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PLAN DE DÉVELOPPEMENT TOURISTIQUE DE PERCÉ 2005-2010

Présenté à

Juin 2005

Plan de développement touristique de Percé 2005-2010 Ville de Percé Juin 2005 page 2

Table des matières

page 1. Mise en contexte...............................................................................................3 2. Les faits saillants du diagnostic stratégique ...................................................6

2.1 Les principaux faits saillants de la situation touristique de Percé.................................... 6 2.2 Les forces, opportunités, faiblesses et contraintes de la destination ................................ 9

3. Une vision et des valeurs pour le développement touristique de Percé.......12 4. Six orientations maîtresses de développement touristique pour Percé.......15 5. Un nouveau positionnement touristique pour Percé.....................................18 6. Les stratégies de développement du produit touristique de Percé : une

stratégie par expérience ................................................................................19 6.1 L’expérience principale : la mer et le littoral ............................................................... 19 6.2 L’expérience culturelle et patrimoniale : un renouveau essentiel ................................... 25 6.3 L’expérience Découverte nature : un secteur en croissance à développer ...................... 29 6.4 Une expérience en émergence : le tourisme d’apprentissage........................................ 35

7. Stratégies générales de marketing................................................................38 8. Stratégies de développement des services à la clientèle et de support.......41

8.1 Hébergement touristique ......................................................................................... 41 8.2 Accueil et information touristique.............................................................................. 42 8.3 Infrastructures publiques ......................................................................................... 43 8.4 Ressources humaines .............................................................................................. 44

9. Conditions de succès et de mise en œuvre....................................................45

Annexe - Composition du comité de travail ...........................................................46


1. Mise en contexte

Au cours de l’hiver 2004-2005, la ville de Percé et l’Office de tourisme du Rocher-Percé ont entamé un processus de réflexion stratégique concernant le développement touristique de Percé. Une première étape consistait en l’élaboration du diagnostic stratégique qui a permis de comprendre la situation actuelle du tourisme sur le territoire et de dégager des enjeux de développement. Le présent document représente la deuxième étape du Plan stratégique quinquennal de développement touristique de la ville de Percé. D’entrée de jeu, il est important de préciser un élément prédominant du contexte de réalisation de ce plan de développement. Malgré un long historique touristique, Percé en est à sa toute première démarche de planification stratégique en matière touristique ce qui influe sur la nature même des orientations et stratégies proposées dans ce plan. Diverses rencontres et ateliers ont permis la réalisation de ce plan :

Rencontres individuelles : Georges Mamelonnet, maire de Percé Francis Dumont, responsable du développement touristique du CLD et de la MRC du

Rocher-Percé Claude Chamberland, directeur général de la ville de Percé Rémi Plourde, directeur général du Parc national de l’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé Ghislain Pitre, directeur de l’aménagement et de l’urbanisme de la ville de Percé

Cinq ateliers de travail réalisés le 29 avril en fonction des secteurs suivants : Hôtellerie Sites et attraits Secteur commercial Leaders locaux Organismes communautaires

Quatre rencontres avec le comité de travail. La composition du comité de travail est présentée à l’annexe 1. Rencontre de démarrage Présentation du diagnostic Atelier sur les orientations Atelier de travail sur le rapport final

Rappelons que la méthodologie utilisée pour la réalisation du diagnostic consistait principalement, outre les rencontres et ateliers, à colliger et analyser la documentation existante.


Ce document comporte huit sections :

Un diagnostic synthèse

La vision de développement et les valeurs

Les orientations maîtresses de développement

Le positionnement générique de la destination

Les stratégies de développement du produit touristique par expérience : La mer et le littoral La culture et le patrimoine La découverte nature Une expérience en émergence : le tourisme d’apprentissage

Les stratégies générales de marketing

Les stratégies de développement des services à la clientèle

Les conditions de succès et de mise en œuvre Mentionnons également que les stratégies proposées s’échelonnent sur un horizon de trois ans et ce, malgré que le plan de développement vise les cinq prochaines années. En effet, il est préférable de se concentrer sur des efforts précis pour les trois prochaines années et d’effectuer une analyse et une mise à jour du présent plan à la fin de l’an 3.


Voici la structure du plan en version schématique :

Vision de développement Fière de son patrimoine naturel de classe mondiale, de son histoire et de sa notoriété touristique, Percé désire devenir un village de séjour à rayonnement international. Ses paysages grandioses et ses attraits pittoresques sont soigneusement préservés et mis en valeur. À ses résidents, Percé offre un milieu de vie où il fait bon vivre. Aux visiteurs, Percé propose des expériences de découverte où la qualité et l’authenticité sont au centre des préoccupations. Un séjour à Percé s’accompagne d’un souci élevé

que le client soit totalement satisfait dans l’éventail des services touristiques qui lui sont offerts.

Positionnement Percé, un village de mer et de littoral, est une destination vacances inspirée et inspirante où l’on offre aux visiteurs un

environnement favorisant le mieux-être. En plus de ses attraits naturels exceptionnels, Percé offre une variété d’activités de découverte nature et d’expérience culturelle et patrimoniale riche de calibre et de qualité internationale.

Orientations maîtresses

Stratégies de développement du produit touristique par expérience

Stratégies générales de marketing

Stratégies de développement des services à la clientèle

Expérience principale : La mer et le littoral

Expériences d’appui : Culture et patrimoine et Découverte nature

Expérience en émergence : Tourisme d’apprentissage

Hébergement touristique

Accueil et information touristiques

Infrastructures publiques

Mix marketing

Indicateurs de performance

Segmentation

Ressources humaines

L’augmentation des

recettes fiscales

Le résident au cœur de

développement

L’innovation au cœur

de développement

La culture client et

qualité de service

Un village de

destination

internationale

Un positionnement

fort et décliné par expérience


2. Les faits saillants du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique comportait l’information disponible sur les principaux indicateurs touristiques, l’analyse de l’offre, le profil de la clientèle ainsi que les grandes tendances en tourisme. Les principaux faits saillants ainsi que les forces, faiblesses, opportunités et contraintes résument ce diagnostic en fonction de l’offre touristique, des marchés et clientèles ainsi que pour les services et l’organisation touristiques.

2.1 Les principaux faits saillants de la situation touristique de Percé

Les faits saillants reprennent les informations les plus pertinentes présentées dans le diagnostic stratégique de façon concise.

Indicateurs de performance

La Gaspésie a accueilli 785 000 touristes en 2003 ce qui représente 2,6 % du total des touristes au Québec ;

Les dépenses touristiques en Gaspésie étaient de 210 millions $ en 2003. Situation des établissements d’hébergement

Les établissements d’hébergement de Percé membres de l’ATR sont au nombre de 64, soit 15,6 % du total gaspésien ;

Les 29 établissements hôteliers représentent 25 % des chambres de la Gaspésie et sont donc un peu plus grand que pour l’ensemble de la région ;

La classification moyenne des établissements hôteliers est de 1,9 étoiles, ce qui est relativement faible ;

La classification des 9 gîtes membres de l’ATR (il y a 22 gîtes au total) est plus élevée, la plupart étant classés trois étoiles ;

La ville compte également 25 résidences de tourisme et une auberge de jeunesse ;

86 % des établissements hôteliers et 78 % des gîtes sont saisonniers ;

Taux d’occupation relativement stable des établissements hôteliers (39,9 % en 2004 versus 50,4 % pour l’ensemble du Québec) et absence d’indicateurs de performance pour Percé ;

Le tarif hôtelier moyen est de moins de 65 $ (versus 103 $ pour l’ensemble du Québec) et sa croissance est lente ;

L’hôtellerie de Percé n’est pas adaptée pour recevoir des touristes de réunions et congrès ;

L’hébergement fait partie des stratégies de la Société Générale de Financement (SGF) ;

Percé compte huit terrains de camping membres de l’ATR (11 camping au total) dont 90 % sont classifiés deux étoiles ou moins (sur une possibilité de quatre étoiles).


Réseau d’accueil et d’information touristiques

Le réseau d’accueil touristique de la Gaspésie (23 lieux d’accueil dont un à Percé) a accueilli un volume de 260 926 visiteurs en 2003-2004.

Un sondage réalisé auprès de ces visiteurs en 2004 indique que parmi les attraits à voir absolument au cours d’un voyage en Gaspésie, Percé se classe au premier rang (19 %) suivi du Rocher Percé et de l’Île Bonaventure (10 %) et du Parc national Forillon (10 %).

Analyse de l’offre touristique

Le Tour de la Gaspésie est un produit d’appel de la région tant pour Tourisme Gaspésie, dans son plus récent Plan de développement et de marketing touristique 2005-2008, que pour le Québec maritime (Plan stratégique de marketing 2004-2007). Ces plans indiquent que Percé, en tant que vitrine de commercialisation du territoire, se doit d’être à la fois représentative et exemplaire.

Le Parc national de l’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé est divisé en trois secteurs (le Rocher Percé, l’Île-Bonaventure et le secteur historique Charles Robin) a attiré 58 700 visiteurs en 2003-2004, une augmentation de 5 % par rapport à l’année précédente.

On retrouve différents types d’établissements dans les cœurs villageois de Percé : boutiques, galeries d’art et d’artisanats, musée, salle de spectacle, restaurants et café-terrasse, etc.

Percé présente un événement au début de l’été, les Homardises, et il est prévu d’en faire un événement majeur dans un avenir rapproché.

En matière d’activités de plein air, Percé offre des sentiers de randonnée pédestre sur l’Île Bonaventure, au mont Sainte-Anne et au Mont-Blanc, à L’Anse-à-Beaufils et dans le secteur de la rivière du Portage qui a fait l’objet d’une étude de développement des sentiers pédestres.

Il est également possible de pratiquer le kayak de mer, la plongée sous-marine et le vélo même si peu d’infrastructures sont actuellement mises à la disposition des cyclistes. En hiver, la Gaspésie est un endroit prisé pour la pratique de la motoneige.

Il y a trois plages avec infrastructures (aires de pique-nique et blocs sanitaires) et plusieurs autres plages le long des 58 kilomètres de littoral.

Concernant l’écotourisme, divers lieux d’observation de la nature et des sites agro-touristiques constituent l’offre de Percé.

Les croisières en mer sont offertes par trois entreprises et les activités possibles sont variées.

La navigation de plaisance est une activité populaire en Gaspésie, mais les installations d’accueil sont souvent incomplètes. À Percé, la marina située à l’Anse-à-Beaufils offre 60 emplacements et a été revitalisée au cours des dernières années.

La municipalité a été réaménagée en partie (signalisation, cœur villageois de Percé, promenade riveraine, place publique) il y a quelques années.

La problématique de circulation demeure et l’option de voie de contournement du village est toujours d’actualité.

La question du transport (aérien, ferroviaire et maritime) demeure au cœur des préoccupations considérant l’éloignement de la destination.


De façon globale, le développement de l’offre touristique de Percé est au centre des stratégies d’investissement de la SGF et de la planification stratégique Accord.

