Plan de gestion financière

Santé et viabilité financières à long terme

Approuvé par le Conseil municipalle 23 mars 2011

Table des matières

Plan de gestion financière

Introduction ......................................................................................................................2

Vision – Santé et viabilité financières à long terme .............................................................3

Objectifs :

1. Promouvoir la croissance économique..........................................................................4

2. Favoriser la durabilité de l’environnement .....................................................................5

3. Entretenir l’actif infrastructurel .......................................................................................6

4. Gérer la dette.................................................................................................................7

5. Gérer les dépenses .......................................................................................................8

6. Assurer une structure de revenu annuel viable.............................................................9

7. Supporter la compétitivité fiscale ................................................................................10

8. Garantir des réserves suffisantes................................................................................11

un

Selon le Plan NotreWinnipeg, le Plan de gestion financière doit faire

l'objet de révisions et de comptes rendus périodiques, ce qui permet

l'établissement de stratégies et d'objectifs financiers visant la santé

et la viabilité financières à long terme.

■ En quoi consiste le Plan de gestion financière?

Le Plan de gestion financière est la stratégie que la ville deWinnipeg a adoptée pour guider ses décisions d’ordre financier,répondre aux exigences à long terme et améliorer sa situationéconomique et sa stabilité financière. Le Plan énonce les lignesdirectrices qui pourront servir à mesurer notre rendementfinancier actuel et futur, et aider la ville à élaborer sa stratégiefinancière tout en tenant compte de la viabilité et du long terme.

■ Les objectifs du Plan précédent ont-ils été atteints?

Le Conseil a approuvé le premier Plan de gestion financière en1995 et en a adopté une version révisée le 25 avril 2001. Degrandes choses ont été accomplies dans le cadre des objectifs duPlan de gestion financière précédent.

� Promouvoir la croissance économique : l’assiette fiscale de laville a augmenté de 138 % depuis 2001.

� Supporter la compétitivité fiscale : les taxes foncièresmunicipales (taxes scolaires non comprises) sont en dessous dela moyenne des autres villes canadiennes.

� Réduire la dette : la cible de la dette nette extérieure par tête,fixée à 1 000 $, a été atteinte sept ans à l’avance, en 2002, enraison surtout de la vente d’Hydro-Winnipeg.

� Contrôler les dépenses : les dépenses de fonctionnementpayées à même les deniers publics ont augmenté depuis 2001,et ce, parallèlement à l’inflation corrigée en fonction de lacroissance de la population.

� Maintenir l’actif et l’infrastructure : les dépenses enimmobilisations ont augmenté de 178 %, passant de158 millions de dollars en 2001 à 439 millions dedollars en 2010.

� Garantir le maintien de réserves suffisantes :le solde cible des réservesd’équilibrage, soit 10 % desdépenses financées par lesrecettes fiscales, a été atteint en2006.

� Développer lacyberadministration : un projetde planification des ressourcesd’entreprise intégré (Financeset Ressources humaines) a étéachevé à temps et dans leslimites du budget en 2003.

De plus, Moody’s a réévalué lacote de crédit de la ville de Aa3en 2001 à Aa1 en 2006, (coteconfirmée en 2010), avec uneperspective de stabilité.

Introduction

deux

Cotes de crédit des villescanadiennes de Standard &

Poor’s – Août 2010

Ville Cote

Winnipeg AAVancouver AACalgary AA+Edmonton AA+Saskatoon AAARégina AA+Windsor AAHamilton AAToronto AAMississauga AAAOttawa AA+Montréal A+Halifax A+

« La cote Aa1 et la perspective de stabilité de la ville de Winnipeg reposentsur un plan financier strict qui a permis d’améliorer la dette et lescoefficients de service à la dette. Au cours des quelques dernières années, laville a réaménagé son processus de planification financière, adoptantnotamment un système de plans budgétaires pluriannuels. Ces changementsont permis à Winnipeg d’obtenir des résultats d’exploitation positifs, ce quil’a aidée à améliorer les coefficients d’endettement. Le système de cotesreflète également l’économie diversifiée de Winnipeg qui donne une certainestabilité à l’assiette fiscale de la ville. »

