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PLAN D’AFFAIRESDU BISTRO

DE LA PLACE DES ARTS

Mars 2015

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION p. 1

1. SOMMAIRE EXÉCUTIF p.3

1.1 L’entreprise et les besoins auxquels celle-‐ci répondra 1.2 Les opportunités du marché 1.3 Nos avantages compé@@fs et notre posi@onnement face au marché 1.4 L’équipe de ges@on :

a) du bistro b) de la PdA

1.5 Impact économique 1.6 Impact social 1.7 Buts, échéancier et repères

p.3 p.4 p.5 p.6

p.7 p.9 p.9

2. APERÇU DE L’ENTREPRISE p.10

2.1 Historique de la Place des arts 2.2 Mission de l’organisme sans but lucra@f

a) La Place des arts b) Le bistro de la Place des arts

2.3 Descrip@on des produits et services 2.4 Dimension sociale 2.5 Avantages compé@@fs 2.6 Risques et supposi@ons

p.10 p.11

p.13 p.14 p.15 p.15

3. OPÉRATIONS p.16

3.1 Descrip@on des opéra@ons au quo@dien (restaura@on et bar) 3.2 Structure légale 3.3 Personnel

p.16 p.23 p.25

4. ÉTUDE DE MARCHÉ : RESTAURATION p.29

4.1 Analyse de l’industrie de restaura@on 4.2 Descrip@on du marché cible 4.3 Analyse de la concurrence

p.29 p.31 p.47

5. PLAN DE MARKETING p.51

5.1 Raison d’être du plan 5.2 Objec@fs 5.3 Mise en contexte 5.4 Approches 5.5 Publics cibles 5.6 Messages clés 5.7 Mise en œuvre des stratégies 5.8 Évalua@on

p.51 p.51 p.51 p.51 p.51 p.53 p.53 p.55

1.

6. PLAN FINANCIER p.56

6.1 Budget de démarrage a) Hypothèses des frais de démarrage b) Hypothèses de la croissance des frais de démarrage

6.2 L’état des résultats projetés 6.3 Budget de trésorerie

a) Encaissements b) Décaissements

6.4 Sommaire de l’encaissement a) Inventaire b) Comptes à recevoir c) Solde

6.5 Le bilan

p.57

p.58 p.59

p.59

p.63

7. PLAN DE MISE EN ŒUVRE p.64

ANNEXES Annexe 1 Résumés des groupes focus de l’étude de marché (2013) Annexe 3 Menu Laïka, Montréal, QC Annexe 4 Menu Le Cerlce, Québec QC Annexe 5 Tableau de l’horaire régulier du personnel du bistro Annexe 6 Tableau de l’horaire des périodes d’achalandage élevé du personnel

p.69 p.80 p.81 p.83 p.84

PIÈCE JOINTEPièce jointe 1 Analyse des impacts économiques. Pièce jointe 2 Consulta@on communautaire (2012) Pièce jointe 3 Hypothèse 1 du budget d’opéra@on -‐ Scénario à éviter Pièce jointe 4 Hypothèse 2 du budget d’opéra@on -‐ Scénario recommandé Pièce jointe 5 Analyse des frais d’intérêts et remboursements d’un prêt de 150 000 $ Pièce jointe 6 Analyse des frais d’intérêts et remboursements d’un prêt de 50 000 $ Pièce jointe 7 Tableau analyse achalandage et recedes (medre en PDF) Pièce jointe 8 Ingénierie de menu Pièce jointe 9 Formulaire de recedes standardisées Pièce jointe 10 Étude de modèles : entre@ens avec des ges@onnaires de bistro

INTRODUCTION

L’élabora@on de ce plan d’affaires fut entreprise il y a maintenant un peu plus d’un an, en janvier 2015, grâce à l’appui du Fonds du patrimoine du Nord de l’Ontario et au recrutement d’une stagiaire débrouillarde et dédiée, Sophie Ducharme, qui s’est lancée dans l’aventure avec enthousiasme. Le ROCS @ent à remercier chaleureusement Sophie d’avoir relevé le défi !

Nous tenons aussi à remercier trois mentors qui ont accompagné Sophie tout au long de la dernière année : Joanne LeBreton, du cabinet Collins-‐Barrow, Simon Le Hénaff, du Collège Boréal et Denis Bertrand, de 50 Carleton.

Grâce à l’appui du programme Innoweave de la Fonda@on McConnell, nos trois complices ont rencontré Sophie tout au long de l’année afin de lui offrir des conseils et des exper@ses en finances, en arts culinaires et en marke@ng. Merci d’avoir si généreusement appuyés cede démarche.

Le présent plan d’affaires a permis d’évaluer la viabilité financière d’une opéra@on de type restaurant-‐bar situé dans le futur complexe culturel Place des arts, projet que développe le ROCS depuis 2010. Ce projet immobilier découle des États généraux de la francophonie de 2008, une planifica@on communautaire qui permedait d’iden@fier la créa@on d’un lieu rassembleur comme l’une des priorités de développement. Deux ans plus tard, mandaté par le Comité de planifica@on communautaire, le ROCS entreprenait la créa@on d’une Maison de la francophonie. Ce complexe sera aménagé en centre ar@s@que, lieu de produc@on et de diffusion où les sept organismes membres du ROCS comptent résider pour en faire un foyer d’anima@on et un lieu de foisonnement pour les arts et la culture.

Au coeur de ce bâ@ offrant plusieurs installa@ons spécialisées en arts de la scène, en arts lidéraires et en arts visuels, un poumon, un lieu d’accueil et de rencontres, le Bistro, avec sa pe@te scène qui accueille les ar@stes d’ici et d’ailleurs qui souhaitent partager leurs talents avec un public in@me (60 à 100 places). En journée, on peut y casser la croûte le midi avec des collègues, y retrouver des copines pour un café en après-‐midi ou y retrouver des amis après le travail. En soirée et en fin de semaine, une programma@on diversifiée est proposée : spectacles de musique, d’humour, de poésie, récep@ons, lancements et conférences, dégusta@ons et ateliers culinaires, sans oublier différents rendez-‐vous fes@fs annuels tels que la Journée mondiale du théâtre, la Journée interna@onale du livre et du droit d’auteur ou encore la Journée mondiale de la Terre.

Autant d’occasions pour se retrouver en bonne compagnie et profiter du menu santé et original, de la carte de bières de micro-‐brasseries et de bons vins ! Une table d’hôte pour le repas du soir sera proposée par le chef quo@diennement. Celui-‐ci s’approvisionnera en priorité auprès de producteurs locaux et de fournisseurs de notre région.

Reconnu pour l’excellence de son service, la richesse de sa programma@on et son accessibilité aux ar@stes grâce aux frais peu élevés de sa scène, le Bistro connaîtra un achalandage élevé grâce à l’intérêt qu’il suscitera auprès d’une diversité de publics et de clients. Dans les pages qui suivent, nous ferons la démonstra@on que le Bistro pourrait rapidement devenir auto-‐suffisant. Toutefois, il devra être géré de façon très aden@ve et suivie au cours de ses premières années d’opéra@on, alors que son modèle d’affaires s’ajustera aux résultats et à la réponse des différentes clientèles ciblées.

Le plan d’affaires présenté dans les pages qui suivent offre une base solide et une feuille de route pour la prochaine étape, la mise sur pied de l’entreprise, prévue d’ici quatre ans, au moment où la Place des arts ouvrira ses portes.

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1. SOMMAIRE EXÉCUTIF

1.1 L’ENTREPRISE ET LES BESOINS AUXQUELS CELLE-‐CI RÉPONDRA

Le Bistro de la Place des Arts (nom de travail) saura marier les arts de la scène avec l’expérience gastronomique : cet espace réunira un bar-‐restaurant et la diffusion d’une riche programma@on de spectacles et de performances.

Au service d’abord des membres du ROCS lors d’ac@vités pour lesquelles une jauge de 100 personnes ou moins est recherchée, le Bistro promet aussi de desservir nombre d’ar@stes, d’organismes culturels et d’entreprises qui recherchent un lieu convivial pour y tenir leurs événements.

Le Bistro verra à offrir des installa@ons et des équipements de haute qualité à un coût raisonnable, permedant ainsi à un grand nombre d’ar@stes d’ici et d’ailleurs de s’y présenter. Une pe@te scène avec équipements en place, l’accès à une loge, un service de billederie et du personnel technique qualifié, jumelé à l’équipe de ges@on du Bistro, reconnu pour sa fourchede gourmande et l’excellence de son service à la clientèle, permedront aux u@lisateurs d’offrir leurs performances et événements dans un lieu de qualité chaleureux et bien rôdé.

Véritable « lieu rassembleur », le Bistro accueillera ses clients dans les deux langues officielles tout en accordant une place de choix à la langue et à la culture franco-‐ontarienne. De plus, l’entreprise agira comme lieu d’accueil pour les jeunes professionnels formés en arts de la scène et en arts culinaires grâce à un programme de stagiaires proac@fs, géré en étroite collabora@on avec les programmes de forma@on dans ses domaines au Collège Boréal et à l’Université Lauren@enne.

Le Bistro de la Place des arts aura pignon sur rue avec visibilité maximale de la rue, agissant ainsi comme « point d’accès » au complexe culturel auprès des résidents et visiteurs de la région. Le Bistro sera ouvert sept jours par semaine, de la fin de la ma@née à tard en soirée.

Son menu sera composé de bons repas santé offert à un prix abordable, offrant un excellent ra@o qualité/prix. Il variera de saison en saison, s’agencera régulièrement avec la programma@on proposée, promedant d’offrir une grande variété de mets et d’approches culinaires, du populaire au gastronomique. Ouvert pour le diner et le souper, le menu du midi sera adapté à sa clientèle principale en semaine, les professionnels et travailleurs du centre alors que la fin de semaine, il ciblera les amateurs de brunch en ma@née et les amateurs de bonne bouffe avec sa table d’hôte en soirée.

Son bar medra en valeur la micro-‐brasserie locale, Stack Brewing, tout comme de nombreuses autres micro-‐brasseries de l’Ontario et d’ailleurs. La carte de vins cherchera elle aussi à faire connaître des produits d’ici et d’ailleurs alors que le chef relèvera le défi d’une table d’hôte offerte à tous les soirs.

Le Bistro répondra ainsi aux différents besoins qu’ont exprimés les usagers et les clients poten@els consultés au fil des deux dernières années. Voir l’annexe 1 pour les résumés des groupes focus de l’étude de marché menée en 2013 ainsi que le rapport de la consulta@on communautaire réalisée en 2012 auprès des usagers éventuels des installa@ons de la Place des arts, en pièce jointe.

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1.2 LES OPPORTUNITÉS DU MARCHÉ

Par la vitalité de ses créateurs et de ses ins@tu@ons ar@s@ques (notamment les membres du Regroupement des organismes culturels de Sudbury), le Grand Sudbury jouit d’une renommée pan-‐canadienne à @tre de foyer des arts et des ledres . Le Bistro de la Place des arts desservira cede 1

communauté ar@s@que en lui offrant un lieu de diffusion en arts de la scène pour y accueillir une grande diversité de formes dans un espace chaleureux et in@me (jauge de 60 à 100). Ce projet se développe alors que la Ville du Grand Sudbury vient de doter son centre-‐ville d’un nouveau plan directeur (adopté en 2012), visant la revitalisa@on du quar@er grâce à différentes stratégies : développement de nouveaux espaces verts, diminu@on de la circula@on rou@ère sur certaines artères afin de les rendre plus adrayantes aux piétonniers, augmenta@on de la popula@on qui y réside, etc. À terme, le plan directeur vise à redonner au centre-‐ville son rôle de quar@er phare de la ville, dynamique et adrayant, générant une recrudescence de sa fréquenta@on tant par les résidents que par les visiteurs.

L’arrivée en 2012 de l’École d’architecture au centre-‐ville donnait le coup d’envoi à cede nouvelle vision et d’autres projets, comme celui de la Place des arts et celui d’un nouveau lieu pour la Galerie d’art de Sudbury, contribueront stratégiquement à l’adeinte des objec@fs poursuivis par la municipalité au cours des prochains dix ans, alors que le centre-‐ville s’urbanisera rapidement.

Du côté du secteur de la restaura@on, l’offre au centre-‐ville est déjà variée sans toutefois être surchargée. En semaine, le midi, le poten@el de clients dans les restaurants du centre-‐ville est élevé compte tenu du grand nombre de travailleurs et de professionnels qui viennent y travailler du lundi au vendredi . En soirée, la première clientèle du Bistro est l’achalandage créé par la Place des arts elle-‐2

même grâce à la programma@on de ses usagers, soit près de 60 000 entrées par année selon les analyses dressées, tel que l’illustre le tableau qui suit.

Les données des deux premières catégories d’achalandage sont fondées sur l’occupa@on prévue par les 13 principaux usagers des installa@ons du centre. Ce groupe primaire d’usagers est formé des sept membres du ROCS, du programme de théâtre de l’Université Lauren@enne et de cinq autres producteurs en arts de la scène de la région qui ont des besoins similaires aux membres du ROCS.

Pour réussir pleinement, le Bistro devra se faire adopter par le milieu ar@s@que de la région, les ar@stes de la musique, de l’humour, de la poésie et d’autres formes d’arts vivants qui voudront s’y présenter régulièrement compte tenu de la qualité des installa@ons. Présentement, bien que plusieurs bars-‐restaurants du centre-‐ville accueillent des performances, celles-‐ci sont données dans des condi@ons

Achalandage de la Place des arts Clients Personnel

Achalandage des autres aires du centre 24 802 13 854

Achalandage de la prog. du bistro 13 104 624

Achalandage de la rue 5 400

Sous totaux 43 306 14 478

Achalandage total - An 1 57 784

Programme fonc@onnel et technique d’une Place des Arts, mai 2012, p. 51

Ville du Grand Sudbury, Fréquenter et développer le centre-‐ville, décembre 2011, p. 25. 2

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assez pauvres (i.e. colonnes de sou@en obstruant la vue des spectateurs, équipements limités, bruits de la cuisine ouverte sur la salle pendant les performances, etc.). Ces lieux n’ont pas été conçus comme lieu de diffusion et le sont devenus par besoin, compte tenu de l’absence de lieux professionnels au centre ville (autre que le Sudbury Theatre Centre).

Il sera important que le Bistro de la Place des arts se taille une place dans ce marché, non pas pour se l’accaparer mais pour devenir un des joyaux au centre-‐ville, apprécié à la fois par les ar@stes et les publics rejoints.

1.3 NOS AVANTAGES COMPÉTITIFS ET NOTRE POSITIONNEMENT FACE AU MARCHÉ

Avantages compé@@fs :

• La créa@on de la Place des arts répond aux objec@fs poursuivis par un grand nombre d’intervenants qui reconnaissent le mérite de l’ini@a@ve : la municipalité, le milieu des affaires, le milieu ar@s@que et culturel, les deux autres paliers de gouvernement et des ins@tu@ons post-‐secondaires.

• Le Bistro bénéficiera dès son ouverture de l’achalandage généré par les publics accueillis à la Place des arts, soit plus de 60 000 entrées dès la première année d’opéra@on du centre.

• Bien situé au centre-‐ville, la Place des arts se démarquera par son architecture contemporaine.

• Le Bistro ajoutera à la diversité de l’offre en restaura@on au centre ville avec son cachet francophone, sa table d’hôte quo@dienne medant à l’honneur la cuisine de plusieurs régions du monde et son ambiance chaleureuse et sa carte aux prix raisonnables.

• Le menu sera développé par un chef créa@f qui cherche à se démarquer grâce à son originalité, l’u@lisa@on de produits locaux, l’offre de mets santé et à la qualité de la présenta@on des assiedes.

• Les spectacles qui auront lieu sur la scène du Bistro seront diffusés par des organismes et des ar@stes qui sont des joueurs connus de l’industrie musicale et des arts de la scène. Ils génèrent de l’achalandage au Bistro qui est reconnu pour ses soirées mémorables.

Posi@onnement face au marché :

• La Place des arts agira comme lieu rassembleur auprès de la communauté francophone et, plus largement, auprès des adeptes des arts de la scène et amateurs de bonne bouffe.

• La Place des arts compte opérer le Bistro selon un modèle d’affaire qui @endra compte de la capacité limitée de payer des clientèles visées en termes d’u@lisateurs, soit les producteurs et les diffuseurs, largement composée d’ar@stes et d’OSBL.

• Le Bistro saura établir des partenariats avec des entreprises locales dans le but de s’approvisionner le plus possible à Sudbury et ainsi contribuer ac@vement à l’économie locale (i.e. partenariat avec Eat Local, Stack Brewing, producteurs et grossistes locaux).

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1.4 L’ÉQUIPE DE GESTION

A) DE LA PLACE DES ARTS

La Place des arts est un OSBL qui emploiera plus d’une vingtaine de personnes, tel que le démontre l’organigramme qui suit. 3

Organigramme tel que révisé par le comité de gouvernance, février 20153

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!

Membres':!7!OSBL!MEMBRES!RÉGULIERS!

AGA':''

délégations!des!membres!et!des!administrateurs!

Conseil'd'administration':'9'4!rep!des!membres!fondateurs/résidents!

1!rep!du!milieu!artistique!élu!à!l'aga!

4!administrateurs!!de!la!communauté!élus!à!l'aga!

Gestion'PdA':'Personnel'clé':'i.e.!direction!générale,!!direction!artistique,!direction!admininistrative,!direction!marketing,!direction!technique,!etc.!

Personnel'de'soutien':'i.e.!équipe!technique,!préposés!à!la!billetterie,!gérance!de!salle,!personnel!d'entretien!

Comité'de'gouvernance'

''''Sous<comité'des'résidents'

Comité'artistique'

Comité'de'marketing'

Comité'des'entreprises'culturelles'

Comité'de'@inances'

'''Sous<comité'de'collecte'de'fonds'

Comité'de'ressources'humaines''''

'''Sous<comité'de'santé'et'sécurité''

Comité'de'gestion'immobilière'

Gestion'des'entreprises'PdA':'Personnel'clé':'i.e.!gérance!et!chef!du!bistro;!gérance!de!la!boutique;!!

Personnel'de'soutien':''serveurs!et!commis,!personnel!de!cuisine,!d'entretien!et!de!sanitation!

B) DU BISTRO

Le Bistro sera géré par l’équipe formée d’un.e gérant.e et d’un.e chef, employés de la Place des arts dont le Bistro est l’une des installa@ons disponibles en loca@on. Rappelons que le Bistro est l’un des deux lieux secondaires de diffusion prévus à la Place des arts, avec une jauge de 60 à 100 places.

Le/la gérant.e du Bistro a pour fonc@on de diriger, coordonner et superviser toutes les ac@vités de la cuisine et du bar du Bistro. Ces responsabilités incluent la ges@on financière, le recrutement, la forma@on et la supervision du personnel, la ges@on des horaires et des heures d’ouverture ainsi que la ges@on des inventaires et des achats.

Le/la chef assume la ges@on de la cuisine et de la planifica@on des menus et des achats requis. Il/elle est aussi responsable de la qualité des mets, de la propreté de la cuisine et du respect en tout temps des normes de santé et de sécurité.

Les deux coresponsables du Bistro seront appuyés dans leurs fonc@ons par une équipe de personnel à temps par@el composée d’assistants au chef, de barmans et de serveurs.

L’ensemble de ce personnel relève de la Place des arts par qui il est employé. De plus, la Place des arts gère les loca@ons du Bistro et la programma@on qui y est diffusée ainsi que les différents services complémentaires (personnel technique, service de billederie, marke@ng, etc.).

1.5 IMPACT ÉCONOMIQUE

Une étude menée par un groupe de trois finissants du programme de Commerce de l’Université Lauren@enne à l’hiver 2015 a démontré que le projet Place des Arts aura des impacts économiques important, tant au moment de la construc@on que par la suite, une fois en exploita@on.

Impacts du projet de construcTon dans le Grand Sudbury :

Produit intérieur brut (PIB) 15 303 218 $ Revenus du travail 11 459 328 $ Nombre d'emplois 151 Taxes et impôts directs 4 201 920 $ Total des taxes et impôts générés 6 436 429 $

Impacts de la Place des arts une fois en opéraTon sur le PIB régional :

Catégories de dépenses

Impact directsur le PIB

Impact indirect sur le PIB

Impact total sur le PIB

Salaires 407 990 $ 60 682 $ 468 672 $

Biens et services 200 510 $ 65 624 $ 266 134 $

Dépenses du public et des visiteurs

3 987 151 $ 2 053 329 $ 6 040 481 $

TOTAL 4 595 651 $ 2 179 635 $ 6 775 287 $

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Impacts de la Place des arts une fois en opéraTon sur le revenu du travail :

Impacts de la Place des arts une fois en opéraTon sur l’emploi :

Impacts de la Place des arts une fois en opéraTon sur les taxes sur les produits :


Impact direct sur le revenu du travail

Impact indirect sur le revenu du travail

Impact total du revenu du travail

Salaires 407 990 $ 31 792 $ 439 782 $



2 943 893 $ 1 257 211 $ 4 201 104 $

TOTAL 3 466 565 $ 1 332 016 $ 4 798 582 $


Impact direct sur l’emploi

Impact indirect sur l’emploi

Impact total sur l’emploi

Salaires 8,5 7,2 15,8

Biens et services 0,2 0,1 0,3


8,6 2,4 11,1

TOTAL 17,4 9,8 27,1


Impact direct sur les taxes des produits

Impact indirect sur les taxes des

produits

Impact total sur les taxes des produits



164 254 $ 268 841 $ 433 095 $

TOTAL 169 004 $ 278 583 $ 447 588 $

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1.6 IMPACT SOCIAL

Tout indique que l’impact social de la Place des arts sera tout aussi important que son impact économique. Tout d’abord, le centre offrira à la communauté francophone un lieu où elle se rassemble régulièrement lors d’ac@vités de toutes sortes, tout par@culièrement en arts, culture et patrimoine.