Le profil de la clientèle

L’information sur le profil de la clientèle de Percé provient d’un sondage effectué par Desjardins Marketing Stratégique en 2000 et indique que la clientèle est âgée majoritairement de 35 à 44 ans (23 %), de 55 ans et plus (22 %) et de 45 à 54 ans (21 %). La moitié des répondants avaient un revenu entre 20 000 $ et 59 000 $.

La clientèle provenait majoritairement de la région de Montréal (31 %), de la région de Québec (11 %), des autres régions du Québec (excluant la Gaspésie) (22 %) et de la France (15 %).

41 % des répondants prévoyaient passer une journée et moins sur le territoire de la MRC, 28 % prévoyaient demeurer deux jours et 32 % pensaient rester 3 jours ou plus.

Les grandes tendances en tourisme

La spécialisation et la diversification représentent une tendance lourde en tourisme ; les clientèles veulent sortir des sentiers battus, recherchent de nouvelles expériences et orientent leur choix en fonction de besoins particuliers.

La hausse de la popularité de certaines activités de plein air, du tourisme d’apprentissage et de l’écotourisme constituent des tendances à fort potentiel pour Percé.

On observe une tendance aux courts séjours ainsi qu’à l’organisation des voyages de dernières minutes.

L’importance croissante du tourisme de villégiature (centre de villégiature, centre nature, resort destination soleil, ski et golf, croisières, pourvoirie, etc.).

De plus en plus expérimentées et informées en matière de tourisme, les clientèles actuelles sont également de plus en plus exigeantes quant à leur choix de destination, d’activités et d’hébergement.


2.2 Les forces, opportunités, faiblesses et contraintes de la destination

Offre touristique

Forces Faiblesses

Village touristique de reconnaissance internationale

Icône de la Gaspésie

Nombreuses richesses naturelles

Longue tradition touristique et grande notoriété

Présence d’un Parc national diversifié (secteur du Rocher, village historique et rassemblements d’oiseaux marins)

Présence de montagnes et de sentiers de randonnées

Site d’intérêt pour le kayak de mer et la plongée sous-marine et popularité grandissante de ces activités

Secteur du Barachois comme lieu d’observation de la nature et projet d’aménagement à l’étude

Nombreuses excursions en mer pour le Rocher Percé, l’île Bonaventure, l’observation des mammifères marins et la pêche en mer

Structuration de l’offre de Percé pour les croisiéristes en lien avec le CTMA

Perçu davantage comme un attrait qu’un village de séjour touristique

L’expérience client ne correspond pas tout à fait à une destination de calibre international

Saisonnalité très marquée de la destination

Peu de diversité et qualité moyenne des commerces du cœur villageois (boutiques et restauration)

Peu d’événements d’envergure

Les activités de plein air ne jouissent pas d’un positionnement par rapport à l’ensemble de l’offre régionale

Réseau cyclable peu ou pas aménagé

Peu d’installations et de services pour la navigation de plaisance

Éloignement de la destination

Prix considérés élevés pour la qualité offerte principalement en restauration

Manque d’uniformité et de diversité de l’offre

Opportunités Contraintes

Au cœur du Tour de la Gaspésie, produit mis en valeur par l’ATR et le Québec maritime dans leur plan de développement respectif

Bonne réputation de la Gaspésie pour la pratique de la motoneige due à la durée de la saison et au niveau élevé d’enneigement

Potentiel pour la mise en valeur des produits régionaux dans le cadre d’un circuit

Les circuits, de façon générale, sont les produits les plus forfaitisés par les grossistes de l’extérieur du Québec et les agences réceptives.

Examiner la possibilité de création d’un événement hivernal phare pour la Gaspésie en profitant de l’icône du Rocher Percé.

Faiblesse et incertitude quant aux dessertes aérienne et ferroviaire

Peu ou pas de promotion du Groupe CTMA pour mettre l’escale de Chandler en valeur

Le programme de développement touristique issu de l’Entente cadre (priorisant l’amélioration de la qualité de l’hébergement) est terminé et son renouvellement est loin d’être assuré.


Marchés et clientèles

Forces Faiblesses

Hausse (+ 52 %) du nombre de visiteurs en Gaspésie entre 1998 et 2002 (48 % pour l’ensemble du Québec)

Clientèle montréalaise importante (31 %) et ayant une durée de séjour plus longue

Importance du marché québécois (80 % des touristes en Gaspésie)

Prolongement des escales effectuées lors du Tour de la Gaspésie

Hausse moins importante des dépenses en Gaspésie (+ 66 %) que pour l’ensemble du Québec (+ 72 %) entre 1998 et 2002

Revenus moyens de la clientèle pas particulièrement élevés

Le marché le plus important, les Québécois, a la plus faible dépense par séjour

Nombre peu élevé de touristes en provenance du reste du Canada, des États-unis et des autres pays (20 % au total).

Opportunités Contraintes

Tendance à la hausse de la pratique des activités de plein air

Tendance générale aux séjours plus courts

Les séjours de villégiature et de santé sont des produits touristiques en croissance

Le tourisme d’apprentissage est en croissance et correspond aux stratégies du plan de développement de l’ATR

Réservations et organisation des voyages de plus en plus à la dernière minute


Services et organisation touristiques

Forces Faiblesses

Les établissements d’hébergement sont, en moyenne, de taille plus grande à Percé (23 chambres) que pour l’ensemble de la Gaspésie (15 chambres)

Classification élevée des gîtes

Variété dans les modes d’hébergement disponibles

L’hôtellerie de villégiature et un centre de réunions d’affaires font partie de la stratégie d’investissement pour Percé

Présence d’un bureau d’accueil touristique au cœur du village

Mise en place du Club Qualité en Gaspésie (Qualité de l’hébergement)

Site Internet pour Percé

Percé est desservi par le réseau ferroviaire

Nouvelle escale du C.T.M.A Vacancier à Chandler

La classification moyenne (1,9 étoile) des hôtels est moins élevée à Percé que pour l’ensemble de la Gaspésie (2,2 étoiles)

Très forte proportion d’établissements d’hébergement saisonniers

Tarif hôtelier moyen particulièrement bas en Gaspésie

Absence d’hôtellerie de villégiature et de santé

La destination n’offre pas les infrastructures nécessaires au tourisme d’affaires

Classification relativement faible des campings de Percé

Manque d’information sur la clientèle touristique de Percé

Professionnalisme variable des ressources humaines

Très sollicitée, la municipalité ne retire pas suffisamment de bénéfices pour lui permettre de développer adéquatement le tourisme


3. Une vision et des valeurs pour le développement touristique de Percé

Une vision stratégique est en quelque sorte une ambition pour l’avenir. Elle indique où l’on désire aller à long terme. Elle est aussi un appel à l’action pour un « futur désirable ». La vision doit continuellement servir de référence pour les décideurs et ses partenaires dans l’élaboration des programmes à mettre en œuvre et dans les projets à réaliser. Seuls le respect de la vision dans la planification et la gestion quotidienne du développement touristique à Percé seront garants du succès escompté et permettront de rencontrer les attentes des différents acteurs associés au projet. Préalablement, quatre valeurs fondamentales introduisent et soutiennent intrinsèquement la vision du développement touristique de Percé. L’observation et le respect de ces valeurs constituent des conditions essentielles à la réussite du projet collectif : QUA TR E VAL EUR S FONDA MENTAL ES À LA BA SE D E LA VISI ON TOUR IS TI QUE D E PERC É

L’assurance d’une cohabitation saine entre la population locale et les visiteurs, signifiant que la qualité d’accueil des Percéens est préservée par un souci constant d’écoute et de considération des besoins et des attentes de la population locale et des visiteurs. Percé est avant tout un milieu de vie pour ses résidents.

L’implication des entreprises et la viabilité financière des opérations, signifiant la nécessité que les acteurs de première ligne soient engagés dans la réalisation de ce plan. Une solidarité et un fort sentiment d’appartenance quant aux objectifs à atteindre doivent se développer auprès de toutes les entreprises touristiques oeuvrant sur le territoire. Également, une attention particulière est consacrée à la viabilité financière, au développement de l’esprit entrepreneurial et au partenariat d’affaires.

La qualité de l’expérience, signifiant une considération obligatoire face à l’importance de la qualité de l’expérience que le visiteur va constater lors de son séjour à Percé. Il ne faut plus seulement satisfaire le visiteur, il faut le séduire! Des éléments de connaissance, de découverte, d’émerveillement, de plaisir devront être ressentis et appréciés à travers les activités offertes sur les sites. Une dimension d’un souvenir authentique et riche en émotion devra habiter le visiteur lorsqu’il quittera le territoire.

La pérennité des ressources signifiant une préoccupation majeure de la protection du milieu naturel, des paysages et du patrimoine bâti présent sur le territoire. Une dimension d’authenticité des activités et des produits touristiques caractérise le développement.


LA VISI ON D U DÉVEL OPPEMENT TOURIS TI QUE D E PERC É

Fière de son patrimoine naturel de classe mondiale, de son histoire et de sa notoriété

touristique, Percé désire devenir un village de séjour à rayonnement international. Ses paysages grandioses et ses attraits pittoresques sont soigneusement préservés et mis en

valeur. À ses résidents, Percé offre un milieu de vie où il fait bon vivre. Aux visiteurs, Percé propose des expériences de découverte où la qualité et l’authenticité sont au

centre des préoccupations. Un séjour à Percé s’accompagne d’un souci élevé que le client soit totalement satisfait dans l’éventail des services touristiques qui lui sont offerts.

Pour comprendre la portée et la signification de la vision, il est essentiel d’en reprendre chaque composante spécifiquement.

« Fière de son patrimoine naturel de classe mondiale, de son histoire, et de sa notoriété touristique » ce qui signifie :

que la population considère comme précieux l'environnement naturel de son territoire et que certains espaces soient décrétés « arrondissement naturel » et « parc national » afin qu’ils soient préservés pour les générations futures ;

que la symbiose du patrimoine et de la nature, dans un environnement naturel exceptionnel, soit développée harmonieusement dans le milieu et ainsi contribuer à la notoriété de la destination ;

que la présence du Rocher Percé crée une ambiance magique et envoûtante dans le milieu qu’il importe de faire ressentir de « mille et une » façons ;

que la richesse de l’histoire locale se veut à la fois typique de la Gaspésie par la pêche et résolument tournée vers la modernité par le potentiel économique de l’industrie touristique.

« … Percé désire devenir un village de séjour à rayonnement international » ce qui signifie:

que l'organisation touristique de Percé se redéfinit pour retenir davantage la clientèle touristique en ayant une cible de trois nuitées minimales ;

que l'offre d'activités et de sites touristiques sera enrichie et élargie pour offrir un éventail de possibilités de découverte et d'expériences touristiques sur le territoire et sa périphérie.


