Page de garde Tanger 2008.qxp

Alain AKANI, professeur, universit de Dakar, Sngal.

Olivier BACHELARD, professeur, ESC Saint-tienne, France.

Nicole BARTHE, professeur, IAE de Nice, France.

lie BASBOUS, prsident CLERH, professeur, universit du Saint-Esprit,Liban.

Mohamed BAYAD, directeur, IAE de Nancy, France.

Adnane BELOUT, professeur, universit Montral, Qubec, Canada.

Leila BENRAIS, MCF, IAE de Bordeaux, France.

Chafik BENTALEB, professeur, ENCG Marrakech, Maroc.

Luis BENTO, professeur, universit de Lisbonne, Portugal.

Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, professeur, HEC, Jouy-en-Josas,France.

Marc BONNET, prsident, AGRH, ISEOR, Lyon, France.

Xavier BOUZIAT, professeur, Audencia, Nantes, France.

Luc BOYER, professeur, universit Paris Dauphine, France.

Martine BRASSEUR, MCF, IAE, Aix en Provence, France.

Alain BRIOLE, professeur, universit de Montpellier, France.

Didier CAZAL, professeur, universit de Lille, France.

Jean-Luc CERDIN, professeur, ESSEC, Cergy-Pontoise, France.

Alain CHAMAK, associ, directeur de KPMG Rhne-Alpes Auvergne.

Rodolphe COLLE, MCF, universit de Grenoble, France.

Fernando CUEVAS, professeur E.S.C., Pau, France.

ric DAVOINE, professeur, universit de Fribourg, Suisse.

Franoise De BRY, prsidente RIODD, Paris, France.

Christian DEFELIX, professeur, universit de Grenoble, France.

Richard DELAYE, directeur DGC Saint-Denis, France.

Franoise DUPUICH-RABASSE, professeur, ESC Rouen, France.

Jean-Yves DUYCK, professeur, universit de La Rochelle, France.

Mohamed ENNACEUR, prsident IAS Tunisie, Tunisie.

Michel FERON, professeur, ESC Reims, France.

Corinne FORASACCO, directrice Innovation RH, CNCE, France.

Louis FORGET, secrtaire gnral IAS, Paris, France.

Yacine FOUDAD, prsident IAS Algrie, Algrie.

Anne-Marie FRAY, professeur, ESCEM Tours Poitiers, France.

Soufyane FRIMOUSSE, MCF, IAE de Corse, France.

Bernard FUSTIER, professeur IAE de Corse, France.

Mohand HAMOUMOU, professeur, EM Lyon, France.

Mohamed HARAKAT, professeur, universit de Rabat, Maroc.

Jacques IGALENS, professeur, universit de Toulouse, France.

Abdelilah JENNANE, directeur, IRH, Casablanca, Maroc.

Pia IMBS, prsidente rfrence RH, France.

Michel JORAS, IAS, Paris, France.

Hubert LANDIER, vice-prsident IAS, Paris, France.

Michel LE BERRE, professeur, universit Pierre Mends-France-Grenoble 2,France.

Erick LE ROUX, MCF, IUT Saint-Denis, France.

Pierre LOUART, directeur, IAE de Lille, France.

Zeineb BEN AMMAR MAMLOUK, recteur universit El Manar, Tunisie.

Mohamed MATMATI, professeur, ESC Grenoble, France.

Youssef MENSOUM, directeur, EHECT, Tanger, Tunisie.

Samuel MERCIER, directeur, IAE de Dijon, France.

Patrick MICHELETTI, professeur, Euromed Marseille, France.

Joan MUNDET HIERN, professeur, UPC Barcelone, Espagne.

Evalde MUTABAZI, professeur, E.M. Lyon, France.

Jean-Marie PERETTI, professeur, ESSEC Cergy, IAE de Cort, France.

Jean Michel PLANE, professeur, universit de Montpellier, France.

Philippe ROBERT DEMONTROND, professeur, universit Rennes 1,France.

Alain ROGER, professeur, universit Jean-Moulin, Lyon 3, France.

Josse ROUSSEL, professeur, European Business School, EBS, France.

Azziz SAFOUANE, professeur, ENCG El Jadida, Maroc.

Henri SAVALL, professeur, universit Lyon III, France.

Aline SCOUARNEC, professeur, universit de Caen, France.

Franois SILVA, professeur, ESCEM Tours, France.

Jean-Paul TCHANKAM, professeur, Bordeaux cole de management,France.

Jamal-Eddine TEBBAA, professeur, E.S.G Casablanca, Maroc.

Maurice THEVENET, professeur, ESSEC, Cergy-Pontoise, France.

Marc VALAX, MCF, universit de Pau et des Pays de l'Adour, France.

ric VATTEVILLE, professeur, IAE Rouen, France.

Catherine VOYNET-FOURBOUL, MCF, CIFFOP, Paris II, France.

Thierry WIEDEMAN GOIRAN, prsident du directoire de Macif Gestion,France.

Zahir YANAT, professeur, Bordeaux cole de management, France.

Vronique ZARDET, professeur, directrice ISEOR, Lyon III, France.

Hicham ZOUANAT, prsident, AGEF, Maroc.

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COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 10e UNIVERSIT DE PRINTEMPS

Institut International de lAudit Social - Maison des Ressources Humaines - 91, rue de Miromesnil - 75008 PARISSecrtariat : Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex

Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax : 00 33 (0)1 34 43 36 90E-mail : [email protected] - Site Internet : http://iasuniversites.online.fr

TANGER (Maroc)Du 8 au 10 mai 2008

ACTES DITS AVEC LE CONCOURS DE

! ESSEC Business School - Paris-Singapore

EN PARTENARIAT AVEC

! lAGRH, lANDRH, LAGEF,

et les associations professionnelles RH

maghrbines, europennes et africaines,

et les instituts nationaux daudit social

(INAS) russe, tunisien, algrien, libanais

et luxembourgeois

AVEC LE CONCOURS DE

! ESSEC Business SchoolFondation Hanns Seidel

! Cross Knowledge - AINF France

! Revue Management & Avenir, Revue Marocaine dAudit et de Dveloppement, Revue de lOrganisation Responsable,Revue RH & M

diteur scientifiqueJean-Marie PERETTI

HannsSeidel

Fondation

Audit social& gouvernancedes entreprises

10e Universitde Printempsde lAudit Social

Univ

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Revue Marocaine dauditet de dveloppement

IASINSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

10e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

Audit social & gouvernance des entreprises

Tanger, MarocDu 8 au 10 mai 2008

3

Introduction ....................................................................................................................................................................... p. 11

1 Analyse des conditions de travail des salaris dans lensemble du dpartementde la Loire partir des dclarations annuelles de donnes socialesOlivier BACHELARD & Christophe DESSAGNE .......................................................................................... p. 19

2 Gestion stratgique des ressources humaines : une relecture de la performanceen relation avec laudit social et la gouvernance des entreprisesMohamed BAYAD & Abdelwahab AIT RAZOUK ........................................................................ p. 29

3 valuation de la gestion des ressources humaines et bonne gouvernance en contexte de projets :une tude internationale sur les impacts des facteurs qui influent sur lefficacit de la GRHAdnane BELOUT & Alimasi Obed BALONGELWA .................................................................... p. 37

4 Gouvernance socialement responsable et implication organisationnelleHind BENNANI, Jacques IGALENS, Chafik BENTALEB ........................................................... p. 49

5 Dveloppement dun SIG au sein dune PME : cas des entreprises de BTPLahcen BEN HADDOU .................................................................................................................. p. 59

6 Responsabilit sociale et mondialisationJean-Claude BERNATCHEZ .......................................................................................................... p. 65

7 Comment l'laboration des normes de son audit social peut dvelopperla responsabilit active d'une PMEIda BRACQUEMOND & Jean DE PERSON ................................................................................ p. 71

8 La russite de la mobilit internationale : perspective individuelleet organisationnelleJean Luc CERDIN & Marie LE PARGNEUX ............................................................................... p. 79

9 Mesurer la satisfaction au travail des cadres sniors en Franceenseignements dune tude exploratoireJulie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI ...................................................................................... p. 93

10 De la bonne utilisation des rgles et des procdures dans les entreprisesFernando CUEVAS ....................................................................................................................... p. 109

11 Linfluence du droit social amricain sur limplantation des entreprisesdans les diffrents tats. Le cas Wal MartFranoise De BRY & Franois SILVA .......................................................................................... p. 119

12 Quelques pistes pour un audit de lemployabilit des jeunes partir de lanalyse des reprsentations sociales des employeurs : le cas du bassin rochefortaisJean-Yves DUYCK & Khaled SABOUNE .................................................................................. p. 133

Som

mai

re

13 Quelques rflexions pour un audit de limplication organisationnelle et du stress professionnel : rle de lauto-efficacit dans un contexte de restructurationJean-Yves DUYCK & Karima LAHMOUZ ................................................................................. p. 145

14 La consommation socialement responsable au Maroc : tude exploratoireOmar EL AMILI, Jamal DIWANY, Abdellah SELMANE, Jean-Marie PERETTI ...................... p. 159

15 Grer et dvelopper le capital humain : les cadres maghrbins en FranceFouad FARES ................................................................................................................................ p. 169

16 Audit social et gouvernance des entreprises, particulirement au MaghrebYacine FOUDAD .......................................................................................................................... p. 179

17 Gouvernance des entreprises : vers une quit entre cadres locaux et expatris(cas du Maroc et de la Tunisie)Kamel FOURATI & Yassine SLAMA .......................................................................................... p. 191

18 Nouvelles pratiques de gouvernance dans le milieu hospitalier :volution ou rvolution pour laudit social ? Anne-Marie FRAY ........................................................................................................................ p. 199

19 Laudit social : lil de la gouvernance sociale ?Cline FROMAGE & Alain CHAMAK ....................................................................................... p. 209

20 Dualisation de lemploi et implication organisationnelle des employs atypiquesKais GANNOUNI ......................................................................................................................... p. 219

21 Valorisation du capital humain, contrle et gouvernement dentreprise,le cas des holdings de participation Alexandre GUILLARD & Josse ROUSSEL ................................................................................ p. 235

