MINISTERE DE L’AGRICULTURE ------------

CELLULE DE COORDINATION DU PASA

BURKINA FASO ------------

UNITE – PROGRES – JUSTICE

PLAN D'ACTIONS SUR LES CEREALES

(MIL, SORGHO, MAÏS)

Document final

Avril 2001

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SOMMAIRE RESUME........................................................................................................................................................................... 4

1. INTRODUCTION................................................................................................................................................... 7

2. ENVIRONNEMENT MACRO-ECONOMIQUE ................................................................................................ 9

3. LA FILIERE CEREALIERE .............................................................................................................................. 10

3.1 LA PRODUCTION ET LA PRODUCTIVITE ................................................................................................................ 11 3.2 LA CONSOMMATION ET LE BILAN CEREALIER...................................................................................................... 12

3.2.1 La consommation en zone urbaine............................................................................................................ 13 3.2.2 La consommation en zone rurale .............................................................................................................. 13 3.2.3 Le bilan céréalier...................................................................................................................................... 14

3.3 LE MARCHE CEREALIER....................................................................................................................................... 14 3.3.1 Le marché du grain................................................................................................................................... 14 3.3.2 Le marché de la transformation................................................................................................................ 15 3.3.3 Evolution des prix et de la marge de commercialisation sur le marché du grain..................................... 17

3.4 LA POLITIQUE CEREALIERE ................................................................................................................................. 20

4. CONTRAINTES DE LA FILIERE ..................................................................................................................... 21

4.1 LES ACTEURS ET LEURS CONTRAINTES ................................................................................................................ 21 4.1.1 Les producteurs......................................................................................................................................... 22 4.1.2 Les commerçants....................................................................................................................................... 28 4.1.3 Les transporteurs ...................................................................................................................................... 29 4.1.4 Les transformateurs .................................................................................................................................. 30 4.1.5 Les consommateurs................................................................................................................................... 31 4.1.6 L'appui des institutions de financement .................................................................................................... 32 4.1.7 Les services d'appui non financiers .......................................................................................................... 32

4.2 CONTRAINTES GENERALES DE LA FILIERE ........................................................................................................... 32 4.2.1 Contraintes concernant le marché............................................................................................................ 33 4.2.2 Autres contraintes générales..................................................................................................................... 33

5. LA RECHERCHE DE SOLUTIONS.................................................................................................................. 34

5.1 LES ATOUTS DE LA FILIERE.................................................................................................................................. 35 5.2 EVOLUTION DE LA FILIERE .................................................................................................................................. 36

6. OBJECTIFS DU PLAN D’ACTIONS................................................................................................................. 37

7. MISE EN OEUVRE DU PLAN D'ACTIONS .................................................................................................... 38

7.1 LES ELEMENTS A PRENDRE EN COMPTE ............................................................................................................... 38 7.1.1 L'orientation du plan................................................................................................................................. 38 7.1.2 Le rôle des décideurs ................................................................................................................................ 39 7.1.3 Les sources de financement du Plan d’Actions et les valeurs de gestion des bailleurs ............................ 39

7.2 LES ORGANES CHARGES DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN D’ACTIONS................................................................. 39 7.2.1 Le Comité de pilotage. .............................................................................................................................. 40 7.2.2 Le Comité Interprofessionnelle sur les céréales (CIC)............................................................................. 40 7.2.3 La Cellule de Gestion du Plan d'action (CG/PA) ..................................................................................... 41

7.2.3.1 Fonctions de la cellule de gestion ..........................................................................................................................42 7.2.3.2 Composition...........................................................................................................................................................42

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8. LES ACTIONS...................................................................................................................................................... 43

8.1 LES ACTION S A REALISER ................................................................................................................................... 43 8.2 LE COUT DU PLAN D’ACTIONS ............................................................................................................................. 51

ANNEXES ....................................................................................................................................................................... 53

ANNEXE II : TERMES DE REFERENCE DE LA CELLULE DE GESTION DU PLAN D’ACTIONS SUR LES CEREALES ................................................................................................................................................................. 64 ANNEXE III : MODALITES D’EXECUTION FINANCIERES DU PLAN D’ACTIONS SUR LES CEREALES ... 78 ANNEXE IV : TENDANCES DE LA PRODUCTION ET LA PRODUCTIVITE DES CEREALES DEPUIS 1985 PAR REGION AGRICOLE......................................................................................................................................... 93 ANNEXE V : RESUME EXECUTIF DES ATELIERS SECTORIELS ...................................................................... 94 ANNEXE VI : BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................... 96

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RESUME Le Plan d’Actions sur les céréales (mil, sorgho, maïs) s’inscrit dans le cadre du Plan Stratégique Opérationnel (PSO) de croissance durable des secteurs de l'agriculture et de l'élevage. Il vise la libéralisation totale des opérations économiques sur les céréales (production, commerce, transport, transformation) et le désengagement de l’Etat de certains services d’appui et la responsabilisation des organisations professionnelles agricoles (OPA) et des autres acteurs de la filière. Quatre-vingt-huit pour-cent (88%) des surfaces agricoles du Burkina Faso sont emblavées en céréales, qui représentent 70% de l’alimentation burkinabé. La production brute annuelle des trois céréales (m, s, m) est d’environ 2,4 millions de tonnes. Environ 367.000 tonnes passent par le marché du grain, avec une tendance à la hausse depuis 10 ans, le reste étant consommé par les producteurs eux-mêmes. Par comparaison, la production totale et le marché du coton représentent environ 350.000 tonnes par année. De plus, même si les céréales consommées ne transitent pas majoritairement par le marché du grain, elles passent presque toutes par le marché de la transformation étant donné qu’elles sont d’abord transformées en farine par les milliers de moulins villageois ou de quartier avant d’être consommées. Le secteur céréalier occupe donc une place principale dans l’économie nationale, une place plus importante que celle occupée par le secteur coton. Les analyses montrent que les besoins en céréales du Burkina ont été couverts à 103% en moyenne par la production nationale entre 1991 et 1997. Entre 1985 et 1995, la croissance moyenne de la production céréalière a été de 4,1% par an, un taux nettement supérieure à celui de la croissance démographique. Cette croissance provient pour un tiers de l’extension des surfaces et pour deux tiers de l’accroissement des rendements. L’augmentation de la production et des rendements a eu lieu dans toutes les régions du pays et pas seulement dans les régions les plus fertiles de l’ouest. En fait, c’est le Sahel qui a montré le taux de croissance le plus fort depuis les dix dernières années et ce, pour les trois céréales couvertes par ce Plan. Si les tendances actuelles se maintiennent en matières de production, de consommation, ainsi que de croissance démographique et urbaine, la demande nationale de céréales prévue pour l’an 2010 pourra être couverte par la production nationale dès l’an 2003. Ainsi, le secteur céréalier, dans sa forme actuelle, a donc partiellement relevé le défi de la sécurité alimentaire nationale et ne fait pas face à une crise immédiate en termes de production nationale moyenne. Cependant, le secteur fait maintenant face à quatre défis importants: 1. La production est encore fortement sujette aux variations climatiques et toute baisse importante

de la production entraîne des situations de crises alimentaires. 2. Même si le prix des céréales traditionnelles est encore plus bas que celui du riz importé, des

efforts doivent être consentis pour optimiser la performance de la filière afin de conserver et même améliorer cet avantage et d'éviter de perdre une partie du marché des céréales traditionnelles au profit du riz importé.

3. Compte tenu qu’au prix actuel des céréales sur le marché de la consommation, les 44% de

Burkinabè vivant sous le seuil de pauvreté n’ont pas les moyens de manger à leur faim, le secteur des céréales doit optimiser sa performance de manière à provoquer une baisse soutenue des prix à la consommation tout en maintenant une rentabilité intéressante pour ses acteurs.

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4. Compte tenu de son potentiel de surproduction par rapport aux besoins nationaux, le secteur

céréalier national doit essayer de profiter le plus possible de la régionalisation des échanges pour se positionner de façon favorable par rapport aux céréales des autres pays de la région, que ce soit pour la consommation humaine ou animale (cette dernière activité étant encore marginale mais en croissance).

Pour pouvoir relever ces défis, le secteur céréalier doit surmonter un certain nombre de contraintes identifiées en concertation avec les représentants des acteurs. Ces contraintes actuelles jugées les plus importantes par les acteurs de la filière sont de deux ordres: les contraintes générales qui concernent toute la filière et les contraintes spécifiques à chaque catégorie d’acteurs: Contraintes générales de la filière: − disponibilité insuffisante de l'information sur l’état du marché; − faible transparence du marché; − absence de normes de qualité; − faible internalisation de la politique céréalière au niveau des acteurs; − faible adéquation entre la nature de la demande de crédit et de celle de l’offre de crédit; − absence d'une défense organisée et concertée des intérêts de la filière au niveau régional; − faible taux d'alphabétisation des acteurs en général et des dirigeants des organisations

professionnelles en particulier. Contraintes spécifiques à certains groupes d’acteurs: Producteurs: − difficultés à faire face aux contraintes agroclimatiques; − faible niveau d’investissement; − insécurité foncière; − vulgarisation insuffisante des techniques appropriées. Transporteurs: − incapacité à remplacer les vieux camions. Transformateurs: − approvisionnement irrégulier en céréales; − organisations professionnelles au stade embryonnaire. La recherche de solutions aux contraintes listées ci-dessus a conduit à l'élaboration d'un Plan d’Actions. Ce plan d’actions comprend d'abord les objectifs global et spécifique et ensuite les résultats et actions permettant d'atteindre l'objectif spécifique. Ces résultats et actions ont été validés par les acteurs directs de la filière.

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Objectif global: Augmenter la rentabilité économique et financière des filières céréalières afin de participer de manière durable à la sécurité alimentaire. Objectif spécifique: Accroître la performance des acteurs de la filière par la création d'un environnement favorable et par l'amélioration de leurs organisations. Résultats attendus Neuf (09) résultats ont été retenus dans le cadre du Plan d'action sur les céréales R1 : Le crédit à la filière est favorisé.

R2 : Le système d'information, de formation et de communication est renforcé et répond aux

besoins exprimés par les différents acteurs de la filière.

R3 : Les normes de qualité sont élaborées et appliquées par les différents acteurs sur le marché national et régional.

R4 : La sécurité alimentaire régionale prend en compte les intérêts de la filière du Burkina Faso.

R5 :Les actions de l'Etat sur le marché des céréales locales ne perturbent pas la filière.

R6 : Les organisations de producteurs sont renforcées et profitent mieux du marché libre.

R7 : Les organisations professionnelles de commerçants sont renforcées et elles profitent mieux des marchés national et régional.

R8 : Les organisations professionnelles de transformateurs sont mieux organisées et profitent du marché national et régional à travers : - la sécurisation de l'approvisionnement en céréales, - l'appui à leurs membres pour faire face aux mutations économiques en cours et à venir, - la promotion des produits céréaliers transformés.

R9 : Les consommateurs bénéficient du marché libre et sont mieux organisés et peuvent mieux défendre leurs intérêts.

Pour obtenir ces différents résultats, quarante (45) activités seront mises en œuvre par les différents acteurs de la filière. Le coût total du plan d’actions sur les céréales est estimé sur cinq (05) ans à 4.312 millions de francs CFA, imprévus compis.

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1. INTRODUCTION Le présent Plan d’Actions traite des filières céréalières : mil, sorgho et maïs. Le plan couvre plusieurs aspects de la filière céréalière mais il y a quand même un certain chevauchement entre le présent plan et plusieurs entre les autres. Le chevauchement concerne particulièrement les Plans d’Actions: “Fertilité des Sols”, “Secteur Semencier”, “Mécanisation Agricole”, “Protection de Végétaux”, “Gestion des Ressources Naturelles”, “Foncier Rural” et “Sécurité Alimentaire”1. A la demande du Gouvernement, la Coopération Danoise (Danida) a accepté de financer un cadre de 20 homme-mois (moitié national, moitié international) de travail pour l’élaboration de ce Plan d’Actions consacré aux céréales sèches. A l'issue d'un appel d’offre organisé par la Coopération Danoise, le bureau d’étude Danagro a/s a été choisi pour réaliser l’étude (voir termes de référence en annexe E). Danagro a composé une équipe d'experts en mesure de couvrir un sujet aussi vaste et qui met l'accent sur les aspects économiques et politiques. L’équipe se compose de:

Ole Olsen, (coordonnateur de la mission): intrants et équipements dans la production

Jean Pierre Ouédraogo (co-coordonnateur de la mission): politique céréalière

André Bourque: organisation de la filière

Ellen Hanak Freud: économie de la filière

Christine Kayitesi: financement de la filière

Kaliffa Traoré: statistique, flux des céréales, SIM Frédéric Caboré: cartographie, droit foncier

Gérard Blondet: transformation

Tine Bensaoula: aspects liés au genre

Kalil Kouyaté: les acteurs de la filière intervenant dans la commercialisation

Morten Seifert: production des céréales, aide alimentaire Le présent rapport est une synthèse basée sur 12 rapports techniques élaborés par les consultants présentés ci-dessus et validée lors d’un atelier national tenu en avril 1999. Ces 12 rapports techniques constituent 12 parties d’un volume séparé appelé “Appendices Techniques”. 1 Cependant, il existait au niveau de PASA un certain manque de suivi coordonné de l’élaboration des différents plans d’actions. Ainsi le PASA ne disposait pas de l’information actualisée des différents plans d’actions prévues et à quelle stade d’élaboration ils se trouvaient au moment de la mission pour le présent plan. Un autre problème pour la coordination avec les autres plans concernait leur calendrier d’élaboration. Par exemple, le plan d’actions de gestion intégré de la fertilité des sols, n’était pas disponible que vers la fin de la mission (décembre 1998) et le plan d’actions pour la sécurité alimentaire n’était pas encore élaboré non plus. En conséquence, même si plusieurs plans ont été finalisé depuis lors, l’analyse et les recommandations faites dans le présent plan, ne prend pas excessivement en compte les autres plans d’actions.

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La méthodologie utilisée a comporté 5 étapes: 1. Etude de rapports et documents (voir bibliographie).

2. Séances de travail et interviews avec les acteurs de la filière, les personnes ressources des

organes politiques, services étatiques, agences de coopération etc. (voir l’annexe 4 des appendices techniques).

3. Visites sur le terrain.

4. Validation des analyses des consultants lors de cinq ateliers sectoriels tenus avec les représentants de chaque groupe d’acteurs (voir annexe D).

5. Le plan d’actions sur les céréales a été validé lors d’un atelier national tenu en Avril 1999 qui a enregistré la participation des différents groupes d’acteurs intervenant dans cette filière (producteurs, commerçants, transporteurs, transformateurs et consommateurs). Le document a été finalisé en Septembre 2000 en prenant en compte une série d’observations faites par les différents acteurs et centralisés par la Coordination du PASA.

Cependant, le document, tel qu’il se présentait, était difficilement exploitable par d’éventuels bailleurs de fonds pour les raison suivantes : - Le dispositif institutionnel proposé n’était pas conforme à celui prévu dans les autres plans

d’actions (comité de pilotage, comité interprofessionnel et cellule de gestion) ; - Le budget de ce plan d’actions devait être révisé afin de prendre en compte les financements

disponibles ou prévus dans les autres plans d’actions (exemple : PA/OPA, PA/FR, PAGIFS, PAMA, etc.) ;

- Les résultats (28) et les activités (88) devaient être synthétisés afin de faciliter la mise en œuvre

du plan d’actions. Aussi, une équipe de cadres de la CC - PASA a procédé à la relecture du plan d’actions sur les céréales en Février 2001 par : - L’adaptation du dispositif institutionnel avec ceux des plans d’actions en cours d’exécution,

notamment le plan d’action sur la filière riz (PA/FR) et le plan d’actions sur l’émergence d’organisations professionnelles agricoles (PA/OPA),

- La synthèse des résultats et des activités en prenant en compte les autres actions

complémentaires, - La révision des coûts du plan d’actions en conformité avec le recentrage des résultats et des

activités.

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2. ENVIRONNEMENT MACRO-ECONOMIQUE Le Burkina Faso, pays enclavé, appartenant à la zone sahélienne de l'Afrique de l'Ouest, a une superficie de 274.000 km2 et une population estimée à 10,3 millions d'habitants avec un taux de croissance démographique de 2,4%2. Le Burkina Faso est classé, sur le plan international, dans le groupe des Pays les Moins Avancés (PMA). Le PIB par habitant a été estimé à 300 US$ par habitant en 1996. En 1994, environ 44% de la population vivaient en-dessous du seuil de pauvreté estimé à 45.000 FCFA/an/personne. Le taux de scolarisation en 96/97 était de 37% et celui de l'alphabétisation de 20%. Ces taux sont plutôt faibles comparés à ceux des pays de la sous-région et représentent un handicap réel pour le développement du pays et pour l'innovation et la modernisation dans la filière céréalière. Depuis la dévaluation du franc CFA (1994), les productions agricoles ont gagné en compétitivité, les finances publiques se sont améliorées à travers un accroissement des recettes (12% PIB), une limitation des dépenses (15% du PIB), une élimination des arriérés de dette intérieure et une réduction du taux d'inflation. Le Gouvernement a adopté depuis 1993 une stratégie de développement décentralisé permettant une meilleure expression des potentialités des différentes régions qui composent le pays. Le Gouvernement a aussi élaboré, avec les institutions financières internationales, un programme d'ajustement structurel au début des années 1990. La politique économique mise en oeuvre depuis lors a consisté en une libéralisation de l'économie et un désengagement de l'Etat des secteurs productifs au profit des acteurs privés. Le Burkina Faso est membre de plusieurs organisations inter-gouvernementales visant un développement régional de la zone Afrique de l'Ouest, comme: l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), la Communauté Economique des Etats d'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), le Comité Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse dans le Sahel (CILSS), la Conférence des Ministres de l'Agriculture de L'Afrique de l'Ouest et du Centre (CMA-AOC). L'UEMOA vise l'intégration économique de ses huit Etats membres3. La Commission est son organe exécutif; elle dispose d'un pouvoir supra-national et conduit avec la Banque centrale une politique de convergence des économies. Les réformes importantes déjà réalisées portent sur la mise en place des Institutions régionales, comme la Cour de Justice, la Chambre consulaire régionale, le Comité inter-parlementaire, la Bourse régionale des valeurs mobilières et sur l'adoption de textes qui modifient l'environnement économique des Etats membres. Un exemple de ces textes est l'Acte Additionnel n° 04/96 du 10/05/96

4 qui stipule (article 3) la levée de toutes "les restrictions

quantitatives, entraves non tarifaires, prohibitions,...sur les importations ou les exportations de produits originaires ou fabriqués dans les Etats membres". La filière des céréales sèches produites au Burkina Faso est donc pleinement concernée par la libéralisation totale des échanges visée par cet Acte.

2 Suivant le recensement réalisé en 1996 (INSD). 3 Bénin, Burkina Faso, Cote d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal et Togo. 4 L'acte additionnel a pour objet la mise en place: "d'un régime préférentiel transitoire destiné à régir les échanges

commerciaux au sein des pays membres de l'UEMOA, en attendant la mise en place du schéma tarifaire préférentiel de cette organisation".

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La croissance annuelle du PIB du Burkina Faso, selon la Banque mondiale5, a atteint 6% sur la

période 95-97, alors quelle n'était que de 2,7 % sur la période 85-94. Cette amélioration est principalement attribuée au secteur agricole dont la croissance est passée de 2% à plus de 6%, en grande partie à cause des exportations de coton et de bétail, et à la bonne tenue des finances publiques. Le secteur agricole génère environ 37,8% du PIB national. Les produits agricoles représentent les deux tiers des exportations annuelles, soit environ 60 Milliards de FCFA en 1995. Les réformes entreprises dans le cadre du PAS (Programme d'Ajustement Structurel) ont un volet consacré au secteur agricole, soit le PASA (Programme d'Ajustement du Secteur Agricole). Le PASA a mis en oeuvre une série de mesures destinées à restructurer l'environnement du secteur agricole. Plusieurs agences de coopération bilatérale ou multilatérale ont pris une part active dans la mise en oeuvre du PASA. La Banque mondiale estime à 350 millions de US$ les sommes mobilisées depuis 1992 par les différentes agences pour le PASA, soit environ 35 milliards de francs CFA par an. En 1995 12,9 % des dépenses totales de l'Etat étaient effectuées pour le compte du Ministère de l'agriculture et des ressources animales

6.

3. LA FILIERE CEREALIERE Les termes "secteur céréalier" et “filière céréalier” sont utilisés dans cette étude pour désigner les trois sous filières de céréales sèches: mil, sorgho, maïs, qualifiées de "traditionnelles". Les statistiques agricoles estiment à 88% les surfaces emblavées en céréales. Celles-ci sont cultivées pour satisfaire les besoins alimentaires de la population: la part des céréales dans l'alimentation des Burkinabè s'élève à environ 70%. Les céréales représentent un intérêt stratégique pour le gouvernement et sont d’une importance fondamentale pour la population en général. Cet intérêt explique la priorité que le Gouvernement et plusieurs bailleurs de fonds accordent au développement de ces spéculations. Le secteur céréalier, autrefois marqué par la volonté du Gouvernement de contrôler l'ensemble de la filière et le marché, a connu des modifications importantes de son environnement depuis la mise en oeuvre du PASA. Les plus importantes ont porté sur: − la libéralisation du commerce, des prix, des importations et des exportations; − le désengagement de l'Etat de certains services d’appui; − la reconnaissance des acteurs de la filière céréalière comme partenaires à part entière de l'Etat. 5 Burkina Faso: Stratégie de croissance de l'agriculture et de l'élevage (septembre 1998).

6 "Diagnostic approfondi du secteur agricole et de l'élevage pour l'élaboration d'une stratégie de croissance durable" (PASA

1997/Kabore H., Sawadogo K., Ouali F., Ido D.).

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3.1 La production et la productivité La production des céréales a enregistré depuis le milieu des années 80 une augmentation importante qui s'est poursuivie au cours de la période du PASA (depuis 1992). La production

7 moyenne annuelle de la période 1994/5 à 1996/7 était de 2,3 millions de tonnes

(34% mil, 54% sorgho et 12% maïs). La production brute s'est accrue de 51 % entre 1985 et 19958, soit un taux moyen de croissance de 4,1% par an, nettement supérieure à celle de la démographie, au cours de cette période. A titre de comparaison, pour la même période, la production de riz paddy local s'est accrue de 130% et celle de coton graine de 30%. La production nationale de riz couvre à présent environ la moitié de la consommation nationale contre moins de 20% dans la deuxième moitié des années 80. La progression enregistrée sur la production de mil, sorgho et maïs semble provenir pour un tiers de l'extension des superficies et pour deux tiers de la croissance des rendements. Le dernier plan céréalier, élaboré en 1990, a montré que les rendements avaient augmenté de 21% entre 1965 et 1985, soit environ 1% par an. Ainsi la croissance annuelle moyenne du taux de rendement des céréales semble être passé de 1% à 2,7 %. En outre, au cours des dix dernières années ce sont les zones agricoles du Sahel et du Centre nord, souvent qualifiées de régions peu propices à la culture des céréales, qui ont apparemment réalisés les taux de croissance du rendement les plus élevés, avec respectivement (+68%) et (+44%). Ces valeurs sont relatives. Les valeurs absolues montrent que la production céréalière en neuf ans a augmenté de 90.000 tonnes dans le Sahel (ou une augmentation de 127 kg / habitant), 196.000 tonnes dans l’Est (ou une augmentation de 100 kg / habitant) et de 265.000 dans l’Ouest (ou une augmentation de 98 kg / habitant). L'accroissement des rendements a concerné les trois spéculations, à des degrés divers. Ainsi le rendement sur le maïs s'est accru de 59% suivi de celui sur le mil: 30% et enfin de celui sur le sorgho: 22%. Contrairement à ce qui viendrait spontanément à l'esprit, la région Ouest est classée dernière, en terme de taux de croissance des rendements de maïs, au cours de la période 1985-1995. La pluviométrie est une raison souvent évoquée pour expliquer cette augmentation sensible de la production et des rendements. La pluviométrie s'est effectivement améliorée après la sécheresse du début des années 80. Cependant les données collectées montrent que la pluviométrie au cours de la période récente est inférieure à ce qu'elle était dans les années 60. Ainsi, la pluviométrie ne peut pas constituer la seule explication. Il serait plus indiqué de prendre en compte d'autres facteurs comme l'amélioration des techniques culturales, l'intensification dans certaines exploitations, la prise de conscience ou la responsabilisation des producteurs qui se manifeste dans le Sahel et le Centre nord, à travers l'adoption progressive de techniques de conservation des eaux et des sols. Depuis plusieurs dizaines d'années, les projets et ONG réalisent une sensibilisation et une formation des populations, à la base, dont les effets positifs contribuent sans doute à expliquer les résultats positifs obtenus, notamment dans le nord du pays. 7 Le terme “production” utilisé dans ce rapport fait référence à la production brute lorsque la production nette n’est pas spécifiée. La

production nette est habituellement obtenue à partir de la production brute, en soustrayant environ 15% de la production. Ces 15% représentent les semences et les différentes pertes post récoltes. Les quantités indiquées pour la consommation, sont toujours “nettes”. 8 "Programme d'ajustement du secteur agricole Evaluation 1ère phase" (Ministère agriculture et Union européenne/ J.M. Consultants,

mars 96).

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Néanmoins, la production est encore fortement sujette aux variations climatiques: les années 90/91 et 97/98 sont citées parmi les saisons les plus déficitaires des dernières années. Comme les céréales jouent un grand rôle dans la satisfaction des besoins alimentaires, toute baisse importante de leur production entraîne des situations plus ou moins graves de crises alimentaires pour la population et ne favorise pas une sécurisation des approvisionnements dans la filière. Les perspectives de production, établies à partir des tendances actuelles et du potentiel d’augmentation de la production, donneraient une production de 3,4 millions de tonnes à l'horizon 2010. Cependant, il est plutôt préférable d'analyser l'évolution de la consommation, afin de pouvoir ensuite déterminer la production nécessaire pour satisfaire les besoins à l’horizon 2010. L'estimation de la consommation sera faite sur la base des tendances actuelles.

