Piloter un projet management de l’intelligence collective 2

25
Piloter un projet Management de l’Intelligence Collective (knowledge management ou management par la qualité) Quelques points de repère pour les porteurs de projet déjà salariés de l’organisation… (...plus particulièrement dans les services publics) Jean HEUTTE Campus Virtuel des TIC – Limoges DESS « management de l'intelligence collective via les réseaux numériques » 9 mars 2005

description

 

Transcript of Piloter un projet management de l’intelligence collective 2

Page 1: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Pilo

ter

un p

roje

t M

anagem

ent

de l’Inte

lligence C

olle

ctive

(know

ledge m

anagem

ent

ou m

anagem

ent p

ar

la q

ualit

é)

Quelq

ues p

oin

ts d

e r

ep

ère

pour

les p

ort

eurs

de p

roje

t

déjà

sala

riés d

e l’o

rganis

ation…

(...p

lus p

art

iculiè

rem

ent

dans les s

erv

ices p

ublic

s)

Jean

HE

UT

TE

Cam

pu

s V

irtu

el

des T

IC –

Lim

og

es

DE

SS

« m

an

ag

em

en

t d

e l

'in

tell

igen

ce c

oll

ecti

ve v

ia l

es r

éseau

x n

um

éri

qu

es »

9 m

ars

2005

Page 2: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Poin

ts d

e r

epère

s

•C

om

ment

bie

n «

pla

nte

r » s

on p

roje

t

•U

n e

xem

ple

de p

ilota

ge d

’une d

ém

arc

he K

M

•Q

uelq

ues

pro

fils

d’u

tilis

ate

urs

•Lie

ns

entr

e K

M e

t Q

ualit

é

•R

epla

cer

l’hum

ain

au c

œur

des

TIC

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 3: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Co

mm

en

t b

ien

« p

lan

ter

» s

on

pro

jet

1.P

ense

r que l’

on p

eut

sauve

r le

monde s

eul

2.

Ram

er

à c

ontr

e c

oura

nt

3.

Tra

vaill

er

sans

le s

outie

n d

’un s

ponso

r off

icie

l

4.

Fro

isse

r so

n s

upérieur

hié

rarc

hiq

ue d

irect

5.

Perd

re c

onta

ct a

vec

la b

ase

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 4: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Pen

ser

qu

e l

’on

peu

t sau

ver

le m

on

de s

eu

l

•« S

eul c

eux

qui s

ont

ass

ez

fous

pour

pense

r qu'il

s peuve

nt

change

r le

m

onde y

parv

iennent

» S

teeve

n J

OB

S

… m

ais

il fa

ut

êtr

e e

ncore

plu

s f

ou p

our

penser

pouvoir

le f

aire

tout

seul

•« O

n a

ppre

nd t

oujo

urs

seul,

mais

jam

ais

sans

les

autr

es

»

Phill

ipe C

AR

•O

n a

toujo

urs

tort

d’a

voir r

ais

on t

out

seul…

…une v

raie

bonne id

ée d

oit

pouvo

ir s

e p

art

ager

ne p

as p

ouvoir p

art

ager

une idée e

st

l’in

dic

e d

’err

eur

de f

ond (

gra

ve)

ou d

e f

orm

e d

e c

om

munic

ation !

!!

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

%C

onstr

uire p

ragm

atiquem

ent

et p

rogre

ssiv

em

ent

son r

éseau h

um

ain

;%

Réalis

er

une c

art

ogra

phie

des r

éseaux s

ocia

ux d

e l’o

rganis

ation

: les p

oin

ts

d’a

pp

uis

, le

s levie

rs e

t le

s f

rein

s.

(dynam

ique d

u «

bill

ard

à 3

bandes »

…)

Page 5: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Ram

er

à c

on

tre c

ou

ran

t

•M

éco

nnaît

re le

s obje

ctifs

à c

ourt

, m

oye

n e

t lo

ng

term

es,

êtr

e d

éphasé

par

rapport

la «

cultu

re

d’o

rigin

e »

de l’

org

anis

atio

n,

om

ett

re l’

analy

se d

es

éch

ecs

pré

cédents

;

•N

églig

er

la p

sych

olo

gie

et

le m

ode d

e le

aders

hip

des

act

eurs

clé

s qui «

tie

nnent

» le

s ré

seaux

de

pers

onnes

et

de p

ouvo

irs

dans

l’org

anis

atio

n ;

• O

ublie

r la

com

édie

soci

ale

de l’

org

anis

atio

n :

cru

auté

des

envi

es,

cru

auté

de l’

am

biti

on,

beso

in in

ass

ouvi

de r

eco

nnais

sance

.

