OPTIMISEZ LA PRODUCTIVITÉ DE VOTRE ENTREPÔT

HORS-SÉRIE

NUMÉRIQUE2009

strategieslogistique.com

4 La construction a tiré les coûts à la hausse

6 Vers une meilleureproductivité

8 Carrefour trouvesa voix

12 Edeka automatise sa préparation decommandes

16 Le WMS repond-il aux besoins desentreprises ?

18 Le grenelle del’environnement, c’est demain

22 Objectif zéro stock26 Comment passer

de 1 à 10 tonnes30 Logistique intégrée

ou externalisée ?

OPTIMISEZ LA PRODUCTIVITÉDE VOTRE ENTREPÔT

Conférence du 9 juin 2009

Crédits photos : Pascal Guittet

’il est un maître mot pour résumer le concept de l’entrepôt, c’est bien leterme de productivité. Il s’applique particulièrement au concept de labormanagement, abordé par Boris Pernet, de Geodis, lors de la conférence

organisée par Stratégies Logistique le 9 juin dernier à Paris. « Il est une étapemajeure vers une meilleure productivité des entrepôts », expliquait-il. Il s’appliquebien évidemment à la problématique de la reconnaissance vocale, défendue parAlain Hamel, directeur des méthodes et process supply chain chez Carrefour. « Onimaginait pas alors que les gains étaient si importants », lancecelui qui représente sans doute le premier utilisateur françaisde la technologie ! Pour Claus Holm, senior manager chez Witron, c’est l’auto-matisation qui apporte son lot de productivité à l’entrepôt. ChezEdeka Rhein-ruhr, l’entrepôt situé à Hamm-Rhynerm peuttraiter la bagatelle de 150 000 colis par jour. Du jamais vu dansla préparation de commandes alimentaire ! Et une premièrepour Witron qui mettait en service une “order picking machi-nery” (OMP), permettant de prélever de façon entièrementautomatique 85% de l’assortiment sec d’Edeka. Et pourSavoye, un chiffre parle de lui-même : l’automatisation per-met de multiplier par dix le travail manuel…Mais la productivité n’est plus l’unique maître à bord de l’en-trepôt. L’Environnement et son label HQE (haute qualité envi-ronnementale) s’est invité à bord, « pour optimiser, réduireles coûts et les charges et disposer d’une vision coût global »,estime Frédéric Larroumets, président de la commissiondéveloppement durable de l’Afilog et artisan de ce label. Et lecollaboratif participe de la logique productiviste. Il s’agit pourl’enseigne Carrefour de passer en flux tendus des centainesde PME et TPE qui ne peuvent se le permettre aujourd’hui. Autant de thèmes abordés dans les pages qui suivent. Plussommairement résumées, les tables rondes feront l’objet d’uncompte rendu dans la version papier du magazine d’ici la finde l’année.

La rédaction

Un maître mot

S

« L’environnementet son label HQEs’est invité à bordpour disposer d’unevision coût global. »

Stratégies Logistique > Hors-Série Numérique > 2009

3DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER

ÉDITO

Hors-Série Numérique > 2009 > Stratégies Logistique

4COÛTS LOGISTIQUES

DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER

Thierry Le Guilloux, pdg du cabinet TL&A est revenu pour Stratégies Logistique sur la construction de l’indice des coûts logistiqueset son évolution.

La construction a tiréles coûts à la hausse

près une discussionavec le syndicat TLF,on travaille depuis

quelques années à la mise aupoint d’un indice qui faciliteraitles négociations entre les logis-ticiens et leurs clients sur laréévaluation des contrats logis-tiques. Il est en effet indispen-sable de disposer de référenceset de repères pour que chaqueentreprise puisse s’étalonneret voit l’évolution de ses prix derevient. On a démarré en 2004.Le but était de disposer d’unoutil donnant la variation descoûts. Comment évolue lastructure des prix de revientd’un entrepôt ? Avec l’Usnef, lesyndicat des logisticiens dufroid, nous avons eu la mêmedémarche plus récemment,visant à disposer d’un indica-teur spécifique aux entrepôtsfrigorifiques. Pour être utilisables, cesindices devaient être crédibles.Il a donc fallu définir des cri-tères dans lesquels tout lemonde pouvait se reconnaître.Il fallait que cela soit le plussimple et le plus synthétiquepossible. Il fallait une visibilitéde ces éléments : d’où l’accordpassé avec Stratégies Logis-tique pour assurer la publicitéde l’indicateur. Il était en effetimportant qu’un grand organede presse le reprenne.

