Page 1/18 DOSSIER

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EYROLLES4154305200507/GMF/MPR/2

Eléments de recherche : EDITIONS EYROLLES : maison d'édition et livres, uniquement les ouvrages parus après 2001, toutes citations

DOSSIER Dossier coordonne par Cyril Azouvi, avec Laurene Champalle, Christine Halary, Manuel Jardinaud, André Mora,

Page 46 Savoir prendre les bons risquesprofessionnels

Page 48 Assumer une décision impopulairePage 52 Oser se faire remarquer

Page 54 S'opposer à sa hiérarchiequand elle se trompe

Page 56 Kit de survie pour manager menacéPage 58 Redresser la tête après un coup dur

Page 60 Loick Peyron : "Le courage, c'estvivre sa passion, tout simplement"

A 50 ans, LoickPeyron n'est pasprès de lâcher labarre. Le dangeren mer? Pour lui,ce sont juste lesrisques du métier...


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Anne-Isabelle Six et Yoanna Sultan

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LE COURAGE,MODE D'EMPLOILes gens courageux n'ont rien d'exceptionnel... si ce n'est la capacité de mobi-liser, le moment venu, les ressources nécessaires pour dépasser leurs peurs.

Deux tours dumonde à lavoile, deuxsauvetages enhaute mer etdes trophées

en pagaille : la vie de LoickPeyron fait rêver. Elle sembled'ailleurs inaccessible au com-mun des mortels, comme si les«héros» étaient dotés d'uneforce surnaturelle. Jusqu'à nou-vel ordre, pourtant, le gène dela bravoure n'a pas été identi-fié. Les ressorts du courage

sont présents en chacun denous, il suffit d'apprendre à lesactionner le moment venu.

Certes, le quotidien de toutun chacun n'a pas le panached'une course nautique, mais ilrecèle quantité de situationsqui exigent de la vaillance, aus-si bien psychologique que phy-sique. La preuve ? Le 3 avrildernier, un ingénieur lyonnaisde 29 ans est devenu la coque-luche des Américains. Son faitd'armes : avoir plongé dans leseaux glacées de l'East

H On ne jureplus que par le100% sécurité.Un état d'espritnéfaste, parce

Su'il dédouanee toute res-

ponsabilité.»Loïck Peyron, navigateur


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Accepter le questionnement intérieur,c'est déjà oser se regarder en face

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River à New York poursauver Bndget, 2 ans, de lanoyade. Lorsque les médiasl'ont félicité, Julien Duret s'estétonné «Tout le monde enaurait fait autant, non?» Le21 mai, après dix-huit ans debons et loyaux services commeprésentatrice du journal télévisé de la chaîne publique ita-lienne Rai Uno, Maria LuisaBusi a donne sa démission, dénonçant une ligne editorialedevenue «trop partiale» Le23 juin, Nicolas Mahut et JohnIsner sont entres dans la lé-gende du tournoi de Wimble-don en disputant le plus longmatch de l'histoire du tennis,en onze heures et cinq minu-tes. Le point commun entre cespersonnes qui, dans des circonstances très dissemblables, sesont surpassées? Ne pas avoircédé a la facilité. «Le couragerésulte d'une lutteentre cette partiedenous-mêmequicraint de se fairemal ou de déplaire,cherche le confort,fuit la difficulté, etcelle qui tient bon,ose dire non, af-fronte la réalité»,observe le philoso-phe Michel La-croix, auteur del'essai «Le Courage réinventé»(Flammarion). Et c'est dans lespériodes d'incertitude- qu ellesoit économique ou person-nelle - que nous avons le plusbesoin de cette force d'âme.Refuser d'être un clone. Aufond, qu'est-ce que le courage ?En grec, le mot «andreia» designe a la fois l'audace et lavirilité. Mais l'époque à la-quelle la bravoure, mâle vertu,consistait a surmonter la peurqu'inspirait le guerrier ennemiou l'animal féroce est bien ré-volue. D'un courage corporel

3,8consomment

psychotropes.et destinâmes 2009

et viril, on est passé à uneconception plus morale, où lesfemmes tirent leur épingle dujeu. En Russie, la journalisteAnna Politkovskaia a payé desa vie son combat contre la cor-ruption et l'autoritarisme dePoutine. En Birmanie, AungSan Suu Kyi, Prix Nobel de laPaix en 1991, est privée de li-berté pour son opposition nonviolente à la dictature mihtaire. «La plus grande visibilitédes femmes sur le devant de lascène met en avant des formesmoins spectaculaires, plus or-dinaires du courage», observeMichel Lacroix. Ne faut-il pasde la force intérieure pour direstop a un patron harceleur, ac-cepter un travail peu valori-sant afin de nourrir sa famille,rebondir après un licencie-ment, ou encore faire face à lamaladie? «En définitive, la

personne coura-geuse est celle quiose affronter le ju-gement d'autrui,exprimer ses sen-timents et s'affir-mer», estime lacoach Sylvie Gn-vel, auteur d'«Etresoi dans ses rela-tions» (Eyrolles)Dans une sociétéde consommation

qui nous donne pour modèlesdes images sur papier glacé, lecourage consiste aussi a refuserd'être des clones «II faut êtresolide pour résister au forma-tage», note la psychiatre Marie-France Hirigoyen, connue pourson ouvrage «Le Harcèlementmoral» (La Découverte). Il estd'autant plus difficile, à notreépoque, de rester indépendant,d'affirmer ses propres convic-tions, que la mondialisation etla rapidité des communica-tions sur Internet uniformisentles modes de pensée.

Alors d'où vient notre capacitéà ne pas céder à la facilité ? Sila force de caractère s'acquierten partie par l'éducation, ellese renforce ensuite sous le re-gard des autres. Puis c'est l'ex-périence qui donne l'assurancenécessaire pour repousser leslimites. Les épreuves de la vienous amènent à relativiser, acomprendre que l'on peut fairelace a l'adversité. D'abord parcequ'on n'a parfois pas le choix :un environnement oppressantincite à se rebeller. «A trop su-bir, tôt ou tard, on relève latête», note le psychiatre Frédé-ric Fanget, auteur d'«0ser:thérapie de la confiance en soi»(Odile Jacob). Mais aussi parceque l'expérience endurcit. D'ail-leurs, les psychothérapeutescomportementalistes aidentleurs patients à lutter contreleurs phobies en les exposant defaçon progressive et repétée auxsituations qui les effraient.Savoir évaluer les risques. Lecourage est donc une qualitéqui se forge et qui n'a rien avoir avec la témérité. «C'estl'art d'évaluer les risques et des'y adapter», poursuit FrédéricFanget. Mais c'est aussi l'apti-tude a faire face a la réalité, àse confronter à sa conditionhumaine. Marie-France Hiri-goyen dénonce ainsi la ten-dance, très française, à l'abusde psychotropes, ces médica-ments destinés à évacuer l'an-goisse «En trente ans, le profildes patients a radicalementchangé. Aujourd'hui, la majo-rité souffre de pathologies di-tes "narcissiques" (troublespsychosomatiques, dépendances. .), qui conduisent à fuirtout questionnement intérieur.Or la souffrance nous faitgrandir. Le courage seraitd'oser se regarder en face.»Pour cela, inutile d'être un su-perhéros... • Anne-Isabelle Six

A 200 kilomètres àl'heure, pas questionde penser à la chute.

TROIS HOMMES,

Jean-Chris- rtophe Rufin, ,écrivainC'est à une véritablelevée de boucliers que s'estexposé Jean-Christophe Rufinen dénonçant dans "Le Monde"du 6 juillet 2010 la persistancede la Françafrique, ces réseauxd'influence français auprès des ,dirigeants du continent noir. *Déchargé par l'Elysée de sesfonctions d'ambassadeur deFrance au Sénégal le 30 juin2010, l'écrivain académiciendénonçait déjà "l'affairisme"du président Abdoulaye Wadealors qu'il était encore enposte. Il paie aujourd'hui le prixde son indépendance, quellesque soient les conséquencesque ce coup d'éclat peut avjsur la suite de sa carrière.!le risque, l'ancien présider!d'Action contre la faim coniil était notamment en ErythT?pendant la guerre civile etau Kosovo durant les bombar-dements de l'Otan.