3.2 La consommation et le bilan céréalier9 La norme de consommation de céréales, actuellement utilisée au Burkina Faso, est de 190 kilogrammes par habitant et par an. C'est une norme intermédiaire lorsqu’on la compare à celle des pays du CILSS : le Tchad a une norme de consommation de 159 kg/habitant/an tandis que le Niger est à 242 kg/hab./an. En 1996, les besoins en céréales au Burkina Faso s'établissaient donc à 1,9 millions de tonnes (nettes) pour une population estimée à 10,3 millions de personnes en 1996. La moyenne pondérée qui a été calculée sur la base des enquêtes de consommation, toutes céréales confondues (y compris le dolo) donne un résultat un peu plus élevé : 197 kg/habitant/an dont 186 kg de céréales sèches, cela correspond à une demande de 2 millions de tonnes (nettes) de céréales La production brute moyenne des années 1994/5 à 1996/7 était de 2,3 millions de tonnes. L'offre enregistrée ces dernières années était donc suffisante pour couvrir les besoins en consommation, même après déduction des pertes et semences. Les calculs, menés par la Coordination de la Politique Céréalière10 sur le taux de couverture des besoins annuels par la production, montrent que les besoins en céréales sont couverts à 103% en moyenne, sur le plan national (1991-97). Une telle constatation ne signifie pas cependant une disparition de l'insécurité alimentaire au Burkina Faso; en effet, la production ne constitue qu'un des éléments de la problématique de la sécurité alimentaire. Enfin, ces données sont des moyennes de séries qui peuvent renfermer des années gravement déficitaires. Il convient d'analyser les composantes de la consommation afin de pouvoir étudier plus finement la question du bilan céréalier et de son évolution. Les enquêtes sur la question ne sont pas nombreuses et ne couvrent pas l'ensemble du pays. En dehors de l’enquête budget consommation, réalisée il y a plus de 35 ans, les données les plus fournies proviennent essentiellement de l’enquête CEDRES/IFPRI réalisée en 1984/85 à Ouagadougou et de l’enquête INSD réalisée en 1989/90 en milieu rural.

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Le bilan céréalier prend en compte les céréales locales au stade "grains" (non transformés) alors que la céréale riz est comptabilisée au stade "décortiqué". Cela entraîne une surestimation du poids des céréales sèches par rapport au riz dans le bilan.

10 Noelle Terpend, Secrétariat permanent à la Coordination de la Politique Céréalière, Ministère de l'Agriculture.

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3.2.1 La consommation en zone urbaine La population urbaine, suivant les données de l'INSD (1996) représentait 18,2% de la population. Le taux de croissance des villes depuis le dernier recensement de 1985 est de 6,2% par an. Ainsi, en l'an 2010, la population urbaine devrait-elle représenter 29,4% de la population totale, soit environ 4,2 millions de citadins. A partir du traitement des données recueillies, l’analyse a fait apparaître les caractéristiques importantes de la consommation, en zones urbaine et rurale. La ville de Ouagadougou consommait moins de céréales sèches que le reste du pays en 1960; l'écart s'était accentué en 1985. Au cours de la même période, on a constaté une hausse de la consommation de riz et de blé dans la capitale. Cependant, on remarque une reprise de la consommation de céréales sèches à Ouagadougou depuis cette date. Parmi les céréales sèches actuellement consommées en zones urbaines, le maïs est la plus appréciée en ville. Le maïs représente 54% de la consommation de céréales sèches dans les deux grandes villes: Ouagadougou et Bobo-Dioulasso, un peu moins (30%) dans les autres villes. Pourtant, les autres céréales ont aussi leurs attraits en milieu urbain, notamment le petit mil dans la restauration rapide, et le sorgho pour la bière locale: le dolo. La ville consomme en dolo, l'équivalent de 15,5 kg de sorgho par habitant et par an. Compte tenu du manque de données, les modes de consommation en céréales locales de Ouagadougou en 1994 ont été étendues aux autres villes avec quelques ajustements (notamment pour le maïs). Les calculs et ajustements effectués, donnent, pour les zones urbaines, une consommation céréalière (sans le dolo) en 1993/94 de l'ordre de 151 kg par habitant et par an toutes céréales confondues, se décomposant comme suit: 95 kg de céréales sèches, 46 kg de riz et 10 kg de blé. La consommation de dolo a été estimée à 15,5 kg de céréales par personne et par an, en ville ; ce qui représente environ 33 litres de dolo. La consommation totale de céréales sèches en zone urbaine s'établissait donc à 110 kg par an et par personne. Compte tenu des données disponibles sur l'évolution du taux d'urbanisation et sur le mode de consommation en ville, la consommation de céréales sèches en ville, à l'horizon 2010, a été évaluée à 470 000 tonnes, dont 65.000 tonnes pour la transformation en dolo. La hausse par rapport à l'année de référence 1996/1997 sera de 120%.

3.2.2 La consommation en zone rurale Le recensement 1996 de l'INSD a montré que le Burkina Faso était encore un pays essentiellement rural, car la population rurale représentait 81,8% de la population totale. Ce taux est bien plus élevé que celui des pays voisins, particulièrement ceux du Golfe de Guinée ou encore le Sénégal. La population rurale croît à un rythme annuel de 1,7%. La population rurale devrait représenter 70,6 % de la population totale en l'an 2010, soit environ 10,15 millions de personnes. L’enquête de l’INSD de 1989/90 a estimé la consommation totale de céréales sèches (hors dolo) à 198 kg par personne et par an en zone rurale. La brasserie traditionnelle utilise pour faire le dolo, l'équivalent de 4 kg/habitant et par an, en zone rurale. La consommation annuelle par habitant dans cette zone s'élèvait donc à 202 kg de céréales sèches. En dehors des céréales sèches, la consommation rurale comprend du riz: 2 kg/personne/an.

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La consommation en zone rurale, à l'horizon 2010, sera de 2 millions de tonnes dont 40 600 tonnes affectées au secteur du dolo. La consommation rurale progressera de 18 % entre 1996/97 et 2009/10.

3.2.3 Le bilan céréalier La production céréalière actuelle couvre, en moyenne, les besoins en céréales de la population. Les flux de céréales échangées avec les pays voisins, même s’ils sont encore modiques et informels, montrent que le bilan céréalier national ne pourra pas continuer à ignorer le rôle joué par le marché régionale. En 2010, les besoins totaux de consommation de céréales sèches pour le Burkina Faso s'établiront à 2,5 millions de tonnes nettes, soit une production brute de 2,9 tonnes. Ce niveau de production brute n'est pas hors de portée pour l'agriculture burkinabè. En prenant pour base la production brute moyenne de la période 1994/95 à 1996/97, l'augmentation devra être de 26% en 13 ans, soit un taux annuel moyen de progression de 1,8 %, comparativement à un taux de croissance annuel moyen pour la période suscitée de 4,1%. Par contre, si le taux de progression de 4,1% restait constant, l’effort demandé pour l’an 2010 sera théoriquement accompli en 2003, bien entendu, en l’absence de fortes baisses pluviométriques. Tous les représentants des producteurs interrogés ont indiqué que cet effort était à la portée de leurs capacités de production.

3.3 Le marché céréalier

3.3.1 Le marché du grain Les analyses menées à partir des enquêtes montrent qu’environ 80% de la consommation urbaine et 9 % de la consommation rurale passent par le marché du grain avant d’être consommé. Les besoins en céréales pour la fabrication du dolo, pour la restauration et pour les besoins de la transformation industrielle passent aussi par le marché du grain. Les quantités totales qui ont transité par ce marché ont été de l'ordre de 367.000 tonnes en 1996/1997. Ce tonnage se répartit à peu près en parts égales entre les zones urbaines et rurales. Les trois céréales présentent cependant des différences quant à leur mise en marché. Le tiers de la production de maïs est commercialisé tandis que seulement 15% de la production de mil et de sorgho passent par le marché du grain. Le maïs, plus recherché dans les grandes villes, devient progressivement une culture de rente par rapport aux deux autres. La société étatique SONAGESS, chargée de gérer le stock national de sécurité en céréales, et certaines agences de coopération procèdent à des achats de céréales en grain sur le marché local. La SONAGESS achète pour effectuer les rotations techniques du stock de sécurité. Cette rotation technique nécessite théoriquement l'achat d'environ 10.000 tonnes par an. Les agences de coopération achètent sur le marché national une partie des céréales destinée à l’aide alimentaire. Les statistiques concernant l'aide alimentaire fournie depuis 1990 au Burkina Faso indiquent que 85% de cette aide se compose de céréales: farine de maïs, sorgho et riz. L'aide alimentaire annuelle reçue par le Burkina Faso ne représente en moyenne que 2,5 % de la production nationale; mais comparée aux quantités de grains mises sur le marché, elle peut représenter, selon les années, jusqu’à 30% des quantités commercialisées au niveau national. L'aide alimentaire peut donc avoir une influence directe sur le comportement des marchés de céréales et donc sur la filière céréalière, particulièrement dans le Sahel et le centre où s'écoule la plus grande partie de l'aide.

15

Les achats locaux constituent en moyenne 12% des aides en céréales selon les données agrégées au niveau du Secrétariat de la Coordination de la Politique Céréalière. Ce taux est en progrès depuis le début des années 90. Cette progression est en grande partie due à la politique d'encouragement des achats locaux adoptée par le Gouvernement depuis le milieu des années 80. Le mode d'achats de céréales utilisé par la SONAGESS et les bailleurs de fonds est le recours aux appels d'offres. Ces appels d'offres ont un impact sur le fonctionnement du marché à la fois par l’importance des quantités demandées et par les exigences de ces acheteurs en matière de qualité, de prix, de poids, de lieu et de délais de livraison. Les appels d'offres obligent les acteurs du marché à réaliser des transactions basées sur l'écrit: le contrat. Les achats publics constituent de fait un outil d'apprentissage à la modernisation du commerce des céréales. Ils entraînent également, de par leur ampleur, une remise en cause des circuits traditionnels et des systèmes de commercialisation. Le fractionnement des lots devrait être de nature à accélérer cette réorganisation, car il offre la possibilité à de nouveaux intervenants, de participer à la commercialisation "moderne" de céréales. L'amélioration des conditions générales de fonctionnement du marché céréalier ne sera cependant effective que si, en plus des achats publics, les consommateurs privés exigeaient la même qualité de produits et la transparence dans les transactions. La question de la qualité sera abordée ci-dessous. Les quantités échangées sur le marché du grain à l'horizon 2010 ont été estimées à 614.000 tonnes par an, soit une augmentation de 67% par rapport à l'année 96/97, si l'on prolonge les tendances actuelles.

3.3.2 Le marché de la transformation Même si l'essentiel des produits céréaliers consommés ne passent pas par le marché du grain, il passe néanmoins en grande majorité par le marché de la transformation avant d’être consommé. La farine de céréale consommée est en effet produite presque entièrement par les moulins villageois et de quartier, sous la forme de prestation de service: le client apporte lui-même la quantité de céréales à décortiquer et/ou moudre et repart avec le produit transformé après s'être acquitté du coût de la prestation. Par rapport à cette transformation artisanale, les produits transformés par la voie industrielle ou semi-industrielle représentent de faibles quantités pour l'instant et seront évoqués dans la chapitre consacré ci-dessous aux perspectives d'évolution du marché.

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Tableau récapitulatif des données du bilan céréalier

Rubriques Zone rurale Zone urbaine Niveau national

Population en 1997 (en millions d'habitants)

8,7

1,9

10,6

Répartition de la population en 1997 (en %)

82% 18% 100%

Population estimée en 2010 (en millions d'hab.)

10,2

4,2

14,4

Répartition de la population en 2010 (en %)

71%

29%

100%

Accroissement total de la population entre 1997 et 2010

18%

120%

36%

Production brute en 1996/7 (milliers de tonnes)

/

/

2.400

Production brute prévisionnelle en 2009/10 (milliers de tonnes)

/

/

3.000

Accroissement total de la production entre 1996/7 et 2009/10

/

/

26%

Taux d’accroissement annuel actuel de la production

/

/

4,1%

Taux d’accroissement de la production nécessaire pour satisfaire la demande prévisionnelle en 2009/10 suivant le trend actuel

/

/

1,8%

Consommation de céréales sèches en 1996/7 (milliers de tonnes)

1.745

215

1.960

Consommation prévisionnelle de céréales sèches en 2009/10 (milliers de tonnes)

2.050

470

2.520

Accroissement de la consommation 1997 à 2010

18%

120%

29%

Marché de céréales sèches en 1996/7 (milliers de tonnes)

198

178

367

Marché de céréales sèches en 2009/10 (milliers de tonnes)

222

392

614

Accroissement du marché de céréales sèches entre 1996/7 et 2009/10

18%

120%

67%

17

3.3.3 Evolution des prix et de la marge de commercialisation sur le marché du grain Le Système d’Information sur le Marché (SIM), le service des statistiques agricoles, l'INSD et une étude menée par le Club du Sahel en juin 1997 dans la zone de production sur la hausse du prix des céréales11 sont les principales sources utilisées pour apprécier l'évolution des prix intervenue ces dernières années. L'analyse de la marge brute sera effectuée à partir de l'évolution des prix à la consommation et à la production. Lorsqu'on demande aux populations leurs avis sur le fonctionnement de la filière céréalière, leurs critiques les plus sévères sont dirigées contre les commerçants. Elles leur reprochent de s'octroyer des marges exagérées, de pratiquer des rétentions de stocks pour accroître la plus-value spéculative et enfin d'obliger les producteurs à céder leur production à des prix dérisoires. Ces critiques négligent souvent le caractère saisonnier de la production de céréales: récoltée en une fois, elle est consommée sur les 12 mois suivants. Cette caractéristique explique l'importance de l’offre de produits à la récolte, ce qui entraîne nécessairement une baisse des prix offerts à cette occasion aux paysans, et entraîne des coûts de stockage, que le commerçant doit prendre en considération dans ses transactions. En outre, les conséquences de la variabilité inter-annuelle de la production ne sont que rarement prises en compte par ces critiques. Enfin, il convient de signaler que l’ajustement monétaire intervenue en 1994 a créé une situation inhabituelle, avec une forte inflation. La hausse des prix intervenue en 1995 et 1996 a contribué à modifier l'environnement et le fonctionnement de la filière. L'étude du Club du Sahel indique que les prix des céréales ont suivi la hausse des prix des produits alimentaires intervenue après la dévaluation de 50% du franc CFA, mais avec un décalage. La hausse ne s'est produite qu'à partir de 1995 et 1996 avec des hausses très importantes. Entre les années 1992-94 et 1995-97, la hausse des prix a été très forte surtout en zone de production, (+100% à Solenzo), et moins forte en zone de consommation (environ +60% à Ouahigouya et +50% à Ouagadougou). Toutes les céréales ont été concernées par la hausse. Les conclusions tirées par cette étude peuvent être résumées comme suit: − les fortes hausses enregistrées ont modifié les termes de l'échange entre les produits céréaliers et

les autres; − les prix des céréales ont franchi un palier et ne devraient plus revenir à la situation de 1992; − Les producteurs semblent avoir plus bénéficié des effets de la hausse des prix que les

commerçants; − la hausse des prix a provoqué un début de modification du système de commercialisation avec un

accroissement important de la concurrence sur le marché des céréales. La campagne 1997/98, qui a suivi cette enquête, s’est revelée déficitaire, provoquant une nouvelle hausse des prix. Les analyses effectuées à partir des données SIM et des interviews réalisés permettent de confirmer l'affirmation selon laquelle la hausse des prix intervenue sur le marché du grain a concerné aussi les prix d'achat en zone de production: les producteurs ont donc bénéficié de la hausse. L'analyse sur les marges de commercialisation permettra de savoir si d'autres acteurs de la filière, comme les commerçants, ont aussi bénéficié de la hausse des prix. 11

"La hausse du prix des céréales et du bétail au Burkina Faso dans le contexte régional -Eléments de synthèse- " Club du Sahel / septembre 1998/ B.Ki-Zerbo, V.Ancey, JJ.Gabas,J.Egg,K. Traoré.

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L'analyse sur la marge de commercialisation se focalisera surtout sur les prix à la production en zone excédentaire et les prix à la consommation à Ouagadougou, le plus grand marché de céréales du pays. L’étude sur l'évolution des marges brutes de commercialisation montre que le maïs confère la marge la plus élevée au commerçant, celle-ci dépasse de 5 à 15 FCFA la marge au kg sur le mil. En revanche la marge la plus faible est enregistrée sur le mil; il en résulte une "prime" pour les producteurs puisque le prix du kg de mil est plus élevé à l'achat. Les marges commerciales enregistrées entre 1991/92 et 1997/98 sont caractérisées par une stabilité. Malgré la hausse importante des prix des céréales, la marge commerciale est restée stable en valeur absolue; elle a diminuée de moitié en valeur relative depuis la hausse intervenue. Une telle situation est probablement le résultat d'une forte concurrence qui s'exerce dans le commerce des céréales en grain. La hausse du prix de vente en zone de consommation provenait donc en grande partie de la hausse du prix d’achat aux producteurs. On peut donc affirmer que les producteurs ont relativement plus bénéficié de la hausse de prix des céréales intervenue en 1995 et 1996 que les commerçants - au moins les producteurs vendeurs nets de céréales. Il paraît important de poursuivre la réflexion entamée sur les marges, en examinant les coûts de commercialisation pour savoir si la marge nette générée par le commerce des céréales est "raisonnable" ou s'il existe des possibilités d'accroître encore le prix aux producteurs ou de baisser les prix aux consommateurs. L’étude des marges nettes de commercialisation indique une relative stabilité des marges nettes de 1993/94 à 1997/98, conséquence d'une stabilité étonnante des coûts. Une telle stabilité, malgré la hausse du carburant, des coûts d'acquisition des camions et des pièces détachées suscite des inquiétudes quant à la capacité du parc automobile à jouer son rôle à l'avenir. Les transporteurs consultés ont souligné leur incapacité actuelle à renouveler le parc vieillissant. La marge nette la plus "confortable" est générée par la commercialisation du maïs (entre 15 et 20 FCFA/kg) tandis que la plus faible provient de la celle du mil (entre 6 et 9 FCFA), tandis que le sorgho se situe autour de 13 FCFA/kg 12. La marge sur le sorgho est acceptable si on la compare à celle générée par le café et le cacao pour les acheteurs en Côte d'Ivoire qui se situe entre 12 et 15 francs CFA par kg. En revanche, la marge nette enregistrée sur le mil est plutôt faible. Elle pourrait accentuer le recours à la tricherie sur les poids et mesures par les négociants, désireux d'avoir une marge comparable à celle procurée par les autres céréales. Enfin, il est important de signaler que la qualité "SONAGESS" exigée lors des appels d'offres entraîne un surcoût pouvant atteindre 15 FCFA par kg. Car la matière brute achetée aux exploitants, le produit "tout venant", est en général de qualité moyenne avec des taux élevés d'impuretés et de grains cassés, immatures ou perforés. Les entreprises de transformation recherchent des produits de qualité qu'ils ont du mal à trouver sur le marché, car la qualité exige le paiement d'une prime que peu d'opérateurs sont prêts à payer, en dehors des acheteurs publics ou les bailleurs de fonds. La démarche qualité doit donc être conçue comme une opération qui concerne toute la filière. A chaque stade, du producteur au consommateur, chaque opérateur doit accepter de faire l'effort supplémentaire pour intégrer la recherche de la qualité dans ses opérations. Le consommateur, en bout de chaîne, doit comprendre que lorsque il achète à 10.000 FCFA un sac de mil de 100 kg qui contient 10% d'impuretés, le poids réel acheté à 10.000 FCFA est de 90 kg d'où une perte sèche de 1.000 FCFA. Il a donc intérêt à opter pour la qualité et la transparence. 12

L'année 1996/1997 n'a pas été pris en compte car elle a donné des marges exceptionnelles dues à un fonctionnement inhabituel du marché.

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La spéculation menée par les Commerçants inquiète particulièrement les transformateurs et les consommateurs. La question a été abordée en simulant un stockage de céréales sur sept mois entre la période de récolte et celle de la soudure, afin d'accroître au maximum la marge de commercialisation. Les résultats montrent que sur les sept dernières années, quatre n'auraient pas permis de se procurer des gains spéculatifs tandis que les années 1994/95, 1995/96 et 1997/98 auraient permis de réaliser un retour sur investissement, en base annuelle, supérieur au taux bancaire de 17,5%. Cela signifie que, au cours de ces trois années citées, la spéculation aurait été payante, même si elle était réalisée avec le recours au crédit bancaire pour l'acquisition des céréales. Peut-on en déduire que la spéculation peut être rentable au point de devenir une stratégie pour certains opérateurs? Il convient d'être prudent, car les années observées ont présenté la particularité de se situer dans la période exceptionnelle de rattrapage des prix dû à la dévaluation du franc CFA. En outre, les enquêtes qualitatives montrent une intensification de la concurrence dans le commerce des céréales et une volonté des organisations paysannes de commercialisation de modifier le rapport des forces sur le marché, par une stratégie basée sur la sensibilisation des producteurs et la lutte contre les tricheries et pratiques informelles du commerce des céréales. Enfin, il faut relever que si les gains spéculatifs peuvent être importants, les pertes peuvent aussi l’être tout autant. Il n'a pas été possible de prouver une corrélation entre les prix du bétail et celui des céréales. Au cours de ces dernières années, les évolutions comparées des prix du bétail et des céréales conduisent à penser qu'une intégration de ces deux marchés n'est pas prouvée. Selon l’étude sus-citée du Club du Sahel, les prix du bétail ont connu une hausse immédiate et forte dès la dévaluation, en liaison avec la demande et les prix sur les marchés côtiers. Tandis que les prix des céréales ont eu un mouvement de hausse plus décalé et étalé dans le temps. En revanche, il apparaît que les mouvements de prix dans les filières riz et coton ont probablement eu des effets sur le marché céréalier. La restructuration de la filière coton, la très forte hausse du prix d'achat du coton et la garantie de commercialisation sont de nature à entraîner certains paysans des zones de grande production de coton et céréales à emblaver plus de coton et à adapter leur comportement face au marché céréalier: Ils ont déclaré que, depuis la hausse des prix du coton, leur stratégie privilégiait plus la recherche de la sécurité alimentaire du ménage que l'accroissement des quantités mises en marché. Car les revenus monétaires tirés du coton servaient à faire face aux dépenses diverses et à assurer les remboursements de crédits intrants et équipement. Certains producteurs soutiennent cependant que la commercialisation des céréales permet de compenser les faibles revenus tirés du coton, ce dernier n’étant utile que pour les intrants auxquels il donne accès. Le riz est une céréale entrant dans l'alimentation des Burkinabè, les évolutions de prix de cette céréales entraînent donc des ajustements sur le marché des céréales sèches. Certains observateurs signalent une rigidité apparente de la consommation du riz malgré la variabilité des prix relatifs entre ce produit et les céréales sèches. La facilité et la rapidité de préparation du riz lui ont permis de faire une percée sur tous les marchés urbains ouest africains. La dévaluation devait avoir pour effet de réduire les importations de riz au profit des céréales produites localement. Le prix du riz a fortement augmenté après la dévaluation, mais la situation s'est assez vite redressée avec la hausse du prix des céréales sèches. En 1997/98, année de faible production, le prix du kg de riz était seulement 20% plus cher que le kg de farine de céréales sèches; compte tenu des modes de préparation, la comparaison entre le prix du riz et celui des céréales sèches est plus pertinente lorsque elle est faite au stade "farine" plutôt que sous forme de grains, pour les céréales sèches. Il n'est pas inutile de se demander quel serait le comportement des consommateurs si les céréales sèches venaient à perdre leur avantage prix par rapport au riz? Les plats de tô ne céderaient-ils pas leur place aux plats de riz dans plusieurs ménages? Le prix du riz importé devrait devenir une référence, un plafond que ne devrait pas franchir celui des céréales locales.

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3.4 La politique céréalière La politique céréalière suivie par l'Etat depuis le début des années 70 comprend deux grandes phases: la première couvre la période 1970-1990 et la seconde débute avec la mise en place du programme d'ajustement structurel. La première phase est marquée aussi bien sur le plan économique que dans le secteur céréalier par une volonté de l'Etat d'encadrer l'activité économique. L'Etat voulait aider les producteurs à accroître la production céréalière dans le but d'assurer l'auto-suffisance alimentaire. Ainsi, les Organismes Régionaux de Développement (ORD) avaient pour tâche d'encadrer les paysans et de fournir toutes les prestations dont les producteurs avaient besoin: intrants, équipement, crédit, formation. Le marché céréalier a été régulé à travers les interventions à l'achat et à la vente de l'Office National des Céréales (OFNACER), afin d'assurer aux paysans un prix d'achat rémunérateur et aux consommateurs des prix de vente raisonnables. Ainsi, les prix d'achat et de vente officiels étaient fixés par l'Etat. L'OFNACER disposait d'une soixantaine de magasins de vente, répartis sur tout le territoire mais plus particulièrement en zones de consommation. Toute sortie de céréales du territoire était interdite ou sévèrement contrôlée. La situation devenant difficile pour les finances publiques, car les dépenses de l'Etat étaient bien supérieures aux richesses créées, il devenait insupportable de continuer à subventionner ces organismes étatiques constamment déficitaires du secteur céréalier. Ainsi, les prix officiels s'étaient sensiblement rapprochés de ceux du marché, dès la fin des années 80, afin de réduire le déficit de l'OFNACER. Les entraves à la circulation des céréales d'une province à l'autre ont été progressivement levées. La seconde phase est marquée par la mise en oeuvre des mesures du PAS. Le volet agricole, le PASA, composé de cinquante mesures et a été lancé en 1992. Les principales réformes intervenues sur le secteur céréalier ont porté sur la libéralisation totale du commerce des céréales sèches, la suppression de l'OFNACER, son remplacement par une structure qui ne s'occupera que du stock de sécurité et de la gestion de l'aide alimentaire, et la restructuration des services du ministère de l’agriculture sur la base du principe du désengagement de l'Etat de toutes les activités qui relèvent des acteurs de la filière. L'Etat a mis en place un dispositif de Coordination de la Politique Céréalière. Ce dispositif matérialise la volonté des pouvoirs publics et des bailleurs de fonds de mener la réflexion ensemble sur la politique céréalière et de coordonner leurs différentes actions sur le secteur céréalier. La coordination de la politique céréalière dispose également d'un atout non négligeable en cas de crises alimentaires: c'est le Comité de Réflexion sur la Politique Céréalière, qui est présidé par le ministre de l'agriculture avec pour vice-président un bailleur de fonds, en l'occurrence, le Délégué de la Commission Européenne. Ce comité comprend donc des décideurs de haut niveau, à la fois du côté gouvernemental et de celui des bailleurs de fonds. Cela facilite la prise de décision urgente. En revanche, les acteurs directs de la filière céréalière n'ont pas été véritablement associés aux réflexions et décisions de la Coordination de la Politique Céréalière concernant la filière. Cette structure s'est peu investie dans l'appui à la structuration de la filière et dans l'animation de ladite filière. A titre d'illustration, le rythme et les modalités de désengagement de l'Etat des services d'appui, la réflexion sur le PASA, la mise en oeuvre des plans d'action filières, le développement du système d'information, les appels d'offres SONAGESS, les interventions du CONASUR (Comité National de Secours d'Urgence et de Réhabilitations) sont quelques uns des sujets que les acteurs de la filière auraient voulu discuter avec les décideurs.