« Analyse de crédit », Moody’s Investors Service, janvier 2010

■ Faits actuels

Un plan de gestion financière àjour est nécessaire pour guider lesdécisions d’ordre financier lors duprochain mandat du Conseil. Lestaxes foncières sont désormais endessous de la moyenne des autresvilles canadiennes. Les dépensessont restées dans les limites descibles d’inflation – on a augmentéde façon considérable lesdépenses dans le domaine desservices de sécurité publique enassurant une gestion efficace des

autresservicespublics eten réduisantle coût desservicesinternes. Laville abesoin de sedoter d’unestructure derevenuannuel

renforcée et d’alourdir sa dettepour pouvoir s’occuper de sonimportant déficit d’infrastructurenon provisionné. Il faudra donnerla priorité aux dépenses enimmobilisations et tenir comptedu facteur de la durabilité del’environnement au moment deprendre des décisions.

■ Vers l’avenir

Le Plan de gestion financièrefavorise des décisions prudentesqui soutiennent les projets et lesprogrammes approuvés par leConseil municipal. Il fait partieintégrante de la planification deNotreWinnipeg du fait qu’ilsoutient la vision de la ville : yvivre et nous y investir parce quenous comptons y rester. Ils’accorde bien avecNotreWinnipeg car il appuie cequi suit :

une ville qui marche bien :les questions de base que sontla sécurité publique, la qualitéde l’eau, l’infrastructure deseaux usées et des transports, etles commodités et lesinstallations jouent un rôleessentiel dans la santépublique. À ces fins, le Plan degestion financière encourageune gestion financière sûre etperspicace de l’actif;

une ville durable :la durabilité est incluse dans lamanière dont la ville mène sesaffaires et se reflète dans lespolitiques et les programmesqui prennent en compte etmettent en valeurl’environnement naturel et le

cadre bâti – protection des airesnaturelles de la ville ainsi quede ses ressources patrimoniales.Il faut bien comprendre lesimplications à long termedirectes et indirectes de nosactivités avant de prendre desdécisions finales.

qualité de la vie :les possibilités, le dynamismeet la créativité sont desexemples d’aspects sociaux dela collectivité qui sontessentiels à notre bien-êtregénéral. La ville s’est engagéeà collaborer, dans ces domaineset au sein de son mandat, avecd’autres organismesgouvernementaux etd’autres fournisseurs deservices. Le Plan degestion financièrereconnaît et agit suivantles priorités sociales tellesque l’abordabilité etl’équité.

Le Plan sert de cadre à laplanification et à la gestionfinancière générale de laville, et en voici lesnouveaux objectifs :

1. Promouvoir la croissanceéconomique

2. Favoriser la durabilité del’environnement

3. Entretenir l’actifinfrastructurel

4. Gérer la dette

5. Gérer les dépenses

6. Assurer une structure derevenu annuel viable

7. Supporter la compétitivitéfiscale

8. Garantir des réservessuffisantes

Chaque objectif est accompagnéd’une cible et d’une mesure. Laville s’engage à tenir les citoyenset les citoyennes de Winnipeg aucourant de sa progression vers cesobjectifs.