On est parti sur une maille tri-mestrielle, suffisante pour l’uti-lisation qui en est faite. Il fallaiten outre prouver la représenta-tivité des données. D’où laconstitution d’un panel d’entre-prises qui ont accepté de four-nir tous les trois mois les don-nées de leur structure de coûtsqui déterminer cet indice. Lerésultat que nous obtenons estventilé en 3 sous indices :

1.ce qui a rapport au bâtimentet à ses équipements. 2. Ce qui a rapport à la presta-tion et à l’activité (main d’œu-vre, consommables…). 3. Enfin, tous les éléments desupport. Cela permet à chacunde se situer dans chacune deces sous-catégories. Dans lecas de l’entrepôt frigorifique,on a fait un travail légèrementdifférent. L’énergie a en effetun poids tout à fait particulier.On a donc rajouté un posteénergie. Chacun peut ainsicréer son propre indice enfonction du type d’entrepôt oude l’activité de chaque entre-pôt. Il est aussi possible decomparer ses propres varia-tions avec les variationsmoyennes de la profession.

3% par an en moyenneDerrière ces 3 à 4 agrégats sont cachés diverses sous-rubriques (entre 10 et 13 dansle cas du frigo). Ces élémentsviennent de l’Insee, de laDares (ministère de l’Emploi),de la Banque de France ou dela fédération des assurances.Ces données sont gratuites etla méthode est transparentepour être crédible et utilisablepar chacun. Dans cet indice,notre panel comporte plusd’un million de mètre carréspour les entrepôts et un mil-

lion de mètre cubes pour lesindices des entrepôts frigori-fiques. Voilà pour la méthodo-logie.Au niveau des coûts, ques’est-il passé sur les der-nières années ? Ce qui a leplus dériver depuis quelquesannées, c’est le coût des bâti-ment. Inversement, le coûtde la main d’œuvre est restétrès sage. Au total, on obtientune hausse un peu supé-rieure à 3 % par an enmoyenne, avec un coup defrein pour la première fois aupremier trimestre de cetteannée. En regardant de plusprès, on peut constater que lepoids du coût de prestation aaugmenté proportionnelle-ment, ce qui traduit le fait quela quantité de prestationramenée au mètre carré aprogressé. Ce qui signifiequ’il y a plus de main d’œuvrequ’auparavant et que levolume des opérations aaugmenté. On peut en tirer laconclusion que la prestations’est enrichie ces quatre der-nières années. D’ailleurs lapart de la main d’ouvredirecte dans ce sous indiceprestation est en constanteaugmentation. Elle repré-sente aujourd’hui la moitiédu coût global contre moinsde 40 % auparavant. » �

A

THIERRY LE GUILLOUX, pdg du cabinet TL&A

« Dans cetindice, notrepanel comporteplus d’un millionde mètrescarrés pour lesentrepôts ».

«


6LABOR MANAGEMENT


Boris Pernet développe le concept de labor management, ses objectifs,les raisons de la mettre en œuvre et les principaux bénéfices attendus. Un concept encore peu connu et peu appliqué en France.

Vers une meilleureproductivité

’ai retenu de l’exposé deThierry Le Guilloux queles coûts de main

d’œuvre représentaient la moi-tié de l’indice et qu’il augmen-tait de 3% par an. Raison pourlaquelle le concept et l’outil quel’on va regarder prend tout sonsens. La logistique est unmétier de solutions qui s’ap-puie essentiellement sur de lamain d’œuvre. Les charges depersonnel sont importantescomme on vient de le voir, maiscela varie selon les pays et lavaleur de la prestation. Ellesvarient en tout cas dans unefourchette entre 35% et 60%,voire 65% des coûts.On ne peut contrôler que ceque l’on mesure. On ne peuxmanager que ce que l’oncontrôle. Mais le constat quel’on peut faire est que dès quel’on mesure quelque chose, onconstate une amélioration. Etd’une manière générale, on faitplus attention à ce sur quoi onest noté et suivi. Tout ça, c’estle terreau du labor manage-ment.

Unités mesurablesQu’est-ce que le labor mana-gement? Cela permet de sui-vre, mesurer, reporter et pla-nifier une activité humaine àl’intérieur d’une organisation.