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

%V

otr

e c

oncep

t doit ê

tre e

n p

hase a

vec la «

culture

» d

e l’o

rga

nis

ation

(si ce n

’est

le c

as,

œuvre

r d’a

bord

pour

fair

e é

volu

er

cett

e c

ulture

…)

Page 6: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Tra

vail

ler

san

s l

e s

ou

tien

d’u

n s

po

nso

r o

ffic

iel

Plu

s le p

roje

t est

am

bitie

ux, p

lus le s

outien d

oit ê

tre

haut,

fort

et

sans a

mbig

uït

é.

•In

itier

le p

roje

t sa

ns

en a

voir r

eçu

une «

com

mande

exp

licite

»,

de p

réfé

rence

écr

ite (

lett

re d

e m

issi

on)

•M

anquer

de c

lart

é s

ur

les

obje

ctifs

réels

du p

roje

t•

S’o

ctro

yer

du t

em

ps

et

des

moye

ns

non n

égoci

és

pour

réalis

er

le p

roje

t•

Pass

er

de l’

opéra

tionnel a

u s

traté

giq

ue s

ans

êtr

e

qualif

ié p

our

le f

aire

•P

rendre

des

initi

ativ

es

qui e

ngage l’

org

anis

atio

n s

ans

auto

risa

tion f

orm

elle

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

%V

otr

e s

ponsor

doit f

aire a

uto

rité

dans l’o

rganis

ation.

Il d

oit s

oute

nir le p

roje

t

off

icie

llem

ent

et

chacun d

oit s

avoir q

u’il vous a

légitim

é p

our

le m

ener.

Page 7: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Fro

isser

so

n s

up

éri

eu

r h

iéra

rch

iqu

e d

irect

Votr

e a

mbitio

n d

oit le f

aire p

rogre

sser…

•M

éco

nnaît

re s

es

envi

es,

ses

am

biti

ons,

son b

eso

in d

e

reco

nnais

sance

•O

ublie

r l’i

nté

rêt

de s

on s

erv

ice

•Le m

ett

re e

n d

iffic

ulté

en p

ublic

•P

rendre

des

initi

ativ

es

inhabitu

elle

s sa

ns

l’avo

ir in

form

é

•O

mett

re d

e lu

i rendre

com

pte

de l’

ava

nce

ment

du p

roje

t

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

%S

i m

alg

ré b

eaucoup

d’e

ffort

s,

il vous e

st

imp

ossib

le d

e p

erc

evoir u

ne m

arg

e

de p

rogre

ssio

n p

ossib

le c

hez v

otr

e «

chef

»,

faites-v

ous m

ute

r, f

aites e

n s

ort

e

qu’il

ait u

ne p

rom

otion h

ors

de v

otr

e c

ham

p d

’action o

u q

uitte

z l’o

rganis

ation..

.

Page 8: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Perd

re c

on

tact

avec l

a b

ase

Renfo

rcer

la r

ésig

nation a

pp

rise d

es c

ollè

gues,

des

op

éra

tionnels

, des «

petite

s m

ain

s »

•O

ublie

r le

urs

envi

es,

leurs

am

biti

ons,

leurs

beso

ins

de

reco

nnais

sance

•In

vente

r le

urs

beso

ins

•Leur

cach

er

les

obje

ctifs

réels

du p

roje

t

•M

odifi

er

leurs

conditi

ons

de t

rava

il sa

ns

les

avo

ir c

onsu

ltés

•O

ublie

r qu’il

s so

nt

les

act

eurs

de l’

innova

tion

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

%N

ul n’e

st p

rop

hète

en s

on p

ays,

si vous a

vez c

om

mis

des «

err

eurs

de

jeunesse »

, vous s

ere

z p

eut

êtr

e le p

rem

ier

obsta

cle

à la r

éussite d

u p

roje

t.

Dans c

e c

as,

il vous f

audra

essayer

de «

renaît

re »

aille

urs

, p

our

réussir.

