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Avril 2016 Plan Stratégique de la Chaîne de Valeur Dattes, Dérivés des Dattes et Dérivés de Palmiers
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Avril 2016
Plan Stratégique de la
Chaîne de Valeur
Dattes, Dérivés des Dattes
et Dérivés de Palmiers
1
Table des matières
1. Contexte et Objectif du Plan Stratégique 2
2. Démarche de la Mise en œuvre et organisation du document 3
3. Analyse de la chaine de valeur : cartographie et forces et
faiblesses
4
4. Plan stratégique 11
A. Vision et objectifs 11
B. Stratégie de développement et Axes stratégiques 12
C. Description des axes stratégiques 14
2
1. Contexte et objectif du plan stratégique
Ce document décrit le plan stratégique de la chaîne de valeur (CDV) dattes, dérivés des dattes
et dérivés de palmiers dans les gouvernorats de Tozeur et Kébili.
Le plan a été développé sur le fond d’un travail préalable mené par les acteurs de la CDV et
avec l’appui d’un bailleur de fonds : En 2015 un nombre d’entreprises industriels, des instituts de
recherche et des structures d'appui publiques des deux gouvernorats, se sont réunis et regroupés sous
forme de « Cluster » nommé « Cluster dattes et palmiers » , pour mettre en place un processus de
coopération permanent et durable dans l'objectif d'améliorer la compétitivité de la chaine de valeur et
les acteurs économiques membres du cluster. Le Complexe Industriel et Technologique du Tozeur
(Pôle Djérid) était au cœur de cette initiative. Cette initiative a montré la volonté des acteurs régionaux
d’œuvrer pour le développement de la région à travers une des filières d’exportation les plus
importantes en Tunisie.
Entre temps, le Ministère de l’Industrie œuvre, dans le cadre de sa nouvelle approche de
développement sectoriel pour valoriser d'avantage les richesses et les potentialités de toutes les
régions de la Tunisie. Sur la base d’une analyse de la Chaîne de Valeur effectuée en 20151, Le
Ministère a choisi de soutenir cette CDV parmi d'autres en Tunisie et ce dans le cadre d'une action
pilote, menée en partenariat avec la GIZ sous forme de projet intitulé « Innovation, Développement
économique régional et Emploi » (IDEE). Ce projet a démarré en Février 2015 et travaillera, dans un
premier temps, pour le développement de cette CDV ainsi que 4 autres CDV2 jusqu’à la fin de l’année
2017, dans une première phase.
Dans ce cadre, le processus de développement de cette CDV a démarrée par l'organisation d'un
atelier sur plusieurs jours suivi par des réunions de travail, où les acteurs de la CDV – les entreprises
ainsi que les structures d’appui - ont débattu et approuvé l’analyse SWOT de la CDV (ses forces,
faiblesses, opportunités et menaces) puis ils se sont mis d'accord sur une vision partagée de
développement qui a été déclinée par la suite sous forme d'objectifs de développement ainsi que des
axes stratégiques qu’ils ont jugés incontournables pour développer la filière. Pour chaque Axe
stratégique des activités à mettre en œuvre ont été identifiées. Tous ces résultats sont présentés dans ce
document intitulé « Plan stratégique de la Chaîne de Valeur datte, dérivés de dattes et dérivés de
palmiers ».
Le Plan stratégique ambitionne d'atteindre plusieurs objectifs, dont :
Orienter et focaliser les efforts de développement des acteurs économiques et des structures
d’appui, au niveau régional et national, sur un objectif commun et des Axes stratégiques
jugés prioritaires.
Inviter des structures d’appui et les bailleurs de fonds à contribuer à l’effort engagé par les
acteurs, toute en créant la transparence sur les activités en cours.
Admettre la mise en place d’un processus d’apprentissage entre les acteurs économiques et
les structures d’appui et un suivi continu d’activités entamées d’une façon transparente et
simultanée
1 « Rapport sur l’analyse de la Chaîne de Valeur du Palmier – Dattier et ses dérivés », Faten Khamassi,
Septembre 2015.
2 L’huile d’olive au Nord-Ouest, le Marbre à Kasserine et Kef, le Plâtre, et le Cuir & Chaussure à Bizerte et
Zaghouan.
3
2. Démarche de la Mise en œuvre et organisation du document
Ce plan stratégique a été développé à travers le projet IDEE en partenariat avec le Ministère de
l’Industrie. Par la suite, le projet IDEE appuiera la mise en œuvre de certains axes stratégiques- avec
un focus sur les axes situés à l’aval de la CDV. Toutefois, d’autres acteurs au niveau local et national,
publics et privés sont appelés à appuyer la mise en œuvre de ce plan qui couvre des aspects diverses
comme la gestion de l’approvisionnement et autres.