Pour, in fine, essayer de réduireles coûts de main d’œuvre. Lelabor management system(LMS) peut être déployé paral-lèlement à une logiciel d’entre-posage (WMS) ou intégré à ce

dernier pour améliorer lavaleur ajoutée. On apporte dela valeur quand on partage del’information ou qu’on la suit.En réalité, la plupart des entre-pôts développent des donnéesconcernant la main d’œuvre.Mais jusqu’à maintenant,c’était de l’extraction de don-nées depuis le WMS, transfor-mées en tableaux excel poursortir des données intelligi-bles.Le Labor Management permetde répondre à une certainnombre de questions : com-bien de temps les employésperdent en tâches improduc-

tives ? Pourquoi certains met-tent-ils plus de temps qued’autres ? Quel est le tempsnormatif pour réaliser unetâche spécifique ? Quelle est lavraie capacité de ma maind’œuvre ? Sur quelles tâches jedois orienter mes ressourcesaujourd’hui ou demain ?Quels sont les outils disponi-bles en la matière ? Avec leWMS, vous avez des processmétier et d’exécution des opé-rations. Mais de plus en plus,ils débordent sur d’autrestâches comme mesurer etéquilibrer, deux tâches aucœur du LMS. Ce qui veut direque le LMS peut être une solu-tion rapportée ou des fonction-nalités nouvelles intégréesdans un WMS. Si ces systèmesmarchent sans être liés, c’estbeaucoup moins bien. La der-nière brique est plutôt dansl’action de planifier, du ressortde l’ERP. Entre le WMS, le LMSet l’ERP, c’est une suitelogique. C’est pour cela quej’explique que le LMS est letémoin de la maturité d’neorganisation. Plus ces sys-tèmes sont mis en place enamont, plus ils sont partagés etacceptés, et plus ils fournissentde la valeur ajoutée à votreorganisation.Un exemple fonctionnel

J

BORIS PERNET,directeur ingénierie et applications logistiqueschez Geodis

« Ce pourraitparfaitementêtre un outil de leanwarehousing »

«

concret : la conception d’unegamme avec la méthode SMBpar exemple. Au bout ducompte, on obtient un tempsmais qui est théorique. Dansl’outil de labor management, jevais décliner ces tâches en cequ’on appelle des unitésmesurables. Il s’agit d’un agré-gat d’opérations unitaires.Exemple : prendre une chaise,se déplacer et la poser. Cetagrégat, on va l’appeler UM1.C’est un ensemble d’unitésmesurables. L’important estd’accrocher à cet unité mesu-rable ce qu’on va appeler untemps « machine », qui est untemps réel d’exécution. L’ana-lyse fine va permettre de fairela différence entre ce tempsthéorique et ce temps réel. Lareprésentation graphique del’outil donne des histo-grammes entre le collabora-teur le moins performant etcelui qui l’est plus. Un rapportdu simple au double est sou-vent ce que l’on constate dansles entrepôts. L’intérêt du LMSest de ramener les temps versles meilleurs ou vers le « happymedium ». Ce qui est sûr estqu’en standardisant cestâches, on va permettre dessauts de productivité.

Vous aurez alors une producti-vité avec le process mesuré,une productivité exécutée (lestemps réels des collabora-teurs) et surtout une analysefine. C’est dans cette analyseque le LMS intervient.Aujourd’hui, dans les outilsexistants, vous avez un nombrede lignes à l’heure. Le pro-blème est que cela écrasebeaucoup de choses. Si le pro-cess fait intervenir 5 à 6 unitésmesurables différentes, vousn’êtes pas en mesure de savoirlaquelle est déviante. C’estdonc la mesure fine quiapporte la valeur ajoutée.Je précise qu’on ne retrouvepas ces unités mesurablesdans tous les process. Dans unprocess manuel sans transac-tion de radio-fréquence, niscanning, cela sera dur d’obte-nir un temps machine. Le ter-reau du LMS est possible grâceà la valeur ajoutée dans lesentrepôts, avec des opérationsde pre ou post-manufacturingou de conditionnement. Cestâches qui emploient de lamain d’œuvre permettent dedéployer ces outils.

