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PROBLEMES ECONOMIQUESDate : 16/28 FEV 15Pays : France

Périodicité : Bimensuel Page de l'article : p.7-14Journaliste : Marie Varasson

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ITG 9401213400501Tous droits réservés à l'éditeur

LES NOUVELLESRÈGLES DUMANAGEMENTLe nouvel Economiste I MARIE VARASSON

Problèmes économiques

> Le management doit désormais faireface à de nouveaux défis, comme lesnouvelles technologies de l'informationet de la communication (NTIC),l'internationalisation croissante desactivités, la crise économique et l'arrivéesur le marché du travail des DigitalNatives - les jeunes nés après 1980 -qui ont modifié, au cours des dix dernièresannées, le rôle du manager. Autrefois axésur la mise en oeuvre d'une stratégieimposée aux salariés, le managementest aujourd'hui davantage f onde sur laparticipation. Les modèles traditionnelstayloristefordiste et toyotiste, de gestiondes ressources humaines sont ainsi devenusdésuets. Le manager doit en outre tenircompte du désir de bien-être destravailleurs.

D igitalisation de l'information, internatio-nalisation, crise economique, arrivée desDigital Natives sur le marche du travail

Ces dix dernieres annees ont vu se succéder desbouleversements majeurs qui impartent plusque jamais 'organisation de l'entreprise et enparticulier les rapports entre managers, travail etsalaries Fmi donc le management d'exécution,paix a l'âme du taylorisme Bienvenue dans lemonde de la participation et de la cooperationC'est désormais au middle management qu'ilincombe de veiller a la bonne adéquation entreles attentes de l'entreprise et celles de salariesdevenus plus exigeants envers l'organisationdans laquelle ils s'engagent Des travailleursplus volages aussi, pour qui la qualite du travailfourni et la richesse des échanges humains sontdevenues des valeurs essentielles Autant denouveaux defis pour le manager multicasquettesdu xxie siecle

Depuis les annees 2000, le rôle des managersa profondement évolue Les crises economiquessuccessives, la dematenalisation des moyens decommunication et d'information, les attentesdes plus jeunes travailleurs, I internationalisation ou encore les objectifs des entreprises ontmodifie la vie des managers et de leurs equipesIls font désormais face a des problématiquesmédites L'excellence, l'attachement a l'entreprise et la perspective de faire un long parcoursserein au sem de la même societe ne sont plusd'actualité



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[éclairage de Problèmes économiquesCette chronologie montre que l'histoire des méthodes de prise de décision est longue, riche et variée.Toutefois, celle-ci ne présente qu'un échantillon limité de personnes, d'événements, de rechercheset de systèmes de pensées qui ont contribué à notre compréhension actuelle des principes du management.

.ravaux de Sigmund Freud sur L'économiste Irving Fisher introduit laonscient suggèrent que les valeur actualisée nette comme critèreportements humains et les décisions de décision, et propose que le taux

sont souvent conditionnés par des d'actualisation des bénéfices anticipéscauses enfouies dans le subconscient reflète le risque de l'investissement.

diester Barnard fait la distinction entrela prise de décision personnelle et celled'une organisation, pour expliquerpourquoi certains salariés agissent dansl ' intérêt de l 'entreprise plutôt que dansleur propre intérêt.

Dans leur ouvrage sur la théorie des jeux, L'Alabe Crafts Company de CincinnatiJohn von Neumann et Oskar Morjenstern commercialise la boule magique 8 (présentent les bases mathématiques de 8 Ball).la prise de décision économique. Comme = MKla plupart de théoriciens qui les ontprécédés, ils supposent que les décidesont rationnels et cohérents. 1 LA PRISE

En rejetant l 'hypothèse classiqueselon laquelle les décideurs ont uncomportement parfaitement rationnel,Herbert Simon défend l'idée que lecoût élevé de l'information inciteles chefs d'entreprise à prendre desdécisions sur la base d'une « rationalité

'ée » — et se contentent de décisionsoximativement correctes.

