PLAN STRATÉGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE … · I Objectifs de l’étude Ii Méthodologie I...

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République du Bénin

ASSOCIATION NATIONALE DES COMMUNES DU BÉNIN

(ANCB)

Projet d’Appui aux Collectivités

Territorales (PACTE)

Présenté par : Cosme AHODODE Atadé DOUSSOH

Novembre 2009

PLAN STRATÉGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’Association Nationale des Communes du Bénin

(ANCB) 2010 - 2014

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Sommaire

N° Titres Pages

INTRODUCTION

I Objectifs de l’étude

Ii Méthodologie

I Diagnostic stratégique de l’ANCB

1.1. Diagnostic financier et budgétaire

1.1.1 Etat des lieux des sources de financement

1.1.2 Typologie et domaine d’intervention des acteurs

1.1.2.1 L’Etat

1.1.2.2 Partenaires Techniques Financiers

1.1.3 Analyse de la capacité de mobilisation des ressources financières de l’association

1.1.3.1 Cotisations et adhésion

1.1.3.2 Prestations de services

1.1.3.3 Subvention des PTF et de l’Etat

1.2 DIAGNOSTIC SOCIAL

1.2.1 La culture associative

1.2.2 Environnement et cadre de travail

1.3 DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL

1.3.1 l’ANCB et les communes

1.3.2 La visibilité externe avec l’Etat, les PTF et AR/AD.

II II: EVALUATION DU PREMIER PLAN STRATEGIQAUE

2.1 Rappel de La Vision de l’ANCB

2.2 Rappel des axes stratégiques du premier plan stratégique:

2.3 Rappel des objectifs stratégiques de l’ancien plan stratégique 2004 – 2006

2.4 Diagnostic bilan du premier plan stratégique 2004-2006

2.5 Analyse de la pertinence interne

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2.6 Les performances du SAP ANCB

2.7 Proposition d’actions

RECOMMANDATIONS :

CONCLUSION

III PLANIFICATION STRATEGIQUE

3.1 VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ANCB

3.1.1 Rappel de la vision du premier plan stratégique

3.1.2 La Nouvelle vision de l’ANCB

3.1.3 Formulation de nouvelles orientations stratégiques de développement de l’association

3.2 Les objectifs spécifiques et les résultats attendus

3.3 Plan quinquennal 2010 - 2014 de l’ANCB

3.4 Plan d’action annuel 2009-2010

3.5 Suivi -évaluation

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Sigles et abréviations

ACAL : Association de Communes de l’Atlantique Littoral

ANCB : Association Nationale des Communes du Bénin

AR/AD : Association régionale /Association départementale des communes

BEN : Bureau Exécutif National

BM : Banque Mondiale

CN : Conseil National

CNCD Commission Nationale de Coopération Décentralisée

CONAFIL Commission Nationale des Finances Locales

DED : Service Allemand de Développement

FADEC Fonds d’Appui au Développement des Communes

FADeC : Fonds d’Appui au Développement des Communes

GTZ : Coopération Technique Allemande

MDGLAAT : Ministère de la Décentralisation, de la Gouvernance Locale, de

l’Administration et de l’Aménagement du Territoire

ODM : Objectifs du Millénaire pour le Développement

PACTE : Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales

PDDC : Programme d’Appui à la Décentralisation et au Développement

Communal

PDM : Partenariat pour le Développement Municipal

PNDCC : Programme National de Développement Conduit par les

Communautés

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PONADEC : Politique Nationale de Décentralisation

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

SAP : Secrétariat Administratif Permanent

SCRP : Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté

SNV : Organisation Néerlandaise de Développement

UCOZ : Union des Communes du Zou

UE : Union Européenne

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VNG Structure d’Action Internationale de l’Organisation Néerlandaise des

Collectivités Territoriales

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CONTEXTE ET JUSTIFICATION Le Projet d’Appui au Collectivités Territoriales (PACTE) a démarré ses activités en juillet 2008. Ce programme fait suite au PRODECOM - avec une interruption de près de deux années - qui avait pour objectif de faciliter la naissance et la mise en place d’une administration communale ou municipale capable d’améliorer le niveau des services rendus aux populations et de renforcer dans ce cadre les capacités de l’Etat à appuyer les communes. L’objectif général du PACTE est « l’amélioration des conditions de vie sociale et économique des populations dans un contexte de gouvernance démocratique au niveau local ».

L’objectif spécifique, compte tenu de l’évolution du contexte et des acquis des actions mises en œuvre depuis 2003, s’inscrit dans une logique d'accompagnement et de responsabilisation des acteurs du développement communal : « les communes, nouveaux espaces de citoyenneté, fournissent des services aux usagers, mobilisent les moyens de leur viabilité et assurent leur mission de facilitation du développement local au sein d'un environnement institutionnel adapté aux enjeux de la réforme ».

Trois résultats permettent d’atteindre les objectifs du programme :

Résultat 1 : Les communes renforcent leurs capacités d'administration et de promotion du développement local à travers l’ANCB, mandatée par elles pour leur apporter des services de proximité et participer en leur nom au dialogue sur les politiques nationales ;

Résultat 2 : Les communes mettent en œuvre leur PDC et assurent dans ce cadre les services administratifs, sociaux, économiques et culturels répondant aux enjeux du développement communal et intercommunal ;

Résultat 3 : Les institutions en charge du pilotage de la mise en œuvre de la RAT et de la tutelle des collectivités locales améliorent l’exercice de leurs missions dans une optique d'administration de développement.

L’Association Nationale des Communes du Bénin (ANCB), structure faîtière des communes béninoises s’est fixé, dès sa création en novembre 2003, entre autres comme objectifs, de servir d’interface entre communes et pouvoirs publics d’une part ; entre communes et partenaires, afin de représenter et de défendre les intérêts de ses membres. Pour y parvenir, l’association a élaboré un plan d’action stratégique pour la période 2004-2006. Ce qui lui a permis, en quatre ans d’existence, de gagner en crédibilité et en notoriété. A cela, s’ajoute la place de choix que l’association occupe dans le dispositif institutionnel de la décentralisation aux niveaux national et international. En outre, elle s’est employée, durant cette période, à exécuter des actions de représentation, de défense des intérêts des communes et de prestations de services à leur profit.

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L’ANCB a élargi le champ de ses relations avec ses Partenaires Techniques et Financiers à savoir la Banque Mondiale, l’Union Européenne, la DED, la GTZ-PDDC, le PNUD, la SNV, le DED, le PDM, la CME, Helvetas, la VNG, l’IGD et le PACTE Le PACTE a prévu dans ses activités, le renforcement des capacités de l’ANCB et des Associations régionales et départementales par des appuis visant à consolider leur organisation, leur représentativité ainsi que leurs actions de lobbying et de communication. Ce premier plan d’action stratégique, véritable outil d’orientation de l’ANCB, est arrivé à son terme et il s’avère aujourd’hui indispensable de doter l’association d’un nouveau document pertinent de planification et de mise en œuvre de ses activités. Aujourd’hui, les associations régionales/ départementales de communes occupent le territoire national et répondent aux besoins des services de proximité des communes et aux nécessités d’intercommunalité.

En avril 2008, les deuxièmes élections communales ont consacré la mise en place des conseils de village et de quartiers de ville. Ce nouveau contexte appelle, de la part de l’ANCB, des mesures innovantes et appropriées en termes de partage de rôle, de renforcement des capacités des élus, autrement dit, en matière d’accompagnement des communes.