Dans cette démarche, le pôle Djérid, structure d'appui présente à proximité des acteurs locaux
de la CDV et mandaté par le Ministère de l’Industrie comme Chef de file et appuyé par IDEE, s’est
engagé appuyer le développement de cette CDV. En particulier, il assurera les tâches suivantes dans
le cadre de ce projet :
Rôle du moteur de développement de la CDV :
o Sensibiliser les acteurs par rapport aux problèmes et potentiels du secteur
o favoriser l’échange d’informations et la coopération entre les acteurs et forger un
consensus sur les objectifs et la stratégie de mise à niveau
o stimuler la création des nouvelles activités commerciales et d’investissement
o Faciliter la coordination entre les différentes agences d’appui et les bailleurs de fonds
Faciliter la planification stratégique et opérationnelle et la prise de décision
Selon besoin, assister la mise en œuvre des actions, conjointement avec les responsables des
groupes de travail
Contrôler continuellement le processus et l’avancement dans les différents groupes de travail
Partager les résultats avec le Comité Technique du projet IDEE et du Ministère de
l’Industrie (rapports trimestriels et participation aux réunions)
Comme indiqué, un suivi continu aura lieu au niveau du Comité Technique à Tunis. Cela ne permettra
pas uniquement de garantir le déroulement escompté de cette activité pilote, mais aussi un
apprentissage continu pour pérenniser et multiplier cette approche et un partage des bonnes pratiques
entres les différentes CDV soutenues.
Le document est constitué comme suit :
La première partie décrit les sous chaînes de valeur : les cartographies, des aperçus sur les
produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les marchés actuels et les analyses SWOT.
La deuxième partie décrit les visions et les objectifs développés, les orientations stratégiques et
les axes stratégiques identifiés pour le développement de la filière. Chaque axe est décrit avec
plus de détails dans des Plans d’action (Annexe). Les Plans d’action par Axe seront mis à jour
régulièrement (avec des colonnes pour les délais par activités) et discutés lors des réunions du
Comité Technique.
Plan
d’Action
Axe 1
Plan
d’Action
Axe 2
Plan
d’Action
Axe 6
Plan
d’Action
Axe 5
Plan
d’Action
Axe 4
Plan
d’Action
Axe 3
Plan Stratégique (5 ans)
Cluster
Appui IDEE,
Appui autres
bailleurs
4
3. Analyse de la chaine de valeur : Cartographie et forces et faiblesses
Les oasis tunisiennes constituent des centres importants de production agricole. Elles couvrent
une superficie totale estimée à plus de 41.000 ha et abritent environ 10% de la population tunisienne
totale. Plus que la moitié des oasis tunisiennes sont situés au gouvernorat de Kébili et en deuxième
lieu au gouvernorat de Tozeur. Sur le plan économique, les oasis tunisiennes représentent
traditionnellement la plus importante source d'emploi et de revenus dans le Sud. La filière des dattes
en Tunisie, occupe la deuxième place au niveau des exportations des produits agricoles après l’huile
d’olive. Elle participe à 16% de la valeur totale des exportations agricoles. La valorisation des produits
de l’oasis ne se limite pas à la production des dattes mais comprend aussi les dérivés des dattes (sirop,
confiture, pates, etc.) et les dérivés de palmiers (les troncs et les palmes)
Trois sous-chaines ont été traitées séparément vu la différence aux niveaux des acteurs économiques et
la maturité des filières. On distingue trois sous-chaines qui sont la sous-chaine Dattes, la sous-chaine
Dérivés des dattes et la sous-chaine Dérivés de palmiers. Chaque sous-chaine a été traitée séparément
en termes de cartographie et analyse SWOT.
A. Cartographies
a. Sous-chaine Dattes
o Cartographie de la chaîne de valeur « Dattes » à Tozeur, Kébili
5
o Analyse SWOT de la Chaîne de Valeur « Dattes »
Forces Faiblesses
Savoir faire des producteurs
Existence d’une biodiversité
reconnaissance à l'international de la
variété Deglet Nour et la Tunisie est
Leader sur le marché mondial des
exportations en terme de valeur.
Présence d’unités de recherches
&développement et d’appui dans la
région
Amélioration du management de la
qualité dans certaines usines de
conditionnement
Pratiques culturales non formalisées et
traditionnelles
Sensibilité et exigence particulière de la
variété Deglet Nour
Manque et mauvaise gestion de l’eau
Manque d’organisation d’agriculteurs
Manque de qualité de produit
Le manque de coopération entre l’amont et
l’aval de la chaine
Les acteurs économiques ne disposent pas
des informations pertinentes concernant les
nouvelles techniques de production, la
règlementation, le marché, etc.