VisionSanté et viabilité financières à long terme

trois

La capacité de la ville à soutenir la croissancede son secteur des affaires existant et de lacollectivité dans son ensemble tout en attirantdavantage d’entreprises et de gens est unaspect essentiel de sa prospérité économiquefuture, et ce, autant pour Winnipeg que pourses citoyens et ses citoyennes. Dans sa cotede crédit de mars 2010, Standard & Poor’sindique : « L’économie très diversifiée de laville lui donne un bon niveau de protectionface aux chocs économiques externes. »

La population de Winnipeg devrait augmenterde 180 000 personnes d'ici 2031. Lacroissance de la population donne l’occasionde réfléchir d’une manière plus stratégique àla croissance des secteursrésidentiels, de l’emploi, descommerces et d’autressecteurs. C’est avec un espritde collaboration et desimplification queNotreWinnipeg et la Stratégied’orientation des collectivitéscomplètes mènent lacroissance là où des résultatspositifs dans

les domaines social, économique etécologique peuvent être obtenus. Denouvelles politiques d’urbanisme et denouveaux outils de mise en oeuvres’ajouteront à cet effort et offriront un soutiensupplémentaire aux initiatives dedéveloppement économique telles que :

• nouveaux quartiers (c.-à-d. : WaverleyOuest, Sage Creek, Kildonan Green)

• destinations commerciales

• CentrePort

• transport urbain rapide

• plan d’action pour l’avenue Portage

• crédits d’impôt aux ressourcespatrimoniales

• programme de subventions pour lelotissement résidentiel du centre-ville

• Musée canadien des droits de la personne

• initiatives pour les autochtones

• stade de football

1 Promouvoir la croissance économique

quatre

CIBLE :Augmentation de l’assiette fiscale

Initiatives économiques

� Partenariats• CentreVenture

• Développement économique Winnipeg

• Centre des congrès de Winnipeg

• True North Entertainment

• Corridor commercial du centre du continent

• Partenariat de la Fourche et de Portage Nord

• Autres ordres de gouvernement

� Liaison

• Milieu des affaires

• Zones d’amélioration commerciale

• Film et culture• Organismes

communautaires

� Financement• Réserves dédiées au

développement économique, au patrimoine et à la réhabilitation de logements

• Réserve dédiée aux habitations multifamiliales et programmes de crédits d’impôt

MESURE : Accroître l’assiette

fiscale

cinq

Les citoyens et les citoyennes s’attendent à ceque le gouvernement fasse preuve deleadership et à ce qu’il prenne en compte lesvaleurs de la collectivité, et ce, à tous lesniveaux de la prestation de service.NotreWinnipeg et l’initiative récenteSpeakUpWinnipeg ont permis à la ville decomprendre que les Winnipégois et lesWinnipégoises veulent un gouvernementmunicipal bien mené qui défend des choix etdes possibilités multiples de modes de viedurables. En s’aidant de NotreWinnipeg et dela stratégie d’orientation « Winnipeg, villedurable », la ville de Winnipeg s’efforcerad’intégrer la durabilité au moment de prendredes décisions ou d’agir au niveau interne.

Projets, programmes et initiatives quisoutiennent la durabilité de l’environnement :

• mettre au point une mesure desindicateurs de la durabilité, surveiller etfaire des rapports sur la méthodologie;

• renforcer les mécanismes de prise dedécision et de planification intégrésexistants et mettre en place de nouveauxmécanismes, au besoin;

• réseau communautaired’approvisionnement durable;

• établir une politique généraled’approvisionnement durable;

• normes écologiques pour les bâtiments dela ville;

• projet de lieu de travail écologique;

• campagne d’information et desensibilisation du public sur les modes devie écologiques;

• plan d’action contre les changementsclimatiques à l’échelle de la collectivité;

• plan d’action général contre leschangements climatiques (réductionsupplémentaire de 20 %);

• plan de véhicules verts;

• plan d’ensemble de gestion des déchetscomprenant un examen de la collecteporte à porte des matières compostables;

• programme de rabais visant à réduirel’utilisation d’eau dans les toilettesrésidentielles;

• projet de gestion de l’actif.

L’environnement local est à la base de lasanté économique et sociale, et nous devonsnous en occuper de façon responsable. Nosactions devraient contribuer à la protection del’environnement naturel, tant au niveaurégional que mondial.

Le Plan de gestion financière et la stratégied’orientation « Winnipeg, ville durable » fontpartie intégrante de la planification deNotreWinnipeg.