C’est ce qui justifie l’engagement de l’ANCB à se doter d’un plan stratégique de développement pour une période de quatre ans (2009-2013). La mission est exécutée en étroite collaboration avec les membres du Bureau Exécutif de l’ANCB, le Secrétaire Permanent, les cadres et les assistants techniques et s’est déroulée sur la période du 25 août au 5 novembre 2009 Le présent rend compte du processus d’élaboration du plan stratégique de l’ANCB. La première partie du document consacre le diagnostic de l’état des lieux des performances de l’ANCB qui inclut le bilan du Plan Stratégique 2004-2006. Le rapport est articulé en trois grands chapitres à savoir le diagnostic : financier, social et institutionnel, l’évaluation du premier plan stratégique et la planification stratégique.

i. Objectifs de l’étude L’objectif général est de doter l’ANCB d’un plan stratégique de développement 2010-2014. Pour y parvenir, il s’est agit de façon plus spécifique de :

réaliser le diagnostic de l’état des lieux des performances de l’ANCB qui inclut le bilan du Plan Stratégique 2004-2006 ;

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recenser et hiérarchiser les forces et les faiblesses de l’ANCB en matière de développement et de défense des intérêts de ses membres ;

identifier les opportunités et contraintes externes de l’ANCB dont il faudra tenir compte pour améliorer les capacités opérationnelles de l’association ;

définir une vision prospective de l’ANCB pour les quatre prochaines années ; mettre en évidence les actions prioritaires qui susciteraient l’intérêt des

partenaires à appuyer l’ANCB dans la mise en œuvre de ses missions; élaborer des plans d’actions de mise en œuvre du plan stratégique.

ii- Résultats attendus

Au terme du processus, l’ANCB dispose d’un plan stratégique de développement pour

la période 2009-2013 à travers lequel : le bilan du Plan Stratégique 2004-2006 et des actions engagées est réalisé ; l’analyse de l’état des lieux en matière de performances et de capacités

opérationnelles de l’ANCB dans l’exécution de ses missions est faite; le diagnostic et les propositions d’actions sont formulés et partagés avec les

associations régionales et départementales les objectifs du plan stratégique 2009-2013 et des plans opérationnels de mise en

œuvre sont définis; les actions prioritaires des différentes options stratégiques de développement de

l’ANCB sont identifiées; les modalités de financement des actions retenues sont connues; les stratégies et les mécanismes de mise en œuvre sont construits; les mécanismes de suivi-évaluation et de coordination sont arrêtés; le cadre programmatique du plan stratégique est retenu notamment par la mise

en cohérence et la consolidation du Plan annuel d’activités de l’année 2009.

iii- Méthodologie La méthodologie adoptée pour réaliser le diagnostic est fondée sur une approche participative. Cette approche a pour but d’assurer l’implication effective de tous les acteurs concernés, d’assurer l’appropriation et la dissémination des produits attendus des différents mécanismes décisionnels des acteurs et des partenaires de l’ANCB et enfin de permettre la mobilisation des ressources humaines, matérielles et financières dans la mise en œuvre des actions retenues. Une première phase de l’étude a été consacrée à la collecte et l’analyse du fonds documentaire. La seconde phase a été consacrée aux investigations auprès des membres du Bureau Exécutif de l’ANCB, le Secrétaire Permanent et les cadres qui animent le Secrétariat permanent, les assistants techniques ; des PTF VNG, PDDC et PNUD, le bureau exécutif de l’UCOZ, le secrétariat permanant de l’ACAL. A travers les guides d’entretien et l’atelier d’échanges du 30 septembre 2009, avec le

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Secrétariat Administratif Permanent, les membres du Bureau Exécutif National et de certains membres des Associations Régionales et les Associations Départementales. L’évaluation du Plan Stratégique 2004 – 2006 a été réalisée, les forces et faibles de l’association ont été identifiées, les opportunités et menaces de l’association ont été identifiées. Au cours du même atelier la vision de l’association a été formulée par les élus. Les actions prioritaires permettant de définir les axes stratégiques ont été identifiées. Les appuis existants en matière de décentralisation, particulièrement en matière de développement local et de renforcement des capacités du SAP ANCB et des communes ont été inventoriés.

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Chapitre I. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ANCB

L’étude diagnostique est présentée en trois séquences ; le diagnostic financier, le diagnostic social et le diagnostic institutionnel.

1.1. DIAGNOSTIC FINANCIER ET BUDGETAIRE

La modicité des ressources financières déployées tant par les communes que par l’Etat affecte une partie du mécanisme de fonctionnement de l’Association Nationale des Communes du Bénin (ANCB). Ce phénomène qui est à l’origine de la faiblesse de l’autonomie financière de l’association entraîne de graves problèmes de visibilité des services de l’ANCB au profit de ses membres. Ce chapitre vise à faire l’état des lieux des ressources financières internes et externes de l’ANCB.

1.1.1. L’état des lieux des sources de financement

a- Caractéristiques

Différentes catégories d’acteurs interviennent pour le financement des activités de l’ANCB. On distingue essentiellement l’Etat et les partenaires techniques au développement.

b- Forces et faiblesses

Forces Faiblesses - L’institutionnalisation des cotisations au sein de l’association. - La relance des communes en retard de leurs cotisations

- Le faible taux annuel de recouvrement des cotisations des communes membres (50% en 2005 et 2006 ; 18% en 2007) soit une moyenne de 30% - Absence de bilan financier systématique ventilé aux Communes membres - Absence de tournée de sensibilisation des communes retardataires.

- Fort taux des apports financiers extérieurs : 82% dont 33% de l’Etat et 49% des PTF (la part de l’Etat (50 millions) représente 33% du budget de l’association, la part de PTF représente 49%, soit un total de 82% d’apport extérieur en 2007)

- Fort taux de recouvrement des cotisations à la veille des congrès.

OPPORTUNITES MENACES

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-Existence du FADEC -Existence du PACTE -Présence ANCB au sien de la CONAFIL -Reconnaissance de l’Etat comme partenaire privilégiée. -Appui de plusieurs bailleurs de fonds ou PTF à l’ANCB -Existence de la PONADEC. -Subventions accordées par le gouvernement. -Existence de programmes et projets. -Possibilité de services payants

- Persistance de la crise des élections de novembre 2008 - Blocage du compte bancaire de l’ANCB empêchant les PTF à virer leurs subventions sur le compte de l’ANCB - Manque de volonté de l’Etat pour le règlement de la crise. - Absence de collaboration significative entre l’ANCB et les associations régionales de Communes. - Influence politique

Il convient de noter que malgré la volonté de l’association de se doter de ressources propres, le manque de culture associative fait que plusieurs communes ne perçoivent pas encore l’utilité des cotisations au sein de l’association. Face à cette situation qui ne rassure guère, vient aggraver la crise des dernières élections du bureau exécutif, qui malheureusement a fini par le blocage des comptes de l’ANCB. Ce qui a porté un coût dur à l’association. Cette situation a amené certains PTF à geler leur subvention. Enfin en jetant un regard sur le rôle de l’ANCB dans le processus de décentralisation, il est surprenant que le gouvernement ne fait pas sien les effets néfastes de cette crise sur le devenir de l’association depuis novembre 2008. « Il urge donc que l’ANCB repense autrement la question de recouvrement des cotisations d’une part, qu’elle mette à profit les différents cadres de concertation avec les PTF, l’Assemblée Nationale et les structures décisionnelles de l’Etat auxquelles elle appartient afin que cette crise soit le plus vite que possible jugulée. »

1.1.2. Typologie et domaine d’intervention des acteurs

Différentes catégories d’acteurs interviennent pour le financement des activités de l’ANCB. On distingue essentiellement l’Etat et les partenaires techniques au développement.

1.1.2.1. L’Etat

L’Etat est conscient du rôle important des communes dans le développement à la base. A cet effet, il a mis en place un Fonds d’appui au développement des communes (FADeC) pour financer les communes aussi bien pour leur fonctionnement, mais aussi pour la réalisation des investissements inscrits dans les Plans de Développement communaux. La mise en œuvre de ce fonds au sein duquel l’ANCB joue un rôle important devrait lui permettre de défendre efficacement les intérêts des Communes membres. Sa forte représentation au sein de la CONAFIL (Commission Nationale des Finances Locales) qui est l’instance de pilotage du FADeC en est une illustration.

