Plan de développement de l'offre et de la mise en marché 2014-2016
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Les données contenues dans le présent document ne repré-sentent qu’une portion de toute l’information compilée et utilisée pour réaliser le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touris-tique de Québec.
Vous trouverez sur le site Internet de l’Office du tourisme de Québec (www.regiondequebec.com) de nombreuses don-nées et informations statistiques concernant nos marchés, nos clientèles et l’offre régionale.
Nous vous invitons à consulter régulièrement le site Internet de l’Office puisque les données y sont mises à jour de façon continue.
PrologueRemerciementsNos plus sincères remerciements à :
Tourisme Québec
Commission canadienne du tourisme
Développement économique Canada
Secrétariat à la Capitale-Nationale
Centres locaux de développement de la région touristique de Québec
Conférence régionale des élus de la Capitale-Nationale
Ville de Québec
pour leur appui au développement de l’offre et à la mise en marché de la région touristique de Québec.
Cette entreprise collective induit une gouvernance nou-velle du développement touristique où tous les acteurs sont appelés à jouer un rôle constructif et à assumer leur part de responsabilité. Les résultats de la destination tou-ristique de Québec seront le fruit de nos efforts com-muns et de notre persévérance.
Nous remercions l’ensemble des personnes qui ont contribué à l’élaboration de ce plan, particulièrement l’équipe de l’Office du tourisme de Québec.
André Roy Directeur
Pierre Tremblay Président
Chers membres et partenaires,
L’Office du tourisme de Québec est heureux de vous pré-senter le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touristique de Québec. Il s’agit de la première planification stratégique depuis Québec : Destination internationale 2020 qui est la vision touristique partagée par la région de Québec pour notre destination. À ce titre, les chantiers de Québec : Destination internationale 2020 orientent les stratégies de développement et de la mise en marché de ce plan.
Ce plan est celui de toute la région touristique de Québec, celui des membres de l’industrie touristique régionale, celui des partenaires régionaux mais aussi celui des citoyens ambassadeurs. Il servira donc de cadre de référence à chacun, ses stratégies orienteront le dévelop-pement et l’organisation d’activités et de services dans la destination, ainsi que leur mise en marché.
5Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 Table des matières
1 Introduction ............................................ 6
2 Bilan de la performance de la destination .................................... 11
3 Objectifs de destination ........................ 23
4 Gouvernance régionale et financement ....................................... 29
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016 .............................................. 33
6 Développement de l’offre ...................... 41
7 Mise en marché ....................................... 53
8 Conclusion .............................................. 77
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
6
Le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 constitue une étape vers l’objectif 2020. Il est marqué par un virage nouveau qui est celui d’organiser les stratégies de développement de l’offre, de la mise en mar-ché et de l’accueil selon les chantiers retenus dans Québec : Destination internationale 2020. Cette nouvelle planification sera suivie de celle pour la période 2017-2019, qui sera la dernière ligne droite avant 2020. C’est en ce sens que les stratégies qui suivent ont été déterminées, c’est-à-dire comme une étape nouvelle vers un ob-jectif nouveau qui est d’inscrire durablement la région touristique de Québec comme un incon-tournable du circuit touristique mondial.
Le présent plan correspond à la première plani-f ication stratégique mise en place depuis l’annonce publique faite en avril 2012 de Québec : Destination internationale 2020. Aussi, pour respecter les nouvelles orientations d’affaires inscrites dans Québec : Destination internationale 2020, des changements devront s’opérer dans nos façons collectives de procé-der. Ces changements s’inscrivent déjà dans la planification qui suit. Ils se concrétiseront dans les plans d’action annuels qui résulteront de cette planification.
1 Introduction
7Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Ce plan est également en adéquation avec le projet de Plan stratégique 2014-2018 de la Ville de Québec (version synthèse). En effet, la vision et les orientations stratégiques du plan de la Ville ont été considérées dans la rédaction du présent plan. Le Plan stratégique de la Ville de Québec souligne notamment, parmi les attri-buts d’une ville attrayante, les caractères nor-dique et culturel de Québec, ce qui se décline dans les stratégies présentées dans les pages qui suivent. Pour soutenir le dynamisme et la prospérité de la ville, ce même plan encourage le développement d’« une offre touristique ac-crue et diversifiée ». Les objectifs correspondant à cette dernière orientation, décrits dans le plan de la Ville, sont ceux qui ont été retenus pour le développement de l’offre et de la mise en mar-ché de l’ensemble de la destination touristique de Québec, ville et région.
Une parfaite appropriation de ce plan par la région passe également par les citoyens. En ce sens, ceux-ci devront être sensibilisés par les acteurs locaux, dont les municipalités, afin de devenir de parfaits ambassadeurs pour la desti-nation. Il devra en être ainsi notamment, et prio-ritairement, pour les chantiers fleuve et hiver, où les citoyens auront une place à occuper en tant que premiers consommateurs des produits pro-posés. Les visiteurs, quant à eux, seront invités à partager des expériences distinctives portées par la population locale.
Le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 est celui de toute la région touristique de Québec. À ce titre, ce plan sera sous la responsabilité de l’ensemble des partenaires régionaux, dont l’Office du tou-risme de Québec, qui assurera un leadership mobilisateur.
INTRODUCTIONIntroduction
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
8
Rôle du plan stratégique 2014-2016 pour la région touristique de Québec
• Ce plan est appelé à devenir un guide straté-gique pour l’ensemble des intervenants tou-ristiques.
• Il vise une cohésion des efforts de l’industrie touristique de la région de Québec par l’orien-tation du développement de l’offre et de la mise en marché vers des objectifs de destina-tion communs, à la fois réalistes et ambitieux.
• Avec la collaboration de tous les interve-nants de la région concernés par le tourisme (membres de l’Office du tourisme de Québec, gouvernements, promoteurs, autorités muni-cipales, etc.), ce plan contribuera à l’atteinte d’objectifs fixés pour faire rejaillir ces retom-bées sur l’ensemble de la destination.
• L’Office du tourisme de Québec, en tant qu’association touristique régionale et maître d’œuvre du plan stratégique, assumera un rôle de leadership afin d’assurer la mise en place d’actions précises. Toutefois, l’Office, comme organisation, sera confronté à de
grands défis au cours des trois prochaines années :
- revoir les façons de faire en vente, marketing et communications;
- sécuriser et développer les sources de revenus;
- profiter pleinement des nouvelles techno-logies et, ce faisant, bonifier l’expérience des clients et tirer profit de la masse de données auxquelles nous avons maintenant accès grâce à la révolution du numérique;
- développer davantage l’intelligence d’affaires.
• Non seulement ce plan intègre, plus que jamais en synergie, les dimensions développement de l’offre et mise en marché, mais il fait une place à l’importance de l’accueil et de l’accès à l’information pour les touristes au cours de leur séjour dans la région. L’Office a amorcé un virage important en cette matière au cours de 2012 et entend continuer à favoriser le déve-loppement de notre industrie par un enrichis-sement de l’expérience client.
IntroductionIntroduction
9Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
• Ce plan s’inscrit directement et parfaitement dans le suivi des travaux du forum Québec : Destination internationale 2020. Il fait siennes les priorités établies lors de cet exercice, soit le développement et la mise en marché accrus de l’hiver et du fleuve, tout en ne délaissant pas l’histoire et la culture de Québec, qui constituent l’ADN de notre destination et qu’il faut également renforcer.
• Enfin, le plan reconnaît l’importance du tou-risme d’affaires pour la région et propose des stratégies de développement et de mise en marché qui devront nous permettre non seu-lement de maintenir notre place dans cet en-vironnement archi-concurrentiel, mais égale-ment de développer davantage le secteur des congrès et réunions d’affaires. Pour ce faire, la nouvelle force de vente unifiée sera mise à profit de manière optimale.
.
.