La programma@on et les services offerts en français par les organismes résidents rejoignent tous les groupes d’âges, de la pe@te enfance aux ainés, offrant ainsi un milieu de vie en français ancré dans la modernité qui anime la communauté et développe son apprécia@on de la langue et de la culture canadienne-‐française dans toute sa diversité contemporaine.

De plus, la Place des arts, et son Bistro tout par@culièrement, agit comme passerelle auprès de la communauté anglophone, parmi laquelle l’on retrouve de nombreux francophiles, lui permedant de découvrir à la Place des arts la culture franco-‐ontarienne, tout comme d’y apprécier les produc@ons proposées par des ar@stes de langue anglaise.

De plus, le Bistro agira comme laboratoire de forma@on grâce aux nombreux partenariats prévus entre la Place des arts et les ins@tu@ons d’enseignement de la région (conseils scolaires francophones, Collège Boréal et Université Lauren@enne). Véritable entreprise sociale auprès des étudiants et récents diplômés, le Bistro permedra à ceux-‐ci de réaliser des stages dans un environnement professionnel hautement axé sur l’excellence et la créa@vité. Par ailleurs, plusieurs emplois à temps par@els seront créés par l’opéra@on d’un bistro, offrant des occasions de travail aux étudiants qui ont aussi des responsabilités financières.

Enfin, la scène du Bistro agira comme tremplin auprès des ar@stes émergents francophones de la région et d’ailleurs, leur offrant un lieu où ils peuvent se produire régulièrement devant public et gagner leur vie en pra@quant leur forme d’art.

1.7 ÉCHÉANCIER ET REPÈRES

Le Bistro est un service offert et géré par la Place des Arts; son existence relève donc de la réalisa@on de ce projet plus grand, la créa@on d’un complexe culturel mul@disciplinaire. Ce projet con@nue de se développer : en 2014-‐2015, le ROCS mène l’étude de faisabilité du projet immobilier, sous la direc@on d’un consor@um de trois firmes coordonné par Gagné-‐Leclerc Groupe Conseil.

Une fois cede étude complétée en juin 2015, les sept membres du ROCS devront déterminer s’ils se lancent dans la réalisa@on du projet, Phase III du projet Place des arts. Si oui, celle-‐ci sera entreprise à l’automne ou l’hiver prochain, débutant avec le défi de réunir le budget requis, soit environ 25 M $ (ce coût sera sous peu confirmé par l’étude). Ce montage financier pourra nécessiter de deux à trois ans d’efforts pour réunir les sommes provenant de différentes sources : une campagne de financement privée dont l’objec@f serait de 3 à 5 M $, menée auprès de corpora@ons, d’entreprises, d’organismes et d’individus, ainsi que des contribu@ons à obtenir auprès de chacun des trois paliers de gouvernement.

Une fois cede étape franchie, les travaux de construc@on pourront être entrepris au printemps 2018, menant à l’ouverture officielle du centre – et du Bistro – à l’été 2019.

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2. APERÇU DE L’ENTREPRISE

2.1 HISTORIQUE DE LA PLACE DES ARTS

La présence francophone remonte aux origines mêmes de Sudbury, en 1883, alors que la communauté s’appelait Sainte-‐Anne-‐des Pins. Depuis, le Grand Sudbury fait par@e d’une région désignée bilingue par le gouvernement fédéral en vertu de la Loi sur les langues officielles du Canada, tandis que la Loi sur les services en français de l’Ontario adoptée en 1986 en fait autant pour la presta@on de services provinciaux.

Par conséquent, d’innombrables services gouvernementaux sont disponibles dans les deux langues officielles. Au niveau municipal, le Grand Sudbury applique sa propre poli@que de services en français et est membre de l’Associa@on française des municipalités de l’Ontario.

Tous les secteurs d’ac@vités de la société sudburoise comptent des associa@ons, des organismes ou des ins@tu@ons qui sont sous une gouvernance francophone ou qui offrent des services en français.

Le portail FrancoSudbury.com et l’annuaire franco-‐ontarien indiquent la présence d’environ 70 organismes francophones, ce qui est indicateur de l’apport économique considérable des services en français. Parmi ces organismes, l’on retrouve le Regroupement des organismes culturels de Sudbury qui pilote le projet de la Place des arts où sera logé le Bistro . 4

Le Regroupement des organismes culturels de Sudbury (ROCS) est une coali@on informelle de huit organismes ar@s@ques et culturels du Grand Sudbury formée en 2007 dans le but de favoriser la concerta@on entre les principaux acteurs du secteur culturel francophone. Ensemble, ces organismes représentent trois généra@ons d’ins@tu@ons culturelles franco-‐ontariennes.

• La première généra@on voit naître le Carrefour francophone (anciennement le Centre des jeunes de Sudbury), fondé en 1950 par le Père Régimbal. Le Carrefour est aujourd’hui le plus ancien centre culturel de l’Ontario français.

• La deuxième remonte au début des années 1970, alors que la Coopéra@ve des ar@stes du Nouvel-‐Ontario (CANO) agit comme catalyseur d’une première généra@on de créateurs contemporains, dont Robert Paquede, André et Rachel Paiement, Gaston Tremblay, Marcel Aymar et plusieurs autres; sont alors nés le Théâtre du Nouvel-‐Ontario, les Édi@ons Prise de parole, La Nuit sur l’étang et le Centre franco-‐ontarien de folklore.

• La troisième généra@on couvre une période de 15 ans et nous amène à aujourd’hui : la Galerie du Nouvel-‐Ontario devient un centre d’ar@stes autonome en 1995, le Salon du livre du Grand Sudbury est fondé en 2003, suivi de près par Les concerts 5-‐Penny New Music Concerts en 2004 . 5

C’est en 2008 que l’ACFO du GS et ses partenaires tenaient les États généraux de la francophonie du GS, un vaste processus de concerta@on communautaire et de planifica@on stratégique dans huit secteurs névralgiques : arts, culture et patrimoine ; économie ; jus@ce ; éduca@on ; santé ; immigra@on ; services communautaires ; services sociaux.

Programme fonc@onnel et technique d’une Place des arts, mai 2012, p. 4.4

Ibid. p. 5. 5

|�10

Cet exercice menait à la créa@on de tables sectorielles et à l’élabora@on de plans d’ac@on visant le développement et la consolida@on des différents secteurs animant la vitalité communautaire de la popula@on francophone de la région. La table sectorielle des arts, de la culture et du patrimoine fait une place importante aux membres du ROCS et favorise la concerta@on de ceux-‐ci avec des représentants des divers paliers et programmes gouvernementaux, du milieu de l’éduca@on et d’autres secteurs intéressés à contribuer aux travaux en culture.

Les États généraux leur permedait de valider avec l’ensemble de la communauté le besoin de créer un « lieu culturel rassembleur » ayant une fonc@on d’accueil, de visage public de la francophonie et de rassemblement. Le mandat d’entreprendre le développement d’un tel lieu est confié au ROCS.

Le ROCS iden@fie rapidement le poten@el qu’un tel projet contribue stratégiquement à la consolida@on du secteur culturel et à l’adeinte d’autres objec@fs découlant des ÉG et retenus dans le plan d’ac@on de la table arts, culture et patrimoine (ACP) :

• Analyser les besoins en ma@ère d’infrastructures d’accueil, de créa@on et de diffusion ; • Iden@fier les freins à la pra@que/par@cipa@on/consomma@on et des stratégies pour les

surmonter ; • Développer un argumentaire en appui au développement et à l’entre@en des infrastructures de

l’ACP ; • Développer des ressources « centrales » et des ini@a@ves communes ; • Favoriser l’accès aux ACP, tout par@culièrement auprès des enfants et des ados ; • Développer des liens entre le secteur ACP et le tourisme ; • Créer une campagne de sensibilisa@on et de valorisa@on du secteur ACP ; • Resserrer les liens avec certains programmes de forma@on ACP de l’Université Lauren@enne et

du Collège Boréal.

En 2009/2010, le ROCS obtenait l’appui financier nécessaire à la Phase I du projet de FedNor, lui permedant de réaliser l’étude des besoins du secteur à l’automne 2010. Se forme alors le comité de travail du lieu culturel rassembleur, réunissant les direc@ons des organismes membres du ROCS.

Les travaux se sont poursuivis en 2011 dans le but de réaliser un « Programme fonc@onnel et technique » (PFT), étude de préfaisabilité portant sur le concept préliminaire convenu entre les partenaires clés. Dans les pages suivantes, l’on présentera certains des résultats de cede démarche tels que présentés dans le rapport final du PFT, complété au printemps 2012.

2.2 MISSION DE L’ORGANISME SANS BUT LUCRATIF

A) La Place des arts

Les organismes membres du ROCS partagent une vision commune de la mission ar@s@que confiée à la Place des Arts (PdA). Ils définissent les buts poursuivis comme suit :

• Offrir au public une programma@on de grande qualité en arts de la scène (i.e. danse, musique, théâtre, humour et variétés), en arts lidéraires, en arts visuels, en patrimoine, en arts média@ques et en arts communautaires afin de célébrer et promouvoir l’excellence ar@s@que de la région, de la province et du pays.

• Offrir aux publics de tous les âges et de tous les horizons culturels un foisonnement d’ac@vités ar@s@ques, culturelles et patrimoniales afin de s@muler leur apprécia@on et favoriser l’expression de leur créa@vité dans un environnement où ils vivent des expériences mémorables.

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• Offrir aux ar@stes du Grand Sudbury et d’ailleurs un lieu privilégié de recherche, de créa@on, de produc@on et de perfec@onnement, ainsi que des occasions telles que des résidences et des laboratoires de créa@on, dans un contexte professionnel de langue française.

•Dépister et accueillir les ar@stes et travailleurs culturels émergents en leur offrant des stages, de l’accompagnement et des ac@vités de développement professionnel.

Parmi les visées de la Place des arts, notons les suivantes :

• Le développement d’une offre culturelle accrue, au centre-‐ville, dans un lieu signature qui réunit des installa@ons spécialisées et des aires de restaura@on et de services.

• La promo@on de « l’expérience Sudbury », au cœur de l’iden@té franco-‐ontarienne, une ville connue grâce aux nombreux ar@stes et intellectuels qui ont contribué, chacun à leur façon, à en faire une des@na@on mythique.

• Le partenariat entre plusieurs OSBL, qui vise le renforcement de la capacité collec@ve et favorise l’entraide et la collabora@on stratégique.

• L’explora@on de concepts d’entreprises culturelles telles qu’un bistro avec scène et une bou@que de produits culturels, dans le but d’accroitre l’autonomie financière des organismes partenaires et de favoriser la créa@on d’emplois, tout par@culièrement auprès des jeunes adultes.

• La valorisa@on de l’apport franco-‐ontarien au développement durable du Grand Sudbury.

Enfin, l’organisme est guidé par des valeurs qui sont chères à ses membres fondateurs :

• La Place des arts porte fièrement son iden@té culturelle franco-‐ontarienne et se fait un honneur d’être un lieu accueillant, ouvert à tous les groupes d’âge, sans discrimina@on raciale, culturelle, linguis@que, économique ou autre.

• La Place des arts promeut l’excellence ar@s@que et favorise la rencontre entre l’ar@ste, son oeuvre et ses nombreux publics; foyer d’anima@on, elle est reconnue pour la qualité excep@onnelle de son travail en média@on culturelle.

• La Place des arts entre@ent des liens privilégiés avec les ar@stes, les producteurs et les diffuseurs du Grand Sudbury.

• La Place des arts est une maison de la francophonie, offrant à tous les citoyens du Grand Sudbury, ainsi qu’aux nouveaux arrivants et aux visiteurs, une vitrine vivante et un accès vers les principales ressources de la communauté.

B) Le Bistro de la Place des arts

Ouvert sept jours par semaine, le Bistro agira comme point d’entrée et lieu d’accueil au sein de la Place des arts. Lieu rassembleur par excellence, son ambiance chaleureuse saura a�rer plusieurs clientèles qui s’y succèderont au fil des journées : familles, milieu ar@s@que et culturel, travailleurs et professionnels du centre-‐ville, amateurs d’arts de la scène et de bonne bouffe.

Sa voca@on de lieu secondaire de diffusion au sein du complexe culturel en feront une scène au service des ar@stes et producteurs de la région dans plusieurs disciplines : musique, chanson, humour, poésie et autres formes d’arts lidéraires.

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À l’image de la Place des arts, la programma@on du Bistro sera guidée par des standards d’excellence ar@s@que et livrée selon les normes professionnelles en diffusion des arts de la scène.

La PdA pourra offrir un encadrement aux ar@stes émergents ainsi qu’aux ar@stes qui se produiront sur la scène du Bistro afin de leur offrir les meilleures condi@ons possibles. Par exemple, la PdA pourra offrir un appui marke@ng (i.e. spectacle inscrit au calendrier de son site web, émission d’un communiqué, promo@on via les médias sociaux), selon les moyens dont l’organisme disposera et la capacité de payer des ar@stes pour de tels services.

2.3 DESCRIPTION DES PRODUITS ET SERVICES

Les produits et services offerts par le Bistro peuvent être divisés en deux catégories dis@nctes.

1. Produits et services, volet diffuseur: La scène du bistro agira comme lieu de diffusion en arts de la scène. Cet espace sera disponible par loca@on aux ar@stes, aux producteurs et aux diffuseurs.

2. Produits et services, volet restaura@on: Le Bistro offrira en journée un menu de style casse-‐croute gastronomique et une table d’hôte quo@dienne pour le souper inspirée par différentes cultures ou régions du monde, dont la cuisine canadienne-‐française tradi@onnelle, ou encore par la programma@on à l’affiche.

L’engouement du public pour ce type de bar-‐restaurant n’a cessé d’augmenter au cours des dernières années et nombre de commerces au centre-‐ville doivent en par@e leur succès à cede approche. Pensons en par@culier à la Fromagerie Elgin.

Le Bistro se dis@nguera des autres restaurants et bars du centre-‐ville qui offrent une programma@on en arts de la scène (i.e. Fromagerie Elgin, Speakeasy) par la qualité de l’expérience offerte, grâce à un design conçu par une équipe de professionnels de haut calibre, dans le cadre du projet Place des arts. L’espace Bistro de la Place des arts réunira, nous l’avons déjà dit, une aire de restaura@on avec un aire de diffusion. Le design verra à placer la scène à un endroit stratégique qui assurera une bonne vision de celle-‐ci, peu importe où le spectateur est assis dans l’aire de restaura@on. La cuisine devra aussi être conçue et située physiquement dans l’espace de façon à minimiser les bruits des équipements de celle-‐ci dans l’aire de restaura@on. L’aden@on accordée à ces aspects du design aura un impact direct sur la qualité de l’expérience offerte aux clients.

Il sera essen@el de recruter un.e chef qui saura se démarquer par ses menus créa@fs, son intérêt pour les produits locaux et les aliments santé, une offre alimentaire peu présente jusqu’à présent au centre-‐ville mais pour laquelle les clients ont un appé@t grandissant.

En termes d’achalandage, une analyse détaillée a permis d’évaluer le nombre d’entrées projetées dans le centre au fil d’une année ainsi que le nombre de personnes provenant des différents groupes de gens qui fréquenteront le centre, certains sur une base quo@dienne : les publics de la programma@on offerte dans le complexe (près de 250 représenta@ons par année), les par@cipants aux programmes et services offerts (i.e. école de musique, clubs de lecture, ateliers d’arts, etc.), le personnel des sept organismes résidents, les ar@stes et créateurs en créa@on ou représenta@on, le personnel technique et de produc@on, le personnel des entreprises (bistro et bou@que). Au terme de l’exercice, basé sur une analyse des inten@ons d’occupa@on des 15 principaux usagers des installa@ons proposées, il fut démontré que quelque 60 000 personnes franchiraient les portes de l’édifice dès la première année.

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Une deuxième analyse permedait ensuite d’élaborer un scénario d’achalandage du Bistro lui-‐même en fonc@on des services offerts et des clients poten@els dans l’environnement. Grâce aux données rendues disponibles par l’étude de marché des entreprises de la Place des arts, menée en 2013 par Collins Barrow, il a été possible d’établir que la clientèle du bistro sera principalement composée de cinq segments dont un aperçu sera présenté à la sec@on 4.

2.4 DIMENSION SOCIALE

Il est de plus en plus reconnu que la culture contribue stratégiquement à la revitalisa@on des villes grâce à son pouvoir d’a�rer vers ses pôles physiques (i.e. un centre culturel ou une galerie d’art) une popula@on intéressée par les manifesta@ons culturelles et ar@s@ques de toutes sortes. Les pra@ques ar@s@ques d’aujourd’hui sont plus accessibles et par@cipa@ves, elles sont ouvertes sur le monde, favorisent le mé@ssage des cultures et des langues et proposent d’innombrables formes d’expression ar@s@que. Les études récentes démontrent que la présence d’organismes ar@s@ques dans un quar@er améliore sa santé dans plusieurs domaines : engagement civique plus élevé, dons à des œuvres charitables plus élevés, taux de criminalité plus faible, niveau d’éduca@on plus élevé.

Dans un ar@cle signé par Mark J. Stern and Susan C. Seifert et in@tulé « Cul@va@ng Natural Cultural Districts » , les chercheurs décrivent ainsi l’impact social de la présence d’organismes ar@s@ques dans le 6

@ssu social : « While the arts are commerce, they revitalize ci@es not through their bodom-‐line but through their social role. The arts build @es that bind—neighbor-‐to-‐neighbor and community-‐to-‐community. It is these social networks that translate cultural vitality into economic dynamism. Culture generates many types of social networks. When ar@sts work with eight or nine different organiza@ons during the year—as many do, they build networks. When a community arts center partners with a boys’ and girls’ club or an a�er-‐school program, it builds networks. When community residents are involved in arts programs as well as churches, civic associa@ons, and book clubs, they build networks. When a community development organiza@on reaches out simultaneously to downtown financial ins@tu@ons and local residents, it builds a network. »

Les membres du ROCS partagent cede vision et comptent bien assumer ce rôle avec leadeurship dans le cadre des efforts en cours pour assurer la revitalisa@on du centre-‐ville du Grand Sudbury. Tel que l’indique l’un des quatre énoncés de sa mission, la Place des arts veut « offrir aux publics de tous les âges et de tous les horizons culturels un foisonnement d’ac@vités ar@s@ques, culturelles et patrimoniales afin de s@muler leur apprécia@on et favoriser l’expression de leur créa@vité dans un environnement où ils vivent des expériences mémorables ».

Le Bistro contribuera à cede mission en offrant un lieu de rencontres, un lieu rassembleur, chaleureux et accueillant, où les gens pourront se croiser au quo@dien, partager un repas ensemble, voir une jeune ar@ste faire ses débuts sur les planches, rire plié en deux devant un humoriste en verve, tenir une rencontre de comité autour de bons cafés et tout simplement prendre le temps de vivre. Le Bistro agira comme milieu de vie communautaire, un chez-‐soi où l’on croise au quo@dien des enfants et leurs parents, des voisins et amis, des étudiants, des gens d’affaires et des retraités et où il fait bon se retrouver. C’est ce mixte de clientèles et leur achalandage à différents moments de la journée qui assurera le succès du Bistro de la Place des arts.

Crea@vity & Change, A collabora@on of the Social Impact of the Arts Project and the Reinvestment Fund of the Rockefeller 6

Founda@on, septembre 2007.

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La double voca@on du Bistro, lieu de vie et diffuseur en arts de la scène, travaillent en tandem pour ini@er les membres de la communauté au complexe culturel dans son ensemble. Son accès facile de la rue, gratuit, ouvert 7 jours par semaine, fait du Bistro la porte d’entrée par laquelle l’on vit ses premières expériences pour ensuite s’aventurer dans d’autres installa@ons, telles que la galerie et la salle de spectacle. Inversement, pour les publics et par@cipants aux ac@vités proposées dans les autres aires, le Bistro devient l’endroit idéal pour adraper une bouchée juste avant ou prendre un verre avec des amis suite à la représenta@on ou l’atelier.

