Externalisation des Télécoms Les pièges à éviter – Comment améliorer les performances

Sylvain Lamblot – Juin 2003Séminaire EPITA

Sommaire Objectifs Rappel Strenghts & weaknesses Modèle économique Modèle tarifaire Structure tarifaire SLA QoS Help Desk Facturation Évolution et extension du contrat Organisation & communication Management & performance Conclusion Annexes

Objectifs Donner une vue d’ensemble des principaux

problèmes liés à l’Outsourcing des Télécoms

Connaître les outils/principes permettant d’éviter/résoudre ces problèmes et améliorer la performance.

Comprendre les limites de ce nouveau Business en plein évolution

Rappel : les raisons de l’outsourcing

Telecom is not a core business Telecom function is becoming more complex and bigger

Reduce cost and share risk Forecast and control telecom budget Reduce hidden cost (sourcing, billing, controlling, training, hiring…) Withdraw lower return assets from the balance-sheet and increase

RoA (cost variability)

Improve Quality of Service (availability and performance) Increase competitiveness in benefiting of the last technologies and

the best competencies for a lower cost (scale economy & productivity gain) and without any important investments

Increase flexibility Improve and re-define our internal process

Outsourcing strenghts & weaknesses

Strenghts Cost savings Higher cost control Homogenisation

solutions Better visibility on

telecom expenses One single

contract/supplier WW pricing Guaranteed price

decrease

Weaknesses Contract duration Non-listed services Change of perimeter Performance control Billing WW pricing Flexibility, proactivity,

reactivity, visibility Innovations Cost of new services

Outsourcing : modèle économique

Basé sur les économies d’échelles (infrastructure, help desk, outils, savoir, savoir-faire…).

Problèmes : Les besoins des entreprises sont extrêmement variés et il existe de

nombreuses implémentations différentes d’un même service. De plus, le valeur ajoutée de l’outsourcing réside dans le

service/conseil qui est plus difficile à mutualiser. Solution : Pour éviter les risques de délais, surcoûts, ou

d’insatisfaction, il est donc nécessaire : D’ identifier dès le départ les services standard de l’outsourcer et

d’éviter de négocier des services/options/implémentations qui nécessitent des adaptations trop importantes pour l’outsourcer.

Et D’identifier et détailler les moyens permettant à l’outsourcer de

mettre en œuvre les services non standard. Ex: Help desk end user (RAS); Registrar (DNS); Ipsec en Chine,

EIR=3*CIR….

Modèle tarifaire (1/2) Le modèle de prix unique mondial présente l’intérêt

d’être simple mais génère plusieurs effets pervers : Au fil du temps, l’écart sur certaines zones devient trop

important et difficile à justifier (ex: US) Créé par défaut un manque de transparence sur les prix

(noyés dans la masse) Manque de flexibilité et augmentation des délais de

négociation pour l’ajout de nouveaux services ou nouvelles options

Impact important pour les petites entités aux US qui sont responsables de leur Bottom line : augmentation des coûts telecom => reduction du bottom line (=> pb de contrôle de gestion)

Modèle tarifaire (2/2) Solutions :

Il faut mettre en place un pricing par grande zone (Europe, Asie, US…) qui tienne compte à la fois des localisations/partenariats du client et de l’opérateur.

Le modèle de prix choisi par l’opérateur doit évoluer dans le temps et suivre les évolutions du client (ex: acquisition majeure aux US) et des nouvelles technologies (ex: ADSL).

Structure tarifaire des services

Attention, certaines structures de prix peuvent générer des effets pervers : Choix de débits différents. Ex : coût 3M >>

Coût 2*1,5M => Loadbalancing Modifications d’architecture. Ex : Coût des

PVC internationaux élevés => décentralisation des accès Internet (DSL) + Architecture FR centralisée par pays (hub nationaux)

Introduction de nouveaux équipements. Ex: Coût accès élevé pour les petits sites => Introduction de VPN ipsec / DSL

Introduction de nouveaux services/technologies/architectures

Problème : L’introduction de nouveaux services/technologies/architectures permettant de réduire les coûts existants ne sera JAMAIS proposée par l’Outsourcer. C’est un jeux de collecte d’information et de négociation permanent qui va se mettre en place.

Solution : Il faut dés le départ fixer des objectifs de Cost savings

ou d’amélioration de la QoS à l’outsourcer (ex: 1 propal/mois).

Il faut aussi fixer une période limite qui donne au client le droit d’aller voir ailleurs si aucune proposition « correcte » ne lui a été faite => C’est un benchmarking permanent !

Exemples Data Caching Prioritisation des flux xDSL MPLS InterLAN Loadbalancing VoIP, ToIP Ipsec VPN DNS Usage based billing

Problèmes liés aux SLA (1/3) Mauvais périmètre : orienté techno vs service.

Ex: performance d’un service d’interconnexion IP mesurée avec des KPI FR (pas de bout en bout) ! => Il faudrait inclure les routeurs et le routage => Cela pose les questions des moyens de collecte des données (ex: Sonde SNMP derrière le routeur !).

Attention aux modes opératoires qui ne sont jamais détaillés dans les contrats. Ex: fréquence de polling ou méthodes d’agrégation. Le résultat peut varier du simple ou double.

SLA (2/3) Mesure et Moyens de contrôle : la mesure

des SLA est souvent basée sur les tickets d’incidents et le niveau de priorité des tickets (P1: outage; P2: slow response…) Problèmes :

Comment vérifier la validité du To ? (proactivité) Comment savoir la priorité du ticket à l’avance ?