« … ses paysages grandioses et ses attraits pittoresques sont soigneusement préservés» ce qui signifie:

que le développement touristique préconisé à Percé se veut durable tout en assurant la protection de la richesse du patrimoine ;

que l’arrondissement naturel assure la préservation d’un lieu unique ;

que Percé doit conserver son cachet de village pittoresque, agréable et prospère et que le charme de Percé constitue son image de marque ;

que les stratégies de développement économique de Percé autres que touristiques se réalisent en harmonie avec cette industrie principale.

« … À ses résidents, Percé offre un milieu de vie où il fait bon vivre» ce qui signifie:

que la qualité du milieu de vie à préserver est une préoccupation forte au sein de la population ;

qu’un souci constant d’assurer une cohabitation saine entre les résidents et la clientèle touristique s’exprime autant par la population que par les gestionnaires de services, de sites et d’attraits touristiques.

« … Aux visiteurs, Percé propose des expériences où la qualité et l’authenticité sont au centre des préoccupations» ce qui signifie:

que les acteurs de l’industrie touristique portent attention à une offre d’activités et services touristiques de qualité ;

que la notion d’authenticité se reflète dans le contenu et l’animation des activités et dans l’offre de produits offerts à la clientèle touristique.

« … Un séjour à Percé s’accompagne d’un souci élevé que le client soit totalement satisfait dans l’éventail des services touristiques qui lui sont offerts » ce qui signifie :

qu’un service chaleureux et fondé sur les attentes du client sont des valeurs véhiculées dans les programmes et actions de la municipalité auprès de l’industrie touristique ;

que l'ensemble des acteurs de l'industrie touristique locale souscrivent formellement à cette préoccupation ;

que les visiteurs de tous les âges auront un souvenir marquant des expériences vécues sur le territoire.


4. Six orientations maîtresses de développement touristique pour Percé

Le diagnostic réalisé et les rencontres avec les intervenants touristiques et communautaires nous amènent à dégager un certain nombre d’orientations pour les prochaines années, desquelles les stratégies de développement proposées découleront.

ORIENTATION # 1 : Adapter et élargir l’offre touristique de Percé afin de créer un véritable village de destination internationale permettant une expérience d’un minimum de trois jours. Les touristes ont changé, la Gaspésie et les régions concurrentes changent. Percé doit donc changer. Pour ce faire, Percé doit se confronter à deux défis importants. Premièrement, il faudra adapter son offre d'activités et de services touristiques pour enrichir l’éventail des expériences touristiques. Deuxièmement, il y a obligation d’élargir la gamme de possibilités de découverte autour des expériences touristiques priorisées sur le territoire et sa périphérie. Ainsi, rappelons qu’un séjour minimum de trois nuitées implique d’offrir à la clientèle une variété d’activités permettant d’occuper neuf blocs temporels (avant-midi, après-midi et la soirée) et donc près d’une trentaine d’activités. Enfin, une attention particulière devra être apportée aux projets offrant un potentiel d’opération sur plusieurs saisons. ORIENTATION # 2 : Mettre le visiteur au cœur des stratégies et adopter un positionnement fort et significatif et décliner le développement de Percé en différentes expériences. Pour bien se vendre sur les marchés et ainsi se démarquer de la concurrence, il faut bien se connaître. À cet égard, il nous apparaît essentiel que ce plan de développement soit à l’image du séjour que vit le touriste à Percé, c’est-à-dire l’expérience client. Le diagnostic touristique de Percé nous conduit à identifier les éléments clés de notre destination autour d’expériences susceptibles d’attirer des visiteurs qui permettront de concentrer les efforts de développement. Ainsi, l’analyse de la situation permet de constater que l’expérience touristique recherchée par le visiteur de Percé se répartit en quatre grandes catégories :

L’expérience de la mer et du littoral

L’expérience culturelle et patrimoniale

L’expérience de découverte nature

Une expérience en émergence: le tourisme d’apprentissage et d’hiver


ORIENTATION # 3 : Mettre l’innovation au centre des développements touristiques futurs de Percé. La concurrence est féroce. Les destinations ne cessent d’intégrer dans leur prestation des éléments nouveaux ou encore des produits anciens mais présentés sous un nouvel angle. Dans ce contexte, Percé a l’obligation d’innover dans ses pratiques et dans le développement et l’amélioration des produits existants. En parallèle, il faudra tenir compte et faire une place grandissante aux jeunes de la relève dans l’industrie touristique.

ORIENTATION # 4 : Instaurer une culture client et une qualité de service de standard international. En plus du développement de l’offre touristique, il y a nécessité d’améliorer l’expérience client pour répondre aux standards d’une destination internationale. Satisfaire un client ne suffit plus, il faut désormais le séduire ! Malgré l’attractivité incontestable de Percé, il semble que le séjour vécu par les visiteurs ne soit pas toujours à la hauteur. Il faudra passer d’une culture de gestion d’un touriste de passage à la gestion d’un tourisme de destination. La qualité de l’expérience client se traduira par une variété et une qualité de l’offre, tant en ce qui concerne les attraits que les services touristiques, mais également par un service clientèle haut de gamme. La satisfaction, suite à un séjour, se doit d’être telle que Percé devienne la meilleure expérience en Gaspésie.

ORIENTATION # 5 : Explorer les avenues favorisant une augmentation des recettes fiscales pouvant être générées par l’industrie touristique pour le bénéfice de la municipalité. Les responsabilités dévolues à la municipalité de Percé pour soutenir le développement de l’industrie touristique sur son territoire sont financièrement énormes. Il faudra, au cours des prochaines années, examiner les leviers financiers qu’elle pourrait consolider ou développer pour exercer adéquatement son leadership au sein de l’industrie.


ORIENTATION # 6 : Le résident doit être au cœur du développement touristique de Percé. La quête par les touristes de l’authenticité dans les produits touristiques est une des tendances touristiques lourdes que l’on observe actuellement. La vision de développement de Percé et son positionnement font en sorte que Percé ne devienne pas une « trappe à touristes ». Pour ce faire, l’industrie touristique de Percé souhaite que son développement se réalise en accord avec les besoins des résidents.


5. Un nouveau positionnement touristique pour Percé

Afin de présenter une image claire de la destination sur les marchés québécois et hors Québec et de se distinguer de la concurrence, Percé se doit donc de préciser son positionnement. Le positionnement actuel de Percé est confus et vise un éventail trop large de clientèles. La notoriété des paysages n’est plus à faire, mais elle ne peut suffire à elle seule à une expérience complète. Le positionnement d’un produit, ou d’un territoire dans ce cas-ci, sert à mettre en valeur son avantage concurrentiel principal et ainsi se différencier de ses concurrents. C’est en quelque sorte l’ADN de Percé. Il se dégage de ces diverses analyses, tout en intégrant les valeurs et la vision décrites précédemment, que le positionnement touristique de Percé soit :

Percé, un village de mer et de littoral, est une destination vacances inspirée et inspirante où l’on offre aux visiteurs un environnement favorisant le mieux-être. En

plus de ses attraits naturels exceptionnels, Percé offre une variété d’activités de découverte nature et d’expériences culturelles et patrimoniales riches de calibre et

de qualité internationale.

Quatre notions sont primordiales dans ce positionnement :

Un village inspiré et inspirant implique que réaliser un séjour à Percé permet aux visiteurs de vivre des vacances favorisant le mieux-être grâce aux caractéristiques de la mer et du littoral ;

La notion de village de destination vacances implique pour Percé de passer de l’attrait touristique incontournable à celui de village de séjour pouvant, à terme, générer un minimum de trois nuitées ;

La notion de destination internationale implique que la qualité et la variété dans les produits et services touristiques devront correspondre aux standards internationaux ;

La notion de gamme d’activités diversifiées implique que l’industrie touristique locale développe son offre de façon intégrée afin de faciliter la planification du séjour à Percé. Ainsi, rappelons qu’un séjour minimum de trois nuitées implique d’offrir à la clientèle une variété d’activités permettant d’occuper neuf blocs temporels (avant-midi, après-midi et la soirée).


6. Les stratégies de développement du produit touristique de Percé : une stratégie par expérience

Le présent chapitre contient les stratégies générales de la fonction développement de l’offre touristique. Elle regroupe les stratégies liées à la consolidation, à la mise en valeur de produits touristiques existants ou à la création de nouveaux produits. Le développement des produits touristiques de Percé est présenté sous le modèle des expériences touristiques.

Expérience d’appui

La découverte

nature

Expérience en

émergence

Le tourisme

d’apprentissage

Expérience d’appui

La culture et le

patrimoine

Expérience principale

La mer et le littoral

PositionnementPercé, un village de mer et de littoral, est une destination vacances inspirée et inspirante où l’on

offre aux visiteurs un environnement favorisant le mieux-être. En plus de ses attraits naturels

exceptionnels, Percé offre une variété d’activités de découverte nature et d’expériences

culturelles et patrimoniales riches de calibre et de qualité internationale.


6.1 L’expérience principale : la mer et le littoral

Les plus grands atouts de Percé invitent tout particulièrement à une expérience touristique multi-sensorielle et unique de contact avec la mer et le littoral. Cette expérience se vit par les paysages maritimes, l’Île Bonaventure, le Rocher Percé, les croisières, les excursions nautiques, les plages, la promenade piétonnière, etc. Cette expérience englobe un éventail plutôt vaste d’activités et de sensations, mais chacune d’entre elles se réalisent soit en mer ou sur le littoral et permettent de sentir, voir, toucher, entendre et goûter l’aspect maritime du lieu. C’est essentiellement par cette expérience que la notion du Village inspiré et inspirant prend sa forme. Les stratégies suivantes précisent ce qui devrait être réalisé pour optimiser l’expérience de la mer et du littoral. L E S S T R A T É G I E S G É N É R A L E S

En matière de développement de l’offre, une première stratégie générale pour Percé est d’élargir la période d’ouverture. En effet, la plupart des attraits et services pourraient ouvrir dès le début mai et ne fermer qu’à la fin octobre favorisant ainsi la désaisonnalisation de la destination. Malgré le fait que l’achalandage touristique en Gaspésie soit peu élevé durant le printemps et à la fin de l’automne, les touristes passant tout de même par Percé ne s’y arrêtent pas, n’ayant pas d’offre touristique à consommer.

Par son mandat de protection et de mise en valeur des espaces naturels exceptionnels, Parc Québec exploite les sites de l’Île Bonaventure et du Rocher Percé. Également, le Parc exploite le secteur Charles Robin, le camping Baie-de-Percé et deux stationnements. La mise en place des stratégies du Plan d’affaires 2001-2004 a permis de réaliser plusieurs projets, soit environ 70 % du plan d’affaires en termes de dépenses en immobilisations, principalement dans le secteur Charles Robin. Actuellement, la direction du parc travaille à la mise en place du prochain plan d’affaires 2006-2011. Ce plan d’affaires devra s’inscrire en complémentarité avec les orientations du plan de développement touristique de Percé. De plus, la Table d’harmonisation devra être mise à contribution pour s’assurer d’une intégration par le milieu. Bien que ce plan d’affaires ne soit pas encore complété, nous pouvons inscrire quelques stratégies. Essentiellement, les prochains cinq ans viseront à compléter les projets identifiés dans le plan précédent encore inachevés, soit la revitalisation et la mise en valeur du patrimoine bâti situé le long du chemin du Roy sur l’Île Bonaventure et la consolidation du développement des dernières années. Un volet important sera consacré au camping et au stationnement.

