Organisation matricielle :

Facteurs facilitateurs et inhibiteurs dans l’articulation

des ressources collectives, stratégiques et

environnementales dans les groupes projets

Master de Psychologie Sociale, du Travail et des Organisations

Sous la direction du Professeur Marina Burakova

19 juin 2017

Année universitaire 2016/2017

Morgane REYNIER 16029398

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Résumé

Ce projet de recherche provient de la demande d’une instance de démocratie française

d’établir une recherche au sein de leur organisation afin de proposer des pistes d’améliorations.

Ce mémoire s’inscrit donc dans une démarche de recherche-action et tente d’explorer les

facteurs facilitateurs et inhibiteurs dans l’articulation des compétences stratégiques, collectives

et environnementale dans le cadre d’une organisation matricielle selon le modèle de Didier

Retour (2005). Pour ce projet nous considérerons les compétences comme « la combinaison des

ressources pour agir de manière performante dans une situation donnée » (Baret et Oiry, 2014)

afin de saisir le plus largement possible les éléments influençant l’articulation du potentiel des

groupes projets. C’est pourquoi nous intitulons ce projet : « Organisation matricielle : Facteurs

facilitateurs et inhibiteurs dans l’articulation des ressources collectives, stratégiques et

environnementales dans les groupes projets » afin de prendre en compte les deux modèles

utilisés pour ce travail de recherche. Le but sera donc de répondre à la problématique « Quels

sont les facteurs facilitateurs et inhibiteurs dans l’articulation des compétences collectives,

stratégiques et environnementales dans les groupes projets issus d’une l’organisation

matricielle ? ». Ainsi, après une revue de littérature et une analyse de données par le prisme

d’une triangulation méthodologique composée d’une étude de cas et de l’analyse de dix

entretiens semi-directifs, l’objectif sera de mettre en exergue les facteurs facilitant et freinant

la mise en action de ces ressources. La récolte des données a été effectuée au sein d’une instance

de démocratie sanitaire du sud de la France agissant dans la coordination de la lutte contre le

VIH de mars à juin 2017. L’organisation étudiée reprend une organisation matricielle spécifique

incluant des groupes de travail et des groupes projets rendant le contexte d’analyse particulier.

Cependant, cela nous permettra de rendre des conclusions sur les deux types de groupes mis en

place au sein de la structure. De plus, de par la non représentativité de la population étudiée, il

sera primordial de prendre en compte avec précaution les conclusions relativement

exploratoires de ce travail. En résumé, ce travail analyse les facteurs répondant à la

problématique exposée précedemment sous l’angle des deux modèles de Didier Retour (2005)

et Baret et Oiry (2014) afin de proposer dans une dernière partie des pistes d’actions claires

pour la structure tout en constituant des données pertinentes dans un but de recherche et

d’avancée théorique.

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Table des matières

Remerciements ......................................................................................................................... 6

I. Introduction ....................................................................................................................... 8

II. Revue de littérature et cadre théorique ............................................................................ 9

2.1 Définition de l’organisation matricielle ............................................................................ 9

2.2 Les buts de l’organisation matricielle ............................................................................. 12

2.3 L’organisation matricielle en pratique ............................................................................ 13

2.3.1 Perception des rôles et des objectifs ........................................................................ 13

2.3.2 Responsabilité, autorité et leadership....................................................................... 14

2.3.3 La communication ................................................................................................... 16

2.3.4 La performance ........................................................................................................ 16

2.4 La question des compétences dans l’organisation matricielle ........................................ 17

2.5 Définition de compétence ............................................................................................... 17

2.6 L’analyse des compétences ............................................................................................ 19

III. Méthode et Problématique .............................................................................................. 23

3.1 Une démarche de recherche action ................................................................................. 23

3.2 Problématique ................................................................................................................. 24

3.3 Stratégie de recherche ..................................................................................................... 25

3.3.1 L’étude de cas .......................................................................................................... 26

3.3.2 Les entretiens semi-directifs .................................................................................... 27

3.3.3 L’incident critique .................................................................................................... 27

3.4 Présentation et pertinence de la structure étudiée ........................................................... 28

3.5 Population des entretiens semi-directifs ......................................................................... 30

3.5.1 Echantillon pour les entretiens semi-directifs .......................................................... 31

3.6 Population de l’étude de cas ........................................................................................... 32

5

IV. Analyse des données et résultats ................................................................................ 34

4.1 Procédure d’analyse des données ................................................................................... 34

4.2 Résultats de l’étude de cas .............................................................................................. 35

4.2.1 Présentation générale du cas .................................................................................... 35

4.2.2 Les compétences collectives .................................................................................... 36

4.2.3 Les compétences stratégiques .................................................................................. 40

4.2.4 Les compétences environnementales ....................................................................... 41

4.2.5 Synthèse de l’étude de cas ....................................................................................... 42

4.3 Résultats des entretiens semi-directifs ............................................................................ 43

4.3.1 Les compétences collectives .................................................................................... 43

4.3.2 Les compétences stratégiques .................................................................................. 50

4.3.3 Les compétences environnementales ....................................................................... 51

V. Implications, discussion & conclusion ....................................................................... 53

5.1 Implications .................................................................................................................... 53

5.1.2 Enrichissement d’un modèle théorique .................................................................... 53

5.1.3 Développer des outils concrets ................................................................................ 54

5.2 Limites du projet et perspectives de recherche ............................................................... 56

5.3 Conclusion ...................................................................................................................... 58

Bibliographie ........................................................................................................................... 59

Webographie ........................................................................................................................... 62

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Remerciements

J’adresse tout d’abord mes remerciements à la directrice de ce mémoire le Professeur

Marina Burakova qui a représenté une aide considérable dans l’élaboration de ce travail de

recherche en me guidant dans sa réalisation jusqu’au bout. Je remercie ensuite le Professeur

Ewan Oiry, expert dans la gestion des compétences pour ses conseils avisés et son aide dans

l’affinement de mon travail. Je remercie également la structure qui m’a accueilli afin que je

récolte les données en son sein et plus précisément les participants de cette recherche. Enfin, je

remercie les autres professeurs au sein du Master de Psychologie Sociale, du Travail et des

Organisations Marc Souville et Christophe Demarque qui ont su, tout comme Marina Burakova,

nous guider lors des séminaires de recherche en nous transmettant leur expérience afin de faire

de nous de meilleurs psychologues et de meilleurs chercheurs.

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Avertissement

« Le contenu et les opinions de ce travail n’engagent que l’auteure et ne saurait en aucun cas

engager l’enseignant référent, l’Université d’Aix-Marseille. »

8

I. Introduction

L’organisation matricielle a connu un essor dans la recherche vers la fin du XXème siècle

rendant les publications nombreuses à l’époque. Objet relativement complexe, ce type

organisationnel a mené à de multiples réflexions managériales afin d’éviter les nombreux

échecs qu’elle a fait essuyé à certaines entreprises. Mais encore de nombreux aspects n’ont pas

été étudiés au sein de l’organisation matricielle laissant sans données scientifiques certains

questionnements notamment au sujet des éléments psychologiques dont elle dépend. En effet,

elle met en œuvre un système de double fonction, ce qui soulève des réflexions sur l’impact

d’une telle activité sur l’individu. Ainsi, l’organisation matricielle reprend un système

fonctionnel en addition de groupes projets selon les besoins de la structure. C’est pourquoi cette

dernière créée des groupes pluridisciplinaires afin de répondre à une demande grâce aux

mélanges des différentes compétences des sujets présents dans le groupe. Si cette démarche a

pour but de répondre à l’environnement économique moderne de plus en plus complexe, il est

à se demander si ce double fonctionnement permet un résultat de qualité et de tirer réellement

profit du potentiel des membres de la structure notamment au sein des groupes projets. Le

domaine des compétences est alors pertinent dans ce genre de contexte car il serait question

d’étudier l’alternance entre l’occupation de sa fonction et la participation aux groupes projets.

Ainsi face à des exigences de plus en plus riches et délicates, il est primordial d’explorer les

facteurs facilitant et freinant l’articulation des compétences des individus au sein des groupes

projets afin d’envisager ultérieurement une facilitation du management des organisations

matricielles et l’utilisation d’outils pertinents.

9

II. Revue de littérature et cadre théorique

La majeure partie de la littérature sur l’organisation matricielle a été publiée dans les

années 1980 ce qui coïncide avec sa grande popularité durant cette période mais la plupart des

publications n’ont guère exploré l’individu. (Sy et al., 2004).

2.1 Définition de l’organisation matricielle

De nombreuses entreprises provenant de différents domaines comme la finance, la

communication, la chimie ou l’informatique ont adopté l’organisation matricielle (Davis and

Lawrence, 1977; Galbraith, 2000).

L’organisation matricielle se veut combiner une structure fonctionnelle avec un

fonctionnement de management par projets créant dès lors une matrice.

La structure fonctionnelle regroupe les individus par leurs fonctions et leurs spécialités et

mets à la tête de chacune d’entre elles un directeur. En outre, les tâches sont réparties selon la

spécialisation de chacun.

Schéma 1.1 L’organisation fonctionnelle

10

L’organisation par projet quant à elle ne répartit pas les individus selon leur fonction mais

selon les différents projets à réaliser qui varient selon la demande extérieure et les besoins de

la structure.

Schéma 1.2 L’organisation par projets

11

L’organisation matricielle, fruit de ces deux types organisationnels, mène les individus

à occuper une fonction qui leur est propre mais également à participer à des projets en parallèle

selon le besoin de la structure et de ses objectifs. A la tête de ces projets s’ajoute donc un chef

de projet en parallèle de la direction rendant plurielles les unités de commandement.

L’organisation matricielle sous-tend par conséquent que les individus doivent performer dans

leur fonction mais également lors des projets qui émergent selon les besoins de la structure.

Schéma 1.3 L’organisation matricielle

12

2.2 Les buts de l’organisation matricielle

Galbraith (1971) décrit que la principale finalité de l’organisation matricielle est de réaliser

plus de deux buts diamétralement opposés et de les faire fonctionner en même temps.

L’organisation matricielle est donc choisie afin de permettre aux organisations d’exploiter la

flexibilité des capacités humaines en produisant des solutions innovantes face à des problèmes

complexes dans un environnement instable et d’augmenter le flux d’informations avec

l’utilisation de la communication latérale tout en restant centré sur la tâche. (Sy et al., 2004).

En effet, l’organisation matricielle représente l’une des alternatives afin de répondre à la

nécessité d’un flux informationnel important imposé par un haut niveau d’incertitude de la tâche

(Galbraith, 1971). Il est logique que plus les organisations grandissent, plus le nombre

d’objectifs qu’elles souhaitent atteindre augmente. Le plus souvent, ces buts doivent être

atteints de manière simultanée, avec le même niveau d’importance et doivent donc être réalisés

avec le même intérêt afin de produire un résultat de qualité. L’organisation matricielle a donc

pour vocation de répondre à cette demande et de permettre de poursuivre différents projets en

même temps en facilitant la gestion de l’information. Dans une organisation reprenant une

hiérarchie traditionnelle, le flux d’informations peut s’effectuer verticalement puis filtrée et

redistribuée selon la pertinence des informations aux personnes concernées. Ce type de

fonctionnement n’est pas possible dans de plus grandes structures et l’organisation matricielle

serait une réponse pour obtenir une gestion de la communication de qualité. (Joyce, 1986)

Ainsi, l’organisation matricielle a pour but de favoriser les relations transversales entre les

membres de la structure et de les faire collaborer afin de créer des équipes pluridisciplinaires.

Cela a pour vocation de confronter les points de vue et les méthodes pour élargir les champs de

compétences, éviter la routine et garder la motivation (Queruel, 2012).

Cependant, une grande partie des structures ayant mis en place l’organisation matricielle ne

parviennent pas à en tirer tous les bénéfices illustrant les différents enjeux qu’implique ce type

organisationnel. En effet, sur le terrain, un certain nombre de conséquences négatives freinant

le bon fonctionnement de l’organisation a poussé les experts à réfléchir davantage sur sa mise

en place. Par conséquent la recherche menée a tenté de comprendre les échecs observés par

certaines structures ainsi que ce qui empêche d’atteindre les buts que sous-tend l’utilisation de

la matrice. Ainsi, les travaux de recherches ont mis en exergue de nombreux facteurs même si

un manque subsiste pour les études concernant l’individu.

13

2.3 L’organisation matricielle en pratique

Dans la littérature, un écart significatif se creuse entre les buts de l’organisation matricielle

et sa mise en pratique. En effet, les différentes études mettent en lumière les différents éléments

à prendre en compte lors de la mise en place de ce type organisationnel. Pour comprendre les

enjeux réels de l’organisation matricielle, il est tout aussi important de s’intéresser aux facteurs

facilitants que ceux étant plus problématiques.

2.3.1 Perception des rôles et des objectifs

L’une des principales réflexions sur l’organisation matricielle porte sur la perception et la

clarification des rôles de chacun et des objectifs à atteindre. Ces composantes sont très

importantes à étudier car ce type organisationnel implique que l’individu doit assurer une

pluralité des rôles et gérer différents objectifs en parallèle et donc laisse suggérer qu’il est facile

de laisser place à la confusion.

Le conflit de la vraie définition du rôle de l’individu a été identifié par la recherche.

(Galbraith, 1973; Hrebiniak & Joyce, 1984). En effet, il a été notifié que ce type d’organisation

crée un mouvement d’incertitude et de flou car il est difficile d’imposer une clarification du

statut de chacun pourtant facteur clef d’un bon fonctionnement organisationnel. Ainsi, le sujet

peut se perdre lorsqu’il doit mener de front sa fonction et les potentiels différents projets dans

lequel il est intégré. L’organisation matricielle peut donc pousser à un conflit dans la perception

des rôles au sein de la structure. De plus, les demandes provenant de la structure fonctionnelle

et des groupes de projets sont en général aléatoires et inconsistantes participant à l’instabilité

du rôle de l’individu (Rizzo, House & Lirtzman, 1970). En outre l’impact du caractère

temporaire de la participation aux groupes de projet participe à l’état de conflit du sujet

(Delbecq & Filley, 1974). Cette ambiguïté des rôles serait aussi associée à une plus grande

insatisfaction au travail et moins d’engagement envers l’organisation (Reeser, 1969).

