Plan qualité ERP

Oum El Ghaït EL ALJ

Master Gestion et Informatique Université Paris Dauphine Janvier 2006

Description d’un plan qualité détaillé d’un projet ERP : - Plan management : organisation, rôles et responsabilités,

comités, groupes de travail, … - Plan de production : phases, activités, tâches, planning type - Plan de risques

Plan qualité ERP Janvier 2006

Oum El Ghaït EL ALJ 1

Introduction

1. Plan de management 1-1- Les objectifs du projet

1-2- L'organisation de l’équipe projet :

Rôles, missions, responsabilités et composition des acteurs ; réunions (tableau) : a) Le comité de pilotage b) Le comité de projet (chef de projet) c) Les groupes de travail d) Sponsor e) Les informaticiens f) Le comité de la conduite du changement g) Les centres de compétences

1-3- Les ressources (budget)

1-4- Les procédures de management

1-5- Les tableaux de bord et les rapports d'avancement

2. Plan de production 2-1- Phases, activités, tâches 2-2- Planning type (annexe 1)

3. Plan de risques 3-1- Quels risques ? 3-2- Évaluation des risques 3-3- Pilotage des risques

Conclusion

Bibliographie

Annexes



Les ERP1 sont aujourd’hui au cœur des systèmes d’information de gestion qui équipent une

large part des entreprises de tailles et de secteurs différents. Pour réussir leur mise en place, il

est nécessaire de respecter un certain formalisme afin de s’assurer que le projet ERP est bien

géré.

Le plan qualité est la fondation de la gestion d’un ERP. C’est un document évolutif qui

structure les objectifs du projet, les rôles et responsabilités des acteurs et précise, les activités

et le planning. Ils sont communiqués à tous les acteurs internes et externes du projet, tel est

son principal objectif. Il permet ainsi de définir, de préparer, de cadrer, de mettre en œuvre et

enfin de contrôler et de faire évoluer l’objet du projet. Il est inclus dans l’étude de cadrage

« Business Blueprint »2 du projet ERP.

C’est le chef de projet qui réalise habituellement le plan qualité : Il est responsable du projet

et assure le reporting. Il s’engage en termes de qualité, de coûts et de délais. Il pilote de bout

en bout en vérifiant la bonne formalisation du besoin, en donnant les ordres pour la

réalisation, en organisant l’homologation et le déploiement. Par conséquent, il est amené à

décrire l’organisation et toutes les activités et tâches pour piloter le projet qualité.

Cette description du plan qualité fait l’objet de cette étude. Elle se découpe en deux chapitres :

1) Plan de management

2) Plan de production

1 On définit par ERP (Enterprise Resource Planning), un sous- ensemble du système d’information capable de prendre en charge la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la gestion comptable et financière, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des achats. (Source : Manager les ERP de Jean-Louis Lequeux, publié aux éditions d’organisation en février 1999. ) 2 Business Blueprint est une démarche de modélisation. Elle fonctionne sur la base d'un langage commun pour établir le plan et la maquette de chaque projet. Elle s'organise en quatre étapes gérant l'évaluation stratégique et l'identification des besoins, le processus de gestion des transactions, la conception des solutions informatiques et l'intégration des infrastructures. Cette démarche permet d'accélérer le développement de solutions et de constituer un capital intellectuel réutilisable. (Source : Interview Bernard Nivollet PDG d'Unisys France. Magazine 01net.fr du 05/07/2004)



Le plan de management permettra de répondre à la question : Comment s’organise-t-on pour

gérer le projet ? Qui fait quoi ? Pourquoi ?

Quant au plan de production, il permettra de répondre à la question : Qu’est ce qu’il y a à

faire ? Par quoi commencer et par quoi terminer ?

Pour compléter ce dernier plan, un planning détaillé du suivi du projet ERP sera présenté en

annexe.



1. Plan de management

Pour réussir le projet ERP, le rôle du manager est essentiel. Il doit : Entretenir la dynamique du succès

S’assurer que la politique, la stratégie et les objectifs sont bien intégrés Mettre à disposition les moyens adaptés Favoriser les sujets d’équipe et définir les responsabilités Évaluer les progrès perçus par les bénéficiaires Planifier l’amélioration des méthodes et documents

Informer, communiquer Évaluer les résultats de chaque action Les faire connaître à l’ensemble des collaborateurs Développer un climat favorable Diffuser le tableau de bord

Valoriser résultats et participants Mettre en avant les principales réussites Encourager le changement de comportement Souligner l’enrichissement individuel et collectif Tenir compte des chances de réussite conditionnée par

l’environnement Faire partager l’avancement général

Les diverses responsabilités dévolues aux acteurs d'un projet ERP (comité directeur, comité pilotage, comité projet, groupes de travail) sont décrites dans le plan de management, qui, plus généralement, fournit les réponses à l'ensemble des exigences mentionnées lors de la spécification de rôle du manager. Un Plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants : 1-1- Les objectifs du projet La démarche de choix d’un ERP est adaptée à un contexte. Principalement, l’harmonisation et la modernisation des systèmes d’information de gestion pour répondre aux besoins d’évolution de l’organisation de l’entreprise ou du groupe. Si l’adoption d’un ERP est toujours une réponse à la volonté de modernisation du système d’information, les contextes qui motivent les entreprises à intégrer un ERP dans leur système d’information sont extrêmement divers :

Faire face à un contexte concurrentiel de plus en plus dur, Créer de la valeur, Transférer à un tiers compétent la charge de maintenance corrective et d’évolution

des applications de façon à se focaliser sur les aspects « métiers » de l’entreprise.

La définition des objectifs du projet doit répondre à la question : « Quels besoins doit satisfaire le résultat du projet ? ». De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la réussite du projet. Les objectifs d’un projet ERP peuvent être de type métiers, techniques ou financiers.

o Objectifs métiers Exemples : Amélioration du service clientèle, diminution des délais de gestion des commandes, amélioration des délais de clôture, amélioration des délais de mise sur



’le marché («Time-To- Market »).

o Objectifs techniques Exemples : Standardisation de l’architecture technique, diminution du nombre de plateformes, diminution des interfaces, amélioration du service utilisateur : disponibilité, temps de réponse, interface Hommes / Machines, ...

o Objectifs financiers

Exemples : Diminution des coûts d’exploitation informatique, diminution des en-cours produits, amélioration de la productivité employés et diminution des coûts salariaux, choix d’un planning ni trop court (< 6 mois) ni trop long (> 2 ans).