Page 9: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Un

exem

ple

de p

ilo

tag

e d

'un

e d

ém

arc

he K

M,

"P

en

ser

glo

bal,

ag

ir l

ocal"

Un

pro

jet

de

know

ledge

managem

ent

est

un

pro

jet

com

ple

xe

qui

pré

sente

de

multi

ple

s fa

cett

es

(org

anis

atio

nnelle

, hum

ain

e,

tech

niq

ue,

managériale

, st

raté

giq

ue)

:–

c'est

un p

roje

t de p

ilota

ge d

e l’

innova

tion,

–c'

est

un p

roje

t d'o

rganis

atio

n e

t de m

éth

odes,

–c'

est

un p

roje

t qui s

'appuie

sur

des

outil

s te

chnolo

giq

ues,

–c'

est

un p

roje

t qui t

rava

ille s

ur

la c

om

munic

atio

n,

–c'

est

la c

apita

lisatio

n de c

onte

nus

de t

oute

s natu

res

: m

étie

rs,

pro

jets

, polit

ique g

énéra

le

Je

an-Y

ves

PR

AX

pro

pose

une m

éth

ode d

e p

ilota

ge g

lobal

d'u

ne

dém

arc

he

de

know

ledge

managem

ent,

en

trois

phase

s :

Je

an H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 10: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Pil

ota

ge d

'un

e d

ém

arc

he K

M,

(Jean

-Yves P

RA

X)

• P

hase

1 :

étu

de p

réala

ble

et

de c

onst

ruct

ion

du «

pro

jet

fondate

ur

»

•P

hase

2 :

acc

om

pagnem

ent

de l

a p

olit

ique

d'e

xpérim

enta

tion s

'appuya

nt

sur

des

pro

jets

de p

erc

ée

• P

hase

3 :

déplo

iem

ent

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 11: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Ph

ase 1

: é

tud

e p

réala

ble

et

de c

on

str

ucti

on

du

« p

roje

t fo

nd

ate

ur

»

–une e

nquête

terr

ain

« b

ott

om

-up »

: a

naly

se d

es

att

ente

s co

ncr

ète

s des

util

isate

urs

, des

frein

s et

levi

ers

.

–une e

nquête

auprè

s des

princi

paux

dirig

eants

et

act

eurs

-clé

s :

gra

nds

défis

de d

em

ain

, co

mm

ent

les

antic

iper

et

les

transf

orm

er

en u

n p

roje

t d'e

ntr

eprise

, m

obili

sate

ur

des

com

péte

nce

s.

–un r

epéra

ge d

es

initi

ativ

es

déjà

exi

stante

s, a

fin d

e le

s re

qu

alif

ier

et

leur

donner

la

reco

nnais

sance

et

visi

bili

té q

u'il

s m

érite

nt

–un b

ench

mark

(que f

ont

les

autr

es,

org

anis

atio

n d

e r

enco

ntr

es)

Cela

aboutit

à u

ne m

ass

e d

e d

onnées

qui p

erm

et

d'a

nim

er

un b

rain

storm

ing d

ont

la

synth

èse

fait

l'obje

t:

-

d'u

ne r

est

itutio

n e

n c

om

ité d

e p

ilota

ge

-

e

t de la

rédact

ion d

u p

roje

t fo

ndate

ur.

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 12: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Ph

ase 2

: a

cco

mp

ag

nem

en

t d

e l

a p

oli

tiq

ue d

'exp

éri

men

tati

on

s'a

pp

uyan

t su

r le

s p

roje

ts d

e p

erc

ée

Un

pro

blè

me co

mple

xe ne peut

êtr

e

abord

é q

ue par

une so

mm

e

d'é

clairages

com

plé

menta

ires

: s'

insp

irer

de

la

méth

ode

de

« m

anagem

ent

par

perc

ée »

, (p

roce

ssus

de p

ilota

ge d

e l

’innova

tion a

u s

ein

des

org

anis

atio

ns

pro

fess

ionnelle

s co

mple

xes)

.

Un pro

jet

de perc

ée e

st un pro

jet

concr

et,

ave

c un obje

ctif

visi

ble

et

faci

le à

att

ein

dre

, port

é p

ar

des

act

eurs

motiv

és.

Il

perm

et

d'e

xpérim

ente

r en g

randeur

réelle

et

colle

ctiv

em

ent

les

diff

ére

nte

s éta

pes

du p

roce

ssus

de c

onst

ruct

ion d

u

pro

jet

glo

bal,

de r

éalis

er

des

« d

ém

onst

rate

urs

» e

t d'a

ppre

nd

re «

chem

in f

ais

ant

».