Les marchés ne sont pas diversifiés
Manque de vision globale entre les parties
prenantes
faible valeur ajoutée de transformation et
nombre restreint d’unités industrielles dans
la région
Opportunités Menaces
Existence de possibilité de
transformation de bonnes pratiques
agricoles sur la demande de marché
Intervention des ONG
Réticence face au changement
Monoculture monovariétale (degletnour
70%)
Concurrence mondiale accrue surtout des
dattes algériennes (variété Deglet nour)
6
Aperçu : les produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les marchés
actuels (à titre estimatif)
Produits (CDV Dattes) Nombre d´acteurs
T= Tozeur
K= Kebili
Marchés
Déglet Nour • Collecteurs
K = 12, Tozeur = 17
• 30 industriels
• 35 exportateurs
Asie du sudEst, Europe,
Afrique, Maroc, USA,
Canada, Paysscandinaves,
Asie du sud, Amérique du
sud
Aligue-khouabe-kenta
Déglet Nour et Dattes
communes
100 à 150 grossistes et
Commerçants
Marché local: marché de
gros, détaillants
b. Sous-chaine Dérivés de dattes
7
o Aperçu: les produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les
marchés actuels (à titre estimatif)
Produits Nombre
d´acteurs
Marchés
Sirop de dattes K3,T3 Japon, Inde USA, Angleterre, Pays du golfe,
France, Turquie, Marché national
Confiture de dattes K2, T3 Marché national, USA, Italie, France
Pâte de dattes K4, T20 Marché national, USA, Turquie, Moyen-Orient
Alcool de dattes LABO Marché local
Vinaigre de dattes K1, T0 Malaisie, France
Café de dattes K1, T1 Marché local, Pays-Bas, France
Sucre brut de dattes K2,T0 Marché local, USA
Beurre de dattes T1
Marché local
Jus de dattes T1
Chocolat de dattes T1
Créme cosmétique à base de
dattes et autres produits T1
Farine de dattes K1 Marchélocal, USA
Poudre de noyaux de dattes K1 Paysbas, USA, France
Crème à tartiner de dattes K1 Marché national, USA, France, Italie
Gelée de dattes K3,T3
Intrant pour crème
cosmétique K1 France
NB : Il existe beaucoup d’autres produits de dérivés de dattes, comme le vinaigre ou les intrants pour
la crème cosmétique. Toutefois ces produits sont limités et restent au stade expérimental ou artisanal.
8
o Analyse SWOT de la Chaîne de Valeur « Dérivées des dattes/ sirop, pate
et confiture»
Forces Faiblesses
Abondance de la matière première
exploitable (30%-40% de la production)
Valeur nutritive et médicinale élevée des
dattes
Produit exotique naturel bio
Taux de transformation très faible (aux
alentours de 10%)
Nombre très restreint d’unités de
transformation industrielle dans la région
Les unités artisanales ne maitrisent pas assez
la qualité des produits
Laboratoires d’analyses ne sont pas situés à
proximité (LCAE, CTAA)
Faibles capacités financières de la majorité
des entreprises de la filière
Des mécanismes de soutien à l’export non
adaptés aux capacités des petites unités
(remboursent à postériori) ce qui les
décourage à investir
Absence/manque d’un code de collaboration
entre les structures des recherches et les
acteurs économiques
Pas assez de recherche appliquée et peu de
valorisation des résultats de R&D engagés
Manque de service de maintenance/
réparation des pièces de rechange dans la
région
Produits peu connus (Tunisie et à l'étranger)
Manque d’Infrastructure logistique régionale
Opportunités Menaces
Potentiel de produits à valeurs nutritive et
médicinale élevées
La valorisation des dérivés de dattes aide à
promouvoir la biodiversité des variétés
pour faire face à la dominance de Deglet
Nour
Grand potentiel d’innovation
Tendances au niveau des marchés national
et international pour les produits exotique
naturel bio
Exportation de la matière première pour les
transformateurs étrangers
9
c. Dérivés de Palmiers
Les dérivés de palmiers forment une palette large de produits existants et d’autres encore au
stade expérimental. L’analyse suivante concerne uniquement les dérivés de palmiers issus de
bois. Toutefois, les acteurs de la région ont soulevé l’importance de potentiel de valorisation
des produits issus de broyage.
o Cartographie « Dérivés de palmiers/ bois »
o Aperçu : les produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les marchés
actuels (à titre estimatif)
Produits CDV Dérivés de
Palmiers
Nombred´acteur
(T= Tozeur, K= Kebili)
Marchés
(pourtous les produits : le
marché national seulement)
en italique = non existant
Composte
(engraisorganique)
Quatre initiatives
maispasd´unité industrielle
T=2 / K=2
Agriculteurs
Tourbe
(substratpourpépinière) Uneunité informelle Pépinières
10
T=1
Bois composite Deuxunités industrielles
T= 1 / Zaghouan =1
Bâtiment / isolation
Industrie d´ameublement
Bois farine* 3 unités
T=3 Industrie d´ameublement
Piller énergétique Deux initiatives
K=2 Domestique et industrielle
Produitsartisanaux ~2000 artisans Touristique
Meubles à base de bois de
récupération
20 unités
T=20 Particuliers
Cellulose 0 Industrie depapier
Meubles 1 unité
T=1 Particulier
Aliment pour bétail 1 initiative Eleveurs
Cœur de palmier 0 Industrie agro-alimentaire
Pollen 0 Cosmétique
Pharmaceutique
o Analyse SWOT « Dérivés de palmiers/ bois »
Forces Faiblesses
Multitude des sous-produits
existants
Matière première disponible et
« exclusive»
Manque d’une production industriel
des dérivés de palmiers (max. 4
entreprises existantes)
Faible maitrise technique des procédés
de fabrication même dans les
entreprises existantes
Absence de leadership industrielle
Manque d’implication des centres
techniques CETIBA et CTMCCV
11
Manque de transfert technologique
entre les structures de recherche et les
entreprises
Inexistence d’une étude économique
approfondie (marché, couts)
Manque d’appui à l’investissement
Opportunités Menaces
Marché demandeur au niveau local,
national et international
Possibilité d’une production intégrée
et préservation de l’éco système
oasien
Un bon potentiel de main d’œuvre
potentiel
potentiel d'entreprenariat important
Meilleure gestion de l’oasis
Possibilité d’investissement avec des
couts moindres
Potentiel de valorisation non
exploité: alimentation, l’ilette de
bois, anneau MDF, palettes, etc.
