P10282-GU-082E-JBL (IFOD coaching) V4-2 · IFOD / Coaching de la personne - Session 2008 :...

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IFOD Coaching de la personne - Session 2008 : Promotion 28

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Lyon-Ecully, le 30 juillet 2014 P10282-GU-082E-JBL (IFOD coaching) V4.docx/pda

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IFOD / Coaching de la personne - Session 2008 : Promotion 28 / Rapport de fin de formation en vue de la certification

P10282-GU-082E-JBL (IFOD coaching) V4-2.docx / 6 FÉVRIER 2016 2/28

S O M M A I R E

1.! Préambule 4!

2.! Le coaching et son contexte 5!

2.1.! La personne accompagnée et son entreprise 5!2.2.! L’origine de la demande de coaching 5!2.3.! Les éléments cadrants du coaching 6!2.4.! Modalités d’organisation de chaque séance

d’accompagnement 7!

3.! Description des 8 séances d’accompagnement 8!

3.1.! Séance 1 8!3.2.! Séance 2 9!3.3.! Séance 3 10!3.4.! Séance 4 11!3.5.! Séance 5 12!3.6.! Séance 6 13!3.7.! Séance 7 15!3.8.! Séance 8 16!

4.! Les problématiques traitées durant l’accompagnement 17!

4.1.! L’écrasement de la distance Acteur – Rôle 17!4.2.! Les limites des processus de décision et de régulation 21!4.3.! Les défaillances du cadre de travail et des fonctions

« contenante » et « soutenante » 23!4.4.! Le « foyer » dans le coaching 24!

5.! L’accompagnateur dans l’accompagnement 24!

5.1.! Accompagner des transitions 24!



5.2.! Installer un cadre de coaching qui favorise les processus d’élaboration 25!

5.3.! Intervenir à différents niveaux de compréhension et d’action 26!

5.4.! Faire que le coaché s’écoute à force d’être écouté 26!5.5.! Permettre l’autonomie 26!

6.! En guise de conclusion 27!

7.! Bibliographie 28!



1. Préambule

Ce travail arrive 4 années après la fin de ma formation au coaching de la personne. J’ai fait le choix, plutôt que de me lancer dans cette rédaction dans la foulée de la formation, d’attendre d’avoir réalisé quelques accompagnements et de m’appuyer sur un coaching mené complètement à son terme afin de m’en servir de base de réflexion. Je souhaite ainsi profiter de la rédaction de ce texte pour m’interroger sur les points suivants : ► analyse des mécanismes qui amènent les acteurs, et notamment les managers, à

« prendre sur eux » et à « porter » une organisation qui devrait a priori plutôt les soutenir, avec les vécus de « pressions », de stress, d’insatisfaction, de malaise voire de souffrance au travail que cela peut provoquer,

► analyse des mécanismes de prises de recul dans le coaching qui a contrario peuvent

permettre de se déprendre (en partie) de ces vécus de « pression ».



2. Le coaching et son contexte

2.1. La personne accompagnée et son entreprise

Il s’agit de l’accompagnement d’un cadre commercial régional d’une entreprise de travaux publics couvrant une large partie du territoire français. Jean (nous l’appellerons ainsi) a une quinzaine d’année d’ancienneté dans l’entreprise. Il s’est fortement impliqué dans son développement durant la décennie 1998-2008. Pendant l’année 2009, où nous avons travaillé ensemble, il a été confronté à la « fin d’une époque » (la phase de conquête et de croissance externe avec le rachat d’entreprises locales) avec le déploiement d’une logique plus fortement financière impulsée par l’actionnaire anglo-saxon, puis la vente et le rachat de l’activité à laquelle il appartient. Enfin, il a été confronté au choix de rester directeur commercial régional, d’accéder à un poste de directeur régional, ou de quitter l’entreprise compte-tenu de transformations dans lesquelles il ne se reconnaissait pas toujours. Autant de situations qui ont, entre autres, contribué à brouiller ses repères. Il a une cinquantaine d’année et au plan privé, il est divorcé et a un enfant scolarisé dans le secondaire. 2.2. L’origine de la demande de coaching

Jean n’est pas un familier des pratiques d’accompagnement. La demande de coaching provient de son n+1, directeur commercial de l’entreprise. Ce dernier a bénéficié d’un accompagnement personnel avec Algoé deux ans auparavant, en a tiré intérêt et souhaite que ses directeurs commerciaux régionaux en fasse l’expérience. Avant d’engager le travail commun, j’ai rencontré Jean lors d’un entretien en face à face dans les locaux d’Algoé pour lui expliquer la manière de travailler ensemble (les principes, la méthode), cerner ses premiers besoins et voir s’il y a une réelle demande de sa part de s’engager dans un processus d’accompagnement au-delà de l’ « injonction » de son directeur commercial. Cet entretien a débouché sur la formalisation d’un contrat tripartite signé par le coaché, Algoé et l’entreprise.



2.3. Les éléments cadrants du coaching

Le contrat tripartite précise les points suivants : ! Objectifs

- Vous aider à assurer la montée en autonomie de vos quatre collaborateurs en fonction de leurs spécificités actuelles.

- Vous aider à réduire les situations stressantes dans lesquelles vous vous mettez parfois, ainsi que votre environnement professionnel, et que vous rattachez à des questions d’organisation personnelle.

! Thèmes possibles de travail

- Le processus d’autonomie (et le « lâcher prise »). - Les registres relationnels (pression / exigence). - Le rapport au cadre organisationnel / le rapport au collaborateur en tant que

personne. - Autorité, Pouvoir, Puissance dans le management.

! Méthode

- Travail centré à chaque séance sur votre actualité professionnelle. - Mise en évidence / analyse / approfondissement des difficultés ressenties, des

étapes importantes à franchir. - Recherche des leviers sur lesquels vous pouvez agir pour développer vos marges

de manœuvre dans ces situations-problèmes.

! Rythme et durée

- 8 séances de janvier 2009 à octobre 2009. - Nous pourrons respectivement mettre un terme à notre coopération d’une séance à

l’autre. - Dans le cas où le client annulerait une séance faisant l'objet du présent contrat,

moins de 15 jours avant la date prévue, il s'engage à payer au Prestataire les honoraires correspondant à cette séance.

Suivait ensuite la clause de confidentialité et les conditions financières. Les séances de travail se sont tenues dans les locaux lyonnais d’Algoé.



2.4. Modalités d’organisation de chaque séance d’accompagnement

Sur le fond, les 8 séances d’accompagnement de deux heures chacune ont été structurées en 3 temps de la manière suivante : • Expression par Jean de son actualité, à quelles situations de travail « difficiles »,

insatisfaisantes pour lui, il a été confronté. C’est une phase principalement d’écoute et de relance relativement longue (écoute bienveillante, attention flottante).

• Expression de l’accompagnateur à partir de ce que je comprends de ce qui est dit. Il s’agit moins (dans une relation d’échange avec la personne) de trouver des explications que de commencer à faire des liens et faire apparaître une (des) « forme(s) » (de manière souple) au sein du discours du coaché, discours généralement rationnel en début de séance mais rapidement associatif. Cela contribue à une première prise de recul sur le matériau à disposition.