2.5 AVANTAGES COMPÉTITIFS

a) De la Place des arts • Emplacement stratégique du complexe culturel au centre-‐ville. • Services offerts dans les deux langues officielles, avec une place de choix fait au français. • L’achalandage acquis, soit l’ensemble des publics et par@cipants rejoints annuellement par les

membres du ROCS et les autres usagers réguliers pressen@s. • Des installa@ons professionnelles mul@-‐fonc@onnelles et polyvalentes au service des ar@stes, des

producteurs et des diffuseurs de la région et d’ailleurs. • Un édifice moderne dont l’architecture se démarque.

b) Du Bistro • Son achalandage assuré en par@e par les 60 000 entrées par année prévues dans le centre

(clients et personnel confondus). • Qualité de l’expérience, tant culinaire qu’ar@s@que grâce à une riche programma@on en arts de

la scène et à un menu qui se dis@ngue par son originalité et son coût abordable. • Son ambiance chaleureuse et son service à la clientèle aden@onné. • Son emplacement stratégique, à l’entrée du complexe Place des arts, hautement visible de la

rue, lieu d’accueil populaire et accessible. • Son partenariat avec Stack Brewing ainsi que d’autres micro-‐brasseurs et producteurs de

l’Ontario afin d’offrir un choix unique de bières ar@sanales et d’alcools produits « chez-‐nous » ;

2.6 RISQUES ET SUPPOSITIONS

• La sec@on sur les finances du Bistro (voir sec@on 6) démontre clairement l’impact néga@f d’une dede éventuelle de démarrage (i.e. si l’achat des équipements n’est pas financé à 100 %). C’est pourquoi le ROCS devra tout faire pour obtenir les appuis nécessaires au lancement de son entreprise Bistro. Si ces coûts ini@aux ne sont pas financés à 100 %, la Place des arts devra soit revoir le modèle d’affaires du Bistro, soit rembourser une dede sur plusieurs années, avec les impacts néga@fs démontrés à la Sec@on 6.

• Si les es@ma@ons des recedes projetées selon les taux d’achalandage sont erronés et que le taux réel est inférieur de 10 % ou plus, les projec@ons du budget d’opéra@on seront grandement affectées et la viabilité du Bistro pourrait vite être compromise.

• Enfin, si le Bistro ne gagne pas rapidement une clientèle nombreuse et fidèle, il devra réduire son personnel ou ses heures d’ouverture pour se concentrer uniquement sur les plages horaires les plus profitables (i.e. autour des spectacles présentés dans la grande salle ou dans le Studio B).

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3. PLAN D’OPÉRATIONS

3.1 DESCRIPTION DES OPÉRATIONS AU QUOTIDIEN

A) Heures d’ouverture

Lundi : 11 h à 23 h Mardi : 11 h à 23 h Mercredi : 11 h à 23 h Jeudi : 11 h à 02 h Vendredi : 11 h à 02 h Samedi : 10 h à 02 h Dimanche : 10 h à 15 h

a) Capacité En mode restaurant, le bistro offrira de 45 à 60 places. On imagine de grandes tables, un peu comme à la Fromagerie Elgin. Un comptoir le long de son mur ouest permedra d’augmenter la jauge à 100 ou 120 places en mode diffusion et lors d’événements de type récep@on (i.e. lancements, conférence de presse, etc.).

b) Affichage Comme entreprise, le Bistro aura une vie autonome de la Place des arts (i.e. heures d’ouverture au public plus longues que le Centre), tout en jouant un rôle majeur dans le bon fonc@onnement du centre dans son ensemble. C’est pourquoi il aura sa propre iden@té, très visible, tant de l’intérieur que de l’extérieur du centre.

Il sera situé stratégiquement à l’entrée du centre, avec vitrine sur deux artères importantes du centre-‐ville. Sa signalisa@on devra se démarquer, tout en honorant l’iden@té plus grande du complexe dans son ensemble. Il faut aussi prévoir qu’elle devra assurer la promo@on de la programma@on à l’affiche dans le Bistro, grâce à un calendrier électronique ou autre système.

c) Menu Un menu qui se démarque auprès de la clientèle visée sait augmenter l’achalandage, qui en retour affectera directement les marges de profits. Le chef dé@ent donc une grande responsabilité face à l’iden@té et la santé financière du bistro, le choix des mets du menu étant sous sa responsabilité.

Il sera important que le bistro recrute une ou un chef qui adhère à la mission du bistro, le poumon du centre et lieu de diffusion. En plus de diriger la cuisine, le chef sera ac@f dans la communauté, ins@gateur de partenariats créa@fs et responsable d’une programma@on en arts culinaires qui vient enrichir la programma@on en arts de la scène (i.e. ateliers de cuisine, dégusta@ons, etc.).

Aux fins du plan d’affaires, un menu typique a été développé, comprenant le type de plats usuels (soupes, salades, etc.), dans le but d’évaluer les coûts de produc@on standards, sur lesquels nous reviendrons. L’exercice de créa@on du menu aura permis d’iden@fier certaines valeurs et caractéris@ques : • le menu sera de type « casse-‐croûte gastronomique », avec une table d’hôte au souper ; • le menu devra consister autant que possible d’aliments locaux et frais ; • le menu s’adaptera aux saisons, aux événements à l’affiche, aux fêtes de la francophonie et aux

Journées interna@onales et autres célébra@ons.

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Aux fins du plan d’affaires, les heures d’ouverture d’une semaine typique se présente comme suit :

Cet horaire représente un total de 87 heures d’ouverture par semaine.

Voir les deux exemples de menus recensés lors des consulta@ons auprès d’entreprises similaires (i.e. situées dans des lieux ar@s@ques), présentés aux annexes 3 et 4.

À la page suivante, l’on retrouve le menu fic@f développé aux fins du plan d’affaires. À par@r de ce menu simple, nous avons pu déterminer le coût de vente des items au menu, la marge de profit du bistro, les besoins d’encaisse et les frais d’inventaire. L’exercice sera à reprendre une fois le vrai menu du Bistro établi, au moment de la créa@on de l’entreprise. Les données présentées donnent simplement une bonne indica@on du poten@el qu’offre le Bistro, moyennant une bonne planifica@on et l’examen constant des marges de profit.

Au terme de l’exercice d’évalua@on de l’achalandage, analysant segment de clientèle par segment, mois par mois, il fut possible d’établir les recedes qui pourront être générées dès l’An I d’opéra@on du Bistro.

ProjecTons d’achalandage et analyse des recebes du Bistro de la PdA:

L’examen des coûts d’opéra@on a permis d’établir qu’il faudra faire une marge de profit de 65 % sur les coûts directs de produc@on de la cuisine, ce qui est dans les normes du secteur de la restaura@on. Voir le tableau comparant les chiffres d’affaires de quatre restaurants de Sudbury, gracieuseté de Collins-‐Barrow.

Sept-Nov Déc-Fév Mars-Mai Juin-Août Total

Programmation de la PdA 3653 2768 3386 1585 11392

Programmation du Bistro 2065 2295 1729 1215 7304

Autres clients du Bistro 1549 1333 1387 1072 5341

Total 7266 6397 6502 3872 24037

Sept-Nov Déc-Fév Mars-Mai Juin-Août Moyenne

Moyenne des visiteurs/jour 74 65 65 40 61

Total des visiteurs/mois 2428 2144 2179 1948 2175

Total des recettes/mois 38 690,00 $ 34 488,00 $ 34 865,00 $ 29 410,00 $ 34 363,00 $

Revenu moyen/client 16 $ 16 $ 16 $ 15 $ 16 $

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États des résultats financiers, An I à An III:

Exemple de résultats financiers de quatre restaurants de Sudbury:

Année VentesCoûts de ventes

(aliments)

Marge de profit

InventaireAutres coûts (personnel, loyer, etc.)

Profit net du Bistro (An I)

1 291, 634$ 34.65% = 100,135 $

65% = 191,499 $

7% = 20,414 $

66% = 193,162 $

-‐22,077 $

2402,163 $ 34.65%

= 139,350 $65%

= 262,814 $7%

= 28,151 $53%

= 214,389 $20,274 $

3421,314 $ 34.65%

= 145,985 $65%

= 275,329 $7%

= 29,491$52%

= 217,309 $28,528 $

% des ventes

#1 % des ventes

#2 % des ventes

#3 % des ventes

#4

Ventes $250,000 $400,000 $550,000 $1,600,000 Coûts de ventes 48.80% $61,000 35.00% $140,000 30.91% $170,000 27.50% $440,000 Marge de profit 75.60% $189,000 65.00% $260,000 69.09% $380,000 72.50% $1,160,000 Dépense de salaires 21.60% $54,000 37.50% $150,000 41.82% $230,000 50.00% $800,000

Inventaire 4.00% $10,000 1.75% $7,000 2.73% $15,000 4.38% $70,000

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�

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�

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d) Approvisionnements L’approvisionnement en produits alimentaires se fera auprès de grossistes de la région et de producteurs locaux, l’une des dis@nc@ons proposées par l’approche culinaire (i.e. la coopéra@ve alimentaire Eat Local pourrait être un fournisseur important).

Pour le bar, l’approvisionnement sera fait auprès de la Régie des alcools, le « Beer Store » ainsi qu’auprès de producteurs locaux ou du Nord (i.e. Stack Brewing, Dis@llerie Rheault).

� � e) InstallaTons

Le Bistro de la Place des arts est l’un des principaux espaces publics que l’on retrouvera dans le complexe culturel qui comprendra aussi une salle de spectacle de 300 places, un studio boite noire, des studios d’ar@stes, des ateliers de produc@on et une aire administra@ve.

Le Bistro jouera un rôle clé au sein du complexe, offrant aux membres de la communauté un lieu chaleureux où il fait bon se retrouver en famille ou avec des amis et collègues. Pour les ar@stes, le Bistro est une scène où ils et elles pourront se produire à peu de frais.

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Pour bien remplir sa mission, le design du Bistro devra tenir compte de plusieurs facteurs : • Condi@ons qu’il doit offrir aux ar@stes (i.e. aden@on aux bruits de la cuisine) ; • Ambiance recherchée par les clientèles ciblées ; • Standards de qualité et de créa@vité visés en termes de service à la clientèle (il faudra un

aménagement efficient de l’espace cuisine et du bar ainsi que de la circula@on).

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Sa clientèle promet d’être très diversifiée, selon l’heure de la journée et du temps de l’année (i.e. travailleurs au centre-‐ville du lundi au vendredi, étudiants du post-‐secondaire ou de l’école de musique sur place, adeptes des arts et des rassemblements culturels, adeptes de gastronomie et de bières ar@sanales, pour donner quelques exemples).

Le Bistro sera situé stratégiquement au rez-‐de-‐chaussée de l’immeuble, hautement visible de la rue avec sa façade vitrée donnant sur deux artères importantes du centre-‐ville (selon le site retenu par l’étude de faisabilité du projet Place des arts).

Les installa@ons prévues comprennent : • Une cuisine commerciale (258 p2) et un entrepôt adjacent (150 p2) ; • Une aire de restaura@on pouvant accueillir de 45 à 60 clients en mode restaurant et jusqu’à

100-‐120 spectateurs lors des spectacles (1800 p2) ; • Une scène (190 p2).

La cuisine sera munie de tous les équipements nécessaires pour produire un menu de type casse-‐croûte en journée, une table d’hôte en soirée et un brunch les weekends. Il est aussi possible que la cuisine soit responsable des repas du midi requis par les 200 enfants et leur personnel dans les garderies du Carrefour francophone. Voir la liste des équipements à la sec@on 6.1, pages 61 et 62.

Des équipements modernes et un aménagement stratégique permedront au Bistro d’être une opéra@on efficiente, adaptée aux condi@ons par@culières de sa mission comme lieu secondaire de diffusion.

f) Service à la clientèle Le service à la clientèle sera reconnu pour son excellence et son approche chaleureuse tout en étant d’une grande rigueur professionnelle.

Le personnel devra toujours avoir le temps de bien servir les clients tout en reconnaissant que ceux-‐ci ont un temps limité pour leur séjour au Bistro (i.e. le midi, les employés du centre-‐ville ont en général une heure seulement alors qu’en soirée, lors des spectacles dans la grande salle, les gens voudront souper dans un délai à peine plus long avant d’entrer en salle).

g) Supervision Le personnel du Bistro (personnel de cuisine, de services, de bar et de techniques de scène) sera sous la responsabilité de la gérance en place et, dans le cas de la cuisine, du chef. Le personnel de scène sera sous la responsabilité de la direc@on technique de la Place des arts. Le/la chef et la gérance du Bistro relèveront de la direc@on générale de la Place des arts. Voir l’organigramme présenté à la page 8 de la sec@on 1 – Sommaire exécu@f.

h) FormaTon Le personnel du Bistro devra suivre des forma@ons régulières, d’abord pour rencontrer les normes de santé et sécurité, ainsi que pour maintenir les licences et permis municipaux ou provinciaux dont il dépend pour opérer.

De plus, la Place des arts a pour objec@f d’offrir à son personnel un programme de développement professionnel permedant à son personnel de se perfec@onner, de s’ini@er à de nouvelles approches ou nouveaux ou@ls de ges@on ou de se ressourcer. La Place des arts cherchera à offrir des incita@fs, selon les moyens dont l’organisme dispose (i.e. partage du coût de la forma@on avec l’employé.e) afin de démontrer l’importance que l’organisme accorde à une culture d’appren@ssage et à l’éduca@on con@nue.

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i) PlanificaTon des horaires et masse salariale Une fois le Bistro en opéra@on, la planifica@on des horaires de travail sera assurée par la gérance du Bistro, en étroite consulta@on avec le/la chef et le/la responsable des loca@ons de la Place des arts, afin de tenir compte des ac@vités prévues dans l’édifice au cours de la prochaine période.

Pour analyser les implica@ons financières des salaires du personnel, deux horaires ont été développés. Le premier tableau représente les mois réguliers (voir l’annexe 5), alors que le deuxième représente les mois plus occupés (annexe 6). Les hypothèses de la masse salariale que l’on retrouve dans l’évalua@on des coûts d’opéra@on sont fondés d’un mixte des deux, selon le calendrier d’achalandage prévu à la Place des Arts, celui-‐ci fluctuant au fil de l’année selon le volume d’ac@vités offerts par les usagers.

3.2 STRUCTURE LÉGALE

a) Structure légale de la Place des arts

Les membres du Comité directeur de la PdA ont réfléchi à la structure et au modèle de gouvernance à privilégier pour le futur « lieu culturel rassembleur ». Un comité de gouvernance a été mis sur pied en 2012 et par@cipe ac@vement à l’étude de faisabilité de la Place des Arts de 2014-‐2015. Ce comité débat plus à fond des ques@ons reliées à la structure corpora@ve légale, la structure de gouvernance et le modèle organisa@onnel (personnel, processus décisionnels, etc.).

Ses travaux ont permis aux membres du collec@f de déterminer que la Place des arts s’incorporera comme organisme sans but lucra@f (OSBL). Ses sept membres fondateurs et résidents en cons@tueront le membership alors que le conseil d’administra@on réunira à la fois des membres (4) et des membres de la communauté professionnelle nommés administrateurs pour leurs champs d’exper@ses respec@fs (5), dotant l’organisme d’une solide structure de ges@on stratégique.

Pour en arriver à ces décisions importantes, le ROCS s’est aussi appuyé sur un recensement des meilleures pra@ques dans le milieu. Une consulta@on a été réalisée auprès des ges@onnaires de quelque 30 organismes similaires (dont plusieurs centres ar@s@ques avec des membres, comparable au modèle proposé par le ROCS), tout comme des entreprises se dédiant à une composante du présent projet (i.e. restaurant, micro-‐brasserie, bou@que).

Cede recherche a permis d’examiner la mission poursuivie par ses organismes, l’évolu@on de leur structure au fil des ans, la programma@on et les services offerts, le projet immobilier le cas échéant, la structure financière du budget annuel (modèle d’affaires), la gouvernance en place, les bons coups, les défis rencontrés et les perspec@ves d’avenir.

Tous les entre@ens n’ont pas traité de tous ces points mais ils furent tous enrichissants, ont tous été documentés et transmis au Comité directeur et fait l’objet d’échanges. Notons que cede recherche a nourri l’ensemble de la réflexion des dernières années sur toutes ces ques@ons entourant le partage de l’avoir et l’équilibre du pouvoir entre les acteurs présents, tant sur les plans philosophique et stratégique que sur les plans conceptuel et organisa@onnel. Voir l’Annexe B du PFT pour le rapport des consulta@ons de 2012. Voir aussi le rapport de l’étude de faisabilité de la PdA (disponible à compter de juin 2015) pour un aperçu complet de la structure légale proposée.

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b) GesTon du Bistro par la Place des arts

i. GesTon du service de restauraTon du Bistro La ges@on du service de restaura@on du Bistro sera assurée par la gérance et le chef qui travailleront en tandem. Ils seront responsables d’assurer la qualité du service de restaura@on, la ges@on des approvisionnements et des inventaires, le recrutement, la forma@on, la supervision et l’évalua@on du personnel du bar et du restaurant. Ils assureront aussi la ges@on financière de l’entreprise et collaboreront étroitement avec la direc@on des finances de la Place des Arts pour élaborer des stratégies et fixer des objec@fs financiers. Ils se rapporteront à la direc@on générale de la Place des arts.

ii.GesTon de la scène secondaire du Bistro La ges@on de la scène du Bistro relèvera du comité ar@s@que, de la direc@on ar@s@que et de la direc@on du marke@ng de la Place des arts qui travailleront en étroite collabora@on avec les ar@stes, les producteurs et les diffuseurs clients de cet espace afin d’en assurer le bon fonc@onnement. La mise en marché de la programma@on diffusée dans le Bistro sera assurée par la direc@on du marke@ng ; celle-‐ci bénéficiera de sa propre mise en marché mais sera aussi intégrée à la mise en marché générale de la Place des arts (i.e via le site web, le service de billederie, le bulle@n électronique hebdomadaire, le placement publicitaire, etc.). Voir la sec@on 5 – Marke@ng.

iii.GesTon des relaTons avec les partenaires La ges@on des partenariats avec des fournisseurs, producteurs locaux, conférenciers, clients, commanditaires et autres sera assurée par le tandem des ges@onnaires du bistro, la gérance et le/la chef cuisinier, tout comme les partenariats avec des programmes de forma@on en arts culinaires et en hôtellerie.

Les partenariats avec les producteurs et diffuseurs clients du volet programma@on du Bistro seront gérés par le personnel de la Place des Arts et le comité ar@s@que.

c) RelaTon du Bistro et de la Place des Arts

Le Bistro est l’un des services offerts par la Place des Arts. Lieu secondaire de diffusion, le Bistro a pour mission première d’offrir une scène aux ar@stes, aménagée à même un espace bar, un contexte moins formel que la salle de spectacle, de style cabaret qui rappelle les boites à chansons des années 1960.

À ce @tre, le Bistro bénéficiera des mêmes services que les autres espaces loca@fs de la Place des Arts : les coûts d’immobilisa@on seront financés par le projet de construc@on de la Place des arts (i.e. pour l’achat des équipements requis dans la cuisine et sur la scène), et une fois en opéra@on, les frais d’assurances, le service de conciergerie et d’entre@en et autres seront inclus dans le loyer. Cede approche permedra à la Place des arts de faire des économies d’échelle, tout en offrant un service au cœur de son modèle d’affaires grâce à sa capacité d’a�rer des gens qui ne connaissent pas encore les résidents du centre ar@s@que. C’est pourquoi l’on dit du Bistro (au ROCS) qu’il est le poumon de la PdA.

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3.3 PERSONNEL

d) Structure du personnel du Bistro

L’aperçu de l’entreprise a traité de l’équipe de ges@on du Bistro, formée d’une gérance et d’un.e chef cuisinier. Ces co-‐responsables du bistro agiront tous deux une fonc@on de chef d’équipe, des membres du personnel relevant de chacun. De plus, la gérance devra assurer une liaison constante avec le personnel de la PdA afin d’assurer le bon fonc@onnement du service lors des événements de programma@on, tout en tenant compte des demandes par@culières des ar@stes présentés (i.e. certains interdisent le service pendant leur performance). L’organigramme qui suit illustre les principaux éléments de la structure prévue.

�

e) DescripTon des postes

i. Gérance Le gérant est le patron du restaurant et voit au bon fonc@onnement de l’ensemble de l’opéra@on, en étroite collabora@on avec le/la chef. Il/Elle assure une ges@on stratégique des finances de l’entreprise, en étroite collabora@on avec la direc@on des finances de la PdA.

Il est responsable des achats, négocie les ententes avec les fournisseurs, gère les stocks, veille à la sécurité des installa@ons. Il doit ainsi parfaitement connaître le prix des ma@ères premières pour proposer des stratégies qui @ennent compte des marges de profit visées. Le pourcentage qu’il peut consacrer aux coûts de produc@on guide l’ensemble de ses décisions.

Le gérant travaille avec le/la chef cuisinier à l’élabora@on des menus et élabore des stratégies de marke@ng qui moussent la fréquenta@on du restaurant (i.e. menus théma@ques, saisonniers, gastronomiques, etc.), en étroite collabora@on avec la direc@on du marke@ng de la PdA.

Place des Arts

Gérant

Ar@stes Serveurs Chef cuisinier

Aide cuisinier

|�25

Il est le superviseur de l’équipe du restaurant. Il recrute et encadre l’entraînement des employés et s’assure qu’ils ont les forma@ons appropriées (santé et sécurité, etc.).

