

23

Mettre sur

pied d’un

Fond

d’Entraide

Mutuelle

par

l’Epargne et

le Crédit,

FEMEC en

sigle

DGPNB-

Bureau

action

sociale



Pilote 2013 2014 2015 2016


24

Faciliter

l’accès au

premier

logement

pour les

officiers,

brigadiers

et agents

SP-MSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

25

Renforcer

les

capacités

de prise en

charge des

malades.

DGAG x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

26

Améliorer la

prévention

contre le

VIH/SIDA et

les

Infections

Sexuelleme

nt

Transmissib

les

Point

focal VIH

MSP



Pilote 2013 2014 2015 2016


27

Améliorer

l’encadrem

ent moral et

spirituel des

policiers.

Aumôneri

e

générale

du MSP

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

28

Promouvoir

les activités

sportives et

culturelles

Bureau

Action

sociale

DGPNB

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

V

Amélioration de

l’intégrité, du contrôle et

du suivi/ évaluation des

activités du MSP

29

Renforcer

les

capacités

du contrôle

interne à

travers un

renforceme

nt de l’IGSP

IGSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


30

Renforcer

les

capacités

du contrôle

interne au

sein de la

DGPNB à

travers un

renforceme

nt des

commissari

ats

provinciaux

DGPNB-

Bureaux

(selon

leur

compéten

ce)


31

Mener un

audit du

régime

disciplinaire

et mettre en

œuvre les

recommand

ations



Pilote 2013 2014 2015 2016


32

Suivre la

mise en

œuvre du

plan de

lutte contre

la

corruption

et la

mauvaise

gestion de

la chose

publique,

ainsi que du

plan

stratégique

bonne

gouvernanc

e


33

Mettre en

place un

mécanisme

de contrôle

des

détentions

dans les

cachots

DGPNB-

CG PJ x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


VII.

Amélioration de la

communication du MSP

34

Développer

la politique

de

communicat

ion interne

et externe

du MSP

SP-MSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

35

Elaborer et

appuyer le

schéma

directeur

sur les

moyens de

communicat

ion et

télécommu

nication

opérationne

ls

DGAG -

Direction

Logistique



Pilote 2013 2014 2015 2016


36

Améliorer la

gestion du

matériel de

transmissio

n

(procédure

radio,

maintenanc

e,

documents

de gestion,

…)

DGPES-

Service

Techniqu

e

communic

ation


37

Mettre en

place le

système

Mobi-log

DGAG-

Direction

Logistique


38

Renforcer

le cadre du

cycle de

l’information

opérationne

lle

DGPNB x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

VII Amélioration de la

gestion des processus


Pilote 2013 2014 2015 2016


clés du MSP

39

Suivre et

évaluer et

développer

le cycle de

gestion du

Plan

stratégique

du MSP

DGPES-

Direction

Planificati

on


40

Actualiser

et

développer

la base de

données du

personnel

DGPES-

Direction

Planificati

on


41

Améliorer

de la

planification

du

personnel

du MSP

DGPES-

Direction

Planificati

on


42 Organiser

un système DGAG- x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


efficace de

la gestion

des

ressources

humaines

du

Ministère

de la

Sécurité

Publique.

DRH

43

Réaliser

d’un

schéma

directeur du

développe

ment

informatiqu

e

SP-MSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

44

Construire

un bâtiment

devant

abriter tous

les services

centraux du

SP-MSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


45

Améliorer

la chaîne

logistique

DGAG-

Direction

Logistique

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

46

Créer une

banque de

données

intégrant

l’inventaire

global de

tous les

moyens

logistiques

du MSP

DGAG-

Direction

Logistique

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

47

Mettre en

place une

politique de

maintenanc

e et de

réparation

des

infrastructur

es du MSP

DGAG-

Direction

Logistique

x x x x x x x x x x x x

48 Améliorer le

processus

logistique

DGAG-

Direction x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


lié au

charroi

Logistique

49

Améliorer la

gestion du

système

d’approvisio

nnement

(dont les

rations

alimentaires

octroyées

aux

policiers)

DGAG-

Direction

Logistique

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

50

Développer

l’outil du

CDMT

(Cadrage

des

dépenses à

Moyen-

terme)

DGAG-

DRH x x x x x x x x x x x x x x x x

51

Améliorer le

processus

financier

DGAG-

DRH x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


52

Mettre en

place un

cadre légal

et les

mécanisme

s de

contrôle

des «

activités

génératrice

s de

revenus »

du MSP

DGAG-

DB x x x x x x x x x x x x x x x x

VIII.

