Chapitre 4:Les stratégies par domaine d’activité

1. Introduction

Stratégies au niveau des DAS

DAS: Sous partie de l’organisation à laquelle on peut allouer/retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS

Les DAS ne sont pas l’apanage des grandes entreprises: Ex: université (1er cycle, doctorat, licence apprentissage, etc.) L’important est de s’adresser à des clients qui ont des besoins

(et donc nécessitent des ressources spécifiques)

2. L’identification des DAS et la segmentation stratégique Différent de la segmentation marketing (couples pdts/clients):

CT-LT (ressources) Niveau d’analyse différent (synergies, ressources employées, technologies, etc.)

CF. schéma Ex: plates-formes dans l’industrie automobile

Comment pratiquer une segmentation stratégique ? Risque: trop fin ou trop large Il faut que les produits partagent ensembles deux séries de facteurs.

Mêmes FCS Mêmes ressources nécessaires

Critères de segmentation internes-externes: Chaque DAS recouvre une chaîne de valeur indépendante

Marché-concurrent-technologie

Les critères de segmentation stratégique

Illustration 1.

La segmentation stratégique chez Valéo

Limites de la segmentation stratégique

Exercice subjectif et périlleux

Il faut s’interroger sur les conséquences du découpage retenu: En terme d’allocation de ressources (abandon d’activités

prometteuses) Cohérence avec les FCS

Découpage non définitif: Fusion des DAS en un seul (Ex:PDA et mobiles) Eclatement d’un DAS en plusieurs(Ex: Banque en ligne et

traditionnelle)

3. Les stratégies génériques

Elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau des DAS

2 options de base: Augmenter la valeur Réduire les prix

Horloge stratégique: spectre de stratégies à partir de ces deux options

L’horloge stratégique et les stratégies génériques

L’horloge stratégique: la stratégie de prix (s2)

Augmentation des volumes BCG

Externalisation des activités non efficaces en interne

France Telecom

Le problème réside dans la pérennité de cet avantage

Illustration 2

Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en

Europe

L’horloge stratégique: Les stratégies de différenciation (s1 et s5)

Stratégie d’épuration: valeur inférieure/prix inférieur Ex: Lidl, électronique bon marché, Bic S’adresse aux clients qui valorisent surtout le prix

Stratégie de sophistication: valeur et prix supérieurs R&D: Haagen Das Marque:

Qualité: Mièle Démonstration: Levi’s Rôle social: Ben & Jerry’s

Illustration 3.

La stratégie d’épuration de easyJet

Le succès de la différenciation

Qui sont les clients ? lecteurs ou publicitaires? Clients stratégiques

Qu’est-ce qui est valorisé ? Piège de la sophistication à outrance

Qui sont les concurrents ?

Imitation et changements permanents Attention aux coûts !

Illustration 4.

Une stratégie de sophistication réussie : BMW

L’horloge stratégique: Les stratégies hybrides (s3)

Dilemme: réduire les prix tout en gardant une capacité d’investissement Repérer les capacités stratégiques et réduire la coût des autres

fonctions Ex: Free

Jouer sur les volumes, l’effet d’expérience et accepter des marges faibles

Ex: pénétration des automobiles japonaises

Évolution inéluctable du fait du progrès technique: Ex: Loi de Moore dans l’informatique L’entreprise est juste en avance sur la concurrence Nécessité d’innover en permanence

Illustration 5.

Free bouscule l’Internet français

Une stratégie supplémentaire: La stratégie de niche (ou de focalisation)

On pousse à l’extrême les stratégies 1 et 5, et on accepte e ne pas couvrir tout le marché Ex: Palaces, Luxe / vin en brique, transport autocars

On propose une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange réduite de la clientèle.

On choisit un marché étroit qui n’attire pas de grosses entreprises

Les ressources nécessaires doivent être spécifiques à ce marché (technologie propriétaire, réseau spécifique, etc.)

Des stratégies de différenciation et de prix peuvent exister dans la niche

Souvent choisit au départ par les entreprises

Peut ne pas mettre totalement à l’abris de la concurrence: Petites entreprises Grosses entreprises si actifs génériques

4. La conservation de l’avantage concurrentiel

Les stratégie de prix sans verrouillage

Garder de faibles marges (compensé par le volume?)

Guerre des prix gagnée

Exploiter des capacités spécifiques pour réduire les coûts Volumes Synergies Expérience

Segments de clientèle valorisant les prix bas

Profiter de la publicité des concurrents Ex: Bio/BA

Les stratégies de différenciation sans verrouillage

Rendre l’imitation difficile: Complexité Ambiguité Encastrement dans la culture

Ressources uniques Ex: Nutella

Ressources intransférables: Actifs spécifiques (réputation, marque) Coûts de transfert

Réinvestir les marges pour garder un temps d’avance Ex: Salomon

Le verrouillage du marché

Le standard assure un avantage durable mais n’set pas possible dans toutes les industries

Ce n’est parfois pas le meilleur (Qwerty /Apple OS-Qwerty)

Tactique: Avoir tôt une par de marché dominante Profiter de la rétroaction positive (ex: Fax, téléphone)

Ex: IBM/ Microsoft

Illustration 6.

Le verrouillage du marché

5. Compétition et collaboration

Les organisations peuvent s’allier pour sauvegarder leurs avantages concurrentiels

Bénéfique lorsque: Cts achat+ Cts transaction<Cts internes

Ex: Plates-formes dans l’automobile Groupes aériens

Utilité des alliances

Accroître le pouvoir de vente Ex: Création de partenariats de R&D pour créer des coûts de transfert

Accroître le pouvoir d’achat Ex: Grande distribution et centrales d’achat

Eviter les substituts Ex: Aspartame

Entrer sur de nouveaux marchés Ex: Internationalisation progressive

Le partage des tâches et des coûts Ex: internet

La satisfaction des parties prenantes Ex: actionnaires