Mais de tels résultats sont à nuancer car d’autres travaux ont donné des résultats

contraires. Effectivement aucun effet de l’organisation matricielle n’a été signifiant sur le

conflit des rôles dans chaque groupe expérimental lors des travaux de William Joyce (1986).

L’explication donnée par l’auteur serait la complexité de la définition du conflit des rôles.

Comme définit et mesuré par Rizzo et al. (1970) le conflit généralisé des rôles est produit par

l’inconsistance dans ses propres attentes et de celles des autres (« intersender conflict »), les

standards comportementaux et ceux des autres (« person-role conflict »), la multiplicité des

rôles demandés, la capacité à la performance et l’exigence des rôles (« role overload »). Ainsi

14

selon William Joyce (1986) mettre en place une organisation matricielle n’atteindrait pas tous

les différents éléments du conflit des rôles. Par conséquent la différence de résultats dépendrait

de l’aspect du conflit auquel on s’intéresse. Cependant des résultats significatifs ont été

observés pour l’ambigüité des rôles dans cette même étude allant dans le même sens que les

autres travaux de recherche. L’organisation matricielle semble donc tout du moins dans ce cas

perturber les rôles dans l’organisation sans forcément générer de conflit.

Il est d’autant plus important de travailler sur les rôles et leur perception que les facteurs

facilitant le succès de l’organisation sont les « softer qualitics of working » comme la confiance

dans son identité en tant que professionnel, la capacité à travailler à travers les frontières

professionnelles ou la capacité de se former en groupe temporairement et se reformer (Brooks

et Kakabadse, 2014). Ainsi, les conséquences d’une gestion de plusieurs identités et statuts dans

l’organisation matricielle peuvent être marqueur d’une instabilité et de conflits organisationnels

empêchant son bon fonctionnement.

En parallèle de la clarification des rôles de chacun il est important aussi de définir

précisément les buts d’autant plus qu’ils sont multiples et doivent être atteints de manière

simultanée. Il est également primordial afin de manager efficacement de faire en sorte que les

individus s’identifient et s’impliquent dans les buts à atteindre (Barlett et Ghoshal, 1990). De

ce fait, l’organisation matricielle requiert une haute qualité de management car elle bouscule

les traditions organisationnelles. Il est d’ailleurs important que les subordonnées restent

cohérents dans les objectifs qu’ils imposent et de le faire régulièrement plus précisément en

termes d’objectifs trimestriels (Barlett et Ghosdal, 1990). L’exigence de management que sous-

tend l’organisation matricielle se doit donc de clarifier les buts régulièrement afin de ne pas

créer de confusion. Par conséquent, le mélange des fonctions et donc des différents points de

vue doivent donc être gérés et coordonnés afin de créer un consensus et de s’assurer que chacun

poursuive clairement les mêmes buts.

2.3.2 Responsabilité, autorité et leadership

Galbraith (1971) soutient que le principal challenge du leadership dans l’organisation

matricielle vient de la maîtrise parfaite de la complexité. De ce fait, dans la même dynamique

que la clarification des rôles et des buts, la clef viendrait de la gestion et de la coordination

perpétuelle d’un consensus certainement difficile à atteindre mais primordial. Les subordonnés

ont dans ce cas un rôle primordial à jouer afin de mettre en place une autorité efficace et adaptée

à ce type organisationnel.

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La question du leadership est d’autant plus cruciale dans l’organisation matricielle

qu’elle réside dans le dédoublement de l’autorité entre chef principal et chef de chaque projet.

Si cela représente la base et la force de ce modèle qui se veut proposer un encadrement adéquat

face à la gestion des différents objectifs, il a été relevé que cela participe à l’incertitude et le

flou pour les individus. En effet le leadership est dilué et l’autorité en est par conséquent moins

claire dans l’organisation matricielle. En effet ce type organisationnel peut engendrer des ordres

contradictoires et une perte de sens si les leaders ne forment pas un consensus. L’organisation

peut donc résulter à de la confusion parmi les individus menant à un manque de confiance

envers les pairs et par conséquent risquer de nuire dans le délivrance d’un service de qualité

dans une situation de stress (Brooks & kakabadse, 2014). De plus la question de légitimité de

chacun des leaders peut se poser suivant la perception que chaque sujet se fait de lui. La

direction est donc primordiale dans ce cas et doit investir dans un management et une

coordination de qualité mais les paramètres et les outils pour y parvenir peuvent être compliqués

et doivent être adaptés au contexte.

De plus, le « dual reporting » est l’une des caractéristiques principales de la matrice. Il

est donc souvent assumé qu’il existe un équilibre des pouvoirs entre les différents chefs lors de

la mise en place de l’organisation matricielle. Il est par conséquent nécessaire pour atteindre ce

but que les différentes unités de commandement communiquent afin d’éviter la création de

conflits inutiles. Ainsi pour que l’organisation fonctionne toutes les politiques et les pratiques

de la structure doivent être alignées afin d’interagir de manière harmonieuse et d’envoyer un

message clair et consistent à chaque membre (Galbraith, 1976).

La qualité des manager doit donc être exigée dans cet environnement complexe afin

d’évaluer, prioriser et utiliser les différentes ressources de l’individus dans sa fonction comme

dans les groupes projets. Ainsi face à la transversalité des compétences et des univers dans les

groupes de travail, la place du leader est essentielle afin de créer la performance attendue. Les

managers ont donc besoin également de maturité pour tenir les rênes de l’organisation

matricielle. En effet, les prises de décisions nécessitent de longs arbitrages dû à la pluralité des

chefs créant donc de la confusion, du désordre, un terrain propice aux stratégies d’alliance, à la

lutte d’influence. Cela favorise donc le stress et le mal-être au travail. (Querel, 2012). Il est tout

aussi important par ailleurs que la logique de management ne reste pas trop « Top-down » afin

de rester dans la logique de la matrice (Delavallée, 2012).

16

2.3.3 La communication

Les organisations qui ont réussis à bien implémenter l’organisation matricielle jouissent

d’un grand nombre de communications informelles menant à une coordination volontaire

(Galbraith, 1976).

En effet, face à une demande d’échange d’informations qui excède la capacité de la

structure fonctionnelle de base, elle permet la création de nouvelles chaînes de communication

formelles et latérales afin de compléter le manque. L’information ne se trouve plus uniquement

dans la hiérarchie fonctionnelle mais s’étend en augmentant le nombre de connexions au sein

de la structure. De ce fait, l’organisation matricielle augmente la capacité de gestion de

l’information et de la prise de décision dans l’organisation grâce à ces nouvelles connexions

qui permet d’étendre le flux informationnel. (Hrebiniak et Joyce, 1984). De plus, la plupart des

chercheurs ont mis en avant que l’organisation matricielle augmente la nature participative de

la communication formelle face à la résolution de problèmes dans les groupes de projets.

(Delbecq et Filley, 1974). Cependant si cela implique une augmentation de la quantité

d'interactions, il est question également d’une baisse de la qualité de celle-ci (Joyce, 1986).

Donc la littérature suggère que la mise en place d’une organisation matricielle devrait

améliorer la coordination en augmentant le nombre et la fréquence de la communication

formelle. Ainsi, l’individu a accès à un maximum d’informations afin de répondre à un

problème complexe, échangeant avec les différents membres issus de différentes divisions dans

la structure.

2.3.4 La performance

S’il a été mis en avant précédemment que l’organisation matricielle implique un

sentiment d’incertitude et d’ambigüité, il est aussi question de poser une réflexion sur la

performance dans ce type organisationnel. En effet, performer dans l’organisation matricielle

requiert un niveau d’exigence élevé car cela sous-tend que l’individu doit gérer sa fonction et

les potentiels groupes projets en parallèle.

La performance est notamment dépendante des différents éléments évoqués

précédemment : la clarification des rôles et des objectifs, la communication et la qualité du

leadership. Performer dans une organisation matricielle requiert l’imbrication efficace de tous

ces points organisationnels en fonction des objectifs et du contexte dans lequel évolue la

structure. Mais bien plus que des réflexions managériales il est important de questionner la

place de l’individu ainsi que des ressources auxquelles il a accès.

17

Ainsi de manière globale, l’état constant de tension et de conflit faisant partie du réseau

matriciel demande donc de nouvelles compétences et capacités afin de diriger, manager et

performer de manière efficace. En effet, les compétences requises et les capacités sont si vitales

que certains chercheurs ont évoqué que les organisations devraient développer les compétences

nécessaires afin de performer dans l’organisation matricielle (Bartlett et Ghoshal, 1990).

2.4 La question des compétences dans l’organisation matricielle

La demande de la structure étudiée dans le cadre de cette recherche-action étant

relativement large, nous étions libres d’orienter nos travaux. De par l’analyse organisationnelle

globale effectuée en stage en parallèle, il a été aisé de déterminer quels éléments nécessitaient

le plus d’être approfondis et améliorés. Ainsi, à la suite de l’exploration des travaux orientés

sur l’analyse de l’organisation matricielle, la question des compétences a semblé pertinente afin

d’évoluer et performer efficacement. En effet, comme pointé précédemment, il a peu été exploré

de savoir si les individus peuvent s’épanouir et exploiter réellement toutes leurs capacités dans

les tâches à accomplir, l’un des buts principaux de ce type organisationnel. Il a donc été question

de se tourner vers l’articulation des compétences dans l’organisation matricielle pour voir

quelles sont les ressources qui parviennent à être exploitées et celles qui semblent manquantes.

En effet, si tenir la fonction dans laquelle on est expert semble facile à gérer, participer en

parallèle à des groupes projets implique d’autres paramètres. Il est donc question ici de

comprendre et de savoir si les compétences ne sont pas aussi facteur du fonctionnement et du

dysfonctionnement de l’organisation matricielle qui comme on l’a vu précédemment implique

un contexte complexe et particulier. Il est important de noter que les compétences à investir

dépendent néanmoins des objectifs que désire atteindre la structure et le contexte dans lequel

elle évolue.

2.5 Définition de compétence

Etudier les compétences ne relève pas moins de complexité que de s’intéresser à

l’organisation matricielle. En effet, ce concept a fait produire une multitude de définitions et de

prises de positions différentes sur le sujet. Ainsi, « la notion de compétence donne lieu à un

grand nombre de contributions, mettant notamment l’accent sur la nécessité de bien définir le

concept, celui-ci étant d’usage si courant, qu’il courrait le risque d’être vidé de sa substance ».

(Klarsfeld, 2000).

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C’est au cœur de différentes disciplines comme la linguistique, l’ergonomie, les sciences de

l’éducation, la sociologie ou la psychologie que la notion de compétence a été définie. Les

différentes définitions au fil du temps laissent donc émerger des désaccords et des

contradictions illustrant la difficulté d’insérer le concept de compétence dans une définition

précise et consensuelle. En effet, la difficulté à obtenir un consensus sur la définition de

compétence ne tient pas compte d’un vide conceptuel mais a été développé dans des contextes

différents ne faisant que renvoyer à des enjeux spécifiques à ces contextes. (Klarsfeld, 2000).

Ici il sera présenté les apports permettant de rendre compte de certaines réflexions portées sur

cette notion mais particulièrement ceux utiles à la compréhension des travaux de ce projet de

recherche.

Tout d’abord, schématiquement la compétence serait une capacité employée afin de réaliser

une tâche. Mais premièrement, Chomsky (1986) distingue la compétence de la performance.

Ainsi, la compétence ne représente alors qu’un ingrédient afin de produire une performance.

De plus, la notion de compétence ne prendrait sens qu’en l’associant dans le contexte dans

lequel elle est effectuée par conséquent les compétences représentent des « ensembles de

savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de procédures standards, de types de

raisonnement, que l’on peut mettre en place sans apprentissage nouveaux, […] sédimentent et

structurent les acquis de l’histoire professionnelle » (de Montmollin, 1986). Ainsi, même si la

compétence est une structure interne à l’individu, elle n’existe que dans un contexte et une

situation donnée. De ce fait, travailler sur la compétence inclut toujours une réflexion sur le

contexte dans lequel elle est produite. A cela s’ajoute la réflexion de Michel Parlier et Patrick

Gilbert (1992) qui considèrent que la compétence ne peut être dissociée du but avec lequel elle

est associée et propose la définition suivante : « ensembles de connaissances, de capacités

d’action et de comportements, structurés en fonction d’un but, et dans un type de situation

données ».

La question de transversalité et d’adaptabilité de la compétence fera aussi l’objet d’une

réflexion par des travaux de recherche. Malglaive (1995) distingue ainsi des « savoir

formalisés » : le savoir théorique, le savoir technique et le savoir méthodologique du savoir dit

« pratique ». Ces derniers sont souvent tacites et largement ignorés des systèmes formalisés de

la qualification notamment car ils sont difficiles à observer et difficiles également à effectuer

de façon consciente par le sujet.

Une définition a été proposé plus récemment et place la compétence comme la

combinaison des ressources pour agir de manière performante dans une situation donnée (Baret

et Oiry, 2014). C’est d’ailleurs sur cette grande idée que se base principalement le travail pour

19

ce projet de recherche car elle met en exergue le fait que la compétence provient des ressources

de l’individus, de la situation de travail mais aussi des outils dont il dispose. Cette conception

plus « large » permet de creuser des pistes plus complètes et de définir les ressources déjà

présentes dans la structures et celles qu’il reste à investir afin d’atteindre les objectifs pré-

définis. Cette définition a été également choisi car elle permet de ne pas culpabiliser l’individu

et de le placer comme seule variable dans l’articulation des compétences. En effet s’il est

question de travailler sur les compétences il faut également explorer les outils dont ils disposent

afin de réaliser la tâche ainsi que l’organisation dans laquelle ils se situent (degré de coopération

entre les services, clarté de la répartition des rôles et des pouvoirs, etc…). De plus cette

définition laisse place aux imprévus ce qui implique le développement et l’acquisition d’autres

compétences pour s’adapter et répondre à la demande. Ainsi lorsque nous parlerons de

compétences, il sera primordial de garder à l’esprit cette notion de « ressource » afin de garder

la flexibilité d’un tel concept.