• Recherche des éléments plus profonds qui sous-tendent et donnent du sens au discours tenu. Cette phase de l’accompagnement permet aussi de faire émerger les marges de manœuvre possibles. Cette seconde prise de recul est globalement fondée sur des « décodeurs » ou de grilles de lectures mobilisables en fonction de l’utilité (sentir, comprendre, mettre en œuvre). Exemples de décodeurs : - la distance entre l’Acteur et le Rôle professionnel, - les processus d’autonomisation et d’intériorisation, - la fonction hiérarchique et la fonction management, - les modalités d’articulation des logiques de prescription et de construction, - le rapport au cadre de travail (avec son bord interne et son bord externe), - les fonctions « contenante » et « soutenante », - les objets transitionnels et objets « dérisoires » que fabriquent défensivement les

organisations (et les personnes), - le rapport de l’instituant et de l’institué, - etc. Cette phase est aussi sensible à l’identification des éléments partie prenante du « foyer » (structurants sur le fond des problématiques actuelles).

Entre les séances, il n’y avait pas à proprement parlé d’ « exercices » de données à la personne coachée mais plutôt une demande d’aiguiser sa sensibilité aux questions abordées en étant « sensible » aux vécus issus des situations à partir de questions du types : qu’est-ce que ces situations me font vivre, dans quelle dynamique interne/externe suis-je pris, qu’est-ce que j’y peux avec l’objectif d’être au moins alerté pour faciliter la prise de recul.



3. Description des 8 séances d’accompagnement

Pour disposer d’un matériau à analyser, je vais reprendre ici les 8 séances séparément en les présentant de la manière suivante :

" « Ce qui est dit », en reprenant les points clés exprimés (sous forme de verbatim).

" « Les éléments de compréhension utilisés en séance », pour expliciter les repères qui m’ont permis de comprendre ce qui était en jeu et de « mettre en travail » des thématiques avec la personne coachée. Les éléments de décodage n’étaient pas forcément explicités dans les termes synthétiques où ils sont restitués dans ce texte.

3.1. Séance 1

Ce qui est dit « On m’a donné des objectifs inatteignables, ils sont à la hausse alors qu’on me demande de baisser les prix, ce n’est pas raisonnable ». « Il n’y a pas de prise de conscience sur cette question par le siège ». « Je magouille pour maintenir mes prix, je le fais en cachette, je bluffe le système de gestion ». « Je ne peux pas valoriser le travail des commerciaux qui ne pourront pas faire leurs objectifs ». « Ca me travaille, ça me mine, je m’en veux ». Eléments de compréhension utilisés en séance • La fonction management qui relie les différents niveaux de managers et les difficultés

qu’elle fait vivre lorsqu’elle fonctionne de manière essentiellement prescriptive. • Le rôle plus ou moins soutenant d’une organisation et les effets système induits avec

notamment les situations paradoxales (faire plus avec moins dans ce cas) et ce qu’elles font vivre (« ça me mine »).

• La prise sur soi (personnalisation) de ce qu’induisent le fonctionnement collectif et les vécus de pressions, tensions, stress, culpabilité qui en découlent.



3.2. Séance 2

Ce qui est dit « Le directeur commercial (n+1) est trop optimiste, il va maintenir les objectifs, il faut qu’on lui résiste ». « Il faut rassurer les commerciaux, je passe du temps avec eux, on cherche des réponses, ça marche ». « Je fonctionne en pompier, je ne formalise pas assez. M’organiser, je n’aime pas ça. Je suis autodidacte ». « Je force les commerciaux à formaliser, c’est du gain de temps, de la sérénité ». « Il faut que j’écrive la réalité du terrain, ça fera du bien aux commerciaux, ils se sentiront soutenus ». « Il faut maintenir le système, rester prêt, être un bon passeur entre les commerciaux et le haut ». Eléments de compréhension utilisés en séance • Retour sur les modalités de mise en œuvre de la fonction management et les

difficultés qui lui sont liées notamment pour le manager compte tenu de sa position d’interface entre le directeur commercial (prescripteur) et les commerciaux (aux prises avec la réalité des affaires). Notamment en période de transformation et de crise.

• Retour sur les mécanismes de personnalisation à l’œuvre et leurs impacts (dont au plan émotionnel).

• Repérage des effets positifs du soutien des commerciaux par Jean, d’un travail en commun avec eux et d’une meilleure formalisation qui rend plus tangible la réalité et permet de s’appuyer sur les faits (qui sont têtus) plutôt que sur les logiques d’acteurs. C’est aussi une manière d’insuffler un « ordre » symbolique (élaboration), de l’intermédiaire, du tiers.

• Repérage des effets positifs de la mobilisation d’une logique de « construction » en complément de la logique de « prescription » privilégiée par la direction commerciale (avec pour effet la baisse des pressions vécues par Jean et ses collaborateurs).



3.3. Séance 3

Ce qui est dit « Les anglo-saxons (l’actionnaire) nous surveillent » (car fléchissement de l’activité après une phase de développement). « Les commerciaux sont stressés car non organisés ». « En remontant la réalité vers le siège, je leur casse leur rêve, j’écris des mails à Louis (le directeur commercial), je laisse des traces, je vis mieux, ce n’est plus moi qui prend sur moi, c’est lui (Louis) ». « La pression baisse dans mes relations avec les commerciaux ». « Les filles (deux assistantes) ont vécu avec moi le grossissement de la structure, je les ai vu au bord des larmes. L’une d’elle a très mal vécu un impayé. Il faut aussi qu’elles soient moins gentilles avec les commerciaux dont elles font les notes de frais (commerciaux qui tendent à leur transférer cette partie de leur travail administratif) ». « Les anciens (dont Jean fait partie) fonctionnent comme une meute, ce sont les élus ». « Louis prépare sa succession, mais il faut avoir les épaules pour prendre son poste » (nb : Jean n’est pas pressenti pour ce poste). Eléments de compréhension utilisés en séance • Poursuite des élaborations autour des éléments récurrents (forte prescription,

personnalisation des relations par exemple) ce qui expliquent la baisse de pression sur Jean (et incidemment de Jean sur les commerciaux) avec les deux points suivants: - Meilleure prise de conscience du fonctionnement de la direction commerciale

et des liens avec les pressions et malaises que cela lui fait vivre (ainsi qu’à ses pairs) : logique affective : la meute des anciens (registre « animal » de la conquête de territoires et de la solidarité virile… tout au moins tant que la situation n’est pas menaçante pour les acteurs), logique de l’honneur de Louis avec un discours du type : « les objectifs sont ambitieux (infaisables ?)… mais on va bien y arriver… puisque c’est le souhait de l’actionnaire… et que je compte sur vous pour ne pas me décevoir ». Il s’agit là d’un exemple assez significatif d’allégeance au niveau hiérarchique « du dessus » et de sa traduction en tensions en créant un environnement paradoxal dont une des manières de sortir est le recours aux capacités de méta communication.