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« Cette présence de l’ANCB près du niveau décisionnel permet à l’ANCB de capter les opportunités au profit des communes membres ».

La subvention annuelle de l’Etat pourrait être repensée à l’effet d’intégrer un coefficient d’accroissement de la subvention. Bien qu’étant une association non gouvernementale, l’ANCB se positionne aujourd’hui comme un relai fondamental de la politique de décentralisation, et de ce point de vue la marge de progression de la subvention pourrait être appliquée à l’évolution de la masse financière du programme d’investissements pluriannuels ou aux ratios de réalisation de thématiques ou d’objectifs stratégiques définis préalablement par l’ANCB et soumis à l’appréciation de l’Etat. En tout état de cause, à chaque programme pluriannuel de l’ANCB, devrait correspondre un accord cadre avec l’Etat déterminant des objectifs quantitatifs et qualitatifs dont la responsabilité des atteintes est dévolue à l’ANCB. L’ANCB se doit de montrer à travers une amélioration substantielle des services qu’elle offre à ses membres afin de rendre cette subvention formelle.

1.1.2.2. Partenaires Techniques Financiers

Les PTF sont des acteurs majeurs dans la décentralisation au Bénin. Ceux-ci interviennent dans une ou plusieurs communes à travers des projets ou programmes de coopération décentralisée. On peut citer :

• l’appui conseil en communication, le développement organisationnel de l’ANCB, la promotion des initiatives locales en matière d’eau et d’assainissement (Coopération allemande/FKA/DED);

• l’appui à la réalisation de l’auto évaluation de la Gouvernance Locale (GTZ, HELVETAS, DED, PNUD et SNV) ;

• le suivi des objectifs du millénaire pour le développement (OMD) et la stratégie de croissance pour la réduction de la pauvreté (SCRP) : PNUD et SNV ;

• le développement local ; PNDCC • la formation des élus et du personnel, la coopération décentralisée entre

communes françaises et béninoises ; • l’élaboration du Plan stratégique de communication, du Document de

Stratégie de Plaidoyer et de Lobbying ainsi que du manuel de procédures administratives et financières de l’ANCB (VNG International).

Le PACTE a, quant à lui, prévu dans ses activités le renforcement des

capacités de l’ANCB et des Associations régionales et départementales (AR/AD) par des appuis visant à consolider leur organisation, leur représentativité ainsi que leurs actions de lobbying et de communication. Pour rendre plus visible et plus efficace leur intervention, un cadre de concertation entre l’ANCB et les PTF a été créé avec des objectifs pertinents et précis : analyser les plans d’action de l’ANCB ;

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harmoniser les interventions des PTF ; éviter les doublons ou chevauchements ; analyser les actions complémentaires de chaque PTF aider l’ANCB à surmonter ses difficultés faire de l’ANCB une structure autonome forte

1.1.3. Analyse de la capacité de mobilisation des ressources financières de

l’association Les ressources internes de l’association sont constituées des cotisations, des adhésions et des recettes de prestation de service au profit des communes. Les ressources externes sont issues des subventions des PTF et de l’Etat.

1.1.3.1. Cotisations et adhésion Conformément aux dispositions statutaires, les adhésions sont fixées à 100.000 FCFA. Le taux des cotisations représente un pourcentage du budget annuel de chaque commune et est déterminé chaque année par le conseil national. Ce budget est essentiellement orienté vers le fonctionnement. Il est constitué de 2004 à 2009 comme suite : Tableau N°1 : Evolution des cotisations et adhésions de 2004 à 2009 ANNEE SOURCE MONTANT

ATTENDU NOMBRE DE COMMUNES EN REGLE

MONTANT MOBILISE

TAUX DE RECETTE OBTENU

2004 adhésion 7 700 000 36 communes, 3 600 000 46,75% cotisations 15 400 000 31 communes 3 100 000 20,12% Total recettes 6 700 000 29%

2005 adhésion 4 100 000 21 communes 2 100 000 51,21% cotisation 26 000 000 10 communes 4 800 000 18,46% Total recette 6.900.000 26,91%

2006 adhésion 2 000 000 03 communes 300 000 15% cotisation 26 000 000 18 communes 6 100 000 23,46% Total recettes 6 400 000 22,86%

2007 adhésion 1 700 000 2 communes 200 000 11,76% cotisation 26 000 000 14 communes 5 600 000 21,53% total recettes 5 800 000 20,93%

2008 Adhésion 1 500 000 03 communes 300 000 20% cotisation 26 000 000 52 communes 21 200 000 81,53% total recettes 21 500 000 81,13%

2009 adhésion 1 200 000 0 commune 0 0% cotisation 26 000 000 16 Communes 5 700 000 21,92%

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total recettes 5 700 000 20,72% On constate que 65 communes sur 77 ont payé leur droit d’adhésion à l’association soit un taux d’adhésion de 72,73%. Mais force est de constater que la moyenne de recouvrement des cotisations est de 31,98% contre 68,02% de cotisations en souffrance. Le taux le plus élevé a été enregistré en 2008 et se justifie par les conditionnalités de participation au congrès électif de l’association. Le plus faible taux est enregistré au lendemain des élections de novembre 2008 avec 20,72%. Ceci peut s’expliquer par le manque d’harmonie et de consensus de toutes les communes autour du Bureau exécutif issu du congrès du mois de novembre 2008. Il importe de signaler que le taux de collecte des cotisations de 31,98% est bas et en dehors des lettres de relance envoyées aux communes retardataires, aucune action n’a été véritablement menée. Au titre des raisons pour lesquelles le payement des cotisations ne constitue pas une action prioritaire pour les membres, on peut retenir prioritairement le manque de volonté de certaines communes à payer les cotisations parce que ne percevant pas l’importance des services que leur fournit l’ANCB, et la multiplicité des cotisations des communes parce que appartenant à plusieurs associations et la priorisation faite par celle-ci aux autres cotisations que celle de l’ANCB, les autres cotisations constituent parfois une conditionnalité pour bénéficier de l’aide directe financière des partenaires. L’ANCB doit en dehors des conditions de participation aux congrès, identifier d’autres conditions obligeant les communes à s’acquitter de leurs cotisations annuelles. La durabilité des cotisations comme ressource primaire pour l’ANCB dépend non seulement de la célérité du recouvrement mais aussi de la visibilité de ses actions au profit des communes afin d’assurer une disponibilité de trésorerie en adéquation avec les contingences du plan stratégique de développement de l’ANCB.

1.1.3.2. Les prestations de services . L’ANCB n’étant pas une structure commerciale ne focalise pas ses interventions sur les activités à but lucratif. Mais il convient de souligner qu’elle a la possibilité de développer certains services payants susceptibles de lui générer quelques ressources financières additionnelles sans toutefois viser la rentabilité économique. Elle a déjà commencé avec la centralisation de l’émission des tickets des parkings sur lesquels elle récupère des ristournes. Le but de cette initiative de l’ANCB est la mutualisation de l’activité en vue d’une économie d’échelle pour les communes. Mais il faut souligner que toutes les communes n’ont pas encore adhéré à l’initiative d’une part et que la gestion de cette activité souffre de certaines insuffisances notamment le retard noté dans la fabrication des tickets, ce qui pénalise les communes.

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D’autres services de ce genre à l’endroit des communes doivent être identifiés de même que les ressources humaines et les préalables organisationnels nécessaires à la bonne gestion de ces services. Les services de renforcement des capacités des membres constituent l’un des axes de services payants. Ce volet est l’une des clés de voûte de la diversification financière. Elle implique que l’ANCB se transforme en centre d’excellence et de référence. Ces nouveaux services payants pourraient être judicieusement arrimés au Centre de Ressources de l’ANCB. Les activités les plus significatives pourraient être: participation à l’animation d’un centre de formation des élus et de leurs

administrations (formations spécifiques, formations de base, formations continues) ;

la constitution d’une banque d’experts et de consultants attachés à l’ANCB ; la constitution de services de prestations annexes aux formations (services

traiteurs, cyber café, secrétariats de soutien, cellules de presses et de diffusion).