1-2- L'organisation de l’équipe projet

L’identification des acteurs du projet doit répondre à la question : « Qui est concerné par le projet ? ». Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités qui doivent êtres clairement précisés avant le démarrage du projet. Une équipe projet ERP est généralement constituée, au minima : D’un comité de pilotage (direction générale), D’un comité de projet (chef de projet), De groupes de travail (organisées par fonction : Achat, Finance, Vente, Informatique).

En fonction de la taille de l’entreprise, du manque de compétence en interne et/ou du niveau de complexité du projet, cette équipe est souvent complétée par : Le sponsor Les informaticiens : paramétrage technique ERP et gestion de l’interface ERP Existant Le comité de la conduite du changement Le support technique et administratif Centres de compétences



1-2-1- Rôles, missions, responsabilités et composition des acteurs3 ; réunions

Acteurs du projet Rôles Missions Responsabilités

Comité de pilotage (CP)

Réunions : tous les 1er lundis du mois de 8h à 8h30

CP est composé de:

Noms Fonctions Contacts

Il représente la direction générale dans le cadre du projet et résout les éléments hors périmètre.

La création des instances La définition des objectifs (exemple : Respect des délais clients, productivité, Coût et délai du projet), des instruments de mesure et des orientations générales qui devront être respectées tout au long du projet. La constitution du planning ; Les réunions du comité du pilotage devront être préparées par les chefs de projets client et intégrateur (ordre du jour, tableaux de bord, compte rendu de réunion) Affectation des ressources. Le comité de pilotage met en œuvre les moyens financiers, matériels et humains nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet Le cadre de l’étude préalable Définition des indicateurs associés à chaque objectif, quantifiables et mesurables Désignation du chef de projet client Suivi et contrôle du projet. Le comité du pilotage se réunit périodiquement pour analyser l’avancement du projet et résoudre les problèmes éventuels.

Ce n’est pas ce comité qui gère le projet mais c’est le chef de projet qui rapporte au comité de pilotage l’avancement, les éventuels dérapages et l’état du budget. -> il évalue et contrôle le niveau d’avancement du projet, -> il approuve les choix des prestataires extérieurs et des résultats finaux, -> il s’assure de la fourniture des ressources nécessaires pour garantir l’avancée des travaux, selon le calendrier établi, -> et tranche sur les décisions pouvant affecter les délais et les dépenses définis.

DSI [email protected]

Paul W.

Bureau 420 0614654541

Il gère les éléments hors périmètre en matière SI

Il réalise les missions définies ci-dessus dans le cadre de son domaine.

Il répond à tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les dérapages, communique les résultats au reste du comité. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de compétence,il le communique au DG

DG [email protected]

Samy L. Bureau 500 0615654548

Hors périmètre en matière stratégique

Il réalise les missions définies ci-dessus dans le cadre de son domaine et dirige le comité.

Il répond à tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les dérapages, communique les résultats au reste du comité. Il répond à toutes les demandes des autres membres du CP.

Jean Z. DAF [email protected]

Il réalise les missions définies ci dessus dans le cadre de son domaine

Il répond à tous les rapports du chef de

3 Les informations personnelles sont données à titre purement illustratif dans le cadre du rapport ; Elles ne sont pas réelles.



Jean Z.

Bureau 430 0614654549

Hors périmètre en matière financière

projet dans son domaine, analyse les dérapages, communique les résultats au reste du comité. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de compétence il le communique au DG

D.Production [email protected]

Simo R.

Bureau 440 0654875123

Hors périmètre en matière production

Il réalise les missions définies ci dessus dans le cadre de son domaine.

Il répond à tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les dérapages, communique les résultats au reste du comité. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de compétence il le communique au DG

D.Cial [email protected]

Tom L. Bureau 460 0614654549

Hors périmètre en matière commercial

Il réalise les missions définies ci dessus dans le cadre de son domaine.

Il répond à tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les dérapages, communique les résultats au reste du comité. Si le rapport ne rentre pas dans son champ de compétence il le communique au DG

Consultant externe 1 éditeur /intégrateur

8 rue Fleur [email protected]

Manu S.

75012 Paris 0654875123

Hors périmètre en matière éditeur module finance

La présentation de la méthodologie de mise en place de l’ERP - La définition du projet et le cadre de

l’étude préalable - La définition de la charte du projet et

des procédures de fonctionnement - La présentation du projet à tous les

intervenants (internes et externes) - Définir avec le client les dispositions

qualité - Rédiger le Plan d’assurance Qualité du

projet - Valider avec le client le Plan

d’Assurance Qualité

Il répond à tous les rapports du chef de projet dans son domaine, analyse les dérapages, communique les résultats au reste du comité.

Consultant externe 2 éditeur /intégrateur 8 rue Fleur [email protected]

Jerry S. 75012 Paris 0654875123

Hors périmètre en matière éditeur module production

Il réalise les missions définies ci-dessus dans le cadre de son domaine.




Consultant externe 3 éditeur/intégrateur 10 rue Troie [email protected] Elie C.

75008 Paris 0654875199

Hors périmètre éditeur module Cial

Il réalise les missions définies ci dessus dans le cadre de son domaine


Comité de projet (CPJ)

Réunions :

tous les vendredis de 8h à 9h

CPJ est composé de:

Noms Fonctions Contacts

Il s’agit de l’ »état-major » du chef de projet CLIENT. Il a un rôle de pilote du projet (ou chef d’orchestre), et est souvent assisté, pour les projets de taille importante, de directeurs de projets spécialisés par grands métiers ou par modules.

- La définition des besoins fonctionnels de chaque service

- La planification et la supervision de la mise en œuvre et de la formation

- La définition des procédures d’utilisation et d’exploitation

- L’assistance aux utilisateurs dans la résolution des problèmes.