Saint-Raymond
Neuville
L’Ancienne-Lorette
Saint-Augustin-de-Desmaures
SAGUENAY(Chicoutimi)
1 km = 0.6 mi
Saint-Léonard-de-Portneuf
Sainte-Christine-d'Auvergne
Saint-Basile
Saint-Raymond
Rivière-à-Pierre
Pont-Rouge
Portneuf
Notre-Dame-de-Portneuf
Cap-Santé
Donnacona
NeuvilleSaint-Alban
Saint-Marc-des-Carrières
Saint-Ubalde
Saint-Casimir
Shannon
Saint-Gabriel-de-Valcartier Lac-Beauport
Sainte-Brigitte-de-Laval
Lac-Delage
Ste-Catherine-de-la-Jacques-Cartier
Sainte-Anne-de-Beaupré
Château-Richer
Lévis
Stoneham-et- Tewkesbury
Fossambault-sur-le-Lac
Lac SergentLac Sergent
Lac Saint-Joseph
Saint-Joachim
Beaupré
Saint-Tite-des-Caps
Saint-Ferréol-les-Neiges
CÔTE-DE-BEAUPRÉ
L'Ange-Gardien
Boischatel
Saint-François
Sainte-Famille
Saint-Jean
Saint-Pierre
Saint-Laurent
Sainte-Pétronille
ÎLE D'ORLÉANS
JACQUES-CARTIER
PORTNEUF
QUÉBEC
Mont-Sainte-Anne
Station touristiqueStoneham
Station touristiqueDuchesnay
0 4 8 16 km
L’Ancienne-Lorette
Saint-Augustin-de-Desmaures
L’Ancienne-Lorette
Saint-Augustin-de-Desmaures
SAGUENAY
Saint-Gilbert
40
40
40
138
175
175
360
368
138
132
132
132
354
354
367
367
367
369
369
371
371
365
358
358
171
73
73
20
20
573
312
Fleuve
Saint - La
urent
Saint-Thuribe
Deschambault-Grondines
Deschambault-Grondines
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Saint-Raymond
Neuville
L’Ancienne-Lorette
Saint-Augustin-de-Desmaures
SAGUENAY(Chicoutimi)
1 km = 0.6 mi
Saint-Léonard-de-Portneuf
Sainte-Christine-d'Auvergne
Saint-Basile
Saint-Raymond
Rivière-à-Pierre
Pont-Rouge
Portneuf
Notre-Dame-de-Portneuf
Cap-Santé
Donnacona
NeuvilleSaint-Alban
Saint-Marc-des-Carrières
Saint-Ubalde
Saint-Casimir
Shannon
Saint-Gabriel-de-Valcartier Lac-Beauport
Sainte-Brigitte-de-Laval
Lac-Delage
Ste-Catherine-de-la-Jacques-Cartier
Sainte-Anne-de-Beaupré
Château-Richer
Lévis
Stoneham-et- Tewkesbury
Fossambault-sur-le-Lac
Lac SergentLac Sergent
Lac Saint-Joseph
Saint-Joachim
Beaupré
Saint-Tite-des-Caps
Saint-Ferréol-les-Neiges
CÔTE-DE-BEAUPRÉ
L'Ange-Gardien
Boischatel
Saint-François
Sainte-Famille
Saint-Jean
Saint-Pierre
Saint-Laurent
Sainte-Pétronille
ÎLE D'ORLÉANS
JACQUES-CARTIER
PORTNEUF
QUÉBEC
Mont-Sainte-Anne
Station touristiqueStoneham
Station touristiqueDuchesnay
0 4 8 16 km
L’Ancienne-Lorette
Saint-Augustin-de-Desmaures
L’Ancienne-Lorette
Saint-Augustin-de-Desmaures
SAGUENAY
Saint-Gilbert
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171
73
73
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20
573
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Fleuve
Saint - La
urent
Saint-Thuribe
Deschambault-Grondines
Deschambault-Grondines
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
10
CaRTe de La RégIon ToURIsTIQUe de QUébeC
11Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
2 bilan de la performance de la destination
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
12
9 %
9 %
9 %
73 %
Provenance des touristes(Résultats pondérés avec les données
CITIES 2012 - Statistique Canada)
Les données présentées dans le bilan qui suit sont les données disponibles les plus récentes.
Volume de touristes (4 697 358)
Source : Sondage annuel sur l’expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Faits saillants de l’étude sur l’expérience des touristes à Québec (2011-2012)
Motifs des voyages (% par rapport au nombre total de touristes dans la région) (2012)
43 %
10 %
43 %
4 % 4 %
55 %
14 %
27 %
3 %
51 %
15 %
31 %
7 %
46 %
22 %
25 %
MoTIfs de VIsITe ToURIsTIQUe
Source : Statistique Canada, compilation OTQ 2014
13Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
La visite du Vieux-Québec demeure l’expérience majeure pour les touristes, été comme hiverPoRTRaIT dU séjoUR des ToURIsTes
Source : Sondage annuel sur l’expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
14
PoRTRaIT dU séjoUR des ToURIsTes
Source : Sondage annuel sur l’expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Faits saillants de l’étude sur l’expérience des touristes à Québec (2011-2012)
Note : Le sondage a été effectué dans les établissements hôteliers de la région de Québec.
15Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
appréciation de l’expérience :
- Ils ont adoré leur séjour dans la région (note sur 10 : 8,7; 59 % ont donné une cote de 9 ou de 10)
- La beauté de la ville, son cachet, les paysages et points de vue, la sécurité des visiteurs, le caractère francophone ainsi que le passé historique et patrimonial de Québec sont particulièrement appréciés des touristes
- Toutefois, la facilité de déplacement dans la région, le nightlife et plus particulièrement la signalisation routière et l’état des routes obtiennent de moins bons résultats
- 8 touristes sur 10 ont l’intention de revenir d’ici 2015
- 86 % pensent certainement recommander un séjour dans la région de Québec à des parents ou amis
- 70 % des touristes mentionnent que l’information trouvée sur le site de l’Office a influencé leur séjour
Source : Sondage annuel sur l’expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
16
noMbRe de ToURIsTes aMéRICaIns PaR desTInaTIon (2006 à 2012)
Source : Statistique Canada, CITIES (2006-2012)
Demande américaine (tous motifs) Baisse de 227 000 touristes depuis 2006 (- 35 %)
17Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
noMbRe de ToURIsTes d’oUTRe-MeR PaR desTInaTIon (2006 à 2012)
Source : Statistique Canada, CITIES (2006-2012)
Demande d’outre-mer (tous motifs) Retour au résultat de 2006
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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PaRT de MaRChé des déPenses en ToURIsMe d’affaIRes
éVoLUTIon des nUITées eT déPenses en ToURIsMe d’affaIRes
Source : Statistique Canada, CITIES (2006-2010)
Performance du tourisme d’affaires
Les données ultérieures à 2010 ne sont pas compa-rables car il y a eu un changement méthodolo-gique à partir de 2011. À ce jour, seules sont disponibles les données 2011, donc il n’y a pas de comparaison possible entre les données de la nouvelle méthodologie.
19Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Source : Institut de la statistique du Québec, compilation OTQ
Performance hôtelière
éVoLUTIon MensUeLLe dU TaUx d’oCCUPaTIon
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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éVoLUTIon de L’aChaLandage des sITes eT aTTRaITs (000’)
Source : OTQ, Division Stratégie, planification et développement
(échantillon de 50 sites et attraits)
Performance des attraits
21Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Produits touristiques
CyCLe de VIe des PRodUITs ToURIsTIQUes de La RégIon de QUébeC
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
22
Produits touristiques
PosITIon ConCURRenTIeLLe des PRodUITs ToURIsTIQUes de La RégIon de QUébeC
23Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
3 objectifs de destination
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
24
En concordance avec les travaux et les chantiers du forum Québec, destination internationale 2020, ce Plan de développement de l’offre et de la mise en marché propose des objectifs géné-raux pour les années 2014 à 2016. Pour s’assurer d’atteindre ces objectifs, des gestes concrets doivent être posés dès la première année d’en-trée en vigueur du plan, et ce, tant au chapitre du développement de l’offre que de la mise en marché de la destination.
1er objectif
Faire du développement et de la commerciali-sation de l’offre hivernale une priorité. Celle-ci devra se refléter concrètement dans les pro-grammes et la stratégie de développement de l’offre ainsi que dans les stratégies de mise en marché et, conséquemment, dans les affecta-tions budgétaires du développement et de la mise en marché.
2e objectif
L’Office du tourisme de Québec devient une référence en matière de mise en marché, notamment en misant sur les nouvelles technologies et en s’arrimant davantage à l’intelligence d’affaires.