Il cr

ée u

ne c

om

munauté

(gro

upe p

roje

t) d

'act

eurs

qui

foca

lisent

leur

énerg

ie e

t le

ur

inte

lligence

sur

l'obje

ctif

à a

ttein

dre

L'u

n d

es p

rincip

es d

e d

ép

loie

ment

est

de s

'app

uyer

sur

le «

mark

eting v

iral »,

la

« n

énup

harisation »

, la «

boule

de n

eig

e »

…:

–le

s pro

jets

de p

erc

ée d

onnent

des

résu

ltats

inté

ress

ants

, vi

sible

s, à

court

term

e,

sur

lesq

uels

on c

om

muniq

ue;

–ce

la d

onne e

nvi

e à

d'a

utr

es

serv

ices

d'im

iter

pour

obte

nir d

es

résu

ltats

de m

êm

e n

atu

re;

–ce

la d

onner

des

idées

à d

'autr

es

serv

ices

pour

lance

r des

act

ions

sur

des

dom

ain

es

connexe

s.

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 13: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Ph

ase 3

: d

ép

loie

men

t

La f

in d

e l

a p

ériode e

xpérim

enta

le d

oit

êtr

e m

arq

uée p

ar

un

e r

éunio

n g

énéra

le d

es

act

eurs

port

eurs

de p

roje

ts,

une é

valu

atio

n d

u t

rava

il fo

urn

i e

t de s

es

bénéfic

es

et

une r

est

itutio

n e

n D

irect

ion G

énéra

le.

Chaque

port

eur

de

pro

jet

a

la

mis

sion

d'id

entif

ier

les

ress

ourc

es

et

coûts

néce

ssaires

pour

pass

er

dans

une l

ogiq

ue o

péra

tionnelle

: c

oûts

d'in

vest

isse

ment,

co

ûts

d'e

xplo

itatio

n,

coûts

d'a

ccom

pagnem

ent.

La d

éci

sion d

'engagem

ent

peut

alo

rs s

e f

aire,

au c

oup p

ar

cou

p.

Le g

uid

e m

éth

odolo

giq

ue jo

ue u

n r

ôle

im

port

ant

dans

cett

e t

ransi

tion :

il

rest

itue l

e

reto

ur

d'e

xpérience

des

pro

jets

sous

form

e d

e r

eco

mm

andatio

ns

: co

mm

ent

s'y

pre

ndre

, le

s piè

ges

à é

vite

r, le

s bonnes

pra

tiques,

les

outil

s à c

hois

ir,

des

conta

cts

util

es.

..

Chaque r

eco

mm

andatio

n e

st p

arlante

et

concr

ète

car

elle

est

sig

née p

ar

un «

pair»

et

non is

sue d

'un o

uvr

age t

héorique.

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 14: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Co

ncep

tio

n A

ssis

tée p

ar

l’U

sag

e p

ou

r le

s T

ech

no

log

ies,

l’In

no

vati

on

et

le C

han

gem

en

t (P

hil

ipp

e M

AL

LE

IN)

La m

éth

ode C

AU

TIC

exp

lique p

ourq

uoi e

t co

mm

ent

les

util

isate

urs

vont

acc

epte

r ou

pas,

l’in

nova

tion d

ans

leur

vie q

uotid

ienne.

Elle

analy

se le

com

port

em

ent

des

indiv

idus

confr

onté

s à u

ne in

no

vatio

n e

t au

changem

ent

:

• en d

éte

rmin

ant

les

signifi

catio

ns

d'u

sage a

ttribuées

par

les

util

isate

urs

à

l'innova

tion q

ui l

eur

est

pro

posé

e.

• en p

osi

tionnant

les

diff

ére

nts

pro

fils

d'id

entit

és

des

util

isate

urs

à l'

égard

de

l'innova

tion e

t du c

hangem

ent

Phili

ppe M

ALLE

IN d

istin

gue 4

ty

pes

d ’u

tilis

ate

urs

en

fonct

ion

de

leur

com

port

em

ent

vis

à

vis

du

changem

ent,

cela

peut p

erm

ett

re d

e m

ieux

« s

éle

ctionner

» les «

bons c

andid

ats

» p

our

un p

roje

t de p

erc

ée :

• Les

pass

ionnés

: « m

arg

inaux

en r

uptu

re a

vec

l’org

anis

atio

n »

• Les

pra

gm

atiq

ues

du c

hangem

ent

: « m

ote

urs

de l’

innova

tion d

ans

l’org

anis

atio

n »

• Les

pra

gm

atiq

ues

de la

contin

uité

: «

suiv

eurs

»

