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Décembre 2010

Partenaires en appui aux CT-DL pour le SAFIC

MINISTERE DE L’ADMINISTRATION

TERRITORIALE ET DES COLLECTIVITES LOCALES

========

DIRECTION NATIONALE DE COLLECTIVITES

TERRITORIALES

========

PROJET COLLECTIVITES TERRITORIALES ET

DEVELOPPEMENT LOCAL

========

MALI République du Mali

Union

Européenne

PLAN D’ACTION DE REDRESSEMENT INSTITUTIONNEL ECONOMIQUE ET FINANCIER (PARIEFIC 2010-2015)

COMMUNE DE WADOUBA

COMMUNE RURALE DE PIGNARI

SAFIC Système d’Analyse Financière et

Institutionnelle des Collectivités

Territoriales

1

S O M M A I R E 0 - INTRODUCTION___________________________________________________________ 2

0.1 But du PARIEFIC ____________________________________________________________________ 2

0.2 Étapes du processus d’élaboration du PARIEFIC _________________________________________ 2

0.3 Principales difficultés rencontrées _____________________________________________________ 2

1 - ELEMENTS CLES DU DIAGNOSTIC____________________________________________ 2

1.1 Analyse des blocages institutionnels, économiques et financiers (problèmes

majeurs) de la commune ________________________________________________________________ 2

1.2 Rappel des forces et opportunités majeures de redressement __________________________ 8

1.2.1 Forces et opportunités majeurs de redressement _______________________________ 8

1.2.2 Les faiblesses et menaces de développement _________________________________ 8

1.3 Bilan des expériences similaires menées ______________________________________________ 10

1.4 Évolution future de la collectivité en l’état actuel des choses _____________________________ 10

2. ORIENTATION ET AXES STRATEGIQUES DE REDRESSEMENT _____________________ 10

2-1 Objectifs stratégiques n° 1 : Amélioration de la bonne gouvernance et de la participation

citoyenne ____________________________________________________________________________ 10

2-2 Objectifs stratégiques n° 2 : Amélioration de l’accès aux services sociaux de base ___________ 11

2-3 Objectif stratégique n° 3 : Soutien aux initiatives économiques locales et sécurité

alimentaire ___________________________________________________________________________ 11

2-4 Objectif stratégique n° 4 : Renforcement des capacités de mobilisation et de gestion des

ressources financière de la commune ____________________________________________________ 12

3 CADRE LOGIQUE DES ACTIONS DE REDRESSEMENT ___________________________ 13

4. EVALUATION DES COUTS, REPARTITION ET PROGRAMMATION FINANCIERE ________ 15

V - STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ____________________________________________ 15

5.1 Mise en œuvre des actions de redressement et perspectives d’évolution ___________________ 15

5.2 Dispositif opérationnel _____________________________________________________________ 16

VI - ANNEXES ______________________________________________________________ 18

ANNEXE 1 : Évaluation financière détaillée des coûts de mise en œuvre et répartition par

acteur 18

ANNEXE 2 : Programmation des coûts détaillés de mise en œuvre par volet ____________________ 20

ANNEXE 3 : Matrice de simulations de la capacité de financement de la commune ______________ 21

ANNEXE 4 : Tableaux récapitulatifs de la simulation basique des dépenses budgétaires –

évolution des principaux indicateurs de dépenses _________________________________________ 23

2

0 - INTRODUCTION

0.1 But du PARIEFIC

Le PARIEFIC a pour but de traduire de manière opérationnelle les actions que la commune de Wadouba devra mettre en œuvre afin d’améliorer sa performance et de corriger les dysfonctionnements diagnostiqués.

0.2 Étapes du processus d’élaboration du PARIEFIC

Le processus d’élaboration du PARIEFIC s’appuie sur le diagnostic établi sur la situation institutionnelle, économique et financière au moyen du Système d’Analyse Financière et Institutionnelle des Collectivités territoriales (SAFIC). Ce diagnostic est le résultat de l’analyse des différentes problématiques de développement auxquelles la commune est confrontée. Le PARIEFIC capitalise aussi les forces et opportunités majeures de redressement. Son processus d’élaboration a suivi la démarche suivante :

- faire ressortir les éléments-clés du diagnostic après exploitation des données collectées durant l’étape des enquêtes de terrain ;

- procéder à des consultations publiques pour partager les résultats du diagnostic avec l’ensemble des acteurs communaux. A cet effet, trois groupes de travail ont été constitués dont un par volet et un groupe spécifique femme pour amender le diagnostic et proposer des pistes d’amélioration et éléments de PARIEFIC ;

- prendre en compte les conclusions des consultations publiques dans la finalisation du rapport diagnostic ;

- procéder aux travaux d’analyse de cohérence, de formulation des orientations et axes stratégiques de redressement ;

- élaborer le cadre logique dans lequel doit s’insérer le PARIEFIC ;

- planifier les activités et évaluer de façon détaillée les coûts de redressement sur un horizon temporel de cinq (5) ans ;

- identifier les stratégies de mise en œuvre du PARIEFIC ;

- rédiger les rapports provisoires et finaux du PARIFIEC en intégrant les différentes observations des commanditaires.

0.3 Principales difficultés rencontrées

Il s’agit essentiellement de : - le retard dans le démarrage des consultations dû à l’éloignement de certains villages et leur

grande inaccessibilité ;

- l’insuffisante journée de travail pour aborder toutes les questions à approfondir a limité la production des populations préoccupées par les problèmes de transport par pour rentrer dans leurs villages respectifs ;

- les pesanteurs socioculturelles font que les femmes étaient timidement représentées lors de l’atelier, contribuant ainsi, à une faible prise en compte de leurs besoins dans le PARIEFIC.

1 - ELEMENTS CLES DU DIAGNOSTIC

1.1 Analyse des blocages institutionnels, économiques et financiers (problèmes

majeurs) de la commune

Le bilan diagnostic global a permis de dégager les tendances lourdes et les problèmes majeurs auxquels la commune de Wadouba est confrontée. Malgré l’existence de potentialités naturelles et humaines très importantes, la commune connait des dysfonctionnements qui entravent son développement économique et social. C’est ainsi qu’il a été relevé (i) un faible niveau de

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fonctionnement de la commune, (ii) son faible dynamisme économique et (iii) sa faible aptitude en gestion financière.

Sur le plan institutionnel/organisationnel : Le diagnostic institutionnel/organisationnel avait fait ressortir un faible niveau de fonctionnalité de la commune malgré un assez bon niveau de participation des élus aux différentes sessions du conseil communal. Cela est dû au fait que la commune connait :

Des insuffisances en matière de démocratie locale, à travers : - Faible prise en compte de l’aspect genre (12% de femmes) au niveau du conseil communal - Absence de concertation permanente entre les membres du bureau communal - Tenue des sessions obligatoires pas toujours respectée - Absence d’une culture d’élaboration de procès verbal après chaque réunion - Faible capacité des élus en matière de gestion communale - Faible développement de la coopération décentralisée - Faible représentation des différentes catégories socioprofessionnelles.

Un faible niveau d’organisation et de fonctionnement des services communaux - Faible niveau d’accès de la population à l’information sur la gestion des affaires communales - Absence d’affichage des délibérations publiques - Léthargie des commissions de travail.

Un faible niveau d’exercice des compétences, ce qui se répercute sur la qualité des services offerts à la population :

- Faiblesse des ressources humaines, financières et techniques permettant aux élus de mettre en œuvre les compétences transférées ;

- Inexistence d’un dispositif de contrôle interne pour l’appréciation des performances des services ;

- Difficultés en termes d’accès des populations aux services sociaux de base (eau, santé, éducation)

- Faible appui financier aux populations qui sont confrontées à des difficultés d’exécution de leurs besoins socioéconomiques.