- Présentation du projet - Étude et choix de scénarii - Élaboration du plan de ressources - Elaboration du planning - Confirmation du comité de direction

Le chef de projet, cadre opérationnel ou fonctionnel, détaché à plein temps ou à temps partiel, pour toute la durée du projet, assure la coordination entre la maîtrise d’œuvre (MOE) et la maîtrise d’ouvrage (MOA).

Bob K.

Chef de projet CLIENT [email protected]

0612546879 Il réalise les missions définies ci-dessus et

dirige le comité.

Responsable de la mise en œuvre et doit reporter les résultats au comité de pilotage.

Bill.J Responsable Achat [email protected]

0654218254 Il réalise les missions définies ci-dessus

dans le cadre de son domaine.

Fred A.

Responsable Production [email protected]



Inès Y.

Responsable Vente [email protected]



Ils définissent et coordonnent les tâches réalisées par les équipes projet de leurs fonctions respectives. Ils définissent les méthodes standard et outils de reporting. Il reporte au chef de projet et au comité de pilotage correspondant à leurs fonctions respectives.



Groupes de travail (GT)

Réunions : en continu

GT sont composés de personnes internes ou

externes à l’entreprise:

Equipes Représentant Contacts

Ils sont organisés par processus : Achat, Finance, Vente, Informatique… Leur rôle est de participer aux ateliers de définition du projet et de former les utilisateurs finaux.

Ils réalisent les lots de travaux du projet. Ils sont placés sous la responsabilité du chef de projet.

Elsa A. 0645213621

Equipe Achat

Effectif : 8

Mail groupe : [email protected]

Équipe fonctionnelle Achat qui doit être composée d’1 coordinateur, 3 fonctionnels, 2 informaticiens, 2 intégrateurs avec un ordre de mission précis incluant le transfert de compétences. Missions : - Réalise les tâches du projet en mobilisant les ressources internes et externes en fonctions des méthodes définies par le chef de projet. -Reporte au chef de projet

Eddy B. 0645213628 Equipe Finance

Effectif : 7 Mail groupe : [email protected]

Équipe fonctionnelle Finance qui doit être composée d’1 coordinateur, 3 fonctionnels, 2 informaticiens, 2 intégrateurs avec un ordre de mission précis incluant le transfert de compétences. Missions : - Réalise les tâches du projet en mobilisant les ressources internes et externes en fonctions des méthodes définies par le chef de projet. -Reporte au chef de projet

Lina W. 0645213628

Equipe Vente Effectif : 6


Équipe fonctionnelle Vente qui doit être composée d’1 coordinateur, 3 fonctionnels, 2 informaticiens, 2 intégrateurs avec un ordre de mission précis incluant le transfert de compétences. Missions : - Réalise les tâches du projet en mobilisant les ressources internes et externes en fonctions des méthodes définies par le chef de projet. -Reporte au chef de projet

Serge P. 0645213628 Equipe

Informatique Effectif : 10


Il réalise les missions définies ci dessus dans le cadre de leurs domaines de compétences.

0645213628

Equipe support qualité

Seal O. Mail groupe : [email protected]

Elle assure le suivi du plan qualité.

-> Elle identifie et apporte les méthodes et outils appropriés, -> Elle donne l’impulsion et dynamise, -> Elle favorise l’appropriation de la démarche, -> Elle s’assure de la cohérence de l’ensemble.



Autres acteurs du projet Rôles Missions Responsabilités

Sponsor

Réunions avec comité de pilotage (tous

les 1ers lundis du mois)

Sponsor est composé de:

Noms Fonctions Contacts Mary J.

PDG [email protected]

C’est le « parrain » du projet auprès de la direction générale. le recours ultime si des réorientations ou des problèmes majeurs devront avoir lieu.

Il a la liberté d’engager le projet et les dépenses relatives à ce dernier. Il met à disposition les ressources.

En général, le sponsor est un membre élevé de la hiérarchie

Informaticiens

Réunions

en continu avec groupes de travail

Informations est composé de: Noms Représentant Contacts

Rattachés au chef de projet, les informaticiens interviennent au niveau technique du projet . Ils sont composés d’acteurs internes (informaticiens internes et représentant) et externes (consultants)

- Installer le progiciel - Analyser le système actuel et quantifier les charges sur les

points suivants : système de la structure de données du système existant,développements spécifiques et des interfaces, paramétrage.

- développer, améliorer des applications informatiques et des architectures physiques.

- Propose et réalise le scénario de reprise des données et teste la reprise des données.

- Développe les spécifiques et réalise la documentation technique

- Met en place l’architecture cible

0645213628 Lina W.

Equipe tech

Effectif : 12


Il réalise les missions définies ci-dessus dans le cadre de leurs domaines de compétences.

Conduite du changement

Réunions

A déterminer avec les acte

Conduite du changement est composé de:

Nom Responsable Contacts

Mail groupe :equipe

[email protected]

Equipe changement

Greg.W

0654215463

L’accompagnement du changement doit être pris en compte en amont. Il ne doit pas se limiter au public interne à l’entreprise, il faut également informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s’adapter au changement, notamment dans le cadre d’échanges de données informatiques). L’équipe changement assure les actions de communication tout au long du projet. Elle doit établir le plan d’intégration en :

Identifiant les impacts sur les postes de travail Identifiant les besoins en équipement Élaborant le plan de support aux utilisateurs (formation, documentation) Élaborant une stratégie d’accompagnement



Centres de compétences

Réunions avec comité de pilotage (tous

les 1ers lundis du mois)

CC est composé de: Noms Responsable Contacts

Adil Q. 0654212152

Centre de compétences métier

1 Effectif : 3 Mail groupe :[email protected]

Maria S. 0652124521

Centre de compéten

ces 2 Effectif : 4 Mail groupe :[email protected]

Ils constituent un pôle d’expertise technique pour tout ce qui concerne l’ERP, que ce soit dans sa version actuelle ou dans les différentes évolutions proposées par l’éditeur ou encore l’intégration de l’ERP dans le reste du système d’information. Il a donc aussi bien un rôle opérationnel que de veille technologique.