Solution : Tableau croisé ticket – alarme Les reporting « SLA » doivent être revues

régulièrement et orientés « root cause analysis » et prise de décision.

SLA (3/3) Minimiser le nombre de SLA et d’indicateurs =>

Transparence et simplicité (ex: Disponibilité et performance)

Le seul moyen de générer de la motivation et de la performance de manière continue est de prévoir un système de récompenses dans les cas où les SLA sont dépassés (pas uniquement des pénalités).

Ex: Augmentation de la proactivité de 10% pour l’ouverture des tickets d’incidents

Ex: Livraison des services RAS en 12H au lieu de 36H EX: Réduction du temps de troubleshooting de 12min en

moyenne Les SLA doivent être mis à jour périodiquement

(6mois ou 1 an)

QoS La QoS des services se bâtît déjà au

travers de l’architecture, des outils et des process. Les SLA ne font (devraient) que traduire ces différences. Ex:

1 routeur + 1 accès => Dispo=99,85% 2 routeurs + 2 accès en loadbalancing => 99,9% 2 routeurs + 2 accès en 1+1 => 99,95% 2 routeurs + 2 accès en 1+1 + 2 POP =>99,99%

Help Desk Par défaut, le HELP Desk de l’outsourcer est

partagé avec d’autres clients => nécessité de prévoir des formations pour faire

comprendre les spécificités de votre contrat, de votre business, de votre réseau…aux différentes personnes participant au troubleshooting.

=>Prévoir une personne sur site dédiée aux troubleshooting (au moins pendant la phase de migration)

Attention aux problèmes de la langue et au niveau des compétences en dehors des heures ouvrées => prévoir un help desk par zone (système « follow the SUN » à la Cisco)

Facturation La facturation n’est pas en phase avec le

transfert de responsabilité => Facturation transitoire fausse/incomplète

Sous-estimation du volume de travail lié à la facturation : Audit de site => récolte des contrats, des assets,

des volumes de communications Récolter les datas tous les mois sur l’ensemble

des sites (prévoir les outils de collecte dès le départ ! Ex: PBX)

Mapper les données avec la price list.

Organisation & Communication

Prévoir une organisation « miroir » entre l’outsourcer et le client

Garder les équipes en place tant que la migration n’est pas terminée (charge de travail est souvent sous estimée)

Définir un processus claire de communication et partage de l’information (Email, Conf-call, face to face meeting, animation de gestion, rites, rythmes, comité de pilotage…)

Définir une procédure d’escalade pour résoudre les problèmes difficiles.

Maintenir de la flexibilité dans l’organisation (ne pas tomber dans l’excès de procédure)

Management & performance

Définir des objectifs partagés avec des récompenses (bonus/variables) en cas de réalisation/dépassement de ces objectifs.

Définir des règles de gestion de projet claires et communes

Mettre en place une culture de la transparence, du progrès et du respect des engagements

Définir les périmètres de responsabilité et incentives de chacun

Conclusion (1/3)

Phase1 (1980’s) : Réduction des coûts

Phase2 (1990’s) : Réduction des coûts + Flexibilité

(BPO, reengineering)

Phase3 (2000’s) Réduction des coûts + Flexibilité + Création de valeur L’ère du partenariat Win-Win (Prestataire = maître

d’ouvrage)

TELECOMOutsourcingAujourd’hui

Conclusion (2/3) Vision, Mission and objectives needs to be continuously updated,

communicated and shared Non-technical issues are usually underestimated or

misunderstood « We manage what we measure » ! (J. Welch) Cultural difference in between the two parties is a key factor to

take into consideration in such project Jointly agreed non-financial goals are usually lacking in such

project Individual objectives should be aligned with Business objectives

and translated into action plans (partly the case within Thomson) Outsourcing management take more time than anticipated Trust relationship is mandatory in between senior managers of

both parties to achieve successfully such project (Team building first criteria)

Conclusion (3/3)

No trust relationship + No transparency=

Outsourcing failure=

Annexes

Service Level Agreement definition (1/2)

A service level agreement (SLA), in its most basic form, is a contractual commitment to meet specific goals. The following are typical examples of SLA's:

"All help desk call will be answered within 90 seconds«  "95% of all bills will be printed and delivered on time«  "The website will be available 99.99%«  "Project X will be delivered within 2 weeks of the planned

schedule«  An SLA is not a way to cut your costs. Rather, SLA's are

mechanisms for managing risks, sharing pain, and benefiting from success. Many SLA's are setup as "outs" to contracts that allow customers to penalize technology providers for non-performance. Although penalties do reduce costs and they do send a strong signal to service providers to improve their service, neither you nor the service provider "win" if an SLA is missed. Think of an SLA as a shared goal.

Service Level Agreement definition (2/2)

A good SLA has four critical components: description, target, measurement, and penalty/reward. Here's an example of a good SLA:

Description: Billing - All bills will be rendered, printed, and mailed on a timely basis to ensure unbilled revenue is minimized.

Target: 90%

Measurement: Ratio of number of planned bills / number of bills actually produced. The calculation is based on the number of records in the billing input file compared against the billing output log file which lists the bills actually rendered.

Reward/Penalty: If billing accuracy is below 90%, penalty is calculated as 1% of the unbilled revenue for that billing run. If billing accuracy is above 90%, a bonus is calculated as 1% of the additional revenue billed.

End to End performance

Main Outsourcing issues