Faiblesse des relations avec les services déconcentrés de l’État - Difficultés pour les services déconcentrés à couvrir l’ensemble des villages de la commune

(47 villages : l’ex-arrondissement de Wadouba est devenue, dans toute sa composante, la commune de Wadouba) ;

- Faibles capacités humaines, matérielles et techniques des services techniques à assurer leurs missions d’appui conseil à la commune ;

- Absence de certains services sur le territoire communal. Sur le plan économique :

Le diagnostic de l’économie locale a mis à nu le faible dynamisme de la commune au travers de :

Faibles potentialités économiques, qui découlent de : - Irrégularité de la pluviométrie - Forte dégradation des sols - Insuffisance des surfaces cultivables - Faible niveau d’aménagement des zones de bas-fonds - Forte érosion hydrique des sols - Insuffisance des zones de pâturage - Surexploitation et diminution constante des produits forestiers - Disparation progressive des espèces partout soulignée par les populations - Rareté des produits de cueillette consécutive à leur surexploitation dans un contexte de déficit

pluviométrique.

Faible dynamisme des acteurs résulte de : - Manque de moyens matériels et financiers pour la valorisation des potentialités artisanales - Absence de pistes rurales praticables en toute saison facilitant l’écoulement des productions - Manque de moyens matériels et financiers des organisations de base - Faible dynamisme des associations et léthargie de leurs instances décisionnelles

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- Faible niveau d’organisation des acteurs locaux - Absence de relations entre l’institution communale et les opérateurs économiques locaux - Manque d’encadrement et d’appui technique aux opérateurs locaux - Absence de structures bancaires et de réseaux de micro crédit pour le financement des

initiatives économiques locales - Absence d’équipements touristiques - Absence de marché polarisant et de points d’activité dynamiques.

Sur le plan fiscal et financier : L’analyse-diagnostic des finances locales montre que la commune rencontre certaines difficultés dans sa gestion financière :

Faible niveau de mobilisation des ressources de la commune de Wadouba - Absence de diversification des sources de revenus - Non maîtrise du potentiel - Recouvrement assez faible du potentiel fiscal - Faiblesse du recouvrement des impôts et taxes gérés par la commune - Non optimisation de l’exploitation des produits du domaine, du patrimoine et des services - Évolution en dents de scie des recettes propres.

Néanmoins, la commune enregistre des efforts dans la maîtrise des recettes fiscales même s’il existe une marge de progrès supplémentaire.

Faible niveau de maîtrise en gestion budgétaire et financière qui est la résultante de : - Comptabilité administrative peu développée - Absence d’une véritable comptabilité des matières - Absence d’une comptabilité patrimoniale - Faibles efforts d’entretien - Absence d’autofinancement - Evolution en dents de scie des dépenses de services aux citoyens - Diffusion de l’information financière à améliorer.

Des améliorations sont notées toutefois au niveau de : - Mise en œuvre des différentes étapes du processus budgétaire et respect des règles et

procédures y afférentes - Respect des règles et procédures d’exécution des recettes et dépenses - Niveau des dépenses de services aux citoyens acceptables en général - Contrôle effectué par les instances et structures compétentes aux différentes étapes de

l’exécution des recettes et de la dépense publique. Perception des acteurs locaux sur les blocages identifiés : Ces tendances dégagées ont été confirmées par les consultations publiques qui ont permis de noter que les populations sont plus touchées par les difficultés financières et le faible accès aux infrastructures de base qu’aux actions organisationnelles et institutionnelles. Pour elles, la commune doit améliorer sa communication avec les populations, au-delà des sessions élargies aux chefs de villages. Mieux, l’accent a été mis sur la prise en compte de leurs demandes exprimées dans le PDSEC (demande en infrastructures et financement des activités économiques).

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Tableau 1 : Synthèse des problèmes majeurs de la commune de Wadouba

Domaines Problèmes majeurs Causes et sous-causes Conséquences directes Conséquences sur les autres domaines (volets)

INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

Faible niveau de démocratie locale

- Faible prise en compte de l’aspect genre au niveau du conseil communal - Absence de concertation permanente entre les membres du bureau

communal - Tenue des sessions obligatoires pas toujours respectée - Absence d’une culture d’élaboration de procès verbal après chaque

réunion - Faible capacité des élus en matière de gestion communale - Faible développement de la coopération décentralisée - Faible représentation des différentes catégories socioprofessionnelles

- Faible représentation des jeunes et des femmes dans les instances communales et leur accès limité aux ressources locales

- Faible niveau d’exécution du principe d’imputabilité (compte rendu des activités de la commune à la population)

- Faible niveau de prise en charge des préoccupations des populations

- Faible niveau d’adhésion de la population aux politiques municipales

Faible niveau d’organisation et de fonctionnement des services communaux

- Faiblesse des ressources humaines, financières et techniques permettant aux élus de mettre en œuvre les compétences transférées

- Inexistence de services en charge de la planification et du développement, faible structuration interne des services

- Inexistence d’un dispositif de contrôle interne pour l’appréciation des performances des services

- Difficultés en termes d’accès des populations aux services sociaux de base (eau, santé, éducation)

- Faible capacité d’appui financier aux populations qui sont confrontées à des difficultés d’exécution de leurs besoins socioéconomiques

- Faible capacité des services communaux à déterminer le potentiel fiscal de la commune

- Mauvaise qualité des prestations de la commune

- Faible niveau de satisfaction des besoins de la population

- Difficultés à exploiter les ressources de la commune

Faible niveau d’exercice des compétences et qualité des services offerts

- Faible niveau d’accès de la population à l’information sur la gestion des affaires communales

- Absence d’affichage des délibérations publiques - Léthargie des commissions de travail

- Difficultés d’accès aux services sociaux de bases

- Absence du réflexe de contrôle citoyen - Faible niveau d’implication des populations

dans les activités initiées par l’institution communale

- Difficultés de la commune à mener seule à bien ses missions

- Réticence de la population à s’acquitter de leurs impôts et taxes

ECONOMIQUE

Faibles potentialités économiques

- Irrégularité de la pluviométrie - Forte dégradation des sols - Insuffisance des surfaces cultivables - Faible niveau d’aménagement des zones de bas-fonds - Forte érosion hydrique des sols - Insuffisance des zones de pâturage - Surexploitation et diminution constante des produits forestiers - Disparation progressive des espèces partout soulignée par les

populations - Rareté des produits de cueillette consécutive à leur surexploitation dans

un contexte de déficit pluviométrique

- Baisse des rendements agricoles - Insécurité alimentaire - Dégradation de l’environnement - Baisse des revenus tirés de l’agriculture en

général - Enclavement de la commune et mobilité

rurale délicate - Faible rendement des secteurs non-agricoles

- Faiblesse du pouvoir d’achat des ménages

- Persistance des facteurs de pauvreté

Assez faible dynamisme économique

- Manque de moyens matériels et financiers pour la valorisation des potentialités économiques de la commune

- Absence de pistes rurales praticables en toute saison facilitant l’écoulement des productions

- Manque de moyens matériels et financiers des organisations de base - Faible dynamisme des associations et léthargie de leurs instances

décisionnelles - Faible niveau d’organisation des acteurs locaux - Absence de relations entre l’institution communale et les opérateurs

économiques locaux - Manque d’encadrement et d’appui technique aux opérateurs locaux

- Entrave au développement du secteur agropastoral

- Accès difficile aux sources de financements surtout pour les femmes

- Mauvaise circulation des biens et des personnes

- Difficultés dans l’approvisionnement et l’écoulement des produits

- Faible rentabilité des initiatives économique et faible capacité de diversification des sources de revenus pour la population

- Persistance des facteurs de pauvreté et difficulté pour la population à s’acquitter de leurs impôts et taxes

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- Absence de structures bancaires et de réseaux de micro crédit pour le financement des initiatives économiques locales