22 La Gouvernance dentreprise au Maroc ? Mythe ou ralit ?Karim HAMOUMI, Hanane BELLOUCH, Lamiae TEMNATI .................................................. p. 245

23 Les enjeux du tutorat comme pratique de socialisation organisationnelle.Lexemple de lassociation ouvrire des Compagnons du devoir du tour de FranceAnnabelle HULIN ......................................................................................................................... p. 253

24 La performance sociale et le gouvernement dentreprise : une mise lpreuveempirique de la thorie du pluralisme dans les conseils dadministration franais.Bchir Ben LAHOUEL, Soufyane FRIMOUSSE & Jean-Marie PERETTI ................................ p. 271

25 Entre conceptualisation de la RSE et naissance de laudit social :acculturation ou changement des structures de lentrepriseFeriel LAALAI .............................................................................................................................. p. 287

5

7

26 Le SCOT : un outil de gouvernance territoriale intgrant la dimension socialeet laudit social Erick LEROUX & Pierre-Charles PUPION ................................................................................. p. 295

27 Nouvelle gouvernance de luniversit : ncessit de laudit social ?Erick LEROUX & Pierre-Charles PUPION ................................................................................ p. 303

28 Audit de gouvernance en organisation atypiqueHenri MAHE DE BOISLANDELLE & Jean-Marie ESTEVE .................................................... p. 315

29 Management des hommes et pratiques ressources humaines en AlgrieMohamed MEZIANE .................................................................................................................... p. 327

30 Gouvernance et dcision : volont de pouvoir ou ncessit managriale ?Patrick MICHELETTI ................................................................................................................... p. 335

31 Encadrement juridique des salaires : un regard gestionnaireHadj NEKKA ................................................................................................................................ p. 343

32 La pratique des codes dthique au sein du mouvement coopratif qubcoisMichel SEGUIN ............................................................................................................................ p. 357

33 Laudit de la diversit dans la fonction publique hospitalireSabrina SEMACHE ....................................................................................................................... p. 365

34 Quel instrument de mesure face lexplosion des demandes de reconnaissance ?Patrice TERRAMORSI ................................................................................................................. p. 373

35 Le management des projets SI entre mthodologie et pratiqueBrahim TEMSAMANI .................................................................................................................. p. 383

36 Participation des salaris et des citoyens, le temps de l'incertitude pour grer la gouvernanceMarc VALAX ................................................................................................................................ p. 399

37 La socio-conception et sa gouvernanceDelphine VAN HOOREBEKE & Pierre PIRE LECHALARD .................................................... p. 415

38 De la logique actionnariale la logique partenariale : laudit social en mutationric VATTEVILLE ........................................................................................................................ p. 423

39 Audit social dans le BTP au cur de l'humain : approche pratiqueMartha WILGOSZ & Michal ROBAK ......................................................................................... p. 431

9

40 Vers une convergence des attentes des entreprises vis--vis des jeunes diplmsforms ltranger : tude exploratoire auprs de sept entreprises implantes au MarocAbdelkarim YAOU ........................................................................................................................ p. 441

41 La gouvernance d'entreprise : un gouvernement des personnes alternatifau gouvernement des chosesYahir YANAT ................................................................................................................................ p. 453

Liste des auteurs ............................................................................................................................ p. 459

11

Cette 10e universit de printemps de laudit social est une occasion exceptionnelledchanger sur toutes les problmatiques lies l'apport de l'audit social augouvernement des entreprises.Pour la troisime fois en 2008, aprs la 2e en 2000 et la 7e en 2005 Marrakech, cetteuniversit printanire se droule au Maroc, lanne o est lanc le code marocain de bonnesde bonnes pratiques de gouvernance dentreprise , fruit dune large coopration entre lepublic et le priv, fond sur les principes de gouvernance dentreprise initis par lOCDE.Dans un contexte de mondialisation, laudit social reprsente un axe de plus en plusstratgique permettant daider lensemble des parties prenantes dvelopper une bonnegouvernance de lentreprise.

Pourquoi audit social et gouvernance ?

Historiquement, une vision, utile mais peut-tre restrictive, positionne laudit social dans lechamp de la gestion des ressources humaines. Dfinit comme un examen professionnel, sebasant sur des rfrentiels pertinents afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects dela contribution des ressources humaines aux objectifs dune organisation laudit socialpermet dmettre des recommandations damlioration relative la qualit de la gestion desressources humaines.Une vision largie de laudit social, en lien avec les problmatiques de gouvernance desentreprises, se dveloppe. Les apports de laudit social se dclinent alors diffrentsniveaux :

Au niveau de la scurit : laudit social peut viser identifier et rduire les risques lisau non-respect des rglements internes et externes.Au niveau de la qualit de linformation : laudit social vrifie que les dcisions sont prisessur la base dune information pertinente et opportune.Au niveau de lefficacit : laudit social identifie les risques de non-ralisation des objectifsdans le cadre des politiques affiches et des engagements pris.Au niveau de la matrise des cots : ce niveau, lauditeur tente de cerner les sources degaspillage des ressources, et de contrecarrer les cots cachs.Au niveau de lamlioration des choix stratgiques : laudit social contribue assurerlefficacit du management et du systme de pilotage de lorganisation en lien avec lesorientations stratgiques.

Audit social& gouvernance des entreprises

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Les apports de laudit social aujourdhui, et encore plus demain, sont concevoir en liaisonavec les systmes de pilotage et de gouvernance des entreprises. Au-del de lexamen de laconformit des documents et des pratiques aux obligations lgales et/ou normesinternationales, laudit social constitue un outil de pilotage indispensable au dveloppementdes bonnes pratiques de gouvernance.

Ds 1991, un rapport du club de Rome a dfini la gouvernance comme un mcanisme decommande d'un systme social et ses actions en vue de fournir de la scurit, de la prosprit,de la cohrence, de l'ordre et de la continuit au systme. James Rosenau (1997) nuancetoutefois l'ide de mcanisme de commande (command mechanism) de la dfinition duclub de Rome pour lui prfrer le concept de mcanisme de contrle ou mcanisme deconduite (control or steering mechanism), ce qui rapproche le concept de son originetymologique : gouvernance viendrait du grec kybenan ou kybernetes (commecyberntique), ce qui signifie conduire, piloter.

Ainsi, une dfinition de la gouvernance devrait tenir compte de ces dimensions : le processusde gouvernance est le processus par lequel une organisation ou une socit se conduit elle-mme, ajoutant que les dynamiques de communication et de contrle sont centraux dans ceprocessus (Roselle, 1992) On sait le rle jou par la banque mondiale dans la diffusion duconcept de "bonne gouvernance" comme modle de gestion publique - dveloppement ducontrle comptable permettant la lutte contre la corruption, construction de cadres juridiquesfavorisant l'implantation de la libre entreprise internationale, mcanisme de dcentralisationdes services, etc (9). En 1999, les ministres des pays de lOCDE ont trac des orientationsprcises pour inspirer des initiatives lgislatives et rglementaires.

Cest autour de ce concept de bonne gouvernance que sest organise cette 10e universit dePrintemps de laudit social Tanger.

Pourquoi le Maroc et Tanger ?

Aprs deux universits de Printemps organises au Maroc Marrakech en 2000 et 2005, lenouveau choix du Maroc et de Tanger sexplique de plusieurs faons :

Un pays lactualit riche en termes de bonnes pratiques de gouvernance.Le 22 janvier 2008, le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance dentreprise a tfinalis, valid et adopt par tous les membres de la Commission nationale gouvernancedentreprise. Ce code sintresse la manire dont les entreprises sont diriges et contrleset sassure de la capacit des organes de gestion poursuivre des objectifs conformes auxintrts des actionnaires et des autres parties prenantes et mettre en uvre des systmes decontrle efficaces.Les bonnes pratiques de gouvernance dentreprise permettent damliorer les performanceset la comptitivit des entreprises, doptimiser laccs au financement et le cot du capital etde consolider leurs relations avec les parties prenantes (employs, clients, cranciers,administration). Pour lconomie gnrale, elles contribuent la croissance de lemploi,au dveloppement dun march des capitaux efficient et au renforcement de la confiance desinvestisseurs nationaux et internationaux.

Une ville au dveloppement exceptionnel.La ville et la rgion de Tanger connat un dveloppement exceptionnel avec des entreprisesde pointe dans de nombreux secteurs (aronautique, automobile, textile, logistique, centresdappel). Cette universit sera loccasion pour les participants venus de plusieurs pays dedcouvrir cette ville en croissance, qui se transforme et sembellit.

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Le nouveau port de Tanger, lun des plus grands ports de la Mditerrane, qui fera de largion un carrefour de lEurope, de lAsie et de lAmrique, est la promesse de 140 000emplois et de jours meilleurs pour le nord du Maroc. Dot dun nouveau complexe portuaire,Tanger est en passe de devenir le premier port dAfrique et de Mditerrane avec unecapacit annuelle de 3,5 millions de conteneurs lhorizon 2015. Le nouveau port de Tanger,situ au carrefour de lEurope, de lAfrique et de lAmrique, ambitionne de desservir unbassin de 600 millions dhabitants. Le trafic de Tanger-Med I devrait atteindre 3,5 millionsde conteneurs par an dici 2015. La seconde phase du projet baptise Tanger-Med II quidbutera en 2012, portera la capacit globale du port 8,5 millions de conteneurs. Le portde Tanger viendra alors directement concurrencer le port espagnol dAlgesiras, limit 7 millions de conteneurs et sera loin devant lactuel premier port conteneurs africain,Durban. Son trafic ne dpasse pas en effet 1,2 millions de botes par an.

Une implication de partenaires privilgis.Linvitation et la mobilisation de partenaires tangrois et marocains a rendu possiblelorganisation de cette manifestation. Que lAGEF et son prsident, Hichem ZOUANAT,lcole EHECT de Tanger, et son directeur, Youssef MENSOUM, lIRH Tanger et Casablancaet son directeur, Abdelilah JENANE, AGEF, DIORH et son directeur Essaid BELLAL, leCESG, la Revue marocaine daudit et de dveloppement et son directeur, le professeurMohamed HARAKAT soient ici remercis pour leur implication dans la russite de cettemanifestation.