3e objectif
S’assurer que la région adhère au plan et contribue à son financement, tant en ce qui a trait au développement de l’offre qu’à la mise en marché.
3.1 Objectifs généraux
25Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
3.2 Objectifs tactiques
Le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 propose des objec-tifs qui sont directement en lien avec les orienta-tions stratégiques proposées.
L’Office du tourisme possède, en partie ou en totalité, des leviers qui lui permettent de mettre en place des plans d’action afin d’atteindre cer-tains de ces objectifs.
Toutefois, l’atteinte de la plupart des objectifs de ce plan dépend de facteurs (économiques, politiques, etc.) et d’intervenants (Ville de Qué-bec, Secrétariat à la Capitale-nationale, DEC, Aéroport international Jean-Lesage de Qué-bec, ministère du Tourisme, Administration por-tuaire de Québec, Centre des congrès, hôtels, membres, les CLD, etc.) sur lesquels l’OTQ ne peut agir qu’en partie. En plus de consentir une partie des ressources requises, il doit ici jouer son rôle de leader de l’industrie en travaillant à combiner les efforts et les ressources des dif-férents acteurs concernés. Ces objectifs sont regroupés dans la colonne « Objectifs de des-tination ».
objectifs
1. Augmenter la notoriété de la destination, évaluée par un baromètre sur la notoriété
2. Augmenter le nombre de visites dans les attraits (intérieurs et extérieurs combinés)
3. Augmenter le nombre de croisiéristes de 2014 à 2016
4. Augmenter le nombre de visiteurs provenant de l’extérieur du Canada
5. Augmenter le nombre de nuitées congrès de 2014 à 2016
6. Augmenter le nombre de chambres vendues de 2014 à 2016
7. Augmenter le nombre de visiteurs durant la période hivernale
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
26
3.2 Objectifs tactiques
1 Augmenter la notoriété de la destination, évaluée par un baromètre sur la notoriété
• La notoriété de la destination
• L’intérêt à visiter
Deux étapes de mesure : la première réalisée en janvier 2012 par IPSOS et la deuxième à l’automne 2016
Ces évaluations seront réalisées sur les marchés exté-rieurs prioritaires ciblés dans le PDOM 2014-2016, à savoir le reste du Canada, le nord-est des États-Unis (New York et Boston) ainsi que la France
• Augmentation de la notoriété spontanée de 5 %
• Augmentation de l’intérêt à visiter la destination de 2 %
2-A
B
Augmenter le nombre de visites dans les attraits (intérieurs et extérieurs combinés)
Performance relative par rapport à la fréquentation moyenne des attraits de la province de Québec
Selon les données de l’Échotourisme Statistique
Selon les données de fréquentation estivale des attraits membres de la Société des attractions touristiques du Québec (SATQ)
+ 6 % d’augmentation d’ici la fin de 2016
Performance supérieure à la performance moyenne des autres régions du Québec
3 Augmenter le nombre de croisié-ristes de 2014 à 2016
Selon les données fournies par l’Administration portuaire de Québec
• + 20 % du nombre de croisiéristes en escale
• + 15 % du nombre de croisiéristes en turnaround
Un argumentaire des objectifs ci-dessous est disponible sur demande.
27Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
4-A
B
Augmenter le nombre de visi-teurs provenant de l’extérieur du Canada
Performance relative par rapport aux autres destinations urbaines canadiennes
+ 6 % d’augmentation d’ici la fin de 2016
La performance de la région de Québec devra être supérieure à la performance moyenne des autres destinations urbaines canadiennes.
7-A
B
Augmenter le nombre de visi-teurs durant la période hivernale
Augmenter la proportion du nombre de visiteurs en hiver
6-A
B
C
Augmenter le nombre de chambres vendues de 2014 à 2016
Performance relative par rapport aux autres régions du Québec
Performance relative par rapport aux autres destinations urbaines canadiennes
+ 6 % d’augmentation d’ici la fin de 2016
La performance de la région de Québec devra être supérieure à la performance moyenne des autres régions du Québec.
La performance de la région de Québec devra être supérieure à la performance moyenne des autres destinations urbaines canadiennes.
5 Augmenter le nombre de nuitées congrès de 2014 à 2016
Évaluation réalisée par l’étude de clientèles à destina-tion et validée par l’enquête « CITIES » précédente
Évaluation réalisée à l’aide de l’enquête « CITIES » sur les grandes régions urbaines
Évaluation réalisée à l’aide de l’enquête « CITIES »
Évaluation réalisée à l’aide de l’enquête « CITIES »
Chambres vendues selon les données de l’Institut de la statistique du Québec
Chambres vendues selon les données de l’Institut de la statistique du Québec
Chambres vendues selon les données de Hospitality Valuation Services (HVS) des hôtels faisant partie des bannières
Évaluation réalisée à l’aide de l’enquête « CITIES » sur les grandes régions urbaines
+ 6 % d’augmentation d’ici la fin de 2016
+ 9 % d’augmentation d’ici la fin de 2016
Devra être supérieure à 19 % de part de marché (CITIES 2011).
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
28
29Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
4 gouvernance régionale et financement
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
30
4.1 Constats
• En 2012, la vision 2020 et cinq chantiers prio-ritaires ont été adoptés par les membres de l’OTQ et l’ensemble des partenaires régio-naux, à la suite d’un forum de consultation pu-blique, comme étant la vision touristique 2020 de la région de Québec.
• En 2013, deux études préparées par des res-sources externes ont été rendues publiques. Elles visaient à :
- faire de Québec une capitale internationale du tourisme hivernal;
- développer le potentiel touristique du fleuve.
• Le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touristique de Québec détermine les pre-mières stratégies établies autour de six axes d’intervention, en vue d’atteindre la vision 2020.
- L’ampleur et la complexité des projets qui découlent de ces stratégies, notamment en termes de gouvernance régionale et de financement, impliquent une participation concertée des pouvoirs publics et une coordination des leviers financiers.
• L’OTQ ne peut réaliser seul les projets qui dé-coulent de la vision 2020 et la situation actuelle rend leur réalisation aléatoire.
4 gouvernance régionale et financement
31Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
4.2 enjeu
Pour concrétiser la vision 2020 de la région tou-ristique de Québec, l’OTQ doit avoir plus qu’un consensus régional, elle doit obtenir un engage-ment clair de la part de ses partenaires quant à la réalisation des projets prioritaires.
4.3 stratégie
L’OTQ, de concert avec la Ville de Québec, doit conclure avec les joueurs clés une entente de partenariat financier touristique et de gou-vernance qui détermine les projets majeurs qui devront être réalisés d’ici 2020 et convenir des contributions financières respectives de chacun, permettant ainsi d’assurer leur réalisation.
Outre l’OTQ et la Ville de Québec qui propose-ront l’entente, les joueurs clés sont : Tourisme Québec, Secrétariat à la Capitale-Nationale, MCCQ, CCNQ, DEC, Administration portuaire de Québec, Chambre de commerce, CRE, les CLD et MRC de la région touristique de Québec, Portneuf, Jacques-Cartier, Côte-de-Beaupré, Île- d’Orléans, Tourisme Wendake, QI – Créneau Accord en tourisme et Tourisme Charlevoix.
4.4 Une entreprise collective
L’OTQ a développé, avec ses membres et ses partenaires, une vision ambitieuse qui est celle de la région touristique de Québec. On peut par-ler d’une entreprise collective qui aura comme principales retombées le développement de l’in-dustrie touristique et celui de la grande région de la Capitale-Nationale.
L’entente de partenariat financier touristique 2020 permettra de concrétiser cette vision col-lective autour de projets majeurs qui deviendront des points marquants du « virage produit » qu’a entrepris l’OTQ en 2010, à la suite de l’adoption de son nouveau cadre de gouvernance.
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
32
33Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016
5.1 Vision stratégique du plan 2014-2016
Dans la perspective de la vision 2020, la région de Québec occupe une place de plus en plus im-portante dans le circuit touristique mondial. Un développement intégré et une mise en valeur novatrice renforcent ses acquis et son attracti-vité. Elle maintient sa place sur les marchés qué-bécois, canadien et international, elle mise plus et mieux sur ses atouts distinctifs pour augmen-ter sa notoriété à l’international et développer sa compétitivité face à la concurrence.