En tant que centre de référence, l’ANCB devrait développer des modèles de formations qui consacrent son label (développement de méthodologies ou de conceptions novatrices), par exemple des services de péréquation et de solidarité économique. Une bonne projection de l’ANCB dans la chaîne de consommation et/ou de distribution réservée à ses membres, de produits bien ciblés pourrait, sauf conflit d’intérêt avec le secteur privé, devenir très rapidement une activité génératrice de revenus. Il fait allusion en l’occurrence à des centrales d’achats et de distribution de biens et services spécifiques ou plus particulièrement orienté vers les Communes membres de l’ANCB. Certains produits, sur autorisation exceptionnelle de l’Etat, pourraient même être estampillés par l’ANCB et diffusés comme tels avec les plus values en découlant.

1.1.3.3. Les subvention des PTF et de l’Etat

En plus des ressources internes sus évoquées, il y a des financements apportés par les Partenaires Techniques Financiers pour appuyer la mise en œuvre de diverses activités de l’ANCB. Ces financements sont consentis pour la plus part sous forme de subvention. Le tableau ci-après donne une estimation du montant des financements apportés par les Partenaires à l’ANCB depuis la création de l’ANCB. Tableau N°2 : Estimation des ressources extérieures affectées par les PTF et l’Etat pour la réalisation des actions de l’ANCB.

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PTF OU ETAT PROJET

OU PROGRAMME

DOMAINE D’INTERVENTION

CONVENTION AVEC L’ANCB

ANNEES OU PERIODE

MONTANT ACCORDE

G T Z PDDC Fonctionnement et Communication

oui et non

2006 17 800 000 2007 13 000 000

PEP Eau et Assainissement Oui 36 684 484 FKA - Appuis ponctuels

Journées Nationales des Communes Recrutement direct d’un consultant pour l’audit organisationnel

- - -

DED - CIDOCOL 2 assistants techniques

Non 2007 - 2009

3 000 000

SNV/ PNUD

- OMD/SCRP Auto évaluation de la gouvernance locale Evaluation globale

Oui - 45 000 000

DANIDA - Financement partiel congrès 2008

Non 2008 9 035 000

UNION EUROPEENNE

PACTE Appui à l’ANCB et aux associations régionales et départementales

- - -

P D M - Journées Communales Couverture voyages

Non 2006 2 000 000

Helvetas - Auto évaluation Non 2006 -2007

2 460 000

VNG Association Néerlandise de Communes

Logo ANCB

Renforcement global des capacités de l’ANAB * durabilités financière * accompagnent des capacités de lobby et de management

Oui 2008 37 176 670

Etat - * transfert de compétence, * implication dans les instances décisionnelles

NON 2007 0 FCFA

- Fonctionnement Non 2008 : 50 000 000 - Fonctionnement Non 2009 : 50 000 000

Il résulte que jusqu’au 31 octobre 2009, en dehors de l’Etat aucun PTF n’a véritablement subventionné les actions de l’association. Ceci peut s’expliquer par le

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manque de consensus autour du BEN et le blocage des comptes de l’association depuis le congrès de novembre 2008. Avant les élections de novembre 2008, du BEN, on constate une forte subvention de l’association par la GTZ, la SNV, le PNUD, la VNG et l’Etat. L’ANCB jouissait d’une crédibilité progressive auprès des PTF et la reconnaissance de son rôle de structure faîtière des communes amène les partenaires à l’impliquer fortement dans toutes les actions ciblant des communes. C’est ainsi qu’elle fait partie du dispositif institutionnel de mise en œuvre du nouveau projet PACTE d’appui aux communes. Elle est impliquée à ce titre dans toutes les questions décisionnelles dans la mise en œuvre de ce projet et défend mieux les intérêts des communes. Cette position de l’ANCB dans ce dispositif sera exploitée pour améliorer son image auprès des communes membres d’une part et d’autre part renforcera le plateau des services qu’elle fournit à celles-ci. On est tenté d’affirmer que l’Etat reconnaît l’ANCB comme un partenaire privilégiée. Par conséquent l’ANCB doit améliorer les services qu’elle offre aux membres afin de mieux argumenter la réclamation d’une augmentation et la formalisation des subventions de l’Etat.

1.2. DIAGNOSTIC SOCIAL

1.2.1. La culture associative

La culture associative a été analysée aux moyens des forces et faiblesses, opportunités et menaces. La fonctionnalité dans le domaine politique et administratif Forces Faiblesses

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- La tenue de trois réunions par le Congrès et la forte participation des 77 Communes membres. - L’élaboration et la transmission des rapports des différentes assises aux membres et leurs archivages - La tenue d’une réunion en 2004, 2005 et 2006 et de 2 réunions en 2007 par le Conseil National - L’examen et l’approbation des rapports de 2004, 2005, et 2007 - L’examen des états financiers de 2004 et de 2006 - Les comptes rendus et procès verbaux des réunions du Conseil National de 2004, 2005 et 2007 sont disponibles - La tenue de 5 réunions statutaires en 2004 et 4 en 2008 par le Bureau Exécutif

- La non tenue de la réunion du Conseil National en 2008 - Pas d’examen des états financiers de 2006 et de 2008. - Le non respect des attributions du Conseil National relatives au vote du budget

- Le non respect par le Bureau Exécutif (BE) des dispositions statutaires relatives à la fréquence des réunions et au quorum.

- Aucun P.V. de réunion du Bureau Exécutif n’a été transmis aux membres de l’association de 2005 à 2008. - l’absence de compte rendu au personnel sur les missions et séminaires auxquels les membres du BE participent et de l’intérim assuré par les vice-présidents en l’absence du président

Opportunités Menaces - L’existence d’un cadre de concertation entre ANCB et PTF favorable aux jumelages entre les communes du sud et du nord. - La capitalisation des bonnes pratiques de la coopération décentralisée sa dissémination et son essaimage dans les autres communes à travers des ateliers

- La création des groupes de dissidents au sein des membres de l’association au lendemain du congrès de novembre 2008. - Les problèmes cruciaux de transfert de compétence, - La baisse des recettes fiscales des communes, - L’instrumentalisation de l’ANCB - Manque d’harmonie et de consensus de toutes les communes autour du Bureau exécutif depuis le Congrès du mois de novembre 2008 qui s’est achevé dans un désaccord total sur le partage des postes.

Depuis sa création le manque de culture associative entrave d’avantage tant la viabilité financière que la viabilité institutionnelle et sociale de l’association. Face à tous ces maux qui minent la vie de l’association, l’ANCB doit : Développer le sens de l’engagement des membres (les adhésions réelles et des

cotisations régulières) car l’association ne peut fonder son autonomie sur les subventions de l’Etat et sur les appuis financiers des PTF.

Avoir de la visibilité dans les services à l’endroit des membres Se rendre crédible en créant une cohésion entre le BEN et les membres.

20

Rallier les dissidents à la cause commune. Amener les membres à s’approprier la mission et la vision de l’association

1.2.2. Environnement et cadre de travail

L’environnement et le cadre de travail de l’ANCB ont été analysés aux moyens des forces et faiblesses, opportunités et menaces. Forces Faiblesses

- l’existence d’un personnel qualifié composé de 8 cadres A et de 2 B au service du Secrétariat Permanent. - La cohésion au sein de l’équipe technique du SAP - La détermination du personnel technique à travailler pour l’atteindre des objectifs de l’ANCB - l’existence d’outils de programmation tels que le plan stratégique et plan d’actions, plan de communication, système de suivi évaluation. - l’existence d’outils de gestion pertinents (manuel de procédures, registres courrier, classeurs, chronos et formulaires nécessaires) - La tenue de 24 réunions hebdomadaires en 2006 puis 48 en 2008 par le SAP.