Amélioration

l’intégration du concept

Genre dans les activités

du MSP

53

Mettre en

œuvre la

stratégie

d’intégratio

n genre

Secrétaire

Permanen

t

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


IX.

Amélioration de la

formation du personnel

du MSP

54

Mettre en

œuvre la

politique de

formation

du

Ministère

de la

Sécurité

Publique

Commiss

ariat à la

formation


X.

Amélioration de la lutte

contre la prolifération

des ALPC

55

: Mettre en

œuvre le

plan

d’action sur

les Armes

Légères et

de Petits

CNAP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


Calibres

(ALPC)

XI.

Amélioration de la

prévention des risques

et catastrophes

56

Mettre en

œuvre le

plan de la

prévention

des risques

et

catastrophe

s

DGPC x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

XII.

Amélioration de la lutte

contre le terrorisme

57

Mettre en

place un

plan de

lutte contre

le

DGPNB- x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


terrorisme

XIII. Autres activités

58

Améliorer le

suivi et le

contrôle du

secteur du

gardiennag

e privé

DGPES-

Direction

sociétés

privées

x x x x x x x x x x x x

59

Préparer la

participation

du

personnel

du MSP

aux

opérations

de maintien

de la paix

DGPES x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

60

Contribuer

aux

organisatio

ns

SP-MSP x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


Pilote 2013 2014 2015 2016


internationa

les

61

Renforcer

la

coopération

transfrontali

ère avec les

pays

voisins et

les corps

régionaux

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x


7. Contraintes et risques :

A l’entame de l’exécution de ce Plan Stratégique, il convient de rappeler les principales

contraintes identifiables à ce stade afin d’en améliorer la gestion. Nous citerons par

exemple :

Financement/ fonds/ moyens : le budget du MSP, quoique croissant ne permet

toujours pas d’assurer les besoins exprimés. Les partenaires internationaux ont

accompagné la PNB depuis sa création afin d’aider le MSP à combler certains de ces

besoins. Néanmoins, au vu de la conjoncture mondiale, il n’est pas impossible que

ces appuis diminuent dans les prochaines années. Il conviendra dès lors de bien

anticiper et évaluer les apports extérieurs en vue d’adapter les objectifs de ce Plan.

Résistance au changement : l’application de nouveaux concepts rencontrera

inévitablement des résistances au changement, comme lors de tout processus de

réforme. Il conviendra dès lors que les plus hautes autorités impulsent la dynamique

de changement en veillant à une adhésion de ses hauts cadres et à la fonction

d’exemplarité.

Évolution incertaine du contexte sécuritaire : Le Burundi, après avoir vécu des

années de guerre civile et de conflit, est sorti petit à petit de ce cycle de violence.

Néanmoins, la situation n’est pas pour autant rose et le climat politico-sécuritaire

reste tendu et fragile. L’évolution de cette situation demeure un facteur d’incertitude à

prendre en considération.

Intégration dans l’East African Community : l’intégration du Burundi dans l’EAC

constitue une opportunité de développement indéniable. Celle-ci devra néanmoins

s’accompagner d’efforts et d’adaptations qu’il convient de ne pas minimiser au risque

de faillir dans son intégration.

Instabilité du personnel : l’évolution de l’institution policière dépendra grandement des

personnes qui la représentent. Sa compétence et sa stabilité seront donc des

éléments cruciaux dans la réussite des processus de réforme. D’aucuns ciblent à cet

égard le risque lié à l’instabilité du personnel au sein du MSP. La gestion des

ressources humaines constituera dès lors un élément clé de ce Plan et devra veiller à

ce que les politiques de mutation et d’affectation veillent à ne pas déstabiliser

l’institution et ses partenaires.