5.2 orientations stratégiques
orientation no 1
Mettre l’hiver au cœur des stratégies de déve-loppement de l’offre et de mise en marché de la région touristique de Québec
L’Office du tourisme et l’ensemble des interve-nants touristiques et politiques concernés s’en-tendent pour faire du développement de l’offre touristique hivernale et de sa mise en marché la priorité de l’Office du tourisme et de la région
au cours des prochaines années. En effet, le rap-port de la Chaire de tourisme Transat sur la défi-nition du produit touristique hivernal de calibre international à Québec affirme sans détour que « Québec a tout pour performer en tant que desti- nation hivernale de calibre mondial ».
Cette orientation devra être soutenue par des gestes et des appuis concrets de la part de l’Office, dont :
• la priorisation des produits hivernaux dans les différents programmes et stratégies de déve-loppement de l’offre;
• le déplacement des budgets vers la promotion de l’hiver.
orientation no 2
développer l’offre et la mise en marché en mettant en valeur les atouts distinctifs de la destination pour faire de Québec une destina-tion culturelle animée à longueur d’année afin qu’elle puisse atteindre le statut de véritable destination internationale
35Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Le produit « Québec, destination culturelle ani-mée à longueur d’année » représente l’ADN de Québec. Les volets histoire, patrimoine, culture et art de vivre constituent les motifs principaux de visite à Québec pour près de 65 % des visi-teurs. Ce sont ces caractéristiques de Québec qui lui permettent de prétendre qu’elle est une destination « unique » en Amérique du Nord et qui exigeront des efforts et des investissements si Québec veut maintenir son avantage concur-rentiel.
Le problème de la baisse de fréquentation des attraits payants trouve un écho dans cette deu-xième orientation qui veut optimiser le dévelop-pement et la mise en marché de produits tou-ristiques majeurs comme les grands musées, les sites historiques (Citadelle, etc.) et les attraits familiaux (Village Vacances Valcartier, Aquarium, Méga Parc des Galeries de la Capitale).
De plus, l’offre touristique au regard du produit « fleuve » découle en bonne partie du dévelop-pement des atouts distinctifs de Québec que
sont l’histoire, le patrimoine, la culture et l’art de vivre. Il faudra donc poursuivre les efforts et les investissements pour que Québec consolide et développe sa position de destination pour les croisières internationales et amorcer les dé-marches pour le développement et l’implanta-tion des croisières fluviales sur le Saint-Laurent.
Autre atout distinctif, Québec propose une offre nature, aventure et plein air attractive et distinc-tive, et ce, à proximité d’un centre-ville riche en patrimoine. Des efforts doivent cependant être réalisés afin d’assurer un réel développement de produits phares et complémentaires, pour la destination.
Enfin, la trame événementielle hivernale et l’ani-mation urbaine constituent des composantes centrales de l’offre hivernale. Cette deuxième orientation et les stratégies qui seront mises de l’avant pour la réaliser sont tout à fait com-plémentaires et cohérentes avec la première orientation.
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016
orientation no 3
orienter les investissements dans le dévelop-pement de l’offre et la mise en marché vers les marchés et les clientèles à haut retour sur l’investissement
Le Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 propose plusieurs objectifs qui, pour être atteints, devront être appuyés par des stratégies et des plans d’action développés à partir de l’intelligence d’affaires, et qui sont résolument orientés vers les clien-tèles et les marchés qui offrent notamment un haut rendement sur les investissements. Ces marchés sont, par ordre d’importance :
• Les états-Unis : ce marché représente une priorité en raison de l’intérêt marqué des Américains du Nord-Est (y compris la région Mid-Atlantique) pour l’offre touristique de Québec, de leur profil de dépenses moyennes élevé et de la masse critique qu’ils représen-tent. De plus, les touristes provenant de cette
région ont pour la plupart accès à des liaisons aériennes directes (New York, Philadelphie et Washington l’été) ou peuvent généralement se rendre à Québec par la route en moins d’une journée.
• La france et l’europe francophone : les tou-ristes français représentent toujours plus de 50 % des touristes européens à Québec, malgré la situation économique difficile que vit actuellement la France. La région dispose d’avantages concurrentiels indéniables sur ces marchés (langue, culture dont la culture au-tochtone, grands espaces et villégiature).
• Les marchés affaires, en particulier le reste du Canada, les marchés internationaux et les états-Unis : les clientèles de réunions et de congrès possèdent un profil de dépenses supérieur et le croisement tourisme d’agré-ment–tourisme d’affaires peut représenter une opportunité des plus intéressantes pour la destination.
37Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
• d’autres marchés outre-mer offrant un bon potentiel, soit l’allemagne, la grande-bre-tagne, l’australie et le brésil : Ces marchés représentent des marchés émetteurs intéres-sants pour la région de Québec en raison de leur taille, de leur économie et de la propen-sion des clientèles qui y résident à faire des voyages long-courriers.
orientation no 4
Maintenir la fréquence des visites et l’attracti-vité du produit auprès des clientèles de proxi-mité afin de protéger les parts de marché de la région de Québec
Le marché québécois représente 73 % des visites à Québec, 60 % des nuitées et 53 % des dépenses touristiques. Même si ces clientèles de proximité ne sont pas celles qui offrent le profil de dépenses le plus élevé, il n’en demeure pas moins qu’elles constituent le pain et le beurre de l’industrie touristique de Québec, particuliè-rement en période hivernale. Or, avec la priorité accordée à l’hiver dans le présent plan, le mar-ché québécois demeure un incontournable.
L’accent sera toutefois mis sur la multiplica-tion des occasions de venir à Québec pour de courts séjours, que ce soit pour un événement, une exposition, un voyage de ski, un week-end entre amis ou tout simplement pour une esca-pade romantique. Il faudra donc proposer tout au long de l’année aux clientèles du Québec des occasions de visiter la région de Québec qui ré-pondent précisément à leurs besoins et à leurs attentes.
orientation no 5
Mettre l’accueil, l’information touristique ainsi que le marketing numérique au cœur des stra-tégies et de l’expérience des visiteurs, et ce, avant, pendant et après leur séjour
Volet accueil et information
Le virage récemment entrepris en accueil et information touristique continuera d’être fondé sur la volonté d’amener, de différentes façons, l’information vers le visiteur plutôt que d’obliger celui-ci à aller vers un centre de services. L’en-semble du personnel de première ligne (multi-plicateurs-membres, partenaires touristiques
Source : Statistique
Canada CITIES (2012)
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016
et citoyens) sera de plus en plus appelé à jouer un rôle concret, permettant ainsi d’augmenter positivement l’incidence des actions en accueil et information. Par exemple, des mesures seront mises en œuvre pour encourager les citoyens à jouer un rôle d’ambassadeurs auprès des visi-teurs. L’Office assumera son rôle de leadership dans le soutien et la formation de ce personnel de première ligne.
Volet marketing numérique
Le marketing en ligne permet d’élaborer des stratégies de mise en marché plus fines, axées sur les comportements d’achat des consomma-teurs tout au long du processus de planification, d’achat de leur voyage et d’échanges avec leurs connaissances (réelles et virtuelles) après le
voyage. De plus, les différents outils d’analytique permettent de mieux mesurer les retombées du marketing en ligne. Enfin, l’utilisation des médias sociaux permet de poursuivre la conversation avec les clientèles au-delà de la diffusion initiale dans les médias traditionnels.
La technologie, plus particulièrement l’Internet de séjour, permettra d’améliorer l’expérience client et d’augmenter la fréquentation des éta-blissements touristiques.
Enfin, le marketing en ligne permettra d’amas-ser des données d’une grande valeur (big data), ce qui permettra de dresser un profil plus précis des visiteurs et, partant de là, de raffiner l’intel-ligence d’affaires de l’Office du tourisme.
39Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
5.3 Conditions de succès
Afin d’atteindre les objectifs de destination pré-sentés à la section 3 et d’élaborer des stratégies gagnantes qui s’inscrivent dans les orientations stratégiques (section 4), il importe de détermi-ner clairement des conditions de succès. Ces conditions ont trait à la gouvernance, aux effets de levier recherchés et à l’intelligence d’affaires. Un bon leadership sera essentiel à l’atteinte des objectifs de ce Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014-2016 de la desti-nation touristique de Québec. Une fois celui-ci adopté, tous les acteurs impliqués dans l’indus-trie touristique régionale devront permettre au Conseil de l’Office et à ses comités de travail de veiller à la réalisation des plans d’action qui découlent de ce plan. Pour ce faire, le Conseil et la direction de l’Office devront s’assurer de l’utilisation optimale des ressources humaines et financières, et ce, conformément aux orienta-tions stratégiques présentées ci-dessus.
1re condition : utiliser pleinement les effets de levier et les partenariats
En cette période où la recherche de ressources financières est une préoccupation de tous les instants, l’Office doit plus que jamais s’assurer de mettre de l’avant des stratégies qui font le plein de ressources grâce aux effets de levier qui lui sont accessibles, notamment par les revenus de la taxe sur l’hébergement. Ces derniers reve-nus doivent être conjugués à ceux des princi-paux partenaires publics et privés afin que la ré-gion touristique de Québec puisse bénéficier de programmes de développement et d’un plan de mise en marché qui lui permettront d’atteindre ses objectifs. De plus, sur les marchés extérieurs et long-courriers, l’Office et la région ont tout intérêt à s’associer à d’autres partenaires tels Tourisme Québec, DEC, Tourisme Montréal, d’autres ATR du Québec et la Commission cana-dienne du tourisme.
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
40
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016
2e condition : développer une culture entrepreneuriale en tourisme
Le tourisme est une industrie qui ne peut croître sans le développement d’une véritable culture entrepreneuriale et d’une professionnalisation du secteur. Pour l’ensemble des acteurs, privés ou publics, cette culture doit se traduire par le goût d’innover et d’améliorer constamment la qualité et l’expérience des clients. Le dévelop-pement de l’industrie passe également par l’im-plication de la population, des regroupements d’affaires et par des investissements privés. Dans la région de Québec, la majorité de ceux-ci pro-viennent du secteur public. Il faut que l’entre-prise privée consacre également les ressources requises pour développer les produits touris-tiques et en faire une mise en marché adéquate. Enfin, l’Office du tourisme devra également faire du développement de cette culture entrepre-neuriale une priorité de tous les instants s’il veut exercer efficacement son leadership et jouer son rôle grandissant d’initiateur et d’accompagna-teur des entreprises et promoteurs touristiques.
3e condition : développer encore davantage l’intelligence d’affaires
L’Office est depuis plusieurs années un chef de file en matière d’intelligence d’affaires. Son personnel amasse, année après année, des don-nées d’une grande pertinence afin de mesurer l’évolution du tourisme de la région et de mieux orienter sa mise en marché et son développe-ment. Toutefois, un défi demeure : l’Office devra adapter davantage l’intelligence d’affaires aux décisions et aux stratégies de ce plan. Cette exi-gence s’applique à tous les niveaux de l’organi-sation : équipe de recherche, spécialistes de la publicité et du marketing électronique, équipe de vente, etc. De plus, le virage numérique per-mettra à l’Office d’amasser une quantité impor-tante de données autrefois inaccessibles. Il fau-dra de plus en plus colliger, traiter et faire parler ces données afin de se situer résolument dans l’ère du big data. Par ailleurs, les membres de l’Office devront développer davantage leur sys-tème d’intelligence d’affaires et collaborer acti-vement avec l’Office.
41Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
6 développement de l’offre
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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6.1 stratégie maîtresse
Renforcer les acquis d’une destination authentique tout en innovant pour plus d’attractivité
6.2 stratégies majeures
a. Renforcer l’attractivité de Québec comme destination culturelle authentique et animée
• Vieux-Québec, arrondissement historique classé au patrimoine mondial de l’UNESCO
• Patrimoines d’exception (militaire, religieux, architectural)
• Wendake, expérience autochtone unique
• Événements touristiques à forte charge identitaire (Carnaval de Québec, Fêtes de la Nouvelle-France)
• Art de vivre, composante essentielle de l’offre touristique régionale
• Lieux de diffusion culturelle de calibre international (nouvel amphithéâtre, Pôle muséal du quartier Montcalm, Quartier des spectacles)
b. développer de façon intégrée les atouts distinctifs de la destination
• Produit hivernal (offre continue d’événe-ments et pôles d’activités urbains et en périphérie)
• Produit fluvial (croisières variées et expérience fleuve bonifiée)
• Produit nature-culture (proximité des pôles périphériques avec le centre- ville de Québec)
C. structurer les pôles et axes touristiques, améliorer leur accessibilité, leur rentabi-lité et la qualité de l’expérience offerte
• Parcours expérientiel urbain allant du MNBAQ au Musée de la civilisation
• Pôles quatre saisons (Mont-Sainte-Anne– Le Massif, parc de la Chute-Montmorency)
• Expériences intégrées (circuits, événe-ments, services) en cyclotourisme, vélo de montagne, ski de fond
• Mobilité intrarégionale optimisée
6 Développement de l’offre
43Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Les stratégies majeures de développement de l’offre prennent en considération les réalités sui-vantes : les produits hiver et fleuve constituent des caractéristiques de la région de Québec, mais nécessitent un appui considérable dans leur développement et leur besoin de gagner en notoriété. Le produit culture et patrimoine
demeure le plus important de la destination en fréquentation et d’un point de vue économique. C’est l’association de ce produit avec l’hiver et le fleuve qui fait l’intérêt de ces derniers. L’offre pa-trimoniale répond particulièrement aux attentes de la clientèle hors Québec.
sTRaTégIes MajeURes de déVeLoPPeMenT de L’offRe
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
44
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
• Le Carnaval de Québec, qui est une institution en renouvellement
• Un calendrier bien rempli d’événements hivernaux, festifs et sportifs
• Le Vieux-Québec, attrait hivernal no 1 de la destination
• Un enneigement assuré entre la période des Fêtes et la fin de mars
• Des attraits signature qui jouissent déjà d’une certaine réputation (ex. : Hôtel de Glace)
• Plusieurs activités et sites de plein air offerts dans un rayon de 30 km
• Québec est la porte d’entrée d’un vaste territoire pour la pratique de la motoneige
• L’offre ski avec le MSA, Le Massif et Stoneham
6.3 stratégies par axes d’intervention
6.3.1 axes incontournables Québec, capitale de l’hiver
Ces trois stratégies se traduiront dans les faits par une attention
portée tant à l’offre des activités extérieures qu’à celle
des activités intérieures.