• Garantir un niveau de service convenu, et mesuré par des indicateurs, du système ERP ; • Mettre en place un schéma général de déploiement, c’est-à-dire gérer une gamme de situations variées selon les différentes phases des projets : avant-projet, projets en cours de décision, projets en cours de développement ou encore projets déjà opérationnels ; • Étudier et publier les faisabilités et non faisabilités pour les nouveaux besoins car ces derniers évoluent au cours du temps ; • Assurer la pérennité du système conformément à la politique de l’entreprise (« coller » au standard) ; • Conseiller les directions opérationnelles sur la meilleure utilisation des progiciels pour couvrir les besoins lors des nouveaux projets et des évolutions ; • Représenter la société auprès des éditeurs et des structures de type « clubs utilisateurs ».

Le centre de compétences peut être créé à tout moment. La mise en place d’un ou plusieurs centres de compétences ERP est une réponse au fait que l’utilisation d’un ERP soulève un grand nombre de problèmes relevant autant des métiers que des systèmes informatiques. Des compétences particulières sont alors nécessaires à leur résolution. Ces compétences « précieuses » doivent être identifiées, organisées, gérées et surtout capitalisées.

1-3- Les ressources

a) Évaluation du budget du projet Ce budget comporte deux volets : le volet investissement et le volet fonctionnement. Le budget d’investissement comprend :

- Des coûts Éditeur : licences, assistance, formation, … - Des coûts intégrateurs : assistance, conseil, formation,… - Des coûts d’évolution des infrastructures techniques : serveurs, postes de travail,

réseaux, postes d’impression, … - Des coûts internes : salaires des personnes mobilisées pour le projet, formation

interne,… Le budget de fonctionnement comprend :

- Des coûts Éditeur, la maintenance - Des amortissements et les frais de maintenance des investissements réalisés.

b) Rentabilité du projet

En possession des gains espérés et des coûts estimés, le chef de projet et le comité de pilotage ont tous les éléments pour calculer la rentabilité du projet. Si la rentabilité est jugée suffisante,



il est nécessaire de passer le plus rapidement possible à la phase suivante de Conception Générale. Le projet est choisi de façon irrévocable et explicable. 1-4- Les procédures de management

Le langage de travail La tenue de réunion La passation des contrats L'organisation de revues Le contrôle des coûts et la comptabilité Le contrôle des délais et la planification La gestion de documentation (la description des procédures est sommaire ; si

nécessaire, la gestion de documentation fait l'objet d'un plan) La gestion de configuration (la description des procédures est sommaire ; si

nécessaire, la gestion de configuration fait l'objet d'un plan) L'assurance qualité (la description des procédures est sommaire ; si nécessaire,

l'assurance qualité fait l'objet d'un plan) : L'intégration système, notamment les règles de traitement des changements et

anomalies intervenant sur les produits. La gestion des interfaces La sûreté de fonctionnement (la description des procédures est sommaire ; si

nécessaire, la sûreté de fonctionnement fait l'objet d'un plan) La maintenance (la description des procédures est sommaire ; si nécessaire, la

maintenance fait l'objet d'un plan) La sécurité

1-5- Les tableaux de bord et les rapports d'avancement

les plannings : estimation initiale des besoins (1ère étape) et suivi du planning (2e étape), auxquels sont joints tous les commentaires utiles .

Le budget mis à jour avec des remarques Les comptes-rendus de réunion



4. Plan de production Ce plan devra répondre à la question : « Qu’est ce qu’il y a à faire ? ».

1) Phases, activités, tâches

Le projet va être découpé en 4 phases et chaque phase comprend un certain nombre de tâches :

- L’étude d’opportunité a pour objet de préciser dans quelle mesure l’ERP est bien un élément de réponse aux problématiques de l’entreprise, et quel ERP est le mieux adapté. À la fin de cette phase, le progiciel, l’éditeur et l’intégrateur sont choisis par l’entreprise.

- La conception générale permet de définir le système cible qui sera mis en place dans l’entreprise, la démarche à suivre pour ce faire, et la stratégie de démarrage.

- La phase de paramétrage est celle qui permet de réaliser le système cible. - Quant à la mise en place, elle a pour objet de fournir le système en état de marche

à ses utilisateurs de tous métiers et nouveaux

Ces quatres phases sont relativement séquentielles, même s’il est possible d’anticiper certaines étapes (prototype non jetable, reprise des données). La phase d’accompagnement du changement applicatif a pour objet de préparer l’ensemble des acteurs de l’entreprise (informaticiens et utilisateurs) à la prise en main du nouveau progiciel. La mise en place de l’infrastructure technique vise à fournir des installations bien dimensionnées et en parfait état de marche. Ces deux phases doivent être démarrées très tôt et poursuivies tout au long du projet pour ne pas retarder la mise en service. -

Accompagnement du changement

Conception générale

Étude d’opportunité Paramétrage Mise en place

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

- Initialisation du projet et installation du projet

- Management du projet - Formation aux concepts du

produit - étude détaillée et choix

d’orientation - Formation détaillée du

groupe du projet - Consulting fonctionnel

- Assistance - Réalisation

des interfaces et intégration

- Reprise des données

- Formation utilisateurs finaux

- Pilote - Démarrage

T â c h e s

Mise en place de l’infrastructure technique



De manière à atteindre les objectifs fixés dans les meilleures conditions, il est souhaitable d’intégrer une démarche méthodologique et qualité à l’ensemble de nos prestations. L’approche qualité apparaît dans toutes les phases du projet et au travers de toutes les interventions. Ces notions, ainsi que dans le cadre général de la démarche méthodologique et qualité sont décrits dans le document du plan d’assurance qualité.