Cette 10e universit de Printemps de lIAS a choisi cette ville carrefour - Tanger - pouraccueillir des dbats riches et constructifs, articulant concepts, thories et pratiques delaudit social avec la gouvernance des entreprises. En effet, si les concepts et les pratiquesdaudit social voluent, se dveloppent : quen est-il en particulier autour de laMditerrane ? Quel impact cette pratique de gestion peut-elle avoir sur la gouvernance au sens global de lentreprise ? Logique actionnariale et logique partenariale : quellesconsquences sur laudit social ? Comment laudit social intgre-t-il les dimensions derisques, de responsabilit sociale, de judiciarisassions, etc. : autant de thmes dactualit quimritent dtre illustrs par des recherches appliques ou des pratiques concrtes. Lescommunications portant sur lapport de laudit social au gouvernement des entreprises ontt privilgies dans ces actes.

Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques partenaireset en particulier lAGRH et son prsident, le professeur Marc BONNET, la forteimplication des membres du comit scientifique qui ont accept de lire et valuer lescommunications reues et permis de slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publierces 41 textes. Merci Alain AKANI, Olivier BACHELARD, Nicole BARTHE, Elie BASBOUS,Mohamed BAYAD, Adnane BELOUT, Leila BENRAIS, Chafik BENTALEB, Luis BENTO,Charles Henri BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET, Xavier BOUZIAT, Luc BOYER,Martine BRASSEUR, Alain BRIOLE, Didier CAZAL, Jean-Luc CERDIN, Alain CHAMAK,Rodolphe COLLE, Fernando CUEVAS, Eric DAVOINE, Franoise De BRY, ChristianDEFELIX, Richard DELAYE, Franoise DUPUICH-RABASSE, Jean-Yves DUYCK,Mohamed ENNACEUR, Michel FERON, Corinne FORASACCO, Louis FORGET, YacineFOUDAD, Anne-Marie FRAY, Soufyane FRIMOUSSE, Bernard FUSTIER, MohandHAMOUMOU, Mohamed HARAKAT, Jacques IGALENS, Abdelilah JENNANE, Pia IMBS,Michel JORAS, Hubert LANDIER, Michel LE BERRE, Erick LE ROUX, Pierre LOUART,Zeineb BEN AMMAR MAMLOUK, Mohamed MATMATI, Youssef MENSOUM, SamuelMERCIER, Patrick MICHELETTI, Joan MUNDET HIERN, Evalde MUTABAZI, Jean-MariePERETTI, Jean Michel PLANE, Philippe ROBERT DEMONTROND, Alain ROGER, JosseROUSSEL, Azziz SAFOUANE, Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, Franois SILVA, Jean-

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Paul TCHANKAM, Jamal-Eddine TEBBAA, Maurice THEVENET, Marc VALAX, ricVATTEVILLE, Catherine VOYNET-FOURBOUL, Thierry WIEDEMAN GOIRAN, ZahirYANAT, Vronique ZARDET, Hicham ZOUANAT.

Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont euun rle dterminant dans la publication de ce document et nous leur exprimons ici toute notregratitude.

Jean Marie PERETTIProfesseur lESSEC Business School et luniversit de Corse

Prsident dhonneur de lAGRH, prsident de lIAS

Aline SCOUARNECProfesseur luniversit du Littoral, Boulogne-sur-mer

Prsidente du comit scientifique de la 10e universit de printemps de laudit social

19

Analyse des conditions de travaildes salaris danslensemble dudpartement de laLoire partir desDclarations annuel-les de donnes socia-les : constructiondun rfrentieldaudit social.

Olivier BachelardProfesseurGroupe ESC Saint-tienne,[email protected]

Christophe DessagneResponsabletudes [email protected]

Laudit social : le concept mrite dtre prcis.En effet, laudit social recouvre des pratiquestrs diffrentes. Comme le montre J. Igalens1 lexpression sduit tellement quelle englobe aujour-dhui des pratiques diverses : bilan, tude, volution,consultance, diagnostic social, etc. . Il dfinit dans lemme chapitre laudit social de la faon suivante lau-dit est gnralement dfini comme une dmarche spci-fique dexamen et dvaluation des activits dune orga-nisation fonde sur un rfrentiel et dont les conclusionspeuvent comporter des propositions damlioration tou-chant la rgularit et ou la performance. En ce sensune enqute de salaire nest pas un audit social pas plusque la mise en place dun systme dentretien .Une des grandes difficults de laudit social consiste construire un rfrentiel rcent, refltant la ralit despratiques des entreprises, sur le mme bassin demploi,dans le mme secteur dactivit. Ceci est vrai pour lesdiffrents aspects de la fonction Ressources humaines(pratiques de rmunration, de recrutement, de forma-tion), mais cest particulirement important enmatire de condition demploi et de travail. En effet laralit de lvolution conomique des territoires influesur les pratiques de GRH des entreprises, en particulieren ce qui concerne les mtiers en tension. La baisse dutaux de chmage (7,5 % au sens du BIT le 6 mars 2008selon lINSEE) oblige les dirigeants dentreprise revoir leur politique de GRH et les conditions demploiet de travail en particulier pour recruter des nouveauxsalaris et surtout les fidliser. Dans ce contexte volu-tif, il nous parait important de pouvoir raliser unephoto prcise et contigeante des pratiques de manire pouvoir adapter de faon fine (gographique, sectoriel)notre rfrentiel aux diffrentes entreprises audites.

De nombreuses tudes publies au cours des derniresdcennies ont permis de connatre plus en dtail lesconditions de travail des salaris en France. On relveainsi :

Un bouleversement dans la rpartition sectorielle delemploi correspondant la monte en puissance dusecteur tertiaire.Une augmentation gnrale du niveau de qualificationdes salaris induite par une composante tertiaire des emplois qui demeure de plus en plus prpond-rante.Une fminisation des emplois qui se traduit par untaux dactivit proche de 64 % aujourdhui, (contre44 % en 1960).Une modification de la nature mme des emploismarque par une flexibilit accrue se traduisant pourcertaines catgories de salaris par une prcarisation.

Analyse des conditions de travail des salaris dans lensemble du dpartement de la Loire partir des Dclarations annuellesde donnes sociales : construction dun rfrentiel daudit social.

Olivier BACHELARD - Christophe DESSAGNE

1 Igalens J. (2003), Audit social, in Encyclopdie des ressourceshumaines, Vuibert, P103.

Par ailleurs, les critres biologiques (ge, sexe), co-nomiques et sociaux permettent de diffrencier les sala-ris, puisque des ingalits persistent entre les sexes, setraduisant notamment par des disparits salariales, oupar des trajectoires professionnelles dsquilibres et entre les Catgories socioprofessionnelles (CSP).

Mais quen est-il une chelle plus fine, celle dundpartement, dun bassin demploi ?Nous avons dcid dapprofondir la connaissance despratiques en matire de gestion des salaris du dparte-ment de la Loire afin de pouvoir disposer dun rfren-tiel rcent et contingeant lors des audits sociaux quenous ralisons sur ce bassin demploi, dans la circons-cription de notre Chambre de commerce et dindustrie.La dmarche a donc consist, dans un premier temps, effectuer une recherche documentaire permettant decerner le champ dtudes des Dclarations Annuelles dedonnes sociales (D.A.D.S.), principale source dinfor-mation pour la recherche.Ensuite, par la collecte et lexploitation des donnesissues des DADS de lensemble des entreprises de laLoire (fournies par lINSEE), nous avons cherch mettre en vidence les conditions de travail des salaris travers diffrentes variables : sexe, niveau de qualifi-cation, temps de travail, montant des salaires Bienentendu, nous avons crois ces donnes avec les sec-teurs dactivits, les effectifsNotre communication vise identifier les normes rel-les en matire de condition de travail, lchelle dundpartement, ce qui permet daffiner les rfrentielsdaudit social.

Mots cls : audit social, rfrentiel, conditions de tra-vail, DADS, secteurs dactivits, GRH, territoire.

1. Les conditions de travail

Dans un premier temps, il nous parait important derevenir sur le concept de condition de travail. Maisauparavant, il convient de situer lmergence de la ges-tion des conditions de travail en entreprise dans letemps. En France, deux tapes marquantes sont rete-nir selon nous : la cration de lAgence nationale pourlamlioration des conditions de travail (ANACT) en1973 et la transformation des Comit dhygine et scu-rit (CHS) en Comit dhygine scurit et conditionsde travail (CHSCT) par la loi du 23 dcembre 1982. Ilsagit donc dune proccupation rcente pour les ges-tionnaires.

Toutefois, ces dernires annes, le dbat social a plusport sur le fait davoir du travail plutt que sur lesconditions de son exercice, comme le montre bien(Askenazy, 2004)2.

Certes, sur le plan scientifique, les chercheurs tra-vaillent sur diffrentes problmatiques de la gestion desconditions de travail (Gollac, Volkof, 2000)3,(Thvenet, 2001)4, (Neveu et THEVENET, 2002)5. Lapsychanalyse sintresse depuis longtemps aux troublespsychosociaux (Enriquez, 1997)6, la psycho dynamiquese focalise plus sur le sens du travail et sur la recon-naissance (Dejours, 2000, 2002, 2003)7, lergonomiesur ce que (Clot, 1995, 1999)8 appelle le travail emp-ch , ou sur le stress avec le fameux modle de(Karasek, 1990, 1999)9 qui analyse la tension entre lademande psychologique et la latitude laisse au salaripour lexcution de sa tche.

Rcemment, les maladies professionnelles (cas de la-miante, les troubles musculo-squelettiques, les suicidesau travail [cas de Renault], le harclement moral), ontmis sur le devant de la scne la problmatique de lasant et de la scurit au travail. Nous pouvons citer titre dexemple louvrage coordonn par (Abord deChtillon et Bachelard 2005)10, qui traite du problmedu management de la sant scurit au travail.