Il doit organiser le travail de l’équipe selon le niveau d’ac@vité du restaurant qui fluctue selon l’heure de la journée et le temps de l’année. Il travaille en étroite collabora@on avec la direc@on des finances de la PdA afin d’assurer la paie, les co@sa@ons et autres des employés et le respect des poli@ques en place (poli@que des ressources humaines, poli@que de santé et sécurité, poli@que administra@ve, etc.). En plus de ces mul@ples tâches sur le plan de la ges@on des ressources humaines, le gérant doit être présent pendant les heures de service, pour contrôler le travail de chacun et pour rencontrer ses clients et répondre à leurs demandes.

Enfin, la gérance du Bistro agit en tandem avec le comité ar@s@que de la PdA afin de faire du Bistro un lieu dynamique de programma@on. Il propose régulièrement des ac@vités reliées à la gastronomie, l’alimenta@on santé, les produits locaux, sous forme d’ateliers et de conférences. Il cherche aussi à a�rer des clients qui souhaitent tenir des récep@ons, des cocktails ou autres.

Enfin, le gérant peut être appelé à remplacer au pied levé l’un des membres de son personnel, en cuisine comme au service. Homme de terrain, le gérant est un professionnel qui n’a pas peur de relever ses manches.

ii. Chef cuisinier Le/La chef cuisiner est d’abord un très bon cuisinier. Il est derrière les fourneaux pour réaliser les plats les plus complexes, et medre au point de nouvelles recedes. Ce sont ses créa@ons culinaires, la qualité de ses produits, son style personnel, l’esthé@que de ses présenta@ons qui vont a�rer la clientèle. Maître dans sa cuisine, il recrute, forme et dirige une brigade, et son enthousiasme pour la bonne bouffe est contagieux et une source d’inspira@on pour ses recrues, dont de récents diplômés en arts culinaires.

En collabora@on avec la gérance du restaurant, il décide de la carte, élabore les menus, supervise l’achat des produits ou les choisit lui-‐même au marché, et supervise la prépara@on des plats qu’il ne cuisine pas lui-‐même.

Enfin, en bon ges@onnaire, le chef doit élaborer un menu au meilleur coût. Il doit savoir négocier les produits, les stocker et les u@liser sans gaspillage.

Enfin, le chef est d’une rigueur absolue en ce qui a trait à la propreté et à l’organisa@on de sa cuisine. L’aménagement est efficient et sécuritaire, l’équipe respecte en tout temps les normes de santé et sécurité qu’ils connaissent à fond. L’équipe adhère à l’éthique professionnelle du chef et aux saines pra@ques en place.

iii. Aide-‐cuisinier Le cuisinier, sous l’assistance du chef cuisinier, prépare et réalise tous les plats que celui-‐ci lui confie, et en assure la présenta@on pour le service.

Il réalise, en par@culier, les prépara@ons des légumes, des poissons, des viandes, des sauces, des sandwiches, des soupes et des desserts du menu à la carte, le chef se réservant le privilège des spéciaux du jour du midi et de la table d’hôte du soir. Il intervient aussi lors de la fini@on des plats et contrôle leur qualité.

Le cuisinier gère les approvisionnements et informe le chef des besoins d’approvisionnement, contrôle les livraisons, déballe et range les aliments en chambre froide, sur les étagères, et dans d'autres zones de stockages et assure la propreté des zones de travail et de la cuisine.

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À la demande du chef cuisinier, le cuisinier peut aider à la concep@on des menus et des cartes, à l’achat et au stockage des denrées, à la distribu@on ou au condi@onnement de la produc@on. Selon son niveau de responsabilités, il peut par@ciper au recrutement, à la forma@on et à la supervision du personnel de cuisine.

iv. Serveur Dans un restaurant, le serveur est un employé polyvalent. Sous la direc@on du gérant, il assure un service de qualité en l’exécutant rapidement, avec habileté et professionnalisme. Il/Elle assure une rela@on chaleureuse et respectueuse avec tous les clients en étant aimable et aden@f à leurs demandes et préférences.

Chargé autant de l'accueil que de l'entre@en des lieux il va plus spécifiquement : • effectuer le nedoyage de l’aire de service et s'assurer de la propreté de la vaisselle avant le début de

son service ; • dresser les tables en accord avec les direc@ves reçues ; • prendre en charge la clientèle en assurant l'accueil, le service et l'encaissement, jouer le rôle de

conseiller auprès des clients et veiller à leur sa@sfac@on durant leur repas ; • débarrasser et remonter les tables au fur et à mesure qu’elles se libèrent, monter les assiedes de

certaines entrées et desserts, préparer les apéri@fs.

Il peut également être amené à intervenir en cuisine pour des tâches simples ne nécessitant pas de grandes qualifica@ons.

f) Approvisionnement du personnel

Le Bistro s’inscrit dans la philosophie promue par la PdA qui accorde une grande importance à la relève dans son approche de développement culturel. De la même façon, le bassin des diplômés des programmes d’arts culinaires et d’hôtellerie du Collège Boréal et de la Cité collégiale (Odawa) offrira au Bistro une main-‐d’œuvre formée selon les normes actuelles de l’industrie, prête à entrer sur le marché du travail et intéressée à parfaire leurs connaissances sous le mentorat d’un.e chef expérimenté. Le Bistro pourra y recruter son équipe de cuisine et des serveurs.

Le Bistro fera aussi régulièrement appel aux programmes de stages en milieu de travail de FedNor et du Fonds du patrimoine du Nord de l’Ontario afin d’offrir des emplois aux jeunes diplômés et leur offrir une expérience de travail de qualité qui leur permet de prendre de l’expérience (les stages sont d’une durée d’un an). En retour, le Bistro bénéficiera des appuis financiers offerts par ces programmes, couvrant jusqu’à 90% des salaires des stagiaires.

De plus, le Bistro pourra accueillir des étudiants en stages grâce à ses liens avec deux programmes en français offerts dans la région du Grand Sudbury : la concentra@on en arts culinaires de l’École secondaire de Hanmer et le programme du Collège Boréal. Ces stages sont typiquement de courte durée. Cede possibilité pourra aider au Bistro à faire face à des périodes d’achalandage élevé (i.e. lors de fes@vals à la PdA).

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g) Grille salariale

PosteBase salariale (inclus AS) COMMENTAIRE

Gérant 48 600 $/an• salarié à 40h/semaine @ 22$/heure • peut travailler sur le plancher lors des périodes plus occupées (i.e. diner)

Chef 44 300 $/an • salarié à 40h/semaine @ 20$/heure

Aide-‐cuisinier 11,00 $/h

• temps par@el, sur appel, selon volume d’ac@vités prévu

Serveurs 9,55 $/h• temps par@el, sur appel selon volume d’ac@vités prévu • plusieurs personnes pourront occuper cede fonc@on simultanément

Stagiaires 34 650 $/an• Salaire moyen des programmes de stages pour jeunes diplômés

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4. ÉTUDE DU MARCHÉ LOCAL

La présente sec@on reprend l’analyse menée par Collins Barrow lors de l’étude de marché réalisée au printemps 2013 pour le ROCS et portant sur les trois projets d’entreprises culturelles proposés par la Place des Arts : un bistro, une bou@que et une micro-‐brasserie. Dans les pages qui suivent, l’on retrouvera en grande par@e la sec@on de cede étude portant sur le bistro.

4.1 ANALYSE DE L’INDUSTRIE DE LA RESTAURATION

a) Barrières pour entrer dans le marché Le secteur de la restaura@on à Sudbury est très varié, avec une offre de plus de 60 choix dans le centre-‐ville seulement du Grand Sudbury.

La demande pour un repas en restaurant est gouvernée par le revenu personnel, les goûts des consommateurs, et la démographie. La rentabilité des restaurants individuels dépend des marges élevées et de marke@ng efficace. Les grandes entreprises en restaura@on ont des avantages en marke@ng et pour les achats et les finances. Les pe@ts restaurants peuvent soutenir efficacement la concurrence en offrant des aliments ou du service à la clientèle de qualité supérieure. Le Bistro de la Place des arts, de taille moyenne (45 à 100 places, selon l’ac@vité), devra se démarquer pour se tailler une place dans un marché déjà compé@@f.

Les ventes en restaura@on fluctuent au fil des saisons et dépendent des évènements dans la région (fes@vals, ac@vités à l’aréna ou au Parc Bell). Dans le cas du Bistro, comme lieu de diffusion secondaire et aire de services pour la grande salle, la fréquence des spectacles à l’affiche pourra avoir un impact posi@f sur son achalandage. Toutefois, l’on reconnaît aussi les risques d’insa@sfac@on d’une par@e de la clientèle du Bistro, irritée par les comportements des clients qui ne sont pas intéressés par le spectacle présenté mais qui sont là pour passer un moment avec des amis. Cede cohabita@on n’est pas toujours heureuse. D’autre part, le projet de la Place des Arts est un projet ambi@eux qui nécessitera plusieurs années de travaux et de démarches. Le marché de la restaura@on du centre-‐ville a le temps de changer considérablement d’ici la mise en exploita@on du complexe culturel, prévue en 2019 ou 2020.

La réalisa@on du projet d’une Place des arts nécessitera des inves@ssements majeurs des trois paliers de gouvernements, tout comme de la communauté, son coût étant évalué à près de 25 M $. De plus, son modèle d’affaires démontre que, pour être viable, le centre devra éviter une hypothèque, rendant sa réalisa@on condi@onnelle à l’obten@on d’un tel budget au cours des prochaines années.

Le grand nombre de projets en développement au centre-‐ville peut devenir une autre barrière, compte tenu des moyens limités dont disposent les gouvernements. De plus, les grandes minières appar@ennent aujourd’hui à des intérêts étrangers qui dépendent peu de leur profil philanthropique à Sudbury pour rencontrer leurs objec@fs financiers ou autres, réduisant leurs inves@ssements communautaires dans la région ces dernières années.

Enfin, le succès du Bistro de la Place des arts est in@mement lié à son équipe de ges@on. La Place des arts devra recruter un.e chef et une gérance allumés par la vision du Bistro et disposés à s’y engager avec générosité. Lieu rassembleur de la francophonie, lieu d’accueil pour tous, chaleureux et vibrant, foyer de la créa@on et lieu de rencontre par excellence de la faune ar@s@que et culturelle locale et de passage, le Bistro doit exceller autant dans sa cuisine que sur les planches de sa scène.

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b) Services et produits similaires Nous retrouvons quelques restaurants bien connus au centre-‐ville offrant une programma@on et des événements en plus de leur menu, tel que le Bistro de la Place des arts le fera. Pensons par exemple à la Townhouse, la Fromagerie Elgin, le Hardrock Café ou au Lidle Montreal. Toutefois, le Bistro sera spécifiquement aménagé pour les arts de la scène, contrairement aux autres restaurants qui ont incorporé une programma@on dans leurs lieux sans créer une scène et avec un minimum d’équipements, menant à des « scènes » trop pe@tes, des points de vue morts faute de colonnes obstruant la vue, des systèmes de son inadéquats, etc.

À la Place des arts, les ar@stes de la programma@on du Bistro seront rémunérés selon les normes de leur discipline, contrairement à d’autres établissements au centre-‐ville qui fonc@onnent plutôt selon les normes des circuits de bars, reconnus pour leur faible rémunéra@on des ar@stes. Les hauts standards de qualité et de professionnalisme de la Place des arts feront du Bistro un endroit convoité par les ar@stes des arts de la scène.

Le marché n’est pas encore saturé et le style de menu prévu (produits santé et locaux, table d’hôte gourmande) n’est pas offert ailleurs pour le moment. Le Bistro devra offrir des prix compé@@f, miser sur le service à la clientèle et la qualité de sa carte (bouffe et alcools). Le choix du chef sera très important puisque celui-‐ci sera devra a�rer la clientèle avec son menu et sa personnalité unique.

c) CompéTteurs rivaux On retrouve au centre-‐ville du Grand Sudbury un total de 25 restaurants ou fas�ood sans permis d’alcool et 25 autres restaurants ainsi que 11 bars avec permis, pour un total de 61 emplacements où les gens peuvent manger et s’abreuver.

Il n’y a plus beaucoup d’espace au centre-‐ville pour de nouveaux développements ; ceci limite le nombre de nouveaux compé@teurs qui peuvent s’y tailler une place.

Il existe au centre-‐ville des restaurants et bars bien établis qui ont développé leur base de clientèle fidèle. Les principaux compé@teurs du Bistro sont les restaurants qui offrent déjà des services similaires à ceux prévus au Bistro, parmi lesquels l’on retrouve la Townhouse, la Fromagerie Elgin et le Lidle Montreal dont la programma@on (en musique tout par@culièrement) est bien fréquentée.

d) Fournisseurs : notre dépendance envers eux Il est certain que le nombre de fournisseurs qui livrent à Sudbury est moins élevé que dans les grandes villes. Par contre, Sudbury offre plusieurs op@ons d’approvisionnement de produits frais et est assez près de Toronto pour prendre avantage des fournisseurs spécialisés qui s’y trouvent. Du côté des fournisseurs d’équipements et d’accessoires de cuisine, on trouve aussi à Sudbury quelques fournisseurs. Voici une liste des principaux joueurs :

• Eat Local 176, rue Larch, Sudbury (ON) P3C 2C5 (705) 521-‐6717

Eat Local est une coopéra@ve qui fait le pont entre les clients et les producteurs. L’épicerie vend majoritairement des produits provenant d’un radius de 200 kilomètres de Sudbury, alors que les autres produits sont de l’Ontario. Voici un extrait de la poli@que d’approvisionnement de la coop.

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“Defini.ons: 1. Locally grown food: Whole food products (i.e. vegetables, meat, etc) grown within a 150-‐mile radius of

the City of Greater Sudbury OR value-‐added food products (i.e. jams, pickles, pies) that are made within 150-‐mile radius of the CGS AND contain at least one main ingredient grown within a 150-‐mile radius of the CGS.

2. Ontario-‐grown food: Whole food products grown within the province of Ontario OR value-‐added food products that are made in Ontario AND contain at least one main ingredient grown within Ontario.

3. Cer.fied organic food: Food products that have been cer.fied by a regulatory body as mee.ng all the requirements of organic food produc.on and that are labelled as such.

4. Ecologically-‐grown food: a) Meat:

Humanely-‐raised (i.e. access to pasture during the summer months and adequate space over the winter)

Free of growth hormones and sub-‐therapeu.c an.bio.cs b) Produce:

Free from Gene.cally Modified Organisms (GMOs) Free from chemical pes.cides and fer.lizers”

• Flanagan’s 69, rue Magill, Walden Business Park, Lively (ON) P3Y 1K6 (705) 692-‐5850

Une compagnie familiale canadienne, Flanagan’s se définit comme étant le plus grand centre de distribu@on de produits pour la restaura@on au Canada. Les produits dont Flanagan dispose sont principalement les produits de marques na@onales et incluent Sterling Silver, High Liner, Weston, Janes Food, Heinz, De Luxe, Campbell’s, Cargill, Kra�, Cascades, Fearman’s Pork, The Original Cakerie, Alpine, Georgia-‐Pacific, Parmalat, Plymel, Mother Parkers, Piller’s, E.D.Smith, Alasko, Maple Leaf, BurnBrae Farms-‐Fermes, Chapman’s, Gay Lea et Pinty’s.

• STOP Restaurant Supply Ltd. 881, avenue Notre Dame, Sudbury (ON) P3A 2T2 1-‐800-‐461-‐4740

STOP Restaurant Supply est un fournisseur d’équipements de cuisine industriels. L’entreprise distribue et fournit la vaisselle, les ustensiles, des baderies de cuisine et tous les accessoires dont une cuisine commerciale peut avoir besoin. Ses principaux clients sont les restaurants, les hôtels et les ins@tu@ons.

4.2 DESCRIPTION DU MARCHÉ CIBLE

a) Nature du marché Le marché considéré dans cede étude est celui du Grand Sudbury. Lorsque disponible, nous avons ressor@ les sta@s@ques démographiques du centre-‐ville de Sudbury (la zone plus élargie qui est démontrée sur la carte à l’Annexe 1 représente ce que nous considérons comme étant la zone commerciale principale).

En calculant les dépenses totales, nous avons une meilleure idée de la taille de notre marché au Grand Sudbury (en se basant sur le nombre de ménages en 2011, soit 72 736).

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Dépenses moyennes par ménage (2011):

Source: Sta.s.que Canada, CANSIM, table 203-‐0021 et Catalogue no. 62F0026M.

En appliquant le pourcentage de la popula@on francophone et bilingue, nous pouvons ensuite avoir une idée de ce marché par@culier au Grand Sudbury (en se basant sur le nombre de ménages en 2011, soit 72 736 ou 44 % de la popula@on qui est francophone ou bilingue).

Dépenses moyennes par ménage (francophones et bilingues) (2011):

Source: Sta.s.que Canada, CANSIM, table 203-‐0021 et Catalogue no. 62F0026M.

b) Les tendances du marché Le marché de la restaura@on est assez dynamique. Voici un aperçu des grandes tendances pour la catégorie de restaurant où l’on sert de l’alcool.

Le secteur canadien de la restaura@on génère des ventes annuelles de 65 milliards de dollars, soit près de 4 % de l’ac@vité économique du Canada. Avec plus de 81 000 emplacements, le secteur de la restaura@on contribue de façon importante aux communautés urbaines et rurales partout au Canada.

Le secteur ontarien de la restaura@on génère des ventes annuelles de 25 milliards de dollars, soit près de 3.9 % de l’ac@vité économique de l'Ontario. Il y a 7,5 millions de visites à plus de 30 200 restaurants, bars et traiteurs à tous les jours en Ontario. Le secteur de la restaura@on n’est pas facile : le pourcentage de PME qui se sont révélées rentables dans le sous-‐secteur des Services de restaura@on et débits de boissons en 2010 était de 69,1 %, ce qui signifie que 30,9 % des entreprises n’ont pas adeint le seuil de la rentabilité.

$CAD 2011 Marché Total (en M $)

Dépenses totales 77 554 $ 2 487 $

Dépenses alimentaires● Nourriture achetée d’un magasin ● Nourriture achetée d’un restaurant

o Repas o Casse-croutes et breuvages

7 832 $5 524 $2 308 $2 008 $

301 $

251 $177 $

74 $64 $

9 $

Produits de tabac et alcool 980 $ 31,4 $

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$ CAD 2011 Marché Total (en millions)

Dépenses totales 77 554 $ 5 640,9$

Dépenses alimentaire● Nourriture achetée d’un magasin ● Nourriture achetée d’un restaurant

o Repas o Casse-croutes et breuvages

7 832$5 524$2 308$2 008$

301$

569,7$401,8$167,8$146,1$

21,9$

Produits de tabac et alcool 980 $ 71,2$

Le rendement moyen de l’ac@f par industrie canadienne nous démontre que le secteur d’hébergement et de restaura@on se chiffre le plus bas des autres grandes industries, à 3,50 $ sur 100 $ d’inves@ssement (le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à la somme ini@alement inves@e).

Rendement moyen de l’acTf par industrie canadienne en 2009:

Source : Sta.s.que Canada.

Lorsque nous regardons aux modèles d’affaires dans plusieurs grandes villes et aux rendements moyens de l’industrie « Arts, spectacles et loisirs » et de l’industrie « Services d’hébergement et de restaura@on », nous pouvons faire l’hypothèse que se regrouper est avantageux. Les « districts d’arts » qui résultent de cede proximité organisée regroupent des restaurants et des places d’arts et de spectacles, avec grands succès. On voit aussi un peu de ce phénomène s’enraciner à Sudbury sur la rue Elgin.

Le tableau qui suit nous démontre la corréla@on entre la taille de l’entreprise et sa rentabilité moyenne.

Rendement moyen de l’acTf par industrie et classe de taille d’entreprise, 2009:

Source : Sta.s.que Canada.

Industrie Rendement moyen ($ sur 100 $ investi)

Secteur des services 7,20

Commerce de détail 4,90

Industrie de l’information et industrie culturelle 6,00

Arts, spectacles et loisirs 4,20

Services d’hébergement et de restauration 3,50

Industrie Classe de taille - nombre d’employés ($ sur 100 $ investis)

Moins d’un employé

1 à 5 5 à 10 10 à 20

Secteur des services 6,20 7,30 8,20 8,30

Commerce de détail 0,30 3,60 6,90 8,00

Industrie de l’information et industrie culturelle

5,80 6,40 5,10 7,70

Arts, spectacles et loisirs 5,60 4,30 3,50 3,90

Services d’hébergement et de restaura@on

-1,90 0,30 3,80 5,10

|�33

Revenu d'exploitaTon des services de restauraTon et de débits de boissons alcoolisées:

Note : p indique que la donnée est provisoire. Source : Sta.s.que Canada.

Lorsque nous regardons le graphique ici bas, nous voyons que les restaurants à service restreint connaissent une croissance tandis que les restaurants à service complet et les débits de boissons alcoolisées ont demeurés plutôt stables.

On observe une répar@@on assez variée du volume par type de restaurant; ce qui est intéressant ici est le volume associé à la vente de breuvages alcoolisés.