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Mathieu Sage,I recordmandu monde deski de vitesse

"Bizarrement, si on pense quel'on va chuter, on chute." PourMathieu Sage, le fait mêmed'envisager le danger est unfacteur de risque. Le ski devitesse (ou kilomètre lancé)exige une dose d'inconscien-ce... et un maximum de prépa-ration. Car à plus de 200 kilo-mètres-heure sur des pentesinclinées à 45 degrés, pasquestion de se rater. La qualitédu matériel est déterminante.Et au moment du départ, il fautimpérativement faire abstrac-tion de ses émotions afin demobiliser toutes ses ressour-ces physiques. Le plus difficilefinalement? "Avoir le couragede s'entraîner 320 jours paran pour un «run» qui ne dureque de 20 à 25 secondes."

TROIS FORMES DIFFERENTES DE COURAGE

Dans l'action, lespompiers n'ont paspeur. Mais après.,,

Commandant Frédéric Robert, spécialistedes interventions en montagne"Ce qui nous amène à nous dépasser, c'est l'expérien-ce, l'entraînement, mais aussi le cadre et l'esprit de

corps", explique Frédéric Robert, qui commande un groupementde pompiers spécialisé dans les milieux périlleux. Cet hiver, il aainsi sauvé un jeune homme resté bloqué sur une falaise. Seulesolution pour l'atteindre : escalader de nuit une paroi verglacée."Dans l'action, pas le temps de penser au pire. Ce n'est qu'a pos-teriori qu'on éprouve la peur, en pensant aux risques encourus."


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Savoir prendre les bonsrisques professionnels

Le goût de l'inconnu, l'envie de se dépasser poussent parfois à s'écarter d'une carrière toutetracée. Une aventure qui exige de la lucidité, du discernement. . et un zeste de folie,

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Lorsqu'elle a quitteAOL France en2009, quelquesmois avant que lefournisseur d'ac-cès a Internet ne

cesse définitivement son activite dans I Hexagone, VirginieDucrot a éprouve un irrésisti-ble besoin, pas très fréquentchez les cadres se mettre endanger «La solution de faciliteaurait été de valoriser mondiplôme de l'Essec et mes jo-lies références pour rebondirdans une grosse entrepriseMais la, /ai eu envie d unebonne dose d adrénaline '»

Ni une ni deux, elle a sautele pas la jeune femme, quiavait siège au comite de directiond'AOL, s'épanouitdepuis avril dernier comme directnce marketingd une start up desept salaries, Env o i m o i n s c h e rcom Elle a investia titre personneldans le capital de ce site quicompare les tarifs des messagènes express Et a l'en croire,un petit chez soi vaut bien ungrand chez les autresEstime de soi. Relever un défi,se dépasser, repousser ses li-mites Autant de raisons quiincitent certains managers aprendre des risques et a faireune croix sur les titres clin-quants et les statuts ronflantsLeur philosophie? Sans I exci-tation du challenge, les sacrifices professionnels devien-

67%des cadres estimentqu'il est difficile dechanger de secteur.BntnMtcco Ifop * h mobiliteprofessionnelle ville! 10

nent vite intolérables Loind être des casse-cou, ces funam-bules du business ont suffisam-ment conscience de leurs forces et de leurs faiblesses pourne pas se jeter dans le \ ideCourageux donc, mais pas temeraires «Quand on cherchea sortir des clous, la questionde l'estime et de la connais-sance de soi est toujours pré-sente en filigrane», constatePhilippe Lesage, coach et recruleur au cabinet Alexandre TicConfiance totale. Pour être enmesure de relever tous les dé-fis (y compris ceux qui tombent a l'improviste) et surtoutd'assumer un éventuel échecsans s'effondrer, le maître mot

reste la confianceMarc Pâme n en apas manque lors-qu'il a pris a partieles dirigeants desa start up surleurs promessesde Gascon (lirel'encadre) II n'apas obtenu gainde cause Mais son

coup d'éclat a agi comme unrévélateur comme lui, la plupart de ses collègues ont préfere aller voir ailleurs

Plus chanceux, Vincent Qui-gnon Fleuret a été entendupar sa hiérarchie Ses exigencesn'avaient pourtant rien d'évi-dent Des son entrée a Bour-sorama, ce gestionnaire deback office s'est fixe commeobjectif de devenir managerSauf qu'avant de postuler, ils'est pose les bonnes ques-tions techniques («Suis je ça

pable de conduire une reunion,de faire une présentation enpublic?») et psychologiques(«Ai je peur de I affrontement,de dire non?») Titulaire d unesimple licence de droit, il s estsouvenu de son service militaire effectue a I école des of-

ficiers de Samt-Cyr Estimantque cette formation I avait dotedes armes nécessaires pourdiriger un service, d a donc demande a ses supérieurs la responsabilite d'une équipe desept commerciaux «Jenaijamais écarte l'hypothèse selon


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laquelle je pouvais échouer,confie-t-il. Mais je savais sur-tout que j'avais de grandes chan-ces de m'épanouir à ce poste.»Et il avait raison: il est main-tenant directeur marketingclients de la banque en ligne.Décision commune. Si le cou-rage plonge ses racines dans laconfiance en soi, il est aussirenforcé par celle que vos pro-ches placent en vous. Changerde métier, accepter un posteexposé, intégrer une structureencore fragile sont des déci-sions lourdes de conséquences,qui se prennent rarement seul.Voyez Céline McCabe. Sa nou-velle vie, elle l'a décidée «àdeux», dit-elle, avec son mari.A 33 ans, cette ex-DRH d'une

usine Renault, diplômée del'ESCP et mère de deux jeu-nes enfants, a quitté la voieroyale promise aux «hautspotentiels» pourtravailler à pleintemps dans l'ONGAsmae-Sœur Em-manuelle.

Vous êtes auclair avec vos en-vies? Voire planpour les réaliser ade bonnes chancesde succès? Et votreentourage vous soutient? Ces-se/, de vous poser des ques-tions, foncez ! Car oui, il fautune légère dose d'inconsciencepour se lancer dans l'inconnu.Se projeter trop précisément

54%des DRH déplorentle nombre insuffisantde candidats.Baromètre Idée» llopdt la «I*protesionr* juillet ÎM

dans une nouvelle fonctionpeut vite conduire à la para-lysie les plus courageux d'en-tre nous. Tel un plongeur au

bout du tremplin,vous aurez besoinde faire taire vosdoutes pour oserle grand saut etpasser à l'acte.«S'autoriser, oser,prendre l'initia-tive... Voilà lesseuls mots qu'il

" r • »faut avoir en têtelorsqu'on décide d'abandon-ner le confort et la sécurité»,explique la coach CatherineChouard. En 2006, AntoineBayle, ingénieur, a démis-sionné de son poste chez IBM

^•HBHPUBllHWs

Marc Panic, directeur des opérationsde GroupM Interaction

f f J'ai dit tout haut ce que lesautres pensaient tout bas.A l'époque, je travaillais dans une start-up.Comme le reste de l'équipe, jem'étais énormément investi : nous .g,bossions soixante-dix heures par AfSsemaine, sept jours sur sept. Les e

dix-huit mois de développement • -fl ' «îjr ILayant été couronnés de succès, il '"\--^&"**était temps de recevoir la f*vcontrepartie de nos efforts. : / 'Les dirigeants nous avaient^promis monts et merveil-les en échange de nqf : '"implication : des respisabilités, une évolution -Isalariale... Et au final, |nous n'avons rien eu. J'ai iexprimé ma réprobation lo*du comité de direction. Onim'a fait comprendre que inul n'était irremplaçable, iConséquence : en trois .,mois, seize personnes, domoi, soit la quasi-totalité d§Jfectif, ont démissionné. L'ejprise a mis un an à s'en reDepuis, les horaires ont été '"*;aménagés pour que les collabo-lrateurs puissent avoir une vie pjsonnelle. Mon coup de sat|au moins servi à ça...|j -i

pour fonder sa SSII, Tchap,spécialisée dans la création desites Web. Même s'il avaitpréparé le terrain en nouantquantité de contacts avec defuturs clients, il confesse au-jourd'hui avoir mal anticipé lacharge de travail, le temps in-fini que demande la relancedes prospects, et les difficultésinhérentes à tout changementde cap. Mais il ne regrette passa décision : «A trop réfléchir,on ne fait jamais rien!» af-firme le jeune patron, qui em-ploie aujourd'hui une quin-zaine de collaborateurs.Ecouter sa petite voix. Si letemps passe au début pour unallié - il est indispensable demûrir son projet-, il peutaussi devenir un ennemi. Com-bien de cadres se lamentent,au milieu de la quarantaine,d'avoir laissé s'éteindre la pe-tite voix qui les poussait dixans auparavant à forcer le des-tin? «C'est trop tôt», «Je suisbon dans mon job», «J'ai en-core tellement de choses àprouver»... Les arguments nemanquent pas pour justifierl'attentisme. Il n'empêche,tous les experts que nousavons interrogés sont formels :une expérience de sept à dixans à un poste opérationnel,dans une ou deux entreprisesde taille conséquente, consti-tue déjà un solide viatiquepour tenter l'aventure.