• Les

obje

cteurs

: «

en o

pposi

tion

perm

anente

»

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 15: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Pas

sio

nn

és

visi

onna

ires,

fais

eurs

de

mod

e,

pris

e de

ris

que

max

imal

e,

chan

gem

ent p

erm

anen

t,

utop

ie

Les

pra

gm

atiq

ues

du

chan

gem

ent

:

oppo

rtun

ism

e, r

eche

rche

d’ef

ficac

ité m

axim

ale,

rupt

ures

acc

epté

es,

risqu

es g

érés

,

négo

ciat

ion

Les

ob

ject

eurs

:

conf

orm

ité e

t ine

rtie

,

ancr

age

dans

la tr

aditi

on,

peur

du

chan

gem

ent,

refu

s du

ris

que.

Les

pra

gm

atiq

ues

de

la

con

tin

uit

é :

atte

ntis

me,

sou

ci

d’ef

ficac

ité,n

orm

alis

ateu

r,

utili

té d

e ge

stio

nnai

re,

risqu

es fa

ible

s ac

cept

és

Usage

Gou

ffre

de

Moo

re

Cyc

le d

e vi

e d’

une

inno

vatio

n

Méth

ode C

oncep

tion A

ssis

tée p

ar

l’Usage p

our

les T

echnolo

gie

s,

l’Inno

vation e

t le

Changem

ent.

(M

ALLE

IN,

1998)

Les p

rofi

ls p

ar

rap

po

rt a

u c

han

gem

en

t

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Les p

rag

mati

qu

es d

u

pra

gm

ati

qu

es d

u

ch

an

gem

en

tch

an

gem

en

t

perm

ett

ront

d’a

ttein

dre

la m

asse c

ritique,

le

poin

t de n

on r

eto

ur…

Page 16: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Str

até

gie

à t

en

ir s

uiv

an

t le

s p

rofi

ls C

AU

TIC

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Les p

assio

nn

és :

le r

isque d

e c

hangem

ent

est

maxi

mal.

Com

me i

ls s

ont

pre

sque t

oujo

urs

prê

ts à

changer,

il

est

im

port

ant

de l

es

identif

ier

pour

initi

er

une d

ém

arc

he e

xpérim

enta

le,

test

er

ou e

xpérim

ente

r un n

ouve

au p

roduit

ou u

n

nouve

au s

erv

ice.

Il f

aut

malg

ré t

out

se m

éfier

de c

ert

ain

s d

'entr

e e

ux q

ui s

ont

telle

ment

en

ruptu

re a

vec

la p

ensé

e a

mbia

nte

qu'il

s peuve

nt

donner

l'illu

sion q

ue le

pro

jet

ou le

serv

ice

est

inté

ress

ant,

alo

rs q

u'il

n'e

st e

n f

ait

pas

viable

...

Les p

rag

mati

qu

es d

u c

han

gem

en

t :

le r

isque d

e c

hangem

ent

est

géré

, ca

lculé

. Ils

sont

prê

ts à

changer

si la

pre

uve

leur

est

faite

qu'il

s vo

nt

y tr

ouve

r un in

térê

t. A

rriv

er

à

les c

onvain

cre

et

les f

aire p

asser

du "

bon c

ôté

de l

a b

ala

nce"

pe

rmet

de p

asser

un c

ap

critique essentiel

dans la

via

bili

té d'u

n p

roduit ou d'u

n serv

ice

: a

ttein

dre

une m

ass

e

criti

que,

un p

oin

t de n

on r

eto

ur.

..

Les p

rag

mati

qu

es d

e l

a c

on

tin

uit

é : le

ris

que d

e c

hangem

ent

est

faib

le.

En f

ait

ils n

e c

hangero

nt

que s

i plu

s d'u

n t

iers

de l

a p

opu

latio

n a

basc

ulé

dans

l'usa

ge d

u

nouve

au p

roduit

ou s

erv

ice, i

l fa

ut

donc a

gir s

ur

les a

utr

es p

our

les a

ttein

dre

.

Les o

bje

cte

urs

: le

ris

que d

e c

hangem

ent

est

nul.

Il est

souve

nt

déra

isonnable

de g

asp

iller

de l

'énerg

ie à

ess

aye

r de l

es

conva

incr

e,

il fa

ut

surt

out

les e

mp

êcher

de n

uire..

.