Pour éviter également une trop grande rigidité du concept il sera pris en compte la

réflexion de Didier Retour (2005) qui soulève l’importance de ne pas se baser sur un système

de gestion des ressources humaines considérant uniquement les compétences requises mais de

plutôt travailler dans une démarche de prise en compte des compétences mobilisées, détenues

et potentielles de leurs salariés afin d’être plus pertinent. Cette approche est d’autant plus

nécessaire selon lui si la structure considère que les emplois qu’elle mobilise ne jouit pas d’une

stabilité forte et doivent faire face à des changements ou des événements imprévisibles, élément

présent dans l’organisation matricielle.

De plus, Didier Retour (2005) énonce qu’il est difficile de réellement distinguer activités

et compétences pour ne pas perdre le caractère opérationnel de la compétence. De ce fait, selon

lui, la situation de travail et les activités professionnelles constituent l’un des meilleurs moyens

de rendre compte des compétences. C’est pour cela qu’il faut considérer les compétences en

gardant à l’esprit les objectifs assignés au départ. Par conséquent, l’obligation de résultat est

imbriquée dans la notion de compétence. La compétence dit que le salarié a une obligation de

résultat et pas seulement une obligation de moyens. (Reynaud, 2001).

2.6 L’analyse des compétences

La gestion des compétences est un levier majeur pour la compétitivité de l’entreprise

(Baret et Oiry, 2014).

Il a été mis en avant les difficultés à généraliser des grilles de compétences. En effet si

l’identification et le développement de compétences doit être un facteur de différenciation et

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d’avantage concurrentiel, on est en droit d’émettre un doute sur la pertinence des grilles de

compétences génériques telles qu’elles se diffusent, sous l’influence de cabinets de conseils

(Klarsfeld, 2000). De plus la frontière est souvent fine entre compétences et traits de

personnalité ce qui implique des complications lors de l’évaluation. Il est donc primordial

d’adapter les modèles génériques au contexte qui est un facteur important. Cette idée renforce

également la prise de position sur la définition du terme de compétence pour ce travail de

recherche.

D’un point de vue plus pratique dans l’analyse des compétences, Didier Retour (2005)

propose quatre niveaux d’analyse : les compétences individuelles, les compétences collectives,

les compétences stratégiques et les compétences environnementales. Ce découpage étant

relativement complet et pertinent pour le cas de l’organisation matricielle, ce modèle sera utilisé

et considéré pour construire ce travail.

Premièrement, les compétences individuelles correspondent au savoir et savoir-faire d’un

individu. Elles sont souvent au cœur des réflexions de gestion de ressources humaines qui base

notamment son système de recrutement sur les compétences individuelles qu’elle souhaite avoir

au sein de son organisation.

La notion de compétence collective ne reçoit pas le même degré d’attention que la

compétence individuelle (Retour, 2005). Il est possible de définir ce concept par la définition

suivante : « ensemble des compétences individuelles des participants d’un groupe plus une

composante indéfinissable, propre au groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celui-

ci (Dejoux, 1998). De plus les compétences collectives relèves de la capacité reconnue à un

collectif de travail de faire face à une situation qui ne pourrait être assumée par chacun des

membres seuls (Bataille, 2001). Didier Retour (2005) ajoute qu’ainsi, la compétence collective

permet de transcender et d’apporter un élément supplémentaire à la seule addition de

compétences individuelles. Ce niveau d’analyse de compétences est particulièrement pertinent

lorsqu’on considère l’organisation matricielle qui est constituée de groupes de projet. Ainsi, par

définition, l’équipe de travail est un regroupement formel qui a pour fonction de s'acquitter d’un

travail spécifique et bien défini dans un endroit donné et dont les rapports inter-membres et

inter-équipes sont en partie prescrit par l’organisation (Savoie et Mendès, 1993). Par

conséquent, comme évoqué précédemment il n’est pas pertinent de croire qu’il nécessite

uniquement de regrouper des personnes compétentes pour produire un résultat de qualité. En

effet, pour que la supériorité du résultat collectif à la somme des contributions individuelles

opère, il est impératif de penser aux conditions qui favorisent le fonctionnement des individus

en équipes pour qu'elles soient efficaces. La question des compétences collectives est donc au

21

cœur de la construction d’un climat favorable au bon fonctionnement des groupes projet au sein

de l’organisation matricielle. Didier retour (2005) détermine 3 attributs différents lorsqu’il est

question de travailler sur les compétences collectives : le référentiel commun, le langage

partagé et l’engagement subjectif. Ainsi, il parle tout d’abord de l’utilisation d’un référentiel

commun. En effet, l’action collective exige la coordination des activités individuelles, nécessite

que les membres du groupe disposent d’une représentation de référence dite référentiel commun

(Leplat, 2000). Il évolue au fil des projets effectués en groupe et représente la confrontation des

représentations des membres du collectif. Il s’agit donc d’un compromis. (Troussier, 1990). Il

est aussi par conséquent nécessaire de parler de langage partagé. Ainsi les membres du groupe

détiennent une façon de parler, un vocabulaire qui leur est propre au fur et à mesure qu’ils

collaborent ensemble (Le Boterf, 1994). Le fait d’utiliser et de partager ce langage permet donc

de forger sa propre identité et de se distinguer des autres équipes. Pour finir, parler de

compétences collectives engage l’idée d’un engagement subjectif. Ce dernier réfère à la prise

d’initiative (dont les membres du groupe sont responsables) face à l’incertitude quotidienne et

aux aléas, élément majeur recherché dans l’organisation matricielle.

Ensuite, Didier Retour parle d’un troisième niveau d’analyse : les compétences stratégiques.

Dans ce cas, les compétences mises en exergue correspondent aux compétences développées et

essentielles pour obtenir un avantage face à la concurrence. Ainsi on peut parler d’un ensemble

cohérent de compétences relatives au métier et de capacités organisationnelles dont la

combinaison assure la compétitive de l’entreprise (Milan, 1991). Ainsi, Didier Retour (2005)

décrit les éléments concernant la gestion des compétences stratégiques qui peut s’analyser selon

différents niveaux (Meignant, 1992) : l’identification des compétences clés propres à

l’organisation, le développement et la stimulation des porteurs de compétences stratégiques,

l’orientation de l’organisation de travail permettant la synergie entre les différentes

compétences contributives aux mêmes enjeux, la création d’un contexte favorisant

l’apprentissage organisationnel. Il est donc pertinent d’étudier si l’organisation matricielle peut

un facteur favorisant le développement et la gestion des compétences stratégiques par le fait

qu’elle a pour but d’allier les différentes compétences issues des différentes fonctions afin de

produire des performances à caractère innovant et efficace.

Pour finir, le dernier niveau d’analyse décrit par Didier Retour correspond aux compétences

environnementales. Ici il fait référence aux compétences détenues par des acteurs issus à

l’extérieur du contrôle direct de l’organisation et dont leur activation peut l’influencer elle-

même. Ainsi, cela peut mettre en jeux les fournisseurs, les clients ou les collaborateurs. Ce

dernier niveau d’analyse soulève la question des compétences utilisées en interne et celles mises

22

en œuvre en dehors de l’organisation. Ce niveau d’analyse devient de plus en plus important à

considérer dans un contexte économique dans lequel de plus en plus de tâches sont externalisées

(Retour, 2005).

23

III. Méthode et Problématique

3.1 Une démarche de recherche action

Ce projet s’oriente autour d’une démarche de recherche action et provient de la demande

spécifique d’une structure où j’ai été stagiaire en tant que psychologue du travail durant

plusieurs mois. Cette démarche met donc en jeu des éléments spécifiques qu’il faut prendre en

compte tant dans notre méthode que dans la finalité de cette recherche. Si cette approche est

difficile à saisir précisément car elle connait de nombreux synonymes comme « recherche-

intervention » ou « recherche-expérimentation », on exposera ici rapidement son orientation,

son articulation et ses objectifs.

Pour expliquer la démarche de la recherche action, il sera question de se baser sur le

travail de Stewart Clegg et Cynthia Hardy (1999) qui ont développé 15 caractéristiques

inhérentes à la recherche action pour essayer d’en saisir une définition relativement claire.

Premièrement, notre recherche a été initiée par une demande de la structure qui voulait obtenir

des propositions afin de rendre plus performante son organisation matricielle. Sa demande

n’était pas précise mais elle souhaitait obtenir des clefs pour performer plus efficacement. De

ce fait, l’un des buts premiers de notre démarche est de transformer l’organisation. Ainsi,

comme exposé précedemment, il a été question d’effectuer une recherche au préalable des

différentes théories existantes sur l’organisation matricielle. Effectivement la recherche action,

bien qu’ancrée dans une analyse de l’organisation « en action » ne peut être dissociée d’une

démarche théorique en parallèle. Le but est donc de savoir ce qui a été fait afin d’illustrer voire

complémenter les théories déjà instaurées. La recherche action est donc en perpétuelle

résonnance entre l’analyse pratique de l’organisation et la consultation des aspects théoriques.

Cette démarche est donc bien articulée autour d’une stratégie méthodologique claire et ne doit

pas devenir une intervention « pure » ce qui lui retirerait ses ambitions de recherche. Ainsi, les

auteurs recommandent une triangulation méthodologique afin de garder un assez haut niveau

de validité, aspect auquel nous reviendront ultérieurement lors de la présentation plus précise

des méthodes utilisées dans le cadre de ce projet. Ainsi, s’inscrire dans une telle démarche a

tout de même pour but d’obtenir des implications qui iront au-delà du simple contexte étudié

même si ce dernier est indissociable des données obtenues. De ce fait, les préconisations

développées dans le contexte de l’organisation étudiée, seront pensées afin d’obtenir une

dimension plus « large » qui permettra d’en tirer certains éléments pour de futurs recherches et

pour d’autres organisations. En d’autres termes, la recherche action ne doit pas être

24

dichotomisée de la théorisation pure associée à la recherche « classique », car elle permet

d’explorer et de complémenter cette dernière lorsque celle-ci atteint ses limites. De plus, établir

une recherche action n’est pas un choix purement arbitraire mais doit répondre à une situation

qui la nécessite. Donc malgré certaines critiques essuyées, la recherche action représente une

approche valide dans le monde de la recherche qui se doit de donner des apports riches et

pertinents tout autant à l’organisation étudiée qu’à des sphères annexes plus larges comme la

recherche ou des contextes similaires souhaitant s’y inspirer.

3.2 Problématique

Ce projet de recherche se base sur l’articulation des compétences dans les groupes

projets de l’organisation matricielle. En outre il sera question de se centrer uniquement sur les

trois derniers niveaux d’analyse proposés par Didier Retour (2005) : les compétences

collectives, les compétences stratégiques et les compétences environnementales. Nous

rappelons comme expliqué précédemment que nous considérons ici la notion de compétence

comme un termes souple qui peut s’élargir aux différentes ressources disponibles afin de

réaliser une performance. Néanmoins, nous ne nous intéresserons pas aux compétences

individuelles. Ce choix a été effectué pour des raisons de faisabilité et de pertinence pour

répondre à la problématique des groupes projets. Cependant, il ne serait pas inadéquat de

s’intéresser aux compétences individuelles pour de futures recherches car elles représentent un

axe également riche et complexe.

Il sera question de prendre en compte les facteurs externes et internes favorisant ou

freinant l’articulation de ces différents niveaux de compétences. Il faudra donc prendre en

compte les différences entre les groupes mis en place afin de comprendre et isoler au mieux

possible les éléments qui influencent les différents niveaux étudiés. L’objectif de ce travail est

donc de répondre à la question suivante : Quels sont les facteurs facilitateurs et inhibiteurs dans

l’articulation des compétences collectives, stratégiques et environnementales dans les groupes

projets issus d’une l’organisation matricielle ?

Le but de cette recherche n’est pas de juger ou de répertorier les compétences de

l’individu nécessaires afin de performer dans un groupe projet. En effet, il est question ici

d’étudier les éléments qui influencent la mise en œuvre de ces compétences au travers du

fonctionnement collectif au sein des groupes projets et des représentations individuelles de

chacun. Répondre à la problématique exposée précedemment servira donc potentiellement à

comprendre l’articulation des compétences dans les groupes projets dont est composée

25

l’organisation matricielle et d’identifier les facteurs facilitateurs et inhibiteurs. De tels résultats

seront utilisés pour poser une réflexion et proposer quelques préconisations pour la structure.

3.3 Stratégie de recherche

Premièrement, il est important d’indiquer la stratégie de recherche concernant notre

revue de littérature. Cette dernière a été achevée en avril 2017 et a été effectuée sur les sites

scientifiques CAIRN, Google Scholar et PsychINFO. Pour effectuer cette recherche, les termes

« Matrix organization + management » et « matrix organization » ont été utilisés. Les sources

concernant les compétences ont été fournis grâce à l’aide généreuse d’Ewan Oiry, Professeur à

l’Ecole des sciences de la gestion (ESG UQAM).

Dans le cadre de cette recherche-action et en vue de la complexité que constitue

l’organisation matricielle et de la notion de compétence comme ressource de l’individu, il est

d’autant plus pertinent d’opter pour une triangulation méthodologique. Cette optique a pour but

de répondre au mieux à notre problématique en multipliant les angles de vue sur l’objet de

recherche. Par conséquent, cela participera à une meilleure qualité des résultats et à la

pertinence des réflexions qui en découleront. Utiliser la triangulation méthodologique dans les

sciences sociales participe donc à leur rigueur scientifique et augmente la validité des résultats

obtenus et c’est dans cette optique que ce projet de recherche suivra cette démarche.

Ainsi, il sera question de débuter par une étude de cas qui constituera les premiers

résultats de cette recherche. A partir de cela et dans un deuxième temps, différents entretiens

semi-directifs seront réalisés. Afin de répondre à notre problématique et d’évoluer dans le cadre

théorique choisis et exposé précédemment l’étude de cas et les entretiens semi-directifs seront

analysés à partir des différents niveaux d’analyse des compétences de Didier Retour (2005).