Augmentation du prix de la matière
première le cas où il y aura une
éventuelle augmentation de la
demande industrielle
4. Plan stratégique
A. Vision et objectifs
Les cartographies et les analyses SWOT ont permis de concevoir une vision commune par
Sous-CDV qui fédère les différents acteurs de la CDV. Ces visions sont été basées essentiellement sur
le potentiel de la région en matière de production ainsi que les opportunités en termes de marché.
a. Sous-chaine Dattes
En effet dans la région de Tozeur et Kébili, la production des dattes connait une croissance
notable. Toutefois, au niveau de conditionnement, la plupart des opérations se font dans des unités en
dehors de la région. De même, malgré la qualité des dattes, sa présence sur le marché mondial reste à
consolider.
La vision pour le développement de la CDV Dattes à l’horizon de 5 ans est donc :
« Renforcer l’image des dattes tunisiennes comme un produit de qualité
reconnu par le consommateur, tout en assurant la préservation de
l’écosystème, l’amélioration continue de la productivité et le développement
de la mutualité au profit de l’ensemble des intervenants de la filière. »
12
Cette vision se traduit dans l’objectif suivant : « Accroitre de 50% les exportations des dattes à
l'horizon 2020 (en termes de volume)»
Cette vision/objectif repose sur une volonté commune de consolider la présence de la datte tunisienne
sur les marchés internationaux.
b. Sous-chaine Dérivés des Dattes
Les dérivés des dattes incluent une gamme large de produits. Toutefois, ces produits se
préparent souvent d’une manière traditionnelle. La plupart des conditionneurs des dattes produisent la
pâte des dattes à destination du marché national et international. Mais la production à l’échelle
industrielle reste limitée et à des quantités réduites.
Il existe une volonté des acteurs pour diversifier les dérivés des dattes à travers la valorisation
de l’écart de tri et l’utilisation des dattes communes.
La vision pour le développement de la CDV Dérivés des Dattes à l’horizon de 5 ans est donc :
Cette vision se traduit dans l’objectif suivant : « Tripler le CA d'exportation des dérivés des dattes
à l'horizon 2020 »
c. Sous-chaine Dérivés de Palmiers
La vision pour le développement de la CDV Dérivés de Palmiers à l’horizon de 5 est:
Cette vision se traduit dans l’objectif suivant : « Valorisation et transformation de 10% des
déchets des palmiers à l'horizon 2020 »
B. Stratégie de développement et Axes stratégiques
Ayant défini des visions et objectifs de développement par sous-chaine, il est important de définir des
orientations stratégiques qui dirigent l’ensemble de la CDV vers l’atteinte des objectifs. Pour cette
raison, la matrice Ansoff a été utilisée. Cette matrice produits/marchés a été créée par Igor Ansoffen
1957, afin d’aider les entreprises face à un marché en mutation, à choisir la meilleure stratégie de
façon simple et rapide pour faire face à la concurrence ainsi qu’aux divers obstacles pouvant freiner la
croissance. Les choix se basent sur la formulation d’un choix d’environnement.
La matrice d’ANSOFF offre quatre choix de stratégie de croissance représentés dans le tableau
suivant :
« Faire des dérivés des dattes une large gamme des produits labellisés,
innovants et reconnus à l’échelle internationale »
« Développer une industrie de transformation des dérivés des palmiers
compétitive et à forte valeur ajoutée »
13
Suite à cet exercice et selon la vision et l’objectif préalablement défini des orientations stratégiques
pour le développement de chaque sous-chaine ont été privilégiées.
a. Sous-chaine Dattes
• Développement de produits : Cette stratégie consiste essentiellement à augmenter les ventes
sur un marché existant comme le marché européen ou le marché marocain, en modifiant les
produits existants ou en créant de nouveaux produits comme les dattes Bio. Généralement,
ceci nécessite une stratégie de marketing créative et ciblée, un plan de communication
approprié ainsi que des innovations dans les procédés de fabrication et au niveau du produit
lui-même. Dans ce contexte, travailler sur la production et labellisation bio, amélioration de
l’emballage, flexibilité sur les unités de vente etc. Ceci passe également par la structuration
des agriculteurs et le renforcement de la qualité.