Trois publications prsentes dans les actes du XVIecongrs de lAGRH11 sont emblmatiques de cetteapproche. La premire (Clergeau et al., 2006)12 proposeun modle de recherche des dterminants organisation-

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Analyse des conditions de travail des salaris dans lensemble du dpartement de la Loire partir des Dclarations Annuellesde Donnes Sociales : construction dun rfrentiel daudit social.


2 ASKENAZY P. (2004), Les dsordres du travail. Enqute sur le nou-veau productivisme, Paris, Seuil.

3 GOLLAC M. VOLKOFF S. (2000), Les conditions de travail, Paris,la dcouverte.

4 THEVENET M. (2001), Le plaisir de travailler, Paris, EditionsdOrganisation.

5 NEVEU J.P. THEVENET M. (2002), Limplication au travail, Paris,Vuibert.

6 ENRIQUEZ E. (1997), Les jeux de pouvoir et du dsir dans lentre-prise, Paris, Descle de Brouwer.

7 DEJOURS C. (2000), Travail, usure mentale, Paris, Bayard.DEJOURS C. (2002), Le facteur humain, Paris, Que sais je ?DEJOURS C. (2000), Lvaluation du travail lpreuve du rel,Paris, Bayard.

8 CLOT Y. (1995), Le travail sans lhomme, Paris, La Dcouverte.CLOT Y. (1999), La fonction psychologique du travail, Paris, PUF.

9 KARASEK. R.A. (1979), Job demands, job decision latitude andmental strein : implication for job redesign, Administrative ScienceQuarterly, N 24, pp 285-308.

10 ABORD DE CHATILLON E. BACHELARD O., (2005),Management de la sant au travail, un champ de recherche dfri-cher, Paris, LHARMATTAN, collection Conception et Dynamiquedes Organisations.

11 XVIIe congrs de lAGRH- le travail au cour de la GRH, IAE de Lilleet Reims Management school, le 16 et 17 novembre 2006 Reims.

12 CLERGEAU C., DETCHESSAHAR M., DEVIGNE M.,DUMOND J.P., HONORE L., JOURNE B. (2006), Transformation des organisations et sant des salaris : proposi-tion dun programme de recherche , in actes du XVIe congrs delAGRH- le travail au cour de la GRH, IAE de Lille et ReimsManagement School, le 16 et 17 novembre 2006 Reims.

nels et managriaux de la construction de la sant autravail. La seconde (Neveu, 2006) 13 traite du lien entrelpuisement professionnel et lagressivit envers lesclients pour une meilleure prise en compte de la vio-lence au travail. La troisime (Douillet et Sahler,2006)14 propose une dmarche de prvention desrisques psychosociaux au travail partir de la capitali-sation dinterventions dans le cadre de lANACT-ARACTS.

Notre problmatique, dans cet article, est diffrente.Il sagit pour nous de revenir un niveau de donnescaractrisant davantage les conditions demploi dessalaris lchelle dun dpartement ou dun bassindemploi afin de pouvoir tablir un rfrentiel. Pourpouvoir disposer dun rfrentiel tel que dfini parlIAS en 200615, (qui permettra lauditeur de compa-rer la situation de lentreprise celle des entreprises dumme type sur le mme bassin demploi).Pour pouvoir tablir des diagnostic (identification de lacause dun cart ou dun dysfonctionnement ventuelaprs investigation, observation et validation), mesurerlefficacit (capacit atteindre les objectifs fixs avecles moyens et ressources affects) ou la pertinence (qua-lit de ce qui se rapporte au fond du sujet, du problme,de la question) de la politique de gestion des ressourceshumaines nous avons dcider de raliser une photogra-phie des conditions demploi et de travail sur lensem-ble du dpartement de la Loire.Nous avons utilis des variables dge, de sexe, de cat-gories socio-professionnelles, les lments principauxde lquilibre contribution : rtribution (temps de tra-vail, salaire), type et secteur dactivit. Cette dmarchenous permet de disposer dindicateurs [Combinaisonsimple ou complexe de mesures fournissant une infor-mation significative sur une situation ou permettant sacomparaison dans le temps (volution) ou lespace(entre entits)] permettant de constater des carts (diff-rence entre une rfrence et le rsultat constat) entreles pratiques de lentreprise et celles de son environne-ment concurrentiel.Ces indicateurs peuvent servir aux trois grands typesdaudit sociaux dfinis par lIAS :

Laudit d'une politique ou d'un processus spcifique la gestion des RH (recrutement, valuation, forma-tion, absentisme, rmunrations, relations et com-munication sociale, etc.).Laudit d'une situation spcifique, notamment pourapprcier la cohrence d'une politique sociale lastratgie d'une organisation, souvent des momentsde changements importants (fusion, restructuration,changement de Dirigeants, redploiements strat-giques, relations avec les parties prenantes internes ouexternes de lorganisation).Laudit de conformit de l'organisation des rgle-mentations, des conventions, des normes, ou des enga-gements volontaires, caractre social ou socital.

Aprs avoir dcrit notre mthodologie dans la partie 2,nous prsenterons en partie 3 les principaux rsultatsbruts, non pas dans une optique comparative (rserve laudit de chaque entreprise, pour pouvoir la comparer son environnement aprs avoir tri les donnes parsecteur gographique et professionnel), mais dans le butde monter au lecteur les donnes que lon peut exploi-ter. Il sagira donc dune prsentation descriptive etillustrative.

2. Mthodologie

2.1. Sources et collecte dinformationsNous avons utilis les Dclarations Annuelles deDonnes Sociales (D.A.D.S.). Ce sont des formulairesadministratifs que doit remplir, chaque anne, touteentreprise employant des salaris. Ces donnes tantofficielles, nous vitons ainsi le biais de questionnairesreposant sur du simple dclaratif. Ces donnes sontcompiles par lINSEE. Elles couvrent lessentiel dessecteurs priv et semi-public (les employeurs et leurssalaris) et englobent prs de 80 % de l'emploi salari.Sont donc exclus des D.A.D.S., les salaris appartenantaux :

Organismes de ltat titulaire ou non (SIRET com-menant par 10 19 sauf 18).Services domestiques (NAF 95).Activits extra-territoriales (NAF 99) : activits desambassades et consulats trangers en France, les acti-vits exerces en France par les organisations interna-tionales (ONU, UNESCO, OCDE, FMI, Banquemondiale), etc.

2.2. Nature des informations exploiter

Les principales informations contenues dans lesD.A.D.S. sont de diverses natures, puisquelles com-portent la fois :

Des mentions relatives lentreprise : catgorie juri-dique, effectif au 31/12, Chiffre dAffaires, etc.Des mentions gnrales sur ltablissement : ActivitPrincipale de ltablissement, nombre total de postesnon annexes, tranche deffectif, etc.

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13 NEVEU J.P. (2006), Quand le cour ny est plus : de lpuisementprofessionnel lagressivit envers le client , in actes du XVIecongrs de lAGRH- le travail au cour de la GRH, IAE de Lille etReims Management School, le 16 et 17 novembre 2006 Reims.14 DOUILLET P., SAHLER B. (2006), La prvention des risquespsychosociaux au travail : un dfi stratgique pour les dirigeants , inactes du XVIe congrs de lAGRH- le travail au cour de la GRH, IAEde Lille et Reims Management School, le 16 et 17 novembre 2006 Reims.15 Rfrentiel IAS 2006 de lAudit social.

Des mentions concernant le poste : nombre totaldheures salaries, type demploi, rgion de rsi-dence, etc.Des mentions propres chaque salari : ge, sexe,temps de travail, rmunration brute, etc.

2.3. Lorientation privilgie

Pour mener bien cette tude, nous avons fait le choixde nous concentrer sur les informations relatives auxsalaris, dans le but de cerner leurs conditions de tra-vail. Afin de caractriser lensemble des variablesdisponibles pour les salaris, nous avons retenu lesinformations suivantes :

Activit principale de lentreprise en NAF5 et enNAF17 : les entreprises, rparties au sein des 17 clas-ses dactivit principale, pourront ensuite tre disper-ses au sein de 5 catgories (NAF5 : agriculture,construction, industrie, commerce et services).Tranche dge : moins de 26 ans , entre 26 ans et49 ans , 50 ans et plus .Temps de travail : temps complet , temps par-tiel , autres (comprenant les salaris faibletemps partiel, les travailleurs domicile).Catgories socioprofessionnelles (CSP de niveau 1) :les chefs dentreprises, les cadres et professions intel-lectuelles suprieures ont t regroups au sein dunemme catgorie socioprofessionnelle. Les ouvriersont t scinds en deux catgories distinctes : lesouvriers qualifis et les ouvriers non qualifis.Sexe.Salaire net mensuel : il correspond au salaire que per-oit effectivement le salari. Il est calcul dans lessecteurs priv et semi-public partir du salaire net fis-cal disponible dans la D.A.D.S. Il est net de toutescotisations sociales, y compris Contribution socialegnralise et contribution au remboursement de ladette sociale. Il ne comprend pas les participations(qui ne sont pas imposables). Dans la fonctionpublique dtat, le salaire est calcul partir desfichiers de paye de la comptabilit publique.

2.4. Les limites de lapproche

Lanalyse des informations relatives aux D.A.D.S. restecependant limite par :

Lexistence dun secret statistique.Les informations contenues dans les D.A.D.S. ne peu-vent pas tre obtenues en globalit car lINSEE imposeun secret statistique. Ainsi les donnes ne sont pas dif-fuses pour les cases :- Comportant moins de 5 salaris ou postes.- O un salari (ou poste) reprsente plus de 80 % de la

masse salariale dune case.- Se rapportant moins de 3 entreprises ou 3 tablisse-

ments.

- O une entreprise, ou un tablissement, reprsenteplus de 85 % de la grandeur tudie dans la case.

Ceci implique un choix restreint de variables caract-riser pour obtenir un secret statistique le plus faible pos-sible. LINSEE considre que, pour un territoire donn,lexploitation reste possible si le taux de secret statis-tique est infrieur 10 % (en loccurrence 90 % desdonnes sont exploitables).Concernant ltude, quel que soit le territoire tudi, letaux de secret statistique reste infrieur 3 %. Les don-nes caractrises peuvent donc tre considrescomme tant de grande qualit.