L’incident critique de Flanagan (1954) sera également initié lors des entretiens pour fructifier

la récolte des données et illustrer les éléments évoqués.

La stratégie de recherche a donc été pensé afin de répondre au mieux à la problématique

de ce projet. Il est important de prendre conscience que les différents niveaux d’analyse choisis

sont très riches et qu’ils seront développés au maximum. La notion de « ressource » dans la

compréhension des compétences est également un parti pris qui évoque des pistes assez larges.

Elles ne pourront pas toutes être étudiées ici mais cela ne fait que relancer et encourager la

reproductibilité de cette recherche dans d’autres structures.

26

3.3.1 L’étude de cas

Etudier un cas revient à s’intéresser à « un objet, un événement, une situation constituant

une unité d’analyse » (Leplat, 2002). Il est d’ailleurs important de noter que cet objet s’inscrit

dans un contexte propre. « L’étude de cas consiste donc à rapporter un événement à son contexte

et à le considérer sous cet aspect pour voir comment il s’y manifeste et s’y développe. En

d’autres mots, il s’agit, par son moyen, de saisir comment un contexte donne acte à l’événement

que l’on veut aborder » (Hamel, 1997). Ainsi, le cas est un événement situé dans un moment et

un contexte précis. Même si par définition « l’étude de cas fait appel à diverses méthodes, que

ce soit l’observation, l’entrevue semi-directive et l’une ou l’autre des techniques d’analyse du

contenu » (Hamel, 1997), nous séparerons dans ce projet de recherche l’étude de cas par

observation des entretiens semi-directifs. En effet, l’étude de cas dont se base la première partie

des résultats constitue l’observation d’un atelier d’échange de pratiques de la structure étudiée.

Le choix du cas par ailleurs est soumis à des contraintes diverses liés aux moyens dont

dispose le chercheur qu’elles soient temporelles ou matérielles. Pour ce projet de recherche, il

n’a pas été possible d’observer le déroulement d’un groupe projet « interne » car leur mise en

place a été arrêtée le temps d’un changement organisationnel majeur de la structure. Cependant,

l’organisation étudiée coordonne également différents acteurs extérieurs et les fait créer des

projets ensemble ce qui fait de leur système matriciel un fonctionnement plus « élargi ». Ce

dernier élément contextuel est à prendre très rigoureusement en compte et sera exposé

davantage lors de la présentation de la structure.

L’étude de cas de ce projet est donc étudiée sous l’angle du modèle de Didier Retour

(2005) mais laisse place à tout autres facteurs qui potentiellement émergerait au cours de

l’observation. La finalité de l’observation de cette étude de cas permettra de constituer des

résultats empiriques et de repérer dans un premier temps les facteurs facilitateurs et inhibiteurs

des différents niveaux de compétences analysés. Ces résultats permettront de constituer une

première base de réponse à la problématique et seront ensuite confrontés aux données issues

des entretiens semi-directifs.

27

3.3.2 Les entretiens semi-directifs

L’entretien est une méthode qualitative qui permet de récolter des données grâce à une

interaction sociale entre le chercheur et le participant. L’entretien semi-directif est un entretien

basé sur une grille correspondant à différents thèmes à aborder mais qui a pour spécificité de

laisser tout de même une certaine liberté au sujet. Cela permet de récolter les données sur des

optiques précises pré-établies par le chercheur mais d’aussi laisser place à d’autres pistes de

réflexion. Cette méthode est adaptée à ce projet de recherche car elle nous permet d’aborder les

différents niveaux d’analyse sur les compétences sur lesquelles est basée ce projet mais

également de laisser le sujet faire émerger d’autres points importants, dans la même démarche

que pour l’observation de l’étude de cas effectuée au préalable. Cet aspect est aussi très

intéressant pour ce travail car il permettra de définir plus largement les différentes ressources

auxquelles l’individu à accès pour réaliser une performance. Le but sera donc de récolter et de

croiser les données des différents sujets afin de tirer des conclusions sur les facteurs facilitateurs

et inhibiteurs dans l’articulation des compétences dans les groupes projet de l’organisation

matricielle.

La grille d’entretien disponible en annexe a été construite de manière à ne pas faire

émerger directement le termes « compétence » afin de ne pas trop orienter le sujet et le laisser

relativement libre de ses propos. De plus une telle élaboration des questions aurait pu effrayer

le participant qui aurait pu voir le concept de « compétence » comme un jugement des capacités

individuelles. Il a dont été choisis de constituer la grille d’entretien de cette manière. En effet,

« l’entretien est une démarche paradoxale qui consiste à provoquer un discours sans énoncer

les questions qui président à l’enquête » (Blanchet et Gotman, 2015).

3.3.3 L’incident critique

L’incident critique (1954) est une technique qui sera utilisée au cours des entretiens

selon les besoins. Elle consiste à faire évoquer par le sujet un incident ou un événement passé

en lien avec le thème évoqué au cours de l’entretien. Cela permet premièrement d’imager le

contenu du discours s’il ne vient pas spontanément ou de faire ressortir davantage d’éléments.

Ici il sera important afin de comprendre et de situer les différents niveaux d’analyse de les faire

correspondre à des situations concrètes décrites par le sujet avec son point de vue. Cela

permettra également de faire écho à l’étude de cas.

28

3.4 Présentation et pertinence de la structure étudiée

La structure étudiée est une instance de démocratie sanitaire qui coordonne tous les

acteurs de la région œuvrant dans les projets pour lutte contre le VIH. Le concept de démocratie

sanitaire est défini par l’Agence Régionale de Santé (ARS) comme « la démarche d’associer

l’ensemble des acteurs du système de santé dans l’élaboration et la mise en œuvre de la politique

de santé, dans un esprit de dialogue et de concertation ». Cette organisation fonctionne par

conséquent sous un système démocratique avec l’élection de ses membres.

La structure étudiée adopte une organisation matricielle un peu particulière.

Premièrement les membres qui la composent sont tous issus d’une structure qui leur est propre

et participe donc aux projets de la structure en annexe de leur métier dont ils sont issus. De plus,

l’instance de démocratie sanitaire a mis en place des groupes de travail basés selon plusieurs

commissions afin de construire des projets sur différents thèmes et populations en liens avec

les besoins actuels du territoire dans lutte contre le VIH. Ces groupes de travail sont basés sur

le volontariat et mélangent les différents membres de la structure qui peuvent être des

professionnels de santé ou des individus issus de diverses associations. De plus, les groupes de

travail et la portée des différentes productions sont à but non-lucratif. Il est à noter que le

fonctionnement des groupes de travail est différent de celui d’un groupe projet. En effet les

groupes de travail sont issus des différentes commissions et n’ont pas de but précis. Ils sont

déterminés à vivre tout au long du mandat (4 ans) et sont voués à se réunir selon les objectifs

définis pendant les réunions et les besoins du territoire. Cela diffère donc légèrement des

groupes projets qui répondent à un besoin exact dans une durée plus ou moins courte et avec

des objectifs déjà pré-définis par la structure. Cela est donc une particularité de ce travail de

recherche. Mais l’instance de démocratie sanitaire a pu expérimenter un fois le système de

groupe projet ce qui nous permettra de faire un comparatif des deux fonctionnements dans la

limite de nos données.

D’autre part, la matrice construite est d’autant plus particulière qu’elle fait appel, selon

les besoins, à des individus qui ne sont pas membres directs de l’instance de démocratie

sanitaire. Ces derniers font cependant partie des structures qu’elle coordonne. Ainsi, nous

pouvons donc considérer cette organisation matricielle relativement atypique puisqu’elle est

construite sur une matrice « élargie » faisant parfois appel à des membres qu’elle coordonne

afin de devenir acteurs internes de ses projets. Cette spécificité dans la mise en place d’une telle

matrice se justifie par les buts mêmes d’une instance de démocratie sanitaire qui se veut rendre

29

acteurs le maximum de personnes possible. Cette particularité est tout de même à prendre

compte dans la lecture des futurs résultats et leurs potentielle portée. Etudier une instance de

démocratie sanitaire représente donc un cas différent de ceux rencontrés dans la revue de

littérature basée principalement sur des entreprises privées. Cependant, lors de l’analyse des

données, ces éléments de divergence seront clairement pris en compte ce qui n’enlève rien à la

pertinence de la recherche.

Le choix de cette structure est donc pertinent et laisse espérer des résultats riches car

elle offre des groupes de projets très multidisciplinaires avec des métiers très opposés

mélangeant médecins, associatifs et directeurs d’établissements. Etudier une telle organisation

est cohérent dans le cadre d’une telle recherche qui a pour but d’explorer l’articulation des

différentes ressources dans des groupes projets pluridisciplinaires mettant en liens des individus

ayant déjà une fonction qui leur est propre et qui se doivent donc de gérer les deux en parallèle.

De plus, étudier les groupes de travails dans cette structure représente un enjeu majeur car la

présidente de la structure souhaite centrer le prochain mandat sur cet élément afin de produire

davantage de projets collectifs.

Schéma 1.1 Illustration des groupes de travail de la structure étudiée

30

Le schéma ci-dessus représente le fonctionnement de départ des groupes de travail issus des

différentes commissions. Ce dernier a évolué au cours du mandat avec par exemples des

groupes qui ne se sont réunis qu’une ou deux fois avant de s’éteindre ou avec la création d’un

groupe projet issus de la combinaison de deux groupes de travails afin de répondre à un besoin

précis. Il est donc difficile de représenter schématiquement le fonctionnement réel des groupes

de travail qui est relativement confus et aléatoire. De plus, il n’apparait pas les projets annexes

comme l’atelier d’échange des pratiques considéré dans notre étude de cas ni le groupe du 1er

décembre qui est un projet de conférence pour les étudiants en IFSI. Cependant, il a été jugé

nécessaire de présenter ce schéma à titre d’illustration et de clarification.

3.5 Population des entretiens semi-directifs

Il a été possible d’obtenir le contact de certains membres des groupes de travail issus

des différentes commissions grâce au coordinateur général de la structure. La première prise de

contact expliquant les modalités a été entreprise par mail. Il a été important d’essayer

d’effectuer tous les entretiens en présentiel mais l’éloignement géographique a nécessité qu’un

entretien parmi les 10 effectués se fasse par téléphone.

L’échantillon n’est pas représentatif de la population de toutes les commissions de

travail. En effet la commission « Aspects Médicaux » compte 15 personnes, la commission

« Formation » 10, la commission « Carcérale » 40, la commission « Dépistage et Prévention »

32, la commission « Aspects sociaux » 23 et la commission « Santé Sexuelle » 19. Il est à noter

que la commission « Femmes » a décidé de s’émanciper de l’instance de démocratie sanitaire

annulant sa participation en tant que commission en son sein. La commission « Relations

Internationale et migrants » a été avortée et nous n’avons pas pu avoir accès au nombre de

participants. Certains groupes projets ont émergés en parallèle : la commission IHU comptait

25 personnes, le groupe du 1er décembre 53 et le groupe projet PreP1 réunissait la commission

« Aspects Médicaux » et la commission « Prévention et Dépistage » ainsi que tous les médecins

partenaires de l’instance de démocratie sanitaire. Le projet a dont été élaboré autour des

volontaires issus de ces commissions. De plus, il est à noter que certaines personnes

participaient à plusieurs commissions en parallèle rendant l’accès au nombre précis de la

population étudiée difficile et c’est pourquoi la structure ne nous a confié qu’une estimation de

1 Prophylaxie Pré-Exposition (médicament qui empêche de contracter le virus)

31

la population réelle. Ainsi, les chiffres énumérés ci-dessus ne rendent pas compte des personnes

réellement impliquées, ni des absences répétées ou des abandons car ils ne prennent en compte

que les personnes prévues au départ sans comptabiliser les individus qui ont abandonné au cours

du mandat. L’échantillon de cet étude est donc par conséquent non représentatif de la population

mais chaque commission est représentée parmi les participants. Par conséquent, nous n’avons

pas non plus les chiffres exacts des participants des groupes de travail issus des commissions

mais la tranche donnée par les participants gravite autour de 10 à 15 personnes par groupe.

Il est à noter que la structure fonctionnant sur un système démocratique était en période

d’élection au moment de la réalisation de cette recherche ce qui a rendu difficile le contact avec

les participants. De plus, les groupes de travail ont été arrêté peu de temps avant l’intervention

dans la structure ce qui est à prendre en compte dans la considération des résultats car relevant

d’actions réalisées plus ou moins loin dans le passé.

3.5.1 Echantillon pour les entretiens semi-directifs

Tableau 1.1 Participants pour les entretiens semi-directifs

Participant Groupe(s) de travail/projet

concerné

Statut du participant

dans le groupe

Chef de projet d’une ville dans

le service de la Santé Publique

et des Handicapés

- Groupe projet pour la

conférence du 1er

décembre 2017

Représenter la ville et

chef de projet

(participant)

Directrice d’une association

représentée par différents

établissements et hôpitaux et

membre d’une association de

lutte contre le VIH

- Commission

prévention/dépistage

- Groupe projet pour la

conférence du 1er

décembre 2017

Animateur de groupe

Présidente de l’instance de

démocratie sanitaire

- Tous Référente

32

Coordinatrice des CeGIDD2 de

l’instance de démocratie

sanitaire

- Prévention et

Dépistage

- Santé Sexuelle

- Milieu Carcéral

- Commission Femmes

Référente et participante

Coordinateur général de

l’instance de démocratie

sanitaire

- Aspects Médicaux

- Commission

Formation

- Milieux Carcéral

- Dépistage et

Prévention

Référent et soutiens

méthodologique

Directrice d’un comité

départemental d’éducation pour

la santé

- Prévention et

Dépistage

- Milieu Carcéral

Participante

Cadre formateur IFSI - Groupe 1er décembre Participante

Référent médical de l’instance

de démocratie sanitaire et

médecin généraliste

- Groupe projet PreP

- Aspects Médicaux

Référent médical

Directeur d’une association en

aide aux personnes en

difficultés

- Groupe 1er décembre

- Groupe Carcéral

- Groupe Dépistage et

Prévention

Participant

Vice-président de l’instance de

démocratie sanitaire

- Groupe projet PreP

- Commission Aspects

Sociaux

Référent et participant

3.6 Population de l’étude de cas

La population pour l’étude de cas est particulière car elle représente un groupe

d’échange de pratiques afin de créer par la suite, au cours des différentes réunions, des projets

plus concrets.

2 Centre Gratuit d’Information, de Dépistage et de Diagnostic des Infections par le virus de l’immunodéficience

humaine (VIH), les hépatites virales et les infections sexuellement transmissibles (IST).

33

Tableau 1.2 Participants pour l’étude de cas

Fonction du participant Présent/Visioconférence

Coordinatrice CeGIDD de l’instance de démocratie sanitaire Présent

Médecin référent de la coordination CeGIDD de l’instance de

démocratie sanitaire

Présent

Médecin coordonnateur Présent

Médecin coordonnateur Présent

Chargée de mission Présent

Conseillère conjugale et sexologue Présent

Secrétaire médico-administrative Présent

Médecin Présent

Médecin coordonnateur Présent

Chef de service santé publique et CeGIDD Visioconférence

Adjoint au chef de service Visioconférence

Médecin Visioconférence

Psychologue Visioconférence

Médecin responsable CPM Visioconférence

Infirmière Visioconférence

Infirmière Visioconférence

Infirmière Visioconférence

Infirmière Visioconférence

Infirmière Visioconférence

Secrétaire et agent d’accueil Visioconférence

Médecin Visioconférence

Secrétaire Visioconférence

34

IV. Analyse des données et résultats

4.1 Procédure d’analyse des données

L’étude de cas et les entretiens semi-directifs seront exploités selon les différents niveaux

d’analyse de Didier Retour (2005). Ainsi, les données récoltées après observation non

participante de l’étude de cas seront analysées et classées afin d’en tirer les éléments pertinents

pour notre problématique. Les entretiens semi-directifs subiront à leur tour une analyse de

contenu. Les entretiens seront donc pour cela entièrement retranscrits3. Les éléments subiront

une analyse thématique et seront inventoriés selon l’approche de Didier Retour (2005) sur

l’analyse des compétences collectives, stratégiques et environnementales. Il sera alors question

de repérer les unités sémantiques qui constituent l’univers discursif de l’énoncé, de les analyser

et de les classer. Cependant, si des éléments annexes représentent un facteur pertinent dans le

cadre de ce projet de recherche apparaissent lors de la lecture et de l’interprétation de nos

données, ils seront également considérés. En effet si cette recherche s’affirme comme

s’articulant autour d’un modèle spécifique dans la lecture des compétences il n’est pas question

de biaiser les résultats en ne considérant que les données allant dans ce sens. Néanmoins il a été

choisi d’évoluer dans un modèle prédéfinis afin de ne récolter que la matière résultant du thème

des ressources et des compétences comme nous l’avons construit précedemment afin que cela

reste bien le sujet de ce projet de recherche. En effet, les entretiens tout comme l’observation

d’une étude de cas résultent d’interactions humaines qui transpirent d’une multitude d’éléments

cognitifs et émotionnels qu’il faut donc traiter de manière stratégique afin de bien rapporter

toutes les pistes susceptibles d’éclairer le sujet étudié.

Ce projet de recherche étudiera donc uniquement des données de nature qualitative. Ainsi,

ces dernières reposent sur l’étude des différentes représentations individuelles qui seront

comparées et classées afin d’en faire ressortir les éléments nécessaires pour répondre dans les

limites des propos récoltés et du contexte à la problématique donnée.

3 Les noms et villes ont été rendus anonymes. La retranscription des entretiens est disponible en annexe.

35

4.2 Résultats de l’étude de cas

4.2.1 Présentation générale du cas

L’étude de cas concerne le projet organisé par le pôle coordination de l’instance de

démocratie sanitaire et vise l’échange des pratiques des CeGiDD volontaires de la région.

L’atelier étudié a eu lieu le 21 mars 2017 de 9h à 17h. Il est le premier réalisé sur ce thème et

avec cette configuration d’acteurs. Ce nouvel atelier d’échanges de pratiques devrait s’articuler

autour de 3 ou 4 rencontres par an. L’atelier du jour concernait 8 personnes présentes, 14

personnes en visio-conférences et 2 personnes se sont désistées pour des raisons médicales. Il

est à noter que la plupart des personnes présentes ne se connaissaient pas. Il est aussi important

de prendre en compte que ce groupe de travail est le premier réalisé pour ce projet d’où la mise

en place d’une partie relativement conséquente sur la clarification des objectifs et du futur

déroulement. Ce groupe est réalisé sur la base des besoins des CeGIDD observés par la

coordinatrice sur le terrain ce qui explique le nombre élevé de personnes qui ont répondu

présentes. La participation relevant donc du volontariat il est donc supposé que cela participe à

la motivation individuelle, la composition du groupe et la relation avec les leaders. En ce qui

concerne la pluridisciplinarité du groupe, le groupe projet en question remplit ce critère car

différents métiers sont représentés bien que les disciplines ne sont pas clairement opposées

puisque issues étroitement des mêmes types de structure. Ainsi, l’atelier met en jeu un adjoint

au chef de service, une psychologue, des médecins, des infirmières et une secrétaire. Le groupe

est dirigé par le pôle de coordination de la structure étudiée composé de la coordinatrice des

CeGIDD et du médecin référent.

Le but du groupe projet était de répondre à la propre demande des CeGiDD qui souhaitent

échanger davantage entre eux afin de créer un contact jusqu’alors inexistant et de tenter de créer

des projets ensemble. L’objectif est donc de produire un débat sur l’actualité et les différentes

pratiques afin de créer ensemble des outils concrets selon les besoins identifiés au fil des

différents ateliers. Cependant cela représente le but à long terme du projet et il a bien été spécifié

que le but du jour était de valider la méthode de travail préalablement établie par les leaders

afin de savoir comment s’orienteront les prochaines rencontres ainsi que de prioriser les

premiers thèmes qui seront abordés la prochaine fois. En d’autres mots, le but est d’établir au

cours de cette journée une méthodologie validée par chacun afin d’atteindre les objectifs sur le

long terme.

36

Ainsi ce sont les organisateurs et leaders de ce groupe de travail qui ont élaboré une

méthodologie de travail au préalable afin de la proposer lors de cette première réunion. De plus,

en amont de cet atelier, un questionnaire a été envoyé afin de voir les sujets qu’il est le plus

important de travailler. C’est un outil que les coordinateurs souhaitent utiliser avant chaque

rencontre. Les leaders ont aussi formalisé la façon donc chaque sujet sera abordé. Cela se

réalisera en 4 étapes : L’importance de la question ; l’éclairage sur la thématique et les dernières

recherches ainsi que les éléments de synthèse des questionnaires reçus présentés avec l’avis de

la coordination des CeGIDD ; un temps de discussion et pour finir, la définition des perspectives

de travail à mener.

4.2.2 Les compétences collectives

Il sera question de parler des 3 attributs des compétences collectives développés dans la

revue de littérature (Retour, 2005) ainsi que des éléments annexes qui ont émergés durant cette

réunion.

La méthodologie, outils et leadership

La littérature présentée précédemment stipule que le cadre et plus spécifiquement la

méthodologie et le leadership déployés sont primordiaux dans l’organisation matricielle

nécessitant une grande qualité de management. Il a pu être observé au cours de cette étude de

cas que ces points semblent être effectivement un facteur clef dans l’activation et l’articulation

des ressources.

Ainsi, premièrement nous pouvons dire que les leaders ont été clairement identifiés car déjà

connus par les participants. De plus il a été noté que les deux chefs du groupe projet

représentaient une unité cohérente car elles avaient au préalable validé le déroulement de la

journée. Nous pouvons donc affirmer que les leaders étaient bien reconnus comme tel et qu’un

certain ordre a régné lors de cette journée. De plus, la coordinatrice CeGIDD et la référente

médicale ont proposé un cadre et une méthodologie claire. Cependant, elles ont développé une

stratégie de « validation de la méthode » en faisant voter et valider les participants son

utilisation afin de ne pas créer et faire ressentir un leadership autocratique qui aurait été contre-

productif. Lors de la réunion, les règles étaient clairement exposées. En effet, l’une des

organisatrice médecin référente a clairement exprimé et répété plusieurs fois que la rencontre

37

commencera à l’heure indiquée pour ne pas pénaliser ceux qui arrivent à l’heure et valoriser les

retardataires. Ainsi, le groupe projet a commencé à l’heure et les retardataires se sont insérés

sans interruption du groupe. A côté de cela, il a été clairement dit que les absents doivent

prévenir à l’avance et se justifier afin de ne pas pénaliser les organisateurs. Ces éléments

participent à la clarification de la place du leader dans le groupe tout comme la mise en place

de règles claires afin de ne pas disperser les participants tout de même nombreux. La position

du leadership en début de journée était donc claire, précise et démocratique. Cela a semblé avoir

permis de faire régner un ordre dans la réunion malgré le nombre élevé de participants.

Cependant, cette ambiance démocratique a parfois laissé place à quelques répressions

ponctuelles des participants. En effet, le médecin avait tendance à couper les personnes afin de

suivre à la lettre le programme. Cela pose les limites d’un ordre bien établi dans l’articulation

des compétences et des ressources de chacun dans la participation à un projet. En effet, certains

participants étaient coupés en plein milieu de leurs idées car elles ne correspondaient pas à

l’ordre chronologique de la journée. Cela paraît pertinent afin de faire régner l’ordre mais un

attachement trop scolaire à la méthodologie de base a résulté à la fin prématurée de la journée

qui a terminé une heure à l’avance. Ainsi, il est possible de se questionner si cela n’a pas été un

frein dans la production collective.

La visioconférence a été utilisée afin de faire participer les personnes ne pouvant pas se

déplacer en présentiel à la réunion. Cependant, cet outil semble exiger une certaine maîtrise car

les personnes en visioconférences avaient plus de mal à s’exprimer car les leaders leurs

donnaient que très peu la parole. En effet, l’écran posé à côté de la table était souvent oublié et

la frustration des personnes présentes virtuellement était palpable. Ainsi, cela a clairement

représenté un frein dans leur participation individuelle ce qui a freiné la dynamique collective.

La mauvaise gestion de tels outils est donc un facteur inhibiteur dans l’articulation des

compétences.

En conclusion, le leadership représente une ressource primordiale afin d’optimiser

l’articulation des compétences collectives. En effet, la bonne participation de chacun est

nécessaire afin de mettre à profit le maximum de connaissances à travers les échanges. Cela

vient donc directement des compétences même du leader qui doit certes constituer un cadre et

une base au groupe tout comme il doit s’adapter aux différents outils qu’il utilise. Ainsi, le

management du groupe influence directement l’articulation des compétences qui peuvent être

difficilement activées dans un environnement flou. Ainsi, nous avons clairement observé qu’un

cadre clair permet un bon déroulement du projet mais qu’à la moindre mauvaise gestion d’un

38

outil ou d’une position en tant que leader maladroite, cela peut avoir des conséquences

négatives pour le collectif.

Le référentiel commun

Les compétences collectives induisent la nécessité d’un référentiel commun (Leplat, 2000)

qui permet d’articuler conjointement les ressources de chacun. En d’autres termes, il est

important que les personnes se réfèrent à un même cadre clarifié et aux mêmes objectifs afin

d’éviter des tensions stériles et inutiles. S’il peut évoluer au cours de l’élaboration du projet, il

est important qu’il soit toujours collectif. Le compromis des représentations de chacun doit

donc être exposé régulièrement afin de ne pas freiner la dynamique du groupe. Ainsi, les leaders

ont pris beaucoup de temps dans la validation de la méthodologie et des objectifs, étape

obligatoire pour avancer sereinement dans le projet. Si au début les participants ont été surpris

du nombre important des tâches à réaliser, c’est en discutant que cela à permit de clarifier les

choses et rassurer chacun d’entre eux sur le déroulement des futurs projets. Le temps entrepris

pour faire valider chaque idée sur la méthodologie a été bénéfique car personne n’est revenu

dessus au cours de la réunion par la suite. Le référentiel commun de ce groupe projet est donc

clarifié et a été au cœur du travail de groupe. Cela a permis de créer un compromis entre chacun

issus de métiers et de fonctionnements différents. Le bon fonctionnement du référentiel

commun peut être concrètement observé sur le long terme ce qui n’est pas possible pour cette

étude de cas. C’est un élément qui sera d’avantage exploré dans les entretiens semi-directifs.

Le langage partagé

Le deuxième élément analysé est l’utilisation d’un langage partagé. Même s’il est développé

au fil des différentes rencontres entres les membres (Didier Retour, 2005), il est important de

l’analyser dans le cadre de cette première réunion car il est crucial pour la bonne communication

du groupe. Issus des mêmes types de structure, les mots utilisés étaient compris par tous car

utilisés au quotidien. Il a été d’ailleurs également question de débattre sur des notions mises en

place par le ministère pour définir le public cible dans le lutte contre le VIH ce qui a dynamisé

le groupe et lancé le dialogue au début de l’évocation des thèmes à aborder. Le médecin référent

faisant partie de la coordination dirigeant ce groupe projet a dû tout de même expliqué la notion

de « diagnostic partagé », élément qu’elle souhaitait mettre en place mais qui n’était pas

39

compris par tous. Le temps entrepris pour définir les termes est donc primordial pour la suite et

aide à créer le premier contact. Ainsi globalement, le langage n’a pas été un frein dans

l’articulation du groupe et le fait qu’ils soient tous issus du milieu du VIH a facilité la mise en

commun des différentes idées.