- Retour aux faits comme support des échanges dans la ligne hiérarchique plutôt que de passer par des dimensions plus affectives et irrationnelles (du type : il faut jouer le jeu, c’est une question de volonté, ne me décevez pas, etc.). Ils permettent de moins « prendre sur soi ». Le retour aussi à un « ordre » plus conforme de partage des tâches entre les commerciaux et les assistantes autour des notes de frais pour arrêter des dérives fondées sur les influences d’acteurs va dans le même sens.



• Prise de conscience et intégration du passage de l’entreprise d’une logique de conquête et de développement à une logique plus gestionnaire qui montre les limites d’un fonctionnement, valorisée jusqu’à présent, en « meute » sur la base d’un groupe d’élus. Des équilibres individuels et collectifs sont à défaire et refaire.

• Un processus de deuil est engagé (à engager ?) avec toutes ses vicissitudes : nostalgie du passé, colère, « déflation » (plutôt que dépression), déni...

3.4. Séance 4

Ce qui est dit « Entre 2000 et 2009, nous sommes passés de 20 à 43 implantations. On est passé de l’artisanat à l’industriel, avec aussi le rachat par les anglo-saxons et la crise de 2009 ». « C’est pas facile d’avoir un patron ‘paternel’ ». « Il faudrait muter des gens pour casser le système actuel (fonctionnement en meute, forte affectivité dans les relations professionnelles) ». « En 10 ans les clients sont devenus des amis, ça devient compliqué parfois lorsqu’il faut négocier avec eux ». « Je ne veux pas devenir directeur régional de ma région » (le poste est à pourvoir et Louis le verrait bien dans cette fonction, NB : Jean est actuellement directeur commercial régional).

« On me demande autour de moi si ça marche le coaching. Je dis que c’est efficace mais je suis incapable d’expliquer pourquoi ».

Eléments de compréhension utilisés en séance • Séance qui retisse des thèmes déjà présents précédemment (la période de rupture et

le besoin de trouver des équilibres de fonctionnement différents, la difficulté de fonctionner avec un n+1 à la fois patron, ami, partenaire de conquête et ayant constitué un groupe dans un registre « animal » autour de lui (comme chef de meute). Les relations sont anciennes (poids de l’histoire), difficiles à faire évoluer et ayant une forte emprise sur Jean (« il faudrait casser le système » et mobiliser une certaine « violence » pour s’opposer à l’emprise du collectif)

• Le même constat est fait avec les clients : les relations sont amicales avec eux, avec des avantages, tels que plaisir et fidélisation, et des inconvénients : négocier n’est plus un acte « neutre » qui se réfère à des objectifs, au jeu de la concurrence… mais à des sentiments tels que revenir sur sa parole, trahir, manipuler… Il existe à ce niveau là un mimétisme entre la nature des relations internes (avec les collègues) et externes (avec les clients) avec de puissants effets système.

• Première élaboration autour des modalités d’action de l’accompagnement avec la perception par le coaché des effets du coaching sur soi et sur le système environnant. Une question évoquée avec Jean mais laissée en suspens à ce niveau : comment le



manager peut-il élargir ses champs d’action et devenir aussi à son tour « accompagnateur » de ses équipes ?

3.5. Séance 5

Ce qui est dit « Louis est optimiste sur les prix (sous-entendu pour Louis : ça va bien passer), mais les concurrents sont malhonnêtes et cassent les prix ». « Louis veut faire plaisir aux actionnaires et à la directrice financière ». « Mais les anglo-saxons ont un système d’information qui permet de tout savoir. On n’a plus rien sous le coude, on va se faire planter ». « Les anglo-saxons ont compris que c’était ingérable ». « Si les anglo-saxons me demandent les vrais chiffres en directe, je ne pourrai pas faire ça à Louis (dire la vérité et le dédire) ». « Mais je veux pouvoir me regarder dans la glace le matin, sinon c’est de la collaboration ». « Louis veut que je sois directeur régional. Je suis entre le marteau et l’enclume (les objectifs à atteindre, les collaborateurs et les clients), c’est OK mais il faut que je me fasse violence ». « Louis s’en met plein le dos (il accepte les pressions de l’actionnaire), on fait comme lui ». « On va exploser, il faudrait que Louis prenne de la hauteur, mette de l’encadrement ». « C’est en se faisant avoir qu’on apprend, pas en gagnant ». « Si c’était à refaire, je travaillerai plus à l’école ». Eléments de compréhension utilisés en séance • Apparition d’un conflit de loyauté + poids de dettes à l’égard de Louis – Exacerbation

aussi de la logique décrite jusqu’à présent : être solidaire du n+1 dans une logique d’identification, de meute, de déni de la réalité… ou être objectif en se référent à la réalité des chiffres. Dans ce contexte, la confrontation de points de vue entre Louis et Jean autour des objectifs entre autres, confrontation qui devrait être « normale » dans une entreprise, devient difficile car s’exprimant dans un registre régressé orientant potentiellement vers les registres de la traitrise, de la soumissions, etc. et in fine du conflit ingérable et récurrent.

• Apparition aussi d’éléments intrusifs, persécutifs + des risques pour l’image de soi (narcissisme / honte - ne plus pouvoir se regarder dans le miroir).

• La demande du directeur commercial que Jean devienne directeur commercial régional accentue sa sensation d’être mis en position paradoxale dans le type de management actuel centré sur Louis, à la fois « paternel » et « optimiste », autrement dit séducteur et irréaliste … donc dangereux pour Jean qui perçoit mieux les effets du système qui tente de le mettre à une place « impossible » car activant ses propres



contradictions personnelles. NB : ces points sont à la fois enrichis et complexifiés lorsque Louis évoque (séances précédentes et suivantes) son rapport à l’école et à son fils.

• Louis tend à installer Jean dans une logique « toujours plus de la même chose » : toujours plus de mode de fonctionnement acquis en phase conquérante dans un monde en crise et une entreprise qui connait le retour des gestionnaires… avec le risque d’être entrainé dans le rêve de Louis et d’être écrasé à terme par la réalité du marché.

• Le dilemme : s’inscrire dans la logique de Louis (et faire allégeance au nom de l’amitié et du passé) ou s’autonomiser à tenir un discours en accord avec la réalité observée sur le terrain (et par les commerciaux). La seconde position à l’ « inconvénient » de donner le sentiment de « trahir » mais l’avantage de permettre des élaborations le long de la ligne managériale et de ne pas prendre sur soi les pressions d’une position intenable à terme (ce que Jean avait bien perçu à l’issue des séances de travail précédentes).

• Le manque de travail à l‘école évoqué est à connecter avec le fait d’être un autodidacte et d’avoir du mal à s’organiser. Cela peut renvoyer à un manque d’assurance (ne pas avoir les épaules pour le poste de directeur régional). Ces éléments sont pointés mais sans élaboration particulière à ce niveau.

• NB : cette séance est un tournant : car la problématique dans laquelle Jean est pris est posée alors que la pression du système s’exacerbe (demandes de Louis en terme d’objectifs maintenus + sa volonté de voir Jean monter au niveau de la région, ce qui l’expose davantage aux risques de paradoxes).