Une stratégie importante pour la désaisonnalisation de la destination est la construction d’un complexe aquatique multifonctionnel en bord de mer. L’architecture du bâtiment devrait être exceptionnelle et devenir une icône en soi. Ce centre unique et innovateur fonctionnera sur quatre saisons et inclura, entre autres, une piscine en eau salée et un bassin de plongée de 40 pieds de profondeur. Il est néanmoins important de rappeler que la planification de cette infrastructure devra se faire en harmonie avec la fonction d’arrondissement naturel de Percé. Il est aussi important de planifier ce projet dans une perspective de complémentarité de fonction, permettant l’usage tant par la clientèle touristique que par les résidents de la région, une condition essentielle de rentabilité du projet. Il est donc question d’un équipement supra-régional. Pour ces deux clientèles, la baignade en eau salée durant toute l’année devrait présenter une expérience de mieux-être. Des questionnements demeurent à éclaircir dans le cadre de la réalisation de l’étude faisabilité de ce projet tels que :


le concept exact du projet ; la localisation ; le mode de gestion ; la définition exacte des équipements ; Etc.

Dans l’optique de positionner Percé auprès du marché des croisières, il est essentiel de mettre en place des stratégies et un échéancier de travail. Pour ce faire, les stratégies de développement devront s’articuler sur six volets, soit les infrastructures nécessaires, la logistique d’accueil, le packaging de l’offre, la segmentation, l’identification et le démarchage des marchés ainsi que la tarification et les revenus générés pour la ville. De plus, les négociations avec Pêches et Océans Canada et l’administration portuaire sont à poursuivre pour un partage clair des responsabilités.

Les excursions en mer sous toutes les formes sont certainement l’élément de l’offre touristique permettant la consommation la plus directe de l’expérience de la mer et du littoral. Rappelons que trois entreprises assurent les excursions en mer et l’offre globale est déjà relativement diversifiée : transport vers le Rocher Percé et l’Île Bonaventure, observation des mammifères marins, pêche en mer, animation historique et croisière aux baleines. Les bateaux ont une capacité variant de 48 à 150 passagers et la vulgarisation et l’animation est assurée par des naturalistes employés par le Parc national. Les stratégies proposées pour optimiser cette expérience tenteront de favoriser la qualité de l’expérience et la diversification de l’offre, tant pour les activités offertes que pour les types d’embarcation. Il y a lieu également, d’uniformiser et de rendre plus convivial l’achat de billet dans le village.

Également, au cœur de l’expérience de la mer et du littoral, les phares (Cap d’Espoir et Percé) se doivent d’être intégrés de façon plus conviviale. Les efforts actuels de la Ville pour en faire l’acquisition seront garants de l’exploitation éventuelle de ces infrastructures. Il est donc recommandé d’être particulièrement proactif à cet égard pour accélérer le processus d’acquisition et de revitalisation. Rappelons enfin l’intérêt marqué des clientèles pour les phares.

La Ville de Percé compte 58 kilomètres de côte offrant des vues aussi magnifiques que diverses sur le Rocher Percé. Il y a lieu de mettre en valeur ces nombreux points de vue par la structuration d’une expérience de découverte des « Mille et une fenêtres » du Rocher Percé. Une fine lecture du paysage côtier permettra de prioriser, dans un premier temps, le Rocher Percé avec un itinéraire découverte sur quatre saisons. Également, l’implantation d’une remontée mécanique du mont Sainte-Anne (voir stratégies de l’expérience de découverte nature) s’intègrera à ces points de vue.

En 2004, la promenade riveraine a profité de bonifications par le programme de Renouveau urbain et, selon les plans de la firme Pluram, diverses améliorations ont été apportées (petites terrasses, mobilier distinctif, plantation et nouvel éclairage). Non seulement, il reste des améliorations à y apporter pour en faire un lieu de qualité et de notoriété au plan touristique, mais il serait intéressant de la prolonger à l’exemple du « Marginal Way » à Ogunquit. Le positionnement de Percé orienté vers le « mieux-être » se réalise fortement par la promenade riveraine, entre autres, justifiant ainsi les efforts d’aménagement.

En collaboration avec les municipalités environnantes, il y a lieu de mettre en place des navettes maritimes permettant le transfert des clientèles d’un pôle de destination à un


autre. Une première étape sera d’examiner les ouvertures avec Gaspé et Forillon ou la Baie-des-Chaleurs.

LES STRATÉGIES À METTRE EN PLACE

Stratégies Période Responsable(s) Partenaire(s) Coûts

Mettre en place le plan d’affaires 2006-2010 du Parc national de L’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé ;

Continue Parc Table

d’harmonisation À déterminer

Déterminer des dates d’ouverture et de fermeture officielles de la saison estivale

An 1 OTRP - Ville Parc

Réaliser un parc aquatique multifonctionnel original et quatre saisons Réaliser une étude de concept Réaliser le plan d’affaires avec un partenaire Réaliser un montage financier Procéder aux soumissions pour la construction du parc

An 1

An 1

An 2

An 3

Ville

Ville et partenaire

Ville et partenaire

Ville et partenaire

CLD, TQ

50 000 $

30 000 $

---

À déterminer

Améliorer la qualité de l’expérience des excursions en mer

Favoriser la création d’une billetterie intégrée pour l’achat des excursions en mer à même le bâtiment de l’Office de tourisme du Rocher-Percé de façon à uniformiser le processus d’achat et à créer des liens avec les autres activités offertes

An 2 OTRP Ville, CLD, Bateliers

Mettre sur place une entente tripartite (Ville, Parc et bateliers) pour veiller au contrôle de la qualité de l’offre

An 2 À déterminer Parc - OTRP À déterminer

Soutenir les bateliers dans le développement de nouveaux produits favorisant la désaisonnalisation

Continue À déterminer

Favoriser la venue de croisières à Percé

Réaliser une étude de marché pour segmenter le marché des croisières en fonction de l’offre de Percé (infrastructures, activités, revenus potentiels, etc.)

An 1 Québec Maritime OTRP 15 000 $

Réaliser les infrastructures de tangonnage pour accueillir les navires de croisières et établir le système pour le transfert des passagers en collaboration avec les compagnies de croisières locales.

An 1: étude

An 2: devis

An 3 : réalisation

Ville TQ

30 000$

30 000 $

À déterminer

Réaliser des actions de démarchage en fonction de la segmentation

An 2 et continue

Québec maritime OTRP

Profiter de la venue du « World » à l’automne 2005 pour évaluer les besoins

An 1 Ville OTRP

Intégrer aux budgets existants

Poursuivre les négociations avec Pêches et Océans Canada pour le partage des responsabilités

Ville

Poursuivre les efforts pour acquérir et revitaliser les phares et assurer leur revitalisation


Stratégies Période Responsable(s) Partenaire(s) Coûts

Acquérir les phares de Percé et de Cap-D’Espoir An 1 Ville MCC et TQ À déterminer

Assurer leur revitalisation et mettre en place un programme d’interprétation de ce patrimoine

An 2 et 3 Ville MCC et TQ À déterminer

Intégrer ces phares dans la signalisation et la mise en marché des sentiers pédestres

An 2 et 3

Mettre en place un concept « Mille et une fenêtres sur le Rocher Percé et la mer », c’est-à-dire des points de vue signalisés uniformément.

An 1 OTRP Ville À déterminer

Réaliser une fine analyse des 58 km de côte et identifier les points de vue intéressants sur le Rocher Percé et réaliser un plan concept d’interprétation

An 2 Ville 5 000 $

Finaliser l’aménagement de la promenade riveraine

Réparer les secteurs (planchers et soutien) en mauvais état

Ajouter davantage de plantations d’apparence côtière Ajouter une signalisation distinctive des attraits, des

escaliers vers la plage et aussi de l’interprétation sur l’histoire ou la culture et les différents points de vue.

Prolonger la promenade vers la rue Mont-Joli et vers l’Anse-du-Nord.

Lier la promenade aux sentiers de randonnées pédestre

An 1

An 2

An 2

An 3

Ville TQ - CLD À déterminer

Développer un concept de navettes maritimes vers d’autres municipalités

Créer un comité de mise en œuvre de navettes An 2 Promoteur privé Villes - CLD À déterminer

Effectuer un projet pilote pour la mise en place de navettes maritimes entre Percé et Gaspé

An 3 Promoteur privé Villes - CLD À déterminer


L ’ O R G A N I S A T I O N S P A T I A L E D U D É V E L O P P E M E N T D E L ’ O F F R E : L A M E R E T L E L I T T O R A L


6.2 L’expérience culturelle et patrimoniale : un renouveau essentiel

Le premier point d’appui à l’expérience principale Mer et littoral est l’expérience culturelle et patrimoniale. Percé, a toujours été et devra continuer d’être une expérience culturelle et patrimoniale en lien, plus particulièrement, avec l’aspect maritime du lieu. Cette expérience se vit surtout lors de séjours plus longs. Actuellement, l’offre principale reliée à cette expérience est le secteur de l’Anse-à-Beaufils et son animation culturelle, le musée Le Chafaud, le Magasin général, le havre maritime, le secteur Charles Robin, le magasinage, l’art et l’artisanat, etc. Cette expérience est en développement à Percé et n’a pas fait l’objet d’une analyse fine et d’un développement structuré. Les stratégies suivantes visent donc à développer l’offre culturelle et patrimoniale pour en faire une expérience incontournable lors d’un séjour à Percé, et ce, en toute saison. Percé doit redevenir dans l’esprit du visiteur potentiel une destination hautement culturelle, comme elle l’a déjà été dans les années 60 et 70. L E S S T R A T É G I E S G É N É R A L E S

Tout séjour dans une destination touristique implique une période de magasinage dans les boutiques et galeries présentes (25 à 30 commerces). Les visiteurs veulent repartir avec un souvenir tangible de leur voyage. À Percé, c’est une activité importante pour les touristes et il y a donc lieu de mettre des efforts afin de s’assurer de la qualité de l’expérience magasinage au bénéfice du visiteur et de l’économie de Percé. À ce chapitre, il est très facile de tomber dans le syndrome de la « trappe à touristes ». L’expansion et la diversification du noyau commercial près du quai de Percé est une stratégie à réaliser dans les prochaines années. Pour ce faire, la Ville avec les commerçants devront dresser certaines balises au développement à l’instar des normes de développement implantées dans le quartier Le petit Champlain à Québec. Rappelons qu’il y a lieu également d’élargir la période d’ouverture des commerces pour avoir une offre touristique plus complète sur une plus longue période.