Etape majeureQuelles sont les cinq bonnes

raisons de mettre en œuvreces outils :1.Toutes les sociétés ultra-

performantes consacrent lamajeure partie de leurtemps à standardiser stric-tement leur process et à ren-dre flexible leur régulation.

2.Les procédures standardi-sées réduisent les coûts etaméliorent la qualité, alorsque la flexibilité fournie parle temps réel permet de réa-gir plus rapidement aux per-turbations mesurées.

3.Le labor management estbasé sur les mêmesconcepts (« preferredmethod », standards élé-mentaires, mesure et suivien temps réel…)

4.Les raisons pour lesquellesles employés ne sont pas à

leur performance princi-pale : ils ignorent ce que l’onattend d’eux ; ils ne saventpas comment faire ; il existedes barrières indépen-dantes de leur volonté ou ilsne veulent pas effectuer telou tel travail.

5.Le labor managementrépond directement ou indi-rectement à ces objectionset ouvre la porte à un proces-sus d’amélioration de laqualité.

Quelles sont les bénéfices ?Pour le savoir, j’ai repris unétude générique réaliséeauprès de 300 entreprisesOutre-Atlantique. Et là, lesgains peuvent varier de 3% à30%. Les principaux gainsétant réalisés par la simplemesure de la performance(KPI) et la communication desobjectifs. Ce qui est extrême-ment encourageant. En conclusion, je dirais que lelabor management est laconséquence et/ou le corolairede la maturité des organisa-tions logistiques. Il constitueune étape majeure vers unemeilleure productivité des opé-rations. La totalité des gains des’obtient pas instantanémentmais dans le durée par l’ana-lyse précise et régulière desmesures fines fournies parl’outil. Ce pourrait parfaite-ment être un outil de « leanwarehousing ». Il ne fautcependant pas sous-estimerl’existence de freins sociaux etculturels et mettre en place unplan de management du chan-gement à l’introduction de cetoutil. Un exemple : le vocal audépart ne coulait pas de sourcepour les collaborateurs d’avoirune casque sur les oreilles. Oraujourd’hui, vous ne pouvezplus leur enlever. » �


7� PLUS D’INFOS SUR strategieslogistique.comDÉCOUVRIR

BORIS PERNET,directeur ingénierie et applications logistiqueschez Geodis

« Le labormanagementpermet desuivre, mesureret planifier uneactivité humaineà l’intérieurd’uneorganisation »

Outre le respect de standards, le labor management permet notamment de réduire les heuressupplémentaires mais aussi les pauses, les tâches hors standard et les coûts variables.

Les principaux bénéfices

25 % 15 %10 %10 %

5 %35 %

Source :© AmensourceBergen

Évoluer au delàde 100 % des standards

Réduction des heuressupplémentaires

Contrôle des pauses,déjeuners,changementd’équipes

Contrôle des tâcheshors standard

Réduction des coûts variablesAmener le site

à 100 % des standards


8RECONNAISSANCE VOCALE


Apparue au tournant du siècle, la reconnaissancevocale permet de gagner en moyenne 10% deproductivité dans l’entrepôt. Témoignage de l’enseigneCarrefour qui est le plus grand utilisateur français de la technologie avec 57 entrepôts équipés.

Carrefour trouve sa voix

ous avons démarré la réflexion sur lareconna issance

vocale par des tests aux alen-tours des années 2000. Latechnologie s’inscrit dans unedémarche de progrès et dansla réponse à un cahier descharges des enseignes livréespar les entrepôts, tant entermes de qualité des produitsque de fiabilité des livraisonseffectuées dans les magasins.La reconnaissance vocale

s’inscrit aussi dans un contexted’économies, tout au moins derationalisation des activités ausein des magasins. L’objectifétant de diminuer les tâches decontrôle en magasin en repor-tant sur la logistique qui livreles contraintes de livraisonsgaranties : à savoir qu’il fallaitavoir la capacité de garantirnos prestations de services visà vis des magasins. Cela a uneffet induit sur les coûts et larapidité de mise en linéaire.

Cela a également un effet surla qualité de la prestation. Carrefour s’inscrit dans unedémarche de réassort demagasins par des commandesautomatiques. Or ces com-mandes sont calculées à par-

tir de points de stock et de sorties de caisse. Les sortiesde caisse sont fiables saufquelques produits en appelprix mais ce qui peut générerl’écart entre une proposition de commande correcte etincorrecte, c’est la fiabilité dustock, dont les écarts sontgénérés à 50 % par les entréesde stock et à 50 % par les opé-rations internes du magasin.La reconnaissance vocales’inscrit donc dans unedémarche d’amélioration de la

préparation de commandes et d’amélioration du servicerendu au consommateur.