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En résumé, le dispositif s'est plutôt intéressé à la prévention et à la gestion de la situation alimentaire. Ce faisant, il répondait plus aux besoins des décideurs: Etat et bailleurs de fonds. Il lui est à présent demandé de répondre aussi aux besoins des acteurs de la filière et de jouer le rôle d'animation de la filière en attendant que celle-ci gagne en capacité d'organisation et en autonomie financière. Est-il en mesure d'assurer à la fois des attributions en matière de sécurité alimentaire et de rentabilisation de la filière ? Certes, pour l'instant, les organisations professionnelles ont encore besoin de soutien pour gagner en efficacité et mieux se comporter en interlocuteur de l'Etat. Un tel soutien peut être apporté parallèlement à la participation des organisations professionnelles à la réflexion sur le devenir du secteur céréalier. L'Etat dans le cadre de son appui à la filière pourrait aider les organisations des acteurs de la filière à entamer des négociations au sein de la filière pour renforcer la coordination entre acteurs, afin d'accroître la performance de la filière. Une telle négociation interne à la filière ne pourrait cependant pas être organisée et abritée par la Coordination de la Politique Céréalière. Elle devrait être abritée par la Chambre de Commerce. Les statuts de cette organisation devraient, le cas échéant, être revus pour lui permettre de jouer ce rôle de facilitateur et de lieu de rencontres inter-professionnelles et inter-filières. Les enjeux nouveaux, conséquences de la création du marché commun UEMOA, rendent nécessaires cette coordination inter-professionnelle.

4. CONTRAINTES DE LA FILIERE

4.1 Les acteurs et leurs contraintes L'approche filière permet d'analyser la céréaliculture à un niveau intermédiaire entre le macro-économique et le micro-économique. La rapport d'étude sur l'analyse filière réalisé par un groupe d'experts, à la demande de la coopération canadienne13 définit la filière comme " un regroupement cohérent et opérationnel d'agents économiques qui ont comme point commun l'ajout de valeur ajoutée à un produit ou à un groupe de produits particuliers". A la lumière de cette définition, la filière céréalière au Burkina Faso, si elle comprend des acteurs bien identifiés, ne constitue pas encore véritablement un regroupement cohérent et opérationnel. La coordination, concept très important selon l'étude citée, fait référence au “degré d'harmonie entre les intervenants qui agissent dans le même sens pour améliorer les performances de la filière", n'est pas encore effective. Les résultats enregistrés par la filière, tant en termes quantitatifs qu'en termes d'organisation des acteurs, nous permettent de conclure à l'existence d'une filière céréalière dont la construction n'est pas achevée mais qui présente toutes les caractéristiques d'une structure en mesure de devenir fonctionnelle. Les acteurs de la filière ont été répartis en deux groupes: les acteurs directs et les acteurs indirects. Le premier groupe comprend ceux qui prennent part directement au fonctionnement de la filière: producteurs, commerçants, transporteurs, transformateurs, consommateurs. Le deuxième groupe réunit les services privés ou publics, financiers ou non dont les actions concourent à un bon fonctionnement de la filière: institutions de financement, fournisseurs d’intrants, d’équipements et de formation, instituts de recherche, etc.

13

"Analyse de filière dans le secteur agro-alimentaire" ACDI/01-95/ Ecorurale inc./R. Audette, S. Lariviere, F. Martin.

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4.1.1 Les producteurs14 Le Burkina Faso, sur le plan agricole, a été divisé en cinq régions: l'Est, le Sahel, le Nord-Ouest, le Centre et l'Ouest. Environ 3,5 millions d'hectares sont cultivés, soit un tiers des surfaces considérées cultivables au Burkina Faso. Les statistiques agricoles dénombrent environ 850.000 exploitations agricoles; elles sont dirigées par des producteurs individuels appelés “chefs d'exploitation”. Ceux-ci décident quoi produire sur les champs familiaux, comment produire et quelle partie commercialiser. Les exploitations moyennes sont plutôt de petite taille. Elles se différencient suivant les régions agricoles par leur mode de production, les spéculations produites, la quantité mise en marché, le rendement réalisé. Environ 8% des chefs d'exploitation sont des femmes: on les trouve surtout dans le Nayala, le Ioba et la Sissili. Il existe, à côté des producteurs individuels, des producteurs institutionnels, à savoir des coopératives et des groupements qui produisent des céréales dans des exploitations collectives. Leur part dans la production nationale de céréales est encore marginale: quelques milliers de tonnes, mais elle est essentiellement commercialisée. Les agriculteurs burkinabè produisent principalement des céréales, du coton et font de l'élevage. Les producteurs de coton sont estimés à 130.000 exploitants, situés principalement dans la région Ouest; certains paysans de la région Est ont commencé à produire du coton. Même si les surfaces cultivées consacrées au coton ne représentent que 9% des terres cultivée, le coton est toutefois le produit d’exportation le plus important du pays. Les producteurs en zone coton décident de la répartition des surfaces entre les céréales et le coton en fonction d'une combinaison de facteurs de plusieurs nature. Ils peuvent être d'ordre agronomique: la rotation conseillée entre les cultures de maïs et le coton ou encore économique ou sociale: les prix, l'accès aux intrants, l'accès au crédit, le besoin de liquidités, l'écoulement du produit, la sécurité alimentaire du ménage, etc. L'élevage est pratiqué sur l'ensemble du territoire par les producteurs, il est plutôt de type extensif. La région du Sahel pratique un élevage transhumant tandis que les zones plus au sud pratiquent un élevage plus ou moins sédentaire. Dans la plupart des ethnies, tous les actifs du ménage agricole participent à la production en contribuant aux travaux sur le champs principal, celui du chef d'exploitation.15

Souvent, les femmes, en plus du champs principal, entretiennent également un petit champs personnel dont les produits et revenus serviront à la préparation des sauces et à effectuer quelques dépenses de santé, d'habillement, etc. La nature et l'ampleur de leur travail dépend des coutumes et donc des ethnies. Les femmes sont donc, sur le plan du travail agricole, des productrices à part entière que l'on ne peut négliger dans une réflexion sur le secteur céréalier. La prise en compte de l'aspect genre dans ce secteur devrait commencer par l'association réelle des femmes aux réflexions menées localement sur le développement céréalier et aux conceptions et mises en oeuvre de projets intéressant la filière céréalière. Les céréales sont surtout cultivées pour l’autoconsommation des ménages agricoles eux-mêmes. La partie de l’autoconsommation est de 85% de la production pour le mil et le sorgho et atteint 65% pour le maïs.

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Plusieurs autres plans d’actions et thèmes horizontaux sous le chapeau du Plan Stratégique Opérationnel s’occupent avec les aspects de la production agricole, comme les plans d’actions “fertilité des sols”, “mécanisation agricole”, “sécurité alimentaire” et “semences”. 15

Il existe des exceptions, par exemple les Peuhls où les femmes ne vont pas au champs.

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En conséquence, les revenus monétaires tirés de la céréaliculture sont faibles: en 1994, on estimait que les revenus monétaires des ménages agricoles provenant de la vente de céréales étaient de 10% pour les zones rurales de l'Ouest, 5% dans le Sud et moins de 5% pour le reste du pays. La production céréalière a connu une hausse importante ces dernières années grâce à l'accroissement des rendements et des superficies. L'accroissement des rendements expliquerait les deux-tiers de la hausse, selon les statistiques agricoles. Il convient de noter que ces rendements demeurent encore relativement faibles et que le potentiel technique existe de les faire au moins doubler. Il existe également un potentiel en termes de terres cultivables puisque seulement un tiers des terres cultivables l’est réellement. Cela dit, l’amélioration des techniques culturales est nécessaire pour assurer une croissance durable. Le Burkina Faso a donc théoriquement le potentiel pour faire encore croître la production et les rendements céréaliers (voir Plan d’Actions pour la Fertilité des Sols et Plan d’Actions pour la Mécanisation Agricole). Les contraintes dans la production L’intensification de la production L’agriculture, partout au Burkina, se trouve dans un processus d’intensification continue. A cause de l’augmentation de la population et du manque de terres cultivables (localement), les terres sont utilisées d’une manière de plus en plus intensive. Les périodes de jachères sont toujours plus courtes, ce qui entraîne une dégradation continuelle des terres. Pour stopper la dégradation, les paysans doivent adopter les techniques destinées à améliorer la gestion des sols; exemple: une meilleure gestion du fumier, de la matière organique et des techniques de compostage. L’établissement des bandes et diguettes, en plus de servir pour le “moissonnage” de l’eau, peut aussi freiner l’érosion des sols. L’intégration de l’élevage et l’agriculture est un aspect important de cette intensification. Plus spécifiquement, il s’agit de: collecte, stockage, traitement des résidus de récolte pour l’alimentation du bétail, stabulation des animaux et utilisation de fosses fumières. L’intégration de l’agriculture représente à long terme un potentiel important pour le développement agricole du Burkina Faso. Aujourd’hui le processus se trouve généralement à une stade embryonnaire. Les régions les plus avancé dans ce domaine sont le Sahel et le Nord-Ouest où cette intégration est plus facilement acceptée culturellement qu’ailleurs. Comme évoqué précédemment, l’augmentation de la production moyenne annuelle de céréales a été plus forte que la croissance de la population depuis les années 60. Ainsi, les initiatives pour l’intensification prises par les paysans ont permis d'augmenter la production à un taux qui satisfait la demande du marché. Une forte augmentation pourrait difficilement être absorbée par le marché national dans l'immédiat. De plus, un accroissement important de la productivité du travail agricole entraînerait une exode rural vers les villes, qui ne pourraient pas, à court terme, absorber toute cette main-d'oeuvre sans qualification. Il apparaît que la production moyenne ne représente pas le goulot d’étranglement principal pour le développement de la filière céréalière. En conséquence, une politique "productiviste" sous-tendue par une modernisation à cadence forcée des techniques culturales ne se justifie pas, et au lieu d’essayer à faire augmenter fortement la production et la productivité des céréales par une approche de modernisation “drastique”, il est préférable de suivre une approche “évolutionniste” en enlevant les goulots d’étranglements actuels pour permettre la poursuite du développement graduelle déjà en cours.

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Le niveau d’Investissement Presque tous les paysans burkinabè sont producteurs de céréales. La plupart des céréales est ainsi produite dans des petites exploitations par des ménages pauvres ayant peu de possibilités pour mobiliser des ressources ou obtenir du crédit. Par conséquent, le niveau d’investissement en faveur de la production des céréales est très limité. Dans l’atelier tenu en novembre 1998, les producteurs ont montré qu'ils étaient conscients de cette situation et qu'ils étaient prêts à s'organiser pour instituer un cautionnement mutuel entre eux. Les institutions financières ont encouragé une telle initiative. Elles ont réaffirmé leur volonté de fournir le crédit aux producteurs de céréales à condition que l'activité soit rentable et un cautionnement assuré. Le droit foncier La loi concernant le droit foncier, la RAF, prévoit la possibilité pour un exploitant de devenir propriétaire de sa terre mais n'est pas encore opérationnalisée et le régime traditionnel de droit foncier cohabite avec le nouveau. Ceux qui n’ont qu’un droit d’usage de la terre hésitent à investir dans des mesures de conservation et de restauration des sols, de peur de perdre leurs terres et leurs investissements en cas de retrait. Certains propriétaires interdisent même tout investissement sur ces terres de peur de ne pas pouvoir les récupérer à cause des investissements. Les effets de l’absence de mesure de conservation et de restauration de terres dégradées, conjugués aux effets des aléas climatiques, freinent l’augmentation des rendements agricoles. De plus, le paysan, n’étant pas propriétaire de la terre, ne peut s’en servir comme garantie auprès d’un prêteur, ce qui aggrave le problème du faible niveau d’investissement (mentionné ci dessus). Les fiches techniques pour les céréales Dans les études sur le développement des systèmes agraires au Burkina, il est souvent proposé d’augmenter l’utilisation d’engrais. Bien que l’engrais peut presque toujours augmenter les rendements à court terme, son application n’est pas toujours rentable. Les données disponibles concernant les effets de l’application de l’engrais ne sont pas suffisantes pour entreprendre une analyse détaillée. Le producteur qui suivrait les conseils concernant l’application d’engrais, tels qu’ils apparaissent dans les fiches techniques actuelles, peu explicites sur les gains attendus et les conditions préalables, courent le risque élevé de pratiquer des techniques peu adaptées et de perdre de l’argent investi en engrais. Un travail est nécessaire pour mettre au point des messages techniques qui tiennent compte de la variabilité des réponses liée au milieu, permettant ainsi aux paysans de faire des choix raisonnés. C’est souvent là où les paysans ont déjà procédé à une intensification par le biais d’aménagements anti-érosifs qu’il sera intéressant de passer au stade suivant d’intensification avec engrais. Dans les zones maïsicoles de la moitié sud, où la réponse à l’engrais peut être immédiate, il convient néanmoins de mieux préciser dans les fiches les gains espérés suivant les variétés et les conditions de culture et non se contenter du rendement potentiel obtenu en station et de l’itinéraire idéal conseillé.

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Les pesticides L’utilisation de pesticides dans la production des céréales pourrait, du point de vue de la productivité, être justifiée pour le traitement des semences, comme herbicides, pour la protection des cultures et le traitement des stocks. La grande majorité des pesticides au Burkina Faso est utilisée pour le coton, une partie pour la culture maraîchère et une petite partie pour le maïs. Pratiquement rien est appliqué sur le mil et le sorgho. Le faible taux d’utilisation s’explique par le modeste potentiel de gains en terme de rendement et de revenus en années normales. En général, une production satisfaisante de maïs demande quelques mesures contre les ennemis des cultures. La majorité du maïs au Burkina Faso est produite dans la zone coton et bénéficie de l’application de produits chimiques déstinés au coton. La rotation de la production de coton et de maïs assure une meilleure disponibilité de produits chimiques pour le maïs que pour les autres céréales. Egalement, les paysans dans ces zones ont aussi une meilleure connaissance du potentiel productif et économique de l’utilisation des pesticides qu’ailleurs. Il existe un besoin particulier d'insecticides pour la protection des stocks de céréales. Les pertes post-récoltes sont considérables. Les chiffres de 10-15 % sont souvent cités comme ordre de grandeur des pertes dues aux insectes ennemis des cultures. Une bonne protection phytosanitaire procurerait donc des gains non négligeables. Il n’existe pas de chiffres précis sur l’utilisation de ces techniques, mais on peut affirmer que l'épandage est peu pratiqué. Les raisons principales de cette situation sont les suivantes: la faible connaissance des produits et des pratiques, les ruptures de stock en produits de traitement. En dehors des pesticides chimiques, il existe des pesticides traditionnels naturels. Le neem est le plus connu, mais des expérimentations sont menées avec des extraits de tabac et de poivre. Ces produits ont l’avantage d’être plus facilement disponibles dans les zones éloignées et moins coûteux. A l’atelier sectoriel de novembre 1998 avec les producteurs, un intérêt avait été porté sur le potentiel des produits et pratiques traditionnels. Les participants avaient recommandé que la recherche puisse identifier et tester les méthodes traditionnelles de lutte contre les ennemis des cultures et des récoltes, en collaboration avec les producteurs de céréales. A ce propos, il faut signaler le potentiel que pourrait représenter au Burkina Faso, une utilisation plus globale de la “lutte intégrée” dans les cultures vivrières, cultures de rente et cultures maraîchères. La lutte intégrée est une stratégie destinée à réduire les pertes de production grâce à la mise en oeuvre de tous les moyens disponibles pour lutter contre un ravageur donné. Cette lutte devra être intégrée à l’ensemble du système de culture considéré ainsi qu’aux activités économiques des paysans. Les méthodes sont: la lutte mécanique, la lutte biologique et l’utilisation des répulsifs et des attractifs. Avec la lutte intégrée, l’option de la lutte chimique n’est envisagé qu’en dernier recours. Les expériences de mise en oeuvre de la lutte intégrée, dans d’autres pays, ont été positives. Cette technique a suscité peu d'intérêt pour l'instant au Burkina Faso. Cependant des tests sont en cours sur le coton malgré une certaine hésitation de la société SOFITEX et d’autres intervenants. Une stratégie générale du développement agricole et d’augmentation de la productivité doit comprendre une réduction des pertes dues aux ennemis des cultures (insectes, mauvaises herbes et maladies), mais avec une utilisation minimale de pesticides. Le système de la lutte intégrée fonctionne très bien dans plusieurs pays et il sert également de locomotive pour la formation générale des producteurs

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Pour faciliter l’adaptation des méthodes de la lutte intégré, l’approche doit se baser sur des programmes pilotes de formation dans des zones sélectionnées, sur des programmes de recherche intensifs, sur l’amélioration de l’écoulement des produits et sur l’amélioration de la qualité des informations sur la protection des cultures. Les propositions de formation de l’AGRHYMET (Niger), dans le domaine de la lutte intégrée sont également à prendre en considération. La mécanisation16 Une des méthodes relativement simples pour moderniser l’agriculture et améliorer la productivité des ménages est l’introduction d’outils attelés. Aujourd’hui, c’est surtout la charrue et la charrette qui ont été adoptées au Burkina Faso. Une conséquence du labourage plus rapide avec la charrue est que le goulot d’étranglement en main d’oeuvre est repoussé de la période de labourage à la période du sarclage. Le sarclage, normalement fait à la main avec la houe, peut être mécanisé avec des outils relativement simples et peu coûteux, mais c’est une technique qui est plus difficile à maîtriser que le labour mécanisé: premièrement elle demande un parfait contrôle des animaux et deuxièmement elle demande que la plantation soit faite en ligne. Le sarclage mécanisé n'est pas encore commun au Burkina Faso, mais constitue un potentiel important pour une meilleure utilisation des animaux de trait. Une autre possibilité accessible est la mécanisation du zaï, ce qui, selon certains observateurs, peut réduire de moitié le temps nécessaire pour la préparation des champs zaï. Cette technique utilisée au nord est peu connue et peu répandue dans le reste du territoire. Bien qu’il s’agisse de techniques intermédiaires, le problème majeur pour l’extension de la mécanisation est qu’une grande partie des ménages n’est pas en mesure d’y consacrer l’investissement nécessaire. De plus, pour ces nouvelles techniques, il y a une méconnaissance qui pourrait être contournée par une vulgarisation améliorée. Les femmes Une petite partie de la production céréalière est assurée spécifiquement par des femmes. Leurs conditions de production sont particulièrement difficiles: leurs exploitations sont généralement plus petites, l’accès à la terre est moins sécurisé et leur accès aux intrants, aux services d’appui, à la formation, au crédit et aux informations sur le marché est généralement plus difficile. La levée de ces contraintes conditionnera la capacité des productrices à relever le défi de la hausse des rendements pour une baisse à terme des coûts de production. Les enquêtes menées depuis la dévaluation montrent que la hausse importante de prix intervenue ne parvient pas, à elle seule, à enclencher le cercle vertueux de l'amélioration des rendements par l'investissement productif. Les organisations professionnelles paysannes On distingue trois niveaux d'organisations professionnelles de producteurs: le niveau local: les organisations de producteurs (OP), le niveau intermédiaire: une union d’OP et le niveau faîtier: un regroupement national d’organisations intermédiaires.

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Ce sujet est traité plus en détail dans le Plan d’Actions pour la Mécanisation Agricole.

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Les organisations locales Le nombre d'OP était estimé à 20.000 en mai 199817. La majeure partie des OP sont masculines mais l'écart se réduit au profit des OP féminines ou mixtes. Les OP sont implantées partout et fortement enracinées dans le Centre et le Nord-Ouest. On vient de créer des groupements spécialisés pour le secteur coton: les GPC: Groupements de Producteurs de Coton. La plupart des OP ont été créés au départ pour pouvoir accéder au crédit et aux intrants (via la caution solidaire), une partie des OP s'intéresse à présent à la défense de la profession. Il n'est pas possible de déterminer précisément le nombre de producteurs de céréales membres de groupements villageois actifs. Il existe peu d’OP spécialisées dans la céréaliculture. Les OP sont handicapées sur le plan de l'autonomie organisationnelle et financière. Le taux élevé d'analphabétisme et la faiblesse des cotisations en sont les causes principales. Le fonctionnement des OP est donc assuré grâce à des appuis complémentaires fournis par les projets et les bailleurs de fonds. Les organisations intermédiaires ou Unions d'OP La plupart de ces regroupements d’OP se sont créées librement, d’abord sur une base départementale, puis provinciale ou régionale, dans le but principal de mieux capter l'appui des bailleurs de fonds et des projets au profit des OP locales membres. Plus de 75% des groupements sont membres d'une union. Les OP intermédiaires sont bien représentées dans l'Ouest, le Centre et le Nord. Les unions jouent essentiellement un rôle d'appui, de représentation et de défense au service des membres. Depuis le désengagement de l'Etat, certaines unions s'intéressent aussi à la commercialisation des intrants pour leurs membres. Les unions ont une meilleure organisation que les OP de base: elles disposent de plus de ressources humaines alphabétisées. Cependant, leur autonomie financière n'étant pas assurée par les cotisations, leur fonctionnement dépend des subventions octroyées par les bailleurs de fonds et les projets. Les organisations faîtières Les organisations faîtières sont de création récente (entre 1995 et 1998) ; elles sont au nombre de six (06) : − la Fédération Nationale des Organisations Paysannes (FENOP) − l'Union Nationale des Jeunes Producteurs Agricoles du Burkina (UNJPAB) − le Conseil National des Producteurs Agricoles du Burkina (CNPAB) − l'Union Nationale des Producteurs de Coton du Burkina (UNPCB) − la Fédération des Eleveurs du Burkina (FEB) − la Fédération des Femmes Rurales du Burkina (FFERB) La FENOP a véritablement une envergure nationale tandis que les trois autres sont plus concentrées dans quelques zones. Les trois premières comportent un volet céréales alors que la dernière ne s'intéresse qu’au coton.

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Ambassade Royale du Danemark: "Identification de nouvelles composantes de l'appui danois au développement de l'agriculture burkinabè" mai 1998.

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A l’exception de l’UNPCB, ces organisations faîtières sont l'aboutissement du mouvement ascendant de structuration des OP entamé depuis le début des années 70. Il n'existe pas véritablement d'unité organisationnelle au niveau national, à cause de l'existence de visions différentes de l'agriculture et du type d'actions à entreprendre pour la défense des intérêts des paysans. Il existe cependant une initiative récente de concertation entre les trois premières organisations faîtières: le Cadre de Concertation des Organisations Faîtières (CCOF). Les organisations faîtières disposent de personnels permanents de bon niveau technique. Cependant, les cotisations et revenus réguliers ne couvrent au plus que 50% de leurs dépenses de fonctionnement, bien plus élevées que celles des unions. Elles ont donc recours aux bailleurs de fonds ou au fonds publics. Toutes les organisations professionnelles paysannes sont-elles en mesure de représenter et défendre les producteurs dans les négociations au sein de la filière? Malgré les incertitudes sur l'évaluation du nombre de chefs d'exploitation membres d'une OP, on peut cependant affirmer que leur nombre constitue une masse critique suffisante pour refléter les points de vue de l'ensemble des paysans et agir sur l'évolution de la profession. La capacité de négociation des OP est conditionnée par la levée de deux contraintes très importantes: − le taux élevé de l'analphabétisme des membres dirigeants qui limite la compréhension des

phénomènes complexes et freine l’absorption et la diffusion de l’information; − l'absence d'autonomie financière qui fragilise les OP et peut nuire à l'exercice démocratique du

pouvoir et à l'autonomie de négociation.

4.1.2 Les commerçants On distingue deux types de commerçants: les commerçants individuels et les commerçants institutionnels. Ces acteurs sont souvent multi-produits et ne se consacrent pas exclusivement à la commercialisation des céréales. Les commerçants institutionnels sont constitués du réseau de l'ONG Afrique Verte avec la bourse céréalière, de quelques organisations paysannes qui font de la commercialisation, dont la plus importante est l'Union des Groupements Villageois de la Boucle du Mouhoun (UGVBM), et de quelques banques de céréales. Les commerçants institutionnels ont encore un poids limité: ils commercialisent à peu près 5000 tonnes par an sur les 367.000. Les commerçants individuels comprennent: les collecteurs, les commerçants moyens des zones rurales, les grossistes des grandes villes, les détaillants et les revendeuses (micro-détail). Il existe quelques réseaux où les actions de plusieurs commerçants de la chaîne sont coordonnées par un grossiste urbain, mais plusieurs commerçants individuels agissent de façon indépendante. Le dynamisme des commerçants de céréales est confirmé dans les différentes études menées sur la filière. Une illustration récente a été donnée avec l'approvisionnement des marchés du Nord autrefois servis quasi exclusivement par l'Office National des Céréales (OFNACER). Cette opération a été rendue possible par le départ de l'OFNACER et par l'accroissement de la solvabilité dans la zone, grâce, entre autres, aux revenus générés par l'élevage et par les activités liées à l'extraction minière. Depuis la hausse récente des prix, il semble que le nombre de commerçants opérant sur le marché des céréales ait augmenté. L'activité est en cours de réorganisation, sous l'action des acheteurs institutionnels, des modes d'intervention de la SONAGESS et des bailleurs et enfin d'une prise de conscience grandissante chez les producteurs sur la nécessité de défendre leurs droits.

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Les organisations professionnelles des commerçants On distingue deux niveaux d'organisations de commerçants individuels: les organisations locales, qui regroupent des commerçants moyens de localité rurale, et les organisations nationales. Les premières, selon les commerçants interrogés, permettent de régler les différends avec l'Administration, surtout les services de douane. Tandis que les secondes regroupent les grossistes et les commerçants moyens des grandes villes, comme l'Organisation Nationale des Syndicats Libres (ONSL) et l'Association des Importateurs et Exportateurs d'Oléagineux. Leurs activités sont centrées sur la représentation et la négociation. Les organisations nationales ont une meilleure santé financière, comparée aux locales, car elles perçoivent aussi des commissions sur les contrats négociés. Leurs budgets sont équilibrés. Les commerçants institutionnels n'ont pas encore d'organisation professionnelles de type fédératif entre les organisations paysannes de commercialisation. Les organisations professionnelles de commerçants sont-elles en mesure de représenter la profession à des négociations? Il ressort des entretiens menés avec les grossistes et les commerçants moyens qu'ils sont, dans l'ensemble, satisfaits par les actions entreprises par leurs organisations professionnelles. Celles-ci parviennent avec habileté à surmonter les difficultés malgré le handicap que constitue l'analphabétisme. L'analphabétisme et un certain manque de motivation pour l'initiation d'actions collectives importantes pour la profession constituent les véritables handicaps de cette catégorie d'acteurs, pour ce qui est des négociations inter-professionnelles à venir. Les collecteurs, détaillants et revendeuses ne sont pas organisés et ne pourront donc prendre part aux négociations dans la filière.

4.1.3 Les transporteurs Le transport des céréales est assuré en grande partie par certains grands commerçants, qui possèdent leur propre parc de camions, et aussi par les services de transporteurs. Le transport de céréales est souvent combiné avec celui d'autres marchandises. Une étude récente initiée par le Ministère de l'Agriculture18 distinguait les grands transporteurs et les moyens. Les premiers disposent de parcs importants, de mécaniciens et quelques uns pratiquent une gestion moderne. Les seconds, les plus nombreux, ont une capacité de tonnage plus réduite et n'ont pas de mécaniciens. La difficulté principale rencontrée par cette catégorie d'acteurs porte sur l'incapacité dans laquelle elle se trouve de remplacer les vieux camions retirés du circuit ou sur le point de l'être. L’organisation de la profession Deux syndicats nationaux regroupent les transporteurs, il s'agit de l'Organisation des Transporteurs du Faso (OTRAF) et L'Union Nationale des Transporteurs Routiers du Burkina (UNTRB). Ces syndicats assurent deux rôles principaux: défendre les transporteurs vis-à-vis de l'Etat (douane, taxes, route) et des assureurs, négocier des contrats importants de transport exécutés ensuite par leurs membres. Les données récentes indiquent que 80% des grands transporteurs et 50% des moyens sont syndiqués. Les syndicats ont une bonne organisation et disposent d'un personnel permanent formés à la gestion moderne. Ils sont enfin autonomes sur le plan financier grâce aux cotisations et aux commissions perçues sur les marchés qu’ils ont négociés.