L’engagement subjectif

Pour finir, parler de compétences collectives amène à discuter du troisième attribut les

concernant : l’engagement subjectif (Didier Retour, 2005). Comme précisé précedemment, la

participation à cette réunion s’est constituée sur la base du volontariat ce qui semble être un

élément facilitateur au développement de l’engagement subjectif. De plus, la création d’un tel

atelier a été décidé après l’analyse des besoins sur le terrain par la coordinatrice. Ainsi, en

répondant à une demande et aux besoins issus des participants eux-mêmes, cela signifie qu’ils

y trouvent un intérêt à participer. Cet élément est relativement fort et perceptible au cours de la

réunion. En effet, cela se reflète premièrement dans la participation formelle au groupe où l’on

a pu ressentir une vivacité dans les échanges et un certain dynamisme. D’autre part, cela a donné

lieu à des échanges informels provoqués par les participants qui s’interpellaient durant les

pauses et le déjeuner. En effet, comme la volonté de départ était d’échanger et de se rencontrer,

cela a permis de créer un groupe volontaire et dynamique. Ainsi, l’intérêt et par conséquent la

motivation semble une variable clef dans l’activation des compétences collectives. Cependant,

le leadership ou la gestion d’un outil central peuvent parfois représenter un frein dans la prise

d’initiative de l’individu. En effet, les individus présents par le biais de la visio-conférence

avaient plus de mal à s’investir subjectivement même s’ils levaient souvent la main afin de

prendre la parole. Une telle frustration à mener à un désinvestissement progressif au cours de

la journée. L’engagement subjectif est donc à creuser davantage dans son développement sur

le long terme et sera plus exploré durant les entretiens semi-directif.

Conclusion sur les compétences collectives

Plus globalement, étudier les compétences collectives a pour but d’observer l’articulation

des compétences de chacun afin d’obtenir un résultat supérieur à la simple addition des

ressources individuelles. Même s’il est difficile de juger précisément sur un seul groupe projet

si l’articulation des compétences collectives est efficace, il est possible de faire émerger des

40

idées sur cet aspect. De ce fait, l’identification du leader, la clarification des règles au sein du

groupe, le type de leadership, la bonne gestion des outils, la méthodologie représentant le cadre

du groupe projet, la clarification des représentations sociales du groupe et l’utilisation d’un

langage partagé représentent les premières pistes de facteurs identifiés dans l’articulation des

ressources collectives du groupe.

4.2.3 Les compétences stratégiques

Selon le modèle de Didier Retour (2005), les compétences stratégiques correspondent aux

ressources développées et essentielles pour obtenir un avantage face à la concurrence. Elles

assurent donc la compétitive de la structure. A titre informatif, il est important de dire que

l’instance de démocratie sanitaire étudiée est la seule de France a avoir officiellement obtenu

la mission de coordination des CeGIDD par l’Agence Régionale de Santé même si dans les faits

les autres structures du même type agissant sur d’autres territoires se voient octroyés certaines

missions. Cela est cependant une plus-value qui favorise le développement de compétences

stratégiques car la structure étudiée est la seule à agir dans ce domaine. Comme exposé

précedemment, Didier Retour (2005) analyse les compétences stratégiques selon différents

niveaux (Meignant, 1992) : l’identification des compétences clés propres à l’organisation, le

développement et la stimulation des porteurs de compétences stratégiques, l’orientation de

l’organisation de travail permettant la synergie entre les différentes compétences contributives

aux mêmes enjeux et la création d’un contexte favorisant l’apprentissage organisationnel. Il est

difficile de réellement observer l’articulation des compétences stratégiques au cours d’un seul

et même atelier. Nous avons donc recueilli des informations sur la structure et poser une

réflexion grâce à la littérature disponible et exposée précedemment. Il est donc nécessaire de

prendre ces éléments comme pistes de réflexion à approfondir.

En reprenant les différents niveaux d’analyses ci-dessus (Meignant, 1992), il est possible

de construire une analyse de l’étude de cas dans les limites des éléments que nous avons. Nous

pouvons définir les compétences de coordination comme compétence clé de l’organisation.

Ainsi, cette dernière s’articule dans la méthodologie et la mise en place afin de remplir cette

tâche. L’organisation matricielle avec son organisation autour de groupes projets semble au

premier abord très favorable au développement de compétences stratégiques car elle met en

commun une combinaison d’acteurs et de ressources pluridisciplinaire inédite. Ainsi cela

rejoint l’objectif de performance de l’organisation matricielle qui se veut créer une synergie

41

entre les différents acteurs issus de différentes fonctions. La confrontation des acteurs provenant

de différentes structures et fonctions permet d’ailleurs l’apprentissage organisationnel. C’est ce

qui a pu être observé dans les échanges formels et informels. Les groupes de travail semblent

donc représenter une méthode riche afin de stimuler les compétences stratégiques dans le fait

qu’une organisation matricielle se veut unique selon les contextes car proposant des équipes

d’acteurs difficilement reproductible ailleurs. C’est le cas de l’atelier proposé dans cette étude

de cas qui permet une rencontre de différents participants afin de créer des projets inédits sur le

territoire. Stratégiquement, l’organisation matricielle semble booster l’inédit ce qui, lors de

réussites, permet de créer une plus-value significative.

4.2.4 Les compétences environnementales

Dans le cas étudié, la notion de compétences environnementales prend une autre

ampleur. En effet, tous les participants de l’atelier d’échange de pratique n’est pas sous le

contrôle direct de l’organisation ce qui constitue déjà une ressource environnementale à part

entière pour la structure. Le statut et le but de coordination de l’instance de démocratie sanitaire

lui permet de créer une matrice complétement « externe » comme dans cette étude de cas

puisque les individus ne font pas partie intégrante de l’organisation mais sont coordonnés par

cette dernière. Ce niveau d’analyse est très intéressant dans la structure étudiée car elle

représente une matrice très spécifique et inhabituelle par les éléments présentés précedemment.

Cela représente des ressources très riches car elle met en jeux des acteurs issus de réseaux très

différents ce qui permet de créer des groupes projets avec une grande centralité et donne ainsi

l’accès à une multitude d’acteurs.

Cependant, le fait que tous les participants soient en dehors du contrôle direct de la structure

peut comporter des risques car c’est la volonté de chacun qui crée l’équilibre du groupe. Ainsi

alimenter l’engagement subjectif semble être la clef centrale du fonctionnement et de la vie du

groupe.

Les ressources environnementales sont aussi clefs dans le groupe projet car elle met en jeu

des individus issus de réseaux différents et qui seront donc susceptibles de faire appel à leurs

contacts si besoin. Nous n’avons pas pu observer l’activation de telles compétences

environnementales dans cette étude de cas mais c’est un aspect prévisible lors du déroulement

des groupes de travail. Ainsi face à certaines faiblesses du groupe, les compétences

42

environnementales peuvent venir les compenser ou au contraire davantage mettre en valeur une

performance collective et stratégique efficace.

4.2.5 Synthèse de l’étude de cas

Premièrement, il est possible d’affirmer que le modèle de Didier Retour (2005) a permis

de faire ressortir une multitude d’éléments ce qui confirme la pertinence de l’utilisation d’un

tel modèle pour ce travail de recherche. Ainsi, cette étude de cas a permis d’explorer un cas très

particulier de groupe projet issu d’une matrice relativement « élargie » et d’identifier une

première base d’éléments facilitateurs et inhibiteurs des ressources de chacun. Les entretiens

qui constitueront la deuxième partie de ce travail de recherche permettront d’axer le regard sur

des groupes projets plus internes à la structure afin de continuer cette recherche et de proposer

des éléments de réponses plus complets.

43

4.3 Résultats des entretiens semi-directifs

Les entretiens semi-directifs, analysés selon les mêmes niveaux d’analyse (Retour, 2005)

représentent la deuxième partie des résultats de ce projet de recherche.

4.3.1 Les compétences collectives

Référentiel commun

Construire un référentiel commun afin d’obtenir un bon fonctionnement collectif est,

comme nous l’avons vu, primordial. Les données de l’étude de cas et des entretiens semi-

directifs vont dans ce sens. Cependant les facteurs annexes afin d’obtenir ce référentiel collectif,

le faire fonctionner et évoluer semblent plus complexes.

Premièrement une ressource essentielle a émergé comme facteur du fonctionnement

collectif et de la mise en commun des représentations sociales individuelles. Il semblerait qu’il

existe une différence réelle entre les individus qui ont l’habitude de se confronter aux groupes

projets et ceux qui sont plutôt étranger de ce mode de fonctionnement. Cette compétence sociale

semble donc importante et doit donc être développé en cas d’absence. Cette dernière devrait

donc idéalement être détectée par l’animateur du groupe car son manque nuit crée une

hétérogénéité au sein du groupe qu’il est nécessaire d’harmoniser. De plus, cela a tendance à

générer des tensions inutiles. Mais plus précisément la construction d’un référentiel commun

nous a laissé pousser une réflexion plus profonde sur le fonctionnement du collectif dans

l’organisation matricielle. En effet, intégrer un groupe a été désigné au cours d’un entretien

comme un « changement de culture » ce qui implique qu’il est nécessaire d’accompagner la

« forme » du groupe projet afin que le « fond » soit de qualité. Ainsi, construire un référentiel

commun au sein d’un groupe projet issu d’une organisation matricielle c’est réussir à sortir des

traditions organisationnelles, c’est-à-dire du management propre à l’organigramme fonctionnel.

En effet, réaliser un groupe projet au sein d’une organisation matricielle représente un

fonctionnement unique qui va au-delà d’une simple combinaison entre une organisation

fonctionnelle et un management par projet. Ainsi les entretiens ont montré qu’il est nécessaire

de repenser l’approche que l’on a de l’organisation matricielle afin de parvenir à remplir les

objectifs. Mais pour construire un référentiel commun, il est donc important de faire adhérer

tous les participants aux mêmes bases de représentations sociales à ce fonctionnement unique.

Le groupe et le projet réalisé sont donc une entité à part entière et cela doit être clarifié afin de

44

ne pas freiner le fonctionnement du groupe. En effet, les groupes projets issus de la matrice

combinent des individus parfois très différents et construire un référentiel commun est

indispensable afin qu’ils se concentrent davantage sur leurs objectifs communs que sur les

éléments qui les différencie en aboutissant à des tensions personnelles. Cela est d’autant plus

prégnant que les individus doivent jongler relativement souvent entre leur fonction qui met en

jeu des représentations spécifiques et les groupes projets qui les plonge dans un autre système

de fonctionnement. La clarification et le travail sur la forme semble donc indispensable pour

uniformiser un collectif pluridisciplinaire.

Cela passe également par la communication et notamment sa qualité. La littérature a déjà

affirmé que l’organisation matricielle augmente la quantité des interactions au détriment de sa

qualité. Or la qualité communicationnelle est indispensable pour construire un référentiel

commun qui se construit tout au long de l’évolution du groupe. Ainsi, la gestion des participants

sera différente si les personnes se connaissent ou si elles ne se connaissent pas. En effet, les

interactions seront différentes selon la constitution des groupes et établir une certaine confiance

pour obtenir un référentiel commun a semblé très importants pour les sujets interrogés. En

conclusion, il est nécessaire de travailler sur la qualité de la communication au sein du groupe

afin que la mise en commun des représentations sociales se produise sereinement afin que

chacun puisse apporter ultérieurement ses apports personnels sans retenue. Un des leviers pour

obtenir ce résultat est, selon les données des entretiens retranscrits, l’investissement dans des

rencontres et des relations informelles. Ainsi une bonne partie des sujets ont qualifié les temps

en dehors du groupe comme très importants. Ils permettent par conséquent de construire un

référentiel et une base commune par l’amélioration de la qualité des relations. De plus, cela

permet de travailler en dehors du groupe et de parfois gagner du temps en réunion. Cela permet

ainsi de fluidifier le travail et les échanges. D’autre part, les sujets ont affirmé que connaître les

autres participants permet de faciliter la prise d’initiatives et l’investissement car ils ont un

attachement émotionnel envers les autres sujets. De plus si ce facteur permet de participer à la

construction d’un référentiel commun sur la production collective et l’amélioration des relations

au sein du groupe, il permet aussi que les participants se représentent positivement le groupe.

Cependant, nous pensons que cette dernière idée est très prégnante du contexte de l’instance de

démocratie sanitaire étudiée. Effectivement, nous pouvons douter de la faisabilité d’un tel

élément dans une organisation matricielle mettant en place des projets très divers et très courts

autour de centaines de personnes qui ne se connaissent pas et qui sont susceptible de participer

à des dizaines de groupes dans l’année. Il est donc pertinent de se poser une telle question mais

45

seule l’étude d’une autre organisation remplissant ces critères confirmerait cette idée. Nous

garderons tout de même cette conclusion dans le cadre de notre recherche-action puisque les

préconisations concerneront la structure étudiée.

Langage partagé

Le langage partagé a semblé facilement atteignable par les membres car issus étroitement

du même milieu de travail. Cependant, une petite exception subsiste pour le cas des médecins.

En effet, ce sont principalement les participants issus de cette fonction qui doivent s’adapter

aux autres sujets. Cependant, il a été déclaré que c’est un exercice donc ils ont l’habitude ce qui

ne représente pas un frein en soi. Néanmoins, il a été énoncé qu’ils ont parfois besoin de se

réunir qu’entre médecins dans le cadre d’affaires spécifiques par besoin d’échanger sans effort

de vulgarisation des propos médicaux. Ainsi, des groupes informels se crée afin de pouvoir

discuter entre médecins librement ce qui a semblé accroître légèrement quelques tensions entre

les participants issus des autres fonctions. Ainsi, construire un langage partagé requiert un effort

qui peut parfois frustrer les participants qui ne peuvent pas s’exprimer « naturellement ».

Engagement subjectif

Premièrement, une caractéristique particulière des groupes de travail a émergé. En effet

pour reprendre l’image d’un des participants, il existe deux cercles d’acteurs au sein d’un

groupe. En premier lieu, un noyau représente la partie des acteurs dynamiques qui participent

vivement à la production du travail. D’un autre côté, dans un second « cercle », subsistent le

reste des acteurs constituant les participants qui s’investissent moins et produisent peu dans la

performance collective. Cette idée d’hétérogénéité dans l’engagement subjectif a été très

représentée au cours des entretiens. Cela créait par conséquent une certaine frustration tout

autant pour ceux qui se voient s’adonner à plus de tâches que les autres tout comme pour ceux

qui n’arrivent pas à prendre part au groupe. Cela freine aussi la dynamique du groupe qui finit

par se personnifier ne finissant que par représenter la parole de ceux qui sont moteur du groupe.