6 Développement de l’offre
1. Organiser une offre continue d’événements (de décembre à mars) qui contribue à une signature internationale de la destination
Exemples de champs d’action prioritaires :• Féerie de Noël et animations du temps
des Fêtes• Carnaval de Québec renouvelé• Événements de tourisme sportif à fort
rayonnement médiatique
2. Créer un fil conducteur qui allie magie et illumination festive durant toute la saison hivernale en milieu urbain
Exemples de champs d’action prioritaires :• Illumination des artères touristiques• Mise en valeur événementielle du patrimoine
de Québec
3. Renforcer les pôles d’activité majeurs et leur mixité selon une approche resort (activités, services, restauration)
Exemples de champs d’action prioritaires :• Pôle urbain avec parcours expérientiel allant
du MNBAQ au Petit Champlain et incluant les plaines d’Abraham
• Pôles périphériques développés et renouvelés
45Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
Québec, capitale culturelle animée à l’année
• L’arrondissement historique du Vieux-Québec, riche de 400 ans d’histoire et reconnu par l’UNESCO
• L’offre historique et patrimoniale – en particulier le patrimoine religieux et militaire
• Une offre événementielle riche et diversifiée• L’offre gastronomique et agrotouristique :
grand nombre de restaurants dans les quartiers fréquentés par les touristes en plus du Parcours gourmand qui met en valeur les produits du terroir
• Deux grands musées nationaux et de nombreux centres d’interprétation
• Une réserve autochtone riche de traditions et dont l’offre touristique se développe de plus en plus
• Le tourisme scolaire grâce à une offre abondante
1. Renforcer Québec comme destination cultu-relle attractive et concurrentielle, en particulier avec le produit Vieux-Québec
Exemples de champs d’action prioritaires :• Offre organisée et ville aménagée selon les
atouts distinctifs de la destination et la reconnaissance de l’UNESCO
• Offre patrimoniale consolidée par une mise en valeur novatrice
• Art de vivre intégré à l’offre culturelle
2. Enrichir la capitale québécoise de lieux de diffusion et d’immersion culturelles de calibre international
Exemples de champs d’action prioritaires :• Secteur du nouvel amphithéâtre• Pôle muséal du quartier Montcalm• Monastère des Augustines• Quartier des spectacles
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
46
Québec, capitale culturelle animée à l’année
6 Développement de l’offre
3. Structurer le développement touristique de produits culturels authentiques
Exemples de champs d’action prioritaires :• Vieux-Québec, quartier touristique requalifié• Positionnement et notoriété de la destination
renforcés par des événements à forte charge identitaire et de grandes expositions
• Produits militaire et religieux• Wendake• Agrotourisme et gastronomie
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
47Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
6.3.2 axes prioritaires Québec, branchée sur le fleuve
• Des installations portuaires en eaux profondes pour l’accueil de navires de croisière de toutes dimensions. Par contre, un manque de quais et d’infrastructures d’accueil adaptés pour accueillir plusieurs gros navires simultanément
• Les berges du Saint-Laurent revitalisées dans l’agglomération urbaine de Québec
• Des événements récurrents développés en lien avec le fleuve. Par contre, leur développement est complexe, et leur financement fragile
• L’île d’Orléans, une destination régionale qui offre un accès au fleuve et des points de vue
• Des routes touristiques reconnues dans la région de Québec et sur la rive sud du Saint-Laurent
1. Développer, de façon intégrée, les croisières internationales, fluviales et d’excursion
Exemples de champs d’action prioritaires :• Étalement de la saison des croisières
internationales• Développement de nouvelles croisières
fluviales et d’excursions
2. Favoriser la réalisation de projets majeurs (aménagements, activités, événements) et bonifier l’expérience offerte au visiteur
Exemples de champs d’action prioritaires :• Approche intégrée, touristique et durable
des grands événements liés au fleuve• Optimisation de l’intermodalité et de la
collaboration entre ATR• Aménagement du littoral dans une
perspective touristique• Développement des attraits et services
touristiques liés au fleuve selon des standards internationaux et en concertation
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
48
Circuler vers et dans la destination Circuler vers et dans la destination
L’accessibilité de la destination
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
6 Développement de l’offre
1. Augmenter le niveau d’accessibilité vers et dans la destination
Exemples de champs d’action prioritaires :• Mobilité intrarégionale• Voies récréatives consolidées et
interconnectées• Accès aériens et desserte ferroviaire améliorés
2. Bonifier les équipements d’accueil, la logistique et l’intermodalité
Exemple de champ d’action prioritaire :• Infrastructures d’accueil et desserte en
transport à destination améliorées pour valoriser l’expérience touristique des croisiéristes
• Un aéroport renouvelé (2008) et en voie d’être amélioré
• Plus de liaisons aériennes entre Québec et certains hubs majeurs en Amérique du Nord au cours des 10 dernières années
• Une navette ski quotidienne entre Québec et les deux stations majeures (déficitaire)
• Une desserte ferroviaire entre Québec et Montréal, gare intermodale au centre-ville
• La concentration de l’offre touristique dans un périmètre restreint
• Le lancement d’un service hop on hop off en 2013
• Un port en eaux profondes à proximité du Vieux-Québec
• Le transport en commun (navette 400e, Écolobus, navettes lors d’événements)
• Le train du Massif de Charlevoix
49Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Accueil et accès à l’information Accueil et accès à l’information
L’accessibilité de la destination
Principaux actifs Stratégies spécifiques liées à l’accueil et à l’accès à l’information
1. Amener l’information touristique vers le visiteur
Exemples de champs d’action prioritaires :• Déployer l’équipe de préposés mobiles sur
le terrain (exemples : attraits majeurs, événements, mobylettes, croisières, etc.)
• Accès à Internet sans fil offert dans un maximum de points
2. Impliquer nos partenaires touristiques en matière d’accueil
Exemple de champ d’action prioritaire :• Offrir des formations gratuites en
techniques d’accueil
• Des ententes de collaboration avec l’ATR Chaudière-Appalaches et Tourisme Québec pour offrir le service d’information touristique au comptoir
• L’implantation d’une nouvelle stratégie d’information plus proactive pour les visiteurs à destination
• Le virage vers la mobilité : bien amorcé à l’OTQ
• Un certain nombre de points Wi-Fi disponibles
• Le personnel des hôtels et les chauffeurs de taxi : la source d’information la plus consultée par les touristes une fois rendus à Québec
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
50
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
1. Renforcer les pôles régionaux intégrés quatre saisons qui sont des produits d’appel pour le marché international
Exemples de champs d’action prioritaires :• Mont-Sainte-Anne–Le Massif, Station touris-
tique Stoneham, pôles de villégiature• Parc de la Chute-Montmorency
2. Développer une expérience intégrée en cyclotourisme, vélo de montagne et ski de fond (circuits, événements, services)
Exemples de champs d’action prioritaires :• Vallée Bras-du-Nord et Mont-Sainte-Anne• Circuits en cyclotourisme développés et
interconnectés• Station touristique Duchesnay,
Forêt Montmorency, Parc national de la Jacques-Cartier
6.3.3 axes importants Québec, nature à proximité
• Une offre nature accessible à une faible distance du milieu urbain
• Le développement remarquable et remarqué de l’offre nature et plein air (randonnée, vélo, spas, etc.) au cours des dernières années
• Des produits nature accessibles pendant au moins neuf mois par année
• Des compétitions sportives de calibre interna-tional en lien avec l’offre nature et plein air
• Plusieurs établissements de la Sépaq (un parc national, deux réserves fauniques, trois sites ou établissements touristiques)
• Les investissements au Massif au cours des dernières années
• Les investissements pour remettre aux normes l’offre ski au Mont-Sainte-Anne
6 Développement de l’offre
51Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Principaux actifs Stratégies de développement de l’offre
Québec, destination de congrès et de réunions d’affaires
• L’agrandissement du Centre de foires et du Centre des congrès de Québec
• Des travaux majeurs au Fairmont Le Château Frontenac, dont un agrandissement
• L’annonce de la reconstruction du Manège militaire pour en faire une salle multifonctionnelle
• Le charme européen et l’histoire de Québec : avantage concurrentiel indéniable
• Une bonne variété d’établissements hôteliers susceptibles de répondre à la demande des organisateurs de congrès, en particulier sur le marché québécois
• Les coûts élevés du transport aérien
• Un réseau de professionnels compétents (DMC, PCO, audiovisuel, matériel d’exposition, etc.)
1. Optimiser l’offre en structures d’accueil
Exemples de champs d’action prioritaires :• Manège militaire (site off-venue)• Centre multifonctionnel et de congrès en
villégiature de la Côte-de-Beaupré• Rénovation des salles de réunion
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
52
53Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
7 Mise en marché
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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7.1 stratégie maîtresseEn lien avec les axes d’intervention du plan, posi-tionner les atouts distinctifs de la destination tout en innovant dans les façons de la faire connaître.