Dans

un p

roje

t de p

erc

ée,

il fa

ut

d'a

bord

s'a

ppuye

r su

r des

volo

nta

ires

pra

gm

atiq

ues

du

changem

ent

et

quelq

ues

pass

ionnés,

puis

pro

gre

ssiv

em

ent

conva

incr

e

tous

les

pra

gm

atiq

ues

(du c

hangem

ent,

puis

de la

contin

uité

).

Page 17: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Un

e a

utr

e r

ep

résen

tati

on

des p

rofi

ls C

AU

TIC

2A :

oppo

rtun

ism

e, d

écis

ion

rapi

de,

pris

e de

ris

que

en v

ue d

e

l'effi

caci

té m

axim

um

2B :

Effi

caci

té, d

écis

ion

mûr

ie, g

estio

n

des

risqu

es. F

abric

atio

n du

mod

èle

de

réfé

renc

e

3A :

réal

ism

e ge

stio

nnai

re, d

écis

ion

lent

e,

maî

tris

e du

ris

que.

Fab

ricat

ion

d'un

e

norm

e d'

aprè

s le

mod

èle

de r

éfér

ence

3B :

gest

ion

de p

ère

de fa

mill

e,

mod

èle

qui s

'impo

se s

ans

avoi

r

à dé

cide

r. R

isqu

e nu

l, ad

min

istr

atio

n

de

la n

orm

e

! L

ES

PA

SS

ION

NE

S

"Fai

seur

s de

mod

e"

" L

ES

PR

AG

MA

TIQ

UE

S D

U C

HA

NG

EM

EN

T

# L

ES

PR

AG

MA

TIQ

UE

S D

E L

A C

ON

TIN

UIT

E

$ L

ES

OB

JE

CT

EU

RS

"L'a

ngoi

sse

du c

hang

emen

t"

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Méth

ode C

oncep

tion A

ssis

tée p

ar

l’Usage p

our

les T

echnolo

gie

s,

l’Inno

vation e

t le

Changem

ent.

(M

ALLE

IN,

1998)

INS

TA

BIL

ITE

ST

AB

ILIT

E

Page 18: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Po

ur

iden

tifi

er

les p

rofi

ls/c

han

gem

en

t

Do

min

és/r

éacti

fsS

e r

eplie

nt

dans

la f

uite

, le

dési

nve

stis

sem

ent,

la

pla

nque

OU

Opposi

tion in

div

iduelle

, re

fus

de t

out

ce q

ui

est

cu

lture

d’e

ntr

epri

se /

contr

e

dépendance

(tr

ava

illent

pour

vivr

e).

Ten

us

Ça p

art

de l’

entr

epri

se e

t ils

s’

adapte

nt

(tra

vaill

ent

pour

êtr

e b

ien in

tégré

s)

Lead

ers

/dyn

am

isan

ts

Ça p

art

d’e

ux

et

ils n

égoci

ent

(viv

ent

pour

trava

iller)

Lib

res/a

uto

no

mes

par

rapport

à

l’entr

eprise

(ils

tra

vaill

ent

com

me

ils v

ivent)

L’e

ntr

eprise

Le r

efu

ge d

ans

une c

itadelle

L’a

ccepta

tion d

’un t

err

itoire

rest

rein

tL’a

ppro

priatio

n n

égoci

ée d

’un

terr

itoire la

rge

Appro

priatio

n d

’un t

err

itoire s

ans

limite

sT

err

itoire

La f

erm

etu

re a

ux

autr

es

Le r

epli

séle

ctif

L’o

uve

rture

séle

ctiv

eL’o

uve

rture

com

plè

te a

ux

autr

es

Soci

abili

N’ê

tre q

u’o

bje

tN

’êtr

e s

uje

t que d

ans

un

envi

ronnem

ent

rest

rein

tre le

suje

t pour

soi

qui

négoci

tre le

suje

t pour

le s

oi q

ui

impose

Soi

L’in

ert

ieLa c

ontin

uité

ave

c un c

ert

ain

degré

de c

hangem

ent

Le c

hangem

ent

ave

c acc

epta

tion d

’un c

ert

ain

degré

de c

ontin

uité

La r

uptu

reT

em

pora

lité

LE

S O

BJE

CT

EU

RS

LE

S P

RA

GM

AT

IQU

ES

D

E L

A C

ON

TIN

UIT

ÉLE

S P

RA

GM

AT

IQU

ES

D

U C

HA

NG

EM

EN

TLE

S P

AS

SIO

NN

ES

VA

RIA

BLE

-P

RO

FIL

S

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Méth

ode C

oncep

tion A

ssis

tée p

ar

l’Usage p

our

les T

echnolo

gie

s,

l’Inno

vation e

t le

Changem

ent.