Le projet de gestion de l’actif de la ville deWinnipeg permettra d’assurer que les diversservices respectent les pratiques exemplairesdans le domaine de la gestion de l’actif. Dansle cadre de ce projet, on veillera à mettre aupoint une méthode de planification viable desimmobilisations à critères multiples. Onpourrait privilégier les dépenses enimmobilisations en se basant sur le calcul descoûts durant le cycle de vie, sur la gestion desrisques et sur une méthode à trois objectifsessentiels (c.-à-d., la durabilité écologique,sociale et économique). De plus, l’applicationd’une stratégie de planification desimmobilisations à critères multiples permettrad’identifier les projets prioritaires nonfinancés qui pourraient faire l’objet d’unnouveau financement intergouvernemental etd’autres bénéfices.

Favoriser la durabilité de l’environnement2 CIBLE :Des décisions qui

soutiennent la durabilitéde l’environnement

« L’Association desgestionnaires financiers ausein de la fonction publiquerecommande que la questionde durabilité soit considéréecomme une valeurfondamentale dans la mise enplace des politiquesorganisationnelles et despratiques d’entreprise, et ce,dans tous les domaines de lafinance publique. »

Association des gestionnaires financiersau sein de la fonction publique

« Afin d’encourager unprocessus décisionnelrespectueux del’environnement, nousrecommandons une stratégied’évaluation à multiplesfacettes qui vise l’étude despleines conséquences. »

Association des gestionnaires financiersau sein de la fonction publique

MESURE : Mettre au point, d’ici 2013, une stratégie à

critères multiplescomprenant la durabilitéde l’environnement afin

de privilégier les dépenses en

immobilisations

3Il importe d’entretenir et d’améliorer l’actif etl’infrastructure de la ville si on veut répondreaux besoins des citoyens et des citoyennes deWinnipeg et y attirer de nouveauxinvestissements et de nouvelles entreprises.Tandis que les dépenses en immobilisationspour l’infrastructure municipale s’élèvent à439 millions de dollars en 2010, ce qui

constitue une augmentation de 178 % depuis2001, la remise en état de l’infrastructuredevrait coûter à la ville 3,5 milliards dedollars et se monter, d’ici dix ans, à 7,4 milliards de dollars. La plus grande partiede ces 7,4 milliards de dollars ira dansl’infrastructure routière existante et nouvellenon financée.

Entretenir l’actif infrastructurel

Le 10 mars 2010, le Comité exécutif de laville a ordonné à l’administration municipaled’élaborer un plan de gestion de l’actif pourmettre en pratique un système de gestion del’actif comprenant une stratégie de gestion àtrois objectifs essentiels (c.-à-d., durabilitéécologique, sociale et économique) dansl’esprit de NotreWinnipeg. Un tel systèmedevrait aider la ville à améliorer la manièredont elle gère l’actif infrastructurel enproposant ce qui suit :

• mise en application de mesuresexemplaires de gestion des élémentsd’actif, incluant notamment le coût ducycle de vie;

• établissement de rapports sur l’état del’infrastructure, sur les conditions del’actif par secteur de service et sur toutesles insuffisances de financement;

• identification d’un financement d’entretienadapté pour faire prolonger l’existence deséléments d’actif;

• priorité aux investissements dans lesimmobilisations à l’aide d’une stratégie àtrois objectifs pour que l’actif existant soitentretenu et que les nouvelles dépenses enimmobilisations soient adaptées;

• collecte de renseignements et de donnéesafin d’appuyer les demandesd’investissements nouveaux.