Or l’organisation matricielle se veut activer un maximum de ressources et de compétences pour

atteindre les objectifs de projets en parallèle de l’exécution de la fonction propre de l’individu.

Ainsi, la motivation et l’investissent doit trouver un équilibre afin que les individus perçoivent

une justice organisationnelle.

46

Nous avons déjà repéré dans l’étude de cas que l’intérêt et la motivation de l’individu est

clef dans la dynamique et le fonctionnement du groupe or il semblerait que cet intérêt doit être

porté et partagé collectivement afin de trouver un équilibre. Il a été surprenant qu’une telle

hétérogénéité existe dans la structure étudiée car les groupes sont basés sur le volontariat ce qui

aurait dû signifier que chacun est investi car sa participation n’est le fruit que de son propre

choix. Nous pouvons donc dire que l’engagement subjectif est donc un élément qui se nourrit

d’autres éléments que la simple volonté de venir. Ainsi, un tel déséquilibre dans l’engagement

subjectif représente donc un premier frein dans l’articulation des ressources collectives qui

peuvent s’expliquer selon différents facteurs :

- Premièrement il est à noter que l’engagement subjectif a été supérieur et unanime dans

le groupe projet qui s’est constitué en annexe des groupes de travail. En effet, les

participants y ont trouvé du sens car celui-ci représentait des objectifs plus pratiques et

concrets. Cette motivation était clairement partagée par tous les individus interrogés

contrairement aux autres configurations en tant que groupe de travail où les

représentations et les avis étaient très variés. Le format de groupe projet limité dans le

temps permet donc au participant de se représenter clairement ce que cela va lui

apporter, augmentant son investissement personnel. De plus, un projet à court terme

permet à l’individu se préparer plus concrètement à l’investissement qu’il va devoir

donner et à la vitesse à laquelle la production finale va être réalisée.

- Les feedbacks de la part des leaders sont également très importants. En effet, leur

manque a créé une grande frustration pour les individus qui n’ont pas ressentis que leur

production était valorisée que ce soit au durant les groupes de travail ou même après.

- L’engagement subjectif a aussi été altéré par un déplacement des responsabilités des

individus. En effet, certainement cause de l’héritage de l’organisation fonctionnelle,

certains individus, notamment ceux qui s’investissaient le moins (issus du deuxième

« cercle ») ont eu tendance à déplacer la responsabilité sur les leaders. Or, c’est le

groupe projet qui est moteur et acteur et non l’animateur du groupe. Cela doit donc être

clarifié afin que les participants sentent que leur production dépend de leur

investissement. D’autre part, la répartition des tâches et son équité sont primordiales

pour ne pas faire ressentir de frustration. Ainsi, il est important de responsabiliser le

groupe pour qu’il ressente un intérêt à s’investir.

47

- Comme pour la construction du référentiel commun, l’importance de la confiance

envers les autres participants et l’habitude de travailler en groupe ont représenté deux

autres leviers pour booster l’engagement subjectif.

- Il est aussi nécessaire que le participant comprenne l’intérêt de l’autre à participer au

groupe et qu’il le valorise afin de construire un intérêt collectif. Dans le cas contraire,

cela amène à une compétition d’intérêts personnels.

Compétences collectives et double fonction

Si nous avons aisément collecté des données correspondant au modèle établi par Didier

Retour (2005), nous avons repéré des facteurs propres à la gestion de la double fonction de

l’individu : son activité propre et sa participation au groupe de travail. Comme exposé

précedemment, il est à noter que la structure étudiée est particulière car elle met en jeu des

individus issus de différentes institutions se réunissant en groupe de travail grâce au biais de

l’instance de démocratie sanitaire. Les résultats sont donc à interpréter dans le contexte mais

nous ne pouvons confirmer que le fonctionnement serait le même dans une structure donc les

individus sont purement « internes » à l’organisation.

¨Premièrement, il été relevé comme difficile d’organiser les réunions au sein du groupe

de travail de par les urgences disparates propres aux différentes fonctions. Ainsi, les médecins

et les associatifs n’étaient pas disponibles dans les mêmes tranches horaires cela a été évoqué

comme freinant la composition des groupes pluridisciplinaire. Cela représente également une

entrave dans le déroulement des réunions qui se produisaient soit durant la pause repas ou tard

le soir. Cet élément participe donc clairement à une surcharge de travail qui s’ajoute aux

activités principales de chacun. Nous pouvons donc nous questionner sur les performances

cognitives des participants dans de telles conditions. Cela est d’autant plus peignant lorsque le

sujet participe à un nombre conséquent de groupes de travail. Aménager des temps spécifiques

dans la gestion des deux « casquettes » ainsi que réduire la quantité de participation pourrait

bien être un vecteur pour augmenter la qualité des groupes de travail et éviter la survenue de

risques psychosociaux.

De plus, il a été noté que le fait d’être issus de différentes fonctions participe à certains

conflits et désaccords. Ainsi il a été plusieurs fois relevés des tensions menant à des « enjeux

de pouvoir » laissant place à des guerres entre les institutions. Ainsi, si les médecins concluaient

que les associatifs souhaitent apporter trop de militantisme dans les actions médicales, ces

48

derniers soutenaient en général que les « médecins résistent au changement ». Cet aspect est

d’ailleurs également en liens avec le rejet de responsabilité sur les autres membres du groupe

dans la réalisation et les prises de décisions au sein du projet évoqué précedemment.

Pour finir, le problème de lieu a été soulevé plusieurs fois. En effet toutes les réunions

se déroulant dans la même ville cela posait problème aux autres sujets de la même région qui

ne pouvait se manifester qu’en se déplaçant ou par visioconférence. Ainsi, ce sont

principalement les mêmes individus qui peuvent s’investir réellement dans les groupes de

travail car résidant dans la ville siège.

Cadre, Degré de liberté et présence des subordonnés

Si une grande part d’influence est donnée au déroulement des réunions dans

l’articulation des compétences, l’organisation effectuée au préalable afin de créer leurs cadres

a aussi représenté un facteur. Ainsi, la stratégie méthodologique instaurée dans le

fonctionnement des groupes de travail est fondamentalement vectrice de réussite ou d’échec

dans la mise en commun des compétences.

Il semblerait premièrement que le cadre doit être adapté selon le type de groupe de travail.

Ainsi la gestion différera selon un groupe à finalité de production d’outils, d’une enquête ou

d’une animation. De plus la durée et la vision concrète du temps à consacrer au groupe de travail

est un élément important au bien-être collectif. Ainsi, créer des groupes de travail sur une durée

de 4 ans avec des fréquences de réunions aléatoires (2 fois par an pour certains, 1 fois par mois

pour d’autres) participe à la confusion collective. L’organisation matricielle demandant déjà un

fonctionnement complexe, un manque de clarification sur la durée est un frein significatif. Cela

est également pertinent dans la clarification des objectifs et des priorités des groupes projets.

En effet clarifier la durée et les objectifs permet aux participants de s’investir dans quelque

chose de précis et de concret et d’évaluer clairement ce qu’ils doivent faire pour y parvenir car

ils peuvent se représenter relativement concrètement ce qui les attend. Par conséquent, cette

configuration est nettement plus rassurante pour le sujet. Il est également nécessaire de se

centrer sur la faisabilité du travail et le la lui exposer clairement afin que le sujet ne sente pas

frustré. Ainsi, il est nécessaire que le leader cadre sur ce qu’il est réellement possible de faire

lors de la diffusion des idées.

49

Le leadership est également un point également très important. Un leadership trop

laxiste et l’absence de cadre ne semble pas bien activer les ressources, les participants ayant

« du mal à suivre ». En effet lorsqu’il était question de donner la liberté aux groupes de

construire leurs propres objectifs, un certain chaos régnait et les productions n’ont finalement

pas aboutit à cause d’un désinvestissement grandissant. Un leadership démocratique semble

pertinent afin de donner les objectifs mais pas forcément tous les moyens pour les atteindre.

D’autre part le termes « légitimité » a souvent été employé pour considérer le leader. Ainsi il

est important que le groupe le légitimise en tant que tel afin d’éviter les tensions et qu’il puisse

exercer sa fonction sereinement. De plus, il existe un élément qui est souvent revenu dans les

propos des sujets : la trop forte présence des leaders perçus comme proches des subordonnés

dans les échanges du groupe bloque l’expression des participants. En effet dans l’instance de

démocratie sanitaire étudiée, chaque groupe se doit d’avoir un référent membre du bureau élu

afin de faire le lien avec ce dernier. Cependant cela a été parfois rapporté comme une gêne.

D’autre part, il a été cité qu’il n’existe pas de frontière claire entre le simple référent du bureau

et l’animateur réel (désigné par l’ensemble des participants). Ainsi le référent prenait parfois

un peu trop part au groupe ce qui bloquait l’expression de chacun qui ne se percevaient pas

comme libres. Même si les référents interrogés ont affirmé qu’ils laissaient les sujets libres et

qu’ils n’avaient qu’un statut de représentant, selon nos données, les participants ne semblent

pas partager cette représentation. Il est donc important que le leader occupe une place claire

mais pas trop imposante pour le bon fonctionnement du groupe. De plus, un leadership trop

présent peut aussi bloquer l’engagement subjectif des sujets car ces derniers « attendent que la

consigne vienne d’en haut » ou car ils ne ressentent pas qu’ils sont libres. Cela les empêche

donc de les responsabiliser et de les pousser à se considérer comme acteurs. Le cadre est

également important dans la définition des tâches et leur répartition. Cela est très important car

il a été rapporté que les directives et les thèmes sont dans le cas contraire parfois remis en

question, bloquant la dynamique de groupe. Pour atteindre cela, l’organisation du groupe par

les leaders au préalable est primordiale car ce n’est pas un élément qui doit être gérer au moment

où le groupe se réunit afin de ne pas perdre de temps et de légitimité.

Pour conclure nos données reflètent l’importance d’un cadre clair mais flexible. Les

différents fonctionnements entre les groupes nous ont permis de faire ressortir qu’un cadre

satisfaisant permettait d’aboutir aux objectifs notamment par l’exemple du fonctionnement par

groupe projet autour du thème de la PREP qui s’est unanimement bien déroulé selon les

participants.

50

4.3.2 Les compétences stratégiques

Les groupes projets dans la matrice sont perçus comme une opportunité de développer

les compétences stratégiques de la structure. En effet, cela permet de fonctionner avec des

groupes composés d’acteurs qu’il serait difficile de reproduire dans un autre contexte ce qui les

rends propices à des productions inédites. Cependant la performance et la production dépendent

tout de même, comme nous l’avons dit précedemment, des moyens et des outils mis à

disposition. De plus, il a été confirmé que cet espace unique favorise largement l’apprentissage

organisationnel même si un référentiel commun est nécessaire afin que la parole de l’autre soit

acceptée.

Le contexte organisationnel de la structure étudiée favorise en effet les compétences

stratégiques. En effet, s’ils se basent sur un plan national de Santé, leur cadre s’adapte aux

besoins régionaux dont ils s’occupent ce qui leur permet d’être pertinent et de répondre à une

demande qui n’a pas encore obtenu de réponse.

Cependant, l’efficacité du rayonnement des compétences stratégiques développées dans

le groupe dépendent réellement de la diffusion des travaux que ce soit en interne ou en externe.

Ainsi, il est important premièrement de donner visibilité sur la performance des autres groupes.

En effet, une certaine frustration a été notée de la part des participants qui n’avaient aucun

retour de la part de la production en cours des autres groupes. Ce n’est qu’une fois terminée que

la production était publiée sur le site.

D’autre part, il est important de communiquer vers l’extérieur pour valoriser les productions

issues des groupes de travail. Dans la structure étudiée, la communication basée sur la diffusion

des travaux a été presque nulle ce qui a découragé les participants. En effet, cela a été le cas en

particulier pour un groupe s’étant beaucoup investi et produit un énorme référentiel, mais ce

dernier a été publié sans plan de communication réel ce qui n’a pas permis de tirer profit de la

performance réalisée. Cela est donc primordial pour conserver l’engagement subjectif des

participants mais aussi pour constituer une force stratégique à l’aide des productions des

groupes. En effet, les sujets étaient relativement fiers quand les autres instances de démocratie

sanitaires régionales de France ont demandé à voir leur production. Cependant, leurs travaux

auraient pu rayonner d’avantage si les leaders de la structure avaient mis en place un meilleur

plan de communication.

De plus, un autre facteur permet d’activer et d’orienter efficacement les compétences

stratégiques. En effet, il est important que la structure étudie ce qu’il se fait ailleurs dans son

51

domaine afin d’avoir une vision de ce qui a déjà été fait et de ne pas répéter ce qui a déjà été

produit. La position en tant que coordination régionale de la structure étudiée lui permet d’avoir

aisément accès à de telles données. Cependant, c’est un élément auquel l’organisation devrait

davantage faire appel afin d’en tirer réellement profit.

En résumé, l’organisation matricielle semble propice au développement des compétences

stratégiques car elle booste les échanges pluridisciplinaires afin de concevoir des travaux

complets et qualitatifs. Cependant, le processus de diffusion et d’utilisation des productions et

crucial afin de ne pas freiner un tel développement de ressources.

4.3.3 Les compétences environnementales

Il a été plus difficile de récolter des données sur les compétences environnementales de

par l’organisation de l’instance de démocratie sanitaire étudiée. En effet, cette dernière tient un

rôle de coordination rendant la frontière perméable entre compétence collective et

environnementale. Cependant nous certifions que ces dernières représentent un élément clef

dans l’enrichissement des ressources collectives et permettent également de rester stratégique.

Ainsi, les groupes de travails ont parfois fait appel à des expertises extérieures lorsqu’ils

rencontraient des lacunes dans leurs travaux. Ces pistes se révèlent intéressantes dans la

productivité du groupe. Cependant, celles-ci semblent incertaines de par leur position extérieure

à l’organisation. Ainsi, hors du contrôle direct de l’organisation, l’investissement et la qualité

de son apport semble incertain et fluctuant. Ainsi, si les participants semblent développer des

capacités d’adaptation lorsque les compétences environnementales nécessaires ne répondent

pas présentes, cela représente un frein dans l’articulation de ce niveau de compétence qui est

intéressant pour la valeur ajoutée de la production.