(M

ALLE

IN,

1998)

Page 19: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Kn

ow

led

ge m

an

ag

em

en

t o

u m

an

ag

em

en

t p

ar

la q

uali

té :

la r

ech

erc

he d

e l

’eff

icie

nce d

’un

e o

rgan

isati

on

Son o

bje

ctif

: C

onst

ruire u

ne s

traté

gie

glo

bale

par

laquelle

l'org

anis

atio

n,

avec s

es p

art

en

air

es,

met

tout

en œ

uvr

e p

ou

r sati

sfa

ire s

es

bén

éfi

cia

ires e

n q

uali

té,

en

co

ût

et

en

déla

is.

Elle

y p

arv

ient p

ar

la m

aît

rise d

es p

rocessu

s,

des p

rod

uit

s e

t d

es s

erv

ice

s,

mais

égale

ment

et

surt

out p

ar

l'im

pli

cati

on

de s

es d

irig

ean

ts e

t d

e s

on

pers

on

nel.

Les

buts

rech

erc

hés

s'art

icule

nt

auto

ur

de t

rois

axe

s :

- sa

tisfa

ctio

n d

es

bénéfic

iaires,

- sa

tisfa

ctio

n d

e l'

org

anis

atio

n,

des

part

ies

pre

nante

s et

des

pers

onnels

,-

resp

ect

de l'

inté

rêt

généra

l (co

llect

ivité

, envi

ronnem

ent)

.

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

La c

ulture

« Q

ualit

é »

est

actu

elle

ment p

lus e

n v

ogue q

ue c

elle d

u K

M…

% L

’entr

ée p

ar

la «

Qualit

é »

peut

êtr

e s

traté

giq

uem

ent p

lus e

ffic

ace a

up

rès d

e

la h

iéra

rchie

.

Page 20: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Sch

ém

a d

e l

’ E

uro

pean

Fu

nd

ati

on

fo

r Q

uali

ty M

an

ag

em

en

t (E

.F.Q

.M.)

et

du

Cad

re d

'Au

to-é

valu

ati

on

des F

on

cti

on

s p

ub

liq

ues (

C.A

.F.)

1E

ngagem

ent

de l’

équip

e

dirig

eante

2G

est

ion d

es

ress

ourc

es

hum

ain

es

3P

olit

ique e

t st

raté

gie

4P

art

enariat

ext

ern

eet

ress

ourc

es

5G

est

ion d

es

pro

cess

us

et

du

changem

ent

6R

ésu

ltats

axé

s su

rle

s bénéfic

iaires

ou le

s ci

toye

ns

7R

ésu

ltats

auprè

sdu p

ers

onnel

8R

ésu

ltats

auprè

sde la

soci

été

9R

ésu

ltats

liés

aux

perf

orm

ance

scl

és

Levie

rsR

ésu

ltats

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

%C

ett

e d

ém

arc

he m

et

cla

irem

ent

en a

vant

les m

issio

ns d

e l'e

ncadre

men

t…

Managem

ent

par

la Q

ualit

é =

mis

e e

n œ

uvr

e d

'une d

ém

arc

he d

e p

rogrè

s perm

anente

par

le m

anagem

ent

des

connais

sance

s et

com

péte

nce

s.

Page 21: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Les 8

pri

ncip

es d

u m

an

ag

em

en

t p

ar

la q

uali

té (

norm

e I

SO

9004)

mett

en

t au

ssi

en

évid

en

ce l

e r

ôle

de l

'en

cad

rem

en

t /

du

lead

ers

hip

(qui c

orr

esp

ond à

la «

resp

onsa

bili

té d

e la

direct

ion »

, ch

apitr

e 5

de la

norm

e I

SO

9001)

1.

Orienta

tion c

lient

2.

Leaders

hip

3.

Implic

atio

n d

u p

ers

onnel

4. A

ppro

che p

roce

ssus

5.

Managem

ent

par

appro

che s

ystè

me

6. A

mélio

ratio

n c

ontin

ue

7. A

ppro

che f

act

uelle

pour

la p

rise

de d

éci

sion

8.