«La prise de risque doit êtreassociée à une réflexion hon-nête sur ses ambitions... etses propres limites, prévientVincent Quignon-Fleuret, deBoursorama. Il faut éviterd'avoir les yeux plus gros quele ventre car le résultat peut serévéler catastrophique.» Aubesoin, discutez-en avec uncollègue, voire un supérieur.Un pari audacieux suscite tou-jours de l'intérêt. Et à défautde vous encourager dans cevirage professionnel, votrechef vous évitera peut-être lasortie de piste. •

Manuel Jardinaud


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Assumer une décisionPersonne n'aime jouer les oiseaux de mauvaisaugure Mais on ne peut pas prétendre dirigerune équipe et se défiler lorsqu'il faut annoncerune nouvelle désagréable. Question d'autorité.

Depuis la res-tructurationengagée en2006 par lePDG JacquesGounon, les

finances d'Eurotunnel vontmieux. Mais les équipes dutransporteur ont eu du mal asortir la tête de I eau «Le mid-dle management avait perdu lamain et l'ambiance de travailétait devenue délétère», se souvient Paul Pmto, PDG de Manageyourself Objectif de lamission confiée a ce cabinet deconseil reapprendre aux ma-nagers opérationnels a menerdes entretiens d'évaluation ensachant dire ce qui ne va paset imposer un roulement lorsdes permanences du week endpour ne plus laisser les mêmessalaries se sacrifier face auxtorts en gueule Bref, restau-rer l'autorité perdue, celle quipermet d'imposer des decisions désagréablesLevée de boucliers. L'exerciceest assez peu prise des managers Comment annoncer a sestroupes que, cette année, il n yaura ni augmentation mdividuelle, ni prîmes? Que le projet sur lequel elles travaillentdepuis six mois est abandonne? Qu'elles déménagentdans un cadre peu avenant?

Surtout, comment > parvenirsans entamer leur motivationet leur confiance? «Les dmgéants pensent que tout changement va automatiquementprovoquer une levée de boucliers C'est faux si l'on mon-tre que la décision est duremais juste, et qu'elle ne profite

pas a un petit nombre, il y a engénéral peu de résistance» ex-plique Christophe Faune, professeur a l'université PansDauphine Ce consultant s'estspécialise dans la conduite duchangement après avoir occupe de nombreux postes ouil a dû assumer certains choixcontestables de sa hiérarchie«Je me souviens notammentd une situation très inconfortable, raconte-t-il L'un de meschefs avait gagne plusieurs appels d offres, mais nous étionsincapables de les réaliser dansles temps J'ai dû obliger monservice a se mettre en quatreface a des clients furieux »Donner du sens. Pour éviterde se retrouver en premièreligne, la plupart des managersse contentent som ent de jouerles courroies de transmissionIls se réfugient derrière leursnotes, envoient des sbires annoncer la nouvelle a leur placeou critiquent ouvertement lastratégie de leur hiérarchieGrossière erreur «Ce comportement crée un sentiment a" mconfort alors que les collabo-rateurs ont besoin de se sentiren sécurité», estime Paul PmtoBénédicte Haubold, fondatricedu cabinet Artehe spécialisedans les risques psychoso-ciaux, va plus loin «Dans lesentreprises ou le manager relaie des décisions sans leurdonner du sens, on constaterapidement des baisses de motivation et de productivité »

Première règle en tant quemeneur d'hommes, c'est avous de prendre la parole IIen va de votre crédibilité Peu

importe d'ailleurs que voussoyez ou non en accord avecla décision «Agissez commeun avocat cherchez dans ledossier les éléments qui etayentla défense et argumentez en cesens», conseille ChristopheFaune «Avant une annoncedifficile, j'écris a l'avance lesmots-clés sur une feuille»,confie Alain Maunes, DRHchez Pochet leader mondialdu flaconnage cosmétique Demanière générale, plus vousresterez factuel, plus vous li-

miterez les débordements«Une décision impopulairedoit être appuyée sur des faitsprécis, des évaluations objec-tives, des prévisions réalistes»,indique Christian Bnere, manager de transition chez X-PMTransition Partners

Pour vous aider, inspirezvous de la technique anglosaxonne du «stretch goal»(objectif transcende),qui fonctienne en trois temps Présen-tez d'abord I objectif sous uneforme quantifiée par exem


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impopulaireFrédéric Sénéchal, DRH chezBouygues Habitat social

H J'ai dû licencierun salarié sansdonner les raisonsà ses collègues.

:.:!$

Il y a un an, j'ai proposé 5

à un salarié qui avait unproblème d'alcool de se "'faire soigner. Il a re-plongé récemment. Je ïjl-l'ai rencontré à plusieurs'™reprises pour en parler : il j

» n'a pas voulu me donner ]l( d'explications ni poursuivra-.^le traitement. Quand urycollaborateur ne tient pà

- ses engagements, il n'yjpas d'autre issue que laiparation. C'était clair enfnous, il n'a pas été surpima décision. Mais je n'a)

: pu expliquer à ses colléer qui ignoraient son degréï dépendance, le motif dëj; départ. Je me suis don4J, à leur incompréhension!I j'ai tenu bon. Je préférai!i;-.fronter cette impopularitlI que de révéler des farts, jjprivé. J'étais en aaavec moi-même et!

reçu le soutien de mon 'comité directeur.» ' :I/

pie, une augmentation du chif-fre d'affaires de 20%. Puis in-sistez, sans en rajouter, sur lesdifficultés actuelles du mar-ché : «Depuis trois ans, nosventes baissent de 10% à péri-mètre constant.» Enfin, détail-lez les solutions qui doiventassurer la réussite du projet :«Un audit de la direction com-merciale montre qu'il existeun potentiel de clients inexploi-tés. Nous allons leur consacrerune part importante de nos ef-forts et faire sauter les dysfonc-

tionnements qui bloquaientjusqu'ici le développement deces relais de croissance.»Défendre sa position. Cet argu-mentaire doit être développésur un court laps de temps.Une fois l'annonce faite, votreéquipe va à coup sûr tester vo-tre détermination, en mani-festant bruyamment sonmécontentement... voire envous menaçant. «Alors quej'étais chargé de fermer un ré-seau de stations-service, onm'a prévenu qu'un


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gérant m'attendait avecun fusil J'ai fait savoir que jeviendrais quand même Heureusement, il s'est dégonfle»,raconte Jean-Pierre Lacroix,aujourd hui gérant de MCGManagers (management detransition) «On gagne le res-pect en résistant et en défen-dant pied a pied sa position»,ajoute Christophe FauneAller droit au but. Ce qui nesignifie pas rester sourd auxcraintes de vos collaborateursAu contraire, votre rôle consiste a les laisser exprimer leursinquiétudes Surtout, ne lesminimisez pas cela ne feraitqu'envenimer les choses «Gar-dez une ligne claire, conseilleFredenque Deloffre Vye, dirigéante de Croissens Consulting Expliquez que vous avezrappelé a la direction le travailaccompli jusqu'ici, que vousavez défendu d'autres options,mais qu un choix a été opèreet que vous vous y êtes rallie »

Un collaborateur en pleursse sentira respecté si vousreconnaissez son émotion

Attention, toutefois, a ne paslâcher des phrases du genre«Ce n'est pas ma faute» ou, pis,«Ça ne dépend pas de moi»,qui sous entendraient quevous n'avez aucune autorité oumarge de manoeuvre