RéparTTon du volume des ventes par type de restaurant:

Source: First Research

|�34

Milli

ards

de

$

5,5

11

16,5

22

2007 2008 2009 2010 2001p

2,72,82,82,82,7

20,720,219,218,617,420,72019,72019

Restaurants à service completÉtablissements de restauration à service restreintDébits de boissons (alcoolisées)

15 %

5 %5 %5 %

40 %

30 %

AutresAliments ethniquesFruits de mer"Steakhouses"PizzaBreuvages alcoolisés

RéparTTon du volume des ventes typiques en restaurant de breuvages alcoolisés par type:

Source: First Research

Tendances Récentes En 2004, la Ville du Grand Sudbury, avec les conseils et l'appui des intervenants de l'industrie par l'entremise de comités consulta@fs et sectoriels a préparé le rapport évaluant le Grand Sudbury à @tre de des@na@on touris@que de premier plan (Premier-‐ranked Tourism Des@na@on – PRTD) ou, en d’autres termes, si le Grand Sudbury était une des@na@on qu’un touriste pouvait prendre en considéra@on en premier lors de la planifica@on de voyages.

Plus de 20 restaurants dans le Grand Sudbury ont à leur barre des chefs diplômés ou formés, entre autres : Alexandria’s, Anke and Tony’s Seafood Restaurant, Buzzy Brown’s Brasserie, et The Lidle India Restaurant.

Plusieurs restaurants locaux jouissent d’une notoriété qui s’étend au-‐delà de la communauté du Grand Sudbury, soit par la reconnaissance de la marque/chaîne, ou le bouche à oreille et la publicité individuelle. Plusieurs restaurants ont des cartes de vin élaborées et proposent plus de 25 cépages -‐ un des critères du PRTD pour une désigna@on gastronomique. Ceux-‐ci comprennent Ristorante Verdicchio, Tommy’s Not Here, Pat and Mario’s, et Pasta e Vino Ristorante.

La langue des services Le tableau qui suit démontre la langue du service offert dans chaque secteur touris@que au Grand Sudbury.

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8 %7 %

20 %

30 %

35 %

BièreSpiritueux distillés ou d'alcool fortNourriture et breuvages non-AlcoolisésVinsAutres

Langue du service:

Source: PRTD Resource Audit.

PerspecTves d'avenir Le Sondage des Chefs de 2012 de l’Associa@on canadienne des restaurateurs et des services alimentaires (ACRSA) montre qu’avec la cuisine africaine, ce sont l’ail noir et la bière sans gluten qui se situent aux premiers rangs de la liste des tendances dans les restaurants canadiens. Les 10 autres tendances dominantes sont :

1. La cuisine africaine

2. L’ail noir (u@lisé en cuisine asia@que)

3. La bière sans gluten

4. Les plats de produc@on et d’inspira@on locale

5. La rentabilité à long terme

6. Les aliments sans gluten / une conscience face aux allergies alimentaires

7. De la ferme à l’assiede / l’iden@fica@on de la provenance des ingrédients

8. La simplicité / un retour à la base

9. La nutri@on / la santé (p. ex. à faible teneur en gras, à teneur réduite en sodium, an@oxydants, à teneur élevée en fibres)

10. La cuisine ethnique / les hors d’œuvres s'inspirant de la cuisine de rue (p. ex. tempura, taquitos)

11. Les camions bar (« Food trucks ») / la cuisine de rue

12. Les fromages ar@sanaux

13. Les bouchées / les mini-‐desserts

Secteurs Langue du service (%)Aglais Français Italien Espagn

olAllemen

dAutre

Aventure 100 52,9 5,9 5,9 5,9

Hébergement 100 73 9,5 4,3 9,5 12,7Parcs et sentiers 100 68,8 12,5 12,5Breuvages et Nourriture 100 80,5 10,4 6,5 2,6 23,5Ventes au détail 100 82,2 13,1 4,7 3 10,6Festivals et Évènements 100 69,2 8,6 8,6Golf 100 93,8 12,5 12,5Attractions touristiques 95 95

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Les perspec@ves de l’ACRSA pour le secteur de la restaura@on canadienne entre 2012 et 2016 :

• Les traiteurs connaîtront la croissance la plus rapide, avec une augmenta@on moyenne des ventes annuelles de 4.6 %;

• Les restaurants à service rapide suivront de près avec une croissance moyenne annuelle de 4.5 %; et

• Les restaurants à service complet ont pris le chemin de la reprise, car leur chiffre d’affaire augmentera en moyenne de 4.0 % par an.

c) PROFIL DU MARCHÉ CIBLÉ Le marché cible est assez large, et c’est ce qui est voulu pour un restaurant avec pe@te scène. Toutefois, nous pouvons iden@fier des caractéris@ques précises du segment de la popula@on qui ont le poten@el de devenir consommateurs du bistro. Ceci alimentera la réflexion lorsque nous considèrerons la taille de ce segment, les revenus poten@els pour déterminer comment le bistro créera son iden@té. Tout en demeurant a�rant à toute la popula@on, donc n’exclure personne, les goûts et préférences de notre segment primaire devront influencer le nom, le type de bistro/restaurant, l’ambiance que l’on pourrait y retrouver, le type de menu, et le marke@ng pour se faire connaître.

Afin d’iden@fier les caractéris@ques de notre secteur cible, en plus de la recherche des sta@s@ques de la zone commerciale du centre-‐ville et du Grand Sudbury, des groupes de discussion (focus groupes) ont été réalisés pour aller chercher le pouls et permedre une discussion approfondie de leurs préférences et habitudes de consomma@on par rapport à l’entreprise proposée. Les résultats détaillés des focus groupes se retrouvent à l’Annexe 2.

Voici un résumé des trouvailles.

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Secteur cible – DéterminaTon des segments primaire et secondaire:

L’on peut constater que le segment primaire est assez large. Nous ne pouvons pas négliger la taille de notre marché, contrairement aux restaurants dans les grandes villes qui peuvent cibler davantage le type de clients qu’ils desservent car leur cible à l’intérieur de leur popula@on a des nombres importants et suffisants pour rentabiliser leurs commerces.

Dans le Nord de l’Ontario, ce n’est pas le cas. Nous devons toujours essayer d’a�rer un segment plus varié de gens, et le défi ici est de se doter d’une iden@té qui est propre à nous mais qui n’écarte pas des consommateurs poten@els. Parmi les gens qui font par@e de notre segment primaire et secondaire, nous avons nommé des groupes dis@ncts et leur poten@el. Ces groupes furent iden@fiés pour nous permedre de mieux connaître les caractéris@ques propres à chacun et de considérer ces derniers dans les décisions stratégiques.

Un aperçu de chaque type de consommateur iden@fié dans nos segments principal et secondaire se retrouve au graphique 4. Ceci nous permet de comprendre comment nous pouvons rejoindre ces divers types de consommateurs en regardant l’aspect socio-‐démographique. Au Graphique 5, nous retrouverons une sous-‐segmenta@on pour le Bistro qui catégorise les consommateurs par des caractéris@ques psycho-‐graphiques basés sur les habitudes et comportements.

CaractérisTques Segment Primaire Segment Secondaire

Géographique Les gens qui œuvrent ou demeurent au centre-‐ville. Les gens qui demeurent dans les communautés environnantes qui font par@es du Grand Sudbury

Les gens qui vivent dans les communautés environnantes, qui n’ont pas l’habitude de sor@r régulièrement en ville.

Sociodémographique : ● Âge ● Sexe ● Cycle de vie

familiale ● Revenu ● Scolarité ● Occupa@on

● 19 à 60 ans, adolescents

● Hommes et Femmes ● Variés ● Revenu moyen et plus ● Scolarité élevée ou

moyenne ● Professionnels,

étudiants et cols blancs

● 19 à 60 ans ● Hommes et Femmes ● Variés ● Revenu moyen et

moins ● Scolarité plus faible ou

moyenne ● Professionnels,

étudiants, cols blancs et cols bleus

Psycho-‐graphique : ● Style de vie

● Mo@va@on d’achat

● Taux d’u@lisa@on ● Fidélité à la

marque

● Varié, œuvrent au centre-‐ville, francophones et francophiles

● Culture francophone, visite la Place des Arts

● Varié ● Fidèles aux organismes

et ac@vités francophones en ville

● Autres membres de la communauté

● Loisirs, Restaurants ● Sporadique ● Pas fidèle, à moins

qu’ils aiment la nourriture, l’atmosphère et la bière.

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Segmentation de la clientèle cible – en regardant la démographie:

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Les Artistes• Consommateurs culturels• Encouragent les artistes locaux, les entreprises indépendantes et

à l’affût des tendances, « Trend-setters »• Résident au centre-ville• Revenus faibles ou modiques

Les Étudiants post-secondaires• Personnes seules ou couples non-mariés, sans enfant• Jeunes universitaires ou collégiales• Locataires d’appartement • Revenus moyens légèrement inférieurs à la moyenne

Les Cols blancs urbains / citadins• Habitent à l'extérieur du centre-ville (ex. Nouveau Sudbury, Quatre-

coins) et fréquentent le centre-ville• Recherchent les restaurants et magasins intéressants et uniques• Sans enfants• Revenus moyens ou supérieurs, souvent locataires• La majorité d’entre eux sont propriétaires d’une voiture

Les Cœurs de la ville• Œuvrent au centre-ville, présents surtout le jour• Recherchent le côté pratique : les courses rapides, les repas à

proximité• Fréquentent également les restaurants en ville après une journée de

travail pour un moment de détente, les 5 à 7Avec ou sans enfants

Les « Empty Nesters », les Libérés• Enfants ont quitté la maison• À la pré-retraite et retraite• Revenus moyens ou inférieurs• Plus de temps libre

Sous-‐segmentaTon de la clientèle cible -‐ en regardant l’aspect psycho-‐graphique:

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Les Cols blancs banlieusards• Emplois ailleurs qu’au centre-ville, doivent venir en voiture• Se déplacent pour des spectacles en ville ou de bons restaurants

pour une soirée spéciale• Propriétaires de maisons• Avec enfants• Professionnels

La Classe moyenne (banlieue) • Avec ou sans enfant• Revenus moyens ou légèrement inférieurs à la moyenne• Scolarité variée• Dévoués aux activités de leurs enfants et en famille

Les Amateurs de la scène• Sont membres ou non d'un des groupes membres du ROCS.• Aiment aller voir les spectacles sur scène.• Sont amateurs des artistes francophones ou accompagnent leur

conjoint qui l'est.

Les Amateurs de la bière artisanale• Aiment essayer les différentes bières.• Sont des amateurs depuis longtemps ou des nouveaux initiés.• Adeptes des médias sociaux, des blogues et des festivals dédiés à

bière artisanale.• Plusieurs d'entre eux sont brassicoles, unis dans leur passion et

leur recherche de la "nouvelle recette"

Les Adeptes de bonne bouffe• Aiment sortir dans les restaurants.• Oeuvrent au centre-ville ou se déplacent pour un bon repas ou

évènement spécial.• Attirés par la marketing ou le bouche à oreilles, ils vont devenir

fidèles avec l'ambiance, la bonne nourriture et la qualité du service.

• Préfèrent les menus qui changent, ceci garde leur intérêt.

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Les Artistes sur scène• Aiment partager un repas en groupe suite au spectacle, c'est

une tradition.• Ce groupe comprend également les techniciens de la scène.• Aiment également avoir des repas rapides lors des répétitions.

Les Partisans des PME et entreprises sociales du centre-ville• Encouragent les commerces indépendants en ville au lieu des

chaînes• Magasinons local, Mangeons local, Appuyons nos commerces

du centre-ville

Les Francophiles• Gens qui apprécient la langue et la culture francophone• Scolarité supérieure• Ils ont fréquenté une école d’immersion• Ils ont souvent un parent ou un conjoint francophone• Avec enfants, veulent exposer leurs enfants aux deux langues

officielles

d) PotenTel et opportunité du marché Il est clair que le Bistro représente une opportunité de marché intéressante pour le ROCS. La bière ar@sanale, la pe@te scène et le volume des spectateurs de la grande salle de la Place des arts lui donneraient un avantage concurren@el. De plus, il n’y a aucun restaurant en ville qui a un cachet francophone avec un menu inspiré de cede culture.

Selon les données de Sta@s@ques Canada, les dépenses totales de la communauté du Grand Sudbury pour des repas en restaurant se chiffrent à 167,8 millions $, et pour la popula@on francophone et bilingue, ce chiffre est es@mé à 74 millions $. Les focus groupes ont iden@fié des créneaux intéressants à considérer pour le bistro. La sec@on 3.5 nous donne un aperçu de la demande des consommateurs. Ceci nous indique une taille de marché intéressante alors que l’analyse des concurrents indique des lacunes dans le marché.

Les concurrents principaux qui ont été iden@fiés sont déjà présents au centre-‐ville. Compte tenu du fait qu’ils sont établis dans le centre-‐ville depuis quelques années et se sont démarqués comme lieu de rencontre et de spectacles sur pe@te scène, du fait que leur menu est adrayant et original et que la plupart offrent une grande sélec@on de bières ar@sanales, ces entreprises démontrent actuellement le fort poten@el d’affaires existant pour un bistro-‐bar. Si elles sont rela@vement bien fournies en capital et jouissent d’une stabilité financière, il sera difficile pour une nouvelle entreprise telle que le Bistro de leur arracher leur part de marché.

Cependant, il est évident qu’il existe une opportunité pour les restaurants-‐bar en ville puisque très peu sont ouverts en soirée. Ceci pourrait aussi être une indica@on que le marché en soirée pose un risque à ce type d’entreprise. De plus, la capacité des restaurants qui sont ouverts en soirée est limitée et ils sont souvent à pleine capacité.

De l’autre côté, un pe@t emplacement permet à un ar@ste de se sen@r à l’aise et de ne pas avoir la pression de remplir une grande salle. L’in@mité que l’on retrouve chez la plupart des concurrents directs est importante. Les concurrents spécifiques seront revus à la sec@on suivante.

Lorsque nous comparons les villes de tailles similaires au graphique 6, donc de popula@on de 100 000 à 200 000 habitants, nous voyons que

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! «"Une"vision"pour"le"centre0ville"de"Sudbury"!• Le#centre(ville#est#un# lieu#de#célébration,#de#créativité,#de#

beauté,# d’innovation,# une#destination,# le# cœur" du" Grand"Sudbury,#un#lieu"de"vie"urbaine,#un#lieu"pour"tous.#»!

Plan"pour"l’avenir"du"centre0ville"de"Sudbury,"juin"2012!!

Le Grand Sudbury a moins de 12 restaurants par 10 000 habitants (190 restaurants/160 274 habitants x 10 000) et que la plupart des villes de cede taille ont entre 15 et 20 restaurants pour le même nombre d’habitants.

Lorsque nous considérons le plan directeur du développement du Centre-‐ville, nous savons qu’en plus des 9000 personnes qui travaillent présentement au centre-‐ville en semaine (lundi au vendredi), nous pouvons ajouter les étudiants de l’Université Lauren@enne qui, d’ici 2017 seront 400 à la nouvelle École d’architecture.

Ce plan souligne également la tendance croissante pour des projets d’envergure au centre-‐ville et encourage le développement de nouveaux commerces qui pourraient en bénéficier.

Lors des groupes focus tenus par Collins Barrow dans le cadre de l’étude de marché des entreprises culturelles de la Place des arts, l’on a pu noter que Les restaurants style bistro, sont en demande en ville. Bien qu’il y en ait quelques-‐uns qui sont préférés actuellement, il y a encore de la place dans le marché. L’achalandage actuel des emplacements comme la Fromagerie Elgin, le Laughing Buddha et le Lidle Montreal nous indique qu’un établissement au centre-‐ville aurait une bonne clientèle.

Leurs critères de sélec@on pour leur choix de restaurant ont été exprimés sous divers axes : le menu, l’emplacement, l’ambiance et la pe@te scène en ordre. En grande majorité, les gens qui ont par@cipés à des focus groupes ont dit qu’ils sortaient manger au restaurant une fois par semaine. Une minorité disait manger très peu au restaurant.

Selon les focus groupes, ce qui manque à Sudbury, c’est un restaurant avec un cachet ou une iden@té francophone, qui se transpose dans le menu et dans l’ambiance. Ils ont aussi indiqué que des terrasses et espaces en plein air sont presque inexistants en ville et a�reraient de la clientèle en soit. Ils cherchent un service à la clientèle hors pair, des prix raisonnables et une bonne sélec@on au menu.

Constat des groupes : le Bistro devra s’établir et se doter d’une image ou d’une iden@té unique avec un menu sans pareil.

e) EMPLACEMENT GÉOGRAPHIQUE Le Bistro sera logé au rez-‐de-‐chaussée de la Place des Arts, très visible de la rue grâce à la porosité de son architecture. Lieu d’accueil par excellence du complexe, le Bistro desservira des clientèles diversifiées au fil d’une même journée : étudiants et travailleurs du centre-‐ville à l’heure du diner et en fin de journée, travailleurs culturels et retraités en après-‐midi, adeptes des arts en soirée et fins de semaine.

Parlons maintenant de l’emplacement du complexe lui-‐même. Au début de l’étude de faisabilité du projet Place des arts, en août 2014, six emplacements ont été considérés pour l’implanta@on du futur complexe culturel. En novembre de la même année, le promoteur Joe Dipietro a exprimé son intérêt pour accueillir la PdA sur un site en voie de re-‐développement. La figure ci-‐contre présente une carte de ces emplacements et le tableau à la page suivante dresse une évalua@on du mérite de chacun pour conclure avec deux recommanda@ons de sites à retenir, dont un premier choix plus stratégique compte tenu de son emplacement au coin de deux artères achalandées du centre-‐ville.

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Emplacements Commentaires

Emplacements privés

Roy’s Furniture et Toppazzani Deux lots adjacents, deux propriétés privées situées sur la rue Durham.

• Site privé, vendu à l’automne 2014. Sera transformé en centre médical.

NE PAS CONSIDÉRER COMME EMPLACEMENT POUR LA PDA

Le Grand Situé sur Elgin, au nord de Elm ; propriété privée, famille francophone ; cet édifice a connu de belles années comme salle de spectacle de grande jauge ; aujourd’hui, ce sont deux bars qui y sont logés.

• Site privé, qui présente trois grands risques : ⎫ Le site appar@ent à un propriétaire

privé; les promoteurs de la PdA n’ont pas actuellement les ressources pour l’acheter, ou à tout le moins pour négocier une entente avec le propriétaire qui leur garan@rait que le site sera disponible le jour où le montage financier sera complet et que le projet pourra être réalisé.

⎫ Il semblerait que l’édifice (assez

âgé) a des problèmes structuraux; avant de le considérer, il faudrait faire des exper@ses qui pourraient s’avérer coûteuses; La rénova@on d’un bâ@ment ancien est la plupart du temps plus risquée qu’une construc@on neuve.

⎫ Enjeu important quant à la nature

du sol. NE PAS CONSIDÉRER COMME EMPLACEMENT POUR LA PDA

Joe Dipietro, Autumnwood Cede entreprise est déjà propriétaire de l’ancien site du Carrefour francophone (Centre des jeunes) sur le chemin Ste-‐Anne et a transformé l’édifice en résidence pour aînés avec services (Red Oak Residencies). Autumnwood vient de se porter acquéreur du terrain de l’ancienne école St-‐Louis de Gonzague, situé sur la rue Mackenzie, derrière Red Oak, ainsi que du terrain à l’est de Red Oak, qui appartenait au diocèse. Il planifie agrandir la résidence RedOak sur une par@e du terrain et souhaite aussi y réunir plusieurs organismes culturels pour créer un milieu de vie urbaine adrayant. Le Cinéma indépendant a déjà confirmé son souhait de se loger dans l’ancien gymnase de l’école.

• A priori, la localisa@on du projet est loin d’être idéale, excentrique au centre-‐ville, située du côté nord du chemin Ste-‐Anne, une rue impersonnelle à 4 voies où peu de piétons circulent.

• De plus, le ROCS devrait soit y loger la Place des arts selon une entente de locataire à long terme, ce qui compromet le modèle d’affaires jusqu’ici envisagé, soit se porter acquéreur du site au coût de 1 M $ ou davantage, ce qui n’est pas prévu dans le budget de construc@on jusqu’à présent.

• Cede propriété est à l’extérieur du périmètre du centre-‐ville qui bénéficie d’une exemp@on d’espaces de sta@onnement.


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Emplacements mis de l’avant par le plan directeur du centre-‐ville comme sites à développer

Parc des Pins Parc à développer selon le Plan directeur du centre-‐ville ; site actuel où est situé le Carrefour francophone dans l’ancien presbytère ; un grand espace vert au centre-‐ville, où sont déjà situées deux églises, dont la première paroisse francophone de la région.

• Selon les informa@ons obtenues de la Ville de Sudbury, il est peu probable que ce parc voit le jour.


Site du futur Innotech Vision d’un parc d’innova@on issue du Plan directeur du centre-‐ville ; la Ville préconise une occupa@on de ce site par un mix d’usagers, dont des organismes culturels.

• La localisa@on du projet est loin d’être idéale, à l’extérieur du centre-‐ville.


Sites municipaux

Elgin / Larch Sta@onnement municipal situé à l’angle des rues Elgin et Larch, en plein centre-‐ville de Sudbury.

• Terrain appar@ent à la Ville de Sudbury avec qui il pourrait être possible d’avoir une entente pour réserver l’emplacement jusqu’à ce que les promoteurs ob@ennent le financement nécessaire à la réalisa@on du projet.