La phase 1 du projet de gestion des élémentsd’actif de la ville de Winnipeg a donné desrecommandations à court terme, à moyenterme et à long terme en se basant sur uneévaluation des besoins. La phase 2 du projetcomprend la mise au point de politiquesgénérales et de normes et de mesuresexemplaires de gestion de l’actif tel que larévision des niveaux de service, la prise encompte de la gestion des risques, lahiérarchisation à critères multiples des projetsd’immobilisations et l’évaluation desanalyses de rentabilisation. Le projet degestion des éléments d’actif est un premierpas vers la résolution des problèmes definancement du déficit d’infrastructure.

six

CIBLE :Mettre des mesures

exemplaires en applicationdans le domaine de la

gestion de l’actif

Principaux projetsd’immobilisations• Traitement des eaux

• Traitement des eaux usées

• Installations de loisirs

• Boulevard Inkster

• Pont Disraeli et passage supérieur

• Postes de police

• Transport urbain rapide

• Route Chief Peguis

• Transport actif

• Pont de la rue Osborne

• Routes de dégagement de Waverley Ouest

• Assiniboine Park Conservancy

• Quartier général de la police

• Système de collecte des tickets d’autobus

• Postes d’incendie et de soins médicaux d’urgence

• Aménagement des Tuxedo Yards

« Au cours des cinqprochaines années, Winnipegva devoir s’attaquer à desproblèmes d’infrastructureimportants...notamment auxroutes, aux systèmes detraitement de l’eau et des eauxusées et aux transports. »

Ratings Direct, Standard & Poor’s,le 1er mars 2010

MESURE : Achever la phase 2 duprojet de gestion de

l’actif d’ici 2012

sept

Le Plan de gestion financière précédent de laville visait à réduire la dette par tête à 1 000 $ d’ici 2009. Cet objectif a été atteintplus tôt que prévu, en 2002,surtout grâce à la vented’Hydro-Winnipeg. La ville arencontré un certain succèsdans le domaine de la gestionde sa dette, mais son déficitd’infrastructure resteimportant, notamment auniveau du réseau routier, desparcs, des transports publics,du drainage des terres et desinstallations communautaires.

Le Conseil a cherché des solutions novatricesau problème du déficit de l’infrastructure. Laville a développé la partie paiement parrépartition de son plan d’immobilisations,mis au point un système de facturation àl’usager pour accumuler des réserves, et

cherché des occasions de partenariatsstratégiques avec d’autres ordres degouvernement.

Les exigencesréglementairesont conduit laville à engagerdes dépenses enimmobilisationsimportantes pourles installationsde traitement deseaux usées au

cours des quelques prochaines années, ce quialourdira le fardeau de la dette. Ce projet quis’ajoute à d’autres obligations de financementà long terme et à de nouveaux projetsimportants approuvés, pourrait élever lemontant de la dette par tête à 1 606 $ d’ici 2015, si l’on se base sur lesplans d’immobilisations actuels.

Pendant que la ville s’occupe de son déficitd’infrastructure important, elle va devoirengager des dépenses en immobilisationssupplémentaires imprévues. Il se pourrait quela dette extérieure serve au financement d’unepartie de ces nouvelles dépenses. Parconséquent, la dette par tête dépasserasûrement les 1 606 $ prévus. Les titres de

créance doivent tenir compte del’augmentation des recettes de la ville etrester abordables pour les citoyens et lescitoyennes de Winnipeg. La stratégie de ladette doit équilibrer le coût derenouvellement des infrastructures et le coûtd’amortissement de la dette, et il faut fixerune limite de dette maximale

Gérer la dette CIBLE :Arriver à un niveau

d’endettement gérable

« Dans la dette garantie, onreconnaît que l’emprunt est unmoyen valide de financerl’infrastructure et on chercheà recueillir un consensus surla question de l’utilisation dela dette en mettant l’accent surson rôle dans tous les plansd’immobilisations à longterme. On reconnaît égalementque les paiements parrépartition ne peuvent et ne doivent servir à résoudretous les problèmesd’infrastructure. »

« Delivering the Goods »,Canada West Foundation, juin 2008

Selon les taux d’intérêt, ilserait judicieux d’émettre destitres de créance lorsqu’unprojet d’immobilisations est :

• de nature intergénérationelle

(c.-à-d., un grand projet avec des bénéfices à long terme);

• bénéfique à l’ensemble de la communauté;

• lié à la croissance;

• une restauration majeure;

• financé par un flux de rentrées réservé.

