ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

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ORGANISATION DE L’ENTREPRISE PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A L’APPROCHE PROCESSUS

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ORGANISATION DE L’ENTREPRISE. PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A L’APPROCHE PROCESSUS. PLAN. 1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise 2 - Présentation de l’approche transversale 3 - La nécessité de changer ° Les limites de l’approche verticale - PowerPoint PPT Presentation

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ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

PASSAGE DE L’APPROCHE « VERTICALE » A

L’APPROCHE PROCESSUS

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PLAN1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une entreprise

2 - Présentation de l’approche transversale

3 - La nécessité de changer

° Les limites de l’approche verticale

° Le nouveaux défi de l’entreprise: mettre le client au cœur de l’organisation

° Les avantages de l’approche transversale

4 - Le passage d’une organisation verticale à une organisation transversale

5 – Un exemple d’entreprise

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Première partie:Présentation de l’approche verticale de l’organisation

d’une entreprise

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1 - Présentation de l’approche verticale de l’organisation d’une

entreprise L’approche verticale est caractérisée par

une amélioration des performances d'un service sans se préoccuper des autres services de l'entreprise, ce qui peut leur être nuisible.

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Lente évolution

1700 1800 1900 1950

Smith BabbageTaylor

Fayol

Ford

Management traditionnel

Management transitionnel

Précurseurs

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L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL

Les six fonctions d’une entreprise quelque soit sa nature et sa taille

La fonction technique de production et de transformation

La fonction commerciale

La fonction de sécurité

La fonction comptable

La fonction financière

La fonction administrative

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Six fonctions de l’entreprise (FAYOL)

De sécurité

Commerciale

Comptable Financière

TechniqueAdministrative

Gestion des opérations,Gestion de la production,

Fabrication, etc.

Gestion ressourcesHumaines, entretien et

maintenance

États financiers,Inventaires, analyse des

coûts de revient, etc.

Gestion financière,gestion des capitaux

Marketing, vente

Planification, organisation,Direction, coordination,

contrôle

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L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOROST(Organisation scientifique du Travail)Les bases de l’OST

Une division verticale du travail

La division horizontale des tâches

Salaire au rendement et contrôle de temps

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Les 4 principes du taylorisme 1. Le dirigeant doit devenir un spécialiste du

travail et en dicter toutes les étapes.

2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former.

3. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et s’assurer que le travail est effectué tel que prévu.

4. La responsabilité du travail dépend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rémunéré « en conséquence ».

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Deuxième partie:Présentation de

l’approche transversale

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L'approche transversale ou processus

L’approche transversale (ou approche processus) consiste pour l’entreprise à : identifier les processus et les activités qui les composent, à les décrire, à identifier les acteurs, à désigner leur « propriétaire » (pilote), à définir les dispositifs de pilotage, à améliorer en permanence les processus et leurs activités

Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'écoute et des besoins des clients et qui optimise toutes les activités nécessaires à la satisfaction des clients et à l’atteinte des objectifs

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Les processus

Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne d'opérations qui transforment une entrée en une sortie

par exemple : le traitement administratif des commandes, la conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison...,

Un processus combine un flux, une valeur ajoutée produite, des ressources, des procédures, des facteurs clefs de succès, des connaissances et des compétences,

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3 familles de processus Les processus de réalisation correspondent à

l'activité « métier » de l'organisation.

Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.

Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation.

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6 paramètres

Un processus est caractérisé par 6 paramètres : Le pilote, Les ressources requises, Des éléments d'entrée, La valeur ajoutée, Des éléments de sortie, Le système de mesure, de surveillance ou de

contrôle associé.

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Comment représenter schématiquement le processus ?

Modéliser un processus, c’est décrire :

La succession des activités qu’il comporte,

Le contenu de chaque activité,

Les éléments en entrée,

Les éléments en sortie,

Les acteurs,

Les délais,

Les interfaces entre activités,

Les éléments de contrôle & de mesure,

Rep

rése

ntat

ion

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Exemple de représentation d'un processus 

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Le management par les processus

Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant.

Le concept de « modèle du processus » part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées (environnement).

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Troisième partie:La nécessité de changer

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Les limites de l’approche verticale

Cloisonnement

Bureaucratie et rigidité

Interfaces non gérées

Démotivation des acteurs

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Le nouveau défi de l’entreprise: Mettre le client au cœur de l’organisation

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Intérêts en termes d’organisation

Organisme plus ouvert (prise en compte des besoins clients, meilleure connaissance de la concurrence et du marché, etc…) et plus flexible et réactif (face au marché et aux dysfonctionnements)

Le client est au cœur du système de fonctionnement de l’entreprise

Réduction des coûts et des durées des cycles de production

Utilisation optimale des ressources

Intérêts en termes de management des ressources humaines

Chaque acteur a une meilleure perception de la valeur ajoutée qu’il peut apporter au client et au fonctionnement de l’entreprise

Implication et motivation du personnel

Initiative et créativité du personnel : espace d’autonomie plus important

Travail en équipe d’où une mobilisation du personnel

Responsabilisation individuelle à tous les niveaux

Les avantages de l’approche transversale

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Les avantages de l’approche transversale

La relation client-fournisseur, interne et externe, est amélioréeLa communication interne et la transversalité sont améliorées

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Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

Direction générale

Etudes Production Contentieux Informatique

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Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle

Direction

Vision transverse et horizontale

Objectifs Objectifs

Exigences clients

Satisfaction clients

Concevoir et développer un produit / serviceQualifier le produit /service

Assurer le service après-vente

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

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Quatrième partie:Passage d’une organisation verticale à une organisation

transversale

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Le bon passage d’une organisation traditionnelle à une approche transversale nécessite d’être encadré par une conduite du changement.

Le passage à l'approche transversale doit être mené de façon progressive et participative et, avec

l'engagement de la direction.

CHANGEMENT CONSTRUIT

COLLABORATION - PARTICIPATION: INTÉRIEUR ET DANS LE M - LT

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Les leviers du changement vers une approche transversale

La Formation

La Communication

L’Accompagnement

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Les 3 étapes du passage vers une organisation transversale

La cartographie des acteurs et leurs comportements face au changement

Les points d’impacts du changement

La grille des leviers du changement

Le diagnostic de l’organisation

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La définition d’un positionnement (avec un slogan éventuellement)

Définition d’un planning de conduite du changement

La communication (affiches, mails, réunions…)

Le déploiement des actions de formation (harmonisation des procédés…)

Le déploiement des actions d’accompagnement (suivi post changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement…)

La mise en œuvre

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L’atteinte des objectifs de passage

la compréhension du changement,

la volonté de changer

Le niveau d’évolution du changement

Le pilotage de l’action de conduite: Indicateurs mesurant:

A l’issue de cela est déduit un baromètre, qui mesure le niveau d’acceptation du changement par ses différents acteurs.

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Risques liés au passage vers une approche transversale

Absence d’une vision commune forte de la cible et de ses enjeux, Déficit de règles du jeu claires (trajectoire / étapes / rôles et

contribution), Défaut de leadership, Une limitation des actions à la formation; Carence de la communication, Négliger les temps d’appropriation et d’apprentissage (devoir de

réalité face au « tout, tout de suite »). Résistances du personnel