• Emplacement très intéressant sur le plan de l’inser@on au territoire.

• Emplacement iden@fié par la ville comme « cultural opportunity site » dans son plan directeur du centre-‐ville.

• Voisinage très intéressant et animé (École d’architecture, bars, restaurants, galeries, etc.)

• Emplacement offrant une ouverture directe sur la rue sur trois côtés (rues Larch et Elgin, ruelle Medina).

• Risque de bruits importants liés à la proximité des voies ferrées ; tous les sites au centre-‐ville ont cet enjeu, avec plus ou moins d’intensité.

• Enjeu important quant à la nature du sol qui se traduirait par des coûts plus élevés que la norme pour les fonda@ons de l’édifice.

• Après un premier blocage d’espaces, cer@tude quant à la capacité de l’emplacement de répondre efficacement à l’ensemble des besoins iden@fiés.

À CONSIDÉRER COMME PREMIER CHOIX

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StaTonnements près de l’Aréna Sta@onnements municipaux situés près de l’Aréna de Sudbury, aussi iden@fiés comme « cultural-‐opportunity sites ».

• Terrain appar@ent à la Ville de Sudbury avec qui il pourrait être possible d’avoir une entente pour réserver l’emplacement jusqu’à ce que les promoteurs ob@ennent le financement nécessaire à la réalisa@on du projet.

• Emplacement moins intéressant sur le plan de l’inser@on au territoire.

• Voisinage immédiat peu intéressant, enjeux de circula@on lors des matchs de hockey.

• Risque de bruits importants liés à la proximité des voies ferrées ; tous les sites au centre-‐ville ont cet enjeu, avec plus ou moins d’intensité.

• Enjeu important quant à la nature du sol qui se traduirait probablement par des coûts plus élevés que la norme pour les fonda@ons de l’édifice.

À CONSIDÉRER COMME DEUXIÈME CHOIX

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4.3 ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Les concurrents directs ont été iden@fiés comme des repères préférés des consommateurs qui recherchent de la bonne cuisine et une pe@te scène pour apprécier un spectacle de musique, de lidérature ou d’humour.

Ils se retrouvent au centre-‐ville et l’achalandage de ces concurrents est important. Les ar@stes qui font des spectacles dans ces restaurants sont les mêmes ar@stes que nous voudrions a�rer chez nous. Ils ont men@onnés la rela@on personnelle qu’ils ont avec les propriétaires de certains de ces concurrents comme étant un facteur important pour eux dans la sélec@on d’un lieu de diffusion.

Concurrents directs -‐ Restaurants décontractés offrant une programmaTon en arts de la scène

• Lidle Montreal 182 rue Elgin, Sudbury, ON hdp://www.lidlemontreal.com/

• Fromagerie Elgin 5 rue Cedar, Sudbury, ON hdp://www.fromagerieelgin.ca/

• Townehouse Tavern 82 rue Durham, Sudbury, ON hdp://www.ribsupperclub.com

• Peddler’s Pub 63 rue Cedar, Sudbury, ON hdp://peddlerspub.com/

• Hardrock 42 Gastropub 117 rue Elm hdp://www.hardrock42gastropub.com/

Concurrents indirects -‐ Restaurants décontractés (incluant style deli ou buffet) sans programme culturel ou peTte scène

• Laughing Buddha 194 rue Elgin, Sudbury, ON hdp://laughingbuddhasudbury.com/

• Respect is Burning Supperclub 82 rue Durham, Sudbury, ON hdp://www.ribsupperclub.com

Dans le tableau à la page suivante, l’on dresse une analyse de cede concurrence selon plusieurs facteurs et dimensions, dont les analyses dressées lors des groupes focus. Critères

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http://www.littlemontreal.com/

http://www.fromagerieelgin.ca/

http://www.ribsupperclub.com

http://peddlerspub.com/

http://www.hardrock42gastropub.com/

http://www.ribsupperclub.com

DescripTons des publics cibles:

Critères Townhouse Tavern La Fromagerie Lidle Montreal

Bistro avec scène

SituaTon géographique Sur Elgin, près de l’aréna 5 rue Cedar 182 Elgin

Clientèles cible Jeunes adultes, Étudiants, 19 à

50 ans

25 ans et plus 25 ans et plus

CriTque / Rangs Yelp.ca : 4/5 Trip Advisor : 5/5 Urbanspoon.com : 4,5/5

Trip Advisor : 4,5/5

Principaux cadres La famille Desjardins et employés (Bernie)

Entrepreneur – très présent

Beverly Byard et Mark Cormack

Entreprise unique ou chaîne

Entreprise unique Entreprise unique Entreprise unique

Forces (provenant des focus groupes)

• Ambiance plus rock qui répond bien à sa clientèle cible • Bonne ambiance la semaine, plus in@me

• Excellente nourriture • Propriétaire bien connu et sympathique (ar@stes) • Service de pourvoirie ? • Loca@on privée

• Ambiance de la scène • Choix des bières ar@sanales • Service de pourvoirie • Loca@on privée

Faiblesses (provenant des focus groupes)

• Très bruyant • Menu rafraichis régulièrement • Lumière pour ar@stes • Pas une pleine cuisine • Liste d’adente pour ar@stes

• Public par@culier (pas pour étudiants) • Musique forte

ParTcularités de produits

• La scène pour le party • Bières ar@sanales ++ • Scène pour musique, à tous les jours ac@vités

• Pe@t menu • Fromages • Deli, Sandwiches etc. • Scène pour spectacles

• Se considère Bar/Deli • Grande sélec@on de bières • Menu Deli/pub, grande variété • Scène pour spectacles

Repas • Dîner, Souper et Soirée • Prêt à emporter, livraison à venir

• Dîner, Souper, Soirée • Prêt à emporter

• Dîner, Souper et Soirée • Prêt à emporter

Structure de prix Prix abordable 17 $ et moins

Dispendieux Prix abordable 15 $ et moins

AcTvités markeTng de l’entreprise

Site Web intéressant Facebook

My space.com

Site Web -‐vide Site Web Facebook

Autres infos Nouvelle cuisine, menu en croissance

Bières importées et ar@sanales

Fromages importées Bières importées et ar@sanales

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http://space.com

Critères Townhouse Tavern La Fromagerie Lidle Montreal

Quels sont leurs forces et faiblesses de leur markeTng

• Bouche à oreilles • Site Web original

o Calendrier d’ac@vités du mois o Historique détaillée o Info technique pour ar@stes

• Image/branding d’un restaurant français. • Bouche à oreilles • Site Web incomplet

• Bouche à oreilles • Site Web complet

o Page dynamique avec nouvelles

L’entreprise est-‐elle en pleine expansion ou en déclin?

Menu en expansion, viandes sauvages

Limité à l’espace qu’ils ont, formule actuelle fonc@onne

Semble être très stable. Ouvert depuis près de 5 ans.

Site Web hdp://www.thetownehouse.com/

hdp://www.fromagerieelgin.ca/

hdp://www.lidlemontreal.com/

Critères Peddler’s Pub Hardrock 42 Gastropub

Bistro avec scène

SituaTon géographique 63 rue Cedar 117 rue Elm

Clientèle cible Jeunes adultes, Étudiants, 19 à 50 ans

Jeunes adultes, + de 25 ans à 65 ans et

plus

CriTque des restaurants Trip Advisor : 3/5 RestauranTca.com : 3/5

Trip Advisor : 3,5 /5 Urbanspoon : 4,5 /5

Principaux cadres Date de 1870 Propriétaires -‐2, de Sudbury et de la Belgique

Entreprise unique ou chaîne

Entreprise unique 2 restaurants (au centre-‐ville et à Val Caron)

Forces (focus groupes) • Bonne wings • Une bonne sorTe en amis, party

• 130 places • Bières arTsanales de l’Ontario

Faiblesses (focus groupes)

• Nourriture style pub, pas très santé • La scène n’est pas très bien installée pour les arTstes

ParTcularités de produits • Cuisine irlandaise – style pub • Reconnu pour leurs wings et pouTne • PeTte scène – musique live : jeudi, vendredi, samedi

• Menu varié avec mets originaux, ingrédients frais, style gastropub • Scène avec musique

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http://www.thetownehouse.com/

http://www.fromagerieelgin.ca/

http://www.littlemontreal.com/

Critères Peddler’s Pub Hardrock 42 Gastropub

Repas • Dîner, souper et soirée • Déjeuner, dîner, souper et soirée • Pourvoirie pour leur grande salle – 250 places

Structure de prix Prix abordable 16 $ et moins

Prix moyen 25 $ et moins

AcTvités markeTng de l’entreprise

Site Web intéressant Facebook – dynamique

Site Web intéressant Facebook -‐ dynamique

Autres infos Menu complet Bières ar@sanales et vins

Quels sont leurs forces et faiblesses de leur markeTng

• Historique en ville • Site Web intéressant • Concours

• Situé au rez-‐de-‐chaussée du Days Inn à Sudbury • Site Web simple • Facebook : calendrier d’ac@vités

L’entreprise est-‐elle en pleine expansion ou en déclin?

Nouveau menu Entreprise stable

Entreprise en expansion, maintenant 2 emplacements

Site Web hdp://peddlerspub.com/ hdp://www.hardrock42gastropub.com/

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http://peddlerspub.com/

http://www.hardrock42gastropub.com/

5. PLAN DE MARKETING

5.1 RAISON D’ÊTRE DU PLAN Le plan de marke@ng propose des façons créa@ves de promouvoir et de medre en marché le Bistro de la Place des arts, à la fois une aire de services pour les usagers, par@cipants et clientèles du centre, à la fois une entreprise autonome qui dessert des clientèles qui lui sont propres. L’accent sera mis sur le bistro comme lieu rassembleur, une entreprise ouverte à toutes les composantes de la communauté de Sudbury.

5.2 OBJECTIFS Trois objec@fs dis@ncts seront examinés dans ce plan de marke@ng.

1-‐ Promouvoir le bistro comme un lieu accessible et accueillant, véritable poumon de la Place des arts et plaque tournante de l’ac@vité au centre-‐ville.

2-‐ Concevoir une promo@on personnalisée qui favorisera une publicité bouche-‐à-‐oreille. Ce genre de promo@on permedra aux intéressés de suivre le bistro tout au long de son développement.

3-‐ Établir le bistro comme une porte d’entrée sur la Place des Arts et ses divers événements.

5.3 MISE EN CONTEXTE Dans le cadre du plan d’affaires du bistro, le plan de marke@ng propose des direc@ons générales à suivre. Il comprend trois étapes de mise en œuvre, soit la préouverture, l’ouverture et les opéra@ons quo@diennes. Il est important de souligner que le plan de mise en œuvre devra être révisé et approfondi selon les intervenants et les technologies en place lors de l’ouverture du Bistro.

5.4 APPROCHES La stratégie de marke@ng du Bistro favorisera une approche rela@onnelle plutôt que publicitaire. Ainsi, le bistro invitera et cul@vera ses clientèles grâce à une approche de proximité afin de créer un engouement auprès de ses publics cibles et de les fidéliser rapidement.

5.5 PUBLICS CIBLES Quatre groupes cibles ont été iden@fiés lors du développement des segmenta@ons des publics dans l’étude de marché. Ce sont ces groupes qui seront visés davantage.

Il est important de noter que la clientèle féminine compose un sous-‐groupe important dans les différents publics cibles qui seront iden@fiés. La démographie féminine est par@culièrement importante puisque de façon générale, les femmes fréquentent davantage les lieux culturels que les hommes.

mples concrets

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DescripTons des publics cibles:

1. Clientèle d'affaires

2. Clientèle de la communauté

3. Clientèle des 18 à 25 ans

4. Clientèle familiale

Clientèles cibles Entreprises du centre-‐ ville situées entre les rues Ste-‐Anne (Nord), Notre-‐Dame /Paris (Est), Lorne (Ouest) et Elgin (Sud).

Gens et organismes des communautés francophone, anglophone et autochtone

Étudiants, ar@stes émergents et jeunes professionnels

Les familles de la communauté.

Exemples concrets

-‐ Entreprises membres de Downtown Sudbury -‐ Membres du Secteur d'aménagement commercial du centre-‐ville - La Chambre de - commerce et ses -membres -Autres entreprises -du secteur non -membres de ces -organisa@ons.

-Communauté ar@s@que -Clientèles et membres d’organi. ar@s@ques -Employés de la Place des Arts, membres et clientèles du ROCS -Popula@on aînée du centre-‐ville -Personnel et membres de la Bibliothèque publique -Personnel et clientèles du Centre de santé communautaire du Grand Sudbury, de TG Innerselves, du N'Swakamok Na.ve Friendship Centre, de Réseau Access Network et autres -Regroupements féminins -‐ Clubs Richelieu

-Étudiants de l’École d’architecture de l’U. Lauren@enne -Étudiants du programme d’Arts culinaires du Collège Boréal - Les étudiants des programmes postsecondaires de graphisme, de théâtre, de musique et autres -Ar@stes émergents (i.e. clients de MFM) -‐ Young Professionals’ Associa@on

-Diffusion via les ac@vités pour enfants des membres du ROCS et des organismes de service aux familles (i.e. Centre de santé). -Familles francophones qui résident dans les quar@ers avoisinants

Temps d'achalandage

Les dîners, ainsi que la fin de l’après-‐midi

Les dîners, fin d’après-‐midi, soupers, en fin de soirée, ainsi que les loca@ons privées

Les dîners, fin d’après-‐midi, ainsi qu’en fin de soirée

Les fins de semaine, soupers et ac@vités spéciales

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http://downtownsudbury.containervending.com/list-of-downtown-sudbury-businesses/

http://www.grandsudbury.ca/hotel-de-ville/conseil-municipal/conseils-groupes-consultatifs/secteur-damenagement-commercial-du-centre-ville/

http://www.ypasudbury.com/

y

5.6 MESSAGES CLÉS

1. Le Bistro : un lieu rassembleur, ouvert à tous. 2. Le Bistro : un lieu de diffusion ar@s@que et d’ac@vités culturelles 3. Le Bistro : un lieu de bouffe novatrice santé qui accorde une large place aux aliments

locaux, préparés par un chef « vedede » (plats griffés).

ACTIONS (plan de développement de la clientèle)

1. Créa@on de comptes de médias sociaux qui seront propres au bistro (Facebook, Twider, Instagram, YouTube).

2. Tournage de capsules vidéo medant en vedede le chef, le menu, la programma@on, ainsi que la clientèle pour diffusion sur les médias sociaux.

3. Incita@fs favorisant la tenue d’événements privés pour renforcer l’appropria@on des lieux par les clientèles cibles.

5.7 Mise en œuvre des stratégies

a) Avant l’ouverture :

1. Réseaux sociaux -‐ Le bistro devrait avoir sa propre iden@té en ligne pour y documenter et promouvoir

les différents aspects de ses ac@vités (c.-‐à-‐d. présenta@on du chef, développement du menu, développement de l’aménagement du bistro, développement de la programma@on ar@s@que, créa@on de concours pour encourager des visites au bistro, etc.)

-‐ Entreprendre ces ac@ons dès que le personnel des communica@ons de la Place des arts ou que le gérant du bistro sera en poste.

2. Préouverture -‐ Créer des dégusta@ons de mets pour les groupes sociaux ciblés, sur invita@on ou en

s’intégrant à des ac@vités existantes (i.e. par@cipa@on du Bistro aux fes@vals d’été qui ont lieu au centre-‐ville, dégusta@ons ou ventes de mets du Bistro, etc.).

-‐ Organiser un 5 à 7 environ une semaine avant le début des opéra@ons pour présenter le lieu, son chef et son menu à un échan@llonnage des clientèles cibles.

Type marketing Marke@ng direct aux entreprises du centre-‐ville (invita@ons).

-‐ Bouche à oreille -‐ Médias sociaux -‐ Invita@ons.

-‐ Bouche à oreille -‐ Médias sociaux -‐ Invita@ons

-‐ Bouche à oreille -‐ Médias sociaux -Partenariats avec des organismes qui ont une clientèle familiale (Centre de santé communautaire, Salon du livre, T.N.O, CFOF, bibliothèque, Librairie du Centre.)

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o Cibler par@culièrement des organismes, entreprises et personnalités communautaires qui démontrent un poten@el de partenariat pour le bistro.

• Dowtown Village Development Corpora@on • B.I.A. du centre-‐ville • Conseillers municipaux du quar@er • Entreprises du centre-‐ville, dont Eat Local.

o Le but de cede soirée est de créer un buzz auprès des clientèles cibles que le bistro devra cour@ser.

b) Lors de l’ouverture :

1. Événement d’ouverture -‐ Présenter le bistro comme un tout, c’est-‐à-‐dire, une place rassemblement qui offre

de la bouffe, une belle sélec@on de bières, une atmosphère propice aux échanges et à la convivialité, ainsi que des spectacles.

o Présenta@on d’ar@cles du menu sous forme de bouchées. o Interver@rons ar@s@que ; présenter un aperçu de la vision ar@s@que de la

Place des Arts. o Procéder à une visite guidée de la Place des Arts.

2. Médias sociaux et documenta@on. -‐ Diffusion en ligne en direct de l’ouverture. -‐ Vox pop auprès des personnes présentes pour rediffusion en ligne -‐ Créa@on d’un mot clic (#hashtag) pour la soirée ; inviter les personnes présentes à

partager leurs impressions en direct en ligne.

3. Invita@ons -‐ Membres du ROCS et leurs clientèles -‐ Communautés ar@s@ques francophone, anglophone et autochtone. -‐ Conseil municipal, maire, autres poli@ciens locaux -‐ Les partenaires ar@s@ques des membres du R.O.C.S

c) En exploitaTon :

1. Première année : medre l’accent sur le chef, le menu, la programma@on. -‐ Médias sociaux

o Y annoncer le menu du jour. o Y recueillir et rediffuser les commentaires de la clientèle o Procéder à des entrevues (préférablement vidéo) avec quelques-‐uns les

clients qui s’amènent au bistro. Leur demander de se présenter et d’expliquer pourquoi ils fréquentent le bistro ; procéder à une entrevue par semaine pour soutenir le buzz autour du bistro

-‐ Développement de la clientèle o Le chef devrait rencontrer la clientèle du bistro et se rendre disponible pour

des présenta@ons auprès des clientèles cibles o Le bistro devrait s’associer aux différents fes@vals et événements ar@s@ques,

tenir des événements et offrir des mets et breuvages compa@bles avec ceux-‐ci (ex., Jazz Sudbury – presta@on d’un ar@ste jazz et dégusta@on d’un gumbo).

o Explorer la possibilité de tenir un kiosque de dégusta@on lors de ces événements

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2. Deuxième année ; remedre l’accent sur clientèle -‐ Iden@fier la clientèle fidèle du bistro. -‐ Produire des profils vidéo de clients fidèles aux provenances variées afin de les

diffuser sur les médias sociaux et démontrer que le bistro est bel et bien un lieu rassembleur.

3. En con@nu : -‐ Toujours men@onné le bistro sur l’infoledre de la Place des arts et sur celles des

membres du ROCS.

5.8 ÉVALUATION

Que le personnel per@nent réponde aux ques@ons suivantes pour mesurer l’efficacité de ce plan de marke@ng :

1-‐ Avons-‐nous entrepris les ac@vités prévues ? -‐ Si oui, comment se sont-‐elles déroulées ? -‐ Sinon, pourquoi ?

2-‐ Avons-‐nous adeint nos objec@fs ? -‐ Si oui, comment ? -‐ Sinon, pourquoi ?

3-‐ Qu’avons-‐nous appris ?

4-‐ Qu’aurions-‐nous pu faire différemment ?

5-‐ Que devons-‐nous changer ?

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6. PLAN FINANCIER

Le budget d’exploita@on du bistro a été développé en u@lisant la méthode de budget base zéro. Cede technique budgétaire est basée sur le principe que toutes les dépenses doivent être jus@fiées. Le budget débute à zéro et les dépenses et revenus y sont ajoutés en conséquence d’analyses spécifiques du poten@el du marché et des coûts d’opéra@ons de l’entreprise.

Pour les projec@ons de recedes, une analyse détaillée a été faite de l’achalandage créée par l’offre d’une programma@on ar@s@que et culturelle à la Place des arts (publics des événements et par@cipants aux diverses ac@vités offertes (i.e. La Clé de sol, école de musique du Carrefour, clubs de lectures pour enfants du Salon du livre, projets d’arts communautaires, etc.).

Des hypothèses ont ensuite été élaborées afin de déterminer quel pourcentage de ces publics fréquenteraient le bistro lors de leur séjour à la Place des arts et combien ces segments dépenseraient par visite en moyenne (enfants, jeunes adultes, grand public).

Dans un deuxième temps, l’on a examiné les autres segments poten@els du marché du Bistro : travailleurs et étudiants du centre-‐ville, amateurs de bonne bouffe, familles, visiteurs de passage dans la région, etc.

Du côté des dépenses, pour les coûts directs de produc@on de la cuisine et du bar, l’on a d’abord analysé les coûts selon un menu-‐type élaboré pour déterminer la marge de profits, qui s’est établit à 65 %. On a ensuite évalué le coûts des autres frais du bistro : main-‐d’oeuvre, permis, marke@ng, fournitures, etc.