Pression démographique : Parmi les défis majeurs du Burundi, la croissance

démographique est généralement citée parmi les plus sérieux. Le MSP se devra de

suivre et anticiper les effets liés à cette croissance démographique qui auront sans

aucun doute une répercussion sur la situation sécuritaire du pays.

Processus électoral de 2015 : la sécurisation du processus électoral de 2015

constituera un défi majeur tant pour le développement du pays que pour les

services du Ministère de la Sécurité Publique. La gestion de cet événement

mobilisera durant plusieurs mois les services du MSP, ce qui risque d’avoir pour

effet de retarder le développement d’autres aspects et projets.

Manque de données scientifiques sur les catastrophes : les catastrophes naturelles

figurent également parmi les menaces auxquelles le MSP devra faire face. Afin

d’anticiper les risques liés à ce catastrophe, sa capacité d’analyse et de réponse sera

renforcée à travers ce Plan Stratégique.

8. Analyse budgétaire et financière :

Le budget du Ministère de la Sécurité Publique a été fixé pour l’année de 2012 à 64,5

milliards de francs burundais. Celui-ci est en évolution constante depuis sa création mais ne

permet pas encore de répondre aux besoins prioritaires.

Tel que discuté avec les institutions internationales et dans le cadre des programmations

financières opérées à travers le CDMT, les estimations d’évolution du budget du MSP ont

été fixée de la sorte pour les prochaines années :

2012 : 64,599 milliards de FBU

2013 : 69, 703 milliards de FBU



Soit un total de 289,694 milliards de BFU (soit 46% des besoins exprimés)

L’estimation des besoins globaux du MSP dans le cadre du CdMT a été formulée de la

sorte :




2014 : 162, 118 milliards de FBU


Soit un total de 628,411 milliards de FBU. Le solde à financer est donc de 338,717 milliards

de Fbu (soit 54% des besoins exprimés).

Ces données devront néanmoins être régulièrement actualisées en tenant compte des

données transmises par le Ministère des Finances.

9. Mécanismes de gestion et de suivi du Plan Stratégique

9.1. Acteurs clés

Le présent Plan Stratégique ne pourra rencontrer le succès qu’à la condition de l’implication

totale des tous ses acteurs clés. Au sein du MSP, les acteurs centraux identifiés sont :

- Le Secrétariat Permanent du MSP : il assurera le pilotage globale du processus et

veillera à ce que les mécanisme de gestion fonctionne réellement. Il rendra compte

régulièrement au Ministre de la Sécurité Publique de son évolution.

- La Direction Générale de la Planification et des Etudes Stratégique : le suivi global

journalier de ce Plan Stratégique sera assuré à ce stade. Il veillera à organiser les

mécanismes de rendre compte, traitera les informations et assurera leur communication

en lien étroit avec le Secrétariat Permanent.

- Les autres Direction Générales du MSP : Ce plan traite de l’ensemble des services du

Ministère de la Sécurité Publique. Si la DGPES est en charge du suivi global, la

désignation de pilote par activité vise à clarifier la responsabilité du pilotage de chacune

de ses activités. Les DG devront dès lors veiller à ce que chacun de ses services

contribuent à la mise en œuvre de ce plan

- La cellule de coordination : Comme mentionné tout au long du document, le MSP aura

besoin de soutiens externes pour mener à bien une partie des activités comprises dans

ce plan. Il est donc indiqué que ses principaux partenaires participent régulièrement à

l’analyse de l’évolution de son exécution. Une cellule de coordination, intégrant les

représentant des bailleurs et les principaux services chargés du pilotage des activités,

sera mise sur pied par Secrétaire Permanent.


- Le pilotage de chaque activité sera assuré par la structure désignée dans les fiches.