Rela

tions

mutu

elle

ment

bénéfiq

ues

ave

c le

s fo

urn

isse

ur

Page 22: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

KM

ou

man

ag

em

en

t p

ar

la q

uali

Il e

st

essentiel :

•de d

éte

rmin

er

ses

pro

pre

s cr

itère

s de s

ucc

ès

en d

éfin

issa

nt

les

beso

ins

de t

ous

les

bénéfic

iaires

en i

mpliq

uant

toute

s le

s part

ies

pre

nante

s (s

urt

out

n’o

ublie

r pers

onne !

) ;

•d’o

pte

r pour

une im

pla

nta

tion in

crém

enta

le

% a

gir p

etit

, pense

r gra

nd

% b

ien c

om

mence

r la

« b

oule

de n

eig

e »

% v

ivre

une s

ucc

ess

ion d

e «

petit

s m

atin

s » p

lutô

t qu’u

n r

êve

de «

gra

nd s

oir »

•d’é

tudie

r ce

qui

se f

ait

aill

eurs

entr

er

en c

onta

ct a

vec

d’a

utr

es

serv

ices

d’a

utr

es

org

anis

atio

ns

(bench

mark

, co

llabora

tion,

coopétit

ion…

).

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 23: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

KM

ou

man

ag

em

en

t p

ar

la q

uali

La r

éuss

ite d

e c

e t

ype d

e p

roje

t :

•s’

insc

rit

dans

la d

uré

e ;

•dépend d

e l’

implic

atio

n (

exe

mpla

rité

) de la

hié

rarc

hie

;

•néce

ssite

de l’

adhési

on d

e l’

ense

mble

des

act

eurs

.

Bie

n s

ouve

nt,

de v

raie

s bonnes

idées

(str

até

gie

, pro

duit

ou

serv

ice

corr

esp

ondant

à

un

vrai

beso

in)

sont

réduite

s à

néant

par

défa

ut

de m

éth

ode.

Les

err

ance

s dans

le

pilo

tage

ne

perm

ett

ent

jam

ais

l'i

mplic

atio

n p

osi

tive d

e l'

ense

mble

des

act

eurs

conce

rnés

:

le d

oute

et

les

inco

mpré

hensi

ons

génère

nt

natu

relle

ment

une f

ort

e r

ési

stance

du c

orp

s so

cial à

toute

innova

tion.

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 24: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Kn

ow

led

ge M

an

ag

em

en

t

Man

ag

em

en

t p

ar

la Q

uali

té,

Man

ag

em

en

t d

e l

’In

tell

igen

ce C

oll

ecti

ve,

Au d

elà

d’u

ne «

méth

ode »

, il

s’agit

surt

out

d’u

ne a

ttitu

de :

La

cré

ati

on

co

llecti

ve

de

vale

ur

s'in

scrit

dans

des

règle

s

imp

licites

(psycholo

gie

, socio

logie

, économ

ie…

) qui

imp

liquent

l’hum

ain

dans t

oute

s

ses d

imensio

ns (

aff

ective,

cognitiv

e,

conative…

).

Il a

pp

art

ient

à c

haque o

rganis

ation d

e s

e d

éfinir,

de c

réer

et

de m

ain

tenir

un

« é

cosystè

me »

favora

ble

à c

ett

e é

merg

ence.

Le c

oncep

t de «

ba »

:

Un e

space

part

agé d

e r

ela

tions

en é

merg

ence

(…

)

un c

onte

xte p

ort

eur

de s

ens

(… )

cré

ate

ur

de c

onnais

sance

.

(

Ikujir

o N

ON

AK

A,

Noboru

KO

NN

O,1

996)

La p

lus b

elle

des v

icto

ires,

c’e

st

quand le c

om

bat

n’a

pas lie

u…

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5

Page 25: Piloter un projet  management de l’intelligence collective  2

Encle

ncher

le c

erc

le v

ert

ueux

Pour

« u

ne i

nte

llig

en

ce p

art

ou

t d

istr

ibu

ée,

san

s c

esse v

alo

risée,

co

ord

on

née e

n t

em

ps r

éel,

qu

i ab

ou

tit

à u

ne m

ob

ilis

ati

on

eff

ecti

ve d

es c

om

péte

nces »

(défin

ition d

e l’

IC p

ar

Pie

rre L

EV

Y)

Il e

st

nécessaire d

e r

ep

lacer

l’hum

ain

au c

œur

des

Tech

nolo

gie

s de l’

Info

rmatio

n e

t de la

Com

munic

atio

n

pour

constr

uire les

Tech

nolo

gie

s de l'

Inte

lligence

C

olle

ctiv

e …

Jean H

EU

TT

E –

C

V

Tic

Lim

oges

09/0

3/0

5