Schéma de mise en œuvre du projet

Phase 1 : Étude d’opportunité

o Étape 1 : Initialisation du projet et installation du produit Cette étape comprend pour le comité de pilotage :

- La création des instances - La définition des objectifs du projet et des instruments de mesure - La constitution du planning - L’allocation des ressources - Le cadre de l’étude préalable

Le consultant externe interviendra pour : - La présentation de la méthodologie de mise en place de l’ERP - La définition du projet et le cadre de l’étude préalable - La définition de la charte projet et des procédures de fonctionnement - La présentation du projet à tous les intervenants (internes et externes) - Définir avec le client les dispositions qualité - Rédiger le Plan d’assurance Qualité du projet - Valider avec le client le Plan d’Assurance Qualité



Un ingénieur spécialisé interviendra pour : - Installer l’ERP - Faire l’analyse du système actuel et quantifier les charges sur les points :

o Système de la structure de données du système existant o Développements spécifiques o Développements des interfaces o Faire le paramétrage système

De manière à ce que l’environnement de base soit prêt pour les phases suivantes (en particulier pour les formations thématiques et le maquettage).

L’intégrateur profitera de cette opération d’installation et de paramétrage système pour former une ou deux personnes sur les aspects techniques de l’installation et du système.

Les résultats de cette phase sont donc : La définition du projet (instances, objectifs, planning, ressources) :

- L’analyse préalable avec plan de charges complet - Le Plan d’assurance Qualité - L’ERP est installé

o Étape 2 : Management de projet L’éditeur/intégrateur participera aux réunions périodiques d’avancement du projet afin de valider l’avancement par rapport au planning. Les résultats de cette phase sont donc :

- La réalisation des comptes-rendus d’avancement - La définition de plans d’action - L’affectation des tâches des plans d’action à des ressources et leur planification

o Étape 3 : Formation aux concepts du produit

La formation des acteurs du projet doit être définie en fonction : - De niveau de connaissance pour les personnes concernées par les concepts de gestion de

production, de gestion financière et de distribution, - Du champ fonctionnel du projet (les modules de l’ERP choisi doivent être utilisés), - De l’organisation du projet. Les résultats de cette phase sont donc : Une équipe projet formée aux concepts de l’ERP choisi.

o Étape 4 : Étude détaillée et choix d’orientation C’est la phase cruciale du projet. Il est recommandé que :

- Le chef du projet soit affecté au moins à 50% de son temps pendant cette phase, - Les autres membres du groupe soient affectés de 10 à 50%.



Les principaux objectifs de cette étape sont : - La définition du système cible, - La spécification fonctionnelle des développements spécifiques et interfaces nécessaires, - La définition macroscopique du paramétrage, - La réalisation d’un document de synthèse de recensement des besoins et les choix pour

les résoudre (étude d’adéquation). Au cours de cette étape, chaque demande fonctionnelle ou technique sera examinée et il sera décidé de l’opportunité de réaliser le développement spécifique correspondant, en fonction de son coût et de sa nécessité (idem pour certaines interfaces). La contribution de l’éditeur/intégrateur pendant cette étape est d’assister le client à la réalisation de l’étude. Les résultats de cette étape sont donc :

- Un document réalisé par l’équipe projet « étude détaillée des choix d’orientation », - Un système cible défini (paramétrage, procédures d’utilisation), - Un cahier des charges des développements spécifiques, - Un plan de mise en oeuvre défini, - Un plan de reprise

o Étape 5 : Formation détaillée et paramétrage

Les principaux objectifs de cette étape sont :

- La formation détaillée sur l’ERP retenu, - La définition détaillée du paramétrage de fonctionnement de l’ERP choisi, - La rédaction des procédures d’utilisation du nouveau système d’information, - La préparation du plan détaillé de mise en œuvre, - La préparation de la reprise des données.

La contribution de l’éditeur/intégrateur pendant cette étape est décomposée de la manière suivante :

- Appui fonctionnel au groupe d’utilisateurs par thème traité, - Appui méthodologique auprès du comité de pilotage, - Qualification des comptes-rendus de maquettage, - Assistance à l’élaboration du plan de mise en œuvre, - Assistance à la mise au point des Cahiers des Charges concernant les spécifiques et les

interfaces identifiées, - Assistance au paramétrage et à la personnalisation

Les tâches concernant la personnalisation des produits en terme de :

- Personnalisation des menus, - Paramétrage des autorisations (mot de passe), - Paramétrage des touches de fonction, - Paramétrage des imprimantes,

seront à la charge du client du fait de la simplicité de leur mise en œuvre. L’éditeur/intégrateur assistera à :

- l’analyse du paramétrage fonctionnel - la définition du contexte utilisateur - la recette du paramétrage



Les résultats de cette phase sont donc : - Une analyse détaillée des développements spécifiques, - Une équipe projet formée à chaque grand domaine fonctionnel du progiciel

permettant de réaliser le paramétrage. Phase 2 : Conception générale

o Activités de la phase 2 : o Reformuler précisément les objectifs, en terme de business et les traduite en

objectifs concrets des processus et, par conséquent, du logiciel. Exemples : Réduire les stocks en x%, en volume, en valeur… Réduire les coûts de telle activité y% Mettre en place une application suite à la nouvelle organisation de cette

activité dans l’entreprise o Décrire les contraintes :

Organisationnelles et humaines : disponibilité, degré de changement acceptable, conséquence sur les postes et l’emploi,

Techniques : reprise des données, contraintes liées à l’existant, interfaces, capacité à mettre à niveau l’infrastructure technique.

Temporelles : dates limites, vitesse de déploiement, exigences particulières de tel ou tel site ou de telle ou telle application, capacité à « étaler » le projet dans le temps (et risques associés).