Chaque pilote aura pour tâche de planifier l’exécution de l’activité, coordonner les

partenaires externes et internes, de suivre l’exécution et de rendre compte selon les

modalités convenues.

9.2. Chronogramme

Le chronogramme des activités est repris ci-dessus. Du respect et du suivi des échéances

dépendra également la réussite du processus de réforme. Il convient dès lors de fixer d’ores

et déjà les modalités de suivi de ce plan Stratégique. Ce plan étant prévu pour une période

de 4 ans, une évaluation et révision éventuelle s’opèrera chaque année en début d’année,

une fois le budget annuel connu.

Afin de suivre l’évolution de l’exécution de ce plan, quatre réunions de la cellule de

coordination seront organisées par an. L’organisation de ces réunions sera de la

responsabilité de la Direction Générale de la Planification et des Etudes Stratégiques.

2013

Juillet Validation du Plan Stratégique 2013-2016

Septembre 1ère Réunion de suivi de la cellule de coordination

Octobre Réunion de suivi de la cellule de coordination

décembre Réunion de suivi de la cellule de coordination

2014

Janvier Rédaction du rapport d’exécution annuel

Mars Réunion de suivi de la cellule de coordination

Juin Réunion de suivi de la cellule de coordination

Septembre Réunion de suivi de la cellule de coordination


2015



Juin Réunion de suivi de la cellule de coordination

Septembre Réunion de suivi de la cellule de coordination


2016




Juin Réunion de suivi de la cellule de coordination et évaluation finale du Plan

stratégique

Juillet à

Septembre

Préparation du prochain Plan Stratégique

Septembre Validation du Plan Stratégique 2017-2020

Décembre Préparation de la mise en œuvre du Plan Stratégique 2017-2020

10. Besoins des groupes cibles

10.1. Bénéficiaires directs

10.1.1. La population

Les premiers bénéficiaires des résultats de ce Plan doivent être la population. La finalité des

services du Ministère de la Sécurité consiste en effet à rendre un meilleur service à la

population.

Si ce document n’a pas pour objectif d’identifier les besoins de la population en matière de

sécurité, il vise néanmoins à organiser des services au mieux pour pouvoir répondre à cette

demande. Ce plan devra dès lors se marier au mieux avec le Plan National de Sécurité qui

se voudra quant à lui traduire les préoccupations majeures de la population.

10.1.2. Le Ministère de la Sécurité Publique

Le Ministère de la Sécurité, en tant qu’institution, devrait se voir renforcée à travers

l’ensemble de ses activités. Malgré son « jeune âge », ce ministère et la police qu’il est

amené à gérer devront veiller à capitaliser au mieux ces expériences et petit à petit organiser

sa mémoire institutionnelle afin de conserver les acquis des progrès réalisés.

10.1.3. Les organes de contrôles et de régulation

L’existence d’un tel plan stratégique facilitera également le travail des organes de contrôles

et de régulation en charge d’exercer leur mission sur le MSP. Dans la vision de

transparence, de rendre-compte, de partenariat voulue par le gouvernement, ce Plan

stratégique constituera un outil qui permettra de créer un climat de collaboration et

d’échange serein.

10.2. Bénéficiaires indirects : la Communauté Internationale

A travers ce document, les partenaires internationaux trouveront également une information

essentielle afin de pouvoir orienter et contrôler l’aide à apporter au Burundi, et au Ministère

de la Sécurité en particulier.


11. Partenaires du MSP

Ce plan Stratégique ne pourra être exécuté de manière satisfaisante sans l’appui des

partenaires. Nous reprenons ci-dessous les principaux partenaires identifiés à ce stade qui

apporte déjà leur soutien au MSP. Nous nous contenterons dans ces lignes de les citer et

veilleront à mettre en lumière leur aide et contributions à travers les outils de communication

du MSP.

Les Organisations et Institutions Internationales :

- la Banque Mondiale,

- l’Union Africaine,

- l’Union Européenne,

- les Nations Unies,

- le Fond Monétaire International,

- la Banque Africaine de Développement, etc.