La Vieille Usine de L’Anse-à-Beaufils est le principal pilier culturel à Percé depuis le développement de son offre, la diversification de sa programmation et la qualité de l’expérience. Il y a donc lieu de consolider et de développer ce produit touristique au cours des prochaines années. La programmation actuelle, quoique fort intéressante, pourra être déployée et devenir particulièrement originale, mais également continue durant la haute saison touristique et orientée vers les visiteurs.

Le Magasin Général Authentique 1928 offre une expérience patrimoniale fort intéressante qu’il est essentiel de consolider. Il faudra s’assurer que cet acquis, fragile à tout point de vue, bénéficie d’un support de la communauté pour son développement.

Le projet de Musée Suzanne Guité a tout le potentiel pour devenir un élément pilier de l’offre de Percé. Les grandes lignes de ce projet ont déjà été pensées ; une étude de faisabilité est maintenant la prochaine étape. Géré par une fondation, ce musée comprendrait quatre pavillons présentant l’exposition et l’interprétation de l’œuvre de l’artiste, mais également des expositions géologiques, botaniques et dédiées à la nature percéenne. Une salle de conférence permettra la tenue de petits événements en lien avec les thématiques. Tel que mentionné dans ce projet, le rayonnement de ce musée dans la communauté est primordial et différents ateliers et clubs pourront y être associés (sculpture animalière du Québec, ornithologie, atelier


de céramique, club de généalogie, club de géologie ou minéralogie, botanique, histoire, théâtre, littérature, archéologie, vidéographie).

La tenue d’événements constitue souvent une stratégie privilégiée pour à la fois positionner le caractère identitaire de la destination et désaisonnaliser l’achalandage en y attirant de nombreux visiteurs. Il est donc proposé d’identifier, de mettre de l’avant et de développer un événement identitaire pour Percé d’une durée d’environ trois semaines. Ce pourrait être un événement existant1 que l’on ferait grandir rapidement ou la création systématique d’un nouvel événement2. Dans les deux cas, l’important pour Percé est de garder en tête l’objectif de positionnement et ce, dans un contexte touristique. Les Homardises, qui ont actuellement lieu de la fin juin au début juillet, peuvent constituer le pilier de ce développement événementiel. Cet événement permet d’attirer des touristes plus tôt dans la saison. La stratégie de créer un partenariat entre l’événement et un produit haut de gamme (tel que la gastronomie ou la villégiature) est également une avenue à explorer. Le développement d’autres événements à divers moments de l’année (une stratégie propre à l’hiver suit) peut compléter la programmation, mais il sera important de limiter le nombre afin de renforcer de un à trois événements.

Outre un événement identitaire ayant un fort positionnement ainsi que d’autres événements venant animer Percé au cours de l’année, il y a lieu de développer un événement hivernal unique permettant d’attirer un segment de marché précis lié à une expérience de Percé. La culture ou l’activité de plein air offre des opportunités de développement intéressantes en hiver.

Percé a déjà été un lieu artistique très prisé, mais cette vocation s’est atténuée au fil des années et d’autres destinations se sont appropriées ce positionnement (Baie-Saint-Paul, les Îles de la Madeleine, etc.). Il y lieu de favoriser l’émergence et la création artistique pour récupérer ce capital et prendre le leadership de ce développement. Pour ce faire, il sera essentiel de voir à mettre en valeur des lieux de manifestations artistiques tels que :

Consolider et mettre en valeur le réseau de centres d’exposition, de galeries d’art et de métiers d’art ;

Créer le Musée Suzanne Guité ;

Optimiser l’animation publique de l’Espace Suzanne Guité ;

Le projet d’aménagement de salle multifonctionnelle au Pratto est un projet qui pourrait offrir à la communauté un service de salle polyvalente. Il faudra s’assurer d’intégrer dans sa conception, les éléments du présent plan (tourisme d’apprentissage, création d’un lieu culturel, etc.) ;

Voir à optimiser les lieux de l’ancienne prison.

1 La Ville de Saint-Jean a récupéré le contrôle du Festival des Montgolfières après la faillite de l’édition de 1992 et a délégué à

une équipe de gestion l’opération et le développement de l’événement. 2 À Montréal, le Festival Montréal en lumière est un événement créé de toutes pièces en fonction d’un objectif de positionnement

hivernal de la ville.


L E S S T R A T É G I E S À M E T T R E E N P L A C E

Stratégies – Culture et patrimoine Période Responsable(s) Partenaire(s) Coûts

Améliorer l’expérience magasinage : mettre en place un comité de travail visant à favoriser un développement et une diversification des commerces de Percé répondant à la vision et au positionnement qualitatif de Percé.

An 2 Office Ville À déterminer

Consolider et développer la programmation culturelle de La Vieille Usine de L’Anse-à-Beaufils.

Continue Corporation AB Partenaires divers À déterminer

Favoriser le développement de l’offre du Magasin Général Authentique 1928

Continue Famille Partenaire À déterminer

Réaliser un projet moteur au niveau culturel et artistique autour de l’artiste Suzanne Guité

Créer la fondation Suzanne Guité An 1 Milieu CLD – Ville 5 000 $

Réaliser une étude de faisabilité détaillée pour le Musée Suzanne Guité

An 2 Fondation CLD – Ville 50 000 $

Prendre une décision concernant la construction de cet équipement et réaliser un montage financier

An 2 Fondation CLD – Ville À déterminer

Procéder aux soumissions pour la construction du Musée ou le réaménagement d’un bâtiment existant

An 4 Fondation CLD – Ville À déterminer

Favoriser le développement d’un événement hors haute saison touristique couvrant trois week-ends Mettre en place un comité événement parmi les

intervenants de Percé

Création du concept Réalisation de l’événement de l’an 1

An 1

An 2

An 3

Comité événement

Comité événement

Promoteur

CLD – Ville

À déterminer

Analyser les possibilités pour la création d’un événement hivernal unique et visant une clientèle précise

An 3 Comité événement CLD – Ville À déterminer

Mettre en valeur des lieux de manifestation artistique :

Consolider le réseau de centres d’exposition, de galeries et de métiers d’art

Créer le Musée Suzanne Guité et optimiser son animation publique

Réaliser le développement au Pratto en fonction des orientations de ce plan (lieu culturel et d’apprentissage)

Optimiser l’ancienne prison

Continue Ville – intervenants

culturels CLD - OTRP À déterminer


L ’ O R G A N S A T I O N S P A T I A L E D U D É V E L O P P E M E N T D E L ’ O F F R E C U L T U R E L L E E T

P A T R I M O N I A L E


6.3 L’expérience Découverte nature : un secteur en croissance à développer Le deuxième point d’appui à l’expérience principale Mer et littoral est celui permettant de vivre une expérience de mieux-être se traduisant par des découvertes nature. Ceci est conforme à une tendance lourde en tourisme ; le touriste veut FAIRE des choses pas juste les VOIR ! Plus particulièrement, l’offre en plein air se traduit par des activités de randonnée pédestre, de vélo de montagne, de kayak, de plongée sous-marine, d’observation de la nature, d’agro-tourisme, etc. Actuellement, Percé ne se positionne pas comme une destination active de pleine nature par rapport à l’offre gaspésienne ou à d’autres régions. Sans trop se tromper, les visiteurs ont probablement en tête que Percé est jolie à voir, mais pas nécessairement pour y rester longtemps. Il y a donc obligation de développer l’expérience de découverte nature à Percé de façon à prolonger le séjour des visiteurs et à attirer de nouvelles clientèles. L’expérience Découverte nature doit également être vue dans la perspective de développement d’activités hivernales. L E S S T R A T É G I E S G É N É R A L E S

L’expérience de découverte nature se doit d’être vue dans une dynamique plus large et de présenter une offre intégrée des activités de plein air et d’écotourisme d’importance dans un rayon d’environ 100 km carré. Il ne faudrait pas s’enclaver, mais plutôt s’inclure dans l’offre régionale.

Afin de consolider et créer une offre plein air d’envergure à Percé, il est recommandé de créer un parc récréotouristique dans le secteur du mont Sainte-Anne. Ce parc devrait être en opération à l’année et inclurait les activités suivantes :

Le développement des sentiers actuels de randonnée pédestre et l’aménagement nécessaire à la marche hivernale seront les activités principales du parc ;

Ce parc opérationnel à l’année se doit d’avoir une offre hivernale intéressante et il sera essentiel de créer des pistes de ski de fond et de raquette ;

Développer un réseau de sentier pour le vélo de montagne ;

La chasse devrait bien sûr être interdite sur le territoire du parc.

Depuis quelques années, Percé caresse le projet d’aménager un téléphérique quatre saisons partant du cœur villageois de Percé et se rendant au sommet du mont Sainte-Anne. Ce projet peut apporter un nouvel élément unique à Percé et susciter un fort intérêt pour la découverte de ce secteur. Toutefois, dans une optique de prolongement du séjour, il importe de se soucier de l’économie de temps que procure cet équipement par rapport à la montée à pied du mont Sainte-Anne. Nous proposons donc d’appliquer certaines balises à ce projet afin de s’assurer d’un développement maximisant les retombées:

L’obligation que ce projet de développement augmente l’attractivité de Percé en structurant et en implantant une offre nouvelle d’activités au sommet. Le motif d’utilisation du téléphérique par le visiteur devrait être la consommation d’un produit précis au sommet afin d’éviter que le téléphérique ne soit une expérience de courte durée permettant d’observer le Rocher Percé et de redescendre ; ce qui serait contraire à la


vision et au positionnement retenu dans ce plan. Donc, une offre suffisamment attractive pour garder les visiteurs pendant au moins une demi-journée au sommet de la montagne constitue une première balise au développement de ce projet. Nous recommandons donc de relier ce téléphérique à l’éventuel parc récréotouristique ;

De plus, l’aménagement d’un tel équipement ne devrait pas nuire au paysage et les infrastructures devront être le plus discrètes possible.

Enfin, le téléphérique ainsi que l’offre au sommet seraient consommables durant toute l’année, non seulement pour favoriser la désaisonnalisation de l’offre de Percé en général, mais également pour assurer sa viabilité financière.

Percé dispose de quelques réseaux de randonnée, dont les sentiers sur l’Île-Bonaventure et les 12 km présents où il est déjà possible d’effectuer des visites commentées sur la géologie, la faune, la flore, le patrimoine et l’histoire de Percé passant par le mont Sainte-Anne, la grotte, le Pic de l’Aurore, la crevasse, la route des Failles et la côte Surprise. La randonnée pédestre est au cœur de l’expérience de découverte nature et le développement d’un réseau intégré et structuré est souhaitable. Outre l’aménagement d’un parc récréotouristique, le réseau pourrait prendre de l’expansion dans les secteurs boisés, mais aussi relier les différents cœurs villageois entre eux. Malgré que diverses boucles soient possibles, il serait également intéressant d’avoir un système de navettes entre les villages pour éviter de revenir sur ses pas. Le développement des sentiers sur l’île Bonaventure passera par la revitalisation des maisons ancestrales et non par l’allongement du réseau. Enfin, les sentiers de randonnée devraient inclure le bord de mer pour les incontournables marches pour la découverte des agates.