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"Etude d'identification des acteurs de la filière céréalière et de sécurité alimentaire" Ministère de l'Agriculture/ octobre 1997

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On peut déduire de ce qui précède et de la longue expérience de négociation des organisations professionnelles des transporteurs que celles-ci sont aptes et même prêtes pour la défense des intérêts de leur profession, lors de futures négociation au sein de la filière céréalière.

4.1.4 Les transformateurs Les unités du secteur de la transformation sont souvent réparties en quatre groupes: la transformation domestique, la transformation artisanale, la transformation semi-industrielle et la transformation industrielle. Les produits issus de la transformation sont classés en "première" et "seconde" transformation, selon le niveau atteint dans le processus de transformation: la seconde transformation concerne les produits qui ont déjà subi une première transformation. La plus grande part de la transformation est réalisée par les modes de transformation domestique et artisanale. Les meuniers des villages et des quartiers font de la prestation de service: ils n'achètent pas les grains ni ne vendent la farine. Quelques activités artisanales sont menées presque exclusivement par des femmes: la préparation et la vente de dolo, la vente de farine de céréales au micro-détail au marché. La sous-filière dolo se distingue par son dynamisme: une division du travail est apparue en zone urbaine entre les germeuses qui font germer les céréales, les dolotières qui brassent le dolo à partir des céréales germées et enfin les vendeuses de dolo qui disposent de débits (les cabarets) où les clients viennent s'approvisionner ou consommer. Il est important de signaler l'importance croissante des petits restaurants surtout en milieu urbain où l'alimentation hors domicile se développe. Les petites et moyennes entreprises (formelles) de transformation sont apparues récemment sur le marché des produits céréaliers transformés où elles proposent des produits nouveaux aux consommateurs. La production industrielle de farine et semoule est réalisée par une seule minoterie: les Grands Moulins du Burkina. Cette minoterie a commercialisé 3.50 tonnes de farine de maïs en 1995 et voudrait atteindre 9.00 tonnes. Le marché des industries agro-alimentaires (minoterie, brasserie, aliments de bétail) reste modeste: de 10.000 à 12.000 tonnes en 1996 et de 15.000 à 18.000 tonnes en 1997. Pour les éleveurs, l'offre d'aliments pour le bétail est insuffisante. Les contraintes dans la transformation Les contraintes rencontrées par les acteurs de la filière concernent les aspects techniques, financiers et promotionnels: − Les unités de transformation, particulièrement les semi-industrielles et les industrielles, ont des

difficultés à réguler leur production à cause de l'irrégularité de l'offre sur les plans quantité, qualité et prix. Elles ne disposent pas non plus de capacité de stockage suffisante pour pallier à cette irrégularité de l'offre.

− La commercialisation des produits céréaliers transformés souffrent de la mauvaise qualité de la

matière première. − Les unités de transformation n'ont pas accès à l'information sur la technologie appropriée

permettant de faire le meilleur choix en matière d'équipement. Elles rencontrent des difficultés d'une part pour identifier et acquérir un équipement performant mais adapté à leurs besoins et d'autre part, pour obtenir des conseils techniques sur son utilisation optimale.

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− Le difficile accès au crédit pour le fond de roulement ou l'équipement est général (sauf pour l'unité industrielle). Il est durement ressenti par les semi-industrielles, qui se trouvent être "trop grandes pour s'adresser aux petites caisses de financement décentralisé et trop petites pour intéresser les banques classiques" selon la déclaration d'un entrepreneur.

Les organisations professionnelles Il n'existe pratiquement pas d'organisations professionnelles des unités artisanales de transformation, à l'exception de l'association des dolotières et revendeuses de Ouagadougou forte de 2.000 membres et de l'association Rinoodo des restauratrices de Ouagadougou qui comprend 25 membres. La Fédérations des Industries Agro-alimentaires du Burkina (FIAB) a entrepris depuis 1991 de défendre les intérêts des entreprises semi-industrielles et industrielles auprès des pouvoirs publics et de promouvoir les activités de ses membres. Les dolotières et les transformateurs semi-industriels et industriels seraient les seuls à disposer d'une organisation professionnelle opérationnelle. On peut penser que ces deux groupes constituent une masse critique en mesure de représenter et de défendre le secteur de la transformation, au stade actuel. Concernant la capacité de négociation, les dolotières seront handicapées comme d'autres acteurs par le niveau élevé d'analphabétisme en leur sein, tandis que la FIAB est plutôt limitée par la modicité de ses moyens financiers.

4.1.5 Les consommateurs L'ensemble de la population du Burkina Faso consomme des céréales locales. La grande majorité des consommateurs vit en zone rurale et consomment une grande part des céréales qu'ils produisent. La faiblesse du niveau moyen des revenus et l'importance du phénomène de pauvreté ne permettent pas à de nombreux ménages de pleinement satisfaire leurs besoins en céréales pour la consommation humaine. Les organisations professionnelles Il existe deux associations de consommateurs: l'Association des Consommateurs du Burkina et la Ligue des Consommateurs du Burkina. L'ACB est la plus ancienne (1987) mais ne mène aucune activité, son existence est purement formelle. La LCB est de création plus récente (1992) avec pour objectif de défendre les intérêts matériels et moraux des consommateurs. Elle siège au Conseil Exécutif de l'Organisation Internationale des Consommateurs (OIC). Elle a mené plusieurs initiatives en matière de campagne d'information, de dénonciation de produits ou services. Elle regroupe environ 1500 personnes, surtout les habitants de la classe moyenne des grandes et moyennes villes. Elle dispose d'un siège et d'un personnel permanent. Elle a été reconnue d'utilité publique par le Gouvernement. Compte tenu de la faible rentrée des cotisations, la subvention étatique, versée depuis trois ans, est la principale source de revenus permettant de faire fonctionner la LCB. Bien que sa base sociale soit restreinte et que la faiblesse de ses moyens financiers limite la capacité et l'autonomie de la LCB, les résultats déjà obtenus par cette organisation autorisent à considérer la Ligue des Consommateurs du Burkina comme une interlocutrice lors des négociations dans la filière. Sa capacité de négociation sera cependant limitée par les moyens financiers dont elle dispose.

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4.1.6 L'appui des institutions de financement Les institutions de financement sont des acteurs indirects de la filière. Elles fournissent des prestations en matière d'intermédiation financière aux acteurs directs. Il n'est pas toujours facile de distinguer les crédits "céréales" des crédits "agricoles". Les principales institutions qui s'intéressent à la filière sont la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et les Systèmes Financiers Décentralisés. Ces derniers comprennent les coopératives d'épargne et de crédit, les institutions ne faisant que du crédit et les projets de développement qui possèdent un volet crédit. Les acteurs directs reprochent aux institutions financières la dureté de leurs conditions d'octroi, de recouvrement et de garantie. Ces conditions sont en général non négociables. Les reproches concernent également l'absence d'innovations en matière de produits adaptés aux besoins de financement dans la production, la commercialisation, le stockage et l'équipement. Les structures de financement justifient leur prudence par l'absence de rentabilité et la grande variabilité inter-annuelle de la production céréalière. Enfin, l'insécurité foncière, qui est le lot de nombreux producteurs, rend plus difficile la résolution de la question de la garantie. Une exception mérite cependant d'être signalée: les femmes subissent moins de discrimination négative sur le plan du crédit. En effet, il existe de nombreuses structures de financement spécialisées dans le crédit aux femmes.

4.1.7 Les services d'appui non financiers Divers services sont regroupés sous cette rubrique: fournisseurs d'intrants, d'équipements, d'informations et de formation, instituts de recherche. L'Etat s'est désengagé (parfois brutalement) de tout ou partie, de la prestation de plusieurs des services ci-dessus énumérés. Cela a modifié l'offre disponible pour la filière. Quelques ONG et projets essaient de prendre en charge certaines des prestations assurées. Le privé commence aussi à offrir des prestations payantes.

4.2 Contraintes générales de la filière Quelques problèmes sont communs à plusieurs acteurs, comme le taux élevé d'analphabétisme, ou les insuffisances en matière réglementation, fiscalité, régionalisation, intégration économique. Ce type de problèmes concerne plusieurs acteurs de la filière et relève quelquefois de choix politiques faits par le Gouvernement, en matière de politique économique et sociale.

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4.2.1 Contraintes concernant le marché Le marché national et régional est le passage obligé pour l'accroissement de la performance de la filière céréalière, dans un pays qui a opté pour l'économie libérale. Le marché est le lieu où se rencontrent l'offre commercialisée et la demande de produits céréaliers bruts ou transformés. Le marché ne peut efficacement jouer son rôle que si les contraintes à son fonctionnement et à son développement sont réduites ou supprimées. Cela est vrai non seulement pour le marché national mais aussi pour le marché régional créé par le Traité de l'UEMOA. Les contraintes au fonctionnement et au développement du marché céréalier national/régional peuvent être résumées comme suit: − La disponibilité insuffisante de l'information et de la formation

La non disponibilité d'une information complète et à jour sur le marché national/régional

constitue un handicap pour les acteurs. Les informations du SIM ne couvrent pas les données sur les flux, sur les prévisions de collecte dans les pays voisins, ou encore sur les décisions prises au niveau de la commission UEMOA. Elles sont fort utiles mais encore insuffisantes et le seront de plus en plus dans les années à venir.

Les acteurs ne peuvent pas accéder facilement à l’information sur la réglementation modernes en matière de commerce: contrat, respect des normes, droit des affaires régional.

− La faible transparence du marché

Les acteurs souffrent de l'opacité qui entoure de nombreuses transactions et facilite les

tromperies sur les prix, le poids, la qualité. La loi en vigueur sur la concurrence et la consommation interdit ces pratiques et oblige les fournisseurs et prestataires à diffuser les informations intéressant les consommateurs, afin de renforcer la concurrence. L'application effective de cette importante loi19 connaît bien des limites, ce qui favorise la poursuite des modes informels et peu transparents de commercialisation des céréales, véritables freins au développement future des marchés national et régional.

− L'absence de normes de qualité L'absence de normes de qualité, adaptées et effectivement appliquées dans les transactions sur

les céréales, favorise la fourniture de céréales "tout venant", non homogènes et de qualité moyenne sur le marché. Le secteur de la transformation souffre particulièrement de cet état de fait. L'absence de normes reconnues et appliquées dans les pays de la sous-région constitue aussi une entrave au développement des échanges régionaux.

4.2.2 Autres contraintes générales Faible internalisation des politiques céréalières au niveau des acteurs La non participation des acteurs directs aux négociations et réflexions sur la filière entraîne une information insuffisante des acteurs sur la politique préconisée et une faible internalisation de ces politiques et réformes, au niveau des acteurs. Les insuffisances en matière d'appui aux acteurs de la filière à travers le Fonds de Développement Céréalier (FODEC) ont réduit l'efficacité de la filière et sa capacité à se structurer.

19

Loi no. 15-94-ADP du 5 mai 1994 portant sur la concurrence et la consommation de 1996.

34

Une intermédiation financière non encore adaptée Les acteurs affirment que les produits financiers proposés ne sont pas vraiment adaptés aux besoins spécifiques de la filière céréalière, ce qui entrave leur capacité à accroître leur performance. Les produits financiers sont proposés avec des conditions d'octroi et de recouvrement plutôt dures pour la plupart des acteurs. Il existe des activités pour lesquelles les acteurs souhaiteraient obtenir un crédit, mais les institutions financières ne sont pas en mesure de présenter un produit adapté. Enfin, les acteurs ont déploré qu'il y ait un écart aussi important entre les taux créditeurs et débiteurs des institutions de financement. Absence d'une défense organisée et concerté des intérêts de la filière au niveau régional L'application effective des textes réglementaires de la Commission UEMOA relatifs au marché céréalier régional n'est pas organisée et contrôlée de façon systématique. Les acteurs ne sont pas véritablement partie prenante à la réflexion menée par le Gouvernement pour arrêter la position du Burkina Faso, lors des négociations régionales sur le secteur agricole. Niveau d'alphabétisation dans les organisations professionnelles Le faible niveau d'alphabétisation des membres et des dirigeants de la grande majorité des organisations professionnelles représente un handicap à l'amélioration de l'efficacité de ces organisations et au développement de leur capacité de négociations dans les rencontres inter-professionnelles ou les concertations avec l'Etat.

5. LA RECHERCHE DE SOLUTIONS Au regard du défi lancé aux acteurs de la filière en termes de durabilité de l’effort d’accroissement du rendement, de la productivité et de la conquête des marchés nationaux et régionaux, l'objectif spécifique à réaliser porte sur l’amélioration continue de la performance de la filière. Cela passe par la levée des contraintes listées dans le chapitre précédent. Les contraintes en mesure de freiner l’amélioration de la filière ont été réparties en deux groupes: − le premier groupe concerne les contraintes spécifiques à chacun des acteurs directs. Ce sont des

handicaps qui ont des effets négatifs au niveau micro-économique. Leur résolution conditionne une plus grande efficacité et profitabilité des actions de la catégorie d'acteurs concernée. Elle conditionne également un engagement plus important de ce groupe d'acteurs dans la filière: accroissement des surfaces emblavées, de l'investissement productif, innovation et modernisation.

− le deuxième groupe de contraintes concerne la filière dans sa globalité. Elles affectent plusieurs

catégories d'acteurs à la fois ainsi que la coordination inter-professionnelles entre ces catégories. La résolution des problèmes du premier groupe semble être plus du ressort des acteurs eux-mêmes, tandis que celle du second groupe relèverait plus de l'Etat. En réalité, la résolution de ces deux groupes de contraintes incombe à la fois aux acteurs et aux Pouvoirs publics. Les acteurs de la filière se sont exprimés dans ce sens lors des ateliers organisés en décembre 1998. Les acteurs et l'Etat ont des modes d'intervention qui leurs sont propres, pour la résolution de ces contraintes. Les acteurs directs agissent à la fois au niveau individuel et sur le plan collectif à travers leurs organisations professionnelles, tandis que les Pouvoirs publics interviennent sur trois niveaux:

35

− filière: ils favorisent la concertation entre les acteurs de la filière puis entre les acteurs et l'Etat.

Ils associent les acteurs à la définition des orientations de politique céréalière. Ils peuvent impulser ou initier de nombreuses actions;

− macro-économique: ils déterminent la place du secteur céréalier dans les objectifs de

développement économique à long terme; − régional: ils défendent les intérêts de la filière dans les négociations régionales. Le Plan d’Actions sur la Filière Céréalière, après une étude des contraintes, propose, sous la forme du cadre logique, des objectifs à atteindre pour la résolution du problème majeur, à savoir la faible performance de la filière. Les résultats et actions proposés proviennent de l'analyse des contraintes globales et spécifiques et devraient permettre d'atteindre les objectifs retenus.

5.1 Les atouts de la filière L'étude menée sur la filière et ses contraintes a aussi permis d'identifier ses potentialités et ses atouts. Ceux-ci seront déterminants pour l'évolution de la filière: − il existe un potentiel réel en matière de terres cultivables; − il existe des possibilités d'accroissement des rendements dans toutes les zones agricoles; − il existe un potentiel d'accroissement des marchés national et régional, en alimentation humaine

et animale; − les résultats positifs obtenus en matière de croissance de la production ont concerné toutes les

régions agricoles au Burkina Faso; − les producteurs, malgré le niveau élevé d'analphabétisme, ont montré leur capacité à améliorer

les techniques culturales; − les acteurs sont de plus en plus conscients de la nécessité de s'organiser pour défendre leur

profession et pour négocier en avec l'Etat; − de nombreux ONG et projets ont été performants dans la sensibilisation, et la formation des

producteurs ; − le gouvernement et les bailleurs de fonds ont pris l'habitude de se concerter sur les questions

intéressant la filière céréalière et la sécurité alimentaire. Ces points forts de la filière montrent que celle-ci est en mesure de fournir de nombreux efforts et de relever de nouveaux défis.

36

5.2 Evolution de la filière Les règles du jeu actuelles devraient être celles de l'économie libérale. Il convient donc de les utiliser pour la résolution des questions entravant la performance de la filière céréalière. Les données statistiques montrent que le taux de croissance de la production en céréales sèches de ces dernières années a été supérieur à celui de la croissance démographique et que les rendements étaient également croissants. Au rythme actuel, les besoins, en terme de production brute pour la période 2010, seront satisfaits avant terme. Comment alors justifier la nécessité d'élaborer et de mettre en oeuvre un Plan d'Actions sur les Céréales?. En effet, le rythme actuel de croissance de la production est supérieur à ce qui serait requis, si l'on voulait juste satisfaire la demande prévisionnelle en 2010, calculée à partir du trend actuel dans les années 70, le défi lancé à l'agriculture vivrière burkinabè était de réaliser une croissance de la production supérieure à celle de la démographie, qualifiée de galopante. Si l'on en croit les statistiques, ce défi a été relevé par le secteur céréalier: le taux de croissance de la production est passé de 2% en moyenne à 4,1% à présent. Il faut souligner que, au même moment, le taux de croissance démographique est passé de 2,7% à 2,4%. Le Plan d’Actions Céréales se justifie cependant, car à travers les termes de référence de l'étude, les décideurs ont lancé un nouveau défi au secteur céréalier, il porte sur la rentabilisation de la filière. Après analyse, il apparaît que ce défi peut être levé si la filière parvient à faire baisser les prix des céréales locales, grâce à une accélération dans l'amélioration des rendements et de la productivité et un accroissement de la performance du reste de la filière. Compte tenu des réalisations de ces dernières années, la baisse des prix, consécutive à une hausse des rendements et de la productivité, est un défi qui peut être relevé si les contraintes qui freinent les changements en cours sont réduites, dans les différentes régions agricoles. Les résultats encourageants enregistrés ces dernières années ne doivent surtout pas conduire à un relâchement des efforts des acteurs directs de la filière et des services d'appui, pour quatre raisons essentielles: − ces résultats sont très fragiles, car le secteur céréalier est encore sensible aux aléas climatiques; − la compétitivité des autres produits agricoles et des autres sources de revenus au niveau rural

risquerait d'assombrir très rapidement les perspectives ainsi dressées, si un processus vertueux de soutien de la croissance par des investissements productifs n'était pas enclenché. La hausse des prix n'est pas une condition suffisante pour déclencher ce processus vertueux;

− le niveau actuel des prix entraîne un phénomène d'exclusion des pauvres du marché des céréales

et accroît aussi le risque de pertes de parts de marché des céréales sèches par rapport au riz importé;

− le nouveau défi implique une mobilisation encore plus accrue de tous les acteurs, y compris des

politiques pour la levée des contraintes rencontrées par le secteur ; le rôle du Plan d’Actions du Secteur Céréalier est de définir la stratégie et les actions qui seront de nature à permettre à tous les intervenants de relever ce nouveau défi.

37

La demande projetée en 2010 pourrait être sensiblement plus importante et justifier un accroissement de l'offre si les besoins potentiels des marchés national et régional se transformaient en demandes effectives. La consommation de céréales pourrait être plus importante que prévue au plan national si l'accès aux céréales devenait plus aisé et que tout Burkinabè pouvait ainsi manger au moins deux fois par jour. Les marchés national et régional de produits céréaliers transformés pour la consommation humaine et animale ne sont encore qu'au stade embryonnaire alors qu'ils recèlent de très grandes potentialités. Le marché régional existe déjà mais pourrait donner la pleine mesure de son effet sur la demande en céréales grâce à une politique volontariste de développement et de conquête de ce marché potentiel important en consommation humaine et animale. La clef pour la transformation de ces besoins potentiels en demande effective réside, essentiellement à la fois dans la capacité de la filière à réussir le nouveau défi et dans celle des décideurs à instaurer un environnement favorable à la conquête du marché régional. Les perspectives d'une amélioration de la performance de la filière existent et peuvent être concrétisées. Le Plan d’Actions propose une organisation et des actions permettant à la filière de profiter ou de se créer des opportunités de développement. La baisse régulière des prix à la consommation accompagnée d’une hausse de la rentabilité serait l'indice majeur prouvant l'amélioration de la performance de la filière dans les années à venir. Une baisse des prix qui serait structurelle et non générée par la variabilité inter-annuelle de la production. Le défi lancé peut être relevé, si les dix prochaines années étaient consacrées à la levée des contraintes entravant l'amélioration de la performance des acteurs directs de la filière. Les bons résultats acquis ces dernières années autorisent un certain répit au Burkina Faso, en matière de gestion de crises alimentaires graves et prolongées. Cette période de répit devrait être mise à profit par toute la filière, l'Etat et les bailleurs de fonds pour la réalisation des adaptations techniques et organisationnelles et la création d'un environnement permettant de consolider, accroître et rendre durables les résultats déjà acquis.

6. OBJECTIFS DU PLAN D’ACTIONS L’objectif global du Plan d’Actions sur les Céréales vise à augmenter la rentabilité économique et financière des filières céréalières afin de participer de manière durable à la sécurité alimentaire du pays. L’objectif spécifique vise, quant à lui, à accroître la performance des acteurs de la filière par la création d’un environnement favorable et par l’amélioration de leurs organisations. Le diagnostic approfondi a confirmé la pertinence des objectifs retenus dans les termes de référence. Il a montré que les filières céréalières, malgré la forte variabilité de la production, étaient parvenues à assurer, en moyenne, les quantités nécessaires pour couvrir les besoins en céréales de la population. Ces filières souffrent cependant de problèmes d'ordre organisationnel, économique et agronomique qui réduisent leur efficacité. Cependant, les résultats enregistrés ces dernières années indiquent que les filières céréalières au Burkina Faso disposent d'atouts pour relever le défi du saut qualitatif à opérer. Ce saut nécessite un effort important et soutenu dans l'amélioration de la performance des acteurs et de la filière.

38

L'existence d'un dispositif de coordination de la politique céréalière constitue également un atout pour un appui-accompagnement des acteurs et de la filière. Les recommandations faites dans le Plan d’Actions portent sur: − des changements d'orientation;

− des ajustement dans l’organisation de la filière;

− des solutions aux problèmes liés au flux d’information. Ce type de recommandations a l’avantage de demander relativement peu d’investissement. En revanche, elles sont difficiles Β budgétiser de manière précise car elles prônent plutôt la CONCERTATION que la mise en oeuvre de grands programmes d’investissement. Le Burkina Faso a opté pour une politique économique libérale, ce qui entraîne une modification du rôle de l’Etat et son retrait des fonctions de production et de commercialisation. Cependant, les réformes préconisées par le Plan d’Actions concernent toute la filière et la politique céréalière, la responsabilité première, pour sa mise en oeuvre, incombe donc au Gouvernement. Celui-ci doit initier et diligenter l'organisation de sa mise en oeuvre, en étroite concertation avec les acteurs.

7. MISE EN OEUVRE DU PLAN D'ACTIONS Le présent chapitre présente les mécanismes et les organes chargés de la mise en œuvre et du suivi du plan d’actions sur les céréales.

7.1 Les éléments à prendre en compte

7.1.1 L'orientation du plan Pour que le Plan d’Actions puissent atteindre ses objectifs, celui-ci requiert la participation permanente des acteurs directs de la filière, qui devraient l'utiliser comme un levier pour parvenir à accroître leurs performances respectives ainsi que celles de l’ensemble de la filière. Les décideurs (gouvernement et bailleurs de fonds) et les services d'appui (publics ou privés, financiers ou non ) ont une action indirecte dans la réalisation du plan, soit celle d’améliorer l'environnement de la filière et d’appuyer ou accompagner les intervenants directs de la filière dans la réalisation de leurs actions. Les actions initiées par les pouvoirs publics doivent donc être réalisées en concertation étroite avec les acteurs directs. Le mécanisme proposé pour la mise en œuvre du Plan d’Actions est conforme à cette vision et constitue une source de renforcement de la filière à travers la responsabilisation des acteurs.

39

7.1.2 Le rôle des décideurs L’objectif de rentabilisation de la filière respecte les options fondamentales libérales qui guident le développement économique du Burkina Faso, à savoir une nouvelle répartition des tâches entre l'Etat et les acteurs qui reconnaît le rôle économique prépondérant du secteur privé. Loin d'exclure la participation des décideurs publics, cette répartition des tâches renforce, au contraire, le caractère indispensable de leur rôle dans les domaines spécifiques qui relèvent de leur compétence, à savoir l'orientation, l'arbitrage, le suivi, la coordination avec les autres plans, la définition de la place du secteur céréalier dans l'économie nationale. Le Ministère de l'Agriculture, à travers les différents plans d'actions lancées dans le secteur agricole, veut parvenir à la définition d'une stratégie cohérente, efficace et réaliste de développement des différentes filières agricoles. Le mécanisme proposé pour la mise en œuvre du Plan d’Actions constitue une source de renforcement de la filière à travers la répartition des tâches entre les acteurs et l’Etat.

7.1.3 Les sources de financement du Plan d’Actions et les valeurs de gestion des bailleurs Le financement du Plan d’Actions incombera à la fois aux décideurs/bailleurs et à la fois aux acteurs directs de la filière. Au cours des ateliers organisés en novembre et décembre 1998, les acteurs avaient classé séparément les actions pour lesquelles ils avaient besoin d'un appui et celles qu'ils étaient en mesure de conduire seuls. Il est bien évident que les actions que les acteurs entendent conduire, et financer, par eux-mêmes ne doivent pas être freinées par un mécanisme de mise en oeuvre lourd. D’autre part, les bailleurs de fonds, étant très sollicités pour le financement de plans d'actions et de programmes de développement lancés par le gouvernement, sont particulièrement sensibles aux valeurs de gestion suivantes: efficacité, pragmatisme et réalisme. Les donateurs préfèrent des dispositifs souples, légers, dirigés ou animés par des personnes compétentes, disposant d'un système performant de suivi-évaluation et acceptant des contrôles et audits éventuels. La nature et le caractère diversifié des actions préconisées dans le Plan d’Actions ainsi que la multiplicité des acteurs et des bailleurs de fonds rendent indispensables la mise en place d'une coordination au service de tous les intervenants et des décideurs, dont l'objectif sera d'assurer la cohérence entre les différentes actions et entre les nombreux intervenants afin de maximiser les chances de réalisation, au moindre coût, des résultats identifiés dans le Plan d’Actions.

7.2 Les organes chargés de la mise en œuvre du Plan d’Actions Le Ministère de l’Economie et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la cellule de gestion du plan d’actions. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Comité Interprofessionnel des Céréales (CIC). Le dispositif institutionnel du plan d’actions sur les céréales est constitué des trois structures suivantes :

- un comité de Pilotage composé par les représentants de l’Administration, ceux du Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CIC) et le responsable de la Cellule de Gestion du PA/Céréales avec les représentants des bailleurs de fonds comme observateurs. Il est chargé du suivi - évaluation et du contrôle de l’exécution du PA/Céréales. Il est appelé à devenir un cadre national de référence.