Les ruptures mthodologiques partir de 2002Des changements mthodologiques sont intervenus auniveau des D.A.D.S., partir de 2002, concernant cer-taines variables notamment :- Le temps de travail : partir de 2002, les intermittents (personnes ayant uncontrat dure indtermine pour des emplois perma-nents qui comportent par nature une alternance depriodes travailles et de priodes non travailles) nesont plus considrs comme un temps de travail.Maintenant, ces personnes sont rparties entre lesconditions demploi : temps Complet , tempsPartiel , Faible temps partiel et travailleurs Domicile en fonction de leur quantit de travail.- Le temps complet :Avec la validit 2002 des D.A.D.S, un nouveau calculde seuil partir duquel on considre quun poste est un temps complet est effectu. Auparavant, la qualifi-cation dun poste comme temps complet tait fige :toute personne dpassant 1 600 heures (80 % de 39 heu-res) tait considre comme travaillant en temps com-plet. Maintenant, la dtermination du temps complet estbase sur une borne annuelle du nombre dheures parjour, qui dpend du secteur et de la taille de ltablisse-ment : cette borne est recalcule tous les ans. Autour dela borne pour dire quun poste est en temps complet ounon complet, on regarde la condition demploi du sala-ri (temps plein, temps partiel, etc.).

Ces ruptures mthodologiques impliquent quil nestpas toujours possible de comparer une mme variable deux priodes diffrentes.

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3. Conditions de travail des salarissur le dpartement de la Loire :les principaux rsultats de ltude

3.1. Une vocation tertiaire affirmetardivement

Le phnomne de tertiarisation de lconomie, caract-ristique de la plupart des pays dvelopps, sest mat-rialis sur le dpartement de la Loire par une prdomi-nance des activits de services partir de 1997. Cettevolution structurelle sest en grande partie ralise audtriment des effectifs industriels dont le repli sestaccentu ds 2000. En consquence, la caractrisationdes conditions de travail sur lensemble du dpartementde la Loire reste largement influence par la structuredes activits conomiques, notamment du point de vuedes CSP, du temps de travail ou encore de la rmunra-tion. A un chelon gographique plus fin, le profil co-nomique des diffrents arrondissements rvle de plusfortes disparits : une vocation tertiaire plus affir-me sur Saint-tienne, un poids encore important desactivits industrielles sur Roanne et Montbrison.

Selon le fichier D.A.D.S. de lINSEE, la Loire comptaiten 2004 plus de 264 000 salaris rpartis de la faonsuivante : 52,5 % dans le secteur des services, 25,4 %dans lindustrie, 13,2 % dans le commerce et 6,6 %dans la construction.

3.2. Une composante masculine encoreprsente dans de nombreux secteursdactivit

Sur lensemble des salaris du dpartement, les femmesreprsentent prs de 44 % des effectifs. La rpartitiondes salaris selon le sexe varie fortement selon la naturedes activits conomiques puisque lon observe :Une forte prsence de la composante masculine dans 4secteurs dactivit sur 5 :

Lagriculture : 76 % dhommesLe commerce : 52 %

Lindustrie : 72 %La construction : 92 %

Une proportion deffectifs de sexe fminin plus impor-tante dans les activits de services : 57 % des effectifs.

un niveau de dtail encore plus fin, certaines activitsprsentent un profil encore plus marqu. Ainsi, leseffectifs de sexe masculin sont largement sur-reprsen-ts dans les activits lies lindustrie manufacturire(environ 72 % des effectifs) et au transport (78 %).

linverse, les femmes sont nettement plus prsentesdans les secteurs de la sant, action sociale (80 %des effectifs) et dans les services collectifs, sociaux etpersonnels (61 %).

3.3. Un niveau de qualification qui reste forte-ment li la structure du tissu conomique

Les effectifs salaris de la Loire sont majoritairementregroups au sein de deux catgories socioprofession-nelles : les ouvriers (37 % des effectifs salaris) et lesemploys (32 %).

Ainsi, on constate une trs forte proportion douvriersdans les secteurs de lindustrie (18 % douvriers nonqualifis, 45 % douvriers qualifis) et de la construc-tion (20 % douvriers non qualifis et 57 % douvriersqualifis). Paralllement, les employs se retrouvent

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majoritairement dans les activits de services (41 % dessalaris), notamment ladministration publique (59 %)et la sant et action sociale (50 %), ou du commerce(48 %).

3.4. Un taux daccs la CSP+16 largementinfrieur pour les femmes, en particulierdans les activits de service

La CSP chefs dentreprise, cadres et professions intel-lectuelles suprieures concerne moins de 10 % dessalaris ligriens. Elle reste nanmoins plutt reprsen-tative de certaines activits de services, notamment lesactivits financires (16 %), ladministration publique(12 %) et les services collectifs, sociaux et personnels(13 %).

Le croisement des variables activit conomique, statutet sexe rvle dimportantes disparits. Ainsi, le pour-centage de femmes accdant aux CSP+17 est infrieur celui des hommes, ce pour lensemble des secteursdactivits.

Ce constat est particulirement visible dans les activitsde services o les femmes sont pourtant plus nombreu-ses, notamment :

Les activits financires, o 60 % des salaris sontdes femmes : seules 6,3 % dentre elles accdent auxCSP+, contre 31 % des hommes. Elles se positionnentmajoritairement sur les statuts employs et pro-fessions intermdiaires .La sant et action sociale o prs de 80 % des salarissont des femmes : seulement 5 % dentre elles acc-dent la CSP+ contre 20 % des hommes. Elles sepositionnent sur les CSP professions intermdiai-res et employs .Cette disparit est nettement moins importante dans lesecteur industriel, o les effectifs fminins sontcependant moins levs.

3.5. Environ des salaris, du dpartementde la Loire, exercent leur activit tempsplein

Le temps de travail diffre largement selon la nature desactivits conomiques.

On retrouve une majorit de temps complets dans lesecteur de lindustrie (83 % des salaris), la construc-tion (90 %), secteurs au demeurant fortement mascu-lins. Le temps partiel est plus systmatique dans lesactivits de commerce ( htellerie et restauration :45,5 % des salaris travaillent temps partiel) et de ser-vices : ducation (43,7 %), sant et action sociale(35,6 %), services collectifs, sociaux et personnels (36,2 %).

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16 CSP+ : chefs dentreprise, cadres et professions intellectuelles sup-rieures

17 On entend par taux daccs le nombre de femmes qui accdent la CSP+ dun secteur dactivit rapport au nombre total de fem-mes du secteur dactivit ; titre dexemple sur 30 854 femmessalaries du secteur sant et action sociale 1 548 accdent laCSP+, soit 5 %

3.6. Prs de 36 % des femmes exercent uneactivit temps partiel, contre 11 %pour les hommes

Le croisement du secteur dactivit, du temps de travailet du sexe fait apparatre certaines oppositions :

Les salaris de sexe masculin, du secteur de la cons-truction occupent pratiquement en totalit desemplois temps plein (93 %).Dans le secteur du commerce, il y a quasiment autantde femmes temps partiel que de femmes tempscomplet.

un niveau de dtail plus fin au niveau des secteursdactivit (NAF17), on saperoit aussi que :

Les secteurs de lducation et des htels et restau-rants sont ceux qui ont une proportion dhommes temps partiel la plus importante (30 % des salaris desexe masculin du secteur).Au sein du secteur de lducation, les femmes sontplus temps partiels (53 % des salaris) qu tempscomplet.

3.7. Un salaire net mensuel moyen de 1 637 par mois pour un temps complet et de969 pour un temps partiel

La notion mme de salaire net mensuel moyen, calculepar lINSEE, masque de fortes disparits qui peuventsexpliquer par la combinaison de multiples variables :CSP, sexe, temps de travail, etc. Dune manire gn-rale, lchelle de salaires reste assez tendue si loncroise activit conomique et temps de travail. Lessalaires moyens les plus levs sont surtout positionnsdans le secteur de lindustrie (1 866 net par mois pourun temps complet et 1 253 net/mois pour un tempspartiel) et dans certaines activits de services.

un niveau de dtail encore plus fin (NAF17), les acti-vits lies la Production et distribution dlectricit,de gaz et deau et Activits financires ont lamoyenne de salaire la plus leve ; respectivement1 958 net/mois et 2 059 net/mois. A linverse, lesactivits dhtellerie restauration (1 222 net/mois pourun temps complet) et de construction se situent au basde cette chelle (1 480 net/mois).

3.8. CSP, salaire net : La pyramide sociale

Lintroduction de la CSP permet dtablir une hirarchiedes salaires assez significative. Ainsi, temps de travailgal (temps complet), le salaire net moyen des ouvriersnon qualifis (1 100 net/mois) reste infrieur de 36 % celui des ouvriers qualifis (1 382 net/mois). Lesalaire moyen des employs atteint 1 311 net/moiset celui des professions intermdiaires 1 854 net/mois.Le salaire moyen de la catgorie consolide Chefsdentreprises, cadres et professions intellectuelles sup-rieures dpasse les 3 000 net/mois.

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3.9. secteur dactivit, CSP et tempsde travail (temps complet) gaux, ladisparit de salaire homme-femme resteimportante

Outre le niveau de qualification, les carts de salairespeuvent tre accentus par la combinaison de plusieursvariables, notamment le sexe et le temps de travail. titre dexemple, 6 secteurs ont t choisis sur le dpar-tement de la Loire pour tablir une comparaison dessalaires :

Lindustrie manufacturire (71 % dhommes, 29 % defemmes).LHtellerie et restauration (43 % dhommes, 57 % defemmes).Le commerce, rparations automobiles et articlesmnagers (52 % dhommes, 48 % de femmes).La sant et action sociale (20 % dhommes, 80 % defemmes).Ladministration publique (41 % dhommes, 59 % defemmes).Les activits financires (40 % dhommes, 60 % defemmes).