Le Projet RAND (acronyme anglairecherche et développement) se :de Douglas Aircraft et devient und'experts à but non lucratif Les eutilisent les analyses RAND pour _les politiques d'éducation, de lutté LUIla pauvreté, contre la criminalité, pourla protection de l'environnement etconcernant la sécurité nationale.

DECISIONDEPUIS

1900

'années 1950Des recherches menées au CarnejieInstitute of Technology et auMassachusetts Institute of Technology(MIT) conduiront au développementdes premières prises de décision à

e d ' inst ruments faisant appel aux

Kenneth Arrow introduit ce qu'on appellele théorème d'impossibilité, selon lequelil ne peut y avoir un ensemble de règlespour la prise de décisions sociales quiremplisse toutes lesconditions requises par la société.

Harry Markowitz démonmathématiquement continent ,_.,„.;un portefeuille d'actions diversi f iéet cohérent avec la recherche de larentabilité.

Les années 1960Edmund Lesmed, C. Roland Christensen,Kenneth Andrews, et d'autres ontdéveloppé le modèle d'analyse SWOT(forces, faiblesses, opportunités etmenaces - acronyme anglais), qui estutile à la prise de décisions, lorsque les

js sont courts et les circonstanceslexes.

Le titre du roman de Joseph Heller,Catcn 22, devient une expression abrégéetrès utilisée pour désigner le manque delogique, de nature bureaucratique, quiempêche de prendre les bonnes décisions.

Les grandes entreprises qui commencerà mettre en œuvre la gestion del'information, uti l isent le systèmeIBM/360 Roger Wolcott Sperry entamela publication d une recherche sur laspécialisation fonctionnelle des deuxhémisphères du cerveau.

Infographie Problèmes économiques © Dila Paris 2015 D apres Harvard Business Review (2006) « A History of Choice » janvier Traduction de Diana Hochraich



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L'expression « option nucleaire »est inventée par référence

lau développement des armesîatomiques ; elle est finalement"utilisée pour désigner une décision' entraînant un changement radical.

Howard Raiffa, dans son ouvrage DecisionAnalysis, presente de nombreuses techniquesfondamentales, parmi lesquelles desarborescences de prise de décision, et la valeurde l'échantillon d'information, par opposition al' information parfaite.

John D.C. Little développe la théoriesous jacente et promeut la capacitédes systèmes de soutien à la décision.

Irving Janis façonne le termeupthink » par lequel il désigne(ses de décision défectueusesnt préférer le consensus au

eur résultat Michael Cohen,i March, et Johan Olseneni A Garbage Can Mode/ of\izational Choice, (le modèlepoubelle), dans lequel il est

[conseil lé aux organisations de^rechercher la solution parmi celles

récédemment écartées (mises à la.elle) parce qu'alors le problèmeDosait pas.

Fischer Black et Myron Scholes d'une part, etRobert Merton d'autre part, présentent desméthodes d'évaluation précises pour les stocksoptions qui ont révolutionné la gestion durisque. Henri Mintzberg réalise une typologiedes décideurs et situe la prise de décision dans lecontexte du travail de gestion.Victor Vroom et Philip Yetton développent lemodèle Vroom-Yetton, qui explique commentles différents types de leadership peuvent êtreutilisés pour résoudre différents problèmes.

les années 1980|k Personne n'a jamais été l icencié pour avoirAcheté un produit IBM » est devenu le leitmotiv•es décideurs dont le principal critère est laiécurité.

Amos Tversky et Daniel Kahnemanpublient leur ouvrage ProspectTheory, théorie selon laquelle unmodèle économique rationnelne peut pas décrire comment lesgens prennent une décision faceaux incertitudes de la vie réelle.John Rockart explore la naturedes données spécifiques dont lesdirigeants ont besoin pour développerdes systèmes d'information.