40

- un organe de concertation entre les différents acteurs de la filière et de supervision du PA/Céréales, appelé Comité Interprofessionnel sur les Céréales. Le CIC se dotera d’organes exécutifs élus.

- une Cellule de Gestion sera chargée de la mise en oeuvre effective de toutes les composantes

du plan d’actions.

7.2.1 Le Comité de pilotage. Le Comité de Pilotage est un organe composé des représentants des services de l'Administration, des membres du Comité Interprofessionnel sur les céréales (CIC) et le chef de Cellule de Gestion du PA/Céréales avec les représentants des bailleurs de fonds (observateurs). Il est chargé du suivi - évaluation et du contrôle de l'exécution du PA/Céréales. Le Comité de Pilotage est particulièrement chargé : - de vérifier le respect des dispositions du cahier de charges ; - d'approuver les devis-programmes (programmes et budgets annuels) présentés par le CIC et

formuler des recommandations conformément à la politique générale de l'Etat ; - de commander les audits techniques et financiers des activités du Plan d'actions, d'examiner

leurs conclusions et de prendre les décisions nécessaires pour améliorer l'exécution ; - d'apprécier et d'approuver le rapport définitif en fin d'exécution ; - de proposer des modifications au cahier des charges, en cas de besoin ; - d'examiner et d'approuver les mesures de soutien à la filière proposées par le CIC.

7.2.2 Le Comité Interprofessionnelle sur les céréales (CIC) Le C.I.C sera composé de toutes les associations professionnelles dont les membres sont des opérateurs intervenant dans la filière céréalière, ainsi il comprendra les représentants des organisations de producteurs, commerçants (grossistes, détaillants), transformateurs (industriels, artisanaux) des céréales, importateurs d’équipements et d’intrants agricoles. Le CIC sera un organe de type associatif et les membres éliront des organes exécutifs. Les fonctions à assurer par le CIC à travers son Secrétariat Exécutif concernent l’orientation, l’information, la coordination et le suivi-évaluation du plan d’actions (Cf. cahier des charges). Elles porteront particulièrement sur les aspects suivants : - la supervision de l'exécution du PA/Céréales par la Cellule de Gestion; - le rôle d'interface entre les opérateurs et les organisations professionnelles intervenant dans la

filière céréales et l'Etat dans la mise en œuvre des politiques et des stratégies de développement de cette filière;

- la collecte et la diffusion des informations utiles aux différents acteurs de la filière (intrants et

les équipements agricoles, la production céréalière, les marchés des céréales, etc.) ;

41

- l'appui aux OPA vis-à-vis des SFD ou d'autres institutions financières afin de pouvoir répondre à leurs différents besoins de financement (équipements et intrants agricoles, transport, transformation et commercialisation des céréales) ;

- l'appui à la formation de tous les opérateurs de la filière et du CIC ; - la concertation et coordination des interventions des différents acteurs dans la filière céréales.

7.2.3 La Cellule de Gestion du Plan d'action (CG/PA) Une cellule de gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, sera responsable de la préparation des devis-programmes annuels et de la mise en oeuvre des activités des présents termes de référence, sous la supervision du CIC. Un contrat de service sera signé entre la structure compétente désignée par le Gouvernement et la Cellule de Gestion qui sera retenue selon la procédure d’appel d’offres. Ce contrat de service définira: - les responsabilités de la Cellule de Gestion, - le niveau de délégation de pouvoirs, - les modalités d'établissement des programmes de travail et leur périodicité, - les procédures de passation de marchés, - le système comptable, le mode de fonctionnement des comptes et les signatures autorisées, - la responsabilité financière de l'Ordonnateur National, - le calendrier prévisionnel des rapports d'avancement, des audits et des évaluations, La Cellule de Gestion jouera un rôle clef dans le suivi et la supervision des opérations financées dans le cadre du PA/Céréales en raison du fait que le PA/Céréales apportera en grande partie un appui direct, non seulement à l’administration (services techniques impliqués dans l’exécution du plan d’actions), mais également aux autres acteurs de la filière au travers des organismes prestataires de services (ONG, bureau d'études). La cellule de gestion du PA/Céréales aura pendant son existence, une autonomie de gestion sous le contrôle d'une part des organes exécutifs du CIC et d'autre part du comité de pilotage. De plus, un bureau d'audit comptable indépendant assurera un contrôle trimestriel de la comptabilité.

42

7.2.3.1 Fonctions de la cellule de gestion Les fonctions à remplir par la Cellule de Gestion du PA/Céréales sont les suivantes : - préparer les devis-programmes (programmes et budgets annuels) et les contrats ou protocoles

selon les modalités financières établies entre l’Etat et les bailleurs de fonds ; - assurer la mise en œuvre des décisions arrêtées par le comité de pilotage et le CIC ; - formuler en collaboration avec les différents prestataires de services impliqués dans la

réalisation des différentes composantes du plan d’action (bureaux d’études, ONG, entreprises, services techniques, etc.) les protocoles d’accord de collaboration et les contrats dans lesquels seront définis les opérations à réaliser, leurs calendriers d’exécution, les procédures de financement et de gestion des fonds destinés à ces opérations ;

- sélectionner et approuver les dossiers de financement soumis par les bénéficiaires (opérateurs

privés et organisations professionnelles agricoles) selon les critères d'éligibilité définis par le CIC. ;

- assurer la supervision et le suivi des opérations financées dans le cadre du PA/Céréales, - assurer la gestion financière et comptable générale du PA/Céréales ; - exécuter elle-même ou faire exécuter par les administrations existantes des missions de

supervision ; - élaborer les rapports d’activités et les états financiers à soumettre au CIC et au comité de

pilotage pour appréciation ; - assurer le bon fonctionnement du PA/Céréales. - assurer la collaboration avec les cellules de gestion des PA complémentaires au PA/Céréales. 7.2.3.2 Composition La cellule de gestion PA/Céréales sera assurée par le Bureau d’Etudes (National ou International) recruté par appel d’offres. Le personnel sera composé : - d'un cadre national (agronome ou agro-économiste) ayant une bonne connaissance de la filière

céréales et de l'ensemble des acteurs qui y opèrent. Il sera le chef de la cellule de gestion et à ce titre assurera la gestion de l’ensemble des fonctions de la cellule ;

- d'un cadre spécialiste des organisations professionnelles agricoles (OPA) ; - d'un agro - économiste ou d'un agronome financier chargé du suivi des activités en amont et au

niveau de la production des céréales (approvisionnement en équipements et intrants agricoles, systèmes de production, crédits, etc.) ;

- d'un cadre spécialiste en commercialisation, transformation et qualité des produits agricoles ;

43

- un responsable administratif et financier chargé de l’administration et de la gestion comptable

du plan d’actions ; - du personnel d’appui qui sera recruté localement, selon la nécessité du plan d’actions..

8. LES ACTIONS Dans le tableau suivant, neuf (09) “résultats souhaités” ont été identifiés. Pour chaque résultat, les actions nécessaires, les structures impliquées et le coût estimé pour sa réalisation sont présentés.

8.1 Les action s à réaliser Pour atteindre les neuf (09) résultats retenus quarante cinq (45) activités seront mises en œuvre pendant la durée du plan d’actions (5 ans). Le tableau ci-après précise pour chaque activité les structures impliquées dans l’exécution, le coût et le chronogramme.

Résultat 1 : Le crédit à la filière est favorisé No. Activités Structures

impliquées Coût

(millions CFA)

Chronogramme

1.1 Renforcer la connaissance des institutions financières sur le secteur céréalier, sur la nature des risques encourus à chaque stade et sur les moyens de les limiter

- Organisations professionnelles

- Institutions financières

25 IC

2002 - 2006

1.2 Favoriser les échanges : négociations entre les institutions financières et les organisations professionnelles de la filière ; diffuser et faire connaître les expériences novatrices

- Organisations professionnelles

- Institutions financières

25 IC

2002 – 2006

1.3 Engager une réflexion avec les institutions financières sur l’importance de l’écart entre les taux créditeurs et débiteurs

- Organisations professionnelles

- Institutions financières

10 ET

2002

1.4 Rechercher, en association étroite avec les organisations professionnelles, les conditions pour un développement plus important du crédit fournisseur dans la filière

- Organisations professionnelles

- Institutions financières

10 ET

2002

44

Résultat 2 : Le système d’information et de communication est renforcé et répond aux besoins expriméspar les différents acteurs de la filière.

No. Activités Structures impliquées Coût

(millions FCFA)

Chronogramme

2.1 Les règles concernant le fonctionnement du marché, la concurrence, les normes, le statut de commerçant, en d’autres termes les “nouvelles règles du jeu” applicables au marché des céréales (national et régional) sont largement diffusées à tous les acteurs et effectivement appliquées.

- Organisations professionnelles

- Ministère chargé du Commerce

- Ministère de l’Agriculture

100 IC

2002 – 2006

2.2 Elaborer en concertation avec les organisations professionnelles agricoles et les autres acteurs de al filière céréale, un programme d’information et de communication qui prend en compte la nature et la forme des informations souhaitées par ces différents acteurs.

- Organisations professionnelles

- Ministère de l’Agriculture

200 ET

2002 – 2006

2.3 Vulgariser les normes de qualité - Organisations professionnelles

- Ministère chargé du Commerce

- Ministère de l’Agriculture

100 IC

2002

2.4 Instaurer des journées agro-alimentaires permettant de faire le point sur l’évolution de toute la filière, y compris les acteurs indirects, et de faire connaître au grand public national et régional, les réalisations nouvelles et les espoirs.

- Gouvernement - Organisations

professionnelles

100 IC

2002 - 2006

2.5 Intensifier l’information auprès de tous les acteurs de la filière sur le sens des réformes entreprises depuis 1992 dans le cadre du PASA et sur la nouvelle distribution des rôles entre eux et l’Etat. L’information portera également sur l’intégration économique régionale au sein de l’UEMOA de même que sur ses conséquences sur le fonctionnement du marché céréalier et sur la protection de la filière.

- Ministère chargé du

Commerce - Ministère de l’Agriculture

100 IC

2002 – 2006

45

Résultat 3 : Les normes de qualité sont élaborées et appliquées par les différents acteurs sur le marché national et régional. No. Activités Structures impliquées Coût

(Millions FCFA)

Chronogramme

3.1 Participer à la définition à l’harmonisation de normes régionales et définir les modalités de contrôle de la qualité des produits céréaliers favorables à l’intensification des échanges de céréales au sein des zones UEMOA, CILLS et CMA-AOC.

- Ministère de l’Agriculture 200 PI

2002 – 2006

3.2 Former les transformateurs sur les normes de qualité et sur le contrôle de la qualité des produits céréaliers au sein de leurs entreprises.

- FIAB - Organisations de transformateurs - Organisations de consommateurs

100 RC

2002 - 2006

3.3 Assurer auprès des PME de transformation une prestation permanente et compétente d’appui au contrôle des normes de qualité (formation et recherche-action).

- FIAB - Organisations de transformateurs - Organismes de recherche

100 RC

2002 – 2006

3.4 Doter les laboratoires nationaux des moyens nécessaires pour effectuer l’ensemble des analyses physiques, chimiques, biochimiques, etc. demandées par la profession.

- FIAB - Organisations de transformateurs - Organisations de consommateurs - ONG - Organismes de recherche

500 INV

2002 – 2006

3.5 Mettre en place un centre d’information et de formation technique au choix et à l’ utilisation de nouveaux équipements adaptés à la transformation de céréales, sur lesquels les professionnels de la transformation pourraient effectuer des tests de mise au point de nouveaux produits et recevraient des conseils et une formation.

- FIAB - Organisations de transformateurs - Fournisseurs privés

d’équipements

50 INV

2002

3.6 Instaurer une concertation permanente entre la Fédération des Industries Agro-alimentaires du Burkina (FIAB) et les services d’appui privés et publics.

- Association des restauratrices - Autres associations

professionnelles intervenant dans le secteur.

50 INV

2002

3.7 Instaurer un dialogue permanent avec les organisations de consommateurs pour l’amélioration de la qualité des produits.

- Organisations de transformateurs - Organisations de consommateurs

50 RC

2002

46

Résultat 4: La sécurité alimentaire régionale prend en compte les intérêts de la filière du

Burkina Faso No. Activités Structures impliquées Coût

(Millions FCFA)

Chronogramme

4.1 Prendre part à toute initiative pour renforcer les échanges régionaux de céréales.

- Gouvernement - CIC

50 RC

2002 – 2006

4.2 Défendre les intérêts de la filière dans les négociations conduites au niveau régional sur le développement de la production et des échanges agricoles en zone UEMOA et CEDEAO.

- Gouvernement - CIC

50 PI

2002 – 2006

4.3 Appliquer les dispositions régionales relatives à la circulation libre des céréales.

- Gouvernement - CIC

10 PI

2002 – 2006

4.4 Appliquer les dispositions de l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires (OHADA) pour sécuriser les transactions régionales.

- Gouvernement - CIC

10 PI

2002 – 2006

47

Résultat 5: Les actions de l’Etat sur le marché des céréales locales ne perturbent pas la filière

No. Activités Structures impliquées Coût (Millions FCFA)

Chronogramme

5.1 En s’inspirant de la chartre de l’aide alimentaire, définir avec les acteurs de la filière de nouvelles dispositions conformes aux réalités actuelles, notamment concernant les ventes à prix sociaux, les distributions gratuites et la détermination des bénéfices.

- Ministère chargé du

Commerce - Ministère de

l’Agriculture - Ministère de l’Action

Sociale - Organisations

professionnelles - CILSS - Autres partenaires au

développement

50 PI

2002 – 2006

5.2 Les aides alimentaires pour les programmes réguliers ou d’urgence sont réalisés, prioritairement, à partir de céréales locales ou régionales.

- Ministère chargé du Commerce

- Ministère de l’Agriculture

- Ministère de l’Action Sociale

- Organisations professionnelles

- Autres partenaires au développement

10 PI

2002 – 2006

5.3 Concertation régionale autour d’une priorité à accorder aux céréales de la région (exception faite du riz et du blé) dans les programmes d’aides alimentaires.

- Ministère chargé du

Commerce - Ministère de

l’Economie et des Finances

- Ministère de l’Agriculture

- Ministère de l’Action Sociale

- Organisations professionnelles

- CILSS - UEMOA - Autres partenaires au

développement

50 PI

2002

48

Résultat 6 : Les organisations de producteurs sont renforcées et profitent mieux du marché libre

No. Activités Structures impliquées Coût (Millions FCFA)

Chronogramme

6.1 Informer par des moyens appropriés, les organisations paysannes de commercialisation des prévisions annuelles d’achats publics et du lancement des appels d’offres par le Gouvernement ou les bailleurs de fonds

- Ministère chargé du

Commerce - Ministère de

l’Agriculture - Organisations

professionnelles - Partenaires au

développement

25 RC

2002 – 2006

6.2 Aménager les conditions des appels d’offre (comprenant des tranches plus petites) pour permettre la participation des organisations de producteurs, disposant de stocks importants à commercialiser

- SONAGESS - Organismes

fournisseurs d’aides alimentaires (PAM, CATHWEL, ONG, etc.)

- Autres partenaires au développement

10 PI

2002 – 2006

6.3 Informer les organisations de producteurs des prévisions de distributions d’aide alimentaire pour permettre aux producteurs de prendre les mesures nécessaires pour minimiser les effets négatifs de ces distributions sur la production locale.

- SONAGESS - CONASUR - Organismes

fournisseurs d’aides alimentaires (PAM, CATHWEL, ONG, etc.)

- Autres partenaires au développement

25 RC

2002 – 2006

6.4 Organiser des rencontres inter-professionnelles pour une promotion de la contractualisation entre les producteurs et les commerçants ou avec les transformateurs.

- Organisations professionnelles agricoles

25 RC

2002 – 2006

6.5 Apporter un appui aux OPA pour la promotion aux banques de céréales au niveau villageois.

- OPA - Ministère de

l’Agriculture - Partenaires au

développement

150 INV

6.6 Apporter un appui aux OPA pour la promotion des bourses de céréales afin de favoriser les échanges entre les zones excédentaires et les zones déficitaires.

- OPA - ONG Afrique Verte - Ministère de

l’Agriculture - Partenaires au

développement

50 RC

49

Résultat 7 : Les organisations professionnelles de commerçants sont renforcées et profitent mieux des marchés national et régional

No. Activités Structures impliquées Coût (Millions FCFA)

Chronogramme

7.1 Informer les commerçants des prévisions d’achats publics et du lancement des appels d’offres par le Gouvernement ou les bailleurs de fonds au niveau national et régional.

- SONAGESS - CONASUR - Organismes

fournisseurs d’aides alimentaires (PAM, CATHWEL, ONG, etc.)

- Autres partenaires au développement

10 RC

2002 – 2006

7.2 Offrir aux commerçants une formation élémentaire en gestion et comptabilité, de même que des formations sur les normes de qualité ainsi que sur la soumission aux appels d’offres lancés dans la sous-région.

- Organisation des Commerçants

- CIC

25 RC

2002 – 2006

7.3 Informer les commerçants des prévisions de distribution d’aides alimentaires pour leur permettre de prendre les mesures nécessaires pour minimiser les effets négatifs de ces distributions sur le commerce.

- SONAGESS - CONASUR - Organismes

fournisseurs d’aides alimentaires (PAM, CATHWEL, ONG, etc.)

- Autres partenaires au développement

10 RC

2002 – 2006

7.4 Informer les commerçants sur les règles en vigueur et les difficultés du marché régional (UEMOA).

- Gouvernement - UEMOA - Organisation des

commerçants

25 RC

2002 – 2006

7.5 Organiser des rencontres entre les commerçants de la région afin de pouvoir instituer des foires.

- Ministère chargé du commerce

- Organisation des commerçants

25 RC

2002 – 2006

50

Résultat 8 : Les organisations professionnelles de transformateurs sont mieux organisées et profitent du marché national et régional No. Activités Structures impliquées Coût

(Millions FCFA)

Chronogramme

8.1 Faire une étude de l’organisation et du fonctionnement de la filière "dolo", afin d’en tirer toutes les leçons utiles pour le développement rentable et autonome du secteur artisanal de la transformation.

- Association des dolotières - CIC

30 ET

2002

8.2 Informer les transformateurs sur les avantages offerts par le marché régional au sein de l’UEMOA et sur les règles en vigueur sur ce marché.

- Organisations des transformateurs

- FIAB - Gouvernement - UEMOA

10 RC

2002 – 2006

8.3 Contrôler l’application des règles relatives à l’entrée frauduleuse en zone UEMOA de produits céréaliers transformés.

- Inspection Générale des Affaires Economiques (IGAE)

- Douanes - FIAB - Ligue des Consommateurs du

Burkina (LCB)

250 PI

2002 – 2006

8.4 Faciliter la formation et l’installation de conseillers privés d’entreprise, pour appuyer les entrepreneurs en matière de restructuration, d’organisation et de stratégie d’adaptation aux marchés national et régional.

- FIAB - CIC

10 RC

2002 – 2003

8.5 Faire une étude sur les possibilités de location de magasins qui appartenant à la SONAGESS ou à des structures para-publiques (après un recensement exhaustif par localité) pour améliorer l’accès des transformateurs aux capacités de stockage.

- SONAGESS - Transformateurs

5 ET

2002 – 2003

8.6 Former les entrepreneurs du secteur de la transformation sur la nécessité d’instaurer un partenariat avec les investisseurs industriels au niveau national, régional et international afin de faciliter l’accès aux technologies modernes et à d’autres types de financements.

- Organisations des transformateurs

- ONG

20 RC

2002 – 2006

8.7 Créer un fonds d’appui à la promotion des produits céréaliers transformés sur les marchés national et régional.

- Etat - Organisations des

transformateurs - ONG

50 ET

2002 – 2006

51

Résultat 9 : Les consommateurs bénéficient du marché libre, sont mieux organisés et peuvent mieux défendre leurs intérêts

No. Activités Structures impliquées Coût (Millions FCFA)

Chronogramme

9.1 Vulgariser l’application de la loi sur la concurrence et la consommation et contrôler son application effective.

- Ministère chargé du Commerce

- Organisations des consommateurs

25 IC

2002

9.2 Mieux appuyer les organisations de consommateurs dans leur rôle d’information et de défense des consommateurs sur les marchés national et régional.

- Gouvernement - Organisations des

consommateurs - Partenaires au

développement

50 RC

2002

9.3 Promouvoir un réseau d’associations de consommateurs des pays membres de l’UEMOA.

- Organisations des consommateurs

20 RC

2002

9.4 Informer les consommateurs sur les normes de qualités et les méthodes de contre-façon.

- Gouvernement - Organisations des

consommateurs

50 ET

2002

Légende :

- IC = Information/communication - ET = Etude - RC = Renforcement des Capacités - INV = Investissement - PI = Mesure de reforme Politique et Institutionnelle

8.2 Le coût du plan d’actions L’addition de toutes les actions listées ci-dessus donne un coût forfaitaire de 4.312 millions FCFA sur les cinq ans correspondant à la durée du plan d’actions. Il est important de souligner que les coûts présentés sont des estimations. Pour plusieurs actions, il faudra entreprendre une étude spécifique pour arriver à un budget précis.

52

Etat récapitulatif des coûts du plan d’actions sur les céréales Etudes = 325.000.000 FCFA

11,13%

Information/communication = 525.000.000 FCFA

17,98%

Investissements = 750.000.000 FCFA

25,68%

Mesures de réformes politiques et institutionnelles = 690.000.000 FCFA

23,63%

Renforcement des capacités des acteurs de la filière = 630.000.000 FCFA

21,58%

Coût total des activités du plan d’actions = 2.920.000.000 FCFA

68%

Suivi – évaluation + fonctionnement = 500.000.000 FCFA

12%

Coût Cellule de Gestion = 500.000.000 FCFA

12%

Coût de base du plan d’actions = 3.920.000.000 FCFA

Imprévus (10%) = 392.000.000 FCFA

9%

Coût total du plan d’actions = 4.312.000.000 FCFA 100%

53

ANNEXES

54

ANNEXE I : CAHIER DES CHARGES DU PLAN D’ACTIONS SUR LES CEREALES (MIL, SORGHO, MAIS) LISTE DES ABREVIATIONS

CG/PA/Céréales : Cellule de Gestion du Plan d'actions sur les céréales

CIC : Comité interprofessionnel sur les céréales

MA : Ministère de l’Agriculture MEE : Ministère de l'Environnement et de l'Eau

MEF : Ministère de l’Economie et des Finances

MRA : Ministère des Ressources Animales

ONG : Organisation Non Gouvernementale OP : Organisation Paysanne PA/Céréales : Plan d'actions sur les céréales OPA : Organisation Professionnelle Agricole

PASA : Programme d’Ajustement Sectoriel Agricole

PSO : Plan Stratégique Opérationnel

SFD : Systèmes de Financement Décentralisés

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest - Africain.

55

PREAMBULE Le Plan d’Actions sur les céréales (mil, sorgho, maïs) s’inscrit dans le cadre du Plan Stratégique Opérationnel (PSO) de croissance durable des secteurs de l'agriculture et de l'élevage. Il vise la libéralisation totale des opérations économiques sur les céréales (production, commerce, transport, transformation) et le désengagement de l’Etat de certains services d’appui et la responsabilisation des organisations professionnelles agricoles (OPA) et des autres acteurs de la filière. Si les tendances actuelles se maintiennent en matière de production, de consommation, ainsi que la croissance démographique et urbaine, la demande nationale de céréales prévue pour l’an 2010 dans le cadre du Plan Stratégique Opérationnel (PSO), pourrait être couverte par la production nationale dès l’an 2003. Ainsi, le secteur céréalier, dans sa forme actuelle, peut relever le défi de la sécurité alimentaire. Toutefois, le secteur doit faire face à quatre défis importants :

1. La production est encore fortement sujette aux variations climatiques et toute baisse importante de la production entraîne des situations de crise alimentaire.

2. Même si le prix des céréales traditionnelles est encore plus bas que celui du riz importé, des

efforts doivent être consentis pour optimiser la performance de la filière afin de conserver et même améliorer cet avantage et d’éviter de perdre une partie du marché des céréales traditionnelles au profit du riz importé.

3. Compte tenu du niveau des prix actuels des céréales sur le marché de la consommation, les

44% de Burkinabé vivant sous le seuil de pauvreté n’ont pas les moyens de manger à leur faim ; aussi, le secteur des céréales doit optimiser sa performance de manière à provoquer une baisse soutenue des prix à la consommation tout en maintenant une rentabilité intéressante pour ses acteurs.

4. Compte tenu de son potentiel de surproduction par rapport aux besoins nationaux, le secteur

céréalier national doit essayer de profiter le plus possible de la régionalisation des échanges au sein de l’UEMOA pour se positionner de façon favorable par rapport aux céréales des pays voisins, que ce soit pour la consommation humaine ou animale (cette dernière utilisation étant encore marginale mais en croissance).

Le plan aura une durée de 10 ans (deux phase de 5 ans). La première phase est axée sur la sécurité alimentaire locale. Au cours de la deuxième phase, la dimension régionale de la sécurité alimentaire sera prépondérante. La filière céréalière, même si son fonctionnement est encore à un stade embryonnaire, dispose d’atouts non négligeables. Généralement, la structure et le dispositif actuels de la filière sont fonctionnels et la production nationale des céréales, bien que fluctuante, est en mesure de satisfaire la demande nationale. Comme les contraintes se situent au plan de l’organisation et de l’information, le Plan d'actions propose plutôt certains changements d’orientation, comme des ajustements dans l’organisation de la filière et des solutions aux problèmes liés aux flux d’information.

56

Objectifs Objectif global L’objectif global du Plan d’Actions sur les céréales vise à augmenter la rentabilité économique et financière de la filière céréalière afin de participer de façon durable à la sécurité alimentaire. Objectif spécifique Il vise à accroître la performance des acteurs de la filière par la création d’un environnement favorable et par l’amélioration de leurs organisations. TITRE I : DISPOSITIONS GENERALES SECTION 1 : DU CHAMP D’APPLICATION Article 1er : Le présent cahier des charges fixe les règles relatives à la composition, à

l’organisation, à l’attribution ainsi qu’au fonctionnement des structures de gestion du Plan d'actions sur les céréales.

L’exécution du Plan d'actions devra se faire conformément aux dispositions du présent cahier des charges. SECTION 2 : DE LA ZONE D’INTERVENTION Article 2 : Le Plan d'actions pour la filière céréales interviendra progressivement sur l’ensemble des

régions du pays, si les conditions techniques, sociales, organisationnelles de production sont remplies.

SECTION 3 : DE LA DUREE DU PLAN D'ACTIONS Article 3 : La durée de la première phase du Plan d'actions est de cinq ans à compter de la date de

mise en place de la Cellule de Gestion. Cette durée peut être prolongée au-delà de l’échéance prévue en accord avec les parties prenantes. TITRE II : DE LA COMPOSITION ET DE L’ORGANISATION DES STRUCTURES DE

GESTION DU PLAN D'ACTIONS SECTION 1 : DU COMITE DE PILOTAGE Article 4 : Le Comité de Pilotage (CP) du Plan d'Actions sur les céréales est une commission du

comité de réflexion et de suivi de la politique céréalière et de sécurité alimentaire.