MESURE :

Mettre au point unestratégie de la dette

comprenant une limite dedette maximale

4

5Le Conseil municipal reconnaît l’importancede l’accessibilité des prix pour les citoyens etles citoyennes de Winnipeg. Par rapport auxautres villes de l’Ouest canadien, Winnipegoffre des services à bas prix.

Depuis 2001, les dépenses de fonctionnementont augmenté de 25,5 %, ce qui correspond àl’inflation corrigée en fonction de lacroissance de la population. Pendant ce

temps, la ville a considérablement augmentéses dépenses dans le domaine de la sécuritéqui est une de ses priorités principales.Pendant le même temps, la consolidation et larationalisation des fonctions de soutien ainsique la surveillance continue d’autresdépenses ont permis d’empêcher que lescoûts d’ensemble ne dépassent les niveauxvisés.

Gérer les dépenses

La ville continue de gérer ses dépenses touten veillant au maintien des services publics.La mesure du rendement et l’information surle rendement sont désormais disponibles pourchaque service municipal. On pourra ainsi

surveiller le rendementdes services et lestendances; cela aideradans le processusd’attribution desressources et garantirala responsabilité desrésultats.

La prestation des services requis par lescitoyens et les citoyennes et les haussesgénérales futures des prix continuerontd’exercer des pressions sur le niveau desdépenses. La stratégie que la ville a adoptéepour gérer les dépenses, trouver des solutions

efficientes et des économies d’échellecomprend ce qui suit :

• rationalisation et consolidation desservices, des systèmes de prestation et desinstallations;

• réduction des effectifs et amélioration desqualifications et de la souplesse de lamain-d’oeuvre;

• diversification des modes de prestation deservices;

• partenariats avec d’autres ordres degouvernement et d’autres organismes,dont le partage des services;

• utilisation de technologies nouvellesvisant à améliorer la prestation etl’efficacité des services.

CIBLE :Les hausses des dépenses

de fonctionnementsubventionnées par les

recettes fiscales nedevraient pas excéder

l’inflation corrigée à desfins de croissance,

efficacité opérationnellenon comprise.

« On a axé les dépenses sur lasécurité publique, lestransports publics etl’infrastructure. Les dépensesdans les domaines de laprotection et des servicescommunautaires(principalement police et luttecontre l’incendie) restent plusélevées que l’ensemble desdépenses et se montent à 32,9 % des dépenses en 2008,contre 30,8 % en 2003. Cephénomène est causé par desréductions dans d’autressecteurs. Par exemple, pendantla même période de temps, lepourcentage des recettes surles frais d’intérêts et lesdépenses financières,administratives et publiques abaissé. »

« Analyse de crédit », Moody’sInvestors Service, janvier 2010

MESURE :La hausse des dépenses

de fonctionnementsubventionnées par les

recettes fiscales parrapport à celles de

l’exercice antérieur ne doit pas excéder l’inflation

corrigée à des fins de croissance.

huit

neuf

Les taxes foncières sont la principale sourcede revenus de la ville de Winnipeg, sourcequ’il a fallu réduire pour que la ville demeurecompétitive. Par conséquent, la ville est enretard pour répondre à ses besoinsopérationnels et pour lutter contre son déficitd’infrastructure. De plus, les pressions quis’exercent sur nous pour que nousinvestissions davantage dans l’infrastructurefont qu’il est très difficile d’augmenter lesdépenses dans d’autres secteurs prioritaires.Nous devons trouver un moyen de financernos coûts d’exploitation et de donner cours àdes investissements stratégiques de manièredurable.