• Diversification (marchés et produits):Cette stratégie est recommandée lorsque le marché
existant est saturé ou bien lorsque des marchés en dehors les marchés existants semblent plus
attractif. Dans ce cadre les entreprises doivent prendre en compte les demandes et exigences
spécifiques des marchés ciblés et entreprendre des modifications au niveau du produit qui
satisfont les nouveaux clients. Pour la datte, il s'agit d'attaquer de nouveaux marchés comme la
chine ou les pays asiatiques en général avec les nouveaux produits aussi bien classiques que
BIO.
b. Sous-chaine Dérivés des dattes
• Extension du marché pour les produits existants, notamment la pâte des dattes et le sirop à
travers des efforts de Commercialisation vers les pays qui constituent un marché classique des
dattes comme l’Europe ou le Maroc
14
• Développement de produits comme la confiture, le sucre de dattes, à travers le regroupement
des artisans, l’amélioration de la qualité, la Recherche et Développement, et la création de
nouvelles unités de transformation, etc.
c. Sous-chaine Dérivés de Palmiers
• Développement de produits avec un focus sur les produits à base des feuilles des palmiers.
Cette stratégie est justifiée par la quasi inexistence des produits industriels à base des dérivés
de palmiers.
• Pénétration de marché national à travers la création d‘entreprise, renforcement des capacités
techniques des entreprises existantes et la commercialisation.
L’analyse des forces et faiblesses actuels ainsi que l’objectif et les orientations stratégiques
visées ont amené les participants à l’identification de plusieurs axes stratégiques pour chaque sous-
chaine de valeur, sur lesquelles les entreprises et les structures d’appui se veulent travailler pendant les
années à venir.
C. Description des axes stratégiques
1- Conditions cadres
Contexte : Cet axe concerne les trois sous-chaines. Il s’agit de travailler sur des thématiques qui ont
un impact sur tous les trois sous-chaînes, notamment lorsqu’ils concernent les oasis d’une manière
générale. Il s’agit des thématiques qui suscitent un intérêt commun et plaident en faveur du
renforcement de la capacité de production et de l’augmentation de la valeur ajoutée de l'ensemble des
acteurs de la CdV. Les principaux points soulevés dans ce sens sont les suivants:
Le manque d’une vision globale entre les parties prenantes. Cette situation est notamment due à un
manque de collaboration entre le ministère de l’industrie et le ministère chargé de l’agriculture. Elle se
manifeste notamment par un manque de complémentarité entre les instruments de financement mis à
disposition par les deux ministères, d’où une intervention de l’Etat qui n’est pas adaptée à une logique
de développement de CDV,
Le financement aussi bien pour les unités existantes qui n’ont pas en général les capacités
financières leur permettant de bénéficier des dispositifs de financement existant (remboursement à
posteriori) que pour les porteurs de projets. Par ailleurs certains fonds disponibles (à l’instar du Fond
de promotion de la qualité des dattes) ne couvrent pas la totalité des actions nécessaires au
développement de la chaîne de valeur,
la gestion des ressources en eau : le défi de la disponibilité de l’eau ainsi que l’optimisation de sa
gestion sont deux sujets qui préoccupent toute la région et concernent donc les acteurs de toute la
filière.
Le manque de coopération entre l’amont et l’aval de la chaine, manque de visibilité quand à une
stratégie garantissant la biodiversité des variétés de dattes,
Une coordination interministérielle pourrait aider à formuler une vision globale pour le développement
de la CDV dattes, palmiers et dérivés. Le dialogue publique-privé (DPP) peut jouer un rôle important
pour certaines des problématiques citées plus haut. Dans ce cadre, les acteurs définiront eux-mêmes
15
les solutions et activités à mettre en place. Ceci pourrait éventuellement mener aux stratégies de
développement de la filière
Pour faire face à ces faiblesses, les activités suivantes sont proposées :
Activités à réaliser :
Activités Sous-activités Objectifs
-Faire adhérer toutes les
parties prenantes autour
d’une vision globale à
long terme du
développement durable
de la CDV
- Elaborer une stratégie
de gestion de l’eau et de
préservation de la
biodiversité
- Instaurer un mécanisme de coordination
entre les deux ministères (industrie et
agriculture)
- Créer une task force entre les ministères de
l’industrie et de l’agriculture et des acteurs clé
de la région publics et privés. Cette task force
va notamment identifier les thèmes prioritaires
(financement, gestion de l’eau, mécanismes
pérenne de coordination entre les acteurs
publics et privé, etc)
- Organiser un dialogue public privé sur les
thèmes dominants de la Cdv Palmier et dattes
et dérivés (financement, gestion de l’eau,
biodiversité, etc)
- Préparer et organiser au moins 2 rencontres
DPP/an et développement des
recommandations
- Suivi des recommandations
- une vision globale à long
terme du développement
durable de la CDV partagée
entre toutes les parties
prenantes,
- Une stratégie de gestion
de l’eau et de la biodiversité
est adoptée,
Adapter les mécanismes
de financement
existants aux besoins
des entreprises de la
CDV et aux besoins de
créer de nouvelles
unités industrielles dans
la CDV
- Etudier l’opportunité de créer un fond de
développement de la CDV Dattes, palmiers
et dérivés
Un financement adapté aux
objectifs de la stratégie de
développement de la CDV
2- Veille et intelligence économique
Contexte : Cet axe s'intègre dans le cadre de la veille stratégique devenue incontournable pour tous les
acteurs économiques leur permettant de s'adapter ou d'anticiper les évolutions de leur environnement
externe. Par ailleurs, la croissance des opérateurs privés dépend essentiellement de leurs capacités à
s'adapter à l'évolution de la demande internationale, ce qui exige une maitrise des informations et des
données sur l'environnement actuel et futur ainsi qu'une capacité à les utiliser et à les traduire en
actions qui permettront à ces opérateurs de s'adapter aux différents changements. Il s'agit concrètement
dans cet axe de collecter, de mettre à jour et de tenir au courant les concernés dans les chaines de
valeur dattes, dérivés de dattes et dérivés de palmiers de toute nouveauté, développement, etc. qu'ils
soient d'ordre économique, juridique, règlementaire, normatif, commercial, technologique, R&D et
autres.