3.6. Séance 6

NB : séance située au retour des congés d’été après une interruption de 2,5 mois et la décision de l’actionnaire anglo-saxon de vendre une partie des activités du groupe qu’il avait acheté il y a 10 ans en bénéficiant des profits de la décade de développement. Ce qui est dit « Les anglo-saxons vont vendre : il y a deux acheteurs possibles ». « C’est la fin de la période pionnière, on s’inquiète ». « Je vais mettre les pieds dans les pantoufles à 51 ans !? ». « La meute de loups va éclater, c’est le grand tournant ». « C’est la fin de la période pionnière, faut pas lutter, ça sert à rien ». « On s’adapte, on reste, sinon on va ailleurs ». « Ca m‘a fait voir mes défauts mais aussi ce que j’ai pu trouver en moi ». « Une période magnifique mais finie. On est allé au bout, c’est derrière maintenant ». « Je ne suis pas sûr de vouloir me remettre dans une meute. Je préfèrerai un groupe avec moins de personnalisation. Louis nous épuise avec ses modes de fonctionnement ». « J’ai conscience de répéter avec mes équipes ce qu’on me fait vivre ».



« J’aurai pas cru être tranquille avec ce qui se passe. Je ne suis pas angoissé ». « J’ai été un peu laxiste, j’ai un peu de burn out, je n’ai plus envie de me lever le matin, j’ai laissé trainer, ça a généré du stress chez les administratives et les commerciaux ». « Pendant les vacances, je n’ai pas eu l’impression de me reposer ». « Ce qui me gène, se sont les reclassements qui risquent d’arriver : cela concerne une administrative et un commercial qui ne parle pas très bien le français ».

« Mon fils est un esprit vagabond, il manque de concentration. S’il ne se concentre pas à l’école, je le punis, je suis très dur ». « J’ai un problème de concentration et d’organisation. Je suis bordélique… surtout si ça ne m’intéresse pas ». Eléments de compréhension utilisés en séance • Trois thèmes qui se croisent dans cette séance :

- la prise de distance avec un fonctionnement fondé sur le « poids » des personnes (antérieurement tolérable car lié à l’énergie de la conquête mais de plus en plus énergétiquement couteux),

- le travail du deuil autour de la rupture et de l’incertitude accentuée par la cession de l’activité par les anglo-saxons,

- les allusions à la vie privée et à l’histoire personnelle autour de l’école et du fils. • Ce dernier point autour de l’école (je suis un autodidacte, si c’était à refaire je

travaillerai davantage à l’école) et du fils (comme moi il manque de concentration et je le punis s’il en manque à l’école) fait apparaître le poids que le père fait peser sur le fils de ses propres manques et frustrations. Ce lien n’a pas été travaillé en séance. Par contre, il est possible de formuler l’hypothèse que le père comme le fils vivent (parfois) dans de forts systèmes de tensions avec un parallélisme et des répétitions entre ce que le père vit dans la relation filiale et ce qu’il vit de sa relation avec Louis (en inversant les places). Cf. l’activation de conflits de soumissions/oppositions et la présence de logiques « archaïques ».



3.7. Séance 7

Ce qui est dit « On connait le repreneur. Déjà des gens en interne qui jouent des coudes. On doit avoir des objectifs de 4% de croissance alors qu’on perd déjà 9%. Ca va pas le faire ». « J’en ai marre de la pression, il faut une pression par la réalité des choses, pas par l’utopie ». « L’organisation actuelle est trop le bébé de Louis pour qu’on puisse évoluer sereinement ». « Louis veut faire plaisir (à ses n+x), il est dans la manipulation, ça met dans des situations lourdes ». « On a fait fructifier l’entreprise avec notre peine, je vais demander un bonus au nouvel actionnaire ». « J’ai fait le deuil, je suis assez lucide ». « J’ai loué un étang à côté de chez moi où je vais régulièrement pécher… ». Eléments de compréhension utilisés en séance • Mise en exergue des éléments récurrents : le fonctionnement de Louis et ses effets,

les objectifs irréalistes, et d’une certaine prise de distance : évocation du deuil et séance où Jean prend du temps pour parler de sa vie privée et de ses plaisirs (pèche).

• Approfondissement autour de la relation de Jean avec Louis et sur les mécanismes de personnalisation : sa « personnalité » qui se moule parfois sur les désirs de Louis (et non sur des enjeux institutionnels), les mécanismes de contrôle par la manipulation et les sentiments de malaise, d’impuissance et de confusion qui peuvent en résulter.

• Approfondissement aussi sur la manière dont les modes de fonctionnement de la direction commerciale rendent plus difficile, plus couteux énergétiquement pour les personnes, de mettre en œuvre les processus de décision (instruire les « dossiers », arbitrer, mettre en œuvre, réajuster) et de régulation (traiter les impacts sur le facteur humain des décisions et retrouver des équilibres de fonctionnement satisfaisants).

• Le besoin de reconnaissance pour le travail fait et pour avoir jusqu’à présent « joué le jeu ».



3.8. Séance 8

Ce qui est dit « J’ai eu une réunion avec les nouveaux patrons qui sont venus nous dire de ne rien lâcher. J’ai dit attendre un bonus, un geste. Louis était emmerdé, il n’avait pas prévu ça ». « Je ne crois plus Louis, il ne raconte que ce qu’il a envie de croire. Je ne le supporte plus ». « Louis pilote toujours la politique de prix haute alors que les clients nous trouvent chers. Il continue sur sa lancée, il ne lâche pas un bout ». « Je continuerai à me débrouiller et à arranger les prix en dessous ». « J’ai été trop tolérant avec les commerciaux, je les ai trop « paternés », il faut qu’ils me rendent leur rapport d’activité en fin de mois, j’ai fait les premiers rapports avec eux ». Eléments de compréhension utilisés en séance • Une forte présence dans la séance de vécus renvoyant au fonctionnement « animal »

et très physique de l’entreprise (règlement des différents à coups de poings sur les chantiers, rapports hommes femmes rapidement « sexués », luttes de territoire (jouer des coudes), importance de l’ affectio societatis).

• Un retour sur la distance acteur / rôle et les effets lorsqu’elle tend à s’écraser. • Louis et ses modes de fonctionnement sont toujours là mais Jean fonctionne avec

moins de pression et de stress pour lui et pour son équipe vers laquelle il le répercute moins – recherche de plus de tangibilisation et de repères opérationnels (le rapport d’activité).

• Opposition à Louis. Hors allégeance ! Davantage de distance et de facilité de fonctionnement même si Louis continue à reproduire des modes de fonctionnement insatisfaisants.

• Volonté de donner forme à l’organisation, sortir de trop d’intuitu personne, de mettre en place une organisation plus « solide » moins apte à se déformer au grès des injonctions de Louis.

• Travail sur le processus d’autonomisation (surtout au regard des commerciaux) en évitant de reproduire avec eux le fonctionnement qu’il a établi avec Louis.

En synthèse du coaching, Jean exprime principalement les points suivants : • « Si j’ai pu être serein, analyser les choses, c’est là qu’Algoé m’aide, lorsque vous

intervenez (pour analyser, décoder…) il y a toujours quelque chose au bout ». • « Il y a une efficacité certaine du coaching. Pourquoi, c’est difficile à dire, il faut se

mettre à poils ».



