15/05/2014

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THÉORIE DES

ORGANISATIONS

1. Pourquoi est-il important de parler des modèles et des théories de l’organisation?

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Cours théorie des organisations S6 M. TAGHZOUTI

3 études de cas �Fruitpourtous�Tromer�Imprima

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Quatre paradigmes principaux pour l’analyse orga. ( selon Burell & Morgan, 1979)

Sociologie du changement radical

Sociologie de la régularité

Paradigme

humaniste radical

Paradigme

structuraliste radical

Paradigme

interprétatif

Paradigme

fonctionnaliste

Subjectivisme Objectivisme

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La société a une existence concrète et réelle

La société possède un caractère systémique ( contribuant à produire un état ordonné et régulé)

Possibilité d’élaborer une science objective, libre de

valeurs

Le scientifique ( ou l’analyste) est distancié de ce qu’il

analyse selon une méthode rigoureuse.

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La société a une existence réelle,

Tout ce qui passe pour une réalité sociale n’a pas

d’existence concrètement.

Le produit de l’expérience subjective et intersubjective des individus

Pas de possibilité d’élaborer une science sociale

objective, libre de valeurs

Le scientifique ( ou l’analyste) n’est pas distancié de

ce qu’il analyse ( observateur) mais plutôt participant

( La société est comprise du point de vue du participant en action plutôt qu’à celui

de l’observateur)

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La réalité est socialement créée et maintenue,

Les individus deviennent prisonniers de la réalité qu’ils créent,

Il n’est pas possible d’élaborer une science sociale objective, libre de valeurs

Le scientifique ( ou l’analyste) est impliqué dans lesexpériences jusqu’à l’aliénation! Le processus de créationde la réalité est influencé par des processus psychiques etsociaux contraignant les individus et jouent un rôle aliénant.

Savoir comment les individus peuvent articuler pensée et action pour transcender cette aliénation?

Problème?

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La société est considérée comme une force potentiellement dominante

Elle existe indépendamment de la façon dont elle est perçue et réaffirmée par les individus,

Cette réalité est considérée comme marquée par des contradictions

qui conduisent inévitablement à des changements radicaux

Il n’est pas possible d’élaborer une science sociale objective, libre de valeurs.

Le scientifique ( ou l’analyste) est impliqué dans les expériences mais il s’inscrit dans une logique de contradictions ( rupture ou changement).

Savoir comment les individus peuvent gérer le changement ou des situations de crises.

Problème?

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Quatre zones épistémiques (selon G.Koenig, 1993)

Essence de la réalité

(Or) donnée Construite

Réalisme de la théorie

Fort

Découverte de régularités I

Glaser & Strauss (1967)Miles & Huberman (1984), …

IV Recherche-action

Giddens ( 1987), Pettigrew ( 1987), Argyris& Schön ( 1987), …

Faible

Développement IId’instruments prédictifs

Williamson (1975), March ( 1991), Jensen et Meckling ( 1976) , …

III Construction d’artefacts

Taylor ( 1965), Von Hippel (1988), Ohno(1989),…

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- Possibilité de révéler l’ordre caché qui existe dans le monde, lequel est soumis à des lois universelles

- Le projet de connaissance en question

- vise à mettre à jour ces lois

-

- Comment ?- Une mise en ordre des matériaux empiriques et à formuler des

énoncés permettant d’expliquer les phénomènes et de contribuer à les prédire.

-

- Remarque : sachez que les prédictions peuvent toujours être infirmés par des circonstances ou des événements imprévisibles

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L’idée de l’existence de régularités prévaut, mais se soucie

moins de leur découverte laborieuse que de la traduction

audacieuse de raccourcis intuitifs permettant de fournir

des solutions aux problèmes.

Ce projet de connaissance en question prévoit :

la formulation de modèles correspondant à une stylisation

de la réalité et possédant une validité explicative car

d’abord prédictive

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� Le projet de connaissance en question n’est pas ici de fournir

une représentation schématique de la réalité mais d’élaborer

des stratégies d’action assurant la correspondance entre une

situation perçue et des projets délibérés.

� La démarche (ou méthode) est celle d’une ingénierie

organisationnelle qui doit proposer des constructions pour des

mondes possibles et les traduire en termes opérationnelles.

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Ce projet de connaissance lié à cette zone correspond aux

travaux fondés sur l’interaction d’un observateur participant à

une situation organisationnelle réelle, avec les acteurs de cette

situation.

Il s’agit de donner prise à l’intelligence de ces acteurs , de

dégager avec eux des formes nouvelles d’intelligibilité des

situations et de favoriser l’apprentissage.

L’objectif est de tester des hypothèses explicatives des

situations et d’améliorer ces dernières du point de vue des

acteurs

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2. L’organisation ?

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-Partir d’un exemple illustratif simple ( 2 ou 3

individus décident d’escalader «Jabal» Zalagh ( Fès))

-Quelles sont les caractéristiques de cette action organisée?

-1. Ils ont un projet commun, but commun ( faire de l’escalade),

-2. Ils se préparent pour l’atteindre (ils choisissent le sommet, la date, se procurer des cartes topos, etc…)

-3. Ils communiquent entre eux, interagir… pour améliorer cette préparation et multiplier les chances de succès,

-4. Plus encore, ils coopèrent… 15

- Lors de l’ascension:

- 5. Ils vont éventuellement se répartir les rôles,

- 6. Ils vont s’engueuler ( Elément fondamental): on peut très bien poursuivre le même but et ne pas être d’accord sur la manière de l’atteindre…

- 7. Ils se peut même qu’ils n’aient pas la même vision du but à atteindre

- Dernier élément à considérer:

- 8. Ces personnes appartiennent à d’autres groupes en dehors de ce projet ( familles, milieu professionnel,…). Peu importe, l’escalade envisagée les oblige à interagir et à construire, même provisoirement et partiellement, qqchose de commun.

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- Conclusion

- L’action organisée consiste à trouver des solutions pourrégler des problèmes communs ( les individus engagés dansune action organisée ont à assurer leur coopération à partirde leur diversité ( voire leur divergence);

-

- Les actions organisées sont plus ou moins formalisées. Desprocessus et des règles vont émerger pour parvenir àréaliser ce projet.

- Dans notre cas, ces processus seront peu nombreux et trèssouples. Dans le cas d’un groupe régulier de randonneurs ,il en sera différemment. Des règles vont être définies ( règlesde répartition des dépenses , une autorité pourra êtrereconnue, par exemple , au randonneur le plusexpérimenté). Ils pourront même déposer les statuts d’uneassociation…Vers l’Organisation .

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- Conclusion (suite)

- A noter :

- Les individus engagés dans l’action ont à la fois àse distinguer ( tout le monde ne va pas tout faireet les intérêts peuvent être divergents) et àcollaborer ( il faut qu’au total l’action collective seréalise)

- L’«organisation » naît à partir du moment où semanifeste et se concrétise ce double mouvementde division et de coopération.

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1. Le marché est-il une action organisée?

2. Organisation et autres types de collectivités? ? Collectivités

Propriétés

Organi-sation.

Famille Groupe d’amis

Commu-nauté

Objet spécifiquePersonnels qualifiésFormalisme des communications Règles, procédures et contrôlesHiérarchie de l’autoritéSpécialisation et division du travailLiens émotionnels forts ( strong emotional bonds) Valeurs et idiologie Différences de statuts Relations formelles

Source : adapté de P.N. Khandwalla, The Design of Organisations, 1977, p.7

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2. Organisation et autres types de collectivités? ?

Collectivités

Propriétés

Organi-sation.

Famille Groupe d’amis

Commu-nauté

Objet spécifiquePersonnels qualifiésFormalisme des communications Règles, procédures et contrôlesHiérarchie de l’autoritéSpécialisation et division du travailLiens émotionnels forts ( strong emotional bonds) Valeurs et idiologie Différences de statuts Relations formelles

Source : adapté de P.N. Khandwalla, The Design of Organisations, 1977, p.7

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Pour mériter le qualificatif d’Organisation, unecollectivité d’individus doit posséder un certainnombre de caractéristiques telles qu’une:

-- Hiérarchie de l’autorité,

-- des règles et des procédures,

-- des communications formelles, spécialisation et une division du travail, coopération

-- une finalité, etc.

-Ceci permet de distinguer les Organisations d’autres formes de collectivités.

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- Sept images essentielles sont utilisées parMorgan pour représenter ce qu’est uneorganisation. Cette présentation a un énormeavantage car elle renvoie à des théories, maisqui ne sont pas classées de façonchronologique.

- G. Morgan nous donne une grille de lectureindispensable . Nous la présentons , librementadaptée, dans le tableau qui suit:

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Machine Organisme vivant

Cerveau Culture Système politique

Prison mentale Instrument de domination

« L’organisation est… »

Un

mécanisme

dont les

rouages

doivent être

huilés et où

chacun doit

être à sa place

Un système qui

s’adapte à son

environnement

Un cerveau qui

rassemble et

traite de

l’information

et commande

aux organes

Un groupe, qui

édicte des

valeurs

communes et qui

crée des liens

d’appartenance

Un lieu de

gouvernement, où

les individus

s’allient et

s’opposent dans

la défense de

leurs intérêts

Un lieu où le

psychisme

humain se

manifeste, où

les passions

s’expriment,

créateur de

plaisir et

d’angoisse

Un outil au

service d’une

oligarchie,

qui cherche à

reproduire sa

domination

Métaphore Mécanique Biologie Biologie/

Cybernétique

Anthropologie Politique ( la cité) Psychologique Politique

Auteurs et dates clés

Taylor1911,

Fayol 1916,

Weber1947

Bertalanffy1951 Simon 1947 E. Shein 1987 March et Simon

1958, Crozier et

Friedberg 1977

E.Jacques 1951 R.Michels

1911,

Braverman &

S. Clegg

Vocabulaire Maîtrise,

contrôle,

rouage,

pilotage…

Cellule, système Système

nerveux,

Connexions,

rétroaction

Culture d’atelier,

d’entreprise,

tribus, mythes

Pouvoir,

gouvernement,

acteurs, intérêts,

influence,

stratégies

Dépendance,

stress, bouc

émissaire.

Classe,

domination,

pouvoir.

Domaines de la gestion influencés

Production,

Contrôle de

gestion,

Comptabilité

Informatique,

organisation,

marketing

Informatique,

systèmes

d’information

Gestion des

hommes,

communication

Direction

générale, gestion

des hommes,

stratégie

d’entreprise

Gestion des

hommes,

management

Relations

sociales

Les Sept métaphores de l’organisation ( d’après G.Morgan, 1989)

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Au fur et à mesure qu’on remonte les métaphores, ledegré de rationalité diminue. D’une rationalitéabsolue et parfaite avec la métaphore Machine etmoins parfaite avec la métaphore Organisme où leproblème de trouver une structure parfaitecommence à se poser à une rationalité satisfaisanteavec la métaphore Politique.

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1. Les travaux fondateurs

2. Eléments centraux de la thématique

3. Liens avec d’autres thématiques

4. Limites

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1.Les travaux fondateurs

� Edith Penrose (1959): « Theory of the Growth of the Firm»

Ensemble de ressources humaines et matérielles productives.

Firme? Services

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Edith Penrose (suite)

� Ce ne sont pas les ressources en tantque telles qui constituent le caractèreunique de chaque firme mais plutôt lesservices qu’elle peut en retirer.

� Elle souligne l’hétérogénéité de cesservices et par conséquent les firmessont différentes.

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Edith Penrose (suite)

� La croissance ne peut être attribuable au seul jeu des modifications environnementales (enjeu des services excédentaires!)

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Edith Penrose (suite)� La croissance de l’entreprise s’explique par

les services excédentaires.-Par conséquent il est difficile d’avoir un parfait équilibre

A retenir

1) Hétérogénéité,

2) Excédent de capacités ,

3) et aspect systémique des ressources 29

1.Les travaux fondateurs

�Wernerfelt (1984) et Barney (1986, 1991, 2002)

� Ensemble unique de ressources tangibles et intangibles ou comme un portefeuille de compétences et de ressources distinctes

Firme?

Ressources financières, humaines , technologiques, physiques, réputationnelles ( Grant), …

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Wernerfelt (1984) et Barney (1986)

� Les entreprises sont hétérogènes en raison de la nature des ressources qu’elles possèdent et par la manière de leur interaction.

� La nature des ressources et la façon qu’elle a de les utiliser déterminent la capacité concurrentielle de la firme.

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1.Les travaux fondateurs

� ouvrage classique : Stratégie Ansoff(1965)

Cf . Grille de ressources et de compétences

Ensemble de ressources et de compétences

Firme?

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1.Les travaux fondateurs

� Ouvrage classique : stratégie Ansoff(1965)

Grille de ressources et de compétences

Installations et équipements

Personnel

Structure organisationnelle

Capacité de direction

Profil d’attitude de l’entreprise

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2.La thématique centrale

� Source de l’avantage concurrentiel durable (

ACD)

Question Comment les entreprises ont un

ACD?

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Deux explications sont possibles

� Première explication des économistes industriels (cf. Porter: école du positionnement)

- ACD est lié à la position sur le marché,

- La source de l’ACD tient compte de la position de l’entreprise sur un secteur d’activité ainsi qu’à ses caractéristiques ,

- Tout se joue sur la structure du secteur: capacité à se positionner sur un marché et à se protéger

A retenir

Analyse ou vision externe de la concurrence ( ACD)35

� Deuxième explication de la RBV (cf. Arrègle, RFG, 2006/1, n°160 ; Brulhart et al./Prévot et al. RFG 2010/5, n°204)

- ACD provient de la détention par l’entreprise d’actifsspécifiques ou stratégiques (qui créent le caractère unique du

produit)

- Ce sont ces actifs spécifiques qui confèrent un ACD

- Actif de VRIN ( cf. modèle VRIN de Barney.L’élément organisationnel a été ajouté au modèle, quiest alors dénommé VRIO)

- Capacités organisationnelles (e.g: évolutionniste, les routines,capacité à développer de partenariats…)

- Les routines organisationnelles ( par rapport à l’histoire de

l’entreprise).Etant souvent tacites et inimitables , ça nousramène à discuter le concept de l’ambiguïté causale.

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Ce qui est mis en avant dans l’approche , c’est lecaractère IDIOSYNCRATIQUE des ressources. Ils’agit bien d’une vision interne de la concurrence.

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3.Thématiques connexesPourquoi les entreprises existent?

� L’entreprise n’existe pas parce que le marché est défaillant ( pour minimiser les coûts: TCT)

� L’entreprise existe parce qu’elle est la seule qui est capable de créer certaines choses que le marché en serait incapable .

� L’entreprise est la seule à pouvoir développer des connaissances cognitives: seule la Firme est capable de développer des connaissances spécifiques

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� Avec cette notion de connaissance on fait référence àl’approche connaissance comme thématique liée àl’approche des ressources ( connaissance comme ressourcesintangible: KBV )

� La connaissance a une relation avec l’action : àtravers l’action on apprend ( thème connexe A.O):L’apprentissage suppose la connexion entre le domainecognitif et l’action. Il y a apprentissage lorsque lecomportement cognitif se traduit en action.

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�Les compétences se définissent comme le mode de coordination des ressources. Elles permettent d’accumuler et de développer les ressources et d’en créer de nouvelles (Arrègle, 1995, 2006) [thème connexe:

Approche des compétences]

�…

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3.LimitesLa théorie des ressources a reçu de critiques acerbes,comme en confirment par exemple l’argument fondésur le principe de tautologie développé par Porter(1991) ou la « conversation » entre Priem et Butler(2001) et Barney (2001). Pourtant, un rapprochementest possible entre la théorie des ressources et lespositionnements de certains de ses détracteurs (Saïas,Métais, 2001)

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3.Limites ( suite)On relève en particulier:-l’approche par les connaissances (KBV) développée dansle numéro spécial du SMJ coordonné par Spender et Grant(1996),-l’approche par les capacités dynamiques (DynamicCapabilities) dont les éléments fondamentaux sont actualiséspar l’article de Teece (2007), et l’approche par lescompétences (CBM) qui s’appuie sur l’article de Prahalad etHamel (1990), et qui a été diffusée en France par Quélin etArrègle (2000), et qui commence à être proposée commethéorie indépendante de la théorie des ressources (Freilinget al., 2008).Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source deconfusion mais plutôt comme une richesse.

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3.Limites ( suite)-Comme limite aussi on peut relever la difficulté à saisir les paramètres « intangibles » ( problématique

d’opérationalisation),

- Question sur l’environnement turbulent : « hypercompétition » D’Aveni. ( voir aussi les travaux de Bensbaa).

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44

� CAS FRUITPOURTOUS (théorie des ressources ,5p)

� CAS TROMER (Théorie de la décision, analyse stratégique , bureaucratie de Weber , autorité, 6p)

�CAS IMPRIMA (Contingence Structurelle , TCO de Mintzberg, 4 p)