Deux hypothèses de budget triennal ont été développées. L’hypothèse 1 du budget d’opéra@on est présenté à l’annexe 7. L’hypothèse 2 du budget du Bistro est présenté à l’annexe 8.

Ces deux analyses ont permis d’établir que le Bistro a le poten@el d’être devenir une opéra@on viable en moins de trois ans si un certain nombre de condi@ons sont réunies :

> La Place des arts devra obtenir 100 % du financement requis pour l’achat des équipements de cuisine, au montant de 185 000 $ (voir le budget à la page suivante) afin d’éviter une dede d’immobilisa@ons.

> Le menu original et un excellent ra@o qualité/prix permedront au Bistro de se dis@nguer rapidement de ses principaux compé@teurs, ce qui repose sur la capacité de la PdA de recruter un.e chef créa@f et économe ainsi qu’une gérance débrouillarde et éclairée.

> La ges@on du personnel et des approvisionnements devra être stratégique et s’adapter rapidement aux fluctua@ons de l’achalandage au cours d’une journée, d’une semaine, d’un mois ou d’une saison.

> La stratégie de marke@ng se démarquera par son originalité afin d’assurer une pénétra@on rapide du marché malgré les moyens financiers limités du Bistro et de la Place des arts.

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6.1 BUDGET DE DÉMARRAGE

A) HYPOTHÈSES DES FRAIS DE DÉMARRAGE

Analyse des frais de démarrage:

Sous total des coûts de démarrage : 59 247 $ -‐ Représente les coûts de démarrage qui ne pourront pas être subven@onnés.

Sous total des coûts d’équipements : 185 275 $ -‐ Représente les coûts de démarrage qui pourrons être subven@onnés.

Hypothèse 1 -‐ Scénario à éviter -‐ Les coût des équipements ne sont subven@onnés qu’à 50 %, menant à une dede

d’immobilisa@ons de plus de 92 000 $. -‐ Selon cede hypothèse, le Bistro emprunter jusqu'à 150 000,00 $ au cours de sa première

année d’opéra@on, situa@on qui taxe indûment sa viabilité et prive la Place des arts d’un revenu de loyer de 40 000 $ par année.

Hypothèse 2 -‐ Scénario visé -‐ L’achat des équipements sont subven@onnés à 100 $ -‐ Selon cede hypothèse, le Bistro devra emprunter 50 000,00$ au cours de sa première

année d’opéra@on, dede qu’il peut ensuite rembourser sur une période de 5 ans.

Permis et inscriptions 2 828,00$

Publicité et marketing 17 000,00$

Formation du personnel 13 929,00$

Inventaire de départ - bouffe et breuvages alcoolisés 11 500,00$

Cash flow d’ouverture 1 400,00$

Sous total : coûts de démarrage 59 247,00$

Équipement de cuisine 104 500,00$

Mobilier et accessoires de cuisine et de restauration 73 225,00$

Mobilier et accessoires de la terrasse 6 600,00$

Aménagement des entrepôts 950,00$

Sous total : coûts des équipements 185 275,00$

Grand total 244 522,00$

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B) HYPOTHÈSES DE LA CROISSANCE DES FRAIS DE DÉMARRAGE

Si l’on @ent compte d’indexa@on au coût de la vie en prévoyant 2% par année sur l’ensemble des frais de démarrage, ce coût pourrait augmenter à 250 000 $ d’ici 2019, échéance fixée par le ROCS pour la mise en exploita@on de la Place des arts, tel que démontré par le tableau suivant.

6.2 FRAIS D’EXPLOITATION -‐ ÉTATS DES RÉSULTATS PROJETÉS

État des résultats, hypothèse 1 (prêt de 150 000 $):

État des résultats, hypothèse 2 (prêt de 50 000 $):

Hypothèse frais de démarrage 2015 Hypothèse frais de démarrage 2019

244 522 $ 249 412 $

Hypothèse 1 année 1 année 2 année 3

Total des ventes 291 599, 00$ 402 095,00$ 421 242,00$

Total des coûts -‐100 123,00$ -‐139 326,00$ -‐145 960,00$

Dépenses -‐37 796,00$ -‐29 303,00$ -‐42 842,00$

Loyer et charges -‐27 331,00$ -‐39 996,00$ -‐39 996,00$

Salaires et avantages sociaux -‐144 832,00$ -‐148 143,00$ -‐151 062,00$

Amor@ssement net -‐9 861,00$ -‐13 148,00$ -‐13 148,00$

Profit net -‐28 343,00$ 32 180,00$ 28 234,00$

Solde de l’encaise 13 442,00$ 11 342,00$ 28 564,00$

Hypothèse 2 année 1 année 2 année 3

Total des ventes 291 599,00$ 402 095,00$ 412 242,00$

Total des coûts -‐100 123,00$ -‐139 326,00$ -‐145 960,00$

Dépenses -‐31 921,00$ -‐22 703,00$ -‐23 242,00$

Loyer et charges -‐27 331,00$ -‐39 996,00$ -‐39 996,00$

Salaires et avantages sociaux -‐144 832,00$ -‐148 143,00$ -‐151 062,00$

Amor@ssement net 0 $ 0 $ 0 $

Profit net -‐12 607,00$ 51 927,00$ 60 982,00$

Solde de l’encaise 11 817,00$ 27 832,00$ 63 214,00$

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6.3 FLUX DE TRÉSORERIE

Le flux de trésorerie permet de chiffrer la situa@on financière du bistro par période mensuelle. Ces prévisions permedront d’an@ciper et de trouver des solu@ons pour gérer les éventuels creux de trésorerie. L’u@lisa@on d’un flux de trésorerie est très u@le en phase de créa@on d’entreprise et en phase de développement d’ac@vités.

Dans les pages qui suivent, l’on présente des notes explica@ves des données du flux présenté en pièce jointe.

Encaissement : (lignes 12 à 16)

a. Ventes : -‐ Une analyse très détaillée de l’achalandage poten@el de la Place des arts a été dressée pour

émedre les prévisions des ventes an@cipées par le Bistro. -‐ La distribu@on des pourcentages de ventes va comme suit :

o la bouffe compte pour 55% des recedes; o la bière, 30 % o alcool/autres, 15 %

-‐ Première année d’opéra@on : les ventes d’alcool ne commencent qu’au mois de janvier compte tenu du délai prévu pour l’obten@on du permis d’alcool par la Place des arts.

-‐ Deuxième année d’opéra@on : une hausse de 5% a été ajoutée pour prendre compte de l’augmenta@on de l’achalandage.

-‐ Troisième année d’opéra@on : une hausse de 10% a été ajoutée pour prendre compte de l’augmenta@on de l’achalandage.

b. Coût de ventes : (ligne 18 à 23) -‐ Les montants sont exprimés en pourcentages des catégories de ventes associées. -‐ Les coûts de ventes ont été déterminé aux taux suivants :

o La bouffe génère un profit de 33% o La bière, de 40% o L’alcool/autres, de 27%

-‐ Les coûts de ventes de la bouffe ont été déterminés en analysant les coûts de produc@on des mets d’un menu type.

-‐ Les pourcentages des coûts de vente de la bière et autres alcools ont été déterminés suite à une recherche sta@s@que approfondie menée lors de l’étude de marché réalisée en 2013.

c. Marge de profit : (ligne 25) -‐ Les marges de profits se main@ennent à 65% tout au long des trois premières années

d’opéra@ons. -‐ Ce pourcentage représente une bonne moyenne de l’industrie de la restaura@on de

Sudbury.

d. Autres revenus : (ligne 27 et 28) -‐ Le bistro devra bénéficier régulièrement de programmes de financement qui lui permedront

d’accueillir de jeunes diplômés en stage d’un an, offert par des organismes tels que FedNor et le Fonds du patrimoine du Nord de l’Ontario. Ces programmes couvrent 90 % du salaire, laissant l’autre 10% ainsi que les avantages sociaux aux frais de l’employeur. Le Bistro pourra ainsi contribuer à la forma@on de jeunes professionnels du domaine de la restaura@on tout en bénéficiant d’un appui financier pour ses coûts de main-‐d’oeuvre.

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Décaissement : (ligne 32)

Les dépenses mensuelles sont des montants fixes, répliqués pour les années 2 et 3.

-‐ Remplacement de vaisselle/ustensiles -‐ Frais de licence -‐ Frais bancaires -‐ Frais de bureau -‐ Répara@on et entre@en des équipements et du mobilier -‐ Frais de marke@ng

a. Frais TPV : Calculé à 2% par transac@on sur 65% des ventes totales par mois.

b. Intérêt sur prêt : -‐ Pour garder les frais d’intérêt le plus bas possible, la Place des arts fera appel à des

prêteurs tels que Nickel Bassin et le Fonds du patrimoine du Nord de l’Ontario.

Hypothèse 1 : -‐ Paiement mensuel de 7% d’intérêt pour un prêt de 150 000 $, calculé à par@r de les

modalités de prêt tradi@onnelles. -‐ Lors de la première année d’opéra@on, le bistro ne payera que les frais d’intérêt

mensuel de 875 $, sans remboursement du capital emprunté. -‐ Le remboursement mensuel du prêt commence à la deuxième année d’opéra@on.

Les paiements sur le prêt, incluant les intérêts pour la deuxième et troisième année d’opéra@on seront de 2 263,00$ par mois.

-‐ Selon ce scénario de remboursement, le prêt pourra être remboursé en 8 ans. -‐ Voir l’annexe 9 pour tous les détails du prêt de 150 000 $.

Hypothèse 2 : -‐ Paiement mensuel de 7% d’intérêt pour un prêt de 50 000,00$, calculé à par@r de les

modalités de prêt tradi@onnelles. -‐ Lors de la première année d’opéra@on, le bistro ne payera que les frais d’intérêt de

300 $ par mois, sans remboursement du capital emprunté. -‐ Le remboursement du prêt commence à la deuxième année d’opéra@on. Les

paiements, incluant les intérêts pour la deuxième et troisième année d’opéra@on seront de 754 $ par mois.

-‐ Vu ce scénario de remboursement, le prêt pourra être remboursé en 8 ans. -‐ Voir l’annexe 10 pour tous les détails du prêt de 50 000 $.

c. Loyer : -‐ Le bistro défrayera un loyer à la PdA de 40,000 $ par année. Le coût du loyer a été

déterminé sur la base de 20 $ le pied carré, un taux compé@@f au centre-‐ville. -‐ Le loyer inclus les frais suivants :

o Services tels que chauffage et électricité o Taxes foncières et scolaires o Service de conciergerie et d’entre@en o Service de déchets o Frais d’assurance

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d. Salaires et avantages sociaux : -‐ La sec@on 3.1 Descrip@on des opéra@ons au quo@dien (pg. XX) à présenter un horaire

de travail pour les employés du bistro. Le tableau ci-‐dessous démontre les dépenses de salaire basé sur les heures de travail requises pour les employés du bistro.

-‐ Les avantages sociaux ont été es@més à 15% des salaires.

Gille salariale et avantage sociaux:

e. Amor@ssement : Les équipements sont divisé en deux catégories, les équipements qui pourront être amor@s sur cinq ans ou sur dix ans.

Équipements -‐ AmorTssement sur 5 ans

Vaisselle, ustensils, nappes, poubelle, … 40 950 $

Friteuse 1 500 $

Table prépara@on 5 000 $

Sta@on chaude 2 000 $

Sta@on froide 4 000 $

Lave vaisselle 10 000 $

Machine expresso 6 000 $

Micro-‐onde et machine à jus 1 000 $

Tapis dérapant 4 000 $

Machine à glace 3 500 $

Total 77 950 $

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Type d’employé

Base des salaires

Heures ouvrables/semaine

Salaire payable/mois

Avantages sociaux/mois

Gérant 42 250,00$ 40 3 521,00$ 528,00$

Chef 38 500,00$ 40 3 208,00$ 481,00$

Aide-‐Cuisinier 11,00$ 21 924,00$ 139,00$

Serveurs 9,50$ 110 4 202,00$ 630,00$

Stagiaires 34 659,00$ 40 2 888,00$ 433,00$

Hrs supp. mois occupés 42 1 744,00$ 260,00$

Hypothèse 1 : -‐ Les subven@ons des équipements équivaut à 50% des coûts projetés, soit 92

638,00$. Ce revenu de ces subven@ons est reconnu et couvre 50 % de la dépense d’amor@ssement.

Hypothèse 2 : -‐ Les subven@ons pour couvrir les dépenses d’équipement (182 275,00$) couvre la

totalité des coûts. Le revenu de ces subven@ons est reconnu d’une façon égale à la dépense d’amor@ssement annuelle.

LE SOMMAIRE DE L’ENCAISSEMENT

a. Inventaire : -‐ L’es@mé du coût d’inventaire représente un à deux mois des coûts d’approvisionnement.

b. Comptes à recevoir : -‐ L’es@mé prévoit que 50% des revenus mensuels proviendront d’événements spéciaux pour

lesquels les services offerts devront être facturés.

c. Soldes : -‐ Les résultats démontrent que pour assurer la viabilité du Bistro, il faut obtenir 100 %

des subven@ons pour l’achat ini@al des équipements requis. -‐ Un prêt de démarrage sera essen@el au bon fonc@onnement de la première année

d’opéra@on et subvenir aux besoins de décaissement. -‐ Dans les deux hypothèses, il est recommandé que le bistro ob@enne une marge de crédit

pour assurer un flux de liquidité qui s’ajuste aux besoins de décaissements de l’entreprise.

Équipement -‐ AmorTssement sur 10 ans

Mobilier (caisse, tables, chaises, …) 32 275 $

Mobilier (terrasse) 6 000 $

Entreposage 950 $

Hut 10 000 $

Four 4 000 $

Flat top 4 000 $

Frigidaire/Freezer 12 500 $

Bar/Frigo 4 000 $

Bar/Système de taps 30 000 $

Frigidaire de présenta@on 3 000 $

Total 107 325 $

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6.4 LE BILAN

Bilan des opéraTons -‐ Hypothèse 1 (prêt de 150 000 $):

Bilan des opéraTons -‐ Hypothèse 2 (prêt de 50 000 $):

Hypothèse 1 Année 1 Année 2 Année 3

Actif

Encaisse 17 191,00$ 11 842,00$ 29 064,00$

Comptes à recevoir et inventaire 36 951,00$ 49 721,00$ 53 186,00$

Immobilisations corporelles (net) 165 279,00$ 138 984,00$ 112 689,00$

Balance 216 172,00$ 200 547,00$ 194 939,00$

Passif

Comptes à payer 11 875,00$ 13 675,00$ 14 875,00$

Subventions reportées 82 639,00$ 69 492,00$ 56 344,00$

Soldes des prêts 150 000,00$ 132 785,00$ 114 325,00$

Surplus/Perte accumulée -28 343,00$ -15 405,00$ 9 394,00$

Balance 216 172,00$ 200 547,00$ 194 939,00$

Hypothèse 2 Année 1 Année 2 Année 3

Actif

Encaisse 12 317,00$ 28 395,00 $ 63 822,00 $

Comptes à recevoir et inventaire 36 951,00$ 49 726,00 $ 53 191,00 $

Immobilisations corporelles (net) 165 279,00$ 138 984,00 $ 112 689,00$

Balance 214 547,00$ 217 104,00 $ 229 702,00 $

Passif

Comptes à payer 11 875,00$ 13 675,00$ 14 875,00$

Subventions reportées 165 279,00$ 138 984,00 $ 112 689,00 $

Soldes des prêts 50 000,00$ 44 300,00$ 38 300,00$

Surplus/Perte accumulée -12 607,00$ 20 145,00 $ 63 838,00 $

Balance 214 547,00$ 217 104,00 $ 229 702,00 $

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7. PLAN DE MISE EN ŒUVRE

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Contruc(on)de)la)PdA)

mai)2018)6)Juin)2019)

Aménagement)

juillet)2019)6)août)2019)

Ouverture)

septembre)2019)

Première)année)

sept)2019)6)sept)2020)

DÉCEMBRE)2018)

• ÉQUIPEMENTS)DE)CUISINE):)Appel)de)prooposi(ons)des)équipements)de)cuisine)(pour)livraison)en)juin)2019)):)réfrigérateur,)congélateur,)tables)de)prépara(on,)hoWe,)four,)lave6vaiselle,)etc.)

JANVIER)2019)

• PERSONNEL):)Lancement)des)concours)pour)les)postes)de)chef)et)de)gérant)du)bistro.)

MARS)2019)

• ÉQUIPEMENTS)DE)CUISINE):)Choix)du)fournisseur)suite)au)concours)de)décembre.)Appel)de)proposi(ons)pour)le)mobilier)et)les)accessoires)de)cuisine.))

MAI)2019)

• PERSONNEL):)Embauche)du)chef)cuisinier)et)du)gérant)du)bistro.)Lancement)des)concours)pour)les)postes)d'aide6cuisinier)et)de)serveurs.)• PERMIS)MUNICIPAUX):)Demande)de)permis)pour)l'enseigne)extérieure)permanente)(période)d'aWente)variable))

JUIN)2019)

• PERMIS)PROVINCIAUX):)Obten(on)du)permis)principal)d'entreprise)(l'établissement)doit)être)complété)à)90%)avant)d'entamer)le)processus)(aucune)période)d'aWente.)Demande)de)permis)de)vente)d'alcool)à)la)Régie)des)Alcools)de)l'Ontario)(période)d'aWente):)minimum)de)4)mois))• PERMIS)MUNICIPAUX):)Demande)de)permis)d'établissement)pour)la)consomma(on)de)nourriture)et)de)breuvages)(période)d'aWente):)1)jour))• PERMIS)FÉDÉRAUX):)Inscrip(on)comme)entreprise)auprès)de)l'ARC.)• AMÉNAGEMENT):)Début)de)l'installa(on)des)équipements)de)la)cuisine,)du)mobilier,)etc.)

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mai)2018)6)Juin)2019)

Aménagement)


Ouverture)

septembre)2019)

Première)année)

sept)2019)6)sept)2020)

JUILLET)2019)

• PERSONNEL):)Embauches)des)aide6cuisiniers)et)serveurs.)

• PERMIS):)Obten(on)d'un)permis)pour)ventes)d'alcool)d'événements)spéciaux)pour)l'ouverture)du)Bistro.)

• MENU):)Élabora(on)du)menu)par)le)chef.)

• MARKETING):)Créa(on)de)profils)sur)les)médias)sociaux.))MeXre)en)vedeXe)le)menu,)le)chef)et)le)Bistro)comme)lieu)de)diffusion)des)arts)de)la)scène.)

AOÛT)2019)

• PERSONNEL):)Forma(on)et)entraînement)du)personel.)

• MENU):)Commande)du)premier)inventaire)de)produits.)

• AOÛT):)Pré6ouverture,)accueil)des)premiers)clients)(employés)de)la)Place)des)arts).)

• MARKETING)&)COMMUNICATION):)Campagne)de)marke(ng)d'ouverture)du)Bistro)(en)prévision)de)l'ouverture)officielle)en)septembre).)

SEPTEMBRE)2019)

• MARKETING)&)COMMUNICATION):)Suite)de)la)campagne)de)marke(ng)d'ouverture)du)Bistro.)

• OUVERTURE)DU)BISTRO):)Soirée)d'ouverture)officielle)du)Bistro)et)du)Centre)dans)son)ensemble)

OCTOBRE)2019)

• MARKETING):)Mise)en)oeuvre)des)stratégies)de)marke(ng)de)la)première)année,)meXant)en)vedeXe)la)clientèle)cible/fidèle)du)Bistro,)son)chef)et)autres)traits)dis(nc(fs)du)Bistro)(i.e.)sélec(on)de)bières)de)microbrasseries,)mets)préparés)avec)des)produits)locaux,)etc.).))

DÉCEMBRE)2019)

• ÉVALUATION:)Analyse)des)résultats)des)quatre)premier)mois)d'opéra(on,)en)terme)d'achalandage,)de)receXes)générées,)d'heures)d'ouverture,)de)besoins)en)personnel)et)mise)en)oeuvre)des)mesures)correc(ves)qui)s'imposent.)

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mai)2018)6)Juin)2019)

Aménagement)


Ouverture)

septembre)2019)

Première)année)

sept)2019)6)sept)2020)

AVRIL)2020)

• ÉVALUATION:)Analyse)de)la)viabilité)du)bistro)après)8)mois)d'opéra(on)compara(vement)aux)projec(ons)et)aux)objec(fs)financiers)fixés;)adop(on)de)mesures)correc(ves)au)besoin.)

Septembre)2020)

• ÉVALUATION:)Analyse)de)la)viabilité)du)bistro)après)12)mois)d'opéra(on)compara(vement)aux)projec(ons)et)aux)objec(fs)financiers)fixés;)adop(on)de)mesures)correc(ves)au)besoin.)• MARKETING:)Campagne)pour)souligner)le)premier)anniversaire)du)Bistro)et)lancer)la)2e)saison.)

Annexe 1: Résumés des groupes focus de l’étude de marché (2013)

Synthèse :

Les restaurants style bistro, sont en demande en ville, bien qu’il y en a quelques préférés actuellement, il y a encore de la place dans le marché. L’achalandage actuel des emplacements comme La Fromagerie, Laughing Buddha et Little Montreal nous indique qu’un établissement au centre-ville aurait une bonne clientèle.