16
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Les acteurs économiques ne disposent pas des informations pertinentes concernant la
règlementation, les nouvelles techniques de production, le marché, etc. (CDV Dattes, Dérivés des
dattes)
- Les marchés ne sont pas diversifiés (CDV Dattes)
- Résultats de recherche non valorisés (CDV Dérivés des dattes)
Activités à réaliser
Activités Sous-activités Objectifs
Créer une cellule de
veille et un Business
Plan (BP) pour son
fonctionnement
- Identification des besoins des acteurs
économiques
- Définition du BP de la cellule de veille
et son modèle de fonctionnement
- Formation de l'équipe de la cellule sur
les outils de veille et bonnes pratiques - Développement ou acquisition d'une
solution input/ veille
- Publication des newsletters périodiques
sur les bonnes pratiques liés à la Cdv
dattes et dérivés
- Coaching de la cellule
Un dispositif de veille est mis
en place et dispose des moyens
nécessaires pour sa pérennité
-Les entreprises de la région
utilisent les informations
fournies par la cellule et
disposent des informations
pertinentes sur le secteur
Sous-chaine Dattes
3- Gestion de l’approvisionnement
Contexte : L'approvisionnement joue un rôle déterminant dans la CDV des dattes. L’élimination des
contraintes d’approvisionnement et la bonne gestion de la chaine d'approvisionnement constitue un
élément crucial de la stratégie de développement de la filière. Cet axe s'insère dans la démarche
mutualisation et optimisation des ressources à des fins de partage et en réponse à des logiques
économiques. Il vise à homogénéiser et rentabiliser la production de dattes. Les groupements et
partenariats représentent pour les agriculteurs un intérêt à maints égard, ils les aident à élargir la portée
de leurs activités de manière rentable au plan économique et à avoir accès à des services et marchés
auparavant inaccessibles. Aujourd'hui, les industriels peinent à avoir une qualité et un prix plus ou
moins uniformes, du fait de la multiplicité des producteurs (petites parcelles cultivées et entretenues
selon le savoir et les moyens des propriétaires) et de l’absence d’un partenariat avec les agriculteurs.
En plus, on assiste à une dégradation de l'écosystème par manque d'informations et/ou de moyens des
producteurs en matière de bonnes pratiques agricoles.
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Pratiques culturales non formalisées et traditionnelles
- Manque d’organisation des agriculteurs
- Manque de coopération entre l’amont et l’aval de la chaine
- Manque de qualité de produit
17
Activités à réaliser :
Activités Objectifs
1-Sensibilisation des agriculteurs au regroupement Les agriculteurs sont informés sur les
avantages des groupements et les procédures
nécessaires
2-Formation sur l’agriculture contractuelle d’un
groupe cible de consultants privés
Des consultants son formés pour
accompagner les agriculteurs et les
entreprises dans la démarche de partenariat
3-Constitution des SMSA pilotes Des exemples de partenariats ont été réalisés
4-Accompagnement et appui aux industriels
souhaitant signer des CA avec les SMSA/GDA
actifs
Partenariats renforcés entre un nombre pilote
d’entreprises et groupement d’agriculteurs
(p.ex. sous forme de contrats d’agriculture
contractuelle)
4- Qualité
Contexte : Cet axe obéit aux stratégies de développement produit et marchés dans un souci
d'optimisation et de rigueur des exportations. Il s'agit d'optimiser la production sur les chaines de tri et
de conditionnement des dattes. Optimiser la production et la qualité touche l'ensemble des acteurs de
la chaine de valeur et fait partie de la recherche d'excellence et de pérennité pour délivrer un service de
meilleure qualité à ses clients. En effet, la qualité a une importance capitale dans le secteur agro-
alimentaire. La sureté et la qualité des aliments fait l'objet d'attentions particulières tant de la part des
consommateurs que des organismes de contrôles, si la qualité des dattes Tunisienne est reconnue
intrinsèquement à l'international, son exportation demeure sujette aux exigences des différents
marchés. Par ailleurs, certains opérateurs manquent d'informations à ce sujet, et son parfois
désemparés face au montage du dossier.