- Insuffisance au Secrétariat Permanent, du personnel au Service Information et Appuis aux Communes et au service des Relations Extérieures. - L’absence d’un programme de formation des agents du Secrétariat Permanent - La non application du document de suivi évaluation - Absence de siège propre pour l’ANCB - Manque de dynamisme dans le contact avec les institutions de l’Etat - L’absence fondamentale d’une grille salariale qui tient compte des diplômes des cadres du SAP

- La participation du Secrétariat permanent aux voyages d’échanges : au Burkina et au Mali en 2005 - La formation en suivi évaluation en 2008 au profit du personnel, dont les résultats ont été partagés avec le Président et l’ensemble du personnel.

- La coordination du Secrétariat Administratif Permanent ne dispose pas de programme mensuel d’activités, ni de tableau de bord global pour l’association, ni de rapport mensuel d’activités.

- Insuffisance de comptes rendus de réunions de coordination au Bureau Exécutif - Problème général d’archivage, de conservation et de pérennisation des documents.

21

Le débat public

Forces Faiblesses - L’organisation et la tenue de 2

conférences de presse en 2004. - La tenue d’une conférence de presse

en 2008 pour le lancement du site web.

- L’ANCB n’a pas engagé de débat public sur les problèmes cruciaux de la décentralisation.

Le processus de décentralisation Forces Faiblesses

- La volonté de l’ANCB d’occuper une position stratégique entre le pouvoir central et les communes

- La volonté de l’ANCB d’être le creuset de défense des intérêts de ses membres.

- Faible disponibilité des élus du BEN surtout lorsqu’il s’agit de réfléchir sur les dossiers techniques

1.3. DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL

1.3.1. L’ANCB et les communes

22

Forces Faiblesses

- L’existence d’une Cellule de Communication au sein de l’Association. - Les supports de communications entre l’ANCB et les communes. - L’Edition du journal bimestriel « Echo des Communes » - Le site Internet de l’ANCB fonctionnel depuis octobre 2008. - La stratégie de communication et de lobbying de l’association

- Le développement des actions pertinentes au profit des communes (CIDOCOL, OMD, Thématique Eau, autoévaluation de la gouvernance locale, etc.).

- La contribution à la résolution des problèmes de menaces de destitution où elle intervient comme modératrice, les cas d’emprisonnement de maires et les questions relatives à l’état civil. - L’implication réelle des communes dans les activités de l’association et notamment l’Auto Evaluation de la Gouvernance Locale et les Objectifs du Millénaire pour le Développement

- Le manque de réflexe de compte rendu et d’effort de partage d’expériences par le Bureau Exécutif - L’inexistence de rapport de mission entraînant un défaut de visibilité interne de l’association - Manque de spontanéité des élus face aux problèmes. - La faible application des documents de stratégie de communication et de lobbying . - L’insuffisance de communication entre le Président et le personnel du Secrétariat Permanent, qui devrait se traduire par les réunions semestrielles ou annuelles

- L’absence de ligne directrice et une persistance des actions à caractère ponctuel avec les communes

- L’inexistence de tournées périodiques sur le terrain,

- Peu ou pas de relations opérationnelles avec les associations départementales/régionales,

- Absence de programmes de renforcement de capacités. - L’association n’a pas engagé d’actions en vue du vote des textes d’application complémentaires des lois de décentralisation.

Opportunités Menaces - La présence des Associations Régionales et des Associations Départementales

- Le risque que les PTF donnent plus de préférence aux AR/AD au détriment de l’ANCB en raison des crises électives du BEN. - Un éventuel refus des AR/AD d’être structure de relais de l’ANCB les mettrait dans une position de concurrent de l’ANCB. - La politisation à outrance des élections du BEN.

Pour avoir plus de visibilité dans ses actions au profit des communes, l’ANCB doit s’affirmer et montrer qu’en tant qu’interface entre les communes et les autres acteurs de la décentralisation, elle doit être consultée sur toutes les questions touchant les

23

communes. Ainsi l’ANCB pourra mieux porter auprès des autorités les besoins et les problèmes des communes pour que des solutions appropriées leurs soient trouvées.

1.3.2. La visibilité externe avec l’Etat, les PTF et AR/AD.

24

La visibilité externe avec l’Etat, les Partenaires Techniques et Financiers, les Associations Régionales et Départementales

Forces Faiblesses - L’implication réelle des Associations Régionales et Départementales dans certaines activités de l’ANCB : OMD ; Auto évaluation ; Eau et Assainissement. - Le recrutement d’un Expert Eau et Assainissement logé à l’ANCB et intervenant par le biais des associations régionales et départementales (ACAD, ACMC, CCO, CCP).

- La tenue des réunions de concertation avec les PTF (1 en 2007 et 4 en 2008)

- L’élaboration et la disponibilité des rapports des réunions tenues avec les PTF. - Le niveau de compréhension élevé et pertinent entre l’ANCB et les PTF.

- La tenue des réunions de concertation avec l’Etat sur les problèmes cruciaux de la décentralisation notamment le transfert des ressources.

- La tenue des rencontres trimestrielles a eu lieu avec le MDGLAAT sur les questions d’auto évaluation, de subvention de l’Etat, d’insignes et d’écharpes. - La demande de l’avis consultatif de l’ANCB par l’Assemblée Nationale pour donner son avis sur le budget de l’Etat avant le vote de ce dernier. - La participation de l’ANCB à une vingtaine d’instances nationales de décision. - Le renforcement des capacités de communication de l’ANCB vers l’extérieur à travers un site web fonctionnel depuis octobre 2008,

- La non formalisation des relations de l’ANCB avec les Associations Régionales et Départementales.

- Le faible engagement dans des activités de capitalisation et de diffusion des bonnes pratiques et expériences dans le domaine de la décentralisation.

25

Collaboration avec les PTF Forces Faiblesses

- L’esprit d’ouverture du SAP ANCB et du BEN

- La franche collaboration, la disponibilité sans protocole et la flexibilité du SAP à réagir aux besoins ponctuels bien que ça ne soient inscrits au PTA

- La représentation des membres du Bureau Exécutif par le SAP ne facilite pas les prises de décisions

Opportunités Menaces - Intervention de la GTZ dans le fonctionnement et le renforcement des compétences du SAP ANCB (mise à disposition des AT et expert) - Intervention de la SNV/PNUD dans le renforcement des compétences du SAP ANCB - Apport financier de l’Etat pour le financement du fonctionnement de l’association

- Interférence de la politique dans la gestion de l’association depuis sa création - Gèle des subventions par les PTF depuis la crise électorale - Multiplicité d’Associations Nationales

L’ANCB est un instrument qui devrait faciliter au PTF, la tâche de communiquer facilement avec les communes. Mais aujourd’hui chaque partenaire va dans les communes avec ses outils, sa stratégie et son cadre d’intervention. L’ANCB devrait être le cadre d’harmonisation des politiques d’interventions des PTF. Le cadre de promotion de l’équilibre des interventions des PTF dans les communes. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’il existe aujourd’hui un cadre de concertation entre l’ANCB et les PTF qui apparaît comme un creuset de réflexion pour porter auprès de ces partenaires des besoins des communes membres et aussi d’influencer la définition des politiques, des programmes, des projets et des budgets de ces partenaires. Il importe que l’ANCB renforce sa présence auprès des PTF afin qu’ils prennent en compte les préoccupations de développement des communes membres exprimés à travers elle.