57

Article 5 : Le Comité de Pilotage du Plan d'actions sur les céréales est composé comme suit:

- Président : le Secrétaire Général du Ministère de l’Agriculture;

- Membres :

le Coordonnateur du PASA ou son représentant, le Directeur des Etudes et de la Planification du Ministère de l’Agriculture ou son

représentant, le Directeur Général de la Coopération ou son représentant, un représentant du Ministère de l’Environnement et de l’Eau, un représentant du Ministère des Ressources Animales, un représentant du Ministère des Enseignements Secondaire, Supérieur et de la

Recherche Scientifique, un représentant du Ministère chargé du commerce, de l’industrie et de l’artisanat, les bailleurs de fonds impliqués dans le plan d’actions pour la filière céréales, à titre

d’observateurs, les représentants du Comité Interprofessionnel sur les Céréales. le Responsable de la Cellule de Gestion du Plan d'Actions participe au CP en tant que

rapporteur.

Article 6 : Le Comité de Pilotage peut faire appel à toute personne compétente, en tant que de besoin.

SECTION 2 : DU COMITE INTERPROFESSIONNEL SUR LES CEREALES Article 7 : Il sera mis en place un Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CIC) dans l’exécution

du Plan d'actions sur les céréales. Article 8 : Les membres du CIC proviennent des organisations professionnelles concernées par la

filière visées à l’article 9 et leurs représentants doivent être mandatés par une décision de leur organe exécutif.

Article 9 : Le CIC est composé uniquement des représentants des opérateurs privés et des

organisations professionnelles qui interviennent dans la filière :

- les organisations paysannes productrices de céréales traditionnelles (mil, sorgho, maïs),

- les fournisseurs d'intrants et d'équipements agricoles, - les transporteurs et les commerçants, (importateurs, grossistes, détaillants), - les transformateurs, (industriels et artisans),

Le nombre des membres du CIC n’est pas limitatif. Tout opérateur ou toute organisation professionnelle agricole remplissant les conditions ci-dessus peut être membre du CIC. Ne peuvent en aucun cas être membres du CIC :

- l’Etat, - les bailleurs de fonds, - les personnes physiques.

58

Article 10 : Pour être membre du CIC, il faut en outre répondre aux critères ci-dessous :

- exercer effectivement à titre principal les activités en rapport avec la filière céréales. - pour les opérateurs économiques, avoir une gestion fiable,

Article 11 : Le CIC se dotera d’un règlement intérieur conforme à l’esprit du cahier de charges

Article 12 : Les membres du CIC élisent en leur sein au scrutin secret, un bureau composé d'un président, de deux vice-présidents, d’un secrétaire et d’un secrétaire adjoint, d'un trésorier et d'un trésorier adjoint. Les membres du bureau doivent savoir lire et écrire en français.

Article 13 : Le président du CIC est chargé de convoquer et de présider les réunions et de

représenter le CIC auprès de l’administration et autres tiers. Dans le cas où le Président ne peut pas participer aux rencontres ou s'il est dans l’impossibilité d’assurer ses tâches, il sera remplacé par un vice-président.

Article 14 : Le secrétaire est chargé d’établir des correspondances de liaison et d’information des

membres et de gérer les archives du comité. Dans le cas où le secrétaire ne peut pas participer aux rencontres ou s'il est dans l’impossibilité d’assurer ses tâches, il sera remplacé par le secrétaire adjoint.

Article 15 : Le rapporteur est chargé de dresser les procès-verbaux des rencontres et réunions et de

rédiger des rapports et autres documents à soumettre au CIC. Article 16 : Le mandat des membres du bureau du CIC est de trois ans, renouvelable une fois. Article 17 : Outre le Responsable de la Cellule de Gestion du Plan d’actions qui assure les

fonctions de rapporteur sans participer aux prises de décisions, le CIC peut faire appel à toute compétence qu’il juge à même de pouvoir l’éclairer dans son travail.

59

SECTION 3 : DE LA CELLULE DE GESTION DU PLAN D’ACTIONS Article 18 : Une Cellule de Gestion sera mise en place dans le cadre de l’exécution du Plan

d’actions sur les céréales. Article 19 : La cellule de gestion du PA/Céréales sera assurée par un Bureau d’Etudes (National ou

International) recruté par appel d’offres. Le personnel sera composé :

- d'un cadre national (agronome ou agro-économiste) ayant une bonne connaissance de la filière céréales et de l'ensemble des acteurs qui y opèrent. Il sera le chef de la cellule de gestion et à ce titre assurera la gestion de l’ensemble des fonctions de la cellule ;

- d'un cadre spécialiste en commercialisation, transformation et qualité des produits; - d'un agro-économiste ou d'un agronome chargé du suivi des activités en amont et au niveau

de la production des céréales (approvisionnement en équipements et intrants agricoles, systèmes de production, crédit) ;

- d'un responsable administratif et financier chargé de l’administration et de la gestion

comptable du plan d’actions ; - du personnel d’appui qui sera recruté localement, selon la nécessité du plan d’actions.

Article 20 : La cellule de gestion plan d'actions sur les céréales établit son siège à Bobo - Dioulasso. TITRE III : DES ATTRIBUTIONS DES STRUCTURES DE GESTION DU PLAN

D’ACTIONS SECTION 1 : DU COMITE DE PILOTAGE Article 21 : Le comité de pilotage a pour rôle le suivi-évaluation et le contrôle de l’exécution du

plan d’actions.

60

Article 22 : Le comité de pilotage est particulièrement chargé :

- de vérifier le respect des dispositions du présent cahier de charges ; - d'approuver les devis-programmes (programmes et budgets annuels) présentés par le

CIC et formuler des recommandations conformément à la politique générale de l'Etat ;

- de commander les audits techniques et financiers des activités du Plan d'actions, examiner leurs conclusions et prendre les décisions nécessaires pour améliorer l’exécution ;

- d'apprécier et approuver le rapport définitif en fin d’exécution ;

- de proposer des modifications au présent cahier des charges, en cas de besoins ;

- d'examiner et approuver les mesures de soutien à la filière proposées par le CIC.

SECTION 2 : DU COMITE INTERPROFESSIONNEL SUR LES CEREALES Article 23 : Le Comité interprofessionnel sur les céréales est un organe d'orientation, d'information, de coordination, d'évaluation et de décision : a) Orientation :

- il propose au comité de pilotage des mesures de soutien à la filière céréales ; - il oriente et alloue les ressources pour les actions définies dans le cadre du

PA/Céréales ;

b) Information :

- il porte à la connaissance de l'ensemble des acteurs de la filière et du public toutes informations et données utiles à la filière;

- il porte à la connaissance des OPA, toutes informations et données utiles à leur fonctionnement et leur développement dans le cadre de la promotion de la filière.

c) Coordination :

- il constitue un cadre de concertation entre les producteurs et les opérateurs économiques de la filière.;

- il joue le rôle d'interface entre les professionnels de la filière céréales, organisés dans leurs structures, et l'Etat dans la mise en œuvre des politiques et des stratégies de développement de la filière,

- il appuie les OPA vis à vis des systèmes de crédit décentralisés (SFD) ou d'autres institutions financières afin de pouvoir répondre à leurs besoins de financement au niveau de la production et des opérations en amont et en aval.

- il favorise la concertation avec le Comité Interprofessionnel sur le Riz (CIR).

61

d) Evaluation et décision :

- il analyse, examine et éventuellement modifie les propositions du devis-programme

(programmes et budgets annuels) du plan d'actions préparé par la CG/PA/ Céréales avant la transmission au Comité de Pilotage pour approbation finale ;

- il contrôle (via un cabinet d'expertise comptable) la comptabilité et la gestion des

actions menées par la CG ;

- il procède au suivi des réalisations du plan d’actions ;

- il propose des actions et des études d’intérêt général pour les producteurs de céréales et les autres acteurs de la filière;

- il présente et publie le bilan des actions réalisées et il en rend compte au Comité de

Pilotage ;

- il évalue les rapports d’activité et états financiers présentés par la Cellule de Gestion PA/ Céréales.

SECTION 3 : DE LA CELLULE DE GESTION DU PLAN D'ACTIONS Article 24 : La Cellule de Gestion du Plan d'actions est chargée de :

- de la mise en œuvre des actions arrêtées par le CIC ; - d’identifier les prestataires de services potentiels ; - de préparer les devis-programmes (programmes et budgets annuels) et les contrats ou

protocoles selon les modalités financières établies entre l’Etat et les bailleurs de fonds ; - d’élaborer les rapports d’activités et les états financiers ; - d’assurer la gestion et la comptabilité générale du Plan d'actions ; - d’être un facilitateur, entre le CIC et les autres acteurs de la filière.

TITRE IV : DE L’ELIGIBILITE DES BENEFICIAIRES ET DES ACTIONS DU PLAN

D'ACTIONS

Article 25 : Les bénéficiaires éligibles aux financements du Plan d'actions sur les céréales sont les OPA et les autres acteurs intervenant dans la filière céréales,

Article 26 : Pour pouvoir bénéficier des financements du Plan d'actions, les bénéficiaires (OPA et

autres acteurs de la filière céréales) devront remplir les conditions suivantes :

- être une organisation légalement reconnue par les textes en vigueur ; - conduire une activité de production des céréales ou des activités situées en amont

ou en aval de la production (approvisionnement équipements et intrants agricoles, transport, transformation et commercialisation des céréales) ;

- le projet proposé au financement doit avoir été disputé et adopté par les organes de décision compétents (assemblée générale, conseil d’administration, bureau exécutif) ;

62

Article 27 : Pour pouvoir participer au programme du plan d'actions, les ONG et autres prestataires

de services (entreprise, bureaux d'études) devront remplir les critères d'éligibilité définis par la Cellule de Gestion du Plan d’actions sur la filière céréales et approuvés par le comité d pilotage du Plan d’actions.

TITRE V : DU FONCTIONNEMENT DES STRUCTURES DE GESTION DU PLAN

D'ACTIONS SECTION 1 : DU FONCTIONNEMENT DU COMITE DE PILOTAGE Article 28 : Le Comité de Pilotage se réunit en séance ordinaire deux fois par an et en séance

extraordinaire chaque fois que de besoin sur convocation de son président. Article 29 : L’Etat, les bailleurs de fonds et le CIC ont chacun la possibilité de demander au

président du Comité de Pilotage la convocation d’une réunion extraordinaire, sur la base d'un ordre du jour précis.

Article 30: Les frais d’organisation et de tenue des sessions du Comité de Pilotage sont imputés au

fonctionnement du Plan d'actions au niveau de la ligne suivi et évaluation, toutefois les fonctions des membres ne sont pas rémunérées. Toutefois, une prise en charge sera assurée pour les membres non résidents.

SECTION 2 : DU FONCTIONNEMENT DU COMITE INTERPROFESSIONNEL DES CEREALES Article 31 : Le CIC se réunit une fois par semestre en session ordinaire et chaque fois que de besoin

en session extraordinaire sur convocation de son président. Le chef de la cellule de gestion assistera à ces rencontres statutaires en tant que rapporteur.

Article 32 : Le CIC fonctionne sur la base d’un règlement intérieur qu’il aura adopté lui-même. Ce

règlement devra rester conforme au présent cahier de charges. Article 33 : Le statut de membre du CIC est gratuit. SECTION 3 : DU FONCTIONNEMENT DE LA CELLULE DE GESTION Article 34 : L'organisation, les attributions et le fonctionnement de la cellule de gestion du

PA/Céréales sont définis dans des termes de référence spécifiques. TITRE VI : SUIVI - CONTROLE - EVALUATION Article 35 : Le Comité de Pilotage et le CIC sont chargés, chacun en ce qui le concerne, du suivi et

du contrôle du Plan d'actions. Article 36 : Il est prévu dans le cadre du Plan d'actions deux évaluations externes : une à la fin de la

troisième année et l’autre à la fin du Plan d'actions.

63

Article 37 : La Cellule de Gestion, dans le cadre de ses activités, sera soumise à un contrôle trimestriel de la part d’un cabinet comptable. A tout moment le Comité de Pilotage peut demander la réalisation d’un audit.

TITRE VII : DISPOSITIONS DIVERSES Article 38 : Un manuel de procédures comptables précises les modalités de gestion comptables des

fonds du Plan d'actions. Article 39 : Le CIC devra recueillir les avis, constater les difficultés de fonctionnement et faire

remonter au Comité de Pilotage les propositions de relecture du présent cahier de charges en cas de besoin. Le Comité de Pilotage proposera des textes d’arrêté modificatif si nécessaire.

Article 40 : Les membres du Comité de Pilotage sont chargés, chacun en ce qui le concerne de

l’application du présent cahier de charges.

64

ANNEXE II : TERMES DE REFERENCE DE LA CELLULE DE GESTION DU PLAN D’ACTIONS SUR LES CEREALES 1. CONTEXTE Le Plan d’Actions sur les céréales (mil, sorgho, maïs) s’inscrit dans le cadre du Plan Stratégique Opérationnel (PSO) de croissance durable des secteurs de l'agriculture et de l'élevage. Il vise la libéralisation totale des opérations économiques sur les céréales (production, commerce, transport, transformation) et le désengagement de l’Etat de certains services d’appui et la responsabilisation des organisations professionnelles agricoles (OPA) et des autres acteurs de la filière. Si les tendances actuelles se maintiennent en matière de production, de consommation, ainsi que la croissance démographique et urbaine, la demande nationale de céréales, prévue pour l’an 2010 dans le cadre du Plan Stratégique Opérationnel (PSO), pourrait être couverte par la production nationale dès l’an 2003. Ainsi, le secteur céréalier, dans sa forme actuelle, peut relever le défi de la sécurité alimentaire. Toutefois, le secteur doit faire face à quatre défis importants :

1. La production est encore fortement sujette aux variations climatiques et toute baisse importante de la production entraîne des situations de crise alimentaire.

2. Même si le prix des céréales traditionnelles est encore plus bas que celui du riz importé, des

efforts doivent être consentis pour optimiser la performance de la filière afin de conserver et même améliorer cet avantage et d’éviter de perdre une partie du marché des céréales traditionnelles au profit du riz importé.

3. Compte tenu du niveau des prix actuels des céréales sur le marché de la consommation, les

44% de Burkinabé vivant sous le seuil de pauvreté n’ont pas les moyens de manger à leur faim ; aussi, le secteur des céréales doit optimiser sa performance de manière à provoquer une baisse soutenue des prix à la consommation tout en maintenant une rentabilité intéressante pour ses acteurs.

4. Compte tenu de son potentiel de surproduction par rapport aux besoins nationaux, le secteur

céréalier national doit essayer de profiter le plus possible de la régionalisation des échanges au sein de l’UEMOA pour se positionner de façon favorable par rapport aux céréales des pays voisins, que ce soit pour la consommation humaine ou animale (cette dernière utilisation étant encore marginale mais en croissance).

Le plan d'actions aura une durée de 10 ans (deux phases de 5 ans). La première phase est axée sur la sécurité alimentaire locale. Au cours de la deuxième phase, la dimension régionale de la sécurité alimentaire sera prépondérante. La filière céréalière, même si son fonctionnement est encore à un stade embryonnaire, dispose d’atouts non négligeables. Généralement, la structure et le dispositif actuels de la filière sont fonctionnels et la production nationale des céréales, bien que fluctuante , est en mesure de satisfaire la demande nationale. Comme les contraintes se situent au plan de l’organisation et de l’information, le Plan d'actions propose plutôt certains changements d’orientation, comme des ajustements dans l’organisation de la filière et des solutions aux problèmes liés aux flux d’information.

65

2. OBJECTIF GLOBAL L’objectif global du Plan d’Actions sur les céréales vise à augmenter la rentabilité économique et financière de la filière céréalière afin de participer de façon durable à la sécurité alimentaire. 3. OBJECTIF SPECIFIQUE Il vise à accroître la performance des acteurs de la filière par la création d’un environnement favorable et par l’amélioration de leurs organisations. 4. RESULTATS ATTENDUS Neuf (09) résultats ont été retenus dans le cadre du Plan d'action sur les céréales R1 : Le crédit à la filière est favorisé.

R2 : Le système d'information, de formation et de communication est renforcé et répond aux

besoins exprimés par les différents acteurs de la filière.

R3 : Les normes de qualité sont élaborées et appliquées par les différents acteurs sur le marché national et régional.

R4 : La sécurité alimentaire régionale prend en compte les intérêts de la filière du Burkina Faso.

R5 :Les actions de l'Etat sur le marché des céréales locales ne perturbent pas la filière.

R6 : Les organisations de producteurs sont renforcées et profitent mieux du marché libre.

R7 : Les organisations professionnelles de commerçants sont renforcées et elles profitent mieux des marchés national et régional.

R8 : Les organisations professionnelles de transformateurs sont mieux organisées et profitent du marché national et régional à travers : - la sécurisation de l'approvisionnement en céréales, - l'appui à leurs membres pour faire face aux mutations économiques en cours et à venir, - la promotion des produits céréaliers transformés.

R9 : Les consommateurs bénéficient du marché libre et sont mieux organisés et peuvent mieux défendre leurs intérêts.

66

5. ACTIVITES Pour atteindre les neuf (9) résultats attendus ci-dessus, les 45 activités ci-après doivent être mises en œuvre

Résultat 1 : Le crédit à la filière est favorisé No. Activités

1.1 Renforcer la connaissance des institutions financières sur le secteur céréalier, sur la nature des risques encourus à chaque stade et sur les moyens de les limiter

1.2 Favoriser les échanges :négociations entre les institutions financières et les organisations professionnelles de la filière ; diffuser et faire connaître les expériences novatrices

1.3 Engager une réflexion avec les institutions financières sur l’importance de l’écart entre les taux créditeurs et débiteurs

1.4 Rechercher, en association étroite avec les organisations professionnelles, les conditions pour un développement plus important du crédit fournisseur dans la filière

Résultat 2 : Le système d’information et de communication est renforcé et répond aux besoins exprimés par les différents acteurs de la filière.

No. Activités 2.1 Les règles concernant le fonctionnement du marché, la concurrence, les normes, le statut

de commerçant, en d’autres termes les “nouvelles règles du jeu” applicables au marché des céréales (national et régional) sont largement diffusées à tous les acteurs et effectivement appliquées.

2.2 Elaborer en concertation avec les organisations professionnelles agricoles et les autres acteurs de al filière céréale, un programme d’information et de communication qui prend en compte la nature et la forme des informations souhaitées par ces différents acteurs.

2.3 Vulgariser les normes de qualité 2.4 Instaurer des journées agro-alimentaires permettant de faire le point sur l’évolution de

toute la filière, y compris les acteurs indirects, et de faire connaître au grand public national et régional, les réalisations nouvelles et les espoirs.

2.5 Intensifier l’information auprès de tous les acteurs de la filière sur le sens des réformes entreprises depuis 1992 dans le cadre du PASA et sur la nouvelle distribution des rôles entre eux et l’Etat. L’information portera également sur l’intégration économique régionale au sein de l’UEMOA de même que sur ses conséquences sur le fonctionnement du marché céréalier et sur la protection de la filière.

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Résultat 3 : Les normes de qualité sont élaborées et appliquées par les différents acteurs sur le marché national et régional.

No. Activités 3.1 Participer à la définition à l’harmonisation de normes régionales et définir les modalités

de contrôle de la qualité des produits céréaliers favorables à l’intensification des échanges de céréales au sein des zones UEMOA, CILLS et CMA-AOC.

3.2 Former les transformateurs sur les normes de qualité et sur le contrôle de la qualité des produits céréaliers au sein de leurs entreprises.

3.3 Assurer auprès des PME de transformation une prestation permanente et compétente d’appui au contrôle des normes de qualité (formation et recherche-action).

3.4 Doter les laboratoires nationaux des moyens nécessaires pour effectuer l’ensemble des analyses physiques, chimiques, biochimiques, etc. demandées par la profession.

3.5 Mettre en place un centre d’information et de formation technique au choix et à l’ utilisation de nouveaux équipements adaptés à la transformation de céréales, sur lesquels les professionnels de la transformation pourraient effectuer des tests de mise au point de nouveaux produits et recevraient des conseils et une formation.

3.6 Instaurer une concertation permanente entre la Fédération des Industries Agro-alimentaires du Burkina (FIAB) et les services d’appui privés et publics.

3.7 Instaurer un dialogue permanent avec les organisations de consommateurs pour l’amélioration de la qualité des produits.

Résultat 4: La sécurité alimentaire régionale prend en compte les intérêts de la filière du Burkina Faso

No. Activités 4.1 Prendre part à toute initiative pour renforcer les échanges régionaux de céréales. 4.2 Défendre les intérêts de la filière dans les négociations conduites au niveau régional sur le

développement de la production et des échanges agricoles en zone UEMOA et CEDEAO.4.3 Appliquer les dispositions régionales relatives à la circulation libre des céréales. 4.4 Appliquer les dispositions de l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires

(OHADA) pour sécuriser les transactions régionales.

Résultat 5: Les actions de l’Etat sur le marché des céréales locales ne perturbent pas la filière

No. Activités 5.1 En s’inspirant de la chartre de l’aide alimentaire, définir avec les acteurs de la filière de

nouvelles dispositions conformes aux réalités actuelles, notamment concernant les ventes à prix sociaux, les distributions gratuites et la détermination des bénéfices.

5.2 Les aides alimentaires pour les programmes réguliers ou d’urgence sont réalisés, prioritairement, à partir de céréales locales ou régionales.

5.3 Concertation régionale autour d’une priorité à accorder aux céréales de la région (exception faite du riz et du blé) dans les programmes d’aides alimentaires.

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Résultat 6 : Les organisations de producteurs sont renforcées et profitent mieux du marché libre

No. Activités 6.1 Informer par des moyens appropriés, les organisations paysannes de commercialisation

des prévisions annuelles d’achats publics et du lancement des appels d’offres par le Gouvernement ou les bailleurs de fonds

6.2 Aménager les conditions des appels d’offre (comprenant des tranches plus petites) pour permettre la participation des organisations de producteurs, disposant de stocks importants à commercialiser

6.3 Informer les organisations de producteurs des prévisions de distributions d’aide alimentaire pour permettre aux producteurs de prendre les mesures nécessaires pour minimiser les effets négatifs de ces distributions sur la production locale.

6.4 Organiser des rencontres inter-professionnelles pour une promotion de la contractualisation entre les producteurs et les commerçants ou avec les transformateurs.

6.5 Apporter un appui aux OPA pour la promotion aux banques de céréales au niveau villageois.

6.6 Apporter un appui aux OPA pour la promotion des bourses de céréales afin de favoriser les échanges entre les zones excédentaires et les zones déficitaires.

Résultat 7 : Les organisations professionnelles de commerçants sont renforcées et profitent mieux des marchés national et régional

No. Activités 7.1 Informer les commerçants des prévisions d’achats publics et du lancement des appels

d’offres par le Gouvernement ou les bailleurs de fonds au niveau national et régional. 7.2 Offrir aux commerçants une formation élémentaire en gestion et comptabilité, de même

que des formations sur les normes de qualité ainsi que sur la soumission aux appels d’offres lancés dans la sous-région.

7.3 Informer les commerçants des prévisions de distribution d’aides alimentaires pour leur permettre de prendre les mesures nécessaires pour minimiser les effets négatifs de ces distributions sur le commerce.

7.4 Informer les commerçants sur les règles en vigueur et les difficultés du marché régional (UEMOA).

7.5 Organiser des rencontres entre les commerçants de la région afin de pouvoir instituer des foires.

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Résultat 8 : Les organisations professionnelles de transformateurs sont mieux organisées et profitent du marché national et régional

No. Activités 8.1 Faire une étude de l’organisation et du fonctionnement de la filière "dolo", afin d’en tirer

toutes les leçons utiles pour le développement rentable et autonome du secteur artisanal de la transformation.

8.2 Informer les transformateurs sur les avantages offerts par le marché régional au sein de l’UEMOA et sur les règles en vigueur sur ce marché.

8.3 Contrôler l’application des règles relatives à l’entrée frauduleuse en zone UEMOA de produits céréaliers transformés.

8.4 Faciliter la formation et l’installation de conseillers privés d’entreprise, pour appuyer les entrepreneurs en matière de restructuration, d’organisation et de stratégie d’adaptation aux marchés national et régional.

8.5 Faire une étude sur les possibilités de location de magasins qui appartenant à la SONAGESS ou à des structures para-publiques (après un recensement exhaustif par localité) pour améliorer l’accès des transformateurs aux capacités de stockage.

8.6 Former les entrepreneurs du secteur de la transformation sur la nécessité d’instaurer un partenariat avec les investisseurs industriels au niveau national, régional et international afin de faciliter l’accès aux technologies modernes et à d’autres types de financements.

8.7 Créer un fonds d’appui à la promotion des produits céréaliers transformés sur les marchés national et régional.

Résultat 9 : Les consommateurs bénéficient du marché libre, sont mieux organisés et peuvent mieux défendre leurs intérêts

No. Activités 9.1 Vulgariser l’application de la loi sur la concurrence et la consommation et contrôler son

application effective. 9.2 Mieux appuyer les organisations de consommateurs dans leur rôle d’information et de

défense des consommateurs sur les marchés national et régional. 9.3 Promouvoir un réseau d’associations de consommateurs des pays membres de l’UEMOA.9.4 Informer les consommateurs sur les normes de qualités et les méthodes de contre-façon.

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6. STRUCTURES DE GESTION DU PLAN D’ACTION Le Ministère de l’Economie et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la cellule de gestion du plan d’actions. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Comité Interprofessionnel des Céréales (CIC). Le dispositif institutionnel du plan d’actions sur les céréales est constitué des trois structures suivantes :

- un comité de Pilotage composé par les représentants de l’Administration, ceux du Comité Interprofessionnel sur les Céréales (CIC) et le responsable de la Cellule de Gestion du PA/Céréales avec les représentants des bailleurs de fonds comme observateurs. Il est chargé du suivi - évaluation et du contrôle de l’exécution du PA/Céréales. Il est appelé à devenir un cadre national de référence.

- un organe de concertation entre les différents acteurs de la filière et de supervision du

PA/Céréales, appelé Comité Interprofessionnel sur les Céréales. Le CIC se dotera d’organes exécutifs élus.

- une Cellule de Gestion sera chargée de la mise en oeuvre effective de toutes les composantes

du plan d’actions. 6.1 Le Comité de pilotage. Le Comité de Pilotage est un organe composé des représentants des services de l'Administration, des membres du Comité Interprofessionnel sur les céréales (CIC) et le chef de Cellule de Gestion du PA/Céréales avec les représentants des bailleurs de fonds (observateurs). Il est chargé du suivi - évaluation et du contrôle de l'exécution du PA/Céréales. Le Comité de Pilotage est particulièrement chargé : - de vérifier le respect des dispositions du cahier de charges ; - d'approuver les devis-programmes (programmes et budgets annuels) présentés par le CIC et

formuler des recommandations conformément à la politique générale de l'Etat ; - de commander les audits techniques et financiers des activités du Plan d'actions, d'examiner

leurs conclusions et de prendre les décisions nécessaires pour améliorer l'exécution ; - d'apprécier et d'approuver le rapport définitif en fin d'exécution ; - de proposer des modifications au cahier des charges, en cas de besoin ; - d'examiner et d'approuver les mesures de soutien à la filière proposées par le CIC.