Suppression du papierA l’époque, on avait évoquédeux façons de fiabiliser noslivraisons. La première était derenforcer le contrôle en aug-mentant les coûts et les temps,puisque le contrôle prend dutemps. La deuxième, la plussage, par la mise en place deprocess qui garantissent parleur exécution la fiabilité : d’unepart, on gagne des coûts decontrôle. D’autre part, ongagne en fluidité.À l’époque, différentes propo-sitions ont été faites et unealternative que l’on appelait àl’époque le “pick to belt” et le

N

« Le prix de revient de lareconnaissance vocale est de 2 380à 2 500 euros par préparateur. »ALAIN HAMEL, directeur des méthodes et process supply chainchez Carrefour

«

code à barres ont été menés.On en a conclu qu’il fallaits’orienter sur la reconnais-sance vocale. La préparation de commandesvocale consiste à remplacer lesdocuments papier du prépara-teur, que se soit du listing oudes étiquettes par un casque etun terminal relié sur le WMS(logiciel d’entreposage). Pourfaire une comparaison avec unordinateur, le casque joue enquelque sorte le rôle d’unécran, le micro celui d’un cla-vier mais on a supprimé toutesopérations manuelles d’intro-duction d’informations dans un système de gestion. On aune interface directe entrel’homme et la machine, entrel’homme et les stocks.Pour que cela fonctionne, oninstalle des antennes dans unentrepôt donné avec une fré-quence par mètre carré pourobtenir une connexion sans filentre le terminal portable etl’ordinateur central, basé surl’entrepôt ou centralisé surdeux centres de production.Dans le process basique, l’opé-rateur s’identifie, débute la

mission qui lui est confiée,l’exécute avec éventuellementdes comptages au picking. Onpeut d’ailleurs demander àl’opérateur de vérifier si lestock picking théorique corres-pond au stock picking phy-sique. S’il existe un écart, on vadéclencher une mission sur unautre opérateur qui va tracerl’écart. On peut éditer une éti-quette SSCC (serial shippingcode container) qui contient unidentifiant de la palette et duclient destinataire de la prépa-ration avec les éléments détail-lés de la préparation si néces-saire. Cela nécessite d’allermettre au sein de l’entrepôtune ou plusieurs imprimantesselon la taille de l’entrepôt pouréviter les déplacements ineffi-caces. Donc le process global, c’est lasuppression du papier. Ca a étéun des freins de la mise enœuvre de la part de certainsclients qui avaient l’habituded’étiquettes collées sur lescartons livrés. Cela a été un despoints importants dans laphase de changement maisaussi un point bloquant.

Autre point important : ce sys-tème de reconnaissancevocale nous permet aussi depréparer en mode éclatement.On prend une palette récep-tionnée mono-produit, pourfaire simple. Et ensuite, on faitle circuit à l’envers en prenantles articles et en allant indiquerà l’opérateur les palettes dedépose de façon à ce que cesquantités puissent être écla-

tées sur l’ensemble du circuitet du chantier d’éclatement.Une difficulté rencontrée, c’estsur les petits lots de réception.Aller faire faire tout le chantierd’éclatement avec deux car-tons, c’est pas très efficace. Ona fait les aménagements quipermette de gérer une palettemulti-produit en réception etd’aller éclater cette palettemulti-produit tout au long duchantier d’éclatement de façonà minimiser les temps dedéplacement.

Temps réelQuelques chiffres : nous avionsun taux d’erreur de 0,6 % surles produits ambiants d’épice-

rie et 0,42 % en produits frais.À l’issue de cette période d’ob-servation menée en 2002, nousavions réduits de façon trèssensible le taux d’erreur : c’estune division par trois sur l’épi-cerie et par quatre sur les pro-duits frais. Je rappelle qu’uneerreur pour nous, c’est un pro-duit en plus, un produit enmoins ou un produit man-quant. Quand il y a une inver-



« Pour faire la comparaison avec un ordinateur, le casque jouele rôle d’un écran et le micro, celui d’un clavier. »ALAIN HAMEL, directeur des méthodes et process supply chainchez Carrefour