W. Carl Kester améliore lacompréhension des options réellesdes entreprises, en suggérant queles gestionnaires pensent auxopportunités d'investissement commeà des options pour la croissancefuture de leur société.Daniel Isenberg explique que lesdirecteurs, lorsqu'ils sont confrontésà un degré d'incertitude élevé,combinent souvent une planificationrigoureuse avec l'intuition.

loward Dresner introduit le terme « businessitelligence » (compréhension des affaires) pourécrire un ensemble de méthodes qui aident; la prise de décision analytique sophistiquéeant le but est d'améliorer la performance de

"prise.

Max Bazerman et Margaret Neale,dans leur ouvrage NegotiatingRationally, combinent la recherche« behavioriste » de la décision avec leproblème des négociations.

_t Les uti l isateurs du web commencent à prendre-'Associations Implicite, conçu pour des décisions de consommation sur la baserévéler les attitudes inconscientes ou d'achats ef fectués par des personnes qui ontiles croyances qui peuvent inf luencer des caractérist iques communes avec eux." '5 décideurs.

Dans Blink, Malcolm Gladwell a misen avant l'idée selon laquelle nosdécisions instantanées sont parfoismeilleures que celles fondées sur unlong processus rationnel.



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L'éclairage de Problèmes économiquesLES PRÉCURSEURS DU MANAGEMENT

> HENRI FAYOL(1841-1925)

llIngénieurdes mines

Principal ouvrageL'Administration industrielleet générale (IQ IQ]

Henri Fayol a été l'undes tout premiers à formaliserles principes dè gestionmoderne Selon lui,l'entreprise regroupe sixactivités principales Parmielles, cinq sont verticales ouspécifiques l'activitétechnique (produire,transformer, fabriquer),l'activité commerciale (achat,vente, échange) , l'activitéfinancière (recherche etutilisation des capitaux),l'activité sécuritaire (protectiondes personnes et des biens),ainsi que l'activité comptable(paie et statistiques)La sixième activité(administrative prévoir,organiser, commander,coordonner et contrôler- POCCC) est horizontaleou transversale

> FREDERICK WINSLOWTAYLOR (1856-1915)^== Ingénieur^^^= (il commençacomme ouvrier modeleurdans une usinede Philadelphie)

Principal ouvragePrmciples of ScientificManagement (1911)

Frederick Taylor a donnéson nom au « taylorisme »,qui consiste à revoir lesprincipes d'organisation

du travail en atelierSelon Taylor, afin d'améliorerla productivité du travaildes ouvriers, une organisationscientifique du travail(CST) s'impose.Celle-ci se fait via

- une division verticaledu travail, c'est-à-direune séparation entre laconception des tâches(par les ingénieurs) etl'exécution (par les ouvriers),

- et une division horizontale,autrement cut une répartitionoptimale des postes de travail

Les gains en matièrede productivité du travailpermettent ainsi d'augmenterles salaires des ouvriersqui profitent égalementde la baisse des prix desproduits qu'ils fabriquenten plus grand nombre

> HENRY FORD(1863-1947)

BË= Ingénieur===== (universitédu Michigan)

Principal ouvrageMy Life and Work

Considérant qu'il ne pourraécouler toute sa marchandiseque s'il offre à ses ouvriers dessalaires décents, Henry Fordaugmente la rémunérationde la main-d'œuvre des usinesFord II organise égalementses chaînes de montageen « ligne d'assemblage »afin de gagner du tempsentre chaque tâcheLa combinaison de ces deuxstratégies donnera naissanceau « fordisme »

> ALFRED P. SLOAN(1875-1966)

^̂ = Ingénieur===== (MassachusettsInstituts of Technology -MIT)

