Performance, Compétences

Analyse critiquePerformance / Compétence

A trois niveaux– Entreprise– Équipe– Individu

Au travers– Rappel de concepts de base– Revue des outils– Un exemple

Concepts de Base

La Performance

Performance =– Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi– et de la façon de les atteindre : Comment

Performance de l’Entreprise

Quoi

Créer une Valeur Ajoutée pour

Comment

Respect des Valeurs (stabilité)

Développement (renouvellement)– Investissements

– Compétences stratégiques

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

Technologie

Conception

Fabrication

Marketing

Distribution

Service

Actionnaires

Clients

Personnel

Communauté

X

Performance de l’Équipe

Quoi Atteinte des objectifs

“négociés”

Comment Respect des règles de

l’Entreprise Développement

– Planification– Systèmes de décision– Amélioration permanente

des processus – Compétences– Communication

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

Performance de l’Individu

Quoi Atteinte de résultats

attendus par la hiérarchie– Standards attachés à sa

fonction (analyse des exigences)

– Ponctuels

Comment Efforts de progrès en

matière de savoir / savoir-faire / adaptation– à partir des écarts

constatés dans la fonction

– Par essence objectifs qualitatifs

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre

La Compétence (1/2)

Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée– Savoir, savoir-faire

– Processus adaptatif

Pas de compétence “à priori”– Évaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre

– Volatile

– Résultante d’un processus adaptatif / situation

La Compétence (2/2)

Potentiel = ressources mobilisables mais non mises en oeuvre

Critères Discriminants de Potentiel

ENERGIEMOTRICE

INTELLIGENCEDES

SITUATIONS

COMPORTEMENTSD’INFLUENCE

1 Ambition

2 Tonus

3 Dynamisme

4 Anticipation

5 Hauteur de vue

6 Pertinence

7 Communication

8 Pilotage

9 Charisme

Concept d’Organisationpar les Compétences

Les Compétences Stratégiques (CS) – sont composées des compétences distinctives par rapport à la

concurrence – Et des compétences rares– Elles se déclinent directement de la stratégie

Les Compétences Collectives (CC)– Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que

les organismes concurrents sur chaque dimension stratégique– Elles se déclinent suivant une arborescence

Les Compétences Individuelles (CI)– Se déclinent directement des Compétences Collectives– Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes

Compétences de l’Entreprise

Savoir-faire distinctifs qui contribuent à la performance de l’entreprise

Résultantes– Ensemble des compétences des individus et des

équipes– Optimisation transverse des compétences

(communication / organisation)

Compétences de l’Équipe

Compétences Collectives (ou macro-compétences) Combinaison des compétences individuelles

concourant à un (des) objectif(s) commun(s) Consonance des comportements individuels au

sein de l’équipe – Coopération reposant sur des système de valeurs et des

intérêts communs

– (rappel : pas de loi des comportements collectifs)

– Écoute / Traduction

Compétences Individuelles

Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail

Composées de – Capacités : Savoir et savoir-faire– Aptitudes : Paramètres adaptatifs

» Intellectuels

» Comportementaux

Éléments Psychologiques (1/2)

Besoin de reconnaissance (voir modèle de Maslow) Incertitude relative : proposer des obstacles, des

objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun (voir burning-out)

Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte– Cela suppose de développer l’écoute active, ainsi que la

négociation

– La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”

Éléments Psychologiques (2/2)

Lucidité– les personnes qui progressent le mieux, sont celles qui

reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses– Cela suppose de faire de l’autre une “source” et pas

seulement un moyen, surtout l’encadrement (savoir “demander de l’aide”)

Implication– le développement de l'individu sera d'autant plus

efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.

Modèle Hiérarchique de Maslow

Novation– Relation entre besoin, satisfaction et motivation

– Un besoin est motivant si les précédents sont satisfaits

5 types de besoins– Physiologiques

– Sécurité

– Appartenance

– Reconnaissance

– Accomplissement

Burning-Out

Temps

Performance

Revue des Outils

Principaux Outils de Gestion

Des outils complémentaires et cohérents De façon non exhaustive :

– Analyse de fonction– Appréciation de performance– Revues de développement– Bilan psychologique– Feed-back 360°– “Revues de personnel”

Analyse de Fonction

Évaluer les exigences des postes et des fonctions

Bénéfices– Comparer les postes

– Évaluer les compétences & potentiels requis

– Analyser l’organisation

– Outil de base de la gestion qualitative du personnel

Pour– Seul outil d'évaluation

objective des postes

– Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes

– Approche interactive des postes

Contre» Complexité relative

» Hiérarchie contractuelle des emplois

Description de Fonction : Contenu

Finalités : objectifs permanents Tâches : bijection avec les finalités Responsabilité & Autorité Liaisons fonctionnelles Compétences requises / souhaitables

Appréciation de Performance

Évaluation rétrospective de la performance d’un salarié

Bénéfices– Élément de base de la

révision du salaire

– Composante d’identification des besoins de développement

Pour– Formalisation des attentes

envers un subordonné

– Coaching régulier de la performance

– Adaptation des emplois aux individus

Contre– Plus souvent vécue comme

un système de sanction

Revue de Développement

Préparer le personnel aux prochaines affectations

Bénéfices– Identification des

compétences sous-utilisées

– Plan de développement “contractuel”

– Co-responsabilité d’évolution de carrière

Pour» Prise en compte des

souhaits d’évolution de l’intéressé

» Réalisme en regard de l’organisation

» Dissocié de l’évaluation de la performance

Contre» Insuffisante visibilité

organisationnelle de l’encadrement

Bilan Psychologique

Évaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue– dynamique (objectifs)

– régulière (5 ans)

Bénéfices– Introspection plus complète

Pour– Difficultés pour

l’encadrement à traiter ce type de dimensions

– Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels

Contre» Adhésion nécessairement

très personnelle» Fixation de “règles du jeu”

difficile

Feed-back 360°

Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel

Bénéfices– Prise de conscience très

solide

– Engagement personnel envers les personnes sollicitées

Pour– Très efficace, surtout

pour l’encadrement

Contre– Contexte très orienté

“ressources humaines”

– Limité au personnel volontaire

Besoins de Développement

Critères

Niveaux

SavoirsSavoir Faire

OrganisationRaisonnement Relations Internes

RelationsExternes

AutonomieResponsabilité

3 +

2 +

1

YX

3 -

2 -

Revue de Personnel

Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun

Bénéfices– Personnel “conscient”

– Identification des forces & faiblesses de l’organisation

– Plans de succession,

– Plans d’actions organisationnels

Pour– Puissant outil

organisationnel

– Responsabilisation totale de l’encadrement

– Identification des comportements “valorisés”

Contre– Souvent élitiste

– Culture “ressources humaines” insuffisante

Revue de Personnel

Revoir les individus et l'organisation Deux sortes de revues

– Une organisation ( 12 - 24 mois )

– Un thème particulier Initialisée par les dirigeants Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut

– Sites

– Europe

– Compagnie Normalement orienté pour les cadres

Revue de personnelProcessus

Discuter les individus– Les forces clés

» Dans le job actuel» Les caractéristiques du potentiel

– Les difficultés» Faiblesses et les possibles "dérailleurs"» Les capacités non connues à tester

– Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue– Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient

dans leur job actuel et doivent bouger Identifier les problèmes organisationnels

– Les compétences ou leur manque– L'adéquation des effectifs– Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels– La structure même de l'organisation

Revues de personnelRésultats

Définition de plans pour les individus– Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs– Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec

développement Définition des organigrammes de remplacement

– Pour chaque position managériale» Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop.» Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement

– Attention particulière pour les positions clés Définition des plans pour l'organisation

– Plan de mutations en cascades– Recrutements externes spécifiques– Changement d'organisation

Résultats Individuels Jos de Brown

– Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur

– Exposition team technique US réussi– Développement nécessaire dans un poste de supervision– Pronostic pour devenir directeur technique usine à

valider; chef de projet en attendant– Pas de restriction géographique après 2 ans

Organigramme de RemplacementO MaletPlant Mgr - U2C BrunoPlant Mgr - U3H BrudeTechnical Center Mgr

S PetitProduction MgrL O'ConnorProduction MgrS SteetFilière 1 Mgr

R de WaardTechnical MgrB BrueTechnical MgrM DouleFilière 2 Mgr

Résultats Organisationnels

Décisions habituelles– Organiser des échanges inter fonctions/régions– Créer un poste particulier permettant le

développement du personnel– Profiter des opportunités de recrutement pour

acquérir des compétences rares– Développer un programme de formation spécifique– Revoir le système de rémunération pour rendre plus

attractive une fonction

Ex : Entreprise Chimique

Polyvalence & Multivalence (1)

Multivalence– Définition : développement des qualifications au sein

de l’ensemble de la Production & du Laboratoire » Verticale / Horizontale

» Limitée par l’individu et non l’organisation

– Objectifs» Flexibilité de l’organisation

» Développement promotionnel du personnel dans une structure plate

Polyvalence & Multivalence (2)

– Succès» Flexibilité très importante

» Forte progression salariale en retour

– Difficultés» Difficulté psychologique à admettre ses propres

limites

» Résistance à ne pas être toujours le leader

» Organisation complexe

» Limitée au seul personnel posté

Polyvalence & Multivalence (3)

– Moyens» Développement

√ Écriture et révision des process par les opérateurs

√ Formateurs internes (polyvalence)

√ Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées

» Évaluation√ Encadrement

√ Comité ad hoc

√ Extérieur (évaluation des potentiels)

– Promotion après 1 an de compétences prouvées

Polyvalence & Multivalence (4)

Polyvalence– Définition : exercice d’un second métier

(obligatoire) – Objectifs

» Développer la communication inter-services

» Ne pas enfermer le personnel pour son futur

» Permettre le fonctionnement en six équipes

Polyvalence & Multivalence (5)

– Succès» Adaptabilité accrue

» Décloisonnement psychologique

» Performance globale accrue

– Difficultés» Métiers plus attractifs que d’autres

» Résistance de l’encadrement à vraiment partager