26

Chapitre II: EVALUATION DU PREMIER PLAN STRATEGIQUE

Le premier plan stratégique 2004-2006 de l’ANCB est arrivé formellement à expiration. Une évaluation de ce premier plan a été faite avec les membres du Bureau Exécutif, les membres du Secrétariat Administratif Permanent et les Partenaires Techniques et Financiers. L’évaluation du plan stratégique s’est axée sur les rubriques suivantes :

o la pertinence interne du document, o le niveau d’exécution atteint et les difficultés rencontrées dans la mise en

œuvre o les performances du Secrétariat Administratif Permanent et o l’impact obtenu,

2.1. Rappel de la Vision de l’ANCB en 2003 : « En tant qu’interlocuteur incontournable et valable, l’ANCB défend les intérêts des communes. Elle s’appuie sur l’adhésion de toutes les communes et dispose des ressources financières suffisantes. Elle jouit d’une bonne capacité d’actions et offre les services sollicités par les communes. Elle a acquis une notoriété internationale. » 2.2. Rappel des axes stratégiques du premier plan stratégique: Les axes stratégiques du plan stratégique de l’ANCB sont : 1. Communes membres de l’ANCB 2. Développement équilibré des communes 3. Relations avec l’Etat 4. Finance de l’ANCB 5. Organisation et méthodes 6. Renforcement des capacités et stratégies d’actions des élus locaux et du

Personnel communaux 7. Communication et information 2.3. Rappel des objectifs stratégiques du plan stratégique 2004 – 2006 Objectif 1 : Atteindre un niveau de cotisation suffisant Objectif 2 : Mobiliser les ressources externes suffisantes pour l’exécution du programme d’action de l’ANCB Objectif 3 : Obtenir l’adhésion effective de toutes les communes

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Objectif 4 : Servir d’interface entre pouvoirs publics, communes et partenaires au développement Objectif 5 : Gérer efficacement l’ANCB Objectif 6 : Œuvrer au développement équilibre des communes Objectifs 7 : Promouvoir la coopération décentralisée et l’intercommunalité 2.4 Pertinence interne du plan stratégique La vision de l’ANCB, les axes stratégiques, et les objectifs stratégiques du premier plan prennent largement en compte les besoins d’organisation et de développement de l’ANCB à sa naissance. Les paramètres internes d’organisation et de gestion de l’association, les besoins de cohésion interne en son sein, le développement des membres, la coopération décentralisée et l’intercommunalité ont été définis comme des priorités. Même si le premier était très ambitieux et couvre plusieurs domaines d’activité, il n’en demeure pas moins pertinent pour une association née dans la ferveur, quelques mois après l’avènement de la décentralisation du pouvoir politique au Bénin. 2.5 Niveau d’exécution des activités prévues

Par rapport aux cotisations des Communes membres De 2004 à 2009, le taux le plus bas de cotisation collectée a été de 11,76%, en 2007 et le taux le plus élevé a été de 81,13% en 2008. Les cotisations ne sont payées par les Communes qu’à la veille des élections et ce fut le cas en 2008. Les difficultés rencontrées ont été : - l’absence de stratégies moins coûteuse - l’insuffisance de ressources pour effectuer des tournées de recouvrement auprès des communes - le manque de volonté des membres pour le paiement de leurs cotisations - l’absence de culture associative - la difficulté dans la fixation des cotisations des communes, étant donné le peu de visibilité de l’ANCB sur l’évolution de leurs budgets - la faible circulation de l’information - l’insuffisance de restitution des représentants des AR/AD à leur base

Par rapport à la mobilisation des ressources externes pour l’exécution du programme d’action

De 2006 à 2009, l’ANCB a mobilisé un montant de 266 156 154 F CFA comme ressources externes pour le financement de son programme d’activités. Ces ressources se sont révélées insuffisantes au regard de son besoin d’investissement et de fonctionnement.

28

Par rapport à l’adhésion effective de toutes les Communes

Au 31 octobre 2009, l’adhésion effective de toutes les Communes n’est pas encore une réalité. 65 communes sur 77 ont déjà adhéré à l’association soit un taux d’adhésion de 72,73%. Toutes les délibérations des conseils communaux sur l’adhésion des communes ne sont pas parvenues à l’ANCB

Par rapport à l’interface entre Communes, pouvoirs publics et partenaires

L’association à un moment donné, s’est révélée comme la plate forme entre les PTF et les Communes. Du travail reste à faire sur le transfert des compétences et le statut des agents de la fonction publique territoriale. Les difficultés rencontrées sont :

- les difficultés de communication en amont et en aval - l’insuffisance de ressources pour construire des positions dans les débats

nationaux - l’absence d’un cadre de concertation entre l’ANCB et l’état qui doit se réunir

deux fois dans l’année, une fois avant l’élaboration du budget national et l’autre à la fin Par rapport à la gestion efficace de l’ANCB

Les congrès et le conseil national ont été tenus, la régularité des réunions du bureau exécutif n’a pu être assurée en raison du manque de disponibilité des élus. Sur le plan administratif plusieurs outils de gestion ont été élaborés et mis à la disposition de l’ANCB ; un plan de communication, des outils de plaidoyer et de lobbying et le manuel de procédures administratif financier et comptable. Les effets de l’utilisation de ces outils ne se font sentir totalement dans le quotidien de l’association. Les difficultés rencontrées sont :

- la faible disponibilité des élus - l’absence d’outil d’évaluation du taux de satisfaction - l’insuffisance de respect des textes fondamentaux - le défaut de régularité des réunions de bureau exécutif

Par rapport au développement équilibré des communes

Afin de participer au développement des Communes l’ANCB est impliquée dans la Commission Nationale des Finances Locales afin de veiller aux intérêts des Communes.

Par rapport à la promotion de la coopération décentralisée

29

L’ANCB a travaillé dans le jumelage du Département du Mono avec les Yvelines en France. La principale difficulté rencontrée a été le retard dans la promulgation des textes sur la coopération décentralisée. 2.6. Les performances du SAP ANCB

Le Secrétariat Permanent dispose d’un organigramme qui prévoit 6 services et 8 divisions, il compte en son sein 8 cadres de niveau A (dont 2 assistants techniques) et 2 cadres de niveau B. Il dispose de quelques outils de programmation tels que plan stratégique et plan d’actions, plan de communication, système de suivi évaluation. Il utilise en permanence des outils de gestion pertinents (manuel de procédures, registres courrier, classeurs, chronos et formulaires nécessaires). Le nombre de réunions hebdomadaires de coordination de l’équipe du Secrétariat Permanent évolue positivement : de réunions aléatoires en 2004 et 2005, il est passé à 24 en 2006 puis 48 en 2008. Il a élaboré et transmis aux membres de l’association cinq procès verbaux des réunions du Bureau Exécutif tenues en 2004.

Le Secrétariat permanent a participé à plusieurs voyage d’échanges : au Burkina et au Mali en 2005 avec 2 membres du Conseil National et un membre du Bureau Exécutif, puis la même année pour le Secrétaire Permanent seul. Enfin, le Secrétariat Permanent a organisé une formation en suivi-évaluation en 2008 au profit du personnel, dont les résultats ont été partagés avec le Président et l’ensemble du personnel. 2.7 L’impact de l’exécution du premier plan stratégique Il est précoce de parler d’impact du premier plan stratégique, cependant la mise en œuvre de ce plan stratégique a quelques effets qu’on ne saurait omettre.

Grâce à ce premier plan stratégique, l’ANCB a su développer des activités au bénéfice des communes et avec les communes ainsi que des activités de communication.

L’Etat et nombre de PTF reconnaissent son importance, son rôle et ses missions ; ils lui apportent les appuis financiers et techniques pour la mise en œuvre de ses activités.

Sur le plan de la communication, elle est très active en direction des Partenaires Techniques et Financiers en raison de l’importance des activités programmées.