10RECONNAISSANCE VOCALE


sion, cela fait deux erreursparce qu’il y aura un produit enplus dans le stock et un produitlivré en moins.Par ailleurs, les étiquettes sontremplacées par un ordre. Aumoment où le préparateurprend la marchandise, on aidentifié sur chaque case depicking un code détrompeur.Le préparateur valide le nom-bre de cartons qu’il doit pren-dre et précise le code détrom-peur, qui est associé àl’adresse de prélèvement surun chatier picking et à l’adresseclient sur un chantier d’éclate-ment,. Avec l’usage, on aremarqué que certains prépa-rateurs prenaient l’habitude etmémorisaient les codes desplus grosses rotations. Il a falluprendre des mesures pourlimiter le risque d’erreur.Les résultats : l’améliorationde la productivité globale. Unevalidation des commandes aufil de l’eau. Une meilleureconnaissance et plus grandefluidité de l’information. Lestock est désormais piloté entemps réel. Nous avons désor-mais une vision très fine destemps unitaires et du suivi entemps réel de l’activité. Ce n’estpas de l’espionnage puisquenous avons mis en place cettetechnologie avec une large

participation de nos parte-naires sociaux. Mais cela nouspermet parfois de réaliser desmodifications d’implantationsen entrepôt parce que l’ons’aperçoit que certaines zonessont très saturées.Autre point qualitatif impor-tant : une amélioration desconditions de manutention.Auparavant, l’opérateur tenaitsoit une liasse d’étiquettes, soitun bordereau plus un crayon.Le mélange des opérationsadministratives et physiques

signifiait une perte de produc-tivité. Avec la reconnaissancevocale, l’opérateur a les deuxmains libres et peut se consa-crer à être beaucoup plusattentif à l’exécution des tâchesde préhension et d’exécutionen conformité avec nos recom-mandations, notamment toutce qui touche les maladies pro-fessionnelles ou les troublesmusculo-squlettiques.Côté réduction des contraintesvisuelles : avec deux mainslibres, le champ de vision est

libéré. Le confort visuel sur lesopérations est meilleur. Nousavons constaté une améliora-tion de la sécurité pendant lesdéplacements. Les facteurs derisque d’accidents du travailsont réduits. On a noté uneréduction sensible des acci-dents du travail, grâce aussi àdes actions de sensibilisationen parallèle. Enfin les entre-pôts sont plus propres. Moinsde papier traînent dans lesallées.

Une technologie bienacceptéeAujourd’hui, Carrefour Francec’est 69 entrepôts, soit1,85 million de m² dont 57entrepôts avec le process depréparation vocal. La moitiéenviron de nos sites sontconfiés à des prestataires.L’autre moitié est exploité avecune filiale du groupe. Onconnaît donc le métier. Sur les57 entrepôts, nous avons 2 400appareils en service et 1 460sessions en permanence. Celanécessite des degrés de redon-

dance en matière de système d’information. Avanton avait une certaine marge desécurité sur la disponibilité du système d’information.Avec ce système on a 35 à 40minutes d’autonomie quandune mission de préparationdure une heure. Il faut donc unsystème d’information tou-jours disponible.L’évolution moyenne que l’on aconstaté à la fois sur le planqualitatif et quantitatif. Sur leplan qualitatif, on a fait baissernos erreurs de 40 % à 60 %.Nous avons atteint la cible quel’on s’était fixé, à savoir un tauxd’erreur de 0,2 %. En termesde productivité, des gains enprogression de 8 % à 10 %. Ladifférence se trouvant dans leratio entre le nombre de lignesde commandes et le nombrede colis à préparer. Exemple :en fruit et légume, on sedéplace peu pour un grandnombre de lignes. Ici, le tempsde lecture est faible par rapportau temps de préparation.Quand on est de 1,2 à 1,4 colispar ligne de préparation, c’estlà que la préparation de com-mandes porte tout son fruit.Un constat général : il existeune bonne acceptation de latechnologie par les opérateurs.J’étais opérationnel en région

« Nous avons divisé le tauxd’erreur par trois sur l’épicerie etpar 4 sur les produits frais. »ALAIN HAMEL, directeur des méthodes et process supply chainchez Carrefour

à l’époque, j’ai bien vu que pluspersonne ne voulait revenir enarrière au bout de quelquesjours : satisