Papiers White BirchUne entreprise

de pâtes et papiers… financiers

Paul-André LapointeRelations industriellesUniversité LavalColloque IREC/HECUne politique industrielle du 21e siècleMontréal, 31 mai 2013

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Introduction

• Restructuration• Financiarisation• Deux enjeux majeurs• Gouvernance de l’entreprise• Développement économique et industriel

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Équipe de recherche

• Frédéric Hanin, Relations industrielles • Luc Bouthillier, Faculté de Foresteries • François L’Italien, Sociologie et IREQ• Josée Coté, Relations industrielles• Pierre Thibeault, Relations industrielles

• Recherche financée par l’ARUC – Innovations, travail et emploi (CRSH)

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Plan

Introduction1. Le cas 2. Modèle d’affaires : formes avancées de

financiarisation3. Restructuration sous la protection de la

LACC4. Impact sur les travailleurs et les retraités5. Impact sur la communauté : absence de

projet industrielConclusion

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1. LE CAS

• Contexte• Portrait des usines• Chronologie

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Contexe

• Le secteur des pâtes et papiers• Crise structurelle• Secteur mature• Modèle d’affaires désuet• Pertes d’emplois et fermetures d’usine• Quatre entreprises sur dix sous la protection de la LACC• Potentiel de renouveau en manque de soutien

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Usines de PWB en 2010

Mise en opéra-

tion

Acquisi-tion par

PWB

Yés syndi-qués

Produits ‘000 TM Mach.

Stadacona(Québec) 1927 2004 600

Papier journal 410 3

Papier annuaire 95 1

Carton recyclé 45 1

Usine de désencrage

FF. Soucy(RdL) 1963 1973 250 Papier journal

Papier spécialisé240 2

Masson 1959 2006 150 Papier journal 240 1

Bear Island (Virginie) 1979 1979 ?

Papier journal 235 1

Usine de désencrage

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Chronologie

• 2009 : Début des négociations collectives dans le secteur• Février 2010 : PWB se place sous la protection

de la LACC• Septembre 2010 : Accord pour la vente de

l’entreprise; consortium retenu = holding constitué par PWB et Black Diamond; accord conditionnel à la renégociation des conventions collectives. L’entreprise veut négocier des conventions collectives spécifiques à chacune des usines.

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Chronologie… /2

• Décembre 2011 : fermeture temporaire de l’usine Stadaconna• Janvier 2012 : offres patronales variables, selon

les usines; importantes concessions syndicales exigées; refus dans toutes les usines • Janvier 2012 : fermeture définitive de l’usine de

Stadacona. Réouverture conditionnelle à :o la renégociation de la convention collectiveo la fermeture du fonds de pension sans

combler le déficito une aide du Gouvernement du Québec et de

la Ville de Québec

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Chronologie… /3• Mars 2012 : Acceptation par les syndiqués des

offres patronales spécifique à chaque usines. Importantes concessions syndicales. Usine Stadacona :o Baisse des salaires de 10% et autre baisse

de 10% appliquée à la masse salarialeo Gel des salaires jusqu’en 2018o Fermeture du fonds de pension, sans

combler le déficit de 200 millions $ => réduction de 40% des rentes; engagement à y ajouter $35 millions, conditionnel à une entente avec la RRQ

o Engagement à rouvrir l’usine si aide gouvernementale et aide de la Ville

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Chronologie… /4

• Août 2012 : Réouverture de l’usine Stadacona. o Trois machines en opération et seulement

la moitié des travailleurs sont rappelés.o Réouverture à la suite d’une aide

gouvernementale de $36 millions, sous la forme d’un prêt conditionnels à des investissements ciblés de $47 millions. Aide de la ville, sous forme d’un rabais pour la vente de vapeur en provenance de l’usine de traitement des déchets.

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Chronologie… /5

• Septembre 2012 : la vente est finalisée au prix de 236 million $ pour des actifs évalués à 510 millions de $. • L’entreprise se rachète elle-même (« self-

dealing », « secondary buyout & leveraged recapitalisation »), tout en se libérant de ses dettes, d’une valeur de 900 millions de $ !

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Chronologie… /6

• Aujourd’hui :o L’usine Stadacona tourne toujours avec la

moitié de sa main-d’œuvre et avec une capacité réduite

o Aucun investissement n’a été fait et l’aide gouvernementale n’a pas été versée

o La somme devant être injectée dans le fonds de pension fermé n’a toujours pas été versée (faute d’entente avec la RRQ ?)

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2. MODÈLE D’AFFAIRES : FORMES AVANCÉES DE FINANCIARISATION

• Financiarisation• « Private Equity » • LBO : effet levier et contraintes

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Financiarisation

• L’industrie au service de la finance• Domination des actionnaires sur les autres

parties prenantes de l’entreprise• Les gestionnaires au service des actionnaires,

grâce à divers incitatifs• Nouveaux indicateurs de rendements

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PWB = « Private Equity »• Fonds de capital investissement privé• Opacité des transactions et difficultés d’accès aux informations• Plus grande marge de manœuvre • Structure de propriété très complexe

• Investissements dans les entreprises en « détresse » dans les secteurs matures• Risques élevés => rendements très élevés

• Horizon de 5 à 10 ans; miser sur :• l’ingénierie financière et l’effet levier de l’endettement • la différence entre le prix d’achat et de vente

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« Dégorger le cash flow des entreprises »

• Concentration sur le « core business »• « Downsizing » : mises à pied• Diminution du « working capital » : contraintes

imposées aux fournisseurs et aux clients• Stratégies de réduction des coûts et

particulièrement des coûts de main-d’œuvre • L’enjeu des retraites

• Diminution des stocks• Obligation de payer les intérêts et le principal

de la dette : montants fixes à payer peu importe les performances de l’entreprise

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L’évolution de la liquidité de l’entreprise au Québec sous la L.a.c.c

Source : calcul des auteurs, d’après les rapports du contrôleur???.

020406080

100120140160180200

Liquidités réelles

Prévisions desliquidités

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« Leverage buy out » : achat avec effet levier

• Réduire le montant du capital en argent comptant (« down payment ») grâce à l’effet levier de l’endettement• Structure avec divers types de prêts et de prêteurs

• Faire peser le « poids de la dette » sur les gestionnaires et les unités locales, grâce aux obligations de payer les intérêts et de rembourser le capital emprunté• Stratégies pour réduire les impôts : car les

intérêts ne sont pas imposables

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Les revenus captés par le gestionnaire principal, par les actionnaires et par les financiers

1. Gestionnaire du fonds principal• Frais de gestion courante • Frais de gestion associés à la

restructuration• « Carried interets » : part du profit capté

lors de la vente2. Actionnaires• Dividendes• Différence entre le capital investi en argent comptant au moment de l’achat et le prix de la vente

3. Financiers : les intérêts

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Frais de gestion et intérêts pendant la période sous la LACC, PWB Québec

• Frais de gestion courante : 3% = 40 millions• Frais de gestion associée à la restructuration :

1,5% = 20 millions• Intérêts pour BD, le prêteur intérimaire : 17,5%

= 33 millions

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3. RESTRUCTURATION SOUS LA PROTECTION DE LACC

• Acteurs et enjeux• Règlement• Bilan

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Acteurs et enjeux

• Juge : o Éviter la liquidation de l’entrepriseo Sans aucune critique du modèle d’affaireso Sans projet industriel ni préoccupation

pour le long terme• Entreprise

o Se refinancer, tout en se libérant de ses dettes

o Obliger le syndicat à faire des concessions

• Actionnaireso Prix de vente le plus élevé possible

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Acteurs et enjeux… /2

• Contrôleur :o Bien représenter les intérêts de

l’entreprise qui l’a choisio Aucune expertise indépendante sur les

chiffres fournis par l’entreprise et sur ses stratégies

• Prêteur intérimaireo Toucher les intérêts les plus élevéso Récupérer son capital prêtéo En alliance avec l’entreprise, profiter du

refinancement

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Acteurs et enjeux… /3

• Créanciers :o Récupérer leur capital prêtéo Traitement différencié : super priorité au

prêteur intérimaire, priorité aux prêteurs de premier niveau et pour les autres, rien

• Syndicat :o Protéger ses membres, sans considérer la

LACC comme un lieu pertinento Négociations collectiveso Recours devant d’autres tribunaux

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Acteurs et enjeux… /4

• Retraitéso Préserver leurs prestationso Être reconnu comme acteur légitime et

avec pouvoir et ressources appropriéso Sans aucune priorité à titre de

« créanciers »

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Règlement

• Refinancement de l’entreprise, sous le titre d’une vente à un nouveau holding formé du prêteur intérimaire et de l’ex-propriétaire• Processus qui a duré deux ans• Négociations d’importantes concessions• Fermeture du régime de retraite• Aide gouvernementale

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Bilan

• Aucune préoccupation de développement industriel, ni pour la survie à long terme • Tout est fait pour que l’entreprise atteigne ses

objectifs• Alliance entre l’entreprise, le contrôleur et le

prêteur intérimaire• Protection des prêteurs de premier niveau

dans le montage financier du « holding »• Aucune protection des retraités et des

fournisseurs

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4. IMPACT SUR LES TRAVAILLEURS ET LES RETRAITÉS

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Impact sur les travailleurs

• Réduction et gel des salaires• Double échelle salariale• Réduction des autres avantages• Pénalités pour les travailleurs qui ont contribué

au fonds de pension fermé• Insécurité accrue• Pertes d’emploi• Intensification du travail• Déséquilibre très net dans les relations de

pouvoir entre l’entreprise et le syndicat

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Impact sur les retraités

• Réduction importante des prestations• Sentiment d’avoir été laissés pour compte et

d’avoir fait les frais de l’opération sans avoir eu l’opportunité de participer aux négociations• Problème de représentation

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5. IMPACT SUR LA COMMUNAUTÉ

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Fragilité accrue

• Aucune assurance de présence à long terme de l’entreprise• Aucune assurance de développement

industriel• Occasion manquée

o Difficultés de construire une coalition des acteurs, malgré la présence d’un comité de relance, animé par l’ex-dg de l’usine de Stadaconna

o Absence d’intérêt du syndicato Absence de solutions de rechangeo Absence d’appui des décideurs publics…

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CONCLUSION

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Absence de projet industriel, voire absence de politique industrielle

• Les acteurs financiers sont dominants et ils sont appuyés dans leurs stratégies• Les porteurs de projets industriels, alternatifs

et viables à long terme, ne sont pas soutenus• Les ressources de l’usine Stadaconna ne sont

pas mises en valeur• Occasion manquée…

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Transfert de revenus

• Des travailleurs et des retraités vers l’entreprise et les financiers• Des institutions publiques (et des payeurs de

taxe) vers les financiers• Revenus considérés comme des gains de capitaux et des intérêts

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Recommandations

• Mieux réguler les acteurs financiers• Mieux encadrer le processus de la LACC• Développer une politique industrielle• Accès au financement• Instance de réflexion et d’élaboration de projet alternatif

• Mieux assurer l’équilibre des pouvoirs entre les acteurs concernés, avec une attention spéciale pour les retraités, les syndicats et la communauté locale