Les Pays partenaires :

- Le Royaume des Pays-Bas (chef de file des partenaires internationaux) - Le Royaume de Belgique - L’Allemagne - La France - L’Egypte - La Russie - Les Etats-Unis - La Chine ….

Les Organisations Non Gouvernementales :

- Le CICR - Les Organisations locales et internationales

Les autres partenaires potentiels sont cordialement invités à rejoindre ce groupe.

12. Liens avec les autres programmes

Tout au long de ce document, référence a été faite à plusieurs politiques et programmes mis

en œuvre par d’autres acteurs. Le MSP se devra de suivre l’évolution de ces programmes et

de veiller à maximiser les complémentarités et collaborations.


13. Conclusion

Ce plan stratégique est le résultat d’un processus qui a duré plusieurs mois et qui se devra

de continuer dans les mois prochains.

Pour rappel, un premier plan stratégique pour une période de 2007 à 2017 avait été réalisé

en 2007. La révision de ce dernier apparaissait indispensable pour pallier à certaines

faiblesses, mais également pour s’adapter à de nouveaux éléments de planification survenus

entre-temps, à savoir la LPG et CSLP II.

Ce document peut sembler volumineux mais ne se veut qu’être une première étape dans un

processus. Il se devra d’être actualisé tel que prévu dans le cycle de gestion afin de combler

une faiblesse relevée par rapport à la première expérience de plan stratégique. Il s’agira

donc pas d’un document statique mais qui fixe néanmoins les grandes priorités et

orientations.

A travers ce plan, le Ministère a également tenté de relier les différents outils de planification

afin de veiller à la cohérence interne. Le lecteur aura ainsi pu constater que la Lettre de

politique générale et le CSLPII ont été clairement mis en relation, et cet exercice continuera

dans les prochaines semaines l’adaptation du CDMT. Le rythme des planifications annuelles

sera également intégré dans le cycle de gestion du plan stratégique. Il conviendra

également de mieux chiffrer les besoins. La prochaine étape, à court terme consistera à

donc adapter le CDMT qui deviendra le pendant financier

Ce plan stratégique aura également souligné l’importance accordée à la responsabilisation

des services du MSP, à travers la désignation de pilotes, même si certains changements

peuvent encore survenir notamment dans le cadre de la nouvelle loi organique en cours de

préparation

Le Ministère dispose dorénavant d’un document de référence pour poursuivre son processus

de développement. Il sollicite ainsi toutes les parties prenantes de contribuer à sa mise en

œuvre pour réussir. Dans ce cadre, les partenaires techniques et financiers sont invités à

s’aligner sur ce plan stratégique dans l’esprit de la Déclaration de Paris. Des efforts seront

également accomplis pour sensibiliser les autorités gouvernementales à soutenir également

pleinement ce plan.


14. Annexe

14.1. Table des abréviation

CNNDD-FDD : Conseil National pour la Défense de la Démocratie - Front pour la Défense

de la Démocratie

COP: Community Oriented Policing

FAB: Forces Armées Burundaises

FDN : Forces de Défense Nationale

GMIR : Groupement mobile d’Intervention Rapide

GNEP : Gestion Négociée de l’Espace

GRH : Gestion des Ressources Humaines

LPG : Lettre de Politique Générale

MSP : Ministère de la Sécurité Publique

PAFE : Police des Airs, des Frontières et

PAP : Projet d’Appui à la Professionnalisation

PJ : Police Judiciaire

PSI : Police Sécurité Intérieure

SNR : Service National de Renseignements


14.2. Bibliographie

14.2.1. Textes légaux

14.2.1.1. Textes de ratification de conventions internationales

- Décret–loi n°1/029 du 28 juillet 1989 portant ratification de la Convention sur la Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples ;

- Décret–loi n°1/009 du 14 mars 1990 portant ratification du Pacte international relatif aux Droits civils et politiques du 16 décembre 1966 ;

- Décret–loi n°1/032 du 16 août 1990 portant ratification de la Convention relative aux Droits de l’enfant du 20 novembre 1989 ;