4. Les problématiques traitées durant l’accompagnement

Cette partie reprend des thèmes récurrents dans l’accompagnement de Jean et présents en toile de fond dans l’ensemble des séances de coaching avec : • l’écrasement de la distance Acteur–Rôle, • les limites des processus de décision et de régulation, • les défaillances du cadre de travail et des fonctions « contenante » et de

« soutenante », • le « foyer » dans le coaching.

4.1. L’écrasement de la distance Acteur – Rôle

4.1.1. PROBLÉMATIQUE

4.1.1.1. DES DISTANCES RELATIONNELLES QUI SE PERDENT

La représentation d’une distance ente l’acteur (la personne au sens large) et le rôle professionnel vient de la prise de conscience qu’un rôle n’est jamais qu’une représentation virtuelle qui reste à incarner. Pour voir le rôle opérer, il faut que l’acteur lui donne corps, lui donne vie. Or pour pouvoir réaliser cette interprétation dans de bonnes conditions, il lui est nécessaire d’être dans un cadre de travail à la fois « contenant » et « soutenant ». Lorsque ce n’est pas (plus) le cas, la distance se perd et l’acteur est affecté et vit « en prise directe » (il n’est plus dans l’interprétation) des difficultés qui devraient être prises en charge par une organisation (soutenance), une institution (contenance), une gouvernance (lien). Cet « écrasement » peut être représenté par le schéma suivant :

Deux dimensions théoriques permettent de mieux cerner ce qui est en jeu dans cette perte de distance (et que les séances de coaching mettent bien en évidence) : • Les mécanismes de régression tels que les décrit la théorie psychanalytique. • Les mécanismes de l’intersubjectivité et la constitution des formatons

intermédiaires (entre l’individuel et le collectif) tels que les décrit René Kaës dans la vie des groupes.

Acteur Rôle



4.1.1.2. LES MÉCANISMES DE RÉGRESSION ET LE RECOURS À DES REGISTRES DE

FONCTIONNEMENT « PREMIERS »

La régression permet de comprendre le passage d’une logique dominée par les processus secondaires à une logique dominée par les processus primaires lorsque des mécanismes de fonctionnement « premiers » (archaïques) infiltrent des mécanismes de fonctionnement plus élaborés en modifiant leurs modalités de traitement. Dans cette perspective, « écrasement » et « perte de distance » renvoient à l’irruption de la logique des mécanismes « primaires », irruption qui se traduit notamment par : • La présence dominante de logiques affectives avec une perte de nuances dans le

fond et la forme des relations (sentiments de confusion, de malaise, d’intrusion, sentiments d’être pris dans des paradoxes ou des conflits difficilement solubles, etc.). ! Les relations se personnalisent et sont fortement investies émotionnellement entre

Jean et Louis, Jean et ses pairs, Jean et ses collaborateurs. ! Présence de jugements de valeur avec des appréciations du types : « je ne

supporte plus Louis ». ! Les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle s’estompent. Louis et

Jean se voient en dehors du travail (invitation dans les familles) et Jean décrit au moins un de ses collaborateurs comme un ami qu’il voit hors entreprise. Les relations avec les clients sont « amicales ». NB : cette « confusion » entre vie privée et vie au travail est quasi toujours présente dans le fonctionnement des équipes en « crise » ou très dérégulées auprès desquelles j’ai eu à intervenir.

• Des questionnements identitaires avec la mise en avant de fragilités narcissiques.

! « J’aurai du mieux travailler à l’école », « je ne suis pas taillé pour être directeur commercial », « je suis un autodidacte », « je suis mal organisé ».

• Le recours plus sensible à des mécanismes de défenses tels que le clivage (du type

bon / mauvais) et la projection. ! Un fonctionnement par « meute » (chasser ensemble) et par clans (les élus, les

anciens… et les autres, ou les hommes versus les femmes).

• Des passages à l’acte avec des courts-circuits du travail de métabolisation. ! Il peut s’agir de règlements de compte à coups de poings mais aussi la demande

par Jean d’un bonus au nouvel actionnaire. Demande quasi identitaire par rapport au sentiment de manque de reconnaissance du travail accompli (et de la maltraitance infligée par Louis ? par le système ?).

Il faut aussi noter que plusieurs facteurs ont pu jouer au sein de l’entreprise dans la mise en place d’un tel mode de fonctionnement : • la culture BTP (virilité, proximité du terrain et du concret, engagement), • la phase de développement importante sur une décennie avec l’exaltation de la

conquête,



• la présence d’un directeur commercial fonctionnant sur le registre de l’acteur (affectivité, recherche de proximité et de complicité avec les collaborateurs, relations deux à deux privilégiées…).

Ce type de fonctionnement à la fois « personnalisé » et « animal » à des avantages et des inconvénients : Avantages : • Il soude les acteurs dans des périodes de conquête et d’expansion des territoires

(faire « corps »). • Il fonctionne sur un mode très énergétique. • Les personnes se sentent portées par le collectif dans une relation d’interdépendance

(et non d’autonomie). Inconvénients : • Un rapport au collectif sur le mode en partie de l’illusion groupale (on se ressemble,

nous sommes unis, rien ne nous sépare). • Un fonctionnement parfois couteux en termes d’énergie individuelle à mobiliser. • Le recours à des modes de fonctionnement « premiers » (mus par le « ça ») qui

tendent générer la répétition des situations et la répétition de conflits qui restent souvent difficilement dépassables (d’où les sentiments d’impuissance à agir et à s’en sortir).

• Une difficulté à gérer une période de mutation / transformation, les confrontations de points de vues tendant à virer aux oppositions de personnes et risquant de favoriser les situations de crise et de conflits.

• Une labilité dans les relations lorsque le cadre se défait qui peut rapidement transformer le plaisir en frustration.

Le coaching de Jean a eu lieu au moment où ce mode de fonctionnement a atteint ses limites avec la fin de la période de fort développement de l’entreprise et le changement de cadre qui est à opérer (de la conquête dans un environnement en expansion à la gestion pour maintenir les acquis face à la concurrence).

4.1.1.3. L’APPAREIL PSYCHIQUE GROUPAL ET LES FONCTIONS PHORIQUES

Une autre manière d’enrichir dans un coaching la compréhension de ce qu’est une « bonne » distance relationnelle est de replacer le coaché dans la dynamique groupale qui l’environne, dynamique qui à la fois le soutient et le contraint. Pour R Kaës, l’appareil psychique groupal est une formation intermédiaire née de l’intersubjectivité des personnes qui composent le groupe (qu’il soit éphémère ou durable). Deux points son intéressants dans cette perspective et expliquent en partie les difficultés rencontrées par Louis : • Jean a vécu dans un collectif de travail structuré par la conquête et le développement,

avec un avenir dégagé, avec des places d’ « élus » (sic) (les membres du groupe



fondateur de l’équipe de direction) puis le délitement de ce modèle avec un marché économique moins porteur et l’arrivée d’un actionnaire gestionnaire (anglo-saxon) davantage centré sur la capacité à générer du cash que sur l’enthousiasme partagé d’élargir son territoire. Le coaching a pris place au moment ou l’économie collective du premier modèle est arrivé à bout de souffle, ne jouant plus comme auparavant un rôle régulateur en donnant des places, des perspectives et des équilibres identitaires aux acteurs, y compris Louis.