Dans un entretien en face aface, les sentiments risquentd'être exacerbes Pour canali-ser les débordements, allezdroit au but Inutile de temponser en demandant des nouvelles de la famille, ou en prevenant votre collaborateur quevous avez quelque chose a luidire mais qu'il n'a pas a s'in-quieter «L'intéresse va sefaire un film Prenez plutôtsoin de contextuahser la deci

sion et d'expliquer a votreinterlocuteur les conséquencesqui le concernent directe-ment», conseille la coach Fre-denque Deloffre-V)ePerspectives d'avenir. L'emo-tion le submerge? Incitez le as'exprimer Psychologue chezStimulus, Chrystel Chaudotconseille cette méthode «Refor-mulez la reaction ou l'absencede reaction de votre mterlocuteur Par exemple, s'il se met apleurer, dites lui "Je comprends que tu aies du chagrinMais cette décision va te permet-tre de " Si vous reconnaissezsa souffrance, votre collabora-teur se sentira respecte » De-vant les larmes de la secrétaire

qu'il licenciait, Joël Chareyron-aujourd'hui directeur deFaolliance (entreprise de main-tenance) - a su trouver les motsjustes «Je n'ai pas cherche ame justifier Je lui ai demandece qu elle pensait de son jobC'était une façon de lui faireadmettre qu'elle ne s'y sentaitplus bien et que la séparationétait la meilleure solution pourtout le monde »

Enfin, il faut donner desperspectives d'avenir «On serevoit dans deux jours», «J'attends vos propositions pourbâtir notre plan d'action »Dans le cadre d'un déménage-ment, par exemple, il est impé-ratif de reunir son équipepour recueillir ses doléanceset réfléchir avec elle a de nouvelles manières de travailler«C'est aussi l'occasion d iden-tifier les démissions potentielles», note Paul Pmto Plus viteon les détecte et mieux on or-ganise la suite. • André Mora

CHRISTIAN KOZAR, LE DÉMINEUR DES DOSSIERS CHAUDS

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Tu trembles, car-casse mais tu

tremblerais bien davantage si tu savais ou jevais te mener » Cettedevise de Turennemaréchal de Louis XIVChristian Kozar I a faitesienne depuis sesdébuts dans I arméecomme enfant detroupe Officier pendantvingt ans ce Jurassienn a cesse ensuite demettre son courage aI épreuve dans desmissions périlleusesEn Nouvelle-Calédonied abord, ou il risquesa peau pour rétablirle dialogue avec lesKanaks a la fin desannées 1980 PuisaAir France, ou sonPDG Christian Blanc lecharge de créer un huba Roissy synonyme deprofonds changements

en interne A La Poste,enfin ou Jean-PaulBailly lui confie en 2002la douloureuse restruc-turation de la branchecourrier A chacunede ses interventionsKozar applique uneméthode bien huilée«II faut impérativementdire la vente aux colla-borateurs même si ellefait mal, et leur propo-ser dans le mêmetemps un défi a rele-ver » Chez Air France,devant les salaries reu-nis a son arrivée il as-sené «Nous sommesaujourd hui en failliteDans dix ans il ne res-tera que deux ou troiscompagnies en Eu-rope Voulez-vous enfaire partie7» Idem aLa Poste ou il joue surla sémantique pour va-loriser le changement

Ses états de service1970 Officier de l'armée de terre,commandant du 60e RI

1985 Sous-préfet des îlesLoyauté, en Nouvelle-Calédonie.

1995 Directeur général adjointd'Air France.

2002 Directeur général déléguédu groupe La Poste.

2006 Fondateur d'AGK Conseil.

Les centres de tri vontdisparaître9 Oui maisa la place il y aura desplates-formes indus-trielles, a tous les éche-lons local national etinternational La re-forme a été entérinéeen 2004 par tous lessyndicats, CGT com-pnse sans grèves nidistribution de prîmesDu grand art


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Oser se faire remarquerDans le climat actuel, se fondre dans le paysage semble rassurant. Il n'empêche :les entreprises ont aussi besoin de trublions qui bousculent les vieux modèles.

Plutôt gonflé, cecandidat qui pos-tulait à la direc-tion commercialed'un groupe in-dustriel ! Lorsque

le PDG qui le recevait lui alancé: «Vous avez meilleuremine que sur la photo de votreCV», il a répondu du tac autac, en sortant de sa sacocheun cliché de son interlocu-teur pris lors d'un séminaire :«Eh bien moi, lorsque je vousvois tout sourire, encadré pardeux jolies hôtesses, cela merassure sur la santé de la mai-son!» Une repartie qui a eul'heur de plaire : l'impertinenta décroché le job.Jouer le décalage. «Les entre-tiens de recrutement consti-tuent de bonnes occasionsde faire preuve d'audace», ob-serve Estelle Strappazon, fon-datrice du cabinet de recrute-ment Elyte. Comme on n'arien à perdre, autant marquerles esprits. Le hic, c'est qu'unefois embauchés, les cadres quisortaient du rang ont tendanceà vite y rentrer. Surtout s'ilscraignent pour leur avenir. Etle calcul n'est pas forcémentjudicieux : la crise offre en ef-fet une fenêtre de tir à ceux quiosent le décalage. «Les diri-geants ont besoin d'innover,rappelle Jean-Louis Muller,directeur associé à la Cegos.Pour y arriver, ils réclamentdes managers capables de bri-ser la routine.» Vous ne voussentez pas l'âme d'un fou duroi ? Avec un peu de méthode,vous serez surpris de votre capa-cité à bousculer l'ordre établi.

Premier conseil : ne sur-jouez pas, restez authentique.Pour aider les managers à re-

trouver une certaine sincérité,le coach Arnaud Riou leurdemande de lister toutes lesfois où ils ont dit oui quand ilspensaient non. Un indice netrompe pas : «Si vous éprouvezune crispation au niveau duplexus solaire, c'est que vousêtes en désaccord avec la déci-sion», affirme-t-il.

Ensuite, interrogez-vous surles raisons qui vous ont em-pêché de contredire votre in-terlocuteur. La peur d'être(mal) jugé se trouve souventà l'origine de ces petites lâche-tés du quotiden. Or un mana-ger qui ne prend jamais posi-tion perd la considération deses collaborateurs. Et peut-êtreaussi celle de ses supérieurs :lorsqu'on est sûr de son fait,tenir bon se révèle en effet sou-vent payant. «Je me souviensd'un cadre qui, malgré la pres-sion de sa hiérarchie, affolée àla perspective de perdre uncontrat, a refusé de baisser sestarifs, raconte Arnaud Riou. Ilétait certain de coller aux prixdu marché. Finalement, c'estlui qui a remporté l'appel d'of-fres. Et son patron l'a félicitéd'avoir tenu le cap.»Désacraliser le chef. Car per-sonne n'est infaillible. Or c'estsouvent parce que les salariéssont persuadés que leur supé-rieur a raison qu'ils renoncentau dialogue. «En général, lesgens n'osent pas donner leuravis parce qu'ils placent leurpatron sur un piédestal», ex-plique la coach Nelly Michelin.Le meilleur moyen de désacra-liser votre chef? Focalisez-voussur l'homme, avec ses qualitéset ses failles. Puis amusez-vousà imaginer les ordres que vouslui donneriez si vous étiez son

Eric Chauvin, PDG du cabinetde courtage Modératio

HMon livre m'a permisd'asseoir ma crédibilitéauprès de mes clients ||de mes fournisseurs*«Comment diminuer son e,,tement personnel et récupérer 5du pouvoir d'achat», publié en Jmai dernier aux éditions Gualinq|est mon meilleur outil de comrr\ujaim

nication. Mais je ne l'ai pas écrit ïpour me faire de la pub : c'est un Jtravail beaucoup trop prenant pour, *que cette seule motivation fonc-jT™tionne. Cet hiver, j'ai dû rog ~ ''"sur chaque minute de monlibre pour boucler le manu|dans les délais. Même si j'Lécrire et que je maîtrise le sujet;*m'a fallu une forte discipline poi'achever ce projet. Le jeu en val;ia chandelle : je suis considéré'jourd'hui comme un expert dan.̂prévention du surendettement, un *thème d'actualité. Par ailleurs, je :1renvoie discrètement sur le site de :jma société, www.moderatio.fr, îpour bâtir, par exemple, un tableau '\d'amortissement. Au final, ce livre Iest plus efficace que n'importe 1^quelle plaquette commerciale, jj

supérieur. «C'est un jeu intel-lectuel très stimulant», assureMathieu Griffoul, directeur aucabinet de conseil Weave.