30

Un certain nombre de propositions d’actions ont été répertoriées au cours des différentes phases de l’étude et présenté comme suit :

2.7. Proposition d’actions 1. L’ANCB devra mettre un accent sur le lobbying et l’intermédiation pour le

compte des communes. 2. Tirer les enseignements des expériences associatives dans la sous région pour

renforcer son organisation politique et technique, mais aussi développer des activités en direction des communes.

3. Formaliser les conventions de partenariat avec les Partenaires Techniques et Financiers ainsi qu’avec les associations régionales et départementales.

4. Renforcer la collaboration avec l’Etat et faire reconnaître son dynamisme au sein des structures nationales dont elle est membre.

5. Communiquer davantage en direction des communes et des autres acteurs de la décentralisation.

6. Responsabiliser les représentants des AR/A au sein du bureau ANCB avec une lettre de mission précise.

7. Clarifier les relations des AR/AD avec l’ANCB 8. Se donner comme délai le premier semestre de l’année, au plus tard, pour le

paiement des cotisations des membres 9. Faire les lettres de rappel aux maires pour le paiement des cotisations 10. Faire copie des PV de réunion à toutes les communes et le disséminer aux

conseillers 11. Discuter avec les AR/AD pour qu’elles deviennent un maillon de l’ANCB sur le

terrain 12. Relancer les communes qui se réclament membres mais qui n’ont pas envoyé la

délibération de leur conseil communal sur leur adhésion 13. Instaurer un cadre de concertation entre l’Etat et l’ANCB qui se réunit au moins

deux fois dans l’année 14. Renforcer la communication entre l’ANCB et les communes. 15. Mettre en place l’organigramme de l’ANCB 16. Appliquer le manuel de procédures 17. Former les membres du bureau au management des associations 18. 0rganiser une concertation interne avant de participer aux réunions de la

CONAFIL 19. Travailler avec la CNCD 20. Organiser des sessions de formation sur l’intercommunalité au profit des

membres 21. Organiser la Journée Nationale des Communes, 22. Réviser les textes statutaires, 23. Reprendre l’exercice de l'autoévaluation de la gouvernance locale, 24. Installer des commissions spécialisées prévues dans les statuts et règlement

intérieur,

31

25. Renforcer la capacité du Secrétariat Administratif Permanent en expertise sectorielle,

26. Former les membres sur la culture associative, 27. Installer un cadre d'échange formel entre l'ANCB, le Gouvernement et

l'Assemblée Nationale CONCLUSION

De ce qui précède, il convient de retenir que : l’ANCB a réalisé, depuis sa création, des efforts non négligeables pour se positionner comme structure faîtière de l’ensemble des Communes du Bénin. Elle a su développer des activités au bénéfice des communes et avec les communes ainsi que des activités de communication.

L’Etat et nombre de PTF reconnaissent son importance, son rôle et ses missions ; ils lui apportent les appuis financiers et techniques nécessaires.

Sur le plan de la communication, elle est très active en direction des Partenaires Techniques et Financiers en raison de l’importance des activités programmées.

Malgré ses efforts, son rôle n’est pas correctement assuré en raison des freins politiques et administratifs qui entravent ses structures et ses méthodes de gestion. Elle n’a pas assez pesé sur les débats nationaux.

La légitimité de sa position en subit les contrecoups.

Les retards dans le paiement des cotisations caractérisent ses finances, la faisant dépendre, dans une large mesure, des contributions des Partenaires Techniques et Financiers.

Le bilan global, bien qu’assez positif pour une jeune association d’une telle complexité, montre que le rayonnement de l’ANCB n’est pas à la hauteur de ses ambitions et des enjeux de la décentralisation au Bénin.

32

Chapitre III : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

3.1. VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ANCB

3.1.1. Rappel de la vision du premier plan stratégique En tant qu’interlocuteur incontournable et valable, l’ANCB défend les intérêts des communes. Elle s’appuie sur l’adhésion de toutes les communes et dispose des ressources financières suffisantes. Elle jouit d’une bonne capacité d’actions et offre les services sollicitées par les communes. Elle a acquis une notoriété internationale. 3.1.2. La Nouvelle vision de l’ANCB

La nouvelle vision de l’ANCB se présente comme suit :

3.1.3. Formulation de nouvelles orientations stratégiques de développement de

l’association

Les orientations stratégiques de développement de l’association sont définies à partir de la synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les formulations sont faites en tenant compte des croisements entre les problèmes majeurs qui minent l’association et les opportunités et potentialités qu’elle dispose

« D’ici à 2014, l’Association Nationale des Communes du Bénin (ANCB) est une organisation forte, incontournable dans l’ancrage constant de la décentralisation, jouissant d’une

notoriété internationale affirmée et disposant de ressources suffisantes lui permettant de rendre efficacement les services

appropriés à ses membres. »

33

Sur cette base, quatre (04) axes stratégiques de développement ont été définies pour l’ANCB et se présentent comme suit :

Axe stratégique 1 : Mobilisation de ressources Axe stratégique 2 : Action au profit des communes Axe stratégique 3 : Renforcement des liens avec les AR/AD Axe stratégique 4 : Gouvernance interne de l’ANCB

3.2. LES OBJECTIFS SPECIFIQUES ET LES RESULTATS ATTENDUS Les objectifs spécifiques de l’association et les résultats attendus ont été formulés à partir des orientations stratégiques retenues. Ainsi, pour chaque axe stratégique, des objectifs spécifiques, des actions prioritaires et les résultats attendus ainsi que des indices objectivement vérifiables ont été formulés comme suit dans les tableaux ci-dessous. Tableau N° 4: Objectif Global, Axes stratégiques et Objectifs spécifiques

OBJECTIF GLOBAL

AXES STRATEGIQUES

OBJECTIFS SPECIFIQUES

Faire de l’ANCB un outil efficace au service du développement des communes

AS1 : Mobilisation de ressources

Obj 1 : Disposer de ressources suffisantes pour assurer le fonctionnement et la mise en œuvre des actions de l’ANCB

AS2 : Action au profit des communes

Obj 2 : Assurer la visibilité auprès des communes et son rayonnement international

AS3 : Renforcement des liens avec les AR/AD

Obj3 : Faire des AR/AD des partenaires privilégiés de l’ANCB

AS4 : Gouvernance interne de l’ANCB

Ob j4 : Assurer l’efficacité et la crédibilité de l’ANCB

34

3.3. PLAN QUINQUENNAL 2010 - 2014 DES ACTIONS DE L’ANCB Tableau N° 5: Plan quinquennal

Résultats Indices objectivement

vérifiables

Sources de vérification

Actions Chronogramme

10

11

12

13

14

Objectif spécifique 1 : Disposer de ressources suffisantes pour assurer le fonctionnement et la mise en œuvre des actions de l’ANCB

R1 : L’ANCB dispose suffisamment de ressources pour la réalisation de ses actions

- 100% des communes ont payé leur cotisation - 100% des PTF ont signé une convention avec l’ANCB et la respectent - Une augmentation de 10 000 000 FCFA est obtenue par an sur la subvention de l’Etat.

- Rapport financier - Rapport d’activité

A1- Faire le recouvrement systématique des cotisations de toutes les communes.

X X X X X

A2- Développer et formaliser les conventions avec les PTF

X X X X X

A3- Faire le plaidoyer auprès de l’Etat pour l’accroissement et la pérennisation de la subvention.

X X X X X

Objectif spécifique 2 : Assurer la visibilité de l’ANCB auprès des communes et son rayonnement international

R1 : L’ANCB satisfait les préoccupations des communes au plan national et international

- Le nombre de prestations augmente de 25% tous les ans - L’ANCB participe à 100% des rencontres majeures des

Rapports A1- Accroître le nombre de prestations au profit des communes

X X X X X

A2- Développer les relations internationales et améliorer la participation de l’ANCB dans les grandes rencontres internationales.