• Jean a aussi pris des positions à certains moments dans l’équipe de direction dont ont peut penser qu’elles sont induites par le groupe en fonction de ses besoins (voir les fonctions phoriques de R Kaës

1). Deux rôles semblent apparaître :

- « Porte symptômes » : lorsque Louis endosse plus que les autres membres de l’équipe de direction un malaise, une difficulté à vivre la fuite en avant de l’entreprise (« on finira bien par atteindre nos objectifs » par exemple), et il l’exprime.

- « Porte-voix » : lorsque Louis demande par exemple à l’actionnaire (ce qui reste subversif dans le système) un bonus pour le travail de conquête accompli.

4.1.2. PRISE EN COMPTE DANS LE COACHING

La place de Louis dans la transition de l’entreprise (avec les équilibres collectifs précaires qui en résultent) et son incarnation dans des fonctions phoriques qui dédouanent (parfois) ses pairs de s’exposer (et de pouvoir « jouer des coudes » dans le cadre de la lutte des places au sein du nouveau contexte, dit Louis) sont autant de manières de donner du sens à cette notions d’ « écrasement » de la bonne distance relationnelle que l’on trouve dans les collectif dérégulés. Dans cette perspective, le coaching a permis à Louis de mieux comprendre les mécanismes dans lesquels il était pris et de parvenir dans une certaine mesure à s’en déprendre, notamment en jouant sur les registres suivants : • Redevenir davantage sujet dans les relations (moins d’affectif, plus d’appui sur les

faits…). La régulation collective est faite alors de manière plus satisfaisante au niveau de la vie professionnelle à partir de dispositifs collectifs permettant de gérer les points de vue divergents, les craintes, les volontés… à partir de repères telles qu’orientations, objectifs, systèmes d’arbitrage, etc. Ils refroidissent les relations, les « rationnalisent » (au bon sens du terme) et permettent les processus de maturation individuels et collectifs nécessaires dans des conditions « suffisamment bonnes » (DW Winnicott, 1975). Ces dispositifs jouent comme des objets de médiatisation, des objets « tiers », qui prennent place dans l’ « inter » (entre personnes, entre les personnes et

1 « J’appelle ces fonction phoriques en ce qu’elles désignent ce que porte et transporte le sujet

dans le groupe. Elles correspondent à des fonctions diverses incarnées dans les emplacements de porte-parole, de porte-idéaux, de porte-rêve, de porte-silence, de porte-mort, de porte-symptôme’ (René Kaës, 1993, p. 233).



le collectif). Dans ce registre, Jean instaure par exemple un rapport d’activité dans la relation avec ses collaborateurs et souhaiterait que son n+1 trouve un dispositif équivalent plutôt que de compter de manière souvent irréaliste sur lui.

• Détecter davantage les moments dans sa relation aux autres où il se retrouve à fonctionner sur un mode régressé et percevoir que ce type de fonctionnement est un symptôme des défaillances des systèmes de régulation collectifs.

• Eviter les passages à l’acte (être moins dupe de ses fonctions de « porte-voix »…).

4.2. Les limites des processus de décision et de régulation


Le type de relation évoqué plus haut a aussi des impacts sur la chaine de management et sur la relation qui relie la directrice financière, le directeur commercial siège (Louis), le directeur commercial régional (Jean) et les 4 commerciaux. Deux processus majeurs sont concernés : Le processus de décision Le processus de décision renvoie à la manière dont les décisions sont prises le long de la chaîne managériale. D’après Jean, Louis veut faire plaisir à l’actionnaire, il prend des engagements en terme d’objectifs au regard des attentes du haut (8% de croissance, maintien a minima des prix actuels) sans beaucoup intégrer le point de vue et les contraintes que remonte Jean (l’objectif est inatteignable, c’est la crise, les clients négocient âprement les prix, la concurrence fait du dumping pour prendre des parts de marché). Plusieurs remarques de Jean (Louis est macho, il ne supporte pas la présence de femmes sur les chantiers par exemple) laissent aussi entendre la possibilité d’une relation « difficile » entre Louis et la directrice financière : négocier avec une femme des objectifs à la baisse serait-il déchoir ? Une telle hypothèse n’est pas en contradiction avec les modes de fonctionnement de la direction commerciale (registre « phallique »). L’objectif de la direction commerciale est décliné sans possibilité d’ajustement (prescription sans adaptation, déni de réalité) et dans le contexte de messages tels que : « on y arrivera », « y’a qu’à se mobiliser »…). Cette double injonction : objectifs perçus comme irréalistes et pression mise sur l’acteur sans échappatoire (pas d’ajustement régulateur le long de la ligne managériale sauf ce que s’autorise Jean en travaillant avec ses commerciaux) est un facteur favorisant les pressions fortes pour Jean et cela d’autant plus que l’environnement interne/externe laisse moins de marge de manœuvre : attentes de l’actionnaire, crise économique, fin de la croissance qui rend caduc les anciennes marges de manœuvre. Le malaise de Jean est aussi renforcé par sa relation avec les commerciaux. Il la traduit entre autres de la manière suivante : comment les valoriser puisqu’ils ne parviendront très vraisemblablement pas à réaliser leurs objectifs (cf. la dimension qui semble assez identitaire de cette valorisation).



Le conflit peut s’expliquer de la manière suivante : • être irréaliste avec les risques business et rester loyale, • être réaliste, agir en conséquence, et quelque part être un traître. Le coaching a aidé Jean à sortir de ce dilemme en prenant conscience de ses effets. Le processus de régulation Le processus de régulation renvoie à la manière dont les impacts des décisions, transformations, difficultés collectives et individuelles, situations critiques… sont pris en charge le long de la chaîne managériale. Le traitement relève surtout de l’affectio societatis : • Louis renvoie de la pression vers Jean. • Jean tend à répéter la même chose avec ses commerciaux (à ce niveau, le coaching a

assez largement amélioré la situation). NB : les développements du § précédent autour de la notion de « distance relationnelle » et de ses aléas montrent aussi pourquoi les processus de régulation collectifs autour de Louis étaient défaillants. 4.2.2. PRISE EN COMPTE DANS LE COACHING

• Prise de recul de Jean sur la manière dont s’articulent les logiques de prescription et de construction au sein de la direction commerciale : une prescription forte des objectifs en fonction de la réalité du haut (de l’actionnaire, de la direction financière), une absence de construction (pas de scénarios alternatifs en tenant compte des réalités vécues dans les régions). Une prescription sans alternative et portant un déni de réalité est un facteur de tension/pression pour Jean et cela d’autant plus (cf. § précédent) que des régulateurs de la vie collective (médiatisation des intersubjectivités…) et de la vie en équipe managée sont pris en défaut (équilibre prescription/construction, dispositifs d’ajustement et d’arbitrage...).