- Absence d’équipements touristiques - Absence de marché et de points d’activité dynamiques

FINANCIER

Faible niveau de mobilisation des ressources

- Absence de diversification des sources de revenus - Non maîtrise du potentiel - Recouvrement assez faible du potentiel fiscal - Faiblesse du recouvrement des impôts et taxes gérés par la commune - Non optimisation de l’exploitation des produits du domaine, du patrimoine

et des services - Évolution en dents de scie des recettes propres

- Faiblesse des recouvrements de recettes de fonctionnement

- Dépendance quasi-structurelle de la commune vis-à-vis de l’appui extérieur

- Difficultés à promouvoir et à accompagner les initiatives locales

Faible niveau de maîtrise en gestion budgétaire et financière

- Comptabilité administrative peu développée - Absence d’une véritable comptabilité des matières - Absence d’une comptabilité patrimoniale - Faibles efforts d’entretien - Absence d’autofinancement - Évolution en dents de scie des dépenses de services aux citoyens - Diffusion de l’information financière à améliorer

- Difficultés pour la commune à mettre en œuvre ses planifications

- Difficultés à exécuter les dépenses de la commune

- Difficultés pour la commune à s’acquitter de ses missions

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L’étude de la situation de la commune de Wadouba selon les trois principaux volets permet de cerner la préoccupation majeure par rapport aux performances attendues pour son développement. L’analyse du graphique ci-après confirme la situation difficile dans laquelle se trouve la commune.

Graphique 1 : Profil de développement de la commune de Wadouba

Le volet institutionnel présente un état de fonctionnalité passable. Les facteurs incriminés concernant le genre, la fonctionnalité des organes de l’institution communale, la participation citoyenne et l’amélioration des services rendus à la population, qui sont autant de leviers sur lesquels la commune devra agir pour une meilleure fonctionnalité de ces organes. Le volet financier présente une situation beaucoup plus inquiétante et nécessite une orientation budgétaire claire et précise, une parfaite maitrise du potentiel fiscal de la commune, un relèvement substantiel du niveau de réalisation des recettes propres et d’exécution du budget, la formation du personnel communal, etc. Le volet économique quant à lui, requiert le renforcement des capacités des ressources humaines, le renforcement des équipements marchands, l’appui et l’encadrement des opérateurs économiques évoluant dans le secteur agro-pastoral, la valorisation de la main d’œuvre féminine, la vulgarisation d’une culture entrepreneuriale, etc.

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Tableau 2 : Résultat de la commune en matière de développement et de prise en charge des services locaux

Note obtenue Note maximale

Fonctionnalité 2,10 5

Dynamisme économique 1,75 5

Gestion financière 1,96 5

1.2 Rappel des forces et opportunités majeures de redressement

La problématique du redressement fiscal/financier, institutionnel/organisationnel et de l’économie locale sous-tend une appréciation des opportunités et atouts majeurs de la commune, ainsi que les faiblesses et menaces.

1.2.1 Forces et opportunités majeurs de redressement

Les forces et opportunités majeures de la commune concernent : - l’élaboration d’un cadre législatif et réglementaire favorable au développement local avec des

instruments comme le transfert de compétences accompagné de transfert de ressources de l’État vers les collectivités locales ;

- la mise en place par l’État de mesures d’accompagnement de la décentralisation, à travers l’institutionnalisation de conventions types d’utilisation des services techniques déconcentrés de l’État ;

- la mise en œuvre d’une coopération décentralisée timide mais assez bénéfique pour la commune ;

- un potentiel naturel caractérisé par la présence de nombreux villages d’où la possibilité de disposer de surfaces cultivables suffisantes pouvant être valorisées dans une perspective de développement socio-économique. La commune de Wadouba est traversée par plusieurs cours d’eau et mares temporaires et compte plusieurs périmètres maraîchers, ce qui constitue un atout de taille pour le développement du maraîchage.

- Des ressources humaines, qui montrent que la commune dispose d’un riche capital social : o l’extrême jeunesse de la population ;

o la présence d’agropasteurs dynamiques et ayant une riche expérience dans les domaines de l’agriculture et de l’élevage ;

o l’existence de nombreuses organisations communautaires de base pouvant servir de levier à l’impulsion d’initiatives locales dans le domaine socio-économique.

- les Infrastructures éducatifs et sanitaires : la commune de Wadouba dispose de 16 écoles de 1

er cycle, 3 écoles de 2

nd cycle, 5 classes d’alphabétisation, 16 écoles coraniques, 9 centres

d’éducation pour le développement(CED), 1 centre de santé non revitalisé à Kani-Gogouna, composé d’un dispensaire et d’une maternité et des dispensaires localisés à Bolmo, Kansongo et Pesseny.

1.2.2 Les faiblesses et menaces de développement

Les contraintes majeures concernent : Les faibles capacités financières de la commune dues, notamment à : - Absence de diversification des sources de revenus - Non maîtrise du potentiel fiscal dont le recouvrement est assez faible - Faiblesse du recouvrement des impôts et taxes gérés par la commune Les faibles capacités de la commune à rendre, dans les domaines de compétences transférés par l’État, des services de qualité à ses citoyens : - Faible niveau d’information et de participation des populations aux activités de la mairie ; - Évolution en dents de scie des dépenses de services aux citoyens. - Faible taux d’accès aux services sociaux de base ;

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- Enclavement de la plupart des villages de la commune ; - Faible niveau d’appui de la commune aux opérateurs économiques locaux. La détérioration des systèmes de production locale, qui se manifeste par : - Déficits pluviométriques qui engendrent de mauvaises campagnes agricoles ; - Dégradation des sols et du couvert végétal ce qui accentue la faiblesse des rendements agricoles

et la disparition des espèces animales et végétales ; - Manque de maîtrise d’eau et d’adaptation des producteurs aux nouvelles conditions climatiques et

pédologiques par des moyens matériels et des formations ; - Actions anthropiques favorisant la dégradation progressive de l’environnement par une exploitation

abusive des ressources naturelles. Les menaces majeures portent notamment sur : La détérioration des systèmes éducatif et sanitaire à travers - Insuffisance des écoles qui ont un niveau de fonctionnalité très faible du fait du manque de salles

de classe ; - Charges scolaires assez lourdes pour une population majoritairement pauvre, d’où les risques

d’augmentation du taux d’abandon scolaire ; - Faible qualité des soins de santé due à la faible couverture sanitaire du territoire communal. Les aléas climatiques et leurs conséquences - Déficit pluviométrique et dégradation de l’environnement ; - Invasion de criquets migrateurs, d’oiseau granivores et de plantes ravageuses ; - Exode rural des jeunes et abandon scolaire. L’altération du climat social - Insécurité alimentaire ; - Conflits entre agriculteurs et éleveurs.