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6.2 Le Comité Interprofessionnelle sur les céréales (CIC) Le C.I.C sera composé de toutes les associations professionnelles dont les membres sont des opérateurs intervenant dans la filière céréalière, ainsi il comprendra les représentants des organisations de producteurs, commerçants (grossistes, détaillants), transformateurs (industriels, artisanaux) des céréales, importateurs d’équipements et d’intrants agricoles. Le CIC sera un organe de type associatif et les membres éliront des organes exécutifs. Les fonctions à assurer par le CIC à travers son Secrétariat Exécutif concernent l’orientation, l’information, la coordination et le suivi-évaluation du plan d’actions (Cf. cahier des charges). Elles porteront particulièrement sur les aspects suivants : - la supervision de l'exécution du PA/Céréales par la Cellule de Gestion; - le rôle d'interface entre les opérateurs et les organisations professionnelles intervenant dans la

filière céréales et l'Etat dans la mise en œuvre des politiques et des stratégies de développement de cette filière;

- la collecte et la diffusion des informations utiles aux différents acteurs de la filière (intrants et les équipements agricoles, la production céréalière, les marchés des céréales, etc.) ;

- l'appui aux OPA vis-à-vis des SFD ou d'autres institutions financières afin de pouvoir répondre à leurs différents besoins de financement (équipements et intrants agricoles, transport, transformation et commercialisation des céréales) ;

- l'appui à la formation de tous les opérateurs de la filière et du CIC ; - la concertation et coordination des interventions des différents acteurs dans la filière céréales. 6.3 La Cellule de Gestion du Plan d'action (CG/PA) Une cellule de gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, sera responsable de la préparation des devis-programmes annuels et de la mise en oeuvre des activités des présents termes de référence, sous la supervision du CIC. Un contrat de service sera signé entre la structure compétente désignée par le Gouvernement et la Cellule de Gestion qui sera retenue selon la procédure d’appel d’offres. Ce contrat de service définira: - les responsabilités de la Cellule de Gestion, - le niveau de délégation de pouvoirs, - les modalités d'établissement des programmes de travail et leur périodicité, - les procédures de passation de marchés, - le système comptable, le mode de fonctionnement des comptes et les signatures autorisées, - la responsabilité financière de l'Ordonnateur National, - le calendrier prévisionnel des rapports d'avancement, des audits et des évaluations, La Cellule de Gestion jouera un rôle clef dans le suivi et la supervision des opérations financées dans le cadre du PA/Céréales en raison du fait que le PA/Céréales apportera en grande partie un appui direct, non seulement à l’administration (services techniques impliqués dans l’exécution du plan d’actions), mais également aux autres acteurs de la filière au travers des organismes prestataires de services (ONG, bureau d'études). La cellule de gestion du PA/Céréales aura pendant son existence, une autonomie de gestion sous le contrôle d'une part des organes exécutifs du CIC et d'autre part du comité de pilotage. De plus, un bureau d'audit comptable indépendant assurera un contrôle trimestriel de la comptabilité.

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6.3.1 Fonctions de la cellule de gestion Les fonctions à remplir par la Cellule de Gestion du PA/Céréales sont les suivantes : - préparer les devis-programmes (programmes et budgets annuels) et les contrats ou protocoles

selon les modalités financières établies entre l’Etat et les bailleurs de fonds ; - assurer la mise en œuvre des décisions arrêtées par le comité de pilotage et le CIC ; - formuler en collaboration avec les différents prestataires de services impliqués dans la

réalisation des différentes composantes du plan d’action (bureaux d’études, ONG, entreprises, services techniques, etc.) les protocoles d’accord de collaboration et les contrats dans lesquels seront définis les opérations à réaliser, leurs calendriers d’exécution, les procédures de financement et de gestion des fonds destinés à ces opérations ;

- sélectionner et approuver les dossiers de financement soumis par les bénéficiaires (opérateurs privés et organisations professionnelles agricoles) selon les critères d'éligibilité définis par le CIC. ;

- assurer la supervision et le suivi des opérations financées dans le cadre du PA/Céréales, - assurer la gestion financière et comptable générale du PA/Céréales ; - exécuter elle-même ou faire exécuter par les administrations existantes des missions de

supervision ; - élaborer les rapports d’activités et les états financiers à soumettre au CIC et au comité de

pilotage pour appréciation ; - assurer le bon fonctionnement du PA/Céréales. - assurer la collaboration avec les cellules de gestion des PA complémentaires au PA/Céréales. 6.3.2 Composition La cellule de gestion PA/Céréales sera assurée par le Bureau d’Etudes (National ou International) recruté par appel d’offres. Le personnel sera composé : - d'un cadre national (agronome ou agro-économiste) ayant une bonne connaissance de la filière

céréales et de l'ensemble des acteurs qui y opèrent. Il sera le chef de la cellule de gestion et à ce titre assurera la gestion de l’ensemble des fonctions de la cellule ;

- d'un cadre spécialiste des organisations professionnelles agricoles (OPA) ; - d'un agro - économiste ou d'un agronome financier chargé du suivi des activités en amont et au

niveau de la production des céréales (approvisionnement en équipements et intrants agricoles, systèmes de production, crédits, etc.) ;

- d'un cadre spécialiste en commercialisation, transformation et qualité des produits agricoles ; - un responsable administratif et financier chargé de l’administration et de la gestion comptable

du plan d’actions ; - du personnel d’appui qui sera recruté localement, selon la nécessité du plan d’actions..

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6.3.3 Siège de la Cellule de Gestion La cellule de gestion sera basée à Bobo - Dioulasso. 6.3.4 Durée de la Cellule de Gestion La Cellule de Gestion du PA/Céréales aura la même durée de vie que celle du Plan d'actions.

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ANNEXE N° 1

TERMES DE REFERENCE DE LA CELLULE DE GESTION

CHEF DE CELLULE Expérience professionnelle - expérience professionnelle de 10 ans au moins et bonne pratique de terrain; - expérience générale du développement rural ; - expérience de gestion de projets ruraux ; - bonne maîtrise de l’outil informatique ; - bonne connaissance des procédures des principaux bailleurs de fonds internationaux. Formation Agro-économiste ou agro-sociologue. Aptitudes particulières requises : - capacité à travailler en équipe; - capacité à gérer un programme sur les plans administratif, technique et financier et sur celui des

ressources humaines; - aptitude à la formation et au transfert de compétences ; - aptitude à l'organisation et l'animation de réunions; - capacité d'introduire une dynamique d'auto-évaluation au sein d'une équipe; Responsabilités Le chef de la cellule aura pour responsabilité principale, la direction technique et administrative de la Cellule de Gestion. Il assumera en particulier les tâches suivantes : - collaborer à l'installation et au fonctionnement du CIC. - assurer la co-signature de tout acte relatif à l’exécution du PA / Céréales; - assurer le bon fonctionnement de la Cellule de Gestion - instaurer la collaboration, avec les équipes d’experts chargées de la mise en œuvre d’autres

plans d’actions associés au PA / Céréales; - recevoir les dossiers de demande de financement et les évaluer en collaboration avec les autres

cadres de l’équipe ; - coordonner les différentes activités du PA / Céréales et assurer les complémentarités

fonctionnelles entre ces activités; - préparer les dossiers d'appels d'offres pour les travaux, fournitures et services; - assurer la signature des contrats avec les prestataires de services; - établir des contacts avec les différents services partenaires et préparer les protocoles d'accord y

relatifs; - préparer et organiser les missions d'évaluation du Plan d’actions; - coordonner la rédaction du bilan technique annuel et des rapports annuels.

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CADRE CHARGE DU SUIVI DES ACTIVITES EN AMONT ET AU NIVEAU DE LA PRODUCTION DES CEREALES. Expérience professionnelle - expérience professionnelle d’au moins 10 ans avec une bonne pratique du terrain, - expérience générale du développement rural - expérience en matière de gestion des projets de développement agricole. - bonne connaissance des systèmes de production agricole à base de céréales - bonne connaissance des contraintes socio-économiques en amont et au niveau de la production

des céréales (approvisionnement en équipements et intrants agricoles, crédit agricole, organisation de la production, etc.°)

Formation Agro-Economiste Aptitudes particulières requises - capacité à travailler en équipe - aptitude à la formation et au transfert de compétences - aptitude à l’organisation et à l’animation des réunions - capacité à induire une dynamique d’auto-évaluation au sein d’ une équipe - capacité au dialogue et à la négociation avec les différents acteurs intervenant dans la filière

céréales - bonne maîtrise de l’outil informatique Responsabilités Cet expert aura pour tâches spécifiques de : - procéder à l’analyse des contraintes socio-économiques en amont et au niveau de la production

des céréales et apporte son appui aux acteurs concernés pour la recherche de solutions appropriées ;

- apporter son appui au CIC pour l’organisation des rencontres de concertation avec les organisations professionnelles agricoles et les opérateurs intervenant en amont de la production ;

- analyser et évaluer les dossiers de financement présentés par les bénéficiaires - réaliser le suivi des activités relevant de sa compétence ; - collaborer avec les équipes d’experts chargés de la mise en œuvre d’autres Plans d’actions

complémentaires au PA/Céréales. - participer à la rédaction du bilan technique annuel et des rapports d’activités relatif à l’exécution

du Plan d’actions.

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SPECIALISTE EN COMMERCIALISATION, TRANSFORMATION ET QUALITE DES PRODUITS CEREALIERS Expérience professionnelle - expérience professionnelle d’au moins 10 ans avec une bonne pratique, - expérience générale du développement rural - expérience en matière de gestion des projets de développement agricole. - bonne connaissance des contraintes socio-économiques en aval de la production des céréales

(opérations post-récolte, transformation et commercialisation des produits) - connaissance des normes de qualités exigées pour la consommation et l’exportation des produits

céréaliers - bonne maîtrise de l’outil informatique Formation Agro-Economiste ou spécialiste en technologies alimentaires Aptitudes particulières requises - capacité à travailler en équipe - aptitude à la formation et au transfert de compétences - aptitude à l’organisation et à l’animation des réunions - capacité à induire une dynamique d’auto-évaluation au sein d’ une équipe - capacité au dialogue et à la négociation avec les différents acteurs intervenant dans la filière

céréales Responsabilités Cet expert aura pour tâches spécifiques de : - procéder à l’analyse des contraintes socio-économiques en aval de la production des céréales

(opérations post-récolte, transformation et commercialisation des produits) ; - apporter un appui / conseil aux organisations de producteurs et commerçants de céréales sur les

normes de qualité à respecter sur le marché national ou régional; - apporter son appui au CIC pour les organisations professionnelles agricoles et les différents

opérateurs intervenant en aval de la production pour la recherche de solutions appropriées pour lever les différentes contraintes identifiées ;

- analyser et évaluer les dossiers de financement présentés par les bénéficiaires - réaliser le suivi des activités relevant de sa compétence ; - collaborer avec les équipes d’experts chargés de la mise en œuvre des autres Plans d’actions

complémentaires au PA/Céréales. - participer à la rédaction du bilan technique annuel et des rapports d’activités relatif à l’exécution

du Plan d’actions.

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RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE Expérience professionnelle - expérience professionnelle minimum de 5 ans, - expérience de gestion/comptabilité dans des projets de développement. - bonne maîtrise de l’outil informatique; - bonne connaissance des principaux logiciels de comptabilité; Formation Formation de niveau BAC + 3 en comptabilité/gestion Aptitudes particulières requises - capacité à travailler en équipe - aptitude à la formation et au transfert de compétences - aptitude à l’organisation et à l’animation des réunions - capacité à induire une dynamique d’auto-évaluation au sein d’une équipe - capacité au dialogue et à la négociation avec les différents acteurs intervenant dans la filière

céréales Responsabilité D’une manière générale il est responsable de la tenue à jour de la comptabilité et de l’administration générale du plan d’action; - assume la responsabilité financière de la cellule de gestion; - établit de rapport de collaboration, d’échange et d’information avec les éventuelles équipes

d’experts chargées de la mise en œuvre d’autres plans d’actions associés au PA/FR et notamment avec les responsables administratifs et financiers ;

- responsable de la gestion des moyens financiers de la cellule et de la comptabilité générale du PAFR;

- élaboration du devis-programme annuel en collaboration avec le chef de cellule; - co-signature des comptes du plan d’action - vérification de pièces justificatives (matérialisées par un visa) avant leur imputation; - vérification (matérialisée par un visa) des imputations comptables avant leur saisie à

l’informatique; - gestion prévisionnelle de la trésorerie; - établissement des états de rapprochement bancaire; - contrôles périodiques et inopinés de la caisse menues dépenses; - élaboration d’un état trimestriel récapitulatif général des dépenses du plan d’action reparties

entre les différents bailleurs de fonds; - rédaction d’un décompte final de chaque devis-programme.

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ANNEXE III : MODALITES D’EXECUTION FINANCIERES DU PLAN D’ACTIONS SUR LES CEREALES 1. RESPONSABILITE, MISE EN ŒUVRE, MARCHE 1.1. ORGANISATION ET RESPONSABILITE Le Ministère de l’Economie et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la cellule de gestion du plan d’actions. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Comité Interprofessionnel des Céréales (CIC). Le Gouvernement s’engage à la constitution d’une cellule de gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, qui est en charge, conformément aux Conventions de financement respectives des bailleurs de fonds, de l’exécution du Plan d’Actions selon les indications et les dispositions établies par le CIC (dès lors qu’il sera opérationnel). Dans ce document, seront appelés “ Régisseur ” le Chef de la cellule, et “ Comptable ” le Responsable Administratif et Financier de la cellule (c.f. paragraphe 1.9.). 1.2. PREPARATION DU DEVIS PROGRAMME (DP) 1.2.1. Généralité Le devis-programme préparé par la cellule de gestion, doit être accepté par le Comité Interprofessionnel des Céréales (dès lors qu’il sera opérationnel) et approuvé par le Comité de Pilotage. Le CIC sera responsable des amendements à faire si cela s'avérait nécessaire, jusqu’à l’approbation par le Comité de Pilotage. Le Comité de Pilotage devra prendre une décision concernant le devis-programme dans un délai de 30 jours. Ce devis-programme devra contenir des estimations détaillées des coûts pour chacune des actions à réaliser. 1.2.2. Composition du devis-programme

Le devis-programme (cf. tableau n° 1) à préparer par la cellule de gestion se compose de : a) un programme d’activités contenant : - un rappel des objectifs spécifiques, qualitatifs et quantitatifs, fixés dans le plan d’actions pour

toute la durée du plan d’actions ;

- pour chacun de ces objectifs spécifiques : les résultats attendus pour la période couverte par le devis-programme ;

- pour chacun des résultats attendus : les activités envisagées pour la période ;

- pour chacune des actions envisagées : les moyens et les besoins opérationnels humains et matériels nécessaires à leur réalisation.

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b) un devis estimatif, nécessaire pour déterminer les fonds requis pour chaque activité du projet identifiée précédemment dans le programme d’actions. Le coût total doit ensuite être calculé pour chaque composante et enfin, pour le programme. Les coûts estimés sont exprimés en F.CFA dans le devis-programme.

L’estimation des coûts doit faire une distinction entre le coût prévisionnel des “ actions ” et le coût prévisionnel du “ fonctionnement du projet ”, (i.e. les dépenses de la structure “ projet ” indépendantes des actions) . Une ligne “ imprévus ” y sera également ajoutée.

c) un plan de financement contenant l’indication action par action composant un volet.

Le plan de financement doit expliciter la contribution (ratio) de chacun des bailleurs de fonds.

Aucun changement de financement ne sera possible après l’approbation du devis-programme par le Comité de Pilotage.

Le devis-programme sera préparé suffisamment tôt, afin d'être approuvé par le Comité de Pilotage au plus tard un mois avant le début de la période qu’il couvre. La cellule de gestion se chargera de réaliser un premier “ draft ” à présenter pour acceptation au Comité Interprofessionnel des Céréales et pour information aux bailleurs de fonds au plus tard 2 mois (60 jours) avant le début de la période qu’il couvre.

Toute dépense antérieure par rapport à la date d’approbation du devis-programme ne pourra être prise en charge.

En introduction, le devis-programme fera mention de l’état de réalisation des activités du projet (activités réalisées, résultats obtenus, écarts par rapport aux prévisions et justifications, notamment dans le cas d’actions non réalisées et réinscrites dans le devis-programme suivant).

La clôture du devis programme devra se faire au plus tard trois mois après sa date d’expiration.

1.2.3. Ressources et dépenses du devis-programme Les sources de financement mises à disposition du plan d’actions sont les suivantes (voir tableau n° 1) :

a) les fonds nationaux ; b) les fonds extérieurs apportés par les bailleurs de fonds ; c) les ressources propres générées par le projet lui-même (incluant entre autres les participations

financières des populations, les facturations de services prestés à des tiers par le projet, les intérêts bancaires, les éventuels remboursements au projet par des opérateurs, etc.).

Ces fonds alimenteront la « régie » c’est à dire seront utilisés à travers la caisse d’avances.

Les dépenses se décomposent en :

a) Travaux ; b) Fournitures/équipements ; c) Services ; d) Protocole d’accord : subventions à un autre organisme de développement (groupements, ONG,

missions, institut de crédit, organismes internationaux ou locaux, etc.) ; e) Personnel local et fonctionnement.

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1.3. PASSATION DES MARCHES

1.3.1. Généralités

Les contrats sont passés par la cellule de gestion au nom et pour le compte de l’Ordonnateur National (selon le niveau de délégation établi dans le tableau n° 2), qui reste la partie contractante responsable (maître d’ouvrage) et bénéficiaire des marchés : la cellule de gestion agit comme mandataire de l’O.N. Aucun contrat avec des sociétés liées à la cellule de gestion n’est autorisé.

Tous les marchés faisant l’objet d’un appel d’offres devront être en conformité avec la Réglementation des Marchés Publics.

1.3.2. Fournitures et travaux

Pour les dépenses correspondant aux travaux et fournitures/équipements, une distinction entre les procédures à suivre est opérée en fonction du montant de l’achat :

− jusqu’à 1.500.000 F CFA, achat direct (un bon de commande suffit) ;

− entre 1.500.000 FCFA et 3.500.000 FCFA, achat direct après consultation locale d'au moins 3 fournisseurs locaux sur base de 3 factures pro forma, sans visa Président du CIC ni du représentant des bailleurs de fonds; après consultation, un bon de commande suffit; les documents appuyant cette consultation devront être fournis avec le décompte trimestriel ;

− entre 3.500.000 FCFA et 16.500.000 FCFA, achat direct après consultation locale, après visa d’au moins 3 factures pro forma par le Secrétaire Exécutif du CIC ou par son représentant dûment mandaté et par le représentant des bailleurs de fonds; un contrat doit être établi, portant signature du Régisseur et du fournisseur ;

− entre 16.500.000 FCFA et 65.000.000 FCFA appel d’offres local restreint ou ouvert. L’appel d’offre doit être approuvé par l’Ordonnateur National et le représentant des bailleurs de fonds. Au moins 3 fournisseurs seront sollicités pour faire des offres sous pli fermé ; ces offres seront ouvertes simultanément, puis évaluées par la cellule de gestion et le CIC. L’attribution du marché n’est valide qu’après avis de l’Ordonnateur National et du représentant des bailleurs de fonds. Le contrat sera établi entre l’attributaire et le Régisseur. Les contrats sont ordonnancés par le Régisseur ;

− pour une valeur supérieure à 65.000.000 F.CFA, une procédure d’appel d’offres ouvert est requise. La sélection et l’attribution des marchées sera faite par la Commission d’Attribution des Marchés (CAM) du Ministère de l’Agriculture. L’attribution du contrat n’est valide qu’après visa de l’Ordonnateur National, du Président du CIC ou de son représentant dûment mandaté et du représentant des bailleurs de fonds. Le contrat sera établi entre le Titulaire et l’Ordonnateur National.

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1.3.3. Services

Lorsque des services sont exécutés dans le cadre du devis programme : - pour une valeur ne dépassant pas 16.500.000 F.CFA, une procédure en procédant par

consultation d’au moins 3 bureaux d'études ou consultants est requise. Les termes de référence et la liste restreinte devront être approuvés par la CC/PASA, par le Président du CIC ou son représentant dûment mandaté et par le représentant des bailleurs de fonds. L’ouverture des offres seront faites par la Cellule de Gestion et le CIR. Les contrats sont ordonnancés par le Régisseur ;

- pour une valeur dépassant 16.500.000 F.CFA, une procédure d’appel d’offres restreint ou ouverte est requise. Le Président du CIC ou son représentant dûment mandaté, l’Ordonnateur National et le représentant des bailleurs de fonds approuvent d’abord la liste restreinte et ensuite l’attribution du contrat. La sélection et l’attribution des marchés seront faites par la Commission d’Attribution des Marchés (CAM) du Ministère de l’Agriculture. L’attribution du marché n’est valide qu’après avis de l’Ordonnateur National, du Président du CIC ou son représentant dûment mandaté et du représentant des bailleurs de fonds.

1.4. CAISSE DE MENUES DEPENSES

Une caisse de menues dépenses sera ouverte et elle sera gérée par le Comptable, pour couvrir l’ensemble des petites dépenses liées au fonctionnement normal du plan d’actions. Son montant total ne peut en aucun cas dépasser 12.000.000 FCFA pour une période d’un an, soit 1.000.000 FCFA par mois. Il s’agit ici du fonds de caisse.

La justification de l’utilisation de cette facilité doit suivre les mêmes modalités que pour les autres dépenses, lors de la constitution des mémoires justificatifs (au moins 1 pièce justificative pour chaque dépense).

1.5. IMPREVUS

Les imprévus ne peuvent excéder 10% du montant de la régie.

L’utilisation nécessite dans tous les cas une autorisation préalable de la part du Président du CIC, qu’il s’agisse d’une modification à la hausse des coûts unitaires (à justifier) ou du financement d’actions non prévues initialement dans le devis-programme correspondant (à justifier aussi). S’il s’agit d’une nouvelle action ou d’une augmentation des moyens (cf. paragraphe 1.2.2.c), l’accord préalable de l’Ordonnateur National et du représentant des bailleurs de fonds est également requis.

1.6. PERSONNEL D’EXECUTION RECRUTE ET EMPLOYES PAR LE PLAN D’ACTIONS

La “ Régie ” ne peut prendre en charge que les traitements du personnel d’exécution de la cellule de gestion sous contrat à durée déterminée, car les cadres (le Chef de la cellule, le deuxième cadre et le Responsable Administratif et Financier) ont été recrutés par un bureau d’étude suite à un appel d’offre restreint et dont leurs rémunérations sont compris dans les frais généraux (charges sociales et fiscales, allocations familiales, assurances, pension, droit à congé), les indemnités de mission, les traitements et les primes.

La rémunération du personnel d’exécution (chauffeurs, secrétaire et aide comptable) est à la charge de la partie “ Régie ” du devis-programme.

Un état reprenant les noms et les fonctions des agents ci-dessus, les montants des traitements et primes et l’émargement des bénéficiaires, est établi sous la responsabilité du Régisseur.

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1.7. INTERETS BANCAIRES

Les intérêts générés par les dépôts sur le compte bancaire “ Régie ” du plan d’actions seront à

inscrire en “ Ressources propres ” du plan d’actions ; à ce titre, ils ne doivent pas être comptabilisés dans le compte administratif de la régie ; ils doivent être sortis du compte bancaire “ Régie ” du plan d’actions et versés sur un compte courant ordinaire du plan d’actions.

Comme toutes les “ Ressources propres ” les montants correspondants à ces intérêts devront figurer dans le(s) prochain(s) devis-programme(s), dans la colonne correspondante “ Ressources propres ” (cf. 4ème colonne du tableau n° 1).

1.8. RECOUVREMENTS DE CREDITS EVENTUELS

Les éventuels remboursements payés au plan d’actions par des opérateurs ou des groupements ayant bénéficié dans le cadre de protocoles d’accord de financements remboursables (en totalité ou en partie), seront à inscrire en “ Ressources propres ” du plan d’actions ; à ce titre, ils ne doivent pas être comptabilisés dans le compte administratif de la régie ; ils doivent être versés sur un compte courant ordinaire du plan d’actions.

Comme toutes les “ Ressources propres ”, les montants correspondant à ces remboursements éventuels devront figurer dans le(s) prochain(s) devis-programme(s), dans la colonne correspondante “ Ressources propres ”.

1.9. UTILISATION DES RESSOURCES PROPRES

Les actions du devis-programme financées sur les ressources propres devront être bien identifiées et financées complètement à travers ce financement afin de faciliter le contrôle de l’utilisation de ces fonds. Les procédures d’utilisation et de gestion de ces fonds suivront celles décrites dans le présent document

A l’achèvement du plan d’actions, l’éventuel reliquat sera transféré sous la responsabilité du CIC, après accord de l’Ordonnateur National et des bailleurs de fonds impliqués dans son financement, sur l’utilisation dans la continuation des activités prévues dans le plan (fonds de garantie, etc.).

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Tableau n° 1 - Modèle de devis-programme –

MODELE DE PRESENTATION D’UN DEVIS-PROGRAMME

Plan de financement Liste des items

Devis estimatif

Budget Nat. (ratio)

Res. prop. (ratio)

Baill. fonds A (ratio)

Baill. fonds B (ratio)

Baill. fonds C (ratio)

ACTIONS Obj. N° 1 - Résultat att. n°1.1 . activités 1.1.1. moyens... . activités 1.1.2. moyens... - Résultat att. n°1.2 . activités 1.2.1. moyens... . activités 1.2.2. moyens... Obj. N° 2 - Résultat att. n°2.1 . activités 2.1.1. moyens... . activités 2.1.2. moyens... - Résultat att. n°2.2 . activités 2.2.1. moyens... . activités 2.2.2. moyens... etc...

FONCT. PROJET

moyens

IMPREVUS

TOTAUX

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1.10. PARTAGE DES RESPONSABILITES L’exécution du plan d’actions est organisée sur la base de la séparation des fonctions et des pouvoirs entre le Régisseur d’une part et le Comptable d’autre part.

a) le Régisseur est responsable de toutes les opérations d’ordonnancement : il engage les dépenses prévues à la régie (cf. colonnes “ régie ” du devis-programme correspondant, voir paragraphe 1.2.3.) conformément aux procédures de passation de marchés, d’achats et de dépenses exposées au paragraphe 1.3.; il établit ainsi les bons de commande, ou signe les invitations à soumissionner, les demandes de factures proforma, les contrats et marchés, les protocoles d’accord ; il vérifie les factures et signe les bons à payer.

b) Le Comptable est responsable de toutes les opérations de paiement des dépenses et de recouvrement des recettes ordonnées par le Régisseur ; il exécute ainsi les paiements après avoir vérifié l’existence de pièces justificatives probantes et la disponibilité des crédits (cf. colonne “ régie ” du devis-programme correspondant) ; il contrôle l’application des procédures de passation de marchés, d’achats et de dépenses exposées ci-dessus ; il procède régulièrement au contrôle des stocks et de l’inventaire, il tient la comptabilité générale du plan d’actions, y compris le registre du personnel et un fichier des investissements portant mention de l’affectation de l’état et du mode de financement de ceux-ci ; il établit le compte administratif de la régie.