La pratique du quad est en popularité croissante un peu partout au Québec et en Gaspésie. Pour Percé, il est recommandé d’encadrer la pratique de cette activité et de rester en lien avec le positionnement de mieux-être et de nature. Cette activité ne devrait pas faire partie de l’offre d’un éventuel parc récréotouristique dans le secteur du mont Sainte-Anne.

La motoneige n’est pas une expérience en croissance, mais le Tour de la Gaspésie jouit d’une renommée intéressante auprès des motoneigistes. Percé s’inscrit donc dans ce grand circuit où le design, l’amélioration des services d’accueil et l’entretien des pistes sont garants de l’augmentation des retombées de cette activité. La pratique de la motoneige ne devrait pas non plus faire partie de l’offre d’un éventuel parc récréotouristique dans le secteur du mont Sainte-Anne.

Malgré le peu de pistes cyclables sur route autour de la péninsule gaspésienne, le cyclotourisme est pratiqué dans une proportion relativement importante ; c’est donc dire de l’attrait de la destination pour les cyclistes. Percé a tout intérêt à desservir au mieux cette clientèle, mais aussi à lui offrir une « plus value » de façon à créer un véritable produit de cyclotourisme. Premièrement, l’aménagement du territoire pour les cyclistes est nécessaire, c’est-à-dire des voies partagées, des pistes cyclables en site propre et en route rurale, etc. Deuxièmement, il y a lieu de relancer le projet de réseau cyclable sur la bande de chemin de fer appartenant à la corporation locale qui contourne le Barachois par la mer. Ce produit aurait un caractère attractif exceptionnel. De plus, le vélo de montagne (version douce) représente une niche à développer pour Percé qui distinguerait son offre en matière de plein air du reste de la Gaspésie. Outre quelques pistes dans le Parc national du Canada Forillon, peu d’endroits en Gaspésie offrent des sentiers balisés pour le vélo de montagne. Néanmoins,


il sera important de joindre au développement de sentiers, un système simple de location de vélo.

En matière d’activités de plein air, il est recommandé de profiter de l’engouement populaire pour le kayak de mer et de la beauté du site. Les stratégies proposées concernent la structuration de l’offre d’excursion en kayak en respect avec la faune et la flore marine ainsi que sa commercialisation.

Consolider et structurer l’offre de service pour la plongée sous-marine. Il est essentiel de faire valoir Percé comme un lieu exceptionnel d’observation de la faune arctique dans un milieu hospitalier, mais également un lieu d’apprentissage intérieur hors du commun dans le centre aquatique multifonctionnel.

En matière d’écotourisme, un important projet est actuellement à l’étude pour la gestion, la conservation et l’aménagement du Barachois de Malbaie. L’étude de préfaisabilité a été réalisée en mars 2003. Ce projet dispose d'un plan d'aménagement exhaustif dans lequel on retrouve une série de propositions visant la mise en valeur du site à des fins d'observations et d'interprétation ainsi que la mise en place d’un centre d’information voué à l’ornithologie. On insiste beaucoup sur l'importance de la signalisation pour rendre accessible le site à la clientèle touristique. Nous recommandons d’aller de l’avant et de faire de ce site un lieu d’écotourisme par excellence.

L’agrotourisme est également un aspect de l’offre de Percé répondant à une tendance grandissante en matière de tourisme. Le Centre d’interprétation agroécologique à Val-d’Espoir et la Ferme des Bisons à Cap d’Espoir méritent de faire partie des stratégies de développement de l’offre de par leur potentiel d’attraction et leur apport à la diversité de l’expérience.

Le secteur de Prével, quoiqu’à l’extrême est du territoire, offre une expérience de villégiature avec hôtellerie, restaurant et golf appartenant à la SÉPAQ. Il y a lieu de veiller à l’intégration de ce secteur aux stratégies d’ensemble du territoire et de favoriser le rayonnement des clientèles.


L E S S T R A T É G I E S À M E T T R E E N P L A C E

Stratégies – Découverte nature Période Responsable(s) Partenaire(s) Coûts

Créer un comité de développement de l’expérience découverte nature avec divers intervenants de la sous-région de La Pointe pour assurer une présentation intégrée de l’offre et maximiser les retombées

An 1 CLD Villes -

partenaires --

Créer un parc récréotouristique dans le secteur du mont Sainte-Anne :

Créer un comité pour la création d’un parc récréotouristique quatre saisons dans le secteur du mont Sainte-Anne

An 1 Ville, MRC --

Réaliser un plan directeur de développement An 1 Comité-parc 50 000 $

Voir à l’adoption légale du projet An 2 Comité-parc --

Créer une corporation responsable de la gestion et l’entretien du parc

An 2 Comité-parc --

Aménager le parc récréotouristique dans le secteur du mont Sainte-Anne permettant la pratique de la randonnée pédestre, la marche hivernale, le ski de fond, la raquette et le vélo de montagne

An 2 Corporation

OTRP – clubs sportifs

À déterminer

Réaliser l’aménagement d’un téléphérique entre le centre de Percé et le sommet du mont Sainte-Anne

Réaliser une étude de faisabilité pour l’aménagement d’un téléphérique et le modèle organisationnel

An 1 Ville CLD – TQ - DEC 75 000 $

Réaliser un plan d’affaires avec un partenaire opérateur identifié

An 2

Ville - promoteur CLD - TQ - DEC 60 000 $

Prendre une décision quant à la réalisation de ce projet et mettre en place le modèle organisation

An 3 Ville CLD - TQ - DEC ---

Procéder aux soumissions de construction An 2 Ville - promoteur CLD - TQ - DEC À déterminer

Réaliser un réseau de sentiers de randonnée pédestre

Identifier un organisme responsable de la gestion du réseau

An 1 MRC Ville - CLD ---

Analyser le territoire de la Ville pour dresser le tracé élargi des sentiers de randonnée pédestre


Procéder à l’aménagement des sentiers additionnels An 2 Partenaire identifié Ville - MRC À déterminer

Encadrer la pratique du quad en lien avec le positionnement

Continue Ville Utilisateurs et

clubs ---

Voir au design des pistes de motoneige en lien avec le positionnement Veiller à l’entretien des pistes de motoneige et à l’accessibilité et la qualité des services d’accueil

Continue

Continue

Ville

Clubs et intervenants

Clubs

Ville

---


Stratégies – Découverte nature Période Responsable(s) Partenaire(s) Coûts

Dresser le tracé des pistes de vélo de montagne

Identifier un organisme responsable de la gestion du réseau


Analyser le territoire pour dresser le tracé des pistes de vélo de montagne


Aménager un réseau de vélo de montagne signalisé An 3 Partenaire identifié Ville - MRC À déterminer

Réaliser un réseau de cyclotourisme

Apporter les aménagements nécessaires le long de la route 132 pour faciliter le cyclotourisme

An 2 Ville – MRC CLD ---

Réaliser le projet d’aménagement d’une voie cyclable le long de la voie ferrée à contournant le Barachois

An 3 Ville – MRC CLD ---

Structurer et développer les excursions en kayak de mer, en respect avec la faune et la flore marines.

Continue Promoteur Parc – Ville ---

Consolider et structurer l’offre de service pour la plongée sous-marine afin de faire de Percé un lieu exceptionnel d’observation de la faune arctique dans un milieu hospitalier

Structurer et développer l’offre en milieu naturel An 1

Intégrer un programme d’apprentissage dans l’éventuel centre aquatique multifonctionnel (à l’année)

An 2 Club de plongée OTRP - Parc À déterminer

Poursuivre les efforts de financement du projet de mise en valeur du Barachois de Malbaie et de mise en place d’un centre d’information voué à l’ornithologie

An 1 Corpo Ville - CLD - Parc À déterminer

Favoriser le développement des deux sites agro-touristiques ainsi que le rayonnement de leurs activités sur tout le territoire (kiosques d’information et/ou dégustation)

An 2 Promoteurs Ville - CLD À déterminer


L ’ O R G A N I S A T I O N S P A T I A L E D U D É V E L O P P E M E N T D E L ’ O F F R E : D É C O U V E R T E N A T U R E


6.4 Une expérience en émergence : le tourisme d’apprentissage

Cette section traite du tourisme d’apprentissage (learning travel), une expérience en émergence à Percé, à laquelle nous proposons un développement structuré au cours des prochaines années. Les expériences présentées précédemment, soit la mer et le littoral, la culture et le patrimoine ainsi que la découverte nature, visent à faire croître l’achalandage principalement sur six mois (de mai à octobre). À l’opposé, le tourisme d’apprentissage permettra de développer de nouvelles périodes dans l’année. On observe une tendance favorisant l’émergence du tourisme d’apprentissage et la multiplication des thématiques de découvertes propices à intéresser les clientèles : scientifique, environnementale, culturelle, historique, etc. Cette expérience s’inscrit également dans un contexte où les clientèles, de plus en plus expérimentées en matière de voyage, organisent leurs séjours de façon à voyager le plus « intelligemment » possible, tant en tourisme d’agrément qu’en tourisme d’affaires. Pour Percé, le tourisme d’apprentissage sous différentes formes constitue non seulement un créneau connaissant une forte croissance, mais surtout un outil de désaisonnalisation et de diversification pour les infrastructures (hôtellerie, restauration, attraits) existantes. Il est important de voir le tourisme d’apprentissage dans une large perspective et de ne pas limiter les types de formation possibles. Ces formations peuvent donc toucher à des domaines très variés en lien ou pas avec le caractère de la destination. L’avantage à faire valoir est plutôt le cadre dans lequel se réaliseront les formations, soit un lieu de bien-être aux paysages inspirants et ce, en toute saison. L’innovation est au cœur de cette stratégie. Le développement du tourisme d’apprentissage implique davantage de l’énergie et de la créativité que des infrastructures majeures. Pour la municipalité, encourager le développement du tourisme d’apprentissage pourra prendre diverses formes :

L’Université Laval a déjà entamé cette expérience de tourisme d’apprentissage en se dotant d’un lieu de formation au cœur de Percé. Il sera essentiel de se rapprocher de cette institution, d’analyser les possibilités de multiplier ses activités et de favoriser le rayonnement vers d’autres secteurs. De plus, la Ville pourra encourager l’Université Laval à aider au développement régional en lui fournissant les outils et le support nécessaire. À ce titre, une rencontre avec le recteur de l’institution pourrait être organisée dans l’optique d’obtenir une entente de principe sur l’implication future.

Dans le même ordre d’idée, il serait intéressant de développer des partenariats similaires avec d’autres organismes tels que le Cégep de Gaspé, la commission scolaire et d’autres institutions de formation spécialisées. La SÉPAQ pourrait également être un acteur générant de l’achalandage de par la diversité de ses activités. Percé aura le mandat de « packager » son offre de manière à offrir des solutions clé-en-main pour la tenue de formations et d’ateliers.