Tableau 3 : Matrice de classement SWOT de la commune de Wadouba

FORCES FAIBLESSES

- Mise en œuvre d’une coopération décentralisée timide mais assez bénéfique pour la commune

- Potentiel naturel caractérisé par la présence de nombreux villages d’où la possibilité de disposer de surfaces cultivables suffisantes pouvant être valorisées dans une perspective de développement socio-économique. La commune de Wadouba est traversée par plusieurs cours d’eau et mares temporaires et compte plusieurs périmètres maraîchers, ce qui constitue un atout de taille pour le développement du maraîchage

- Des ressources humaines, qui montrent que la commune dispose d’un riche capital social : o l’extrême jeunesse de la population o la présence d’agropasteurs dynamiques et ayant une riche

expérience dans les domaines de l’agriculture et de l’élevage

o l’existence de nombreuses organisations communautaires de base pouvant servir de levier à l’impulsion d’initiatives locales dans le domaine socio-économique

- Infrastructures éducatifs et sanitaires : la commune de Wadouba dispose de 16 écoles de 1er cycle, 3 écoles de 2nd cycle, 5 classes d’alphabétisation, 16 écoles coraniques, 9 centres d’éducation pour le développement(CED), 1 centre de santé non revitalisé à Kani-Gogouna, composé d’un dispensaire et d’une maternité et des dispensaires localisés à Bolmo, Kansongo et Pesseny

- Absence de diversification des sources de revenus - Non maîtrise du potentiel fiscal dont le recouvrement

est assez faible - Faiblesse du recouvrement des impôts et taxes gérés

par la commune - Faible niveau d’information et de participation des

populations aux activités de la mairie - Évolution en dents de scie des dépenses de services

aux citoyens - Faible taux d’accès aux services sociaux de base - Enclavement de la plupart des villages de la commune - Faible niveau d’appui de la commune aux opérateurs

économiques locaux - Déficits pluviométriques qui engendrent de mauvaises

campagnes agricoles - Dégradation des sols et du couvert végétal ce qui

accentue la faiblesse des rendements agricoles et la disparition des espèces animales et végétales

- Manque de maîtrise d’eau et d’adaptation des producteurs aux nouvelles conditions climatiques et pédologiques par des moyens matériels et des formations

- Actions anthropiques favorisant la dégradation progressive de l’environnement par une exploitation abusive des ressources naturelles

OPPORTUNITES MENACES

- Transfert de certaines compétences accompagné de transfert de ressources de l’Etat vers les Collectivités Locales

- Mise en place de conventions types d’utilisation des services techniques déconcentrés de l’État

- Coopération décentralisée

- Détérioration du système éducatif et sanitaire - Aléas climatiques et leurs conséquences (sécheresse,

insécurité alimentaire, etc.) - Altération du climat social (conflit entre agriculteurs et

éleveurs) - Crise économique et financière mondiale

10

1.3 Bilan des expériences similaires menées

La commune de Wadouba dispose de faibles expériences en matière d’élaboration et de mise en

œuvre de documents de planification. Durant la phase de diagnostic institutionnel/organisationnel, les

élus n’ont fait mention d’aucun appui ou expériences acquises en termes d’élaboration ou de mise en

œuvre de documents de planification avec l’appui d’un partenaire au développement.

Les seules expériences notées dans ce domaine concernent l’élaboration de plan annuel d’action issu

des orientations et actions retenues dans le PDSEC.

1.4 Évolution future de la collectivité en l’état actuel des choses

La commune de Wadouba fait face à un certain nombre de dysfonctionnements : i) faible application des principes de bonne gouvernance locale, ii) faible niveau d’exécution de ses missions et obligations de services, iii) faible niveau de collaboration avec les services déconcentrés, iv) insuffisante exploitation des ressources naturelles, v) non valorisation de certaines de ses ressources humaines et potentialités économiques et vi) faible niveau de maitrise et de mobilisation des ressources financières. Si ces dysfonctionnements se maintenaient, le profil de la commune s’en ressentirait au plan institutionnel, économique et financier. Au plan institutionnel Les dysfonctionnements institutionnels notés vont sans nul doute continuer à affaiblir la commune tant au niveau de la mobilisation sociale que du point de vue organisationnel. La commune aura du mal à apporter des solutions face aux problèmes des citoyens pour ce qui concerne les infrastructures sociales de base. Les services offerts seront largement en deçà des attentes pour la satisfaction des besoins de la population. Pour inverser cette tendance, la communication et la formation sont les principaux piliers sur lesquels doivent s’adosser la commune pour améliorer son image et ses prestations. Au plan économique Les problèmes rencontrés par la commune au plan économique pourraient conduire à une persistance et une aggravation de la situation d’insécurité alimentaire car les activités agropastorales sont pour l’instant le principal vivier économique de la population. Aussi, l’absence de politique de diversification des sources de revenus contribue à renforcer l’état de paupérisation de la population. Dès lors, l’économie locale mérite une attention particulière en termes d’investissements structurants, de fonds d’appui, de promotion d’activités génératrices de revenus et pourvoyeuses d’emplois rémunérateurs. Au plan financier Les difficultés de la commune au plan financier pourraient induire des contraintes en termes de promotion et d’accompagnement des initiatives locales, ce qui est l’une des missions de l’institution communale. Par ailleurs, la persistante de ces difficultés de fonctionnement, pourraient causer des problèmes d’exécution des charges de fonctionnement et d’investissement d’une manière plus générale. La principale conséquence de cette situation est le délitement de la confiance devant exister entre les élus et les citoyens et les réticences de la population à s’acquitter de leurs impôts et taxes.

2. ORIENTATION ET AXES STRATEGIQUES DE REDRESSEMENT

Les orientations stratégiques de redressement institutionnel, financier et économique ont été définies en fonction de l’analyse des forces et faiblesses de la commune au regard des principes de bon fonctionnement de l’institution communale. Ces orientations portent notamment sur la bonne gouvernance et la participation citoyenne, l’accès aux services sociaux de base, le renforcement du dynamisme de l’économie locale et l’amélioration des ressources financières.

2-1 Objectifs stratégiques n° 1 : Amélioration de la bonne gouvernance et de la participation

citoyenne

11

La commune est devenue aujourd’hui un niveau de gouvernance territoriale avec le transfert massif de compétences qui ont suivi les lois de décentralisation. Globalement, la gouvernance est perçue comme un processus institutionnel et organisationnel de construction, de mise en cohérence de principes et de systèmes garantissant les principes fondamentaux de la bonne gouvernance et de la démocratie locale que sont la participation citoyenne et l’information des citoyens sur la gestion des affaires communales. La mise en œuvre de cet axe stratégique va contribuer à mieux répondre aux besoins de la population. Pour ce faire, les actions qui seront déroulées concernent : - le renforcement des capacités des élus et du personnel communal ; - l’organisation de séances périodiques de compte rendu d’activités ; - l’organisation systématique de débats publics en direction de la population ; - l’organisation de journée de plaidoyer en faveur des couches défavorisées portant sur le genre.

Tableau 4 : Orientation stratégique n°1

Objectifs opérationnels Résultats attendus

1. Améliorer l’efficacité et la transparence dans la gestion de la commune

1.1. Les élus et le personnel communal maitrisent leurs rôles et

responsabilités dans le cadre de la décentralisation

1.2. Les populations sont informées périodiquement sur les activités de la

commune

1.3. Les populations sont impliquées dans le processus de prise de

décision

2. Promouvoir l’équité (sociale et spatiale) et l’égalité de genre

2.1. Les dimensions spatiales et genre sont intégrés dans la préparation,

l’exécution et le suivi évaluation des plans de développement local

2-2 Objectifs stratégiques n° 2 : Amélioration de l’accès aux services sociaux de base

L’accès aux services sociaux de base est stratégique en ce sens qu’il est un déterminant dans la constitution, le maintien et le relèvement du stock de capital humain. Cela est d’autant plus important que les politiques de développement nationales ou internationales les prennent en compte dans leur promotion du développement durable à travers les documents de réduction de la pauvreté. Ainsi, la commune envisage de réduire son déficit en infrastructures sociales de base en dotant certaines localités de salles de classes, d’équipements hydrauliques et sanitaires.



1. Améliorer l’accès aux soins de santé

Les populations ont un meilleur accès à la santé, à l’éducation et à l’eau potable

2. Faciliter l’accès à l’éducation pour tous

3. Faciliter l’alimentation des populations en eau potable

2-3 Objectif stratégique n° 3 : Soutien aux initiatives économiques locales et sécurité

alimentaire

La commune a besoin, pour son développement, de soutenir et d’accompagner les initiatives économiques locales surtout celles à forte intensité de création d’emplois. Elle a également besoin de mieux exploiter ses potentialités naturelles notamment dans le domaine de l’agriculture en mettant en place les conditions favorables au développement d’activités génératrices de revenus au bénéfice de ses citoyens. L’impact recherché est l’amélioration du dynamisme économique de la commune tout en la préservant contre l’insécurité alimentaire. Les actions à entreprendre concernent :

- Mise en place de deux fonds de promotion économique - Fourniture en matériel agricole (charrue d’âne par village) - Mise en place d’un système de dotation en semence améliorée - Achat de décortiqueuses - Achat de 3 moulins - Achat de motopompes équipées - Construction d’un local pour les artisans - Achat d’équipements marchands.