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Manque de qualité de produit
- Les marchés ne sont pas diversifiés
Activités à réaliser
Activités Sous-activités Objectifs
Pré-Diagnostic des
techniques de production
organisationnel dans les
entreprises
Visite et audit des techniques de
production dans les entreprises
Les mauvaises pratiques sur les
chaines industrielles sont
identifiées.
Formation des industriels
sur les thèmes identifiés
Formation sur les outils de gestion
d'optimisation de la production (deux à
Les industriels sont sensibilisés sur
les bonnes pratiques d'optimisation
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par le diagnostic
trois sessions)
de production.
sensibilisation sur les
résultats des diagnostics et
les perspectives
Les pilotes ont entrepris
l'accompagnement pour la mise en
œuvre de leurs plans
d’amélioration.
Etat des lieux de la
certification des opérateurs
de la chaine et séminaire
d’information
Visites et enquête auprès des
entreprises et groupements des
agriculteurs
Les certifications sont recensées
par acteur et pays et leurs
procédures sont identifiées et
communiquées à tous les
opérateurs
Accompagnement des
opérateurs dans leurs
démarches de mise en
place des outils nécessaires
à la certification
Sélection de la certification prioritaire
par groupes des entreprises
bénéficiaires et mobilisation des
projets de certifications
Les opérateurs de la chaine sont
sensibilisés sur la promotion de la
compétitivité par la certification
Accompagnement de deux
GDA dans la certification
BIO ou Global Gap
Sélection de deux GDA ou SMSA et
leur accompagnement et sensibilisation
sur l'intérêt de se regrouper en SMSA
et d'entrer en partenariat avec des
industriels s et d'engager la
certification BIO
Assistance à la formulation du
partenariat avec l'industriel sous forme
de contrat agriculture contractuelle.
Les démarches de certification et de
traçabilité sont clairement définies
et engagées
les agriculteurs ayant opté pour le
choix de se regrouper en GDA pour
une certification bio de nouveaux
opérateurs sont certifiés
5- Le marketing et la commercialisation
Contexte: Malgré que le marché international offre de réelles opportunités surtout vers les pays
considérés comme nouveaux consommateurs des dattes, la présence des industriels de la région sur le
marché mondial nécessite plus de consolidation.
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Les marchés ne sont pas diversifiés
- Produits non encore connus (CDV Dérivés de Dattes)
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Activités à réaliser :
Sous-chaine Dérivés des Dattes
1- Qualité
Points faibles :
- Les laboratoires d’analyse accrédités ne sont pas situés à proximité
- Les unités artisanales ne maitrisent pas la qualité des produits
- Manque de service de maintenance dans la région.
Activités Sous-activités Objectifs
Identification des
tendances des marchés
cibles en BIO et mesures
à recommander
Diagnostic dans l’amont
et l’aval
- Préparation TDR pour étude des marchés
cibles et couples produits marchés
- Choix de l'expertise et lancement de
l’étude et débriefing final
- Diffusion des résultats de l’étude
Les industriels sont informés sur
les nouvelles opportunités de
commercialisation à l'étranger,
surtout concernant le marché BIO
Assistance technique dans
l’emballage et prix
meilleurs packaging
- Actions pilotes auprès des unités
industrielles en matière d’emballage et de
contenance
Les exportateurs ont entrepris le
changement de packaging et de
contenance nécessaire;
Communication sur les
mécanismes de l’export
- Inventaire des mécanismes
- Journée sur le programme TASDIR
Les entreprises exportatrices
maitrisent les techniques et les
outils du marketing.
Consortium d’export - Etudier le besoin, la faisabilité et la
volonté des entreprises de créer un
consortium d’export et son plan marketing
- Développement des plans Marketing
Les produits destinés à
l'exportation sont présents dans
les manifestations internationales
Rendre le cluster éligible
au fond TASDIR + et les
autres fonds d’appui à
l’export de CEPEX
- Formuler une proposition de réforme des
critères d’éligibilité
Le cluster est éligible au fond
TASDIR+
Renforcement du
partenariat B to B et B to
C (missions
commerciales)
- Visite de Prospection commerciale
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Activités Sous-activités Objectifs
Mise en place d’ISO 22000, Global
Gap, BRC, et mise en conformité
des produits aux règlementations
des marchés d’export au sein des
unités industrielles existantes
- Lancer une action d’assistance
technique à la mise en place de
systèmes de management et
d’application de référentiels qualité
au profit des entreprises de la sous-
chaine dérivés de dattes
Les entreprises disposent des
certifications nécessaires pour les
marchés d’export
Améliorer l’emballage des dérivés
de dattes.
- Lancer une action spécifique
d’assistance technique des
entreprises de la sous-chaine pour
améliorer l’emballage des dérivés
de dattes
- La qualité des emballages de
dérivés de dattes est améliorée
Mettre à disposition des moyens
d’analyses nécessaires à la maîtrise
de la qualité des dérivés de dattes et
l’analyse de la valeur nutritionnelle
des dérivés des dattes
- Evaluer les besoins d’analyses
par rapport à l’offre de CTAA.