Budgétaires : budget global, plan de financement, nécessité d’une implantation par phases.

o Décrire précisément les orientations générales en termes de : Processus cibles (comment on veut travailler) : règles de gestion, flux,

postes de travail Adéquation du progiciel à la cible : modules à mettre en place (tout

l’ERP ? rien que l’ERP ?) Interfaces Développements spécifiques (minimum conseillé…).

o Décrire l’architecture applicative cible Qu’est-ce qui sera commun à tous ? :modules, interfaces utilisateurs,

paramétrage, langue de travail. Qu’est ce qui peut etre propre à certaines entités ?: sites, pays, modules

applicatifs, interfaces particulières Architecture de données

o Décrire l’architecture technique cible Dimensionnement : ne pas sous-estimer les capacités nécessaires à un

fonctionnement acceptable par les utilisateurs Plan de montée en charge

o Décrire la stratégie dont on a opté pour le démarrage en fonction de : Contraintes de l’existant, reprise des données Contexte : pays, sites, métiers Charge de travail, priorités Risques Coût du projet

Parmi les stratégies possibles, citons : Le démarrage « Big Bang » : tous les modules, sur tous les sites, pour

tous les métiers en même temps



Le démarrage progressif : par métiers, par site ou groupes de sites, par pays, par module (ce dernier est de moins en moins utilisé car peu compatible avec la modélisation transversale des flux dans l’entreprise).

Plus toutes les combinaisons possibles… Il n’y a pas de « meilleure solution » unique. Chaque entreprise doit définir la stratégie optimale pour elle. Ce choix conditionne ensuite la façon dont est conduit le paramétrage et dont va se dérouler la suite du projet : communication, formation, accompagnement du changement applicatif, déploiement.

o Planifier le projet Constitution des équipes et des sous-projets, Planification du processus d’intégration des sous-projets, Planification du projet d’accompagnement du changement applicatif :

communication, formation, documentation Dans toute cette phase, il peut être utile d’utiliser le progiciel « pour voir’. Rappelons que la plupart des éditeurs proposent des versions pré-paramétrées, sous forme « d’entreprise virtuelle » (SAP) ou d’applications « verticalisées » par métier. Le progiciel livré fonctionne et permet d’avoir une idée concernant par exemple l’utilisation par l’entreprise d’un paramétrage standard. Il est également possible de réaliser des maquettes, mais attention à la perte de temps et au risque de « bouclage » sur des détails qui font perdre de vue les objectifs d’ensemble.

o Étape 1 : Assistance aux développements spécifiques

Les développements spécifiques retenus auront été identifiés et décrits par des cahiers des charges au niveau de l’étude préalable. Ils ne sont donc pas intégrés dans la présente proposition et feront l’objet d’un ou plusieurs avenants qui seront établis sur la base des tarifs journaliers présentés dans le paragraphe « Proposition financière » du présent document. Les développements informatiques des modules spécifiques et interfaces respectent une méthodologie rigoureuse. Cette méthodologie permet d’assurer une compatibilité ascendante des réalisations avec les évolutions futures du progiciel en minimisant les coûts de chaque migration.

o Étape 2 : Réalisation des interfaces et intégration Les interfaces à réaliser seront identifiées au niveau de l’étude préalable et réalisées selon les mêmes conditions que les développements spécifiques. L’éditeur/intégrateur assurera les prestations suivantes :

- Formation à la reprise des données (en phase d’étude préalable), - Assistance pour l’élaboration du plan de mise à niveau des données, - Assistance pour l’élaboration du plan de reprise des données, - Soutien technique lors de l’execution de la reprise des données.

Mais la reprise des données sera faite essentiellement par le client qui, en fonction des plans de mise à niveau et de reprise des données définis avec l’éditeur /intégrateur, assurera :

- la réalisation des programmes de mise au format et de génération des fichiers sur



Windows NT ou Unix. - L’intégration de ces fichiers dans l’ERP avec le soutien technique de

l’éditeur/intégrateur. Remarque : Après analyse précise du travail à effectuer, issue de l’analyse préalable, cette tâche pourra être executée par les équipes techniques de l’éditeur /intégrateur, sous la responsabilité du client. Le résultat de cette phase est donc :

- Une base de données initialisée avec les données reprises. Phase 3 : Paramétrage

o Etape 1 : Formation des utilisateurs finaux A la fin de la phase de réalisation et d’intégration, le système cible de l’ERP, paramétré et adapté, a été recetté par rapport aux spécifications et aux résultats de l’étude préalable. De plus, la reprise des données étant effectuée, la base de données est initialisée. L’environnement est donc prêt pour cette phase qui consiste à la formation des utilisateurs finaux. La formation est un élément déterminant pour la réussite du projet. L’éditeur /intégrateur retient comme principe la formation de « formateurs internes » dont la mission sera de former à leur tour les utilisateurs finaux. Les formations seront organisées par sessions et seront réalisées dans les locaux du client dans le cadre de ce projet. La formation des utilisateurs finaux doit être faite :

- Le plus près possible du démarrage - Sur le progiciel personnalisé - Avec les manuels utilisateurs définis pendant l’étude préalable

La formation des utilisateurs doit être suivie d’une période d’entraînement sur une base d’essai dédiée :

- Formation à la reprise des données - Assistance à la définition du plan de reprise des données

L’éditeur/intégrateur n’interviendra pas au cours de cette phase. Le résultat de cette phase est donc :

- l’ensemble des utilisateurs finaux formés à l’utilisation du progiciel, selon les procédures définies, dans le cadre de leur activité.

Phase 4 : Mise en place

o Etape 1 : Pilote Pendant cette phase, l’ancien système est maintenue. Les utilisateurs sélectionnent des cas réels et les traitent à la fois sur le nouveau et l’ancien système. Cette méthode entraîne



l’opérateur à l’utilisation du nouveau et système, il appréhende ainsi le comportement des nouvelles fonctions. Cette phase est délicate et en particulier sur les outils destinés aux contrôles et vérifications. L’éditeur/intégrateur assure une permanence sous forme d’un support technique et fonctionnel durant la mise en place du pilote. Les résultats de cette phase sont donc :

- des utilisateurs finaux « entraînés » à l’utilisation du nouveau système, - un nouveau système globalement validé par une utilisation éventuellement en

double pendant un mois.

o Étape 2 : Démarrage Il s’agit du démarrage opérationnel sur l’ensemble des lignes de produit/sites de l’entreprise. L’ancien système d’information devient obsolète et est abandonné. L’intégrateur/éditeur assure un soutien fonctionnel durant la généralisation du démarrage. Le résultat de cette phase est donc : un nouveau système opérationnel.

2) Planning type (cf annexe)



III- Plan de risques

1) Quels risques ?