Principal ouvrageMy Years mth General Motors

Alfred Sloan est considérécomme le père du concept del'« obsolescenceprogrammée » En effet, selonlui, le producteur doit tenircompte de l'hétérogénéité desgoûts et des budgets desconsommateurs et proposerune gamme diversifiée desmodèles Cette stratégie apermis à General Motors deproposer plusieurs niveaux deprix en créant cinq marques(Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile,Buick et Cadillac) sans qu'ellessoient en concurrence les unesavec les autres

> CHARLES BEDAUX(1886-1944)

•• Aucun diplômeH (se forme sur le tas

et fonde son entrepriseaux États-Unis)

Principal ouvrage The BedauxEfficiency Course for IndustrialApplication (1917)

Inspire à la fois par letaylorisme et par le fordisme,le « système Bedaux » a étéadopté dans de nombreusesentreprises, des années 1920aux années 1990 fl s'agitnotamment de mettre en placedes primes pour récompenserles salariés et augmenter ainsileur pouvoir d'achat



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LES PRÉCURSEURS DU MANAGEMENT

> PETER DRUCKER(1909-2005)

Docteuren droit(université

^̂ = de Francfort)

Principal ouvrage Conceptof the Corporation (1949)

Peter Drucker est I un despremiers a s intéresser auknowledge management (lagestion par le savoir), c'est-à-dire I ensemble des initiatives,des methodes et de techniquespermettant d identifierd analyser, d'organiser demémoriser et de partagerdes connaissances au sem

d'une entreprise Ce savoirpeut avoir ete cree parI entreprise elle-même(marketing recherche etdéveloppement par exemple)ou provenir de I exterieur(intelligence economique)

> HENRY MINTZBERG(1939-)

I * • Docteur• en gestion (MIT)

Principaux ouvragesGrandeur et décadence de laplanification strategique (1994)et Managers Not MBAs (2004)

Selon Henry Mintzberg,principal représentant de

I ecole de la contingence lastructure d une organisationcomme I entreprise est- contrairement a cequ1 avancent les partisans dutaylorisme - autant déterminéepar la nature de I environ-nement que par la manieredont elle s organiseIntéresse par l'enseignementdu management il dénoncel'obsession des chiffres qu ontles grandes écoles de gestonet leur volonté de faire dumanagement une scienceexacte

Les besoins et les attentes des salaries ont évo-lué au fil des transformations du marché du tra-vail, engendrant de nouveaux defis auxquels doitdésormais faire face le manager du xxie siecle

Jusqu'alors sur des rails, les techniques demanagement ont dû être repensées à l'aunedes bouleversements du marché du travail et del'économie mondiale Qu'impliquent ces muta-tions pour les managers français7 Comment lesaccompagner et les aiguiller face à ces nou-veaux enjeux? De nombreux cabinets et expertstentent de proposer chaque année de nouvellesmethodes et d'inventer la recette idéale pourrester dans le coup

"Solliciter le salarié autrement, comprendre etrépondre à ses attentes, savoir renouveler sa

motivation ou encore faire évoluer sescompétences à la faveur de ses ambitions

personnelles sont autant d'objectifs nouveaux "

Neurosciences, bienveillance, agilité, slowmanagement, autant de nouvelles approchesqui ont déjà le vent en poupe en 2014 Cestechniques variées démontrent l'étendue desattentes des organisations et de leurs managers,conscients qu'il faut plus que jamais accompagner

les changements qui s'opèrent tant au sem del'entreprise que sur le marche du travail « Nousobservons depuis une dizaine d'années, voirequinze ans, une profonde evolution des modesde management Auparavant, ceux-ci étaientfondes sur l'alignement et l'exécution ll s'agissaitalors d'avoir une vision, une strategie et de lamettre en œuvre Les collaborateurs étaient sousun mode d'exécution classique Ensuite, le tempsde la participation est venu », explique OlivierFronty, directeur gênera d'OSE ConsultingSolliciter le salarie autrement, comprendre etrépondre a ses attentes, savoir renouveler samotivation ou encore faire évoluer ses compé-tences a la faveur de ses ambitions personnellessont autant d'objectifs nouveaux