7.2 stratégies majeuresa. développer une image de marque plus claire
et réellement distinctive (branding touristique de Québec)
b. Changer certaines façons de faire la mise en marché, tant sur le plan des campagnes publi-citaires que sur celui des ventes, des services et des relations avec la presse touristique
En découleront :
• La création d’un groupe de travail restreint qui évaluera les pratiques actuelles en publicité
• L’évaluation du rôle du délégué commercial
• L’élaboration d’un plan d’action en lien avec ces réflexions
• La mise en œuvre des recommandations (dès 2014 et 2015)
C. Cibler en priorité les clientèles à haut retour sur investissement
d. optimiser l’utilisation de l’intelligence d’affaires pour mieux planifier la mise en marché (exemple : mettre à jour les données en lien avec les profils clientèles)
e. accorder une importance particulière aux nouvelles plateformes de communication Web et numériques, dont le développement de l’Internet de séjour durant le voyage
f. optimiser les stratégies de fidélisation des clientèles
7 Mise en marché
55Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
7.3 stratégies par axes d’intervention
axes incontournables
7.3.1 Québec, capitale de l’hiver
• Augmenter le budget au Québec, dans le Canada anglais et aux États-Unis
• Mettre en valeur une offre continue de décembre à mars (accent sur période des Fêtes, Carnaval de Québec, Hôtel de Glace)
• Augmenter la portion du budget consacrée au marketing sur le Web
• Mettre de l’avant des stratégies liées aux solutions mobiles
7.3.2 Québec, capitale culturelle animée à l’année
• Mettre en valeur le caractère distinctif de Québec comme ville patrimoniale, dans la région de New York et au Canada anglais (Ontario et Maritimes)
• Donner suite aux travaux du groupe sur les attraits pour favoriser leur mise en valeur (musées, chute Montmorency)
• Mettre en valeur les événements touristiques porteurs (Festival d’été, FNF, compétitions sportives)
• Miser sur un calendrier d’événements touristiques variés, tant l’été que l’hiver
axes prioritaires
7.3.3 accessibilité (tous marchés confondus)
• Amener l’information touristique vers le visiteur
• Accentuer la mise en marché à destination de l’application mobile et mettre de l’avant des stratégies liées aux solutions mobiles
• Utiliser le citoyen-ambassadeur pour faire découvrir la destination aux parents et amis
• Impliquer nos partenaires touristiques en matière d’accueil (exemple : faire connaître l’ensemble de nos outils et services d’accueil et d’information)
7.3.4 destination de congrès et de réunions d’affaires
• Profiter de l’unification des forces de vente hors Québec pour recentrer les efforts de l’OTQ sur le tourisme d’agrément et la presse touristique
• Valoriser les atouts de la destination dont son caractère distinctif (Europe en Amérique), ses infrastructures et ses avantages concurrentiels
• Favoriser des partenariats d’affaires avec CCQ, TQ et CCT pour le Canada, les États-Unis et l’international
7.3.5 Québec, branchée sur le fleuve
• Mettre en valeur sur les marchés du Québec, des États-Unis et de la France les acquis de la destination par des campagnes de marketing avec des partenaires (croisières internationales et fluviales)
• Contribuer à faire connaître les projets et les événements en voie de réalisation (Horizon 2017, Rendez-vous naval, Transat, promenade Samuel-De Champlain, bassin Louise)
7 Mise en marché
56
axe important
7.3.6 Québec nature/proximité
• Mettre en valeur les activités offertes dans la grande région de Québec (ski, plein air, agrotourisme)
• Favoriser la mise sur pied d’une offre intégrée (exemple : carte blanche)
• Faire valoir les grands espaces auprès des clientèles française et internationale
• Développer des partenariats avec Tourisme Québec, notamment pour le marché de la France, et les ATR de proximité
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
57Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
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7.4 Mise en marché/agrément
7.4.1 Marché québécois/agrément
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 25 % du budget agrément
• Sources de financement :
o Taxe sur l’hébergement
o Membres de l’OTQ
o Ville de Québec
• Rendement (2011) :
o 72 % des visiteurs
o 56 % des nuitées
o 49 % des dépenses
• Poursuivre la diminution du budget pour l’été tout en maintenant les investissements des membres
• Augmenter considérablement le budget de mise en marché pour l’hiver afin de positionner la région de Québec comme un incontournable
• Augmenter la portion du budget consacrée au marketing sur le Web et aux relations avec la presse touristique
• Mettre de l’avant des stratégies de packaging et d’interception à destination
7 Mise en marché
59Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles (voir page 78) Produits à promouvoir
• L’explorateur intello
• L’aventurier hédoniste (plein air)
• La famille active
• Urban vibe
• Hiver : o Période des Fêtes (Marché de Noël,
Festival des lumières, 31 décembre) o Carnaval de Québec o Hôtel de Glace o Autres événements
• Fleuve :
o Croisières internationales et fluviales, Aquarium
• Capitale culturelle animée à l’année : o Vieux-Québec (histoire, patrimoine,
architecture, etc.) o Attraits (musées, parc de la
Chute-Montmorency, etc.) o Événements
(FEQ, Fêtes de la Nouvelle-France, etc.) o Escapades romantiques o Tourisme scolaire
• Québec, nature à proximité :
o Ski, plein air et agrotourisme
7.4.1 Marché québécois/agrément
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
60
7.4 Mise en marché/agrément
7.4.2 Reste du Canada/agrément
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 21 % du budget agrément
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Membres de l’OTQ o Ville de Québec o Tourisme Québec o Développement économique Canada
• Rendement (2011) : o 7 % des visiteurs o 10 % des nuitées o 11 % des dépenses
• Maintenir la diminution du budget décrétée en 2013
• Ontario : assurer une présence dans les marchés de Toronto et Ottawa
• Augmenter le budget hiver
• Augmenter les investissements dans les Maritimes à l’été
• Mettre de l’avant des stratégies de packaging et d’interception à destination
7 Mise en marché
61Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles (voir page 78) Produits à promouvoir
• L’aventurier intello
• L’amateur de confort
• Ski : les « mordus »
• Les hyperactifs (couples surtout)
• Hiver : o Période des Fêtes (Marché de Noël,
Festival des lumières, 31 décembre) o Carnaval de Québec o Hôtel de Glace o Autres événements
• Fleuve :
o Croisières internationales et fluviales, Aquarium
• Capitale culturelle animée à l’année : o Vieux-Québec (histoire, patrimoine,
architecture, etc.) o Attraits (musées, parc de la
Chute-Montmorency, etc.) o Événements (Festival d’été, Fêtes de la
Nouvelle-France, etc.) o Escapades romantiques
• Québec, nature à proximité :
o Ski, plein air et agrotourisme
7.4.2 Reste du Canada/agrément
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
62
7.4 Mise en marché/agrément
7.4.3 états-Unis/agrément
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 40 % du budget agrément
• Sources de financement :
o Taxe sur l’hébergement o Membres de l’OTQ o Ville de Québec o Tourisme Québec o Développement économique Canada
• Rendement (2011) : o 11 % des visiteurs o 14 % des nuitées o 24 % des dépenses
• Maintenir le budget de mise en marché pour l’été
• Augmenter le budget pour l’hiver en se concentrant sur des clientèles de niche
• Concentrer les investissements sur New York et Boston
• Augmenter la portion du budget consacrée au marketing sur le Web et aux relations avec la presse touristique
• Poursuivre la mise en marché des croisières
• Utiliser le démarchage auprès du réseau de distribution pour rejoindre certaines niches
• Mettre de l’avant des stratégies de packaging et d’interception à destination
7 Mise en marché
63Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles (voir page 78) Produits à promouvoir
• L’amateur de confort
• Ski : les « mordus »
• Les hyperactifs (couples surtout)
• Hiver : o Période des Fêtes (Marché de Noël,
Festival des lumières, 31 décembre) o Carnaval de Québec o Hôtel de Glace o Autres événements
• Fleuve :
o Croisières internationales et fluviales, Aquarium
• Capitale culturelle animée à l’année : o Vieux-Québec (histoire,
patrimoine, architecture, etc.) o Attraits (musées, parc de la Chute-
Montmorency, etc.) o Escapades romantiques
• Québec, nature à proximité :
o Ski, plein air et agrotourisme
7.4.3 états-Unis/agrément
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
64
7.4 Mise en marché/agrément
7.4.4 france/agrément
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 10 % du budget agrément
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Ville de Québec o Tourisme Québec o Développement économique Canada o Commission canadienne du tourisme
• Rendement (2011) : o 4 % des visiteurs o 8 % des nuitées o 6 % des dépenses
• Reprendre les partenariats avec Tourisme Québec avec « QuébecOriginal »
• Travailler en partenariat avec d’autres régions
• Consolider les liaisons aériennes
• Mettre de l’avant des stratégies de packaging et d’interception à destination
7 Mise en marché
65Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles (voir page 78) Produits à promouvoir
• L’aventurier intello
• L’explorateur culturel
• Le voyageur actif (couples et familles)
• Hiver : o Carnaval de Québec o Hôtel de Glace o Multi-activités hivernales
• Fleuve :
o Croisières fluviales, Aquarium
• Capitale culturelle animée à l’année : o Attraits (musées, parc de la
Chute-Montmorency, etc.) o Vieux-Québec (histoire, patrimoine,
architecture, etc.)