Le fait d’adopter une structure de revenusviable ne signifie pas qu’il faut négliger dechercher des solutions internes efficaces,d’améliorer notre fonctionnement et de

réduire les coûts. La poursuite de la durabilitésignifie qu’on ne peut payer des dépensesrégulières avec des revenus ponctuels.

Les taxes foncières resteront le pivot desfinances de la ville. Ce mode d’imposition esttrès stable et très facile à prévoir. Il estcependant peu flexible étant donné qu’enpériode de croissance économique, la valeurdes biens augmente rarement aussi vite quecelle des revenus et des ventes. Même si lestaxes foncières sont à la hausse, les valeursfiscales et marchandes sont généralementdécalées.

Actuellement, l’administration municipaleutilise 6,5 % de toutes les taxes que payentles Winnipégois et les Winnipégoises tandisque les autres ordres de gouvernement enutilisent 93,5 %.

La ville de Winnipeg doit recevoirl’approbation du gouvernement provincialavant de pouvoir introduire de nouvellessources de revenus ou de modifier lespolitiques fiscales existantes par le biaisd’autorités fiscales et législatives importantes.Par exemple, la ville a récemment obtenul’approbation de la province pour imposerune nouvelle taxe d’hébergement qui seraversée au Destination Marketing Fund etservira à financer des organismes, des projets

et des activités spéciales qui encouragent lestouristes à visiter Winnipeg.

La ville et les autres ordres de gouvernementdiscutent actuellement de la question del’inclusion des hausses des taux d’inflationdans les subventions gouvernementales etd’autres sources de revenus dédiées tels quela taxe sur l’essence. La ville va s’efforcerd’essayer de récupérer une portion des taxesplus élevée.

Assurer une structure de revenu annuel viable CIBLE :Une structure de revenuannuel qui suit le rythmede l’inflation corrigée àdes fins de croissance

« Les villes d’Europe, del’Asie du Sud-Est ou des É.-U. ont un accèsconsidérablement plus étenduà un éventail de taxes pluslarge, ce qui leur donne unebonne assise financière. »

« Dollars and Sense II »,Canada West Foundation, septembre 2008

Une structure de revenuannuel viable doit prendre encompte :

• la pertinence;

• la diversification;

• la stabilité;

• le potentiel de croissance;

• une administration facilitée;

• le recouvrement adapté des coûts;

• des rentrées d’argent qui tombent au bon moment.

MESURE :

La hausse du revenud’exploitation devrait

au moins correspondre à l’inflation corrigée àdes fins de croissance

6

7Les taxes foncières municipales pour les résidences de la ville sont moins élevées que lamoyenne des autres villes canadiennes.

Supporter la compétitivité fiscale

Le budget defonctionnement de2010 qui comprend,pour la treizièmefois, un gel ou uneréduction des taxesfoncières, accroîtconsidérablement lacompétitivité deWinnipeg.

La ville a égalementbaissé la taxed’entreprise pouraméliorer lacompétitivité et pourque Winnipeg soit un endroit où il fait boninvestir. Le taux de la taxe d’entreprise abaissé de 9,75 % en 2001 à 6,39 % en 2010.De ce fait, les entreprises de Winnipeg ontpayé moins de taxes et généré moins derevenus – un budget de 57,6 millions dedollars en 2010 contre 60,1 millions dedollars en 2001, alors que la valeur

marchande de cesentreprises aaugmenté. Uncrédit d’impôt pourpetites entreprises aété créé en 2009.Ainsi, en 2010,36 % desentreprises deWinnipeg ont étéexemptées dela taxe.

Même si un climat fiscal compétitif favorisela croissance, d’autres facteurs clés sont àprendre en compte. Les citoyens et lescitoyennes tiennent les services municipauxen estime. La prestation des servicesdemandés et l’entretien de l’infrastructuredoivent être compensés par des montants detaxes abordables.

CIBLE :

Les taxes foncièresmunicipales pour les

résidences doit être moinsélevées que la moyenne

des autres villescanadiennes.