Les lignes ont tellement bouge que de nom-breux professionnels estiment assister a la find'une epoque « Tout ce qu'on peut lire sur lemanagement part du principe que l'on a desconceptions managériales, alors même que noussommes dans un monde ou la regle du bonmanagement, juste et a propos, est tout a faitcaduque Les frontieres finies entre un mondeet un autre se sont effacées, le travail n'est plusl'apanage de l'entreprise ll s'exerce de plus enplus en dehors de ses murs - autoentrepnse,free-lance, mission - et dans un autre état



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d'esprit De ce fait, la façon dont on construit etconçoit le travail a explosé Cela s'est produit àpeu près à la période ou internet est entré dansnos vies, et ou le rapport entre le global et lemicro s'est altère ll n'y a donc plus de concep-tion managénale proprement dite, maîs bienune façon de réconcilier le travail, le salarie et lemanager », estime Patrick Levy-Waitz, presidentdu groupe ITG et de la Fondation ITG

Obsolescence des modèlestraditionnels

La digitalisation et la circulation de l'informa-tion et, avec elles, les nouvelles formes d'exer-cice d'une profession auraient donc fait voler enéclats les modèles taylonste, fordiste et toyo-tiste, au point qu'ils sont considérés aujourd'huicomme définitivement obsolètes par les géné-rations X, Y et Z « Le temps où l'information,c'était le pouvoir, n'est plus L'information estaujourd'hui totalement libre d'accès et, de cefait, de nouvelles formes de cooperation etde synergie doivent être trouvées pour vivre,s'adapter et survivre dans l'entreprise », estimeOlivier Fronty Les nouveaux modes d'infor-mation et de communication auraient ainsiprofondément bouleversé le rapport au travail,à la hiérarchie et à l'entreprise « L'intelligencerelationnelle des gens est bien plus sollicitéeLa question du pouvoir, de la relation a 'infor-mation et au management est devenue crucialeFondamentalement, le rapport au managementdépend de la façon dont les personnes vivent etperçoivent les situations Désormais, le mana-gement est a la base, et toutes les organisationssont remises en cause par leurs bases La façond'appréhender un management pertinent est deconstruire un management inverse », expliquePatrick Levy-Waitz

Les générations fraîchement arrivées sur lemarché du travail ont vu leurs parents se déme-ner face aux récentes crises, pour des resultatsparfois incertains Ils abordent donc le mondedu travail avec plus de distance, et des attentesbien différentes de leurs aînés « Les plus jeunesfont exploser les pratiques classiques du mana-gement Leur relation au travail est consumenste,dans le sens où ils n'attendent rien de l'entre-prise Lentreprise a aussi un rapport consume-nste avec eux, et ils ont conscience de pouvoirêtre une variable d'ajustement Sachant cela, ilsdoivent s'investir différemment Parfois décrits

comme appartenant à des générations merce-naires, ils ne le sont pas par revanche, maîs bienparce qu'ils l'ont appris et intégré par nature »,analyse Patrick Levy-Waitz

Ces nouveaux travailleurs, plus que leurs aînés,font souffler un vent de nouveaute sur la pratiquedu management À travers le monde et bien au-delà des particularismes culturels, les générationsX, Y et Z changent le visage du salariat et de cefait celui du management Leur adaptabilité estnécessaire a leur survie Ils ont accepte la duretéet les aléas du marche du travail, maîs exigentaussi de l'entreprise qu'elle remplisse certainscritères, sans quoi ils la quitteront

Engagement réciproque etqualité du travail, les valeursmontantes

Ainsi, la qualite du travail retrouve une placeprimordiale Les valeurs anciennes qui motivaientl'investissement des employes ne sont plus suffi-santes pour fédérer les equipes « La marque, leleader ou les valeurs de l'entreprise ne suffisentplus à donner du sens et a être facteur d'enga-gement C'est désormais la cause pour laquelleoeuvre l'entreprise qui motive l'investissement ducollaborateur », explique Olivier Fronty, d'OSEConsulting

Le salarie accepte les regles - adaptabilité,flexibilité, ouverture -, maîs exige en retourque l'entreprise reponde aussi à ses attentes« L'objectif est alors de faire comprendre et adhé-rer les gens a des modes de management plus enanimation Aujourd'hui, on s'aperçoit que les nou-veaux managers souhaitent tout cela, maîs aussiun nouvel engagement et surtout un engagementréciproque L'internationalisation, la digitalisation,l'mterculturel, et tout ce qui impacte les frontieresde l'entreprise, nous amènent a penser in fineque ce qu'on regardait chez le manager aupara-vant - ses capacités comportementales a animer,gerer une relation, son positionnement, etc -se déplace un peu et se construit sur d'autresressorts À la fois, le manager doit démontrerson engagement vis-a-vis de l'entreprise, maîsaussi être le catalyseur des engagements que luidemandent ses collaborateurs et tout particuliè-rement les nouvelles générations qui arrivent surle marche aujourd'hui Cet exercice est extrême-ment complique et nécessite d'intégrer de nou-velles choses », rappelle Olivier Fronty



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4/ Risques psychosociaux, un enjeu majeur,une prise de conscience récente

Les risques psychosociaux n'ont jamaisété aussi présents au sein dè l'entreprise.La possibilité de travailler plusieurs heuressans discontinuer, via notamment l'hyper-connexion et les nouvelles technologies, lapression exercée par la situation économiqueet les nouvelles formes d'addiction au travail,ont poussé les salariés dans leursretranchements, jusqu'à l'épuisement danscertains cas. « Les risques psychosociaux ontfait changer les relations du manager avecses collaborateurs », estime Olivier Fronty,directeur général d'OSE Consulting.Désormais, le maintien du bien-être dessalariés est une mission capitale pour lemanager, parfois démuni face aux nouvellesformes de souffrance.

En France, l'étude des risques psychosociauxau travail est récente. La Direction del'animation de la recherche, des études etdes statistiques (DARES) a commande uneétude complète sur ce sujet pour 2015.L'INSEE pilote des travaux de recherchedepuis 2008 et fournit pour l'instant desindicateurs provisoires. Six axes de travailont été définis : exigences au travail,exigences émotionnelles, autonomie et margede manœuvre, rapports sociaux, relationsau travail, conflits de valeurs et insécurité

d'emploi. En 2007, l'Institut nationalde recherche et de sécurité (INRS) a estiméle coût social du stress en France à2 à 3 milliards d'euros. « La situationéconomique crée une sensibilité chez lessalariés. Le discours est tellement anxiogènequ'ils sont stressés à un point inédit »,constate Jean-Pierre Lacroix, directeurgénéral de MCG Managers. En Europeet dans le monde, le stress lié au travailest le deuxième problème de santé le plusfréquemment cité, après les troublesmusculo-squelettiques.

« La tendance lourde est au stress au seindes entreprises. Pour l'apaiser, rien ne sertd'élaborer de grands discours, il est bienquestion de revenir à des valeurs simples,que sont l'exemplarité et l'honnêteté », ajouteJean-Pierre Lacroix. Très sollicités sur cesquestions, les managers découvrent eux aussice phénomène. Il faut donc indiscutablementles former davantage et ce, dès l'école.« Chacun doit retrouver sa place au seinde l'entreprise, pour s'y épanouir et s'yexprimer en toute légitimité quand desajustements doivent être trouvés. Sinonles salariés perdent trop de repères »,estime Jean-Pierre Lacroix.