Le choix fait par les consommateurs a été défini sous divers axes par les participants : le menu, l’amplement, l’ambiance et la petite scène ont été nommés en priorité. En grande majorité, les gens qui ont participé à des Focus groupes ont dit qu’ils sortaient manger au restaurant 1 fois par semaine; une minorité disait manger très peu au restaurant et la balance des gens mangent plus d’une fois par semaine.

Ce qui manque à Sudbury :

1. Un restaurant avec un cachet ou une identité francophone, qui se transpose dans le menu et dans l’ambiance.

2. Une terrasse ou un espace plein air est presque inexistant en ville et attirerait de la clientèle en soit.

3. Le service à la clientèle et la rapidité doivent être hors pair,

4. Les prix doivent être raisonnables et avoir de tout pour tout le monde.

Pour plus de détails, veuillez consulter les notes des focus groupes.

QUESTIONS DE DISCUSSION 1: 1A - Quel type de restaurant fréquentez-vous ? 1B - Environ combien de fois par mois sortez-vous au restaurant ? 1C - Est-ce surtout pour les déjeuners, les dîners ou les soupers ?

1A : Type de resto • Type familial (après la messe), pour rencontrer des amis (en gang) et jaser pour

1-2 ou même 3 heures. • Type ethnique • Chapters, chaleureux, prend un café et accès à des livres/revues, • Laughing Budhha, la terrasse l’été est bien le fun • Respect is Burning • La boulangerie du village • Tim Hortons, La fromagerie • A&W au centre d’achat • Doit être central • Lorsqu’ils sont bien connus, nous avons tendance à avoir moins peur d’y aller

Autres commentaires : • « Je viens du Québec et les bistros on en avait partout, cela me manque beaucoup

ici! » • Souvent, les restaurants manquent d’attrait.

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1B : Fréquence • Environ une fois par semaine, si on inclut les dîner, plus d’une fois par semaine

pour 50-60 %.

1C : Repas typiques : Ils sortent surtout pour les soupers, mais parfois prennent une bouchée rapide pour le déjeuner ou le dîner mais plus rare.

• Ne pas négliger les 5 à 7, l’heure du souper • Bière en fut – devrait avoir sur le menu une variété – s’informer auprès de Stack

Breweries si il serait intéressé à vendre sa bière au bistro.

Artistes

1A : Type de restaurant

Étudiants

1A : Type de restaurant

Type de restaurant Ce qu’ils aiment

The Green Door - Ottawa Menu simple, unique, peu d’item

Town - Ottawa

Townhouse Arrivent sous peu avec menu viandes sauvages

Type de restaurant Ce qu’ils aiment

McDonalds Familier, rapide et peu coûteux

Subway Familier et peu coûteux

Boston Pizza Bon repas, Peu coûteux

Kelsey’s et Casey’s Wacky Wings

Bon repas et peu coûteux Peu coûteux

Laughing Buddha Menu original, grand choix de bières

The Dog House Wings et bière

Respect is Burning Menu original, pasta

Peddler’s Pub & Eatery Wings, menu pub et bière

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1B : Fréquence incluant les « fast foods

• 1 fois par semaine (60 %) • 3 fois par semaine (30 %) • 2 fois par mois (10 %)

QUESTIONS DE DISCUSSION 2 : • 2A - À votre avis, quel type de restaurant manque-t-il à Sudbury ? • 2B – Que recherchez-vous dans un restaurant

2A : Ce qui manque :

• Chef canadien-français : servir du boudin, de la tourtière,…

2B : Ce qu’ils recherchent et type de menu combiné

Artistes

Étudiants

• Facile d’accès • Bon stationnement et

accessibilité pour tous • On aime s’y rendre, take-out

rarement

• Exposition d’art • Terrasses extérieures

• Petit déjeuner • Dîner léger • Souper, surtout soirs des

spectacles

• Menu simple et unique qui varie avec les saisons

• Volume en ville pour le dîner est important

• Alternatives aux blés et produits laitiers (problèmes de plus en plus communs)

• Déjeuners surtout les fins de semaine

• Crèperie* (salée et sucrée) • Du bon café

• Italien • Cora, les bons déjeuners

• Jack Aster’s, Toronto

• White Castle – les burgers

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Questions de discussion 3: • 3A Quelles spécialités ou quels types de menus aimeriez-vous voir ? • 3B Quels sont l’ambiance et le style qui vous attirent le plus ? 3A - Types de menus:

3B – Ambiance et style

• Pas trop chic, abordable et accessible à TOUS

• Tableaux et poteries

• Photos noir et blanc prises par de gens locaux

• Historique de la région (Laughing Buddha – à même leur édifice ils ont conservé la brique de l’ancien édifice qui est visible)

• Qui représente la culture francophone, mais qui est ouvert et attirant à tous

Étudiants

3A – Type de menu

• Originalité

• Gourmet-fusion à l’air bon

3B – Ce qui les attire, ambiance et autres :

• Le prix est un facteur décisionnel important pour les étudiants, leur budget est très limité

• L’atmosphère – ambiance est également importante, « je ne retournerai pas à Little Montreal, car j’y suis allé et il y avait des personnes âgées, pas ma foule ».

• Le temps que ça prend pour se faire servir

• La qualité du service à la clientèle

• S’il y a un évènement sportif, cela va m’attirer à aller le partager avec des amis.

• Un bon groupe « band », de la musique; le type de musique est important, car ça met la scène

• Couleurs vives dans le décor

• Lumières spéciales, bien éclairé, pas simplement de petites chandelles sur les tables

• Des roches, cela ferait très Sudbury

• Une terrasse!!

• Soupes maisons variées et différentes

• Sandwichs originaux et différents

• Hamburger au bison

• Poissons • Mélange ethnique • Occasionnellement le take-

out

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Questions de discussion 4: • 4A - Achetez-vous des mets à emporter ? Si oui, à quelle fréquence ? • 4B – Quels types de repas aimeriez-vous pouvoir acheter et emporter ? 4A/B – Le take-out ou le prêt à emporter

• Occasionnellement, surtout pour diner, 1-2 fois par semaine

• Il ne faut pas que les plats « take-out » nuisent à la rapidité du service des gens qui sont là; le prêt-à-emporter c’est mieux car c’est déjà prêt

Étudiants

• Oui, régulièrement ils achètent des repas prêts à emporter. • Avoir accès à un choix après 10 pm.

Questions de discussion 5: • 5A – Quels sont les restaurants que vous fréquentez actuellement ? • 5B – Qu’est-ce que vous aimez ou non de ces restaurants ? 5A/B (voir 1A pour restaurants populaires)

Étudiants

Ce qu’ils aiment Ce qui pourrait être amélioré

Laughing Buddha, pizza qu’on ne trouve pas ailleurs Titres des aliments originaux sur le menu Ambiance – l’été aussi surtout Décor éclectique – historique de l’édifice encore visible Espace dégagé Tables rondes, on approche des chaises pour un plus grand groupe, c’est facile

Lorsque c’est noir ou sombre (Respect is Burning) Trop d’éclairage Ne pas avoir la valeur pour mon argent (The Keg) Bruit (Tutti Frutti) Trop ouvert manque d’intimité Tables carrées, limitées

Ce qu’ils aiment Ce qui pourrait être amélioré

Laughing Buddha : Originalité

Pas de musique tout le temps

Bon emplacement Pas de place, trop occupé Petit local

Cas’s Natural Brewhouse 450 Second Ave N www.casbrewhouse.com Bonne bière économique

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http://www.casbrewhouse.com

Questions de discussion 6: • 6A – Êtes-vous amateurs de bière artisanale ? • 6B – Serait-ce un atout pour le bistro ? 6A : Oui et OUI définitivement un atout pour le Bistro!!

• D’avoir une espace « bar » où on se sent à l’aise de prendre un verre sans commander un repas.

• D’avoir également la possibilité de déguster les bières

Étudiants

6A : 3 étudiants sur 10 sont amateurs de bière artisanale, un en produit à la maison

• Oui ce serait un atout pour le Bistro, important d’avoir une bonne sélection!

Questions de discussion 7: • 7A – Où en avez-vous acheté ou consommé ?? • 7B – Votre marque préférée ?

7A : Oû

• À Hull

• À Hawkesbury

• À Toronto

7B : Pas vraiment de marque mais surtout le type :

• Pâle, blonde rousse, les gars eux ont tendance à aimer les foncées

Étudiants

7B : Leurs marques de bières préférées, à l’exception de l’étudiant qui en produit lui-même sont : Budweiser, Heineken et Sleeman

Questions de discussion 8: • 8A – De quelle façon aimeriez-vous vous procurer ce type de bière? • 8B – Sur les lieux, en fût « keg », en bouteille ?

8A : Disponible sur les lieux exclusivement, pas la commercialiser 8B : En fût peut-être, mais en bouteille par caisse de 6 et 12 OUI surtout. Pouvoir l’offrir en cadeau donc format genre caisse en bois.

Questions de discussion 9: • 9A – Est-ce que vous allez voir des spectacles dans des lieux de ce genre (p.

ex. Little Montreal? Aimez-vous l’ambiance qu’on y retrouve ? • 9B - Croyez-vous qu’il y a une demande pour ce type de spectacle en ville ?

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9A : Allez-vous voir des spectacles, ce que vous aimez de l’ambiance…

• Aiment Little Montreal, les spectacles mais aussi les sessions de jam

• Jazz et blues

• Chansonniers

• Qu’il y ait toujours quelque chose même un artiste seul, tout simplement

• On veut se sentir à l’aise, où on peut quand même parler en temps normal, pas trop fort

• Peut-être un petit espace pour danser, si possible

• Un bistro c’est plus relaxe tous sont assis

• Plus tranquille de 11am à 1pm

• Que les soirs de rocks ou spectacle plus gros ou forts soient annoncés

• J’aime manger en même temps

• La fromagerie – trop éclairé, mais j’aime la variété, ils ont même de professeurs d’université qui animent des discussions.

• Pour plus d’intimité, Laughing Budhha et Little Montreal

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Artistes

9A : Les bars ou cafés qu’ils fréquentent à présent pour y voir ou présenter un spectacle

Ce qu’ils aiment Ce qu’ils aiment moins

1. La Fromagerie Éclairage (dimmer) Maximum 65 5 à 7 diversifié Familiarité du propriétaire La plupart des employés sont des artistes Le style de gestion Respect du spectacle Belle ambiance Arts visuels Le menu est simple et intéressant

Lumière naturelle – dérange les artistes surtout l’été Pas de possibilité de réaménager la scène Limite de capacité (dû aux salles de bain)

2. Townhouse Un autre style d’endroit et de foule En semaine, opportunité pour spectacle plus intime

Plus tard, et c’est plus pour le party

3. Laughing Buddha

Les employés sont froids ou maladroits L’ambiance est moins attrayante Pas capable de capter l’audience, c’est bruyant même la cuisine.

4. SRO – soirée open-mike

Offre des opportunités pour artistes de tester du matériel

5. Little Montreal

N’aime pas l’ambiance, les employés ne sont pas très accueillants

6. On the Rocks

Groupe « Cover » Un autre style ou type de foule

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Étudiants

9B : Demande pour un tel endroit en ville.

• OUI, il y a une demande pour un bistro typiquement francophone, avec un cachet spécial de la culture francophone

• S’il y a une terrasse, l’hiver on pourrait y retrouver un temps où il y a une mini-cabane à sucre avec de la tire sur la neige.

• Peut-être encouragerait autres francophones (au lieu de toujours les même) qui viendrait jouir des spectacles et du lieu de rencontre, attirerait les gens plus gênés d’aller aux évènements organisés.

Artistes

9B : Croyez-vous qu’il y a une demande de la part des artistes et du public pour ce type d’emplacement pour la diffusion de spectacles en ville ?

• Demande OUI et NON

• Pas assez d’endroits et donc difficulté à « booker » : La Fromagerie et Little Montreal

• Doit être un emplacement égal ou plus petit que ceux mentionnés. Plus grand devient un risque, car les artistes peuvent être intimidés et avoir de la misère à remplir la salle.

• Le projet doit être jumelé avec le plan futur de la ville

• Pas certain que le bistro serait soutenu par seulement les francophones, les anglophones représentent 70 % de la population à ne pas négliger.

Ce qu’ils aiment Ce qu’ils aiment moins

1. Townhouse Plus tard, et c’est plus pour le party Plus ROCK, ils se sentaient « out of place » pas leur foule

2. Laughing Buddha

Bonne nourriture Petit, souvent on ne peut entrer

3. Little Montreal

Public bizarre, des vieux, des enfants

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Questions de discussion 10:

10A – Quel prix êtes-vous prêts à payer pour une représentation dans un établissement de ce genre ? • Jazz, musique classique, musique populaire • Performances en poésie, spoken-word, slam, etc. • Monologues humours (stand-up)

10A – Prix pour spectacle régulier

• Ne pas payer lorsque c’est de la musique d’arrière-plan

• Dès que le spectacle est affiché, de 5 à 10 $

• Les prix actuels de La Slague

• Prix étudiants et personnes âgées. Un nom possible : Le Repère…

Artistes

10 A : Capacité de location et conditions idéales à retrouver

Show

• Aucune volonté de payer, cela ne fonctionne pas comme ça, c’est plutôt basé sur une relation personnelle avec les propriétaires, on s’appuie, notre show stimule leur achalandage.

• Ce serait une problématique d’être obligée de payer, ils rentrent des revenus de boisson

• Il faudrait pour le ROCS, trouver la formule qui fonctionne pour l’artiste et le ROCS

• La Fromagerie – les évènements privés apportent des revenus (les organisateurs doivent s’assurer de remplir la salle pendant l’évènement ou acheter une quantité minimum de fromage).

• Évènements privés mais pas sur le dos des artistes

• D’avoir des heures dédiées pour des shows et pour des locations

Exposition d’art

• Haute qualité seulement

• Toutefois à noter que ça change le caractère de la salle

• Rend l’art plus accessible au public

Étudiants

• Ne payerait pas pour de la musique probablement, à moins que les artistes soient renommés

• Pour des comédiens – stand-up ils payeraient

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Artistes

10 B : Intérêt à des services complémentaires

Services complémentaires

Billetterie bilingue À présent en ville exemple TNO c’est très arriéré. On ne peut pas régler le paiement en ligne.

Si oui, la technologie devrait être plus à jour afin de rendre les billets facilement accessibles surtout si la quantité est restreinte.

Bon modèle utilisé à présent : Brown Paper Tickets – c ie américaine.

Service de marketing Surtout par médias sociaux, la publication d’un calendrier des évènements

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Annexe 2: Menu Laïka, Montréal, QC

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Annexe 3 : Menu Le Cerlce, Québec QC

SNACKSSaucisses maison 11chou braisé, lardons,moutarde au mielet cornichonsHomemade sausages,braised cabbage, bacon,honey mustard and pickles_____calmarS grillés au paprikA 12mojo rojo, chorizo maisonet haricots à L’oeil noirGrilled paprika calamari, mojo rojo,home made chorizo, black eye peas_____Le Pique-nique - -charcuterie, fromageS,légumes marinésdu momentThe Picnic, delicatessen,pickled vegetables, cheese_____Smoked meat 13pain de seigleet moutarde maisonSmoked meat, Rye bread,homemade mustard_____GRILLED CHEESE 9mozzarella,cheddar, 1608Grilled cheese mozzarella, cheddar, 1608_____guedilles au homard 12Lobster roll

AJOUTEZUN BOL DE FRITES

POUR 5$ __ Add a side of frie for 5$

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GRIGNOTINESChips maison 05Homemade chips_____Olives marinées 04au citron,fenouilLemon-and fennel marinatedolives_____Amandes rôties épicées 06Spiced roasted almonds_____Moules 07en escabècheMussels escabeche_____arancinis 07_____AILES DE CANARD 09Duck wings_____Huîtres(1 unité / 6 unités ) 03/15Oysters_____Fromagesde l’artisanPlatter of local cheeses(30g /100g) 06/18_____TOR CHON DE Foie gras 21selon l’inspirationFoie gras, chef’s creation

LESPLATScôte courte de boeuf braisée, 27spätzle à la moutarde,champignons, oignonsrouges et lardonsBraised beef short rib, mustard spätzle,mushrooms, red oignons and bacon_____Langue de porc 22confite et grillée,pommes de terre rattes,Ketchup & cornichons maison,Câpres et citronGrilled confit pork tongue,fingerling potatoesHomemade ketchup and pickles,capers and lemon_____Ris de veau en croute de maÏs 26et flanc de procelet rÔti,pleurotes érigéEs ConfitEs,purée d’épinardS, vinaigretteaux cornichons et radisVeal sweetbread and roasted pork belly,king oyster mushrooms, spinach purée,pickle & radish vinaigrette_____TARTIFLETTE , 25POMMES de terre grelots,oignons caramélisés, lardonset L’origine de charlevoixTartiflette, baby potatoes, caramelised oignons,bacon and l’Origine de Charlevoix_____Polenta rôtie 21champignons,courge musquée,Poireau, oignons marinéset glace de légumesRoasted polenta, wild mushrooms,

butternut squash, leek, marinated onions vegetable stock reduction _____ Poisson du moment - - Catch of the day

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LESENTRÉESSalade de betteraves jaunes 09 15fromage de chèvre,grenobleS et herbes fraîchesYellow beet salad with goat cheese,walnuts and herbs_____Tartare de boeuf 13 22Salade de pommes de terreCrème sÛre et yogourtBeef Tartare, potato salad,sour cream & yogurt_____Tartare de saumon mariné 14 23crème sûre fumée, jEunes pousseS,légumes racines, vinaigretteaux herbes à l’huile de homardMarinated salmon & smoke sour cream Tartare,herb & lobster oil vinaigrette,root vegetables and spring green_____Boudin maison, 9 15carottes nantaisesau jus de viande,purée de pommes de terreet de céleri-ravelardons et échalotesBlood pudding, carrots,potato and celeriac pureebacon and shallots_____Crevettes épicées 15au vin blancextra chorizo (2$)Spicy shrimp in white wine sauce_____ravioliS de maïs, 12PleuroteS et chanterelleS,cÉleri-rave fumé et crémeuSe

Annexe 4: Horaire régulier du personnel du Bistro

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DIMANCHE 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalcuisinier 1 4Cuisiner 2 7Serveur 1 5Serveur 2 5

21LUNDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 6Cuisinier 7Serveur 1 4Serveur 2 4

29MARDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalChef 6Cuisinier 6.5Serveur 1 7Serveur 2 7

26.5MERCREDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 6Cuisinier 7Serveur 1 4Serveur 2 4

29JEUDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 7Cuisinier 2 7Serveur 1 4Serveur 3 6

32VENDREDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 8Cuisinier 3 7Serveur 1 7Serveur 2 6Serveur 3 6

42SAMEDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 7Cuisinier 2 5Cuisinier 3 8Serveur 1 8Serveur 2 6Serveur 3 6

48227.5

17h à 24h

10h à 14h9h à 16h

9h à 14h9h à 16h

13h à 22h10h à 18h

17h à 24h10h à 14h

13h à 22h

18h à 1h

10h à 17h17h à 24h

13h à 22h

17h à 24h

13h à 22h

21h à 3h

9h à 16h

17h à 1h9h à 17h

17h à 23h

9h à 17h

20h à 24h

20h à 24h

9h à 14h

10h à 14h

10h à 17h

10h à 17h

10h à 17h

10h à 18h

13h à 22h

18h à 1h10h à 17h

17h à 23h21h à 3h

21h à 3h

Annexe 5 : Horaire du personnel du Bistro en période d’achalandage élevé

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DIMANCHE 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalCuisinier 1 4Cuisiner 2 7Serveur 1 5Serveur 2 5

21LUNDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 6Cuisinier 7Serveur 1 4Serveur 2 4

29MARDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalChef 6Cuisinier 7Serveur 1 7Serveur 2 7

27MERCREDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 6Cuisinier 7Serveur 1 4Serveur 2 4

29JEUDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 7Cuisinier 1 7Cuisinier 2 4Serveur 1 7Serveur 2 6Serveur 4 6

45VENDREDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 8Cuisinier 1 7Cuisinier 2 4Serveur 1 7Serveur 2 6Serveur 4 6

46SAMEDI 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 Heures totalGérant 8Chef 7Cuisinier 1 4Cuisinier 2 8Cuisinier 3 4Serveur 1 8Serveur 2 6Serveur 3 6Serveur 4 6

57254

13h à 22h10h à 17h

9h à 14h17h à 1h

10h à 14h9h à 16h

9h à 14h9h à 16h

13h à

10h à 17h17h à 23h

10h à 17h17h à 24h

10h à 14h20h à 24h

18h à 22h

13h à 22h10h à 18h

18h à 1h

21h à 3h

14h à 22h10h à 18h

18h à 1h18h à 22h

10h à 17h17h à 23h

21h à 3h

22h10h à 18h

17h à 24h10h à 14h

20h à 24h

10h à 17h17h à 24h

10h à 17h17h à 24h

13h à 22h

17h à 21h9h à 17h

17h à 23h19h à 1h

21h à 3h

PLAN D’AFFAIRES DU BISTRO DE LA PLACE DES ARTS€¦ · 1.2 LES&OPPORTUNITÉS&DU&MARCHÉ& Par! la...

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