- Décret–loi n°1/006 du 4 avril 1991 portant ratification de la Convention sur l’élimination de toutes les formes de discriminations à l’égard des femmes du 18 décembre 1979 ;

- Décret n°1/47 du 31 décembre 1992 portant ratification de la Convention contre la torture et autres peines ou traitements cruels, inhumains ou dégradants du 10 décembre 1984 ;

- Loi n°1/005 du 16 juin 2000 portant Adhésion de la République du Burundi à la convention sur l’imprescriptibilité des crimes de guerre et des crimes contre l’humanité ;

- Loi n°1/011 du 30 août 2003 portant Adhésion de la République du Burundi au statut de la Cour pénale internationale

- Accord d’Arusha pour la paix et la réconciliation au Burundi, Arusha, 28/8/2000

14.2.1.2. Législation Nationale

- Constitution du BURUNDI, Loi du 18 mars 2005 - Loi N°1/05 DU 22 Avril 2009 portant révision du Code Pénal - loi n° 1/015 du 20 juillet 1999 portant Réforme du Code de procédure pénale - LOI N°1/13 DU 9 AOUT 2011 portant révision du Code Foncier du BURUNDI

Concernant le Ministère de la Sécurité Publique

- La Loi no. 1/023 du 31 décembre 2004 portant création, organisation, mission, composition et fonctionnement de la PNB.

- La Loi no. 1/6 du 3 mars 2006 portant statut personnel de la PNB. (révisé en 2010) - Décret n° 100/08 du 13 septembre 2010 portant structure, fonctionnement et

missions du Gouvernement de la République du Burundi - Décret n° 100-18 portant missions et organisation du Ministère de la Sécurité

Publique du 17/2/2009 : - Ordonnance ministérielle n° 215.01/884/CAB/2008 du 27/08/2008 portant règlement

d’ordre intérieur de la Police Nationale du Burundi. -

Concernant la sécurité routière

- Ordonnance ministérielle ORU n°660/206 du 11 septembre 1958 portant règlement de la police de roulage et de la circulation

- Décret-loi n°1/18 du 29 juin 1977 instaurant l’assurance obligatoire de la responsabilité civile en matière de véhicules automobiles


- Décret-loi n°1/26 du 26 juin 1980 relatif au permis de conduire - Ordonnance ministérielle n°540/181 du 17 juillet 1980 fixant le montant des

redevances dues à l’occasion de la délivrance d’un permis de conduire - Loi n°1/04 du 17 février 2009 portant sur les transports intérieurs routiers (!) - Décret n°100/08 du 13/09/2010 portant sur la structure, le fonctionnement et les

missions du Gouvernement de la République du Burundi

Concernant les marchés publics

- Loi n°1/01 du 04/2/2008 portant code des marchés publics au Burundi - Décret n°100/119 du 07/07/2008 portant création, organisation et fonctionnement de

l’autorité de régulation des marchés publics (ARMP) - Décret n°100/120 du 08/07/2008 portant création, organisation et fonctionnement de

la direction nationale des marchés publics - Décret n°100/123 du 11/7/2008 portant création, organisation et fonctionnement de la

cellule de gestion des marchés publics

Documents et rapports divers

- Lettre de politique Générale du Ministère de la Sécurité Publique, Août 2011 - Le projet de loi portant révision de la loi du 31/12/2004 portant organisation de la

Police Nationale du Burundi - Plan d’action annuel du Ministère de la Sécurité Publique 2011 et projet de plan 2012 - Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté CSLP I - Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté CSLP II, 15

Décembre 2011 - Plan Stratégique 2007-2017 - Les documents de concept relatifs à la police de proximité, à la formation et à la

communication du Ministère de la Sécurité Publique, ainsi que les manuels de procédure ressources humaines et logistique.