• Les recherches de marges de manœuvre sont faites à partir des leviers suivants : - remonter vers Louis la réalité du terrain, en faire un objet intermédiaire d’échanges

(de confrontation plutôt que de conflit) pour sortir d’une relation à base d’injonctions du type « je compte sur toi »…, injonctions favorables aux inter actions en miroirs chargées de rapport de pouvoir (pulsion d’emprise) qui s’inscrivent dans une relation dominant (celui qui a le dernier mot) / dominé

- éviter de reproduire avec les commerciaux ce que Jean vit avec Louis, d’où la logique de « plans d’action » élaborés entre Jean et ses collaborateurs. NB : les organisations montrent souvent une propension à répéter les mêmes mécanismes de fonctionnement aux différents niveaux de management (notamment dans un monde centré sur les logiques d’acteurs # répétitions liées à la mobilisation de l’archaïque).



4.3. Les défaillances du cadre de travail et des fonctions « contenante » et « soutenante »


De manière récurrente nous avons évoqué une certaine « faiblesse » des processus collectif de régulation au sein de l’entreprise. Plus précisément, nous pouvons comprendre cette défaillance comme celle de deux fonctions : • fonction « contenante » qui assure la consistance du cadre de travail et la capacité de

ce dernier à assurer des échanges interpersonnels de manière « sécurisée », suffisamment « désaffectivée » et relevant du registre du rôle plutôt que de l’acteur,

• fonction « soutenante » pour permettre de trouver des traductions possibles vers l’action au quotidien et retrouver le « pouvoir de » s’engager en se sentant soutenu.

Ces deux fonctions peuvent aussi être comprises en référence à un cadre de travail conçu de manière métaphorique comme l’articulation de deux « bords » (et de l’ « épaisseur » qui les articule) : • le bord externe constitué par la raison sociale, les choix stratégiques, les choix de

structure et les choix d’organisation des grands processus de l’entreprise (choix sur lesquels le salarié lambda n’a aucune prise),

• le bord interne constitué par les organisations locales qui permettent d’organiser le quotidien dans le contexte contraint du bord externe.

Pour un acteur de l’entreprise, ces deux bords font l’objet d’un processus d’intériorisation : avec des parties qui s’imposent à lui et des parties plus largement aménageables en fonction de la réalité de l’activité quotidienne. L’espace entre ces deux bords peut être métaphoriquement considérée comme l’ « épaisseur du cadre » Dans cette perspective, « changer » c’est faire évoluer les bords du cadre de travail et remanier tout ce qui s’est construit dans son épaisseur. 4.3.2. PRISE EN COMPTE DANS LE COACHING

• Le coaching a œuvré à la prise de conscience par Jean des faiblesses des dispositifs institutionnels lui montrant au fil des séances qu’une partie de ses difficultés avaient pour origine un manque de contenance et de soutenance à l’origine des défaillances du cadre de travail.

• Cette prise de conscience a permis à Jean d’engager un processus de maturation qui à son tour a permis de réinstaurer du « cadre » : - côté contenance, en réévaluant sa relation avec Louis (faire de ses prescriptions

hors réalité des objets de controverse, Y Clôt, 2010) dans une situation nouvelle de récession et l’appui de l’entreprise sur une logique plus financière (côté bord externe),

- côté soutenance, en aidant ses collaborateurs à s’organiser et en cessant de transférer sa pression vers eux (côté bord interne).



4.4. Le « foyer » dans le coaching

Le « foyer » de Jean semble s’organiser autour de son manque d’assurance et de sa crainte de ne pas être à la hauteur (cf. son refus de prendre le poste de directeur commercial). Il se présente in fine comme un « autodidacte bordélique », posture lui rend difficile de prendre une « place » satisfaisante dans l’équipe commerciale. Ce « foyer » teinte les relations complexes et affectives avec son n+1 et son fils puisque le deux sont présents dans son discours (cf. la question du transfert). A l’égard du fils, ses exigences (son intransigeance) sont d’autant plus fortes (« je suis intraitable ») qu’elles correspondent à ses propres insuffisances perçues projectivement chez le fils (défaut de concentration).

5. L’accompagnateur dans l’accompagnement

5.1. Accompagner des transitions

Il faut parfois (souvent !) accepter de ne pas comprendre dans un premier temps de quoi « parle » sur le fond le discours du coaché car ce discours renvoie à la complexité des situations, aux interactions de différents niveaux de réalité… et aussi parce qu’il renvoie à la confusion dans laquelle se trouve le coaché, confusion contagieuse pour le coach.

Dans cette perspective, les décodeurs (§ 2.4) mobilisables pour comprendre la dynamique du coaché jouent leur rôle s’ils répondent aux conditions suivantes : • être au service du travail de compréhension et d’élaboration tant du côté du coaché

que du coach, • être mobilisé au moment où ils aident à faire « un pas de plus » dans le travail

d’accompagnement et de maturation. • être « trouvé créé » au moment utile (DW Winnicott, 1975). Ces grilles de lecture fonctionnent de fait comme des objets transitionnels qui prennent sens dans les espaces potentiels qui sont a minima ceux entre le coaché et le coach, le coaché et les situations de travail dans lesquelles il est pris, le coaché et l’institution dans laquelle il travaille, le positionnement actuel et le positionnement futur (à inventer) de la personne accompagnée. Lors de la mobilisation de ces décodeurs, il faut être sensible au fait : • qu’ils soient mobilisés s’ils ont quelque chose à « dire » de la situation élaborée en

séance (pas d’anticipation de ce qui sera dit par le coach, pas de mobilisation systématique des outils de compréhension),

• qu’ils ne viennent pas défensivement répondre aux « inquiétudes » du coach (« je ne comprends pas ») ou à sa toute puissance (« je vais lui montrer la pertinence du coach qu’il a choisi »).



Ces décodeurs viennent médiatiser la relation de deux sujets dans une relation d’accompagnement (soutenir des élaborations).

5.2. Installer un cadre de coaching qui favorise les processus d’élaboration

Le travail d’accompagnement suppose d’intégrer une double temporalité : • celles de chaque séance avec ses trois temps de travail (voir § 2.4), • la dynamique sur les 8 séances avec les temps d’intégration inter séances. Chaque séance permet un certain niveau d’élaboration mais la répétition de problématiques qui reviennent avec insistance et « filent » les différentes séances permettent des maturations plus profondes pour le coaché notamment à partir : • d’une meilleure capacité à saisir ce qui se joue dans les situations de travail (et d’aider

le coaché à s’en déprendre en partie). Exemple : le type de relation privilégiée de Louis (personnalisante, affective) et ses impacts sur Jean (dette, loyauté versus trahison),

• du retour récurrent de thèmes d’une séance à l’autre ce qui permet de les reprendre, de questionner leur répétition et de toucher à des niveaux (sans forcément les expliciter) généralement plus « archaïques » (foyer, ou conflit affectif profond).