La qualité du travail et des échanges au semde l'entreprise dans l'exercice de leur métier sontdésormais sources d'une forte attractivité, notam-ment pour les jeunes salariés Si l'entreprise nes'adapte pas à eux, ils partiront « Réintroduireune partie qualitative est une tendance nou-velle au sem des entreprises. Auparavant, letout quantitatif prédominait et impliquait desprimes uniquement au résultat. Les intentionsn'étaient pas rémunérées, la performance étaitlargement valorisée. Depuis quèlques années, lequalitatif revient. Il représente entre 10 % à 30 %des systèmes d'évaluation des performancesdes salariés Ce changement marque un chan-gement d'état d'esprit des directions », noteFabien Lucron, directeur du développement chezPrimeum. D'autant que plusieurs générationscohabitent au sem de l'entreprise. Chacun avec

ses conceptions du travail, ses aspirations et sesattentes. Il revient donc au manager du xxie sièclede creer une cohésion entre des générations quine se comprennent pas facilement

Le « middle management »très exposé

Depuis les dernières crises et avec l'émergencede nouvelles attentes managénales, le middlemanagement semble pris en sandwich commejamais auparavant « ll n'a jamais été aussi impor-tant », estime Fabien Lucron Placé entre la direc-tion et les opérationnels, le middle managementa vu les casquettes s'empiler sur sa tête. Avecl'apparition de la notion de risques psychoso-ciaux, sa mission s'est élargie et sort du péri-mètre classique Donneur d'ordres, transmetteur



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d'informations, amortisseur des souhaits deses collaborateurs et de sa hiérarchie, leaderd'hommes et représentant de la direction, il estaussi devenu en partie un acteur du bien-être deses collaborateurs La casquette de vigie, parfoismême d'infirmière, a été ainsi ajoutée sur sa tête« Lin manager n'est pas une courroie de transmis-sion C'est quelqu'un qui est en capacite d'absor-ber tout ce qui vient du haut, l'intégrer, le digérerpour le faire passer dans son organisation, etvice versa dans l'autre sens », note Jean-PierreLacroix, directeur general de MCG Managers

L'importance grandissante de la notion debien-être au travail modifie également fonda-mentalement les relations de pouvoir dans l'en-treprise. « La question de la perception de ceuxqui vivent le travail est primordiale Cette percep-tion est une donnee centrale dans la constructiond'un discours et d'un management La réalité quevivent les gens repose la question à l'entreprisede ce qu'elle apporte et fait vivre aux travailleursD'une certaine façon, le pouvoir n'appartientplus à l'entreprise », estime Patrick Levy-Waitz Etdans ce nouveau schéma relationnel, le middlemanager se retrouve au centre de 'organisationSa position est désormais primordiale et bien plusstratégique que par le passé. Jusqu'alors, davan-tage responsables des ressources humaines quemeneurs d'hommes, les managers souhaitentdésormais un engagement réciproque, de tousEt pour cause le salarié exprime lui aussi desexigences et des besoins nouveaux En tempsde crise, les attentes des uns et des autres se

sont modifiées Sans compter que les risquespsychosociaux font peser sur ses épaules une res-ponsabilité sans précédent Responsabilité qu'ilgère chaque jour avec souplesse et dextérité,maîs sans filet

Attentes et exigences accrues de la part dessalariés comme de l'entreprise sont en tram defaire disparaître la relation d'exécution pure llfaut désormais faire coïncider les ambitions del'entreprise avec celles des travailleurs Et c'estsur les épaules du manager que repose cettedélicate équation « Le monde bouge spectacu-lairement et les jeunes générations s'approprientles règles et changent le rapport au travail enprofondeur », estime Patrick Levy-Waitz De nou-veaux défis et de nouvelles conceptions du travailen entreprise sont donc en train d'émerger etfaçonnent le manager du xxie

Le nouvel Economiste« POUVOIR POUR TOUS, LES NOUVELLESRÈGLES DU MANAGEMENT »7 mai 201438 bis rue du Fer a Moulin75005 PansTel +33(0)175444100www.lenouveleconomiste.fr

Marie Varasson est journaliste au nouvel Économiste

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