- Audit de la Police Nationale du Burundi, Rapport Final, Janvier 2009 - Évaluation des formations relatives à la sécurisation du processus électoral par la

Police Nationale du Burundi, Rapport Finale, projet AFPNB, - Cadrage des Dépenses à Moyen Terme et Programme d’actions prioritaire 2012 - Vision 2025 - Mémorandum d’entente sur le développement du secteur sécurité entre le Royaume

des Pays-Bas et la République du Burundi. - Document Technique et Financier du projet d’Appui à la Professionnalisation de la

police Nationale du Burundi - Intégration de la dimension genre dans les missions de la Police Nationale du

Burundi, Stratégie et plan d’action biennal - Politique Nationale du Genre du Burundi, Ministère de la Solidarité - Politique sectorielle justice, Ministère de la Justice - Politique sectorielle Bonne Gouvernance, Ministère de la Bonne Gouvernance

Sites internet

Site de l’East African Community : www.eac.int

Site de la Communauté Economique des Etats d’Afrique Centrale : www.ceeac-eccas.org

Site de la Communauté Economique des Pays des Grands Lacs : www.cepgl-gl.org

http://www.eac.int/

http://www.ceeac-eccas.org/

http://www.cepgl-gl.org/


14.3. Tableau récapitulatif des actions menées en 2012 (en liaison avec le plan stratégique)

N° Activités Actions à mener commentaires

1

Réviser le cadre juridique

du MSP

Création d’une

commission

7 Analyse des systèmes de

collecte, traitement et

analyse des statistiques

policières

Le projet est initié cette

année à la DGPES

8 Mettre en œuvre le concept

police de proximité

- Le plan de

communication a été mis

en œuvre dans les

provinces pilotes

-certaines actions sont en

cours dans l’application

du concept comme

l’application et la mesure

des tâches policières de

base, le manuel de mise

en œuvre du concept

dans les provinces pilotes

avec l’appui du PAPPNB

et de GIZ

-L’audit de 16 postes

pilotes

15 Contrôle des armes Marquage des armes et

constructions de quelques

magasins de stockage

des armes

17 Changement de tenues Distribution des tenues

conformes à l’ordonnance

de 2012


18 Améliorer la gestion du

personnel

Elaboration et validation

du manuel de GRH

26 Améliorer la prévention du

VIH/SIDA et les infections

sexuellement

Transmissibles

-Un centre de dépistage

(CDV) est mis en place au

sein du MSP,

-Achat des trousses et

des brancards pour les

postes de police

27 Encadrement moral et

spirituel des policiers

Affectation des

AUMONIERS dans les

régions de police à 90%

32 Lutte contre la corruption Le projet de plan d’actions

du MSP a été développé

depuis 2010

34 Améliorer la communication

au sein du MSP

-Formation des acteurs de

communication,

-désignation des points

focaux provinciaux de

communication

36 Améliorer la gestion du

matériel de transmission

-Formation continue

relative aux procédures

radios,

-Mise en place de l’unité

de maintenance des

radios et des routines

permettant la réparation

rapide des radios

endommagées. L’unité de

Maintenance radio fournit

également un manuel

d’utilisation en vue de

prévenir les dégradations

du matériel de

transmission,

-Eclairage de 120 postes

par plaque solaire

-Inventaire des radios et

intégration dans le

processus global

d’inventaire du MSP


54 Mettre en œuvre la politique

de formation du MSP

-Finaliser les séquenciers

de formation initiale et les

modules de cours

- le séquencier des

formations de fonction est

en cours

-organiser une formation

de réinsertion

-Elaborer le statut du

formateur

-actualiser la base de

données des formations

55 Mettre en œuvre le plan

d’action sur les Armes

Légères et de Petits

Calibres

-Mettre en œuvre un plan

de communication et de

vulgarisation du plan

d’action et de la loi portant

régime des ALPC,

-Mettre en place un

mécanisme

d’interconnexion du

système de gestion des,

-Relever et détruire de

manière sécurisée les

armes saisies, remises,

obsolètes ou

excédentaires

58 Amélioration du suivi et

contrôle du secteur du

gardiennage

Travail législatif

Plan Stratégique du Ministère de la Sécurité Publique 2013-2016 1 ...

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