Enfin, répétez-vous tous lesmatins cette devise de Benja-min Franklin : «II y a bien desmanières de ne pas réussir,mais la plus sûre est de ne ja-mais prendre de risque.» Pourvous en convaincre, rappelez-vous toutes les fois où votreaudace s'est révélée payante,

dans un contexte profession-nel ou privé. Grégoire Sen-tilhes, le président fondateurde la société de capital-dé-veloppement NextStage, n'ajamais oublié son premiercoup de poker. A 23 ans, ilavait négocié l'achat d'un quartde page dans «Le Monde» etpublié sa propre annonce derecherche d'emploi, titrée «Jene m'appelle pas Citizen Kane»en référence au magnat de la


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presse du film d'Orson Wel-les. Sa cible : les entreprises demédias et de télécoms. Bienvu ! Le jeune diplômé de 1TSGa reçu rapidement plusieurspropositions, dont une éma-nant de Robert Hersant: cedernier le propulsera adminis-trateur de son groupe moinsd'un an plus tard.

Attention, toutefois : se sen-tir bien armé pour exprimerses convictions ne signifie pas

qu'on doive sans cesse «la ra-mener». Evitez de jouer l'en-quiquineur de service, quisoulève des objections à toutpropos sans apporter la moin-dre solution : vous finiriezpar agacer. Pour vous distin-guer de façon habile, vousdevez être une force de propo-sition. Autre règle élémen-taire : respecter les usages envigueur dans votre entreprise.Si la culture maison est celle

de la porte ouverte, inutile devous enfermer avec votre pa-tron dans son bureau sousprétexte de lui exposer l'idéedu siècle ! Le but n'est pas depasser pour un original, en-core moins de faire cavalierseul. «Respectez les autres,vous avez tout à y gagner»,insiste Pascal Chauvin, auteurde «20 clés pour mieux réussirprofessionnellement» (édi-tions Gualino). C'est parcequ'elle s'est faite le porte-pa-role de toute une professionqu'Anna Sam a gagné les fa-veurs des médias ainsi que l'es-time de ses collègues. Titulaired'un DEA de littérature, lajeune femme était caissièredans un hypermarché Leclercde la région de Rennes lors-qu'elle a lancé son blog en2007. L'idée ? Raconter avechumour sa vie quotidienne. Etchanger le regard des clientssur ce métier difficile. Un jolibuzz plus tard, elle est devenueconsultante auprès de Michel-Edouard Leclerc : ce derniervient de lui confier en per-sonne une mission d'étudepour revaloriser le statut de sesex-consœurs dans tous les ma-gasins de l'enseigne.

Sortir du lot est une chose.Mais si vous ne voulez pasfaire chou blanc,veillez aussi à res-pecter le bon ti-ming. «Choisissezle moment oppor-tun pour vousexprimer, avertitJean-Louis Muller,de la Cegos. La réu-nion, par exemple,n'est pas l'occasionla plus propicepour donner sonpoint de vue car ils'y instaure d'emblée des jeuxde pouvoir.» En revanche,pourquoi ne pas créer une oc-casion qui vous permettra devous adresser directement auboss ? Vous pouvez ainsi vousarranger pour l'aborder seul àseul dans l'ascenseur, sur le

20des cadres pen-sent qu'ils doivent,à l'avenir, déve-lopper leur sensde l'initiative.Sondage CSUFD1 septembre 2008

parking de l'entreprise ou en-core lors d'un pot de départ. Ilsera, sans nul doute, dans demeilleures dispositions quederrière son bureau. AntoineLévêque, directeur général del'agence Marvellous France(marketing sur les mobiles), sesouvient d'un fournisseur quile harcelait au téléphone pourobtenir un rendez-vous. «J'aifini par lui dire que je n'avaismême pas le temps de mangerune pizza au déjeuner.» Soninterlocuteur a saisi la balle aubond en débarquant dans sonbureau à 13 heures avec unemargarita. Que les deux hom-mes, évidemment, ont parta-gée en parlant business.Ecrire pour exister. Lorsquele contexte professionnel nevous offre aucune occasion debriller, rien ne vous empêchede montrer vos talents à l'ex-térieur de l'entreprise... envous arrangeant pour que voschefs l'apprennent. Le coachPascal Chauvin a ainsi dé-croché un job de directeur dela communication dans unesociété d'ingénierie grâce àl'un de ses livres. «Le PDG aété très impressionné : il avaitlui-même écrit un bouquinsans jamais réussir à le fairepublier», raconte-t-il. Une

technique dontson frère Eric, di-rigeant d'une so-ciété de crédit,s'est inspiré (lirel'encadré). Laperspective de dé-marcher les édi-teurs vous rebute?Utilisez la force defrappe d'Internet.Suite à son succèssur le Web, le blogd'Anna Sam a été

décliné en livres. Un carton.Traduit en 21 langues, le pre-mier volume, «Les Tribula-tions d'une caissière», s'estécoulé à 350 000 exemplaires !Le genre de coup qui vous pro-pulse en tête de gondole. •

Christine Halary


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S'opposer à sa hiérarchiequand elle se trompe

II faut avoir du cran pour faire acte de résistance face à sa direction, surtout en période decrise. Mais s'il est mené avec tact et doigté, cet exercice à haut risque peut se révéler payant.

Eté 2009. Les ou-vriers de la filialefrançaise de Nor-tel menacent defaire sauter leurusine. L'image fait

la une des médias. Michel Clé-ment, qui dirige alors l'entre-prise, se démène pour sauverce qui peut l'être. Mais l'équi-pementier télécoms canadienn'en démord pas : il veut ven-dre au plus vite et quitter lepays. Consigne est alors don-née au DG France d'«embellirla mariée» en taillant dans leseffectifs. Michel Clément (lirel'encadré) s'y refuse. Au risquede se faire lui aussi débarquer.«Je n'ai pas raisonné en termesde plan de carrière, confie-t-ilaujourd'hui. J'ai fait ce qui mesemblait juste, et j'ai assumé.»Quand bon nombre de ses col-laborateurs décident de mettreles voiles, lui reste. Et se portemême volontaire auprès durepreneur, le groupe autri-chien Kapsch, pour poursuivrel'aventure. Avec l'aval de sonépouse. «Son feu vert était in-dispensable : il m'a confortédans mon choix», conclut-il.Schéma parental. Dire non àses chefs, quoi qu'il en coûte,l'exercice relève de la gageure.Et plus encore en période decrise. «Dans le contexte actueldu marché du travail, c'est unevraie preuve de courage»,estime le coach François Enius.Mais à bien y regarder, le jeupeut en valoir la chandelle.Comme le note Jean-Paul Lu-gan, coauteur de «Manageravec courage» (Eyrolles), «l'en-

treprise reproduit le schémaparental». S'opposer à son pa-tron, figure de l'autorité, revien-drait donc à affronter son père.Or ceux qui osent «tuer le père»constituent une espèce aussirare que précieuse. «L'entre-prise a besoin de gens lucides :

elle a intérêt à engager des coll-aborateurs qui ne sont ni rési-gnés ni soumis. Les béni-oui-oui qui obéissent à des ordresineptes sans protester ne luirendent pas service», assureAlain Pichon, docteur en socio-logie et auteur des «Cadres à

l'épreuve» (PUF). Un managerqui a le cran de se dresser con-tre sa hiérarchie, à conditionbien sûr d'être convaincuqu'elle fait fausse route, peut ygagner en respect et en crédi-bilité. Encore faut-il agir avecmesure et discernement.


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Avant de monter au créneau,évaluez la situation en vousposant plusieurs questionsclés le contexte est-il favora-ble? Ai-je des chances d'êtreécoute par mon patron?

