Orloge stratégique

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Chapitre 4: Les stratgies par domaine dactivit

1. Introduction

Stratgies au niveau des DAS DAS: Sous partie de lorganisation laquelle on peut allouer/retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de FCS Les DAS ne sont pas lapanage des grandes entreprises:

Ex: universit (1er cycle, doctorat, licence apprentissage, etc.) Limportant est de sadresser des clients qui ont des besoins (et donc ncessitent des ressources spcifiques)

2. Lidentification des DAS et la segmentation stratgique

Diffrent de la segmentation marketing (couples pdts/clients):CT-LT (ressources) Niveau danalyse diffrent (synergies, ressources employes, technologies, etc.)

CF. schma Ex: plates-formes dans lindustrie automobile

Comment pratiquer une segmentation stratgique ?Risque: trop fin ou trop large Il faut que les produits partagent ensembles deux sries de facteurs.

Mmes FCS Mmes ressources ncessaires

Critres de segmentation internes-externes:

Chaque DAS recouvre une chane de valeur indpendante

March-concurrent-technologie

Les critres de segmentation stratgique

Illustration 1. La segmentation stratgique chez Valo

Limites de la segmentation stratgique

Exercice subjectif et prilleux Il faut sinterroger sur les consquences du dcoupage retenu:

En terme dallocation de ressources (abandon dactivits prometteuses) Cohrence avec les FCS

Dcoupage non dfinitif:

Fusion des DAS en un seul (Ex:PDA et mobiles) Eclatement dun DAS en plusieurs(Ex: Banque en ligne et traditionnelle)

3. Les stratgies gnriques

Elles permettent dobtenir un avantage concurrentiel au niveau des DAS 2 options de base: Augmenter

la valeur Rduire les prix

Horloge stratgique: spectre de stratgies partir de ces deux options

Lhorloge stratgique et les stratgies gnriques

Lhorloge stratgique: la stratgie de prix (s2)

Augmentation des volumes

BCG

Externalisation des activits non efficaces en interne

France Telecom

Le problme rside dans la prennit de cet avantage

Illustration 2 Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe

Lhorloge stratgique: Les stratgies de diffrenciation (s1 et s5)

Stratgie dpuration: valeur infrieure/prix infrieur

Ex: Lidl, lectronique bon march, Bic Sadresse aux clients qui valorisent surtout le prix

Stratgie de sophistication: valeur et prix suprieurs

R&D: Haagen Das Marque:

Qualit: Mile Dmonstration: Levis Rle social: Ben & Jerrys

Illustration 3. La stratgie dpuration de easyJet

Le succs de la diffrenciation

Qui sont les clients ?

lecteurs ou publicitaires? Clients stratgiques

Quest-ce qui est valoris ?

Pige de la sophistication outrance

Qui sont les concurrents ? Imitation et changements permanents

Attention aux cots !

Illustration 4. Une stratgie de sophistication russie : BMW

Lhorloge stratgique: Les stratgies hybrides (s3)

Dilemme: rduire les prix tout en gardant une capacit dinvestissement

Reprer les capacits stratgiques et rduire la cot des autres fonctions

Ex: Free

Jouer sur les volumes, leffet dexprience et accepter des marges faibles

Ex: pntration des automobiles japonaises

volution inluctable du fait du progrs technique:Ex: Loi de Moore dans linformatique Lentreprise est juste en avance sur la concurrence Ncessit dinnover en permanence

Illustration 5. Free bouscule lInternet franais

Une stratgie supplmentaire: La stratgie de niche (ou de focalisation)

On pousse lextrme les stratgies 1 et 5, et on accepte e ne pas couvrir tout le march

Ex: Palaces, Luxe / vin en brique, transport autocars

On propose une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange rduite de la clientle.

On choisit un march troit qui nattire pas de grosses entreprises Les ressources ncessaires doivent tre spcifiques ce march (technologie propritaire, rseau spcifique, etc.) Des stratgies de diffrenciation et de prix peuvent exister dans la niche Souvent choisit au dpart par les entreprises Peut ne pas mettre totalement labris de la concurrence:

Petites entreprises Grosses entreprises si actifs gnriques

4. La conservation de lavantage concurrentiel

Les stratgie de prix sans verrouillage

Garder de faibles marges (compens par le volume?) Guerre des prix gagne Exploiter des capacits spcifiques pour rduire les cotsVolumes Synergies Exprience

Segments de clientle valorisant les prix bas Profiter de la publicit des concurrents

Ex: Bio/BA

Les stratgies de diffrenciation sans verrouillage

Rendre limitation difficile:Complexit Ambiguit Encastrement dans la culture

Ressources uniques

Ex: Nutella

Ressources intransfrables:Actifs spcifiques (rputation, marque) Cots de transfert

Rinvestir les marges pour garder un temps davance

Ex: Salomon

Le verrouillage du march

Le standard assure un avantage durable mais nset pas possible dans toutes les industries Ce nest parfois pas le meilleur (Qwerty /Apple OS-Qwerty) Tactique:Avoir tt une par de march dominante Profiter de la rtroaction positive (ex: Fax, tlphone)

Ex:

IBM/ Microsoft

Illustration 6. Le verrouillage du march

5. Comptition et collaboration

Les organisations peuvent sallier pour sauvegarder leurs avantages concurrentiels Bnfique lorsque: Cts

achat+ Cts transaction