Cumul des modificationsapportées aux taxesfoncières dans les villesde l’Ouest canadien (de1999 à 2009)

Vancouver 44 %

Edmonton 50 %

Calgary 42 %

Saskatoon 38 %

Régina 24 %

Winnipeg -6 %

« À Winnipeg, le montant destaxes foncières s’appliquantaux biens réels par tête estdésormais bien moins élevéqu’en 1990. »

« Dollars and Sense II »,Canada West Foundation, septembre 2008

MESURE :

Les taxes foncièresmunicipales pour lesrésidences doit être moins élevées que lamoyenne des autres villes canadiennes.

dix

Moyenne des 14 villes = 1 849 $

Source : Enquête sur les taxes foncières pour les résidences et sur les frais de services de 2009 de la ville d’Edmonton publiée en janvier 2010.L’enquête inclut les 14 villes les plus importantes (Régina et les villes comptant plus de 200 000 habitants environ).

onze

Le maintien de réserves suffisantes donne à laville la possibilité de réagir face à desévénements imprévus ou à des situationsextraordinaires, d’assurer la stabilité de sestaxes et de disposer de fonds suffisants pourles projets d’immobilisations importants.

Les réserves d’équilibrage aident à payer lesdépenses ou les déficits imprévus qui figurentau compte du fonds des recettes générales. LePlan de gestion financière précédent de la

ville donnait comme objectif de stabiliser lesréserves de sorte qu’elles correspondent à aumoins 10 % des dépenses financées par lesrecettes fiscales d’ici 2009. Cet objectif a étéatteint en 2006. Au delà de 10 %, l’argent aservi à financer des dépenses defonctionnement. Le fait d’atteindre cetobjectif a permis à la ville d’améliorer sa cotede crédit générale.

La ville deWinnipeg doitmaximiser sacapacité financièrepour que les biensrares soient mis àla disposition descitoyens et descitoyennes avant

tout. Le modèle financier à long terme de laville prévoit que le niveau des recettes et desdépenses restera prévisible et ne connaîtrapas d’irrégularités notables. Il faut donc

trouver un équilibre qui permette à la foisd’avoir des ressources suffisantes pour parerefficacement aux imprévus et de faire ensorte que les prix restent abordables pour lecontribuable. Il convient de maintenir unniveau de l’ensemble des réservesd’équilibrage d’au moins 8 % des dépensesfinancées par les recettes fiscales.

La ville va continuer de surveiller l’état deses réserves en regard des besoins à venir,afin de s’assurer un solde de réservesadéquat.

Garantir des réserves suffisantes CIBLE :Maintien de la réserve

d’équilibrage à au moins 8 % des dépensesfinancées par les recettes fiscales

« Winnipeg dispose d’un bonflux de trésorerie et deliquidités... »

« Nous pensons que le profilfinancier de Winnipeg estvalorisé par la capacité de laville à maintenir un flux detrésorerie stable. »

Ratings Direct, Standard & Poor’s,le 1er mars 2010

« Une administrationcompétente devrait adopterune politique qui consiste àmaintenir un niveau deressources financièressuffisant afin que la villen’ait pas à baisser son niveaude services ou à augmenterles taxes et les frais en raisond’insuffisances temporairesde revenus ou de dépensesponctuelles imprévues. »

Association des gestionnairesfinanciers au sein de la fonctionpublique

MESURE :

Maintien de la réserved’équilibrage à au moins

8 % des dépensesfinancées par les recettes fiscales

8

Pour de plus amples renseignements sur le Plan de gestion financière de la ville,

veuillez communiquer avec :

Ville de WinnipegService des finances générales

Division de la planification et des examens financiers510, rue Main, 4e étageWinnipeg (Manitoba)

R3B 1B9

Numéro de téléphone : 311

Sans frais : 1-877-311-4WPG(4974)

Rédigé par le Service des finances généralesde la ville de Winnipeg

Site Web de la ville de Winnipeg : www.winnipeg.ca