Qu'est ce que je risque ? «Pourcontrer une décision qui vientd'en haut, il faut avoir desatouts dans sa manche l'ex-pertise, le statut ou des argu-ments imparables», detadle lecoach Jean Paul Lugan.L'art de dire non. Vous voussentez d'attaque? Préparezalors avec minutie votre inter-vention «Si \ous voulez êtrecrédible, vous devez maîtriservotre sujet sur le bout desdoigts et monter un dossier quitienne vraiment la route»,

conseille François Emus C'estce qu'a fait Dominique CufiCette cadre sup d'Arcelor, spé-cialisée dans la formation, avait40 personnes sous ses ordreslorsqu'elle a reçu un e-mail la-pidaire d'un de ses deux superieurs hiérarchiques directs luidemandant de licencier sur-lechamp douze collaborateurs«Je n'ai pas repondu tout desuite Pendant dix jours, j'aicherche d autres solutions,puis j'ai présente un plan quiproposait de reduire autrement les coûts » Son idée n apas été retenue, mais elle a ga-gne l'estime de son second ma-nager, qui I a maintenue a sonposte le temps qu'une occasionprofessionnelle se présente

Michel Clément, DG France de Kapsch(équipementier télécoms)

H J'ai tenu tête à monancienne direction,pour mes équipes et lapérennité du business.L'une des plus grandes erreurs,quand tout va mal, est de faire su-bir les dommages collatéraux àses collaborateurs. Quand lecanadien Nortel a décidé ..^g*-'

f de vendre sa filiale fran- «i—Jçaise que je présidais, |Ile siège m'a réclamé '|«la tête» de plusieurs |'ieadres seniors, au motif Ijf u'il fallait alléger la masse *salariale. Mais ces salariés^pouvaient encore nous ;|apporter beaucoup : il fsuffisait de changer leursjlmissions. J'ai refusé et ; |pssumé cette décision ipuprès du top managemJe savais que cette attituIgacerait et qu'on pourraipenvoyer du jour au Iendemâ1fi|^ai pris ce risque, pour mes I|quipes et la pérennité du busilrtess. La suite m'a donné raisote repreneur, l'autrichien Kapsc|n'a témoigné sa confiance en ilaissant les rênes de l'entrepris

Dominique Cufi est aujour-d'hui directrice de l'universitéd'entreprise de la Macif

Le choix du moment et dulieu pour s'exprimer est cru-cial «Evitez le bureau de votrechef, avertit François EmusPréférez un tête a tête dans unendroit neutre ou informel Etsurtout, ne remettez jamais encause son autorité en public »Soignez aussi la forme la fa-çon de dire les choses joue unrôle fondamental «Le jugement de valeur, la rébellionagressive ou laplainte larmoyantene passent pas»,prévient le consul-tant ChristophePenlhou, responsable du pôle ressources humainesa la Cegos

Le cri du cœur,non plus Directnce adjointe d'ungroupe leader dansl'environnement,Adeline en a fait l'amere ex-périence Elle avait carte blan-che pour gérer un budget de45 millions d euros, jusqu'aujour ou son directeur générallui a ordonne de reduire lamasse salariale et de licencierdes collaborateurs fraîche-ment recrutes Au passage, illui a demande sur un ton badince qu'elle pensait de sa straté-gie Le piège Sans prendre letemps de réfléchir a une reponse etayee, Adekne s'est lais-sée emporter «Je luiai dit tout a trac qu'il n'avaitaucune vision pour mener leprojet d'entreprise a bien»,confie t-elle Le châtiment s'estfait attendre, mais il a été sé-vère Quelques mois plus tard,l'intéressée est partie en congématernité A son retour, ellen'avait plus de bureau et sonnom avait disparu de l'orga-nigramme Son départ, mfine, s'est négocie a I amiable«Un clash produit rarementdes effets positifs», confirme lecoach François Emus

40des cadres estimentque leurs rapportsavec leur hiérarchiese sont dégradés dansle contexte actuel.fdiorielieMer«[toilfo[jjii2:M

Seule une attitude ouverte etconstructive dans la discussiona des chances de porter sesfruits «Faites preuve de diplo-matie exprimez vos doutesavec tact et proposez des solu-tions», conseille ChristophePerilhou Pour éviter le licenciement d'un collaborateur,Claire, responsable formationdans le BTP, a oppose des ar-guments rationnels «Monchef s'est saisi d un prétextefutile pour essayer de se dé-barrasser d'un de mes assis

tants J'ai trouvele procède injuste,mais je n'ai pasréplique sur le registre émotionnelJe me suis seulement appuyée surles compétenceset les états de ser-vice de la per-sonne » Bien vula victime designee a pu conserver son poste

Petite cachotterie. Il arrivecependant que même unedémonstration imparable nefasse pas mouche Faut il alorsse resigner ? Geoffrey Behaghela choisi, lui, de ruser Ce res-ponsable grands comptes aucabinet de conseil Amans ten-tait depuis un an de séduireun prospect, en vain Lasse,son supérieur hiérarchique luia ordonne de laisser tomber«Je lui ai repondu que mestentatives allaient forcementfinir par aboutir», raconteGeoffrev Le patron s'énerve,donne de la voix Et le com-mercial s'incline Du moins,officiellement «J'ai continuea "travailler" ce prospect endouce Un mois plus tard, j'aisigne avec lui l'un des plus groscontrats de la société » Unepersévérance qui lui a valu unebelle prime et les félicitalions de son boss Songez-yune petite cachotterie peut serévéler plus efficace, et moinsrisquée, qu'un grand deballage • Laurène Champalle


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Kit de surviepour managerm menacé L

Conflit social houleux,séquestration... De plus

en plus de patronsaffrontent des situations

où ils doivent fairepreuve de courage phy-

sique. Nos conseilspour rester ferme

et digne dans l'épreuve.

il

Essex, Sullair, 3M,Sony France...Ces entreprisesqui ont récem-ment défrayé lachronique pré-

sentent un point commun :leurs patrons ont été séques-trés par des employés quipensaient ainsi attirer l'at-tention sur leurs revendica-tions. Et quand un procèdesemble faire école, mieux vauts'y préparer ! Les conseils quisuivent devraient vous per-mettre de rester digne dansles situations de stress physi-que auxquelles vous pourriezêtre confronté. Une règled'or: ne laissez jamais votrecerveau reptilien prendre ledessus. Vos émotions - lapeur, la colère, le sentimentd'injustice - ne doivent enaucun cas guider vos actes. Entoute circonstance, calme etsang-froid seront vos atoutsles plus précieux. •

Laurène Champalle

On m'insulte,commentdois-je réagir?D'abord, mar-quez votre auto-prite en rappelanifîcalmement mais!fermement que ï"si chacun a ledroit d'être endésaccord, iln'est pas ques-;|«tion d'oublier leàfrègles de la bieijjjséance. Puis, 'Sjproposez une ||pause. Faites J||distribuer café4Jfet boissonsches ou offrez 'ià vos collabora|jfleurs de mar- ~cher dehorsavec vous. CeéÉgestes simples Jpermettent de :Jrevenir à des j||rapports plus 'IJJhumains. :*"i

Des meneursse font plusvirulents,comment dois-je leur parler ?Ne cédez pasà la tentation derudoyer ceuxqui vous ru-doient ni detutoyer ceux quivous tutoientFaites-vous undevoir de mon-trer l'exemple enrestant respec-tueux Bannis-sez les attaquespersonnelles etconcentrez-voussur des élémentspurement fac-tuels Le piège àéviter • se laisserentraîner sur leterrain de l'affron-tement Surtout,pas de reactiond'orgueil !

La situationéchappe à toutcontrôle, dois-je m'imposer ?Un groupe com-porte souventdes personnesindécises. Iden-tifiez-les et don-nez-leur la pa-role. Oubliezvotre fonctionpour dialoguerde personne à j|personne: leverïSies masquespeut aider à re-tisser des liens. .,Ménagez à vosinterlocuteurs ^une porte de :|sortie dans la «négo, car ils nelsauront pas co|fvaincre le restejf,de la troupe s'ilpont eux-même|jile sentimentperdre la face. "

J'ai peur,comment lecacher?Adoptez uneattitude physi-que inoffensive,en veillant à nepas apparaîtrecomme unevictime. Pasquestion, parexemple, de serecroquevillerdans une pos-ture de protec-tion Tenez-vousdroit, les brasouverts et regar-dez votre interlo-cuteur dans lesyeux. Evitezaussi de bougerla jambe ou detripoter un styloSi vous parve-nez à sauver lesapparences, nulne remarqueravotre inquiétude.

Je crains uneséquestration,comment m'ypréparer ?Gardez dansvotre tiroir unetrousse de toi-lette avec rasoir,brasse à dentset dentifrice,dans le cas oùla séquestrationdurerait. Indis-pensable pourrester en contactavec l'extérieuret votre famille :un chargeur detéléphone porta-ble. Enfin, ayeztoujours survous le numérode personnalitéslocales influen-tes, politiquesou patrons, àappeler à la res-cousse en casd'urgence.


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Redresser la têteaprès un coup durVous avez essuyé un échec? Inutile de faire l'autruche. Affrontez

plutôt la réalité. Et confiez vos angoisses à une oreille bienveillante.

En 2005, ArielleBagdassarian etson mari créentune agence decommunicationet de formation.

L'aventure démarre sous lesmeilleurs auspices. «On y avaittout mis: notre cœur, notredynamisme, notre argent», ra-conte la jeune femme. Mais lacrise financière de 2008 est fa-tale à cette structure déjà fra-gilisée par des problèmes detrésorerie. «L'annulation d'im-portantes sessions de forma-tion nous a achevés», com-mente Arielle Bagdassarian. Lecouple est obligé de déposer lebilan, avec un pas-sage traumatisantdevant le tribunal.«Cinq mois plustard, j'ai fait uneminidépression,confie l'entrepre-neuse. J'étais en-core sous le chocde cet accidentprofessionnel.»

Comment trou-ver l'énergie de re-bondir quand on a l'impres-sion de toucher le fond ? Cetteénergie, Arielle Fa puisée dansles livres (lire l'encadré ci-con-tre), l'amour de ses enfants etle soutien d'autres entrepre-neurs au parcours similaire.Surtout, elle ne s'est jamaisvoilé la face. «Il faut avoir lecran d'exprimer l'angoisse pro-voquée par l'échec. Eprouverdu désarroi est parfaitementlégitime», affirme Matthieu Poi-rot, expert en risques psycho-

entreprises françai-ses ont fermé leursportes en 2009. Unchiffre record, quirisque encore d aug-menter en 2010.Euler Hermès SFAC, mars 200

sociaux et fondateur du cabinetMidori. Masquer ou enfouir ladouleur n'aide pas à se relever,au contraire. «Ceux qui pren-nent des coups professionnelsont tendance à se dire "Mêmepas mal", ajoute Matthieu Poi-rot. Quand on est manager etqu'on a l'habitude de restermaître de soi, réussir à lâcherses émotions demande un vé-ritable dépassement, mais c'estle seul moyen pour repartir.»

Autre passage obligé : ana-lyser la situation avec lucidité.Qu'il s'agisse d'une faillite oud'un licenciement, il faut com-mencer par admettre qu'on aéchoué. «Faites l'inventaire

des pertes. Avantde vous lancer dansun nouveau projet,mettez tout à plat»,conseille ThierryJallon, consultantet auteur de «7 éta-pes pour rebon-dir après une crise»(Editions Liaisons).Il est inutile et dan-gereux de vouloiraller trop vite.

«Après un coup dur, le mana-ger éprouve le besoin d'activerimmédiatement son réseau :parler au chasseur de têtesavec qui il joue au golf, déjeu-ner avec le PDG qu'il croisedans son club... Or, si onfonce bille en tête, on risquede gâcher de belles occasions»,explique Domitille Tézé, fon-datrice du cabinet TransitionPlus et spécialiste des crises decarrière. Suivez son conseil :ne passez pas à l'action avant

de vous sentir tout à fait prêt.«Avec mes clients, poursuit laconsultante, nous prenonstoujours le temps de structu-rer un discours, d'étudier endétail leur nouvelle orienta-tion professionnelle.»Le regard des autres. Au sen-timent personnel de l'échec,déjà lourd à porter, s'ajoutesouvent l'incompréhension,la déception, voire le mécon-tentement des proches. «L'unde mes clients éprouvait de lahonte à l'idée d'annoncerson licenciement à ses enfantsde 15 et 17 ans, raconte Do-mitille Tézé. Je l'ai préparé auxéventuels reproches de leurpart : des vacances qui tom-bent à l'eau, un cadeau d'an-niversaire dont ils ne verrontpas la couleur...»

Et encore, ceci n'est riencomparé à l'indifférence ou aumépris dont on peut alors fairel'objet. «Dans notre société quivalorise fortement la perfor-mance, l'échec est très malperçu», affirme Matthieu Poi-rot. «Certaines de mes connais-sances changent encore de trot-toir quand elles me croisent !»se désole Alain Fabre, qui a étécontraint de déposer le bilande son entreprise de bâtimenten 2009. «Le plus difficile, té-moigne-t-il, c'est de perdreson statut de dirigeant. Dujour au lendemain, vous n'êtesplus personne.» Depuis, AlainFabre a retrouvé une identitéprofessionnelle : il s'est lancédans le conseil en manage-ment, à travers sa structure,Networks Développement.

Impossible derefaire surfacesi l'on n'a pasadmis et com-pris son fiasco.

Pour remonter la pente, riende plus efficace que d'échan-ger avec des pairs confrontésaux mêmes difficultés. Lesateliers animés par ThierryJallon, qui a connu lui-mêmeles affres de la faillite, ont étéconçus en ce sens. Les chefsd'entreprise viennent y par-ler de leur échec, du ressen-timent de leurs salariés quis'estiment trahis, de ce trainde vie qui chute brutale-ment... «Ils savent qu'ils neseront pas jugés et que toutce qu'ils diront demeureraconfidentiel, explique le coach.En se prodiguant des conseils


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Arielle Bagdassarian, ex-gérante de Terracom(agence de communication)

((J'ai recherchédu travail trop vite,juste après mon ..idépôt de bilan.Je répondais à des annon-ces en rapport avec mon !'métier, la communication. :Mais tous mes entretiens iéchouaient. Je n'arrivais pas 'à me défaire de mon «cos-tume» de chef d'entreprise,et, du coup, j'effrayais lesrecruteurs. Ajuste titre, carje n'avais pas encore faitle deuil de ma société. Letemps passant, l'angoissegrandissait... Jusqu'au jour ;,;••,où je suis tombée sur le ;livre de Jim Collins, «Dela performance à l'excel- s[ilence». J'y ai trouvé beau- ,**coup de clés pour m'aider Jià tourner la page. Une ;ï1phrase m'a particulière- mment marquée : «Garder •*confiance en ses capaci- î|tés à gagner, quelles que "; ,.«;soient les difficultés.» En- *:suite, j'ai créé un blog, Re- , 'bondir, où j'ai décortiqué les 'raisons de mon échec. C'est sjce qui m'a permis d'accepter .ila situation, de la surmonter. ,„, *Et de retrouver un job.

les uns les autres, ils retrou-vent aussi une image plus po-sitive d'eux-mêmes.»

C'est parce qu'il s'était sentilui aussi bien seul qu'Alain Fa-bre a décidé de créer l'Associa-tion nationale des entreprisescitoyennes solidaires (Lanecs).Ce réseau accompagne les chefsd'entreprise qui ont plongé.«Ceux qui viennent me voirme disent souvent que je suisla première personne à qui ilspeuvent parler librement etqui les comprend.» Lancé l'andernier à Lyon, Lanecs a déjàaidé une dizaine de petits pa-trons à refaire surface.