De plus nous pouvons noter que si des difficultés surgissent dans le cas de groupes

faisant appel à des compétences environnementales, la majorité des groupes n’a pas utilisé de

telles ressources. Cependant, si les groupes jouissent d’une pluridisciplinarité qui permet de

combiner les différentes ressources, certaines lacunes pourraient être complémentées par les

compétences environnementales qui devraient être davantage développées.

52

Schéma 4.1 Résumé des principaux facteurs dans l’articulation des ressources au sein des

groupes projets

Tableau 4.1 Effets des différents facteurs identifiés

Facteurs facilitateurs/Facteurs inhibiteurs

Définition et rapport au

projet

Leadership et organisation Définition de la tâche/du rôle

- Une vision claire

du projet permet

d’encourager

l’engagement

subjectif de

chacun

- Cela permet aussi

de limiter la

fatigue

- La clarification et

l’uniformisation des

leaders renforce le

lien de confiance et

favorise la prise

d’initiative et la

motivation

- Une organisation

clarifiée permet de

gagner du temps et

d’éviter les tensions

- La clarification et la répartition

stratégique des tâches permet

d’éviter une hétérogénéité dans

l’engagement subjectif

53

V. Implications, discussion & conclusion

5.1 Implications

La demande initiale était de proposer des améliorations et des propositions concrètes

dans la gestion d’une organisation matricielle. Après une analyse globale en tant que

psychologue du travail dans la structure, il a été question de se centrer sur les groupes projets

puis plus précisément sur l’articulation des différentes ressources en leur sein dans le cadre d’un

modèle spécifique (Retour, 2005). Si la démarche de recherche-action de ce projet permet des

apports théoriques, il est aussi question d’établir une réflexion réelle à partir des données

récoltées pour proposer également des solutions pratiques.

5.1.2 Enrichissement d’un modèle théorique

Notre travail s’est basé sur le modèle de Didier Retour (2005) dans l’analyse des

compétences et la définition de Baret et Oiry (2014). Ces modèles ont été très pertinents dans

la récolte de nos données au sein de l’organisation matricielle qui a été fructueuse. Cependant

d’autres éléments très pertinents ont émergé lors de l’analyse de l’étude de cas et des entretiens

semi-directifs. Ainsi nos conclusions se basent sur le fonctionnement en équipe, le rapport de

l’individu à la tâche et la politique organisationnelle. Ces notions sont propres à la psychologie

du travail et complètent pertinemment le modèle en science de gestion et des ressources

humaines de Didier Retour (2005) dans l’analyse des compétences collectives, stratégiques et

environnementales. Cette alliance de différents regards permet de rendre une analyse et des

conclusions plus riches dans le cadre de ce mémoire. Ainsi, cela permet de proposer une certaine

utilisation du modèle de l’auteur en utilisant les différents niveaux d’analyse plus « largement »

grâce à la définition de Baret et Oiry (2014) qui considère les compétences comme ressources.

Cette nouvelle lecture en supplément d’un point de vue psychosocial a permis de se centrer sur

les aspects psychologiques des individus et de l’organisation tout en considérant les éléments

déjà développés par les auteurs. Cette triangulation de regards représente donc une initiative

qu’il faut continuer à encourager afin de tirer davantage profit de modèles déjà existants.

54

5.1.3 Développer des outils concrets

Les propositions faites à la suite de ce projet ne sont pas exhaustives et ont fait part d’une

réflexion à partir des données récoltées selon les différents facteurs inhibiteurs et facilitateurs

trouvés.

Premièrement, nous avons relevé que la définition du projet tout comme la répartition des

tâches sont primordiales dans l’articulation des compétences afin que l’individu continue d’y

trouver un sens et un intérêt et ainsi encourager le développement de l’engagement subjectif de

chacun. En effet, construire un cadre clair permet un certain confort des sujets. Dans le cas des

groupes de travails où les sujets ont été laissés entièrement libres des décisions de l’orientation

du groupe, cela a représenté un frein monumental allant jusqu’à l’avortement de certaines

commissions. Ainsi, il est nécessaire que la base d’un cadre soit proposé par l’organisation

même afin d’articuler les différents groupes. Pour cela, il est question premièrement de réserver

un temps définis et clair entre la fonction du sujet au sein de l’organisation et sa participation

au groupe projet. En effet, la gestion d’une « double casquette » au sein de la matrice coûte

cognitivement et physiquement à l’individu si cela n’est pas aménagé. C’est donc l’organisation

qui doit prévoir et diviser l’emploi du temps du sujet afin d’éviter des risques psychosociaux

conséquents. Ensuite, il est question de définir clairement le projet en lui-même ainsi que ses

objectifs. Ces derniers doivent donc être formalisés à l’écrit avant d’être diffusés. Après cela, il

est important de définir les tâches en fonction de la faisabilité des objectifs à atteindre et en

estimer leur charge de travail afin de les répartir de manière pertinente. Cette répartition doit

donc se faire premièrement selon le profil de l’individu et donc de sa fonction. Effectivement,

l’avantage d’un groupe projet pluridisciplinaire étant d’allier différents regards et compétences

complémentaires, il est question de répartir les tâches stratégiquement selon ces critères. De

plus, il est évident que les tâches doivent être réparties de manière égale afin que les sujets

perçoivent une bonne justice organisationnelle. Pour gérer tout cela, un système de planning

parait pertinent. Ce dernier doit ainsi permettre de diviser le temps que l’individu doit consacrer

à sa fonction et au groupe projet mais aussi de définir précisément les tâches à accomplir au

sein des deux statuts. Etabli de manière chronologique il serait ainsi possible pour l’individu de

voir concrètement l’avancée du projet. Le but annexe est aussi de définir clairement les rôles

de chacun afin d’éviter les ambigüités. Les rôles peuvent potentiellement être partiellement

standardisés. En d’autres termes, il pourrait être intéressant de créer des fiches de postes

« adaptables » selon les différents statuts au sein du groupes : animateur, référent, analyste

55

médical, etc… afin de rendre l’exercice plus aisé surtout lorsque des rôles se trouvent similaires

entre les différents groupes.

Cependant, clarifier les rôles ne doit pas être « rigide ». En effet, il semble important de

garder une certaine flexibilité afin de garder une certaine dynamique. De ce fait, le cadre

proposé ne doit pas étouffer l’individu. Le manque de clarification du projet et des rôles devient

dysfonctionnel quand le cadre proposé ne permet pas à chacun de savoir sa place dans

l’élaboration du projet. Il est donc important, comme exposé précedemment, que ce soit le chef

de projet qui répartisse les tâches, potentiellement en accord avec les sujets (de manière

démocratique dans le cas de la structure étudiée). Cela faciliterait l’articulation des compétences

collectives en évitant qu’une hétérogénéité dans la participation et l’investissement apparaissent

comme observé lors de l’analyse des entretiens.

En parallèle, il est important d’identifier les groupes qui fonctionnent le mieux afin de

recommencer la même composition pour un projet similaire ultérieur. Cette stratégie pourrait

permettre de complémenter l’outil proposer ici et de gagner du temps au fur et à mesurer que

des projets semblables se mettent en place en proposant une composition de groupe qu’on l’on

sait performante le cas échéant. Ainsi, cela pourrait « spécialiser » quelques groupes de travail

dans les projets récurrents de la structure et donc permettre d’être plus efficaces. Il serait aussi

judicieux d’également analyser au fur et à mesure les facteurs responsables de ce bon

fonctionnement afin de continuer l’identification des bonnes pratiques au sein de la structure

en continuité de ce travail de recherche. Dans la récolte de nos données, l’habitude de travail

en groupe, la confiance entre les participants et les temps informels passés ensemble ont

émergés comme facilitateurs. Il est donc important de propager ces éléments dans les autres

groupes afin d’instaurer la même dynamique uniformément.

De plus, il a été relevé au cours de notre recherche que le manque de vision dans

l’avancement des projets des autres groupes donnait pour conséquence une frustration de la part

des individus. Ainsi, il serait question que cet outil permette de voir à chacun l’avancement de

tous les projets afin de créer une dynamique bénéfique et de ne pas cloisonner inutilement les

groupes. Cela pourrait également encourager une certaine compétitivité qui encouragerait la

motivation.

Comme identifié au cours de ce mémoire, l’organisation matricielle représente une culture

organisationnelle à part entière qui comporte de nombreux risques car elle se doit de gérer

simultanément la fonction de chaque individu et des groupes projets. Même si cela n’était pas

56

le cas dans l’instance de démocratie sanitaire étudiée, c’est un élément normalement propre à

l’organisation matricielle que nous souhaitons tout de même prendre en compte. Ainsi, nous

pensons que l’élaboration d’un tel outils permettrait de réduire ces risques par la clarification

du projet et des tâches. Mais ce dernier devra être construit en prévoyants les potentiels

imprévus et risques majeurs. Cette prévision peut se faire grâce à l’expertise des subordonnés

qui ont une certaine ancienneté et connaissance de ce qui est capable d’arriver en fonction de

ce qu’ils ont déjà expérimenté. De plus, en ce qui concerne les compétences environnementales,

qui sont plus à risque car en dehors du contrôle direct de l’organisation il sera question de

prendre en compte une prévision de risque selon les différentes collaborations.

D’autre part, nous avons vu que le leadership est un élément clef dans l’articulation des

compétences. Ainsi, il serait possible d’alimenter l’uniformisation des leaders et chefs de

groupes projets en élaborant une base des fonctions des leaders, de leur approche et de leurs

objectifs afin qu’ils puissent diffuser et transmettre les mêmes éléments. De plus, si ces derniers

ont vision sur ce que les autres groupes font, cela sera davantage aisé d’autant plus s’ils

communiquent régulièrement. Cela devra également être encouragé.

Développer ainsi l’articulation des compétences collectives à l’aide d’outils concrets

aura aussi pour répercussion de faciliter les compétences stratégiques de la structure en

identifiant plus aisément sa plus-value. De plus, cela permettrait d’identifier les besoins en

compétences environnementales lorsque les ressources internes connaissent des lacunes ainsi

que l’évaluation de leurs risques.

5.2 Limites du projet et perspectives de recherche

Les limites de ce projet proviennent de celles qu’engage une démarche de recherche-

action. En effet, si cette recherche permet d’explorer le fonctionnement de la matrice, elle n’en

relève pas moins des résultats concernant la structure étudiée qui constitue d’ailleurs une

organisation matricielle particulière. Cela renforce davantage la nécessité de multiplier les

recherches afin d’apporter différents points de vue mais également de les reproduire dans

différents contextes. De plus, dans des perspectives de futures recherches il serait aussi

intéressant de reproduire une telle étude en évitant les limites exposées précedemment mais

aussi en étudiant les compétences individuelles du modèle de Didier Retour (2005) afin de

l’exploiter dans son entièreté au sein de l’organisation matricielle. De plus ce modèle ayant fait

preuve de grande pertinence lors de cette recherche, la récolte des données en sera très

certainement une nouvelle fois fructueuse.

57

Il est important de resouligner le fait qu’il n’a été possible de s’appuyer que sur des

entretiens semi-directifs a posteriori de l’activité des groupes de travail, ces derniers étant

suspendus le temps du changement organisationnel de la structure. Cependant cette limite

représente aussi une force car les participants pouvaient témoigner d’un certain recul.

Cependant, il est important de le préciser comme une restriction de notre recherche qui ne nous

a pas permis de tirer profit de propos « dans le feu de l’action » et de coupler ces derniers avec

une observation. Ainsi, si nous avons eu l’occasion de prendre l’étude de cas d’un atelier de

travail et d’échanges de pratiques pratiqué dans la structure, celui-ci reste annexe à la grande

configuration des commissions des groupes de travail. Malgré tout, nous ne remettons pas en

cause la qualité des résultats obtenus mais il est important de spécifier le contexte et les

particularités dans lesquels les données ont été récoltées pour montrer que cela représente très

certainement qu’une partie de l’iceberg.

D’autre part, il est à noter que l’accès à un échantillon représentatif de la population des

groupes de travail au sein de la structure n’a pas été possible. Premièrement, les groupes de

travails étaient extrêmement nombreux (18) mais de plus, les différents participants très

certainement à cause d’un emploi du temps relativement surchargé, ont été très peu nombreux

à répondre positivement à la proposition d’entretien. Cela a représenté un frein dans cette étude.

Pour finir, il est également important de prendre du recul dans sa position en tant que

chercheur étant le premier vrai travail de recherche que j’effectue. Cela a donc été l’occasion

d’expérimenter les enjeux réels d’un tel projet ainsi que sa longue élaboration. Ainsi, cela a été

très bénéfique dans ma formation mais il est important d’adopter une vision plus juste en

admettant que la recherche et l’utilisation des différentes méthodes utilisées reste encore

relative perfectibles. Il faut par conséquent le considérer en faire part comme d’une limite.

L’étude de l’organisation matricielle est donc pertinente car de plus en plus utilisée dans

le monde économique moderne et la reproduction des études est nécessaire pour en saisir des

pistes d’amélioration toujours de plus en plus concrètes et complètes.

58

5.3 Conclusion

Ce projet représentant une recherche-action au sein d’une instance de démocratie sanitaire

nous a permis de comprendre que l’organisation matricielle représente une culture

organisationnelle à part entière comprenant de nombreux risques. Par conséquent, cela nécessite

une gestion stratégique efficace afin de maintenir les objectifs établis. La gestion des

compétences collectives, stratégiques et environnementales représentent un enjeu pour son bon

fonctionnement et l’élaboration d’outils concrets semble représenter une grande nécessité.

Ainsi, l’organisation, la gestion et les éléments psychologiques représentent des sources de

connaissances complémentaires pour réaliser un travail de qualité au sein de l’organisation

matricielle qui se confirme être un type organisationnel complexe et exigeant.

59

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