Pour ces 6 secteurs retenus afin de mesurer les carts desalaires homme-femme, on observe que les disparitsde salaire deviennent plus importantes avec laugmen-tation du niveau de qualification.Pour certains secteurs dominante services , lescarts de salaires homme-femme sont ngatifs pour lesstatuts ouvriers et employs : statut, secteurdactivit, et temps de travail gaux (temps complet)une femme gagne donc plus quun homme.Par exemple, dans le secteur de ladministrationpublique un homme ouvrier qualifi gagne un salairede 6,6 % moins important que celui dune femme.

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Le pourcentage dcart de salaire entre homme et femme na pas pu tre calcul pour les ouvriersnon qualifis, de ce secteur dactivit, en raison de lapplication dun taux de secret sur les donnes.

Conclusion :En conclusion, nous constatons que laudit social estune pratique qui sest considrablement renforce.Lexistence de lIAS, nous le voyons au travers descrits des auteurs de rfrence, a permis de consolider larflexion sur les pratiques. Le travail prsent dans cetarticle de construction de rfrentiel sur les conditionsde travail des salaris, lchelle dun dpartement,nous ramne aux fondamentaux de la relation profes-sionnelle, notamment la dure du travail et la rmun-ration. Pour reprendre deux citations de (Albert et alii,2003)18, limportant pour de nombreux salaris, cest lapossibilit dobtenir la satisfaction financire de leurbesoins : je travaille pour gagner ma vie et lqui-libre entre ma vie professionnelle et ma vie personnelle,cest lexigence de riche, je sais bien que si mon salaireou mon emploi sont menacs, la seule chose qui comp-tera, ce sera de le garder .

La relation de travail demeure soumise aux impratifsfinanciers et matriels. Bien entendu lidentit socialepar lappartenance un mtier, une entreprise, la rali-sation de soi, la qualit des conditions de travail sontimportantes, mais ce travail danalyse nous rappellequune proportion importante de salaris ne bnficientpas dun temps plein de travail. Par ailleurs, les niveauxde rmunrations sont trs variables en fonction de cri-tres qui ne devraient pas entrer en ligne de compte(comme le sexe par exemple).

Limportance du type de Gestion des RessourcesHumaines dveloppe au service de la stratgie de len-treprise est une dimension que les dirigeants de Petite etmoyennes Entreprises que nous avons rencontrs ontdsormais bien intgr du fait notamment de lvolutiondu march du travail (le chmage est son taux le plusbas depuis 25 ans) et des difficults de recrutement.Comme le rappelle M. Thvenet19, les dirigeants ont une tendance personnifier le fonctionnement desorganisations . Il est donc important pour lauditeursocial dapporter des pistes de rflexions, des prconi-sations, des recommandations personnalises, co-cons-truites, en tenant compte des lments de contexteinterne et externe propre chaque entreprise.

Lauditeur social apporte des lments de comparaisonpar la qualit de son rfrentiel qui aide traduire ses propos de manire ce que le dirigeant puisse sap-proprier la comprhension des carts, sans que le chocdes diffrences de reprsentations ou de perception nevienne inhiber les valeurs et modles qui ont contribu construire lexistant. Il ne sagit en aucun cas de jouer les donneurs de leons , mais de recadrer lespratiques et savoirs antrieurs des dirigeants. Lauditeursocial ne demande pas au dirigeant de renoncer ces

savoirs antrieurs, mais de mieux les contextualiser.Bien entendu, un travail dinvestigation plus qualitatifest ncessairement complmentaire pour analyser fine-ment les conditions de travail dans lentreprise. Nousutilisons les trois modles dominant dans la littrature,en fonction des besoins :

La grille du LEST (Laboratoire dconomie et deSociologie du Travail dAix en Provence)20, qui metlaccent sur les aspects physiques (bruit, tempra-ture), la charge mentale, les aspects psychosociolo-giques et le temps de travail (rythmes, variabilit).Le modle socio-conomique (Savall, 1979)21 qui dis-tingue les conditions intrinsques du travail, (posture,bruit), les conditions extrinsques (horaires, rmu-nrations) et lenvironnement du travail (gogra-phique, social).La mthode de diagnostic de lANACT22 qui com-porte quatre thmes : les sollicitations physiologiqueset lenvironnement physique, le contenu et lorganisa-tion du travail, les perspectives davenir et les rela-tions dencadrement.

Lapport de lanalyse ergonomique pour analyser lacti-vit de travail dans son ensemble, nous permet dedpasser lanalyse quantitative. En effet, sils sont utilescomme indicateurs, ces chiffres peuvent masquer despratiques trs diffrentes. Nanmoins, ils sont trs utilespour affiner les rfrentiels daudit social si utiles augouvernement des entreprises

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18 ALBERT E. BOURNOIS F. DUVAL-HAMEL J. ROJOT J. ROUS-SILLON S. SAINSAULIEU R., (2003), Pourquoi jirais travailler ?Paris, Eyrolles.

19 Thvenet M., (2007), Culture dentreprise et dirigeants, in BournoisF. & ali Comits excutifs, voyage au cour de la dirigeance ,Eyrolles. Pp 47-53.

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21 SAVALL H. (1979), Enrichir le travail humain dans les entrepriseset les organisations, Paris, Dunod, 1979.

22 PERETTI J.M. (2002), Ressources humaines, Vuibert.

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GestionStratgiquedes ressourceshumaines : une relecture de la performanceen relation aveclaudit social et la gouvernance des entreprises

Abdelwahab At RazoukDoctorantIAE de [email protected]

Mohamed BayadProfesseurDirecteurIAE de [email protected]

Laudit social et la gouvernance mobilisent depuisune vingtaine danne une abondante littratureen sciences de gestion. Le plus grand nombre decontributions dans le cadre des universits de lInstitutdaudit social (IAS) constitue la preuve de lintrt deschercheurs envers ces deux thmatiques. Aujourdhui,la relation entre laudit social et la gouvernance semblencessaire dans un environnement caractris par lamonte de la financiarisation des conomies et le regaindu dsir de contrler les ressources immatrielles poursauvegarder lavantage comptitif. Si le gouvernementdes entreprises est, depuis longtemps, lapanage desseuls dtenteurs des capitaux, ce qui a rduit la finalitde laudit social lvaluation de la performance desressources humaines dans la seule optique conomique,la recherche du dveloppement durable et la responsa-bilit sociale des entreprises poussent aujourdhui lau-dit social devenir plus global en valuant la contribu-tion de la gestion des ressources humaines (GRH) laperformance globale. Toutefois, cet objectif ne peut treatteint sans que la GRH ne devienne responsable elle-mme. Comment donc responsabiliser la GRH afin depermettre un audit orient vers la performance globale ?Nous navons pas la prtention dentrer dans une dis-cussion approfondie sur le concept de responsabilitsociale des entreprises car celui-ci ne constitue pas lebut de notre communication. Nous entendons ici par leterme de GRH responsable une GRH qui prend encompte les intrts de toutes les parties prenantes(actionnaires, salaris, clients, fournisseurs). Ces der-nires sont des individus ou des groupes qui dpendentde lorganisation pour atteindre leurs propres buts etdont lorganisation dpend galement (Johnson etSholes, 2005).Une nouvelle mesure de la performance RH nous inter-pelle donc pour rpondre la diversit des intrts desdiffrents acteurs de lorganisation. Selon Becker etHuselid (1998) et Rogers et Wright (1998), bien que lamesure de la performance financire soit critique pourle succs des entreprises, celle-ci demeure simpliste auregard de la nature htrogne de lorganisation. Enoutre, la notion de performance est avant tout des juge-ments (Morin et al. 1994). Dans ce sens, Morin et al.(1994) ont affirm que chaque reprsentation de lef-ficacit vhicule plus ou moins explicitement desvaleurs et favorise par consquent la satisfaction de cer-tains groupes de pressions plutt que dautres . Eneffet, la notion de performance nest pas objective, maissubjective, lie aux intrts et aux valeurs des individusou groupes responsables de lvaluation.Dans le reste de ce papier, nous aborderons, dans unpremier temps, la mesure traditionnelle de la relationentre la GRH et la performance et ferons le parallleavec laudit social et le gouvernement des entreprises.Dans un deuxime temps, nous dvelopperons la visionrenouvele de la GRH qui ouvre sur la prise en comptedes parties prenantes et permet par consquent laudit

Gestion Stratgique des ressources humaines :une relecture de la performance en relation avec laudit social et la gouvernance des entreprises

Abdelwahab AT RAZOUK - Mohamed BAYAD

social de rendre la gouvernance plus partage.

GRH et performance : vision classique.Les ressources humaines, ou le capital humain en gn-ral, ont un rle primordial dans la conduite de la rus-site des entreprises. Ce rle leur a t reconnu depuis lespremires rflexions sur la place du capital humain danslconomie des pays industrialiss, sous linfluence descoles conomiques des annes 1960 aux tats-Unis.Parmi les auteurs qui ont marqu cette priode, on peutciter le prix Nobel dconomie Gary Becker (1964)pour son uvre Human Capital largement diffuse parla recherche en sciences de gestion. Cet auteur tait lundes premiers stre pench sur les questions relativesau capital humain. Il avait considr quun investisse-ment dans les comptences des ressources humaines estprofitable pour les entreprises. Dautres auteurs de lamme priode, tels que Likert (1961), Schultz (1961) etFlamholtz (1971), ont apport un appui considrable ces thses.Les travaux de ces auteurs ont permis de replacer lecapital humain dans le systme productif comme uneressource intelligente et pas seulement des mains etdes muscles . Les premiers crits sur le capital humaindes conomistes de l'ducation tels que Schultz (1961)et Becker (1964), se sont concentrs sur les avantagesconomiques des investissements dans la formationgnrale et spcifique. Ce travail, fond sur lanalyseempirique dtaille, a modr lide dominante selonlaquelle la croissance des quipements productifs estprimordiale dans le succs conomique. En ralit, lesquipements productifs expliquent seulement une partierelativement faible de la croissance du revenu dans laplupart des pays (Becker, 1964). En revanche, le capitalhumain peut expliquer des diffrences de revenus dansla mesure o les employs qui profitent d'un investisse-ment dans l'ducation et la formation ont un niveau decomptence et de productivit plus lev que ceux quinen bnficient pas. En effet, Selon Becker (1964),cette mesure peut justifier des revenus plus levs pourles entreprises en raison de leur investissement dansleur capital humain. En outre, le rapport entre l'duca-tion et la croissance conomique (Psacharopoulos,1973), la productivit (Denison, 1967, 1962) et la crois-sance de revenus (Schultz, 1961 ; Becker, 1964) a eu unfort appui empirique.Dans ce contexte, lvaluation de la performance RHtait influence par l approche de la comptabilit desressources humaines (Bayad, 2001). Cette approchepar les cots consiste tendre aux RH les principes etles procdures comptables qui sont gnralement appli-qus la gestion des ressources financires et phy-siques. Selon Bayad (2001), les comptables des res-sources humaines ont voulu expliquer comment lescontributions des employs se sont ajoutes la valeurdes autres actifs de la firme, et ont tabli travers troismodles : modle dvaluation conomique 1 (Lev et