- Risque organisationnel : notamment la sous estimation de l’impact organisationnel du projet, en terme de changement des pratiques des utilisateurs, de changement d’organisation du service informatique, de mise en oeuvre des règles de gestion et d’échanges sensiblement différents de ceux existants auparavant dans l’entreprise : c’est pourquoi la nécessité d’accompagnement du changement est particulièrement mise en évidence dans le plan de management. - Risque lié au management général : le risque majeur concerne l’articulation du projet dans la politique générale de l’entreprise ; les objectifs « business » sont peu ou mal définis, les indicateurs d’atteinte de ces objectifs sont inexistants ou trop vagues (« améliorer la performance »… « être plus compétitifs »…). - Risques liés à l’organisation du projet : il faut accepter de « perdre du temps » au début du projet pour en gagner par la suite. Les phases d’étude d’opportunité et de conception générale sont primordiales, car c’est à ce niveau que se traite une grande partie de la complexité du projet ; il faut notamment valider avec le comité de pilotage et la direction générale, l’organisation globale et le choix des partenaires. - Risques liés au pilotage du projet : ce sont en quelque sorte les risques « classiques » de tout projet ; ici, parmi les facteurs majeurs, il faut signaler la disponibilité des utilisateurs, la coordination des équipes, la gestion d’un grand nombre d’acteurs d’origine et de « cultures » différentes, la complexité de l’infrastructure technique. - Risque de sous-estimation de charge : c’est souvent le cas notamment pour des parties comme la reprise des données, la mise en place de l’infrastructure technique, la coordination et l’intégration. - Risque de sous-estimation des capacités d’infrastructure Tous ces risques (la liste n’est pas exhaustive) ont un impact plus au moins important à la fois sur les délais et le budget du projet d’une part, et sur le fonctionnement général de l’entreprise d’autre part.

2) Evaluation des risques

Parmi tous ces éléments, peu sont directement quantifiables en valeur absolue. Pour avoir quand même une idée de l’impact précis sur le projet, il est bon, au moins, de faire une analyse de positionnement relatif de ces risques entre eux et par rapport au projet. On peut utiliser une méthode de représentation graphique comme celle proposée ci-dessous :



Un risque ayant une faible probabilité d’occurrence fera l’objet d’une veille de la part de l’équipe projet. Un risque présentant une forte probabilité d’occurrence, et d’un niveau d’impact autre que très faible, devra faire l’objet d’une procédure de pilotage.

3) Pilotage des risques

Il ne suffit pas de faire une analyse de risques en amont du projet. Il est également nécessaire d’assurer un pilotage dynamique du risque tout au long du projet. Chaque revue de projet devra comporter une « revue risques » où sont mis en évidence l’apparition ou la disparition de risques, les changements d’importance ou l’évolution des probabilités d’occurrence, la mise en œuvre des procédures de pilotage pour les risques identifiés comme relevant de ces procédures. Ignorer une revue de projet est la pire des choses, c’est pourquoi il est nécessaire de mobiliser l’ensemble des compétences disponibles, en interne et chez les partenaires dans les phases d’identification et d’évaluation des risques et tout au long du projet pour un pilotage efficace.



Aujourd’hui, le système d’information de l’entreprise se révèle être un vecteur de performance essentiel. Les ERP deviennent quasi-obligatoires dans un monde de fusions/acquisitions où les grands groupes ne cessent de se transformer. Les entreprises ont beaucoup à tirer de cet outil, car l’ERP n’est qu’un outil, qui vient en support d’une organisation ; mais il n’aidera l’entreprise à maintenir sa compétitivité que si son projet d’implantation est une réussite. D’où la nécessité de suivre une démarche qualité du projet rigoureusement tout en restant réaliste. En effet, nombreuses sont les entreprises qui n’ont pas atteint les objectifs escomptés à cause de difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre du système. Ce type de projet impacte la plupart des domaines et amène à repenser l’organisation existante, à bien identifier les besoins et à apporter la meilleure solution cible possible. En conclusion, pour leur projet d’implantation d’ERP, les grandes entreprises identifieront certainement les mêmes facteurs clés de succès qui peuvent être, entre autres :

• Un engagement de la part du « top management » actif, visible et fort, • Une conduite du changement non négligée et, au contraire, plutôt sérieuse, • Une gestion du planning et des tâches à réaliser (et à anticiper) rigoureuse, • Un workflow de validation des prises de décision accéléré, • Une motivation incitante de la part des équipes projet, • Beaucoup de formations, de support et de communication, • Intérêt particulier sur l’organisation, les équipes et le périmètre, • Des Business Process Re-engineering non excessifs et seulement sur les cas

nécessaires, • Un Business Case du projet présentant les bénéfices tangibles et stratégiques,

ainsi qu’une gestion de projet permettant de mesurer l’avancement par rapport aux cibles fixées.



Livres : • « Gestion d’un projet système d’information » - Principes, techniques, mise en œuvre et

outils – Chantal Morley – 3ème édition – DUNOD • « Management de projets » - Du Savoir-Faire au Savoir Faire Faire – Alain Amghar –

Éditions J.C.I. inc • « Piloter un projet ERP » - Transformer et dynamiser l’entreprise par un système

d’information intégré et orienté métier – Jean-Luc Deixonne – DUNOD • « Retour d’expérience ERP » - Septembre 1999 – CIGREF Internet : • www.erp2002.org

• www.cigref.fr • www.sap.com • www.journaldunet.fr • http://www.iso.org



Annexe 1 : Planning détaillé Annexe 2 : Extrait du document officiel du Comité européen de normalisation sur la démarche qualité ISO (méthodologie proche du plan qualité ERP)