• Québec, nature à proximité : o Plein air dans la couronne et grands
espaces, agrotourisme
7.4.4 france/agrément
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
66
7.4 Mise en marché/agrément
7.4.5 autres marchés (grande-bretagne, allemagne, Mexique, brésil, australie)/agrément
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 4 % du budget agrément
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Ville de Québec o Tourisme Québec o Développement économique Canada o Commission canadienne du tourisme
• Rendement (2011) : o 7 % des visiteurs o 13 % des nuitées o 10 % des dépenses
• Favoriser une présence accrue sur ces marchés par les bourses touristiques, les activités de promotion et l’accueil des tournées
• Travailler en partenariat avec d’autres régions
• Développer des partenariats avec la CCT
• Mettre de l’avant des stratégies de packaging et d’interception à destination
7 Mise en marché
67Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles (voir page 78) Produits à promouvoir
Pour ces marchés, se référer aux clientèles et segments visés par Tourisme Québec et la Commission canadienne du tourisme
• L’explorateur culturel
• L’hyperactif
• Hiver :
o Multi-activités hivernales
• Fleuve :
o Croisières fluviales, Aquarium
• Capitale culturelle animée à l’année : o Attraits (musées, parc de la Chute-
Montmorency, etc.) o Vieux-Québec (histoire, patrimoine,
architecture, etc.)
• Québec, nature à proximité :
o Plein air dans la couronne et grands espaces, gastronomie et agrotourisme
7.4.5 autres marchés (grande-bretagne, allemagne, Mexique, brésil, australie)/agrément
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
68
7 Mise en marché
7.5 Mise en marché/affaires
7.5.1 Marché québécois/affaires
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 10 % du budget affaires
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Membres de l’OTQ o Ville de Québec
• Rendement (2011) : o 65 % des visiteurs o 55 % des nuitées o 43 % des dépenses
• Maintenir les investissements publicitaires
• Laisser le démarchage direct des clientèles aux membres de l’OTQ
• Privilégier les stratégies tactiques
7 Mise en marché
69Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles Offres à promouvoir
• Associations
• Corporations
• Ministères et organismes publics
• Infrastructures : Centre des congrès, Centre de foires, hôtels
• Avantages concurrentiels : proximité des installations, caractère patrimonial, ville animée
7.5.1 Marché québécois/affaires
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
70
7.5 Mise en marché/affaires
7.5.2 Marché canadien-anglais/affaires
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 50 % du budget affaires
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Membres de l’OTQ o Ville de Québec
• Rendement (2011) : o 17 % des visiteurs o 16 % des nuitées o 22 % des dépenses
• Réduire les investissements publicitaires et augmenter la portion du budget consacrée au marketing en ligne
• Réduire le budget des événements de promotion sur les marchés
• Intensifier les efforts de vente à la suite de l’unification des forces de ventes hors Québec OTQ et du CCQ
• Exploiter davantage les programmes incitatifs
7 Mise en marché
71Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles Offres à promouvoir
• Associations : la grande majorité des associations canadiennes doivent tenir leur congrès en sol canadien et suivant un principe de rotation (Ouest, Ontario, Québec, Maritimes)
• Corporations
• Ministères et organismes publics
• Infrastructures : Centre des congrès, Centre de foires, hôtels
• Avantages concurrentiels : proximité des installations
• Caractère distinctif de Québec : ville patrimoniale et animée, joie de vivre, sécurité, gastronomie, etc.
7.5.2 Marché canadien-anglais/affaires
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
72
7.5 Mise en marché/affaires
7.5.3 Marché américain/affaires
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 20 % du budget affaires
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Centre des congrès o Hôtels o Ville de Québec
• Rendement (2011) : o 11 % des visiteurs o 13 % des nuitées o 20 % des dépenses
• Augmenter les investissements publicitaires et la portion du budget consacrée au marketing en ligne
• Augmenter le budget des événements de promotion sur les marchés
• Intensifier les efforts de vente à la suite de l’unification des forces de ventes hors Québec OTQ et du CCQ
• Exploiter davantage les programmes incitatifs
7 Mise en marché
73Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Clientèles Offres à promouvoir
• Associations : se concentrer sur certaines réunions sectorielles d’associations
• Corporations
• Maisons de voyages motivation
• Infrastructures : Centre des congrès, Centre de foires, hôtels
• Caractère distinctif de Québec : Europe en Amérique
• Sécurité
7.5.3 Marché américain/affaires
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
74
7.5 Mise en marché/affaires
7.5.4 Marché international/affaires
Financement et rendement Stratégies marketing
• Cible d’investissement : 20 % du budget affaires
• Sources de financement : o Taxe sur l’hébergement o Centre des congrès o Ville de Québec o Autres partenaires
• Rendement (2011) : o 8 % des visiteurs o 16 % des nuitées o 15 % des dépenses
• Maintenir et développer les activités du Cercle des ambassadeurs
• Utiliser au maximum le pouvoir d’influence des ambassadeurs
• Intensifier les efforts de vente à la suite de l’unification des forces de vente hors Québec OTQ et du CCQ
• Exploiter davantage les programmes incitatifs
7 Mise en marché
Clientèles Offres à promouvoir
• Associations : se concentrer sur certaines réunions sectorielles d’associations
• Corporations
• Maisons de voyages motivation
• Sécurité
• Proximité des infrastructures
• Grands espaces
• Attrait de la nouveauté en optant pour une première visite à Québec
7.5.4 Marché international/affaires
75Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
76
Conclusion
dans la foulée de Québec : Destination internationale 2020, l’am-pleur de la tâche qui attend la région de Québec induit une mobi-lisation de tous les acteurs. Il devra y avoir consensus autour du plan 2014-2016 et un engagement de chacun pour assurer sa réalisation. Bailleurs de fonds publics et membres de l’industrie touristique régio-nale se partageront donc la responsabilité, aux côtés de l’Office du tourisme de Québec, du développement de l’offre et de la mise en marché, notamment en direction des clientèles internationales. Dans cette entreprise collective, l’Office continuera d’assumer pleinement son rôle de leader régional. Sans la contribution de tous, le présent plan ne saurait être réalisé.
Pour répondre aux nouveaux défis d’un environnement mondial en évolution constante, ce plan 2014-2016 sera mis à jour régulière-ment à travers les plans d’action annuels.
77Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
Plan de développement de l’offre et de la mise en marché 2014 - 2016 de la destination touristique de Québec
78
Lexique des clientèles
famille active = vient dans la région pour pratiquer différentes activités et événements en famille
explorateur (aventurier) intello et culturel = vient pour vivre l’expé-rience de la région et veut s’impré-gner de la culture québécoise, visite des musées et assiste à des spectacles
Urban vibe= vient dans la région pour un court séjour d’affaires ou d’agrément; veut bien manger, prendre un verre, magasiner et se faire dorloter
hyperactif = vient surtout en couple dans la région pour la première fois et veut s’amuser et participer au grand nombre d’activités possibles
aventurier hédoniste = vient sur-tout en couple et dépense pour se faire plaisir, aime le luxe et la nouveauté
Voyageur actif = voyage à son rythme, aime à la fois l’histoire, la culture et la nature
Source : Sondage annuel sur l’expérience des touristes dans la région de Québec et IPSOS Marketing 2013
Crédits photos :
Beau Portrait : page 9Camirand Photo : pages 39, 51, 56, 69, 71Claude Bouchard : page 31Claudel Huot : pages 13, 23, 25, 33François Gamache : couvert 2, 76 Georges Dutil : page 46Jean-François Bergeron : pages 13, 29Jean-Louis Régis : page 65Le Bonne Entente : page 19Le Relais : page 67Luc Charbonneau : Le Relais page 61, Nordic Spa page 63Luc-Antoine Couturier : pages 6, 27, 43, 53, 59, 73Œil pour œil : page 47Olivier Lavigne-Ortiz : page 5, 11, 22Renaud Philippe : page 55Stéphane Audet : pages 15, 41, 49, 75Ville de Québec : pages couverture, 45, 57Xavier Dachez : pages 15, 17, 37Yves Tessier : page 35
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