Autant de décideurs qui, lors-qu'ils se trouvent de nouveauaux manettes, ne raisonnentplus tout à fait de la même ma-nière. S'il est aujourd'hui enpleine ascension avec Sarenza,le leader de la vente de chaus-sures en ligne, Stéphane Trep-poz conserve un souvenir dou-loureux de son licenciementd'AOL France, en 2004. «Lors-qu'une personne est en diffi-culté dans mon entreprise, jesuis plus sensible à son cas,affirme-t-il. Et j'essaie de luiconsacrer du temps pour ré-soudre le problème. Ayantvécu moi-même une telle situa-

tion, je sais que n'importe quipeut se retrouver fragilisé dujour au lendemain.»Petites victoires. Une fois en-touré, il est possible de passer àla phase de reconstruction.Mais croire que l'on va recon-quérir en un clin d'œil une po-sition sociale comparable à cellequ'on a perdue est illusoire.«Apprenez à vous satisfaire depetites victoires : c'est ainsi quevous repasserez du côté des ga-gnants», suggère Matthieu Poi-rot. C'est ce qu'a fait GilbertBauer. Ancien directeur desachats chez Thaïes, il décide, ily a cinq ans, de quitter sa place

en or pour monter son cabinetde conseil en stratégie indus-trielle. Or l'affaire se révèle pluscompliquée que prévu : malgréun épais carnet d'adresses, cetingénieur chevronné peine àdécrocher ses premiers clients.Très vite, il sombre dans l'an-goisse du téléphone qui nesonne pas. Mais il tient bon. «Ilsuffisait qu'un prospect accepteun déjeuner sur le pouce pourque mon moral remonte en flè-che, raconte-t-il. J'ai gardé cetenthousiasme. Aujourd'hui en-core, alors que tout va bien, unsimple rendez-vous me donnedes ailes.» • Yoanna Sultan


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LOÏCK PEYRON, NAVIGATEUR

"Le courage ? C'est vivre sapassion, tout simplement"

SI=1

En trente ans demer, le célèbre skip-peur a eu son lotd'émotions intenses.Le secret de sa force:la soif d'apprendre.

Démâtages ensérie, sauve-tages des co-pains en mer,coups de ta-bac innom-

brables : en trente ans de navi-gation, Loïck Peyron a eu sonlot de doutes, de nuits à la dure

et de montées d'adrénaline. Pasencore assez, visiblement: s'ilboude la Route du Rhum cetteannée, il sera dans trois moissur la ligne de départ de la Bar-celona World Race à bord du«Virbac-Paprec 2». Ce naviga-teur de légende - un des plustitrés de sa génération - n'est

pas près de lâcher la barre. Lesigne d'un courage inflexible?A ce mot, il sourit, presquegêné. Oui, ce qu'il vit sur unbateau est insupportable «pourune personne normale», maisil ne se voit pas en héros. Lerisque, toujours présent, n'està ses yeux qu'une composante


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de son métier. Les séminairesd'entreprise dans lesquels ilintervient régulièrement, pourCarrefour, JCDecaux ou BMW,portent d'ailleurs plutôt sur lesthèmes du respect, de l'innova-tion ou de la gestion des équi-pes. Lorsqu'on vit de sa passionet qu'on a «la chance rare dechoisir ses souffrances», peut-on encore parler de courage ?MANAGEMENT: En décem-bre, avec la Barcelona WorldRace, vous entamerez votretroisième tour du monde. A50 ans, qu'est-ce qui donne lecourage de continuer ?Loïck Peyron: L'envie de tou-jours apprendre. Je n'ai pas en-core la maladie d'Alzheimer,

mais j'ai l'impression que d'unecourse à l'autre, je parviens àoublier juste ce qu'il faut pouravoir la joie de réapprendre !Vous ferez pourtant l'impassesur la Route du Rhum, le moisprochain. Lassitude ? Peur ?L. P. : Avec déjà cinq participa-tions, j'ai davantage couru cettetransat que n'importe qui. Au-jourd'hui, j'estime que je n'aiplus les moyens de la gagner.Surtout, je ne veux plus fairede courses solitaires en multi-coque. Trop usant, trop stres-sant. Un trimaran est une énor-me machine qui ne laisse pasle droit à l'erreur. Huit secon-des suffisent pour chavirer. Huitsecondes ! Impossible de dor-mir, on se réveille au moindrebruit, au moindre silence sus-pect. Ce n'est plus pour moi.N'est-ce pas justement l'exis-tence de ce risque qui fait l'at-trait des courses au large ?L. P.: Rassurez-vous, je ne rêvepas d'une transat tranquille oùl'on se contenterait d'appuyersur un bouton pour que toutse déroule normalement. Maisje ne suis pas non plus uncasse-cou. Je revois cette nuitpendant la Transat anglaise, en1996... L'une de mes voilesavant tombe à la mer. Je laroule en boule et la pose à l'en-trée de la cabine, où je m'en-ferme pour faire le point. D'uncoup, je sursaute : je m'étaisendormi la tête sur la table àcarte. Le bateau gîtait très fort,et il n'y avait plus un bruit, cequi signifie qu'on volait litté-ralement sur l'eau. Je me pré-cipite vers l'extérieur... maisla voile me bloque le passage.Pendant vingt secondes depure angoisse, j'ai été sus-pendu au bord du chaviragesans pouvoir rien faire.Est-ce la peur de mourir quidomine dans ces instants-là?L. P.: Plutôt celle de casser lebateau. La mort reste très abs-traite en mer. Etrangement, lesmarins ne meurent pas, ils ontla coquetterie de disparaître.

On pense peut-être que celarend le risque plus acceptable.Mais c'est une illusion: untype qui tombe à l'eau est fi-chu. En trente ans de naviga-tion, j'ai perdu assez de copainspour le savoir.Pourquoi avoir choisi ce mé-tier si dangereux?L. P. : Par passion, tout sim-plement. Depuis que je suisgamin, ma seule en-vie, c'est d'être surl'eau. Mon père m'apeut-être influencé :il était capitaine aulong cours sur dessupertankers et fai-sait de la navigationde plaisance. Mais larégate ne l'a jamais intéressé.D'ailleurs, quand j'ai échoué aubac et que je lui ai annoncé mavolonté d'arrêter les études pourdevenir navigateur, il m'a coupéles vivres et viré de chez lui.Une telle décision aurait puvous abattre...L. P. : Au contraire, ce coup depied au cul a été ma plus bellechance ! Il m'a donné la forcede me bagarrer pour réussir,puisque je n'avais pas d'autrechoix. J'ai appris à me passerde confort matériel: je dor-mais sur les bateaux que jeconvoyais pour une bouchéede pain. J'ai dû convaincre seuldes sponsors pour mes pre-mières courses, notammentpour ma première Solitaire duFigaro, à 21 ans. Bref, j'ai ap-pris à ne compter que sur moi-même, ce qui est un acquisdécisif pour la navigation.Avez-vous mis vos propresenfants à la porte pour qu'ilsbénéficient eux aussi de cetenseignement?L. P. : Non ! Malheureusement- ou heureusement - aucunn'a le virus de la mer. Magrande fille veut devenir ostéo-pathe, l'aîné de mes garçonsfait du commerce. Il faut direqu'on ne devient pas naviga-teur sans accepter une vraieprise de risque. Aucune garan-

te risqueet l'insécuritéont été le prixà payer pour

une leçonde vie irrem-

plaçable"

tie de l'emploi : on dépend dessponsors, donc des plans decommunication des entrepri-ses, les premiers à être réduitsen cas de crise. Et d'un pointde vue matériel, si l'on veutavoir une belle maison à 25 ans,ce n'est pas le métier à faire.C'est même à peine suffisantpour nourrir ses enfants jus-qu'à leur majorité. Mais c'est

le prix à payer pourune leçon de vie ir-remplaçable, bienque la nouvelle gé-nération y rechignede plus en plus...La jeunesse n'au-rait-elle plus le goûtdu risque?

L. P.: On dirait qu'il n'est plusun aiguillon suffisant. Je suiseffaré par le pourcentage élevéde jeunes diplômés qui ne rê-vent que de devenir fonction-naires et par la faible propor-tion de ceux qui veulent créerleur boîte. On ne jure plus quepar le 100% sécurité. Cet étatd'esprit est néfaste car il nousdédouane de toute responsabi-lité. La mer est au contraire uneécole de la responsabilisation.A chaque fois que je démâte,je suis d'abord tenté d'incrimi-ner le fabricant de telle ou tellepièce. Puis j'accepte l'idée quele responsable, c'est moi. Et jene me suis jamais retournécontre personne.N'y a-t-il que la mer pour en-seigner ce principe de vie ?L. P. : La mer et... le rugby. Onne voit pas de rugbymanss'insurger contre une décisionarbitrale, même lorsque lesjoueurs s'estiment victimesd'une injustice. Les milieux dela voile et du rugby partagentdes valeurs de respect, d'en-gagement, de courage. D'ail-leurs, entre marins, on dit sou-vent qu'une régate en hautemer, c'est une équipe de rugbydisputant un match de boxeavec la finesse de joueursd'échecs ! • Propos recueillis

par Cyril Azouvi

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