12



1. Faciliter l’accès aux financements

1.1 Les producteurs et productrices disposent d’une source

de financement

2. Promouvoir les activités économiques

2.1 Les acteurs économiques disposent d’équipements

adaptés à leurs occupations

2-4 Objectif stratégique n° 4 : Renforcement des capacités de mobilisation et de gestion des

ressources financière de la commune

Il s’agit d’un objectif stratégique dont la finalité est d’améliorer la mobilisation des recettes de la commune et la gestion efficace de celles-ci. A cet effet, la commune va mettre en place une stratégie de diversification et de mobilisation de ses recettes propres tout en essayant de renforcer son réseau de partenariat financier pour accroître ses capacités financières. Les activités prévues devront permettre d’actualiser la base fiscale de la commune, d’améliorer les performances en matière de réalisation des recettes. Il s’agira en plus de sensibiliser les contribuables sur la nécessité de s’acquitter des impôts. Aussi, la commune devra mettre l’accent sur les principes d’élaboration et d’exécution du budget. La stratégie consistera à renforcer les capacités des élus et du personnel communal dans ce domaine. Les actions prévues peuvent se résumer ainsi :

- Recensement des sources de recettes fiscales de la commune - Renforcement des moyens de déplacements de la commune - Renforcement des capacités techniques des élus et des agents des services communaux en

gestion budgétaire (élaboration, exécution et suivi budgétaire)



1. Accroitre les ressources financières de la commune

1.1 La commune améliore ses réalisations de recettes

fiscales

2. Renforcer les capacités techniques des élus et du personnel communal en gestion budgétaire

2.1. Les élus et le personnel communal maitrisent les

principes et mécanismes d’élaboration, d’exécution et de suivi budgétaire

13

3 CADRE LOGIQUE DES ACTIONS DE REDRESSEMENT

Tableau 8 : Cadre logique des actions de redressement de la commune de Muetoumo

OBJECTIFS

STRATÉGIQUES RÉSULTATS ATTENDUS ACTIVITÉS INDICATEURS

HYPOTHÈSES / RISQUES

RESPONSABLES PARTENAIRES

D’APPUI

PÉRIODE DE

MISE EN

ŒUVRE

1. Bonne gouvernance, développement participatif et intégration de la dimension genre dans les plans de développement local

- Les élus locaux ont les compétences nécessaires à la bonne exécution de leurs rôles et responsabilités

- Les populations sont informées périodiquement sur les activités de la commune

- Les populations sont impliquées dans le processus de prise de décision

- La dimension genre est intégrée dans la préparation, l’exécution et le suivi des plans de développement local

- Formation de façon pratique des élus locaux sur leurs rôles et responsabilités

- Organisation périodique des séances de comptes rendus à la population

- Organisation de journées d’interpellations publiques

- Organisation de séances de plaidoyers en faveur de l’intégration de la dimension genre dans la préparation, l’exécution et le suivi-évaluation des plans de développement local

- Niveau de maitrise des compétences transférées

- Taux de participation aux séances de comptes rendus

- Nombre de journées d'interpellation organisées

- Nombre de séances de plaidoyer

- Faible niveau d’instruction des élus

- Existence de clivage politique au sein du conseil communal

- Existence de pesanteurs socioculturelles

- Conseil Communal

- Chefs de villages

- Population

- PTF - État

À partir de 2011

2. Amélioration de l’accès aux services sociaux de base

- Les populations ont un meilleur accès à la santé, à l’éducation et à l’eau potable

- Construction de 90 salles de classe - Construction de 5 forages - Achat de motopompe équipé - Dotation en matériels

d’assainissement - Construction d’un centre de santé - Creusage de 20 PGD - Recrutement d’un assistant vétérinaire

- Nombre de salles construit

- Nombre de forage et de PGD construits

- Nombre de matériel d’assainissement

- Taux d’assistance vétérinaire

- Insuffisance des ressources financières de la commune

- Conseil Communal

- Services techniques

- Organisations de base

- État - PTF

À partir de 2011

3. Soutien aux initiatives économiques locales et sécurité alimentaire

- Les producteurs et productrices disposent d’une source de financement

- Les acteurs économiques disposent d’équipements adaptés à leurs occupations

- Mise en place d’un système de -dotation de semence améliorée

- Mise en place de deux fonds de promotion économique

- Fourniture en matériel agricole (Charrue + âne)

- Construction d’un local pour les artisans

- Achat de 3 moulins et 22 décortiqueuses

- Aménagement des équipements -marchands

- Aménagement des périmètres maraichers

- Valorisation du tourisme - Formation de 2 guides touristiques

- Quantité de semences octroyées

- Nombre de fonds mis en place

- Nombre de matériel agricole fournis

- Existence et fonctionnalité du local des artisans

- Nombre de moulins et de décortiqueuse acheté

- Fonctionnalité et rentabilité des équipements marchands

- Nombre de périmètres maraichers aménagé

- Insuffisance des ressources financières de la commune

- Conseil Communal


- Organisations de base

- État - PTF

À partir de 2011

14

OBJECTIFS

STRATÉGIQUES RÉSULTATS ATTENDUS ACTIVITÉS INDICATEURS

HYPOTHÈSES / RISQUES

RESPONSABLES PARTENAIRES

D’APPUI

PÉRIODE DE

MISE EN

ŒUVRE

4. Renforcement des capacités de mobilisation et de gestion des ressources financière de la commune

- La commune améliore ses réalisations de recettes fiscales

- Les élus et le personnel communal maitrisent les principes et mécanismes d’élaboration, d’exécution et de suivi budgétaire

- Recensement des sources de recettes fiscales de la commune

- Renforcement des capacités techniques des élus et des agents des services communaux en gestion budgétaire (élaboration, exécution et suivi budgétaire)

- Degré de fiabilité du recensement des matières imposables

- Taux de réalisation des recettes fiscales

- Niveau de maitrise des connaissances acquises

- Taux d’exécution du budget

- Nombre de personnes formées

- Législation non favorable à la levée des potentialités locales

- Faible niveau d’instruction des élus

- Conseil Communal


- Chefs de villages

- Population

- État - PTF

À partir de 2011

15

15

4. EVALUATION DES COUTS, REPARTITION ET PROGRAMMATION FINANCIERE

L’analyse du tableau de répartition des coûts de mise en œuvre par acteur du PARIEFIC de Wadouba renseigne sur le rôle important que doit jouer l’État Malien et les partenaires au développement à ce stade de développement local. Une part importante du financement de ce PARIEFIC est réservée à l’État compte tenu de ses modalités de financement et domaines d’intervention (ANICT). Cependant, la commune doit également recourir à des partenaires au développement, d’autant plus que plus de la moitié du financement leur est réservé.

Tableau 9 : Récapitulatif des coûts de mise en œuvre du PARIEFIC par acteur (F CFA)

ACTEURS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total sur 5 ans % du total

COMMUNE 5 748 900 6 212 600 10 838 836 6 342 336 2 228 000 31 370 673 5,2%

ETAT 9 000 000 66 877 876 56 438 540 71 288 540 9 900 000 213 504 955 35,7%

PARTENAIRES 127 912 366 45 189 290 62 310 890 23 860 890 94 038 766 353 312 202 59,1%

TOTAL 142 661 266 118 279 766 129 588 266 101 491 766 106 166 766 598 187 830 100%

L’analyse du tableau de répartition des coûts de mise en œuvre par volet révèle la prééminence du volet institutionnel/organisationnel. Ceci est assez révélateur du niveau de prise de conscience des acteurs du rôle promoteur que joue un cadre institutionnel/organisationnel fonctionnel dans le développement local. Ainsi, le redressement institutionnel/organisationnel sera accompagné dune dynamisation du secteur économique locale et d’une meilleure prise en compte des aspects de genre.

Tableau 10 : Récapitulatif des coûts de mise en œuvre du PARIEFIC par volet (F CFA)

VOLETS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total sur 5

ans

% du

total

INSTITUTIONNEL 51 182 376 50 760 876 52 917 876 54 917 876 49 917 876 259 696 880 43%

FINANCIER 2 230 000 1 270 000 20 421 500 325 000 0 24 246 500 4%

ECONOMIQUE 44 808 890 31 808 890 21 808 890 11 808 890 21 808 890 132 044 450 22%

ASPECT GENRE 44 440 000 34 440 000 34 440 000 34 440 000 34 440 000 182 200 000 30%

TOTAL 142 661 266 118 279 766 129 588 266 101 491 766 106 166 766 598 187 830 100,0%

V - STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE

5.1 Mise en œuvre des actions de redressement et perspectives d’évolution Les actions identifiées dans le cadre du PARIEFIC doivent être en adéquation avec les capacités de financement de la commune de Wadouba. Il importe dès lors d’effectuer des simulations permettant d’apprécier les capacités de financement de la commune en vue de prendre de charge 31,3millions de FCFA qui lui sont dévolues dans le cadre du financement des activités du PARIEFIC.

Tableau 11 : Simulation des recettes de la commune de Wadouba

Prév budg moy 2004 à

2008

Réal budg moy 2004 à

2008

Réal année de base

année 2008

Réalisat° moy/ Réal

année 2008

Potentiel fiscal

HYPOTHESES D'EVOLUTION

Total Général des recettes

66 358 189 27 869 525 52 762 023 89,3% 40 517 654

Dont :

Fonctionnement 37 308 941 14 574 562 19 696 817 35,1% 27 222 690 Accroissement au rythme démographique

Investissement 29 049 248 13 294 964 33 065 206 148,7% 13 294 964

Niveau moyen des

subventions d'investissement

reçues et accroissement au

rythme démographique

16

16

Les simulations de recettes ont révélé que la commune de Wadouba a réalisé un bond en matière de réalisation de recettes aussi bien de fonctionnement que d’investissement en 2008, par rapport d’une part à la moyenne des réalisations 2004-2008 et d’autre part, à son potentiel fiscal. Ceci s’explique par le montant important encaissé dans la rubrique recette d’investissement en 2008. En ce qui concerne les dépenses, même si des efforts sont consentis pour les dépenses de services aux citoyens, les dépenses de structure constituent encore la part la plus importante des dépenses de la commune.

Tableau 12 : Simulations des dépenses de la commune de Wadouba

Moyenne 2003-2008

% dép moy Dépenses

2008 Ev moy /2008

Indicateurs 2008 Hypothèse d'évolution 2011

Total général des dépenses

19 571 498 100,0% 63 408 214 224,0% 100,0%

Dont :

Dépenses de structure

15 346 354 78,4% 41 799 867 172,4% 43,9% Réduction des dépenses de

structures

Dépenses de services

4 225 144 21,6% 21 608 347 411,4% 56,1% Amélioration du niveau des

dépenses de services

Dès lors, la commune de Wadouba doit améliorer le niveau de recouvrement de son potentiel fiscal et effectuer une meilleure gestion de son budget. Ceci explique d’ailleurs la focalisation des acteurs locaux sur certaines activités de renforcement de la communication avec la population (sensibilisation de la population), mais également d’identification et de recensement des sources de recettes fiscales de la commune.

5.2 Dispositif opérationnel

Conformément aux textes de lois sur la décentralisation, la mise en œuvre du PARIEFIC relève de la responsabilité de la commune à travers ses organes, notamment le bureau communal et le conseil communal. Compte tenu de la complexité du PARIEFIC, il est nécessaire d’entreprendre un certain nombre d’action stratégiques pour sa mise en œuvre. Ces actions stratégiques concernent plusieurs volets notamment : - La communication. Le PARIEFIC requiert avant sa mise en œuvre une campagne de promotion et de

vulgarisation à grande échelle pour une meilleure appropriation par les acteurs concernés (État, communautés, partenaires au développement, organisme de financement, etc.). Sa phase de démarrage doit faire aussi l’objet d’une cérémonie de lancement médiatisée au plan local, national voire international. A ce niveau, la commune aura un rôle important en termes de communication interne et externe en s’appuyant sur les cadres de concertation mis en place. Elle devra aussi démultiplier les rencontres villageoises pour une plus grande adhésion de la population. Au plan externe, son rôle sera de saisir toutes les opportunités de communications existantes (directes et indirectes) pour vulgariser le PARIEFIC.

- Le renforcement des capacités de l’institution communale et des acteurs locaux. La mise en œuvre de ce document stratégique a aussi des incidences organisationnelles, techniques et financières qui méritent d’être prises en compte au départ. Cela passe par l’évaluation de la capacité organisationnelle et institutionnelle du moment, la capacité technique et la capacité financière de la commune et des autres acteurs. A l’issue de cette évaluation, les besoins déjà identifiés (service communal commis aux opérations de recouvrement, structure de gestion des équipements marchands, etc.) devront être pris en charge par la commune ou ses partenaires en apportant les ajustements nécessaires.

- La recherche de partenariat. La mise en œuvre des actions de redressement demande une très grande

solidarité d’action. Ainsi, la commune ne peut s’empêcher de nouer des partenariats stratégiques avec les démembrements de l’État (services de santé, de l’hydraulique, de l’éducation, de l’environnement, etc.), les autres collectivités territoriales voisines (intercommunalités dans le domaine des infrastructures notamment), les organisations communautaires de base (dans le domaine de l’assainissement, etc.), les partenaires au développement (bailleurs de fonds) et les collectivités extérieures (coopération décentralisée).

- La mobilisation des ressources et le financement des activités. Pour la réalisation du PARIEFIC, les

moyens financiers prévus pour l’exécution du plan dépassent les capacités financières de la commune. C’est pourquoi elle doit s’atteler à la recherche de partenaires techniques et financiers en fonction des actions prévues. Les financements de l’État à travers ses organes (ANICT) devront être renforcés par la coopération décentralisée et les initiatives privées.

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- Le plaidoyer. La commune devra aussi mener des actions de plaidoyer au niveau national pour une meilleure prise en compte des charges liées aux transferts de compétences qui nécessite un meilleur accompagnement à travers la mise en place de moyens humains et financiers plus conséquents.

Toutes les manifestations sociopolitiques, culturelles, entre autres devraient être mises à profit pour faire des plaidoyers en faveur du développement territorial, d’un réflexe citoyen en matière de déclaration des faits d’état-civil, du recours à la médecine moderne concomitamment à celle traditionnelle, de l’accès et le maintien des enfants (garçon et fille) à l’école, etc.

- Le cadre de suivi. Un comité de suivi doit être mis en place regroupant des élus, des représentants des

services techniques, de la tutelle, des organisations de base et des partenaires au développement. Ce comité aura pour mission de suivre périodiquement la mise en œuvre du plan et de procéder à son évaluation annuelle pour mesurer les résultats obtenus et apporter des mesures de redressement au besoin.