- Evaluer l’opportunité d’une
antenne du CTAA à Tozeur
- Stabiliser les produits et
améliorer la qualité
- Une représentation régionale de
CTAA réalisée
Elaboration d’un guide BPF/BPH
pour la filière dattes
conventionnelles et dattes
biologiques et dérivés de dattes
- - Un guide de bonnes pratiques est
élaboré
Former la main d’œuvre aux bonnes
pratiques d’hygiène et aux bonnes
pratiques de production
- - Une main d’œuvre qualifiée est
mise à disposition des entreprises
de la sous-chaîne dérivés de
dattes
Créer un label qualité pour les
dérivés de dattes
- Evaluer l’opportunité de créer un
label qualité pour des produits
dérivés de dattes
- Créer le label et le gérer
- Promouvoir une image
« Qualité » des produits dérivés
de dattes
2- Développement de produits
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Absence/Manque d’un code de collaboration entre les structures des recherches et les acteurs
économiques
- Résultats de recherche non valorisés.
Activités Sous-activités Objectifs
Valoriser les résultats de
recherche pour créer de
nouveaux produits dérivés de
dattes
- Identifier les activités de
recherche dans le domaine de la
valorisation des dérivés de dattes,
- Usage des mécanismes de
financement de l’innovation
(PNRI, PIRD) et montage de
projets de R&D visant le
développement de nouveaux
produits dérivés de dattes
- Promouvoir la mise sur les
marchés nationaux et
internationaux de nouveaux
produits dérivés de dattes
-
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- Conduite des projets
Mis en place d’une plateforme
pilote pour prototypage et essais
« dérivés des dattes »
- Cahier de charge technique et
BP de la plateforme
- Acquisition de la plateforme et
formation technique
Mettre à disposition des
opérateurs économiques une
plateforme de prototypage et
d'essais leurs facilitant le
développement et la mise sur le
marché des nouveaux produits de
dérivées de dattes.
3- Commercialisation
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Les produits des dérivés des dattes ne sont pas encore connus
- Les mécanismes de soutien de l’export remboursent à postériori ce qui décourage les unités à
investir
Activités Sous-activités Objectifs
Etude de marché des
dérivés de dattes dans les
marchés internationaux
- - Identifier les marchés cibles des
dérivés de dattes
Créer une cellule relais
régionale pour l’aide à
l’export
- Aider la création d’une cellule de
proximité d’appui aux
entreprises, y compris en vue de
promouvoir l’export
- Communication sur les
mécanismes de promotion de
l’export
- Inventaire des mécanismes
- Journée sur le programme
TASDIR
- Appuyer les entreprises pour bénéficier
des mécanismes d’aide à l’export
Renforcement du
partenariat B to B et B to
C (missions
commerciales)
- Visites de Prospection
commerciale
- Identification des opportunités
d’export des dérivés de dattes
Regroupement des femmes artisanes
- Choix de la forme de
regroupement
- Appui aux femmes artisanes
pour le développement de leurs
produits.
- Appui à la commercialisation et
la visibilité des produits dans le
cadre de regroupement
Des projets dans le domaine Dérivés de
dattes, promu par des femmes artisanes,
ont augmenté leur visibilité et leur accès
aux marchés
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Sous-chaine Dérivés de Palmiers
1- Renforcement des capacités et développement des produits
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Manque de production industrielle des dérivés de palmiers.
- Faible maitrise technique de procès de fabrication.
- Manque d’implication des centres techniques
- Manque de transfert technologique entre les structures de recherche et les entreprises
Activités Sous-activités Objectifs
Etat de lieu des acteurs de la
CdV dérivées de Palmiers
-Enquête et rapport
-Identification des produits et porteurs
des projets
Les acteurs des dérivés
économiques sont classés selon
leurs produits et marchés
Mise en place d’une
Plateforme technologique de
création de nouveaux
produits et formation
métiers (DP)
- Préparer un cahier de charge pour les
packs techniques
- Préparer le business plan
- Acquisition de matériel
- Partenariat entre CETIBA et ISET
Tozeur / pole Djérid
- Formation des formateurs
- Lancement de la plateforme
- Des nouveaux produits sont
développés à travers une
plateforme technologique
Assurer le transfert
technologique
-
-Journée de transfert interentreprises (
Des projets de recherche
collaboratifs sont réalisés
Validation techniques de
trois produits dérivées
palmiers
-Montage des projets de développement
de produits et expertise externe pour
certifier les produits
- Développement et validation des
produits
Des nouveaux produits sont
développés et validés
Concours oasis-Startup - Lancement du concours
- Choix des projets gagnants
- Appui personnalisé aux projets
retenus
Création et implantation de 20
projets lié à la CDV (Dérivés de
Palmiers, Dérivés des Dattes)
sont créés dans la région de
Tozeur et Kébili
2- Commercialisation
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :
- Manque d’appui à l’investissement
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Activités Objectifs
Accompagnement spécifiques aux
entreprises
les entreprises sont accompagnées dans la recherche de
marché
Participation à des foires en Tunisie Les entreprises sont présentes dans les foires spécialisées
Journées de promotion destinées aux
agriculteurs et éleveurs (composte, aliment
bétail)
Les dérivés de palmiers tel que le composte et aliment de
bétail sont connus
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