Préalablement à la stratégie précédente, il serait important de réaliser un inventaire des partenaires susceptibles d’être intéressés par le tourisme d’apprentissage à Percé. Cette tâche pourrait être accomplie par le CLD. Par la suite, un pré-démarchage permettrait de tester


l’intérêt et d’ajuster l’offre en fonction des besoins précis des clients potentiels. Un projet pilote devrait être entrepris dès l’an 1 du plan.

Encourager les établissements d’hébergement et les divers clubs et artistes à se jumeler pour offrir des formations. Sans être restrictives, les thématiques à mettre de l’avant – pour leur popularité et par rapport aux atouts de Percé – seraient l’environnement, certains secteurs scientifiques (biologie, géologie, océanographie où l’on pourrait profiter de l’offre en plongée sous-marine, etc.), la santé et le bien-être (naturopathie, exercices de détente) ainsi que l’art et l’artisanat.

L’ancien centre d’interprétation du Parc de l’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé est actuellement disponible et des discussions sont en cours pour une cessation à la Ville suite à la présentation d’un plan d’action solide pour l’utilisation de ce lieu. Le tourisme d’apprentissage pourrait être une avenue fort prometteuse pour l’utilisation de ce lieu qui offre déjà les installations nécessaires à ce type d’expérience (salle d’exposition, amphithéâtre de 120 places, un pavillon transformé en résidence étudiante de cinq chambres et un pavillon dédié à la menuiserie et la peinture).


L ’ O R G A N I S A T I O N S P A T I A L E D U D É V E L O P P E M E N T D E L ’ O F F R E : T O U R I S M E

D ’ A P P R E N T I S S A G E E T H I V E R N A L


7. Stratégies générales de marketing

Un plan de développement d’une destination n’est pas un plan de marketing. Toutefois, il nous apparaît important de dresser les principales stratégies générales de la fonction marketing. Elle regroupe principalement les éléments de segmentation de la clientèle et les marchés visés et toutes les facettes de la mise en marché de produits touristiques comme la publicité, les communications, la représentation commerciale, les nouvelles technologies, etc. Voici les éléments clé à retenir :

D’entrée de jeu, il est important de rappeler que le positionnement est le principal élément du marketing touristique. Un positionnement n’est pas seulement un énoncé théorique ; le positionnement général c’est l’expression de la personnalité de Percé en une phrase courte, c’est l’ADN de la destination. Il doit être diffusé et expliqué régulièrement aux membres de la communauté pour que chacun se l’approprie. Cette expression devra guider l’ensemble des décisions marketing, plus particulièrement en matière de communication. Le positionnement retenu est le suivant :

Percé, un village de mer et de littoral, est une destination vacances inspirée et inspirante où l’on offre aux visiteurs un environnement favorisant le mieux-être. En plus de ses attraits naturels exceptionnels,

Percé offre une variété d’activités de découverte nature et d’expériences culturelles et patrimoniales riches de calibre et de qualité internationale.

Le positionnement s’exprime aussi par un logo et une signature corporative qui devront être créés et adoptés par la communauté. Cet exercice est important ; imaginez toutes les exploitations d’une belle image de marque. Rappelons néanmoins que Percé se doit de contrôler et de protéger cette image de marque.

Deuxième élément important : les objectifs de communication de la destination, c’est-à-dire le message que l’on souhaite véhiculer aux visiteurs potentiels. Peu importe les outils utilisés, la destination Percé doit viser, pour les prochaines, années un certain nombre d’objectifs de communication :

Faire comprendre aux visiteurs potentiels que Percé est une véritable destination de séjour et non plus seulement de passage ;

Transformer l’image négative de Percé de « Lieu touristique à haute densité » (voir même de « trappe à touristes ») ;

Faire connaître Percé comme une destination ayant une vie artistique intense ;

Promouvoir l’ouverture dès le début mai et une fermeture plus tardive des grands produits touristiques et des commerces villageois ;

Capitaliser sur les reconnaissances internationales reçues ;

Mettre de l’avant les valeurs d’une destination bien conservée et protégée (Stewarship destination) en valorisant, entre autres, les marques à haute valeur « Parc national » et « arrondissement naturel » ;


Rapprocher de Percé, en terme de communication, Gaspé, Forillon, Prével et la Baie-des-Chaleurs ;

Faire des choix de photos et de textes en lien avec le positionnement dans les outils de communication ;

S’assurer que les outils de communication de Percé soient d’un niveau qualitatif élevé.

En termes de marchés et de clientèles, nous ne croyons pas nécessaire, à cette étape, de revoir la grille de marché et clientèle pour Percé. Les choix stratégiques en termes de segmentation marchés/clientèles faits par la Gaspésie touristique (ATR) et le Québec maritime pour les clientèles internationales correspondent bien aux choix de ce plan de développement. Toutefois, une grande orientation marketing doit se refléter dans l’attitude marketing de la communauté de Percé : Percé devra être en mesure de choisir des clientèles qui correspondent à ses valeurs et à sa personnalité !

L’élaboration d’un mix marketing n’est pas au centre d’un plan de développement du produit touristique et le diagnostic ne comprenait pas une analyse des stratégies marketing actuelles. Voici néanmoins quelques éléments sommaires en termes d’outils qui guideront les actions futures :

Le plan de développement et de marketing touristique de la Gaspésie 2005-2008 propose des choix clairs quant aux produits à promouvoir et aux marchés et clientèles à développer pour améliorer la performance touristique de la région. Les orientations poursuivies par Percé s’inscrivent très bien dans les choix marketing de l’ATR et, en ce sens, celle-ci est donc un partenaire de première importance ; le défi sera de suivre de près les stratégies adoptées par cette organisation et de participer activement aux actions de mise en marché ;

Percé doit profiter de l’expertise de Québec maritime sur les marchés hors Québec et de ses connaissances du réseau de distribution et de l’environnement changeant dans lequel celui-ci évolue ;

Il y a obligation de s’impliquer dans les deux structures marketing (ATR et Québec maritime), car Percé ne peut pas, à elle seule, s’offrir une visibilité sur le marché international ;

Il y a aussi une nécessité d’avoir un site Internet de grande qualité et d’adopter une stratégie Web permettant une diffusion de l’information efficace et attrayante de même qu’une meilleure connaissance de la clientèle. Il ne faut surtout pas perdre de vue que cet outil fait de plus en plus partie du processus décisionnel dans le choix d’une destination vacances et du processus d’achat et l’image qui est véhiculée est donc déterminante. Enfin, les stratégies adoptées devront de plus en plus permettre d’augmenter le niveau de connaissance des clientèles : qui sont-elles ? D’où viennent-elles ? Quand et quoi réservent-elles ? Quelles sont les pages le plus visitées ? Sommes-nous en mesure de générer de nouvelles visites sur le site, etc. Il faudra donc voir à mettre en place des mécanismes permettant d’être plus efficace à cet égard ;


Enfin, il sera important de distinguer la documentation, c’est-à-dire de se doter d’un réel outil d’accueil (voir section 8.2) diffusant l’information détaillée sur la destination, mais également d’un outil de promotion dont l’objectif sera de générer la visite.

Une des grandes faiblesses du Percé touristique est l’absence d’information marketing sur ses clientèles. Le nombre de visiteurs, leur niveau de dépenses, leur profil, la provenance, la durée de séjour, leur connaissance du produit touristique, leur niveau d’appréciation, les irritants, etc. sont des informations cruciales pour mieux adapter les communications ainsi que l’offre touristique. Il faudra donc se doter d’indicateurs de performance permettant de connaître ces informations et de suivre leur évolution dans le temps.


8. Stratégies de développement des services à la clientèle et de support Le présent chapitre contient les stratégies générales en service à la clientèle et de support. Cette fonction intègre les outils d’information touristique (guide, carte, etc.), le réseau d’accueil touristique traditionnel (bureaux d’accueil touristique), le réseau d’accueil touristique non traditionnel (intervenants de première ligne, signalisation, etc.), les ressources humaines, les infrastructures publiques (routes, stationnement, port, etc.).

8.1 Hébergement touristique L’hébergement touristique est un élément important de la réalité touristique. Essentiellement, l’hébergement est une fonction de service par rapport aux éléments attractifs (les expériences présentées au chapitre 6) qui génèrent le déplacement du visiteur. Toutefois, l’hébergement a un rôle important dans le séjour du visiteur, car une grande partie de la dépense touristique y est dédiée. Ainsi, il s’avère important, dans le cadre d’un plan de développement touristique d’une destination comme Percé, de tracer les lignes directrices de développement à cet égard. Rappelons d’abord la problématique :

Percé a un très grand nombre de chambres concentrées sur un petit territoire, la concurrence est féroce et souvent les lois pures du marché s’appliquent ; il en découle des pratiques commerciales qui ne favorisent pas le développement général de la destination. Il faudra donc développer des mécanismes permettant aux hôteliers de bénéficier de revenus maximum (éviter des guerres de prix) tout en offrant aux visiteurs un produit à juste prix. Également, dans un contexte de désaisonnalisation, il faut s’assurer que les hôteliers au premier chef, puissent faire les efforts pour maintenir une période d’ouverture plus longue. L’hôtellerie à Percé passe aussi par l’amélioration de la qualité du produit et des services pour atteindre des standards internationaux comme le veut le positionnement de la destination. Cette amélioration pourra se faire par des programmes incitatifs (régionaux ou gouvernementaux). Enfin, pour consolider la performance hôtelière, il y a lieu d’analyser la possibilité de fixer les réservations à deux jours minimum.

L’éventuelle vente à la ville du Camping Baie de Percé (actuellement géré par le Parc national de l’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé) représente un enjeu à considérer. Situé dans un lieu stratégique à haute valeur, le camping limite actuellement le développement. En effet, la ville souhaite y aménager l’éventuel téléphérique, y déplacer les stationnements qui coupent actuellement l’accès à la mer et y faire passer la route de contournement. Ce camping sera également trop près du Pratto. Il est donc recommandé, dans l’éventualité de cette vente, de s’assurer d’une transition en douceur pour la clientèle de camping pour ne pas perdre ce volume d’affaires.

Finalement, la demande croissante pour les chalets devra être prise en compte. Toutefois, il est important de garder en tête le risque de désertion de Percé par ses résidents en haute saison pour la location de leur maison, tel que c’est le cas aux Îles de la Madeleine, par exemple. Il faudra analyser en détail le phénomène et trouver des solutions gagnant-gagnant entre les désirs des propriétaires de résidence et les besoins des touristes. Un encadrement réglementaire (exemple du moratoire sur la construction de résidence secondaire aux Îles de la Madeleine) pourrait être articulé pour encadrer cette pratique et réduire les effets négatifs.


8.2 Accueil et information touristique La fonction de l’accueil et de l’information dans l’industrie touristique comprend les services d’accueil et d’information à destination, comme les bureaux d’information touristique autant que les divers services et outils d’information destinés aux visiteurs potentiels. De plus, cette fonction comprend aussi les outils d’information destinés aux visiteurs pour les aider à choisir et préparer leur séjour avant leur venue. Cette fonction intègre également la signalisation touristique sur le territoire.