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VI - ANNEXES

ANNEXE 1 : Évaluation financière détaillée des coûts de mise en œuvre et répartition par acteur DESIGNATION

Unité

Coût Unitaire

Qtité Montant total

sur 5 ans Dont

Commune Etat Partenaires

VOLET INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

297 396 880 9 064 173 143 754 955 144 577 752

Sous-total - Année 1

85 122 376 1 292 900 0 83 829 476

Organisation de séances de formations pratiques pour les élus 421 500 3 1 264 500 252 900 - 1 011 600

Séances de comptes rendus 10 000 94 940 000 940 000 - -

Journées d'interpellation 100 000 1 100 000 100 000 - -

Séances de plaidoyers en faveur de l’intégration de la dimension genre dans les programmes de développement local, d'une meilleure fréquentation des structures sanitaires et de la déclaration des faits d'état-civil

20 000 47 940 000 - - 940 000

Recrutement d'un assistant vétérinaire 75 000 12 900 000 - - 900 000

Réalisation de puits modernes 11 994 469 4 47 977 876 - - 47 977 876

Dotation des 15 GPF en matériel agricole (des charrues d'âne) 100 000 30 3 000 000 - - 3 000 000

Amélioration de la mobilité rurale 30 000 000 1 30 000 000 - - 30 000 000

Sous total année 2

51 700 876 1 208 600 48 877 876 1 614 400

Organisation de séances de formations pratiques pour les élus 421 500 2 843 000 168 600 - 674 400

Séances de comptes rendus 10 000 94 940 000 940 000 - -



20 000 47 940 000 - - 940 000

Recrutement d'un assistant vétérinaire 75 000 12 900 000 - 900 000 -

Réalisation de puits modernes 11 994 469 4 47 977 876 - 47 977 876 -


53 857 876 2 667 336 47 438 540 3 752 000

Séances de comptes rendus 10 000 94 940 000 188 000 - 752 000



20 000 47 940 000 940 000 - -

Appui institutionnel et organisationnel au secteur de l'artisanat 3 000 000 1 3 000 000 - - 3 000 000


Réalisation de puits modernes 11 994 469 4 47 977 876 1 439 336 46 538 540 -


55 857 876 2 667 336 46 538 540 6 652 000




20 000 47 940 000 940 000 - -

Renforcement des moyens matériels et logistiques de la mairie 5 000 000 1 5 000 000 - - 5 000 000

Recrutement d'un assistant vétérinaire 75 000 12 900 000 - - 900 000

Réalisation de puits modernes 11 994 469 4 47 977 876 1 439 336 46 538 540 -


50 857 876 1 228 000 900 000 48 729 876




20 000 47 940 000 940 000 - -


Réalisation de puits modernes 11 994 469 4 47 977 876 - - 47 977 876

VOLET FINANCIER

24 246 500 5 706 500 0 18 540 000


2 230 000 706 000 0 1 524 000

Recensement des matières imposables 325 000 1 325 000 325 000 - -

Organisation de séances de formations pratiques pour les élus 421 500 3 1 264 500 252 900 - 1 011 600

Organisation de séances de formations pratiques pour le personnel communal

213 500 3 640 500 128 100 - 512 400


1 270 000 254 000 0 1 016 000

Organisation de séances de formations pratiques pour les élus 421 500 2 843 000 168 600 - 674 400

Organisation de séances de formations pratiques pour le personnel communal

213 500 2 427 000 85 400 - 341 600


20 421 500 4 421 500 0 16 000 000

Valorisation des sites touristiques / Formation de guides touristiques

5 000 000 4 20 000 000 4 000 000 - 16 000 000

Organisation de séances de formations pratiques pour les élus 421 500 1 421 500 421 500 - -


325 000 325 000 0 0

Recensement des matières imposables 325 000 1 325 000 325 000 - -


0 0 0 0

VOLET ECONOMIQUE

276 544 450 16 600 000 69 750 000 190 194 450

19

19


55 308 890 3 750 000 9 000 000 42 558 890

Constitution de banques de céréales (une pièce de 50 m2) 11 808 890 1 11 808 890 - - 11 808 890

Aménagement de périmètres maraîchers pour les femmes (clôture, motopompes équipées de panneaux solaires, intrants)

6 000 000 1 6 000 000 - - 6 000 000

Dotation en équipements collectifs (3 moulin à mil + abri et 22 décortiqueuses)

5 500 000 5 27 500 000 2 750 000 - 24 750 000

Mise en place d'un fonds de promotion féminine 10 000 000 1 10 000 000 1 000 000 9 000 000 -


65 308 890 4 750 000 18 000 000 42 558 890



6 000 000 1 6 000 000 - - 6 000 000


5 500 000 5 27 500 000 2 750 000 - 24 750 000

Mise en place d'un fonds de promotion économique 20 000 000 1 20 000 000 2 000 000 18 000 000 -


55 308 890 3 750 000 9 000 000 42 558 890



6 000 000 1 6 000 000 - - 6 000 000


5 500 000 5 27 500 000 2 750 000 - 24 750 000

Organisation d'un festival sur la culture Dogon (biennale) 10 000 000 1 10 000 000 1 000 000 9 000 000 -


45 308 890 3 350 000 24 750 000 17 208 890



6 000 000 1 6 000 000 600 000 - 5 400 000

Dotation en équipements collectifs (3 moulin à mil + abri et 22 décortiqueuse)

5 500 000 5 27 500 000 2 750 000 24 750 000 -


55 308 890 1 000 000 9 000 000 45 308 890



6 000 000 1 6 000 000 - - 6 000 000


5 500 000 5 27 500 000 - - 27 500 000

Organisation d'un festival sur la culture Dogon (biennale) 10 000 000 1 10 000 000 1 000 000 9 000 000 -