Annexe 1 : Planning détaillé

Time

M-5

January

2002

M-4

February

M-3

March

M-2

April

M-1

May

Fit-GapAssessment

General communication

Resources and trainingorganisation

Define future localsupport organisat°

SOLUTION

DELIVERY

PROJECT

MANAGEM

ENT

Proj

ect

rule

s,m

ethod

s &

tool

sdef

init

ion

and

com

mun

icat

ion

to t

he

proj

ect

team

s

Planning creation and validation

Budget assessment and validation

Prerequisites realisation planning and execution

Training materials translation

Projectlaunch

10th June

THEMIS University & self-training

Kick Offmeetings

PROJECT PREPARATION PHASE

Wor

kshop

sor

gani

sati

on /

prep

arat

ion

Indicators and scorecards definition and update

THEMIS CBU Steering Committee meetings preparation and follow up

ProjectExecution

Phase Launch

THEMIS CBU Steering Committee meetings preparation and follow upM2

July &

August

Projectlaunch

10th June

Workshops

Go Live supportorganisation

Integration tests Simulation

Realisation of data conversion programs, conversion tests and execution

Core System enhancements

First Line managers mobilisation

Impact analysis / Job matching

Training / Coaching planning, execution and follow up

Local authorisation profiles definition, tests and assignment to endusers

Legacy systems adaptation

Post Go-livesupport

Evaluation ofthe properuse of the

new system,recurring

issuesanalysis andaction plandefinition

Local technical architecture implementation

Project environments administration

Specific communication actionsCommunication plan

IMPLEMENTATION PHASE

M1

June

M3

September

M4

October

M6

December

M5

November

M9

March

POST

IMPLEMENTAT

ION PHASE

Go Live plan preparation and follow up

Resources management

Status meetings preparation and follow up

Project documentation follow up

Budget control

Go Live

1st March

Planning follow up

Core System localisation

M7

January

2003

M8

February

Indicators and scorecards definition and update

ProjectExecution

Phase Launch

Ces plannings ne présentent pas toutes les tâches relatives à la conduite du changement et à la formation des utilisateurs.



Lancement du projet

Planification

Analyse opérationnelle

Formation des équipes projet

Adéquation et configuration

Simulation taille réelle

Fermeture des trous fonctionnels

Modifications spécifiques

Documentation utilisateurs

Formation des utilisateurs

Mise en production

Déploiement ...

...

L’unité de temps qu’il convient d’utiliser dépend énormément de l’avancement du projet. En effet, au début du projet, où la visibilité n’est pas très bonne, on ne descendra pas en dessous du mois. Puis, plus on comprend le travail à réaliser, et plus on avance dans le projet, on va commencer à utiliser la semaine, et même le jour si la tâche en cours le requiert. C’est le cas, par exemple, pendant la tâche « Workshops » où les différents acteurs ont besoin d’une structure et d’un planning très détaillé. Enfin, l’emploi de l’heure ne se révèlera pertinente que dans les tous derniers moments précédant le « big bang » de mise en production. D’ailleurs, un des éléments clé du planning est la date choisie pour le lancement de la mise en production. Cette fameuse date, ancrée dans les esprits de tous, est un élément émotionnel dans l’implantation de l’ERP car elle est, tout d’abord, facile à retenir de tous (et même des personnes extérieures au projet), et ensuite elle concrétise l’aboutissement d’un processus long et difficile pour tous les acteurs ainsi que pour l’entreprise. Tout changement sur cette date (d’habitude un recul) génère forcément des réactions négatives : sur le management qui doute de la maîtrise du projet, sur l’entreprise qui interprète ce recul par une augmentation du coût du projet, mais en revanche les acteurs du projet s’en sentent en général soulagés même si cela représente pour eux plus d’efforts et de temps. Tout changement sur cette date doit donc être dédramatisé, afin de s’en tenir uniquement aux faits, afin de rester rationnel pour pouvoir évaluer les risques.



Annexe 2 : Extrait du document du CEN, norme ISO.

4- SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES L'organisme doit établir, documenter, mettre en oeuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la norme. L’organisme doit :

a) Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme.

b) Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus c) Déterminer les critères et les méthodes pour assurer l'efficacité du

fonctionnement et de la maîtrise de ces processus d) Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et à la surveillance de ces processus e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus f) Mettre en oeuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés

et l'amélioration continue de ces processus L'organisme doit gérer ces processus conformément aux exigences de la norme. 4.2 EXIGENCES RELATIVES A LA DOCUMENTATION

4.2.1 Généralités La documentation du Système de management de la qualité doit comprendre :

a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité b) un manuel qualité c) les procédures documentées exigées par la norme d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le

fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus e) les enregistrements exigés par la norme

4.2.2 Manuel qualité

L'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend a) le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris

le détail et la justification des exclusions b) les procédures documentées établies pour le Système de Management de la

Qualité ou la référence à celles-ci c) une description des interactions entre les processus du Système de

Management de la Qualité

4.2.3 Maîtrise des documents Les documentations requis pour le Système de Management de la Qualité doivent être maîtrisés. Les enregistrements sont des documents particuliers qui doivent être maîtrisés conformément aux exigences du paragraphe. Une procédure documentée doit être établie pour :

a) approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion b) revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau

c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés



d) assurer la disponibilité sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables

e) assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables f) assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur

diffusion est maîtrisée g) empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés et les

identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque 4.2.4 Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité (…) 5 RESPONSABILITE DE LA DIRECTION 5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en oeuvre du Système de Management de la Qualité ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit :

a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales

b) établir la politique qualité c) assurer que les objectifs qualité sont établis d) mener des revues de direction e) assurer la disponibilité des ressources

5.2 ECOUTE CLIENT La direction soit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d'accroître la satisfaction des clients. 5.3 POLITIQUE QUALITE La direction doit assurer que la politique qualité : a) est adaptée à la finalité de l'organisme b) comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l'efficacité du Système de Management de la Qualité c) fournit le cadre pour établir et revoir les objectifs qualité d) est communiquée et comprise au sein de l'organisme e) est revue quant à son adéquation permanente 5.4 PLANIFICATION 5.4.1 Objectifs qualité La direction doit assurer que les objectifs qualité sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l'organisme. Les objectifs qualités doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité. 5.4.2 Planification du système de management de la qualité La direction doit s'assurer que :

a) la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire les exigences générales ainsi que les objectifs qualité

b) le système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des modifications de management de la qualité sont mises en oeuvre.

Plan qualité ERP

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