Schwartz, 1974), modle de cots de remplacement 2(Steffy et Maurer, 1988), modle de cots histo-riques 3 (Likert, 1961, 1973 ; Flamholtz, 1971, 1972 ;Pyle, 1976), des techniques valides et fiables pour lamesure du cot et de la valeur des employs.Dans ce cas, laudit social sinscrit exclusivement dansla recherche de la comptitivit par le prix (Feron,2005). Les chercheurs dfinissent alors la performancepar la productivit (rapport dune quantit aux moyensmis en uvre pour la produire) et ne fondent leur rai-sonnement que sur les cots de ces moyens de produc-tion. Dans les grandes organisations, le fardeau admi-nistratif s'est associ la location, l'organisation detravail, la formation, la compensation et aux rela-tions d'emploi. Selon Feron, Laudit social dans un telcontexte, est un outil de matrise des structures descots (lvolution de la masse salariale, de labsen-tisme ou du turn-over). Lauteur a rsum cettelogique de laudit social comme suit (voir tableau 1) :

Tableau 1. Vision classique de laudit social

Source : Feron M., 2005, Comment passer a un audit social de troi-sime gnration ? 23e Universit IAS Lille

Cette vision de laudit social, focalise sur lvaluationdes ressources humaines en tant que cot minimiser,correspond aux attentes des actionnaires qui dtiennentle pouvoir de contrle sur les autres acteurs de lorgani-sation. Cette logique de gouvernement des entreprisessinscrit dans la perspective des Shareholders large-ment soutenue par lcole no-librale dont le dfenseurest lconomiste Milton Friedman. Ce dernier avaitaffirm ds 1962 qu il existe peu de courants aussidangereux pour les fondements de notre socit libre

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1 valuer l'investissement en ressources humaines, inscrit l'actif, partir des dpenses de recrutement et de formation augmentes de lavaleur actualise des salaires que recevra un collaborateur pendanttoute sa priode d'activit dans l'entreprise. Le problme de cemodle de mesure rside dans lhypothse voulant que le salairereprsente la valeur dun individu. Pour quelle soit vraie, selon LeLouarn et Wils (2001), il faut que lon accepte que la rmunrationcontribue produire de la valeur.

2 Mesurer le cot de remplacement , l o les cots encourus par lerecrutement, la slection, la compensation, et la formation desemploys refltent la valeur prvue du rendement au travail.

3 Traiter certaines dpenses comme des dpenses de capital et d'enfaire un lment d'actif amortissable sur plusieurs annes. Tel est lecas des activits de recrutement, d'intgration, de formation ou dedveloppement qui reprsentent des investissements rapportant desdividendes pendant de nombreuses annes.

que lacceptation par les dirigeants dentreprise duneconception de responsabilit sociale autre que de servirle mieux possible les intrts de leurs actionnaires (Feron, 2003). Cette vision de la gouvernance est dfen-due par les adeptes de la thorie de lagence (Jensen etMeckeling, 1976) dont la proccupation principale estgarantir que les dirigeants (agent) agissent uniquementdans lintrt des investisseurs (principal). Selon lesauteurs de la thorie de lagence la question de lgiti-mit de pouvoir de contrle revenant aux actionnairesne se pose pas. Largumentation de ces auteurs dcoulede la mfiance vis--vis des dirigeants qui pourraientventuellement profiter de lasymtrie dinformationpour poursuivre des objectifs personnels.Toutefois, cette approche de la mesure de la perfor-mance par les seuls indicateurs financiers pour satis-faire les attentes des actionnaires parat restrictive auxyeux de plusieurs chercheurs (Charreaux et Desbrires,2001). Dune part, lapproche comptable des ressourceshumaines aborde ci-dessus produit un regard plus res-treint vis--vis des ressources humaines. Les dcisionsprises dans ce sens relvent de la perfection des syst-mes de mesure susceptibles d'valuer l'efficacit admi-nistrative des salaris et leur efficacit dans l'atteintedes objectifs tracs (exemple, absentisme, turnover,etc.). Or, il convient de considrer lvaluation des acti-vits RH comme un investissement qui produit de lavaleur pour lentreprise (Le Louarn et Wils, 2001). Enoutre, les mthodes comptables semblent inadaptes la mesure de la performance RH. Capron (1995) aaffirm ce sujet que le fait d utiliser un cadreconceptuel comptable ne revient-il pas vouloir faireentrer une matire dans un systme qui ne lui convientpas par nature et de l, rencontrer assez rapidementdes limites difficilement surmontables, parce que lesmthodes de valorisation ont t conues pour sappli-quer du capital-argent et non du capital humain ? .Dautre part, le durcissement des procdures decontrle peut avoir des consquences nfastes sur lesintrts des apporteurs de capital eux-mmes. SelonFeron (2003), ces procdures peuvent conduire momi-fier lentreprise qui aura des difficults prendre desdcisions stratgiques. Comment donc sortir de cettesituation ? Certains auteurs parlent de partager le gou-vernement dentreprise en rtablissant la confianceentre les actionnaires et les autres acteurs de lorganisa-tion et en prenant plus en considration les attentes desparties prenantes (Charreaux et Desbrires, 2001 ;Feron, 2003 ; Rogers et Wright, 1998).

GRH et performance : vision renouvele.Dans la premire partie de cette communication, nousavons analys la mesure de la performance au travers lavision traditionnelle de la GRH qui implique un auditsocial selon les critres de la performance financireafin de rpondre au pouvoir de contrle exerc par lesseules actionnaires. Dans cette deuxime partie, nous

aborderons la mesure de la performance selon unevision renouvele de la GRH savoir la gestion strat-gique des ressources humaines (GSRH) qui suppose deprendre en compte les intrts des diffrentes partiesprenantes ou des Stakeholders de lentreprise.Depuis les premires dfinitions consacres la GSRH,celle-ci semble tre associe latteinte de la perfor-mance globale de lentreprise. Selon Wright etMcMahan (1992), la GSRH est un pattern d'activits etde dploiement planifi des RH dans le but de permet-tre l'organisation d'atteindre ses objectifs. Mah deBoislandelle (1998) pense, son tour, que la GSRHregroupe, dans une organisation, lensemble des activi-ts dacquisition (slection, recrutement), dadapta-tion qualitative (formation, gestion des compten-ces), de rtribution (rmunration, avantages sociaux,promotion, gestion de carrire), de recherche deconfort (condition de travail, scurit, contenu du tra-vail, organisation du travail), de stimulation (partici-pation, dynamisation, animation, reconnaissance, favo-risant limplication), et dajustement (rductiondeffectif, externalisation/internalisation, adaptationscontractuelles) du personnel, dcides par la direc-tion, dans le but datteindre court, moyen et/ou longterme des objectifs technico-conomiques et socio-poli-tiques. Rcemment, les dfinitions fournis par desauteurs tels que Bouchez (2005) et Cadin et al. (2007)vont dans le mme sens que les deux prcdentes. SelonBouchez (2005), la GSRH est lensemble des prises deposition, dactions et de dcisions relatives aux ressour-ces humaines qui contribuent accrotre significative-ment et durablement la comptitivit de lorganisation.Dans la mme veine, Cadin et al. (2007) considrentque la GSRH concerne dsormais la performance desentreprises. Elle nest plus seulement celle qui secontente de satisfaire quelques indicateurs simples mme sils restent utiliss, tels que les taux dabsen-tisme et de turnover ou la frquence des accidents dutravail.Dans cette perspective, la performance des entreprisesprend un sens plus global dans la mesure o elle asso-cie lefficience et lefficacit des ressources humaines(Donnadieu, 2005 ; Martory et Crozet, 2003). Telquexprime par Simons (2000) (cit par St-Onge etMagnan, 2007), lvaluation de la performance doitsinscrire dans un quilibre entre la recherche de leffi-cience et de lefficacit. A cet gard, St-Onge etMagnan (2007) estiment qu en effet, la mesure et lecontrle de la performance doivent considrer lamlio-ration des processus internes dexploitation (ex. pro-ductivit, absentisme, roulement du personnel) et ledveloppement des marchs (ex., part de march, crois-sance des ventes) . Lide de favoriser lefficience surlefficacit ou vis-versa peut tre source de risque danslvaluation de la performance des organisations. A cepropos, St-Onge et Magnan (2007) croient qu unerecherche exagre de lefficience peut mener au dve-