TOTAL GENERAL

598 187 830 31 370 673 213 504 955 353 312 202

20

20

ANNEXE 2 : Programmation des coûts détaillés de mise en œuvre par volet

N° DESIGNATION Unité Coût Unitaire Qtité Montant total

sur 5 ans Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

1 VOLET INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

259 696 880 51 182 376 50 760 876 52 917 876 54 917 876 49 917 876

1.1 Organisation de séances de formations pratiques pour les élus

421 500 5 2 107 500 1 264 500 843 000

1.2 Séances de comptes rendus

10 000 470 4 700 000 940 000 940 000 940 000 940 000 940 000

1.3 Journées d'interpellation

100 000 5 500 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

1.4 Renforcement des moyens matériels et logistiques de la mairie

5 000 000 1 5 000 000

5 000 000

1.5 Appui institutionnel et organisationnel au secteur de l'artisanat

3 000 000 1 3 000 000

3 000 000

1.6 Recrutement d'un assistant vétérinaire

75 000 60 4 500 000 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000

1.7 Réalisation de puits modernes

11 994 469 20 239 889 380 47 977 876 47 977 876 47 977 876 47 977 876 47 977 876

2 VOLET FINANCIER

24 246 500 2 230 000 1 270 000 20 421 500 325 000 -

2.1 Recensement des matières imposables

325 000 2 650 000 325 000

325 000

2.2 Valorisation des sites touristiques / Formation de guides touristiques

5 000 000 4 20 000 000

20 000 000

2.3 Organisation de séances de formations pratiques pour les élus

421 500 6 2 529 000 1 264 500 843 000 421 500

2.4 Organisation de séances de formations pratiques pour le personnel communal

213 500 5 1 067 500 640 500 427 000

3 VOLET ECONOMIQUE

132 044 450 44 808 890 31 808 890 21 808 890 11 808 890 21 808 890

3.1 Constitution de banques de céréales (une pièce de 50 m2)

11 808 890 5 59 044 450 11 808 890 11 808 890 11 808 890 11 808 890 11 808 890

3.2 Dotation des 15 GPF en matériel agricole (des charrues d'âne)

100 000 30 3 000 000 3 000 000

3.3 Amélioration de la mobilité rurale

30 000 000 1 30 000 000 30 000 000

3.4 Mise en place d'un fonds de promotion économique

20 000 000 1 20 000 000

20 000 000

3.5 Organisation d'un festival sur la culture Dogon (biennale)

10 000 000 2 20 000 000

10 000 000

10 000 000

4 ASPECT GENRE

182 200 000 44 440 000 34 440 000 34 440 000 34 440 000 34 440 000

4.1


20 000 235 4 700 000 940 000 940 000 940 000 940 000 940 000

4.2 Aménagement de périmètres maraîchers pour les femmes (clôture, motopompes équipées de panneaux solaires, intrants)

6 000 000 5 30 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000

4.3 Dotation en équipements collectifs (3 moulin à mil + abri et 22 décortiqueuses)

5 500 000 25 137 500 000 27 500 000 27 500 000 27 500 000 27 500 000 27 500 000

4.4 Mise en place d'un fonds de promotion féminine

10 000 000 1 10 000 000 10 000 000

TOTAL GENERAL

598 187 830 142 661 266 118 279 766 129 588 266 101 491 766 106 166 766

21

21

ANNEXE 3 : Matrice de simulations de la capacité de financement de la commune

WADOUBA : SIMULATIONS DE LA CAPACITE DE FINANCEMENT BUDGETAIRE

Valeur du stock total d'investissement public de compétence communale

100%

Normes d'entretien du

domaine public et du

patrimoine

d'infrastructures

Niveau d'équipement actuel

100%

Ensemble des besoins

totaux d'investissements

complémentaires

Charges récurrentes moyennes des infrastructures suivant normes

3%

Besoin d'investissements complémentaires liés à la SDU et à l'atteinte des OMD en 2015 0

Valeur du stock total actualisé d'investissement public de compétence communale 0

Stock d'investissement public de compétence communale/habitant

Taux d'équipement annuel (part

annuelle investissement public de

fonction locale)

72% 14% 15% 15% 14% 14%

WADOUBA Actuelles 2008 Année 2011 Année 2012 Année 2013 Année 2014 Année 2015 Moy 2011 - 2015

POPULATION

28 229 26 493 26 969 27 455 27 949 28 452 27 464

1 Recettes totales de fonctionnement 16 496 679 22 324 687 27 072 964 32 975 208 40 316 822 28 238 288 30 185 594

2 Dépenses totales de fonctionnement 11 537 591 0 0 0 0 0 0

3 Épargne de gestion 4 959 088 22 324 687 27 072 964 32 975 208 40 316 822 28 238 288 30 185 594

4 Intérêts de la dette

5 Épargne brute 4 959 088 22 324 687 27 072 964 32 975 208 40 316 822 28 238 288 30 185 594

6 Remboursement de la dette

7 Épargne nette 4 959 088 22 324 687 27 072 964 32 975 208 40 316 822 28 238 288 30 185 594

9 Recettes réelles d'investissement 33 065 206 13 203 944 13 468 022 13 737 383 14 012 130 14 292 373 13 742 770

Recettes propres d'investissement 0 0 0 0 0 0 0

22

22

Fonds de coopération

Subvention d'investissement ANICT 33 065 206 13 203 944 13 468 022 13 737 383 14 012 130 14 292 373 13 742 770

11 Capacité d'investissements 38 024 294 35 528 631 40 540 987 46 712 590 54 328 952 42 530 661 43 928 364

12

Capacité d'investissements hors

ANICT, hors coopération 4 959 088 22 324 687 27 072 964 32 975 208 40 316 822 28 238 288 30 185 594

15

Recettes propres/dépenses de

fonctionnement et d'entretien 169,9% 36,4% 38,1% 42,9% 38,0% 36,3% 38,3%

17

Niveau minimum de dépenses

d'investissement public local en lien

avec le DEL / SAFIC

19 Besoins ou capacité de financement 38 024 294 35 528 631 40 540 987 46 712 590 54 328 952 42 530 661 13 255 315

21

Épargne nette/Recettes de

fonctionnement 30,1% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Capacité investissements/dépenses

totales d'investis. #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

23

23

ANNEXE 4 : Tableaux récapitulatifs de la simulation basique des dépenses budgétaires – évolution des principaux indicateurs de dépenses

SIMULATION DES DEPENSES BUDGETAIRES COMMUNE DE WADOUBA

Stock total d'investissement public de compétence communale

0 FCFA

Niveau d'équipement actuel

40%

Charges récurrentes moyennes (entretien + fonction.)des infrastructures suivant normes

3%

Besoin d'investissement complémentaire secteurs sociaux PDSEC

Besoin d'investissement complémentaire de fonction locale en lien avec le développement économique local (SAFIC)

dont investissement complémentaire DEL de compétence communale

Besoins totaux d'investissements complémentaires

0

Stock total actualisé d'investissement public de compétence communale

Taux d'équipement annuel (part annuelle investissement public de compétence communale)

20% 20% 20% 20% 20% 100%

0

14% 15% 15% 14% 14% 14% 14%

0

Stock d'investissement public de compétence communale/habitant

FCFA

Taux d'inflation annuel des dépenses de matériel

4%

Taux d'inflation annuel des dépenses de personnel

2,5%

Population

28 229

28 737 29

254 29

781 30

317 30

862 31

418

COMMUNE DE WADOUBA

Moyenne 2003-2008

% dép moy

Dépenses 2008

Ev moy /2008

Indicateurs 2008

Hypothèse d'évolution

2011

Base projection

2011 2012 2013 2014 2015 Indic 2011

Indic 2012

Indic 2013

Indic 2014

Indic 2015

DEPENSES DE FONCTIONNEMENT 8 877 196 45,4% 7 767 309 -12,5% 12,2% 0,0% 0 0 0 0 0

Fonctionnement de la Commune 8 057 598 41,2% 6 592 237 -18,2% 10,4% 0,0% 0 0 0 0 0

Salaires du personnel et autres charges liées au personnel

4 668 953 23,9% 6 592 237 41,2% 10,4%

Renforcement des services

communaux de recouvrement

0 0 0 0 0

Matières, fournitures et services consommés 1 935 145 9,9% 0 -

100,0% 0,0% Idem 0 0 0 0 0

Autres charges de gestion 1 453 500 7,4% 0 -

100,0% 0,0% Idem 0

Dépenses d'entretien du patrimoine administratif 0 0,0% 0 0,0% 0

24

24

Fonctionnement de services aux populations 819 598 4,2% 1 175 072 43,4% 1,9% 0,0% 0 0 0 0 0

Entretien des équipements socio-collectifs et communautaires

559 169 2,9% 0 -

100,0% 0,0%

Prise en compte coûts d'entretien

minimum du stock

d'investissement

0 0 0 0 0

Subvent°, allocat° et act° diverses de promot° socio-économique

260 429 1,3% 1 175 072 351,2% 1,9%

Accroissement lié aux actions de lutte contre la pauvreté à la

promotion socio-

économique y compris femmes

0 0 0 0 0

DEPENSES D'INVESTISSEMENT 10 694 302 54,6% 55 640 905 420,3% 87,8% 0,0% 0 0 0 0 0

Investissement de structure 7 288 756 37,2% 35 207 630 383,0% 55,5% 0 0 0 0 0

Investissement socio-collectifs et communautaires

3 405 546 17,4% 20 433 275 500,0% 32,2%

Maintien d'un niveau de

dépenses en lien avec

l'atteinte des OMD et le DEL

0 0 0 0 0

Autres dépenses d'investissement 0 0,0% 0 0,0%

TOTAL WADOUBA 19 571 498 100,0% 63 408 214 224,0% 100,0% 0,0% 0 0 0 0 0

Dont :

Dépenses de structure 15 346 354 78,4% 41 799 867 172,4% 43,9% Réduction des dépenses de

structures 0 0 0 0 0

Dépenses de services 4 225 144 21,6% 21 608 347 411,4% 56,1%

Amélioration du niveau des

dépenses de services

0 0 0 0 0

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