Quoique le développement du produit soit la priorité de ce plan, il importe en matière d’accueil et d’information touristique de développer une culture d’information et d’accueil de haut standard pour soutenir le positionnement. Les stratégies proposées toucheront les éléments suivants :

En matière d’accueil, une première étape serait de bien connaître le ou les cheminements types du visiteur potentiel en terme d’organisation: à partir du choix de la destination jusqu’à son retour à la maison et incluant les différentes étapes de planification et de consommation du produit. Cette analyse permettrait à Percé de bien s’outiller et de servir le client le plus adéquatement possible.

Le bureau d’accueil touristique (situé à l’angle de la 132 et de la rue Mont-Joli) est au cœur du village et constitue un élément majeur de l’accueil des touristes. Ce lieu devrait devenir le centre névralgique des activités touristiques. De plus, avec le développement de l’activité touristique à l’année, ce bureau devra être en opération sur une plus longue période (il est actuellement ouvert de la mi-mai à la fin octobre), soit durant trois ou même quatre saisons.

Il est essentiel de porter une attention particulière à la vente de billets pour les excursions en mer et d’uniformiser et centraliser les façons de faire à cet égard afin d’éviter la vente de billets de façon plus anarchique par les différentes entreprises. L’office de tourisme a déjà amorcé cette centralisation, mais il sera important d’aller plus loin dans cette démarche et de créer un point de vente unique pour les excursions en mer.

Il est important de bien distinguer les vocations différentes du bureau d’accueil touristique et de l’office de tourisme. Le premier a réellement une fonction d’accueil et doit se conformer aux critères d’agrément de Tourisme Québec alors que le second veille au développement et au bon fonctionnement de l’industrie touristique. L’office de tourisme peut également assurer la disponibilité d’un lieu pour la vente d’excursion en mer. Le rôle de chacun doit être clair, tant pour les visiteurs que pour les intervenants locaux et régionaux.

Outre le lieu d’accueil principal, de plus en plus d’efforts sont mis à l’implantation de lieux « d’auto information » sur le territoire afin d’encadrer le plus possible le visiteur pendant son séjour. Il y a d’ailleurs, à cet égard, un souci de standardisation de la présentation de l’information et de la signalisation. Entre autres lieux, les deux haltes aux entrées Est et Ouest de la municipalité pourraient bénéficier d’une infrastructure permanente d’information tel qu’un Relais d’information touristique (au sens de Tourisme Québec) et devrait être ouvertes sur une plus longue période de l’année.

L’outil d’accueil principal est le Guide produit par l’Office de tourisme du Rocher-Percé. Actuellement, ce guide est davantage une brochure publicitaire (sert à séduire le client avant


qu’il ait prit sa de décision de voyage) qu’une brochure d’accueil pour les gens qui ont choisi Percé et qui veulent planifier et organiser leur séjour. Il est proposé de développer un outil pour l’adapter aux besoins d’information détaillés des visiteurs, tout en conservant une uniformité dans la présentation de l’offre disponible. L’objectif ici est de favoriser la connaissance de la destination pour un séjour plus long.

Une bonne stratégie d’accueil peut être un exceptionnel outil promotionnel pour Percé. Il ne faut pas voir seulement l’accueil et l’information touristiques comme une remise d’information ; il faut plutôt structurer cette fonction dans sa capacité de générer des visites supplémentaires chez le visiteur. Encore mieux, ce visiteur pourra devenir un agent de promotion de la région s’il en connaît bien toutes les facettes. Par exemple, une famille visitant Percé en juillet ou un couple pourrait vouloir revenir l’automne en voyant la promotion d’un forfait Colories d’automne avec stage de peinture en septembre (et pourquoi pas avec le forfait avion). En marketing, cette stratégie s’appelle le « cross-marketing » ; les avenues de développement sont multiples. La diffusion d’information se doit d’être faite sur tout le territoire et pas seulement au bureau d’accueil touristique (BAT) ; tous les intervenants ont un rôle important à jouer.

Enfin, pour soutenir un développement vers les clientèles internationales, le personnel de contact, particulièrement celui du BAT, devra être bilingue et bien formé.

8.3 Infrastructures publiques L’aménagement du territoire est un élément important de l’expérience globale d’un touriste dans une destination, à plus forte raison sur un territoire aussi particulier que Percé. Quoique diverses améliorations aient été réalisées au cours des dernières années, certaines problématiques perdurent :

La circulation sur le territoire peut devenir très problématique en haute saison. Un projet de route de contournement de la route 132 a été avancé il y a plusieurs années et est toujours d’actualité. Avec les stratégies de développement prévues dans ce plan, cet aménagement pourrait devenir encore plus essentiel. En effet, créer un véritable village piétonnier (dans le cœur de Percé) serait directement lié au positionnement et à une expérience de mieux-être. Mentionnons que la municipalité aimerait limiter les livraisons commerciales à certaines périodes et certaines heures ; il faudra poursuivre dans cette voie.

Directement en lien avec l’orientation maîtresse visant à créer un véritable village de destination internationale, une signalisation visuellement harmonieuse et identitaire permettra de regrouper l’offre du territoire (absence de pollution visuelle). Ce « village de destination » se créera par une image de marque forte. Aussi, le projet « Mille et une fenêtres sur le Rocher Percé » contribuera à rallier les vues magnifiques de Percé, mais il sera impératif de porter une attention particulière à uniformiser sa signalisation.

Tel que mentionné dans les stratégies de l’expérience Mer et littoral, le développement du marché des croisières ne pourra se faire sans l’aménagement d’infrastructures d’accueil (tangonnage et services terrestres).

La promenade riveraine est un élément d’infrastructures publiques dont le développement est à poursuivre tel que proposé dans la section 6.1 de ce document.


La municipalité envisage de déplacer les stationnements pour les rendre moins visibles. Cette transformation importante de l’aménagement urbain constituerait une amélioration certaine pour le territoire, mais nécessitera une analyse pointue des différentes options et de son financement. Rappelons également que deux stationnements sont gérés par la direction du Parc national de l’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé avec qui il faudra collaborer.

L’importance actuelle du tourisme à Percé et son développement envisagé entraînent des responsabilités et des charges très importantes. Il sera essentiel de mettre en place un financement structurant pour la municipalité. Ce financement sera possible grâce à une structure de partenariat avec des services ou attraits. Également, il serait intéressant d’évaluer la possibilité d’implanter une modalité fiscale structurante de financement à l’exemple de Tremblant ou des Îles de la Madeleine.

8.4 Ressources humaines Les ressources humaines jouent un rôle stratégique dans l’expérience d’un visiteur. Combien d’histoires d’horreur liées à des contacts avec du personnel non compétent nuisent à une destination ? À l’inverse, nous avons tous un souvenir d’une rencontre exceptionnelle avec une personne qui, grâce à son dévouement, nous a fait vivre une activité non prévue… Au delà des attraits de la destination, la différenciation et l’appréciation d’une destination se joueront en grande partie sur les contacts avec les ressources humaines et les résidents. Se voulant une destination internationale, Percé devra offrir un niveau de service équivalent. Il faudra donc intégrer le développement des ressources humaines en tourisme comme élément stratégique de ce plan. Voici les principales orientations de développement à cet égard :

La formation du personnel de contact est bien sûr primordiale à un service de grande qualité. Ce service devrait d’ailleurs aller au-delà des attentes des clientèles. Il faudra donc développer un programme volontaire de formation du personnel en contact avec le visiteur.

L’intégration de ce plan de développement par le personnel d’accueil et d’information est importante et pourra se faire par une présentation ainsi qu’une formation.

Comprendre les tendances en tourisme permettant d’être plus proactif en développement de produit. À cet égard, il y a lieu de mettre en place des sessions de formation afin de mieux les intégrer à leur gestion.

La relève dans l’industrie touristique est garante de la pérennité des acquis et souvent source d’innovation et de nouveauté. D’où l’importance de former les jeunes en gestion du tourisme et de les soutenir dans leurs projets. À cet égard, il est également possible d’aller plus loin et de mettre en place des tutorats entre de jeunes intervenants du tourisme à Percé et des intervenants seniors provenant de diverses régions du Québec pour un partage d’expérience, d’expertise et de réseaux de contact.


9. Conditions de succès et de mise en œuvre La mise en œuvre fructueuse d’un premier plan de développement touristique pour Percé implique un certain nombre de conditions relatives à la mise en œuvre. Les orientations et les stratégies retenues dans ce plan ne peuvent être concrétisées du jour au lendemain et des priorités doivent être définies. En ce sens, les décideurs politiques et économiques ainsi que l’industrie touristique au sens large devront s’assurer :

D’une compréhension et d’une adhésion au plan de développement touristique qui pourront se faire de la façon suivante :

approbation formelle des orientations et stratégies du présent plan par les membres du conseil d’administration de l’Office du tourisme du Rocher-Percé ;

approbation formelle des orientations et stratégies du présent plan par les membres du conseil municipal de la Ville de Percé.

D’une présentation de ce plan à l’ensemble des partenaires politiques et touristiques selon une stratégie à articuler de manière à s’assurer d’un soutien structurant, politique et financier important des partenaires traditionnels de l’industrie touristique pour le développement de l’offre. Plus particulièrement, une présentation détaillée à Tourisme Gaspésie, au CLD et à la MRC ;

D’une présentation aux membres de l’industrie touristique du présent plan incluant des décisions relatives au plan d’action de l’an 1 et de leur adhésion ;

De la création d’un poste de commissaire senior responsable du développement de l’offre touristique de Percé et du fonctionnement du comité de coordination ;

De la création du comité de coordination responsable du suivi et de la mise en œuvre de ce plan (impliquant le commissaire responsable du développement touristique) ;

De l’identification des principaux acteurs du développement et de la définition claire des rôles et responsabilités de chacun ;

De la participation des municipalités environnantes dans la mise en œuvre des stratégies débordant du territoire de Percé.


Annexe - Composition du comité de travail

Ville de Percé Georges Mamelonnet, maire

Claude Chamberland, directeur général Ghislain Pitre, directeur de l’aménagement et de l’urbanisme Marie Leblanc, responsable de l’information et de la promotion touristique

Office de Tourisme du Rocher-Percé

Louisette Blondin, administratrice Cathy Poirier, administratrice

CLD du Rocher-Percé Mario Grenier, directeur Francis Dumont, responsable du développement touristique de CLD et de la MRC du Rocher-Percé

MRC du Rocher-Percé Félix Caron, aménagiste de la MRC du Rocher-Percé

Secteur communautaire Aline Hébert, CIFA de Val-D’Espoir

Parc national de l’Île-Bonaventure-et-du-Rocher-Percé

Rémi Plourde, directeur

Centre local d’emploi Norah Gaul

Société de développement économique de Percé

Daniel Leboeuf, président

Coordonnatrice Karine Leblanc

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