20 La Revue Quaternaire n°27

ExpériEncEs vécuEs

Pierre PaineauDirecteur Usine

Performance et bien-être au travail : fonctions supports comprises !

Fenwick-Linde (groupe KION) conçoit, fabrique et commercialise des chariots élévateurs. En 2010, ses ateliers basés à Cenon-sur Vienne (dans la Vienne) ont été totalement réorganisés en mini-usines pour développer l’autonomie et les marges de manœuvre des équipes de Production.

"Cette liberté d’action redonnée au terrain nous a permis de gagner en performance, mais nous avions bien conscience qu’il faudrait aller plus loin" (Pierre Paineau, Directeur Usine). "Car la performance d’un site industriel n’est pas liée uniquement aux métiers de la production ; elle tient tout autant à la qualité des services que les fonctions supports sont en mesure de fournir aux opérationnels". En l’occurrence, deux cailloux viennent régulièrement gripper les lignes de production : lors des lancements ou modifications de produits, les conditions ne sont pas forcément réunies pour que la mise en production soit réussie ; les équipes sont également confrontées à une problématique de manquants, qui peut entraîner une interruption de la production….

Après les ateliers, c’est donc au tour des fonctions supports de s’inscrire dans un projet de transformation qui concilierait "Performance et bien-être des équipes". Sont concernés l’Industrialisation, les projets de développement produits et la logistique.

"Notre objectif n’était pas de "désigner un coupable" mais de poser un cadre plus serein et favorable à la collaboration interservices : une nécessité pour respecter les délais des mises sur le marché des nouveaux produits, améliorer le taux de service client et le mieux-être de chaque salarié".

ÉCOUTE TERRAIN ET TRANSPARENCE "Même si on a une première intuition et que l’on veut agir vite (surtout si on veut agir vite !), il nous paraissait essentiel d’écouter les irritants et suggestions du terrain pour que les orientations que nous allions prendre soient fondées sur du concret" !

Entretiens individuels, immersions terrain, questionnaires "Bien-être au travail" et groupes d'écoute, le tout orchestré par Quaternaire, permettent d’établir un diagnostic solide parce que nourri du réel. Immédiatement, il est partagé avec les équipes : "nous visions davantage de transparence dans nos façons de fonctionner : nous ne pouvions faire

21La Revue Quaternaire n°27

ExpériEncEs vécuEs

autrement que de donner l’exemple !". Très vite, cette stratégie s’avère payante…

LES BONS JOUEURS, MAIS PAS LES BONS NUMÉROS DE MAILLOTSLes échanges au sein des groupes de travail et la confrontation des idées favorisent la prise de conscience et font émerger des axes d’amélioration. Sur l’Industrialisation, par exemple, un des salariés résume ainsi la situation : "nous avions les bons joueurs mais pas les bons numéros de maillots". En d’autres termes : le service disposait de toutes les

compétences nécessaires mais pour qu’elles produisent leur pleine valeur ajoutée, il fallait "rebrasser les cartes" : revoir l’organisation, repositionner les responsables et définir de nouveaux standards de management. "Ce faisant, nous avons gagné en efficacité et en transparence. Désormais, les problèmes remontent beaucoup plus vite et sont traités en amont de la production, ce qui nous permet d’anticiper les dérives et de limiter leurs conséquences".

"Nous sommes passés d’une organisation centrée sur l’expertise de chaque service, à une organisation orientée client et fondée sur les métiers du chariot".

PROFESSIONNALISER LE PILOTAGE PROJETS"Quand on est expert et qu’on devient manager, la mutation n’est pas simple : il faut résolument quitter un positionnement exclusivement technique Métier, pour adopter celui de Manager qui s’appuie sur l’expertise

des autres, prend du recul, anticipe les problèmes, anime et coordonne l’équipe… ".

Dans cet objectif, les missions des pilotes de projets ont été formalisées dans un référentiel Métier Chef de Projet. La mise en application des nouvelles pratiques

22 La Revue Quaternaire n°27

ExpériEncEs vécuEs

Photo MV

outillées (telles que le management visuel multi-projets) a été soutenue par un accompagnement collectif et un coaching individuel sur un projet pilote.

"Moins d’un an après, notamment grâce au management visuel, il est plus facile d’avoir un point de situation sur un projet ; les informations circulent mieux et plus vite ; les problèmes sont partagés plus spontanément, dans une optique de recherche de solutions, en concertation avec les autres métiers. D’ailleurs, lors des derniers lancements de produits, les démarrages séries ont été plus sereins, pour les fonctions supports comme pour la production".

LOGISTIQUE : "ON PREND BIEN UNE PAUSE-CAFÉ ; ON PEUT AUSSI PRENDRE UNE PAUSE-SOPHRO !"Chez Fenwick-Linde comme souvent dans l’industrie, la logistique cristallise la non performance. Une pièce manque, et c’est rapidement "la faute de la logistique". Ce n’est évidemment pas aussi simple. "Dans

notre cas, il était indispensable de refondre intégralement le projet logistique pour sortir du registre de la justification et du "subir", pour restaurer la confiance et renouer avec le travail d’équipe".

Nouveaux modes de fonctionnement au sein des équipes, animation renforcée au plus près du terrain, modalités de collaboration redéfinies avec les autres services : le changement est radical et assorti d’une démarche originale… "Nous sommes dans un environnement sous pression, certes. Mais en tant qu’individu, chacun a la capacité d’agir de reprendre la main sur son niveau de stress.

Après tout, on prend bien une pause-café ; on peut aussi prendre une pause-sophro, non ?!". C’est en tous les cas ce à quoi sont encouragés les managers de pôles. "Nous avons mis en place une demi-journée de formation au cours de laquelle ils ont pu s’approprier des exercices de respiration et d’autres outils de sophrologie, faciles à mettre en œuvre et favorisant la prise de recul".

23La Revue Quaternaire n°27

ExpériEncEs vécuEs

Parmi les rites managériaux, la météo du service : une façon pour le manager de suivre dans le temps l’état émotionnel de chacun de ses équipiers et de traiter les irritants.

FENWICK-LINDE est une filiale du groupe KION, leader en France et en Europe et numéro deux mondial du marché des chariots de manutention. Les 2700 salariés de l’entreprise travaillent sur l’ensemble du territoire, au Siège social (Yvelines), dans les ateliers de Cenon-sur-Vienne ou dans l’une des 73 agences et concessions. Le site de Cenon-sur-Vienne conçoit et fabrique des transpalettes, gerbeurs, tracteurs et préparateurs de commandes (gamme magasinage du groupe KION). Il est constitué d’une unité de production de produits de série, et d’une unité dédiée à la fabrication d’équipements réalisés à partir de cahiers des charges clients ; la majeure partie des produits fabriqués est exportée vers l’Europe et au-delà.

Initié au sein de la production, le processus de transformation a trouvé son prolongement logique au sein des fonctions supports du site de Cenon-sur-Vienne dans un triple objectif d’efficacité Client, Industrielle et Humaine.Les transformations opérées désenclavent chaque entité, font bouger les lignes de responsabilité et les façons de travailler… jusqu’au comité de direction. "Nous avons musclé nos managers pour qu’ils deviennent

de véritables pilotes de leur entité, anticipant les problèmes et proposant des solutions. A notre tour de redéfinir nos postures et rites de pilotage pour laisser la juste place au terrain et démultiplier ainsi les forces vives de Fenwick !".

Piloter l'état émotionnel