Il me semble que sur ce dernier point le coach doit être vigilant et être sensible au fait que ce qui contraint est aussi ce qui soutient (les défenses) et donc de ne pas vouloir toucher trop vite (voir même jamais dans le cadre d’un accompagnement professionnel) à des mécanismes de protection au risque de renforcer l’inquiétude et les défenses de la personne accompagnée. Par ailleurs, le cadre de travail du coaching (3 temps dans une séance, 8 séances de même facture rythmées dans le temps, règles du jeu) « contient » et permet le processus de maturation. A ce niveau, le contrat tripartite est clé car il contractualise une relation d’institution à institution. Il « dépersonnalise » la relation coach / coaché. C’est une relation de personne à personne mais dans un cadre institutionnel qui définit des règles et fixe les rôles. Il permet au coach de pouvoir assurer une fonction Alpha (W Bion, 1979) et de contribuer à traiter le négatif, l’inélaboré du coaché (éléments Bétas) pour qu’il vienne moins interagir dans les situations de travail. Dans le même ordre d’idée, l’identification projective est aussi un mécanisme de référence utile à manier pour le coach afin de saisir les mécanismes et les effets du dépôt en lui, par le coaché, de ses parties non gérables. J’ai pu plusieurs fois en mesurer les effets et la pertinence dans les processus de maturation.



5.3. Intervenir à différents niveaux de compréhension et d’action

Si le coaching relève d’un travail avec une personne aux prises avec des situations de travail insatisfaisantes, l’accompagnement tend à se situer à l’articulation de la personne et du collectif. Ce serait se priver de marges de manœuvre que de n’avoir qu’une compréhension polarisée sur l’individu. Dans cette perspective, il me parait au moins possible de travailler sur les 4 niveaux d’emboîtement suivants : • la problématique individuelle de Jean : « autodidacte », « bordélique », à travers ses

manques d’assurance, • la problématique de Jean dans le collectif de travail avec un fonctionnement qui tend à

réduire les distances et créer la pression. Le collectif est généralement « plus fort que soi » et fait prendre des positions qui expliquent souvent les attitudes des personnes accompagnées selon leurs tropismes internes (voir plus haut le § 4113).

• la problématique de Jean dans un collectif de travail managé : avec des processus de décision et de régulation fortement « déformés » par les logiques de personnalisation des relations et de fonctionnement en meute et clans,

• la problématique de Jean dans son rapport à l’institution, rapport qui a eu tendance à se défaire au fil de l’histoire de l’entreprise.

5.4. Faire que le coaché s’écoute à force d’être écouté

Jean a petit à petit saisi d’où vient l’efficacité de l’accompagnement (prise de recul, capacité à maintenir une distance dans les relations, distance que les situations tendent à abolir) mais sur les 3 à 4 premières séances cela lui restait incompréhensible. Le seul lien qu’il avait fait entre méthode et résultats est qu’il faut « se mettre à poile ». Je retire de cette expérience une meilleure perception des points suivants sur l’écoute : • être écouté pour le coaché permet une première perception de l’utilité de l’écoute

(« c’est bon d’être écouté » - dixit Jean - donc ça doit être bon pour les autres lorsqu’ils sont écoutés). Cela permet à terme de mieux saisir que l’activisme et la prescription sont aussi des moyens de ne pas écouter (« écouter » peut être déstabilisant puisque confrontant à la complexité de l’autre, aux difficultés de le comprendre, à l’impuissance de pouvoir répondre à ses attentes).

• être écouté pour le coaché (sans enjeux opérationnels immédiats) permet aussi de mieux s’écouter soi-même et de favoriser la prise d’une position « méta » par rapport à ses propres fonctionnements. Cette position renforce la capacité d’être moins facilement pris par les effets de systèmes qui peuvent prédominer dans les situations de travail.

5.5. Permettre l’autonomie

Plus le coaching avance et plus le coaché saisit la manière dont la méthode fonctionne et ce qu’il peut en retirer. A ce titre, au fil des séances, et au fur et à mesure que la sécurité du cadre du coaching était éprouvée, Jean a mieux su m’ « utiliser » : associer assez



librement, revenir régulièrement sur certains sujets, partir sans trop de difficultés de son actualité professionnelle… Ces points sont assez rapidement allés de soi car Jean avait perçu que l’on touchait ainsi toujours à des questions de fond et qu’il y avait toujours à chaque séance un travail d’élaboration profitable (« Il y a toujours quelque chose au bout des séances »). Ce développement de l’autonomie dans le cadre des séances de coaching est allé de pair chez Jean avec une meilleure prise de conscience de ses propres marges d’autonomie dans ses relations de travail. Cette autonomisation s’est notamment faite en dépassant les termes des paradoxes dans lesquels il était pris en élargissant sa capacité de les contenir (de les penser). 6. En guise de conclusion

Cette conclusion prendra la forme d’une hypothèse : un coaching reste vivant (et efficace) tant qu’il est un travail qui concerne à la fois le coaché et le coach. Ce dernier doit être capable de lâcher prise dans ce que lui fait vivre la relation à l’autre en ayant confiance dans ses repères et dans sa capacité de se « retrouver » dans le parcours relationnel des séances. Ses repères seront assez « solides » s’ils se réélaborent au fil de l’expérience pour constituer et proposer un cadre de travail à la personne accompagnée qui « sécurise » ses processus d’élaboration (J Bleger, 1979).



7. Bibliographie

Cette bibliographie reprend quelques ouvrages en relation avec le travail proposé dans ce document.

Anzieu (Didier), Le moi-peau, 1985, Dunod Bellet (Maurice), 1989, L’écoute, Desclée de Brouwer, 2008 Bion (Wilfred), Aux sources de l’expérience, PUF 1979 Bleger (José), Psychanalyse du cadre psychanalytique, in Crise, rupture et dépassement, Paris, Dunod, 1979 Clôt (Yves), Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La découverte, 2010 Delivré (François), Le métier de coach, Eyrolles, 2004 Devillard (Olivier), Coacher. Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, 2005 Devillard (Olivier), 2000, Dynamique d’équipe, Dunod, 2009 Herreros (Gilles), La violence ordinaire dans les organisations. Plaidoyer pour des organisations réflexives, Erès, 2012 Hévin (Bernard), Turner (Jane), Manuel de coaching, Dunod, 2003 Kaës (René), L'appareil psychique groupal, Paris, Dunod, 1976 Kaës (René), Introduction à l’analyse transitionnelle, in Crise, rupture et dépassement, Paris, Dunod, 1979 Kaës (René), Un singulier pluriel. La psychanalyse à l'épreuve du groupe, Dunod, 2007 Kaës (René), Le groupe et le sujet du groupe, Dunod, 1993 Lévi-Stauss (Claude), L’efficacité symbolique, in Anthropologie structurale, Plon, 1974 Lenhardt (Vincent), Les responsables porteurs de sens, INSEP Editions, 2002 Sami-Ali, 1970, De la projection, une étude psychanalytique, Petite Bibliothèque Payot, 1977 Molinier (Pascale), Les enjeux psychiques du travail, Petite bibliothèque Payot, 2006 Rogers (Carl) 1961, Le développement de la personne, Paris, Dunod, 2005 Schütszenberger (Anne Ancelin), Psychogénéalogie. Guérir les blessures et se retrouver soi, Payot, 2007 Van Eersel (Patrice), Maillard (Catherine), J’ai mal à mes ancêtres. La psychogénéalogie aujourd’hui, Albin Michel, 2002 Watzlawick (Paul), Weakland (John), Fisch (Richard), 1974, Changements : paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1975 Winnicott (Donald W) Jeu et réalité, l'espace potentiel, Gallimard, 1975

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