Le principe de la double signature est applicable, tant pour le Régisseur que pour le Comptable; cela signifie que le Comptable doit co-signer les documents liés aux opérations d’ordonnancement mentionnées ci-dessus en a) avec le Régisseur et que le Régisseur doit co-signer les documents liés aux opérations de paiement et recouvrement mentionnées ci-dessus en b) avec le Comptable. Il est à noter cependant que cette co-signature n’a pas valeur de co-responsabilité financière ; celle-ci n’échoit qu’au régisseur. 1.11. CAUTION BANCAIRE Une caution bancaire d’un montant couvrant les avances de fonds faites sur la partie «régie » (c. f. paragraphe 1.2.3.) du devis-programme, et plafonné à un montant de 65 millions de FCFA, sera établie sous forme de garantie bancaire sur une banque commerciale par le titulaire du contrat de service retenu après appel d’offres restreint. La mobilisation de cette caution bancaire se fera selon les modalités décrites au paragraphe 3.4. du présent document.

La caution sera libérée par l’Ordonnateur National dans un délai de 30 jours à compter de la certification du dernier décompte trimestriel par le cabinet d’expertise comptable.

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1.12. DELEGATION PARTIELLE DE POUVOIR DE L’ON A LA CELLULE DE GESTION

L’Ordonnateur national, conformément à l’art. 312 de la Convention de Lomé IV, délègue partiellement au Régisseur désigné ses pouvoirs :

- d’ordonnateur (en vertu de l’art. 313 de la Convention de Lomé IV) pour la signature de marchés de travaux, de marchés de fournitures/équipements, de certains marchés de services, avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après ;

- d’ordonnateur (en vertu de l’art. 224.g de la Convention de Lomé IV) pour la signature de protocoles d’accord (subventions du projet à un autre organisme de développement), avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après ;

-

- de régisseur (en vertu de l’art. 299.§ 2 de la Convention de Lomé IV) pour l’exécution de dépenses de rémunérations locales, avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après.

Cette délégation partielle de pouvoirs comporte les conditions suivantes :

- le respect des règles de la comptabilité générale en vigueur dans le pays ; - le dépôt légalisé des signatures habilitées du Régisseur et du Comptable ; - l’ouverture d’un compte bancaire spécial dénommé “ Régie ” du Plan d’actions ; Le tableau n° 2 indique les montants maxima à prendre en considération pour la délégation partielle de pouvoirs d’ordonnancement pour le fonds “ régie ”. Tableau n° 2

Limitations fixées pour la délégation partielle de pouvoirs d’ordonnancement au Régisseur désigné pour le fonds “ Régie ”

en FCFA 1. Marchés de travaux Investissement (y compris maintenance) 65.000.000 2. Marchés de fournitures/équipements 65.000.000 3. Protocoles d’accord (Subventions du Projet à d’autres opérateurs) 6.500.000 4. Services 4.1. Conception, gestion, suivi et évaluation du Projet non 4.2. Etudes, Audits, Surveillance de travaux, formation, etc. 16.500.000 4.3. Personnel d’exécution du Projet 20 et fonctionnement oui 20 Les traitements (et primes) des personnels d’exécution recrutés et employés par la cellule de gestion

(contrats à durée déterminée).

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2. COMPTABILITE 2.1. COMPTES BANCAIRES

2.1.1 Généralités

La comptabilité du plan d’actions est tenue en F CFA.

Les fonds nécessaires pour financer le devis-programme seront reversés sur deux comptes :

a) un compte dit “ régie ” rémunéré, sera ouvert dans une banque commerciale à Bobo Dioulasso, pour recueillir les avances sur devis-programme et le remboursement des décomptes trimestriels.

b) un compte dit “compte ordinaire du projet ” sera ouvert dans une banque commerciale à Bobo Dioulasso. Dans ce compte seront versés les intérêts générés par les dépôts sur les comptes “régie ”, ainsi que les remboursements des éventuels fonds mis à disposition directement ou à travers d’autres organismes, à des opérateurs ou des groupements dans le cadre des actions prévus dans le plan d’actions.

2.1.2. Gestion du compte “régie FCFA ”

Toute opération sur ce compte sera soumise à la double signature obligatoire du Régisseur et du Comptable.

Ce compte bancaire devra être géré par la cellule de gestion en conformité avec le plan de financement du devis-programme approuvé par le Comité de Pilotage et les présentes modalités d’exécution financières. Les intérêts bancaires devront être reversés sur le compte ordinaire du projet. Les montants des intérêts deviendront des “ ressources propres ” du plan d’actions et devront être utilisés pour financer des activités du devis programme.

Un compte est ouvert par devis-programme et doit être clôturé au plus tard trois mois après la durée du devis-programme, ces trois derniers mois permettront au Comptable de clôturer toutes les opérations du DP.

2.1.3. Gestion du « compte ordinaire du projet »

Toute opération sur ce compte sera soumise à la double signature obligatoire du Régisseur et du Comptable. Un compte est ouvert par devis-programme et doit être clôturé au plus tard trois mois après la durée du devis-programme, ces trois derniers mois permettront au Comptable de clôturer toutes les opérations du DP .

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2.2. GESTION DE L’AVANCE

2.2.1. Caisse d’avance et réapprovisionnement périodique

Après l’ouverture des comptes ci-dessus, l’approbation du devis-programme par le Comité de Pilotage et la réception d’une caution bancaire du titulaire du contrat d’assistance technique de la cellule de gestion, il sera créé une caisse d’avance ayant les fonds nécessaires pour couvrir les six premiers mois de mise en œuvre du devis-programme.

Seront ensuite et successivement versés sur le compte bancaire “régie ”, les réapprovisionnements trimestriels correspondant aux demandes de remboursement (décomptes trimestriels) établies par le Comptable, signées et transmises par le Régisseur (via le cabinet d’expertise comptable) sur la base de la preuve des dépenses réelles et acceptées par le cabinet d’expertise comptable (cf. chapitre 3.1.) à l’Ordonnateur National qui procédera au mandatement. Les demandes de réapprovisionnement seront adressées à chaque bailleur de fonds et à l’Etat (dans le cas de son implication via le budget national) en fonction des actions réalisées, des reliquats disponibles et du ratio de leur participation.

Le dernier décompte de chaque devis-programme sera fait au plus tard trois mois après l’expiration du DP, afin de permettre la clôture de toutes les opérations concernées par le DP. L’éventuelle avance sera reversée sur les comptes des bailleurs de fonds et de l’Etat (dans le cas de son implication via le budget national) à travers un ordre de recette, en fonction des différents financements et actions réalisées.

Par conséquent, au début du devis-programme suivant on se retrouvera avec deux comptes “régie FCFA ” ouverts : un concernant l’ancien devis-programme qui est en train d’être clôturé et un autre “compte régie FCFA ” concernant le nouveau DP qui sera alimenté par une nouvelle avance ayant toujours les fonds nécessaires pour couvrir ses six premiers mois de mise en œuvre. L’ancien devis-programme devra, en tous cas, être obligatoirement clos avant le troisième réapprovisionnement trimestriel du nouveau DP, dans le cas contraire le réapprovisionnement n’aura pas lieu et le financement du plan s’arrêtera jusqu’à la clôture de l’ancien DP.

2.2.2. Récupération de l’avance en fin de projet

Pendant cette dernière période, le Régisseur devra récupérer (apurer) l’avance en totalité, de la manière suivante :

- transmission de pièces justificatives de dépenses réelles (comme dans le cas des réapprovisionnements), mais sans demander le remboursement correspondant ; il n’y a pas alors de réapprovisionnement, et on consomme ainsi réellement l’avance ;

- les services de l’Ordonnateur National établissent alors un ordre de payement nul (ou plusieurs ordres de payements nuls successifs) ; ces ordres de payement nuls sont également appelés “ paiements 0 ” ou “ paiements pour mémoire ”.

A la clôture du plan d’actions pour la filière céréales les reliquats sur la caisse d’avance devront être reversés aux bailleurs de fonds.

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2.3. DECOMPTE TRIMESTRIEL

Les dossiers de justification ou décomptes trimestriels seront transmis par le Régisseur au cabinet d’expertise comptable chargé d’assurer le contrôle des décomptes. Ces décomptes, établis par le Comptable, comprennent d’une part un tableau récapitulatif (liste) des dépenses effectuées, d’autre part les pièces justificatives pour chacune de ces dépenses.

La présentation du tableau récapitulatif doit être conforme à ceux des colonnes “ Régie ” du devis-programme correspondant, utilisant les mêmes rubriques et items afin de faciliter les comparaisons entre les prévisions et les dépenses. Il doit aussi présenter distinctement, pour chaque bailleur de fonds, les marchés et les dépenses qui lui sont imputables. La comptabilité devra être tenue avec l’appui d’un logiciel comptable performant.

Les pièces justificatives originales (une au moins pour chaque dépense reprise sur le tableau récapitulatif) doivent être présentées dans le même ordre que sur le tableau afin de faciliter le travail de vérification des mémoires. Ces pièces peuvent être :

- bons de commande, lettres de marchés, contrats, factures acquittées, reçus des fournisseurs, attestations de réception pour le matériel, les équipements et autres fournitures ;

- justifications d’attribution de marchés ou contrats ;

- états de paie des employés payés en totalité ou en partie par le plan d’actions, devant permettre l’identification du personnel et leur lieu d’emploi ;

- états de versement des primes et/ou indemnités pour les fonctionnaires nationaux mis à disposition du plan d’actions ;

- ordres de mission pour les déplacements donnant droit à un remboursement ;

- états des dépenses pour le fonctionnement des véhicules appuyés par les pièces justificatives, correspondantes (carnets de bord, carburant, etc.) ;

- protocoles d’accord passés entre le plan d’actions et d’autres opérateurs, etc.

- un extrait des journaux de banque et de caisse ;

- un relevé bancaire ;

- l’état de rapprochement bancaire ;

- un état de justification de l’utilisation de la caisse d’avance de la « régie ».

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2.4. CONSERVATION DES PIECES COMPTABLES

Une fois le contrôle trimestriel terminé, le cabinet d’expertise comptable enverra toutes les pièces justificatives à l’Ordonnateur National pour la préparation du mandat de paiement. Les originaux des pièces seront ensuite renvoyées à la cellule de gestion qui est chargée de leur classement et de leur conservation en lieu sûr. Dans ce but seront conservés les documents originaux suivants, entre autres :

- documents comptables originaux de la comptabilité générale du plan d’actions (y compris “ fichier des investissements ” et “ registre du personnel ”) ;

- documents originaux relatifs au “ compte administratif ” de la régie et aux opérations diverses de ce compte administratif (notamment dotation initiale, réapprovisionnements, transfert d’avance et clôture) ;

- documents originaux relatifs aux comptes bancaires “ régie ” du plan d’action (entrées, sorties, rapprochements et balances) ;

- documents originaux relatifs aux passations de marchés effectués par les Régisseurs au titre de la délégation partielle de pouvoirs (appels d’offres, dépouillement d’appels d’offres, consultations de fournisseurs, avec factures proforma le cas échéant, etc.) ;

- documents contractuels originaux signés par le Régisseur au titre de la délégation partielle de pouvoirs (marchés y compris bons de commande, protocoles d’accord) ;

- documents originaux concernant les rémunérations locales signés par le Régisseur au titre de la délégation partielle de pouvoirs (listes, justificatifs et preuves de réception par les bénéficiaires).

Les documents devront être facilement accessibles et devront être à disposition de toute partie (administration, bailleurs de fonds, Comité de Pilotage).

2.5. RAPPORTS DE LA CELLULE DE GESTION

La cellule de gestion devra faire un rapport annuel suivant le format de base du cadre logique résumant l'exécution technique et financière du plan d’actions. Ce rapport, après approbation du CIC, devra être ventilé aux membres du Comité de Pilotage au plus tard 45 jours après la fin de la période qu’il couvre. En plus, chaque trimestre, la cellule de gestion établira un rapport plus détaillé faisant le point sur l’avancement des actions prévues, des résultats atteints, ainsi que des problèmes rencontrés. Ces rapports contenant un tableau financier récapitulatif conforme à ceux du devis-programme, seront ventilés aux membres du Comité de Pilotage, au plus tard 30 jours après la fin de la période qu’il couvre.

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3. PROCEDURES DE CONTROLE 3.1 CONTROLE COMPTABLE TRIMESTRIEL

3.1.1. Généralités

Un cabinet d’expertise comptable sera recruté par appel d’offres restreint. Les prestations portent sur des missions de courte durée étalée sur une période de cinq ans avec une tranche ferme de deux ans et trois tranches conditionnelles d’un an.

Il sera chargé d’assurer le contrôle des décomptes trimestriels préparés par la Cellule de Gestion. 3.1.2. Contrôle des décomptes trimestriels L’analyse des décomptes trimestriels par un cabinet d’expertise comptable comportera la rédaction d’un rapport qui certifiera :

(i) la conformité des dépenses au devis-programme approuvé par le Comité de Pilotage ; (ii) le contrôle de légalité, régularité et conformité des pièces justificatives et portera

également un jugement sur la fiabilité des pièces vis à vis de la qualité et du volume des prestations concernées et , si nécessaire, il devra mener des pré-audits en cas de suspicion de mauvaise gestion ;

(iii) la fiabilité des dépenses (conformité des prix payés par rapport aux prix de marché) ; (iv) le respect des procédures établies dans la présente annexe ; (v) le respect des procédures de mise en concurrence ; (vi) l’existence des pièces justificatives des dépenses ; (vii) l’état de rapprochement bancaire ; (viii) la justification de la caisse d’avance (ix) l’utilisation des fonds « ressources propres » en conformité avec le DP.

En plus, le cabinet d’expertise comptable aura l’obligation de faire des recommandations afin d’améliorer les procédures et la qualité de la gestion administrative et financière. Le rapport sera établi dans le même format que ledit décompte. Le rapport certifié sera transmis à l’Ordonnateur National pour paiement avec copie aux membres du Comité de Pilotage, au président du CIC et aux bailleurs de fonds concernés au plus tard 15 jours à partir de la date de réception du décompte trimestriel de la cellule de gestion au cabinet d’expertise comptable. Tous les destinataires du rapport peuvent demander à la cellule de gestion dans un délai ne dépassant pas 15 jours à partir de sa réception, de fournir des renseignements complémentaires et contrôler toutes les pièces justificatives et les documents ayant fait l’objet du rapport certifié. Ces renseignements complémentaires devront être fournis par la cellule de gestion dans un délai de 15 jours.

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Le rapport de contrôle trimestriel vaut certification des dépenses effectuées sur financement des bailleurs de fonds. La responsabilité du cabinet d’expertise comptable en matière de contrôle du décompte trimestriel présenté par la cellule de gestion porte sur les transactions et les procédures concernant la partie Régie du devis-programme ou encore relevant de la compétence de la cellule de gestion du plan d’actions.

3.2 AUDIT COMPTABLE ANNUEL Un expert comptable d’un cabinet d’expertise comptable international réalisera chaque année un audit certifié des comptes du plan d’actions pour la filière céréales. Cet audit, à réaliser à la fin de chaque devis-programme, comportera la rédaction d’un rapport destinée à : - vérifier les revenus et les dépenses déclarés sur base de documents justificatifs, - vérifier que les procédures de passation de marchés appliquées sont conformes aux procédures

établies dans le présent document, - vérifier les opérations bancaires et de trésoreries et le solde des comptes, - vérifier que les dépenses effectuées correspondent aux postes budgétaires approuvés et restent

dans les limites de la dotation budgétaire disponible, - certifier le montant sollicité pour le réapprovisionnement du compte Régie du plan d’actions et

la situation des avances consenties, - certifier les registres d’inventaires, - vérifier les états financiers définitifs à l’issue de la période couverte par le devis-programme,

notamment les engagements et les avances en cours, - vérifier que les procédures de contrôle internes respectent celles définies dans le plan d’actions

et sont conformes aux pratiques d’une gestion financière saine, - formuler des recommandations spécifiques afin de garantir la transparence et la simplicité de la

présentation des comptes du plan d’actions et l’harmonisation des procédures de contrôle financier.

3.3. AUTRES AUDITS Des audits, en dehors de ceux programmés à la fin de chaque trimestre, peuvent être décidés à tout moment par les membres du Comité de Pilotage. Les auditeurs pourront procéder à toute vérification comptable, technique, administrative, juridique qu’ils estimeront utile ou nécessaire; ils pourront requérir pour cela la production de tout document afférent au plan d’action conservé auprès de la cellule de gestion (voir paragraphe 2.4.). 3.4. MOBILISATION DE LA CAUTION BANCAIRE Dans le cas de dépenses non acceptées car non conformes aux procédures, ou aux prix de marché ou encore non prévues dans le devis-programme, et si le Régisseur ne peut apporter les justifications demandées par le cabinet d’expertise comptable, un courrier recommandé avec accusé de réception sera envoyé par l’ON au Régisseur lui décrivant dans le détail le motif du litige et lui demandant de justifier la ou les dépenses incriminées. Une copie de ce courrier sera également adressée par voie normale à chaque membre du Comité de Pilotage.

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Le Régisseur disposera d’un délai de 30 (trente) jours pour répondre aux questions posées et se justifier de son opération auprès du cabinet d’expertise comptable par envoi d'un courrier recommandé avec accusé de réception. Si le cabinet d’expertise comptable considère que les arguments avancés par le Régisseur sont recevables, il le notifiera à l’O.N. qui le transmettra par voie officielle au Régisseur. Dans le cas contraire, l’O.N. signera un appel de caution (contresigné par les bailleurs de fonds intéressés) correspondant au montant de la somme non justifiée, dans les limites fixées à l’article 1.3. Si le Régisseur conteste la décision du Comité de Pilotage de prélever les sommes incriminées, il pourra utiliser les moyens légaux disponibles au Burkina Faso, y compris faire appel auprès de l’instance juridique nationale appropriée qui statuera en dernier ressort.

ANNEXE IV : TENDANCES DE LA PRODUCTION ET LA PRODUCTIVITE DES CEREALES DEPUIS 1985 PAR REGION AGRICOLE. Source: Direction des Statistiques Agro-Pastorales.

production (tonnes) superficie (ha) rendement (kg/ha) moyenne moyenne croissance moyenne moyenne croissance moyenne moyenne croissance 85/6-87/8 94/5-96/7 85/7-94/6 85/6-87/8 94/5-96/7 85/7-94/6 85/6-87/8 94/5-96/7 85/7-94/6

SORGHO Burkina 810 804 1 250 848 54% 1 152 910 1 457 843 26% 703 858 22%Centre 227 521 293 028 29% 340 457 362 442 6% 668 808 21%Nord-Ouest 130 399 242 041 86% 246 002 328 172 33% 530 738 39%Sahel 16 609 51 320 209% 37 271 78 562 111% 446 653 47%Est 165 330 315 917 91% 219 830 323 103 47% 752 978 30%Ouest 270 946 348 543 29% 309 351 365 563 18% 876 953 9% MIL Burkina 575 056 792 208 38% 1 072 199 1 136 367 6% 536 697 30%Centre 153 236 186 996 22% 252 251 292 301 16% 607 640 5%Nord-Ouest 113 906 118 423 4% 242 380 179 663 -26% 470 659 40%Sahel 40 843 94 166 131% 144 680 195 290 35% 282 482 71%Est 136 143 190 106 40% 233 087 237 550 2% 584 800 37%Ouest 130 928 202 517 55% 199 799 231 564 16% 655 875 33% MAÏS Burkina 160 068 285 602 78% 173 258 194 957 13% 924 1465 59%Centre 15 255 29 963 96% 22 226 25 262 14% 686 1186 73%Nord-Ouest 6499 9222 42% 16 819 10 367 -38% 386 890 130%Sahel 116 780 575% 474 1305 175% 244 598 145%Est 31 186 22 483 -28% 38 133 17 948 -53% 818 1253 53%Ouest 107 012 223 154 109% 95 606 140 076 47% 1119 1593 42%

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ANNEXE V : RESUME EXECUTIF DES ATELIERS SECTORIELS Dans le cadre de la mission Danagro d’identification du Plan d’Actions de la filière céréale au Burkina, cinq ateliers sectoriels ont été tenus du 27 novembre au 04 décembre 1998. Ces ateliers avaient pour but d’impliquer les acteurs de la filière: - dans la validation et l’amendement de l’analyse de la filière effectuée par l’équipe des experts du

bureau d’études DANAGRO; - dans la recherche de solutions à leurs contraintes ou difficultés rencontrées pour le

développement de la filière. Les ateliers se sont tenus aux dates et sur les thèmes suivants: - le 27 novembre: transformation/consommation; - le 30 novembre et 1er décembre: production; - le 02 décembre: commercialisation/transport; - le 03 décembre: l’appui d’intermédiation financière; - le 04 décembre: l’appui non financier à la production et à la transformation. Les travaux de chaque atelier ont d’abord consisté en une présentation de la situation de la filière par des experts (contexte politico-économique, acteurs et circuits de la filière, contraintes actuelles et défis). Dans les trois premiers ateliers, cette présentation a été suivie de commissions de travail des acteurs directs pour valider/prioriser leurs contraintes et identifier des solutions réalistes et durables; dans les deux derniers, le travail en commission des acteurs indirects a consisté à identifier des solutions pour leur permettre de répondre aux attentes des acteurs directs à leur égard. Le résultat de ces travaux permettent de dégager les conclusions suivantes: A propos de la transformation/consommation: pour les transformateurs artisanaux, les principales contraintes au développement de leurs affaires sont, par ordre de priorité: la fluctuation des prix des céréales locales, la faiblesse des fonds de roulement, l’absence d’information et de conseils techniques, l’accès difficile au crédit d’équipement et finalement l’absence d’information et de contrôle sur la qualité des produits. Pour les transformateurs semi-industriels et industriels, leurs contraintes prioritaires sont: la fluctuation et le niveau élevé des prix des céréales, le coût élevé de facteurs de production, le coût élevé de la distribution et du marketing, la faible diversification des produits à base de céréales locales, l’absence d’information et de contrôle sur la qualité des céréales livrées et finalement le faible pouvoir d’achat des populations. Les principales solutions envisagés par ces acteurs pour surmonter ces difficultés passent par la création/renforcement de leurs organisations professionnelles et celles des autres acteurs de la filière, par la mise en place de structures et de mécanisme d’information et de recherche/développement performants et par l’accès à du crédit adapté (chez les fournisseurs actuels de crédit ou via la création de mutuelles de crédit contrôlées par les transformateurs). Concernant la production: pour les producteurs des zones excédentaires, les contraintes prioritaires sont: l’insécurité foncière, l’inaccessibilité au crédit, les pluies insuffisantes et irrégulières, l’absence d’intrants spécifiques aux céréales et les marchés irréguliers. Pour les producteurs des zones déficitaires, les contraintes prioritaires sont: les pluies insuffisantes et irrégulières, la gestion insuffisante de la fertilité des sols, l’accès difficile au crédit, la gestion insuffisante de l’eau et finalement les difficultés d’approvisionnement en intrants et équipement. Les solutions qu’ils envisagent à ces difficultés nécessitent la création/renforcement d’organisations de producteurs, la mise au point et l’adoption de techniques de production adaptées, la participation des producteurs aux travaux d’infrastructures, la mise en application éclairée de la réforme foncière et l’accès au crédit adapté.

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Concernant la commercialisation/transport: pour les commerçants, les contraintes prioritaires sont: la faiblesse du fonds de roulement, l’accès difficile au crédit, l’état défectueux des routes, l’insuffisance des infrastructures de stockage, l’irrégularité des approvisionnement d’une année à l’autre, leur faible niveau de formation commerciale, l’absence de standard de marché (unité de mesure, qualité) et finalement l’absence de transparence dans l’attribution des appels d’offre. Pour les transporteurs, les contraintes sont: l’absence de politique de financement du secteur du transport, le coût élevé des véhicules et des pièces de rechange et les tracasseries douanières. Les solutions envisagées passent par le renforcement des organisations professionnelles, la sensibilisation des commerçants par leurs organisations professionnelles, une bonne collaboration de l’Etat et de la Chambre de Commerce, la contribution financière des commerçants/transporteurs aux solutions (fonds de garantie, formation ...), la concertation inter-professionnelle (surtout avec les producteurs) et finalement l’accès à du crédit adapté via les institutions existantes ou la mise en place de mutuelles de crédit. Pour ce qui est de l’appui d’intermédiation financière: on remarque d’abord la faible participation des représentants des services financiers à l’atelier, alors que tous les autres ateliers ont vu une forte participation des acteurs concernés. Il en ressort aussi principalement que les fournisseurs de services financiers ne considèrent pas légitimes la plupart des attentes formulées par les acteurs directs à leur égard et ont plutôt l’impression que leur système est adéquat et accessible dans sa forme actuelle; les représentants présents des services financiers croient plutôt que ce sont aux acteurs directs de se conformer aux critères d’éligibilité des institutions financières. Enfin, concernant l’appui non financier: on remarque d’abord la rareté des services d’appui aux commerçants et transporteurs comparée à la relative abondance des services destinés aux producteurs et aux transformateurs. En ce qui concerne les attentes formulées par les acteurs directs à leur égard, les représentants des institutions présentes ont eu globalement tendance à les interpréter comme le résultat d’un manque de connaissance des acteurs directs sur leurs services existants plutôt que d’une inadéquation de leurs services aux besoins des acteurs directs. Tout en dressant la liste des institutions qui pouvaient déjà satisfaire chacune de ces attentes par leur expertise, ils n’en ont pas moins souligné la précarité ou l’insuffisance des moyens dont ils disposaient pour y arriver, espérant une aide en ce sens venant de l’Etat et/ou de projets. Dans l’ensemble des ateliers, il a été remarquable que les acteurs comptent principalement sur eux-mêmes dans les solutions envisagées pour surmonter leurs contraintes, sauf exception notable de la part des services d’appui non financiers qui ont encore tendance à tout attendre de l’Etat. D’autre part, l’ensemble des acteurs attendent de l’Etat qu’il réalise les travaux d’infrastructure nécessaires au développement de la filière (routes) et poursuive la libéralisation de l’environnement (allégement des taxes et des tracasseries administratives). Finalement, les défis de l’an 2010 ne sont pas perçus par les acteurs comme des problèmes si les solutions appropriées sont apportées aux contraintes actuelles jugées prioritaires.

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et de crédit ‘ - Projet de convention cadre devant régir les structures ou organisations non constituées sous

forme mutualiste ou coopérative et ayant pour objet la collecte ou l’octroi du crédit - Décret n° 95-308/PRES/MEFP portant réglementation des institutions mutualistes ou

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