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loppement de produits ou de services dont les clients neveulent pas et qui ne rpondent pas leurs attentes.Tandis quune prise en considration exagre de leffi-cacit peut entraner une baisse de la rentabilit commeles cots de production sont insuffisamment pris encompte dans laugmentation de la part de march .Plusieurs auteurs ont appel considrer lvaluationde la GRH en lassociant aux rsultats de lentrepriseplutt que de la limiter laspect contrle des cots.Selon Le Louarn et Wils (2001), contrairement lanotion de contrle, celle dvaluation en GRH doit tretendue (largir la notion de cots pour englober daut-res aspects plus intangibles comme les avantages autresque financiers qui peuvent tre estims partir de laperception des acteurs tels que le climat social), mana-griale (viser lamlioration continue en GRH pluttque respecter les rgles budgtaires) et stratgique(contribuer la ralisation de la stratgie de lentre-prise). Parmi ces auteurs, Rogers et Wright (1998) ainsique Kaplan et Norton (2003) sont les plus cits dans lalittrature de GSRH. Dans leur modle de Performance Information Market (PIM) (voirfigure 1), Rogers et Wright (1998) sappuient sur lathorie des Stakeholders de Freeman (1984) pourcritiquer la mesure unidimensionnelle de la perfor-mance RH selon les indicateurs financiers. La logiquedu PIM (march financier, march du travail, march duconsommateur (produit), march (social) politique)veut quil existe une diversit de pouvoir et dintrtdans les entreprises qui poussent prendre en comptetoutes les parties prenantes lors de lvaluation de laperformance. Les enjeux des diffrents acteurs qui com-posent lorganisation ou qui y dtiennent un intrt sup-posent que pour les uns, la dimension financire oucomptable sera prdominante, tandis que pour dautres,la dimension consommateur-produit, socio-politique ouencore celle de lemploi sera prgnante (Le Louarn et

Wils, 2001).Kaplan et Norton (2003) ont, de leur ct, dvelopp travers leur modle de Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif (TBP) (voir figure 2)une approche globale et multicritre de la performance.La finalit du TBP est de traduire la stratgie globale delentreprise partir de quatre dimensions ou axes (financier, clients, processus internes, apprentissageorganisationnel) correspondant quatre objectifs deperformance. Lapport du TBP est de montrer, dunepart, linterdpendance entre lensemble des indicateurset que dautre part, il convient dquilibrer la perfor-mance financire court terme avec les vecteurs dop-portunits de croissance long terme pour leur perfor-mance financire future (Kaplan et Norton, 2003). Lesindicateurs de performance de laxe clients sarticu-lent ainsi autour de quatre notions : le temps (dlais), laqualit (des produits, des services), le cot et la valeurprocure au client. La satisfaction de la clientle se tra-duit donc en termes de comptitivit et de rentabilitpour lentreprise. Latteinte des objectifs externes visspar lorganisation (satisfaction de lactionnaire et duclient) requiert la mise en place de processus inter-nes combinant des ressources, des capacits et descomptences. Parmi ces processus figure le processusde production . Ce dernier sentend dans une acceptionlarge car il concerne lensemble de lentreprise traversses flux physiques principaux (approvisionnement, pro-duction, distribution). Par consquent, la performancede ce processus est apprhende depuis le traitementdes commandes jusqu la livraison du produit finalexistant. Les indicateurs de performance de ce proces-sus sarticulent autour des concepts de comptitivit-prix (efficience productive, cots, rendements, pro-ductivit, rentabilit) et hors-prix (dlaisdapprovisionnement, de production, de livraison, qua-lit, ractivit). Enfin laxe apprentissage organisa-

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Figure 1. Performance Information Market (PIM)

Source: adapt de Wright et Rogers, 1998, Measuring Organizational Performance in Strategic Human Resource Management: Problems,Prospects, and Performance Information Markets, Human Resource Management Review, Vol.8, no 3

tionnel traduit les moyens - essentiellement humains -mis en ouvre pour atteindre les objectifs de performancedes trois autres axes. Dans un monde comptitif, larussite de lorganisation implique la performance deshommes, laquelle peut tre apprcie partir de la satis-faction des personnels, de leur motivation, de lvolu-tion de leurs comptences (savoir-faire) et de leur ren-dement.Kaplan et Norton (2003) ont voulu montrer travers leTBP quil y a une chane causale qui lie les intrts deplusieurs acteurs de lorganisation. Dans cette chane,les intrts de trois types majeurs de donneurs dordresou Stakeholders (employs, actionnaires, clients)sont intimement lis. Selon Kaplan et Norton, la coh-rence entre ces trois antagonistes est la seule susceptiblede maximiser la performance globale de lorganisation.Rcemment, Paauwe (2004) a attir l'attention sur lesnotions de lgitimit et d' quit comme princi-pes de mesure de la performance lie aux stakeholders.Selon l'auteur, la survie d'une organisation dpend nonseulement de la comptitivit financire, mais gale-ment de sa capacit de lgitimer son existence enversles parties prenantes de l'organisation (ex : employs,clients, syndicats, gouvernement). La lgitimit est unconcept important pour la prennit organisationnelle,comme lest galement le rle de l'organisation enversl'employ et ses valeurs morales : ces lments compo-sent le concept de l'quit. Si le rapport entre l'em-ployeur et l'employ n'est pas quilibr - par exemple,dans le cas de pressions accrues de performance sanssalaire juste - les employs peuvent se sentir exploits,ce qui impliquerait des niveaux faibles en termes d'en-gagement vers l'organisation.Au regard des multiples attentes des acteurs de lorga-nisation, tels que lont mentionn les deux modles deRogers et Wright (1998) et de Kaplan et Norton (2003),les auteurs de GSRH sappuient de plus en plus pour

valuer la contribution de la GRH la performance desorganisations sur une stratgie de GRH cohrente eninterne et en externe avec les orientations stratgiquesdes entreprises au lieu des pratiques de GRH prisesindividuellement. En effet, parce que les pratiques deGRH sont rgies par des interactions complexes, celapermet des synergies qui agissent sur les comporte-ments des salaris (implication et engagement) et par lsur leur performance. Comme la soulign MacDuffie(1995), si lon considre, par exemple, que la perfor-mance des employs est fonction de leurs aptitudes etde leur motivation, il est logique dimplanter plusieurspratiques susceptibles dagir sur ces deux facteurs. Lescomportements favorables des salaris vont ensuite serpercuter positivement sur les performances des autresparties prenantes (client, dirigeants, actionnaires) (cf.figure 3). Plusieurs recherches ont t ralises pourvrifier lintrt de la chane causale liant la stratgieRH, la performance individuelle ou sociale, la perfor-mance organisationnelle et la performance conomique.Lon peut citer les recherches de Liouville et Bayad(1998) qui se sont efforcs de valider leur modle encascade . Dans ce dernier, les auteurs ont associ lesperformances conomique, sociale et organisationnelle des configurations de GRH. Dans la mme veine, LeLouarn et Wils (2001) ont estim au travers de leur modle de lescalier que la stratgie RH a des effetspositifs sur la performance. Enfin, le modle de Human Resource Scorecard labor par Becker,Huselid et Ulrich (2001) et dfendu par Huselid, Beattyet Becker (2005), constitue une dclinaison du TBP deKaplan et Norton, nest quun exemple parmi tous lesmodles dvaluation en GSRH qui mettent laccent surla valeur cre par la stratgie RH. Suivant cette chanede cration de la valeur, la cohrence de la stratgie RHest perue comme un atout pour rpondre aux attentesdes parties prenantes.

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Figure 2. Le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton

Dans ce contexte, laudit social qui se veut comme unexamen professionnel, qui se base sur des rfrentielspertinents afin dexprimer une opinion sur les diffrentsaspects de la contribution des ressources humaines auxobjectifs dune organisation et dmettre des recom-mandations damlioration de la qualit de la gestiondes ressources humaines (Peretti, 2007), devraitcontribuer coordonner les audits effectus par lesresponsables RH dans chacun de leurs services (recru-tement, rmunration, formation, etc.) pour assurer unemeilleure cohrence des actions correctrices proposesafin damliorer la performance globale. En fait,comme la soulign Mah de Boislandelle (1998, 2000)dans son modle de GRH intgre , laudit social faitpartie intgrante du processus de gestion des ressourceshumaines. A ce propos, lauteur pense que la mesure desrsultats (quantitatifs et qualitatifs) par le biais dindi-

cateurs permet de raliser des diagnostics dont desaudits continus ou discontinus. Il est donc vident,selon lauteur, que laudit contribue lamlioration dela performance sociale qui, son tour, conduit la satis-faction des attentes des autres acteurs de lorganisation.Par consquent, laudit social volue, comme lont sou-lign Louart et Beaucourt (2005), du simple rle decontrle dune ralit sociale (de ses risques ou de lin-vestissement immatriel quelle reprsente) pour desactionnaires, de vrification daspects lgaux ou rgle-mentaires pour des instances publiques de contrle(nationales, europennes, internationales) vers lvalua-tion dune GRH pour des dirigeants, pour des reprsen-tants du personnel ou en vue dun compromis de gou-vernance (faisant intervenir les parties prenantes activesdune organisation) (cf. figure 4).

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Figure 3. Chane causale de la performance RH

Figure 4. Audit global de la performance RH

Cette progression de daudit social est souligne par desauteurs tels que Peretti (2006), Savall et Zardet (2005) travers trois catgories complmentaires suivantes :- Laudit social de conformit normative dont lobjectif

est de reprer les carts entre les pratiques socialesdune entit et la rglementation en vigueur.

- Laudit defficacit qui consiste analyser le degrdatteinte des objectifs que lentreprise sest fixs auniveau des pratiques de gestion des ressources humai-nes.

- Laudit social stratgique qui vise identifier la coh-rence entre les pratiques de gestion des ressourceshumaines de lentreprise et sa stratgie globale.

Dans cette perspective, la notion de gouvernance voluegalement vers la prise en compte des diffrents acteursde lorganisation. Selon Johnson et Sholes (2005), legouvernement dentreprise devient un ensemble despratiques, des structures et des procdures qui spcifiele partage du pouvoir, la rpartition des responsabilitset les modes de contrle entre les diffrentes parties pre-nantes . Dans la mme veine, Charreaux et Desbrires(2001) pensent quune thorie de gouvernance perti-nente ne peut sappuyer uniquement sur la valeuractionnariale mais plutt sur la valeur partenariale .Ces auteurs affirment que cet largissement de lanotion de valeur et la mesure qui lui est associe sontconformes la vision pluraliste de la firme et permet-tent de mieux comprendre les mcanismes de crationet de partage de la valeur en relation avec lensembledes parties prenantes qui concourent au fonctionnementde la firme .

Conclusion

Dans cette communication, nous avons essay traversune relecture de la notion de performanc

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