X X X X X

35

APL - Au moins trois plaidoyers sont réalisés par an, au profit des communes - Deux bonnes pratiques sont capitalisées et vulgarisées par an

A3- Mettre en œuvre la politique de lobbying et de plaidoyer en faveur des communes.

X X X X X

A4- Promouvoir le développement local à travers la capitalisation et l’essaimage des bonnes pratiques de gouvernance locale.

X X X X X

Objectif spécifique 3 : Faire des AR/AD des partenaires privilégiés de l’ANCB

R1 : les AR/AD sont les partenaires de relai de l’ANCB

100% des AR/AD collaborent avec l’ANCB

La convention compte rendu

A- Organiser le rapprochement entre AR/AD et l’ANCB à travers une convention cadre.

X X X X X

Objectif spécifique 4 : Assurer l’efficacité et la crédibilité de l’ANCB R1 : L’ANCB est une organisation forte, autonome, crédible et efficace.

Au moins 75% des membres du BEN déposent un compte rendu de mission - 100% des instances statutaires et les commissions spécialisées sont installées et rendues fonctionnelles - 5 plans

Rapports d’activité, comptes rendus, et rapports d’évaluation

A1- Promouvoir la culture de la reddition des comptes

X X X X X

A2- Installer et/ou rendre fonctionnel toutes les instances statutaires et les commissions spécialisées.

X X X X X

A3- Décliner le plan quinquennal de l’ANCB en programme d’action annuelle, trimestrielle ou mensuelle et assurer le suivi évaluation.

X X X X X

36

annuels existent - une évaluation est faite par an - Le plan de communication de l’ANCB est mise en œuvre à 75% - Adoption des amendements par le congrès

A4 : mettre en œuvre le plan de communication de l’ANCB

X X X X X

A5 : Réviser les textes statutaires de l’Association

X X

- Un audit organisationnel - 75% du manuel de procédure est appliqué

Rapport d’un audit organisationnel

A6 : améliorer le fonctionnement et renforcer les capacités du SAP

X X X X X

37

Plan d’action annuel 2009-2010

Rang Activités

Indicateurs résultats intermédiaires

2009 Responsable

Partenaires Financement (million de francs Observations suppositions remarques

I II III IV Interne Externe

Programme 1: Disposer de ressources suffisantes pour assurer le fonctionnement et la mise en œuvre des actions de l’ANCB Projet 1 : L’ANCB dispose suffisamment de ressources pour la réalisation de ses actions

A1 : Faire le recouvrement systématique des cotisations de toutes les communes

100% des communes ont payé leur cotisation

X SAP/ANCB

A2 : Développer et formaliser les conventions avec les PTF

100% des PTF ont signé une convention avec l’ANCB et la respectent

X BEN et SAP/ANCB

A3 Faire le plaidoyer auprès de l’Etat pour l’accroissement et la pérennisation de la subvention

Une augmentation de 10.000.000 de francs est obtenue par an sur la subvention de l’Etat

X BEN et SAP/ANCB

Rang Activités


2010 Responsable



Programme 1: Disposer de ressources suffisantes pour assurer le fonctionnement et la mise en œuvre des actions de l’ANCB Projet 1 : L’ANCB dispose suffisamment de ressources pour la réalisation de ses actions

A1 : Faire le recouvrement systématique des cotisations de toutes les communes

100% des communes ont payé leur cotisation

X X X X SAP/ANCB

A2 : Développer et formaliser les conventions avec les PTF

100% des PTF ont signé une convention avec l’ANCB et la respectent

X BEN et SAP/ANCB

38

Rang Activités


2010 Responsable



A3 Faire le plaidoyer auprès de l’Etat pour l’accroissement et la pérennisation de la subvention

Une augmentation de 10.000.000 de francs est obtenue par an sur la subvention de l’Etat

X X BEN et SAP/ANCB

Programme 2: Assurer la visibilité de l’ANCB auprès des communes, et son rayonnement international Projet 1 : L’ANCB satisfait les préoccupations des communes au plan national et international

A1 : Accroître le nombre de prestations au profit des communes

Le nombre de prestations au profit des communes augmente de 25% tous les ans

X X X X SAP/ANCB

A2 : Développer les relations internationales et améliorer la participation de l’ANCB dans les rencontres internationales

L’ANCB participe à 100% des rencontres majeures APL

X X X BEN et SAP/ANCB

A3 Mettre en œuvre la politique de lobbying et de plaidoyer en faveur des communes

Au moins trois plaidoyers sont réalisés par an au profit des communes

X X BEN et SAP/ANCB

A4 Promouvoir le développement local à travers la capitalisation et l’essaimage des bonnes pratiques de gouvernance locale

Deux bonnes pratiques sont capitalisées et vulgarisées par an

X X X SAP/ANCB

Programme 3: Faire des AR/AD des partenaires privilégiés de l’ANCB Projet 1 : Les AR/AD sont des partenaires de relai de l’ANCB

A1 : Organiser le rapprochement entre les AR/AD et l’ANCB à travers une convention cadre

Le nombre de prestations au profit des communes augmente de 25% tous les ans

X X SAP/ANCB

Programme 4 : Assurer l’efficacité et la crédibilité de l’ANCB Projet 1 : L’ANCB est une organisation forte, autonome, crédible et efficace

39

Rang Activités


2010 Responsable



A1 Promouvoir la culture de la reddition des comptes

Au moins 75% des membres du BEN et autres instances déposent un compte rendu de mission

X X X X SAP/ANCB

A2 Installer et/ou rendre fonctionnel toutes les instances statutaires et les commissions spécialisées

100% des instances statutaires et les commissions spécialisées sont installées et rendues fonctionnelles

X X X X

A3 Décliner le plan quinquennal de l’ANCB en programme d’action annuelle, trimestrielle ou mensuelle et assurer le suivi évaluation

Cinq plans annuels existent et une évaluation est faite par an

X X X X

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3.5 Suivi et évaluation

3.5.1 Suivi

Le SAP de l’ANCB aura la responsabilité globale du système de suivi – évaluation de son plan stratégique.

Chaque responsable technique, aussi bien au niveau assurera le suivi continu des activités de son ressort d’activités et en rend compte au SAP.

Les produits du dispositif de suivi évaluation sont :

Les rapports d’activités des responsables techniques du SAP ; Les rapports des prestataires de services qui travailleront dans le cadre de la

mise en œuvre du plan ; Les rapports de mission du personnel administratif et des membres du Bureau

exécutif National ; Les comptes rendu de réunion, d’ateliers et/ou séminaire ; Les courriers arrivée/départ ; Les rapports financiers ; etc.

La régularité des rapports sera fonction des exigences de chaque Partenaire Technique et Financier. Toutefois, un rapport d’activité sera produit par semestriel au niveau du SAP et à la fin de chaque année, un rapport annuel sera produit. Afin de faciliter la collecte des informations pour la rédaction des rapports, le SAP va concevoir et utiliser, au cours des années à venir, des outils de collecte d’informations quantitatives et qualitatives pertinentes devant permettre de mesurer à tout moment les indicateurs qui permettront d’apprécier le niveau d’atteinte des objectifs. Il s’agit des fiches de suivi qui seront élaborées sur la base des spécificités de chaque PTF. Mais, dans tous les cas, ces fiches devront permettre de suivre les indicateurs prévus dans le plan stratégique.

Evaluation

Le SAP/ANCB fera deux évaluations du plan stratégique à savoir une évaluation à mis parcours qui sera réalisée à la fin du premier semestre de 2011 et l’évaluation globale de la mise en œuvre du plan qui sera faite à la fin de le mise en œuvre du plan stratégique. Les deux évaluations seront faites avec des compétences

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extérieures. Les évaluations mettront l’accent sur l’appréciation de l’efficacité, de l’efficience, de la durabilité et des effets et impacts. Afin de faciliter un bon déroulement des évaluations, une étude d’élaboration de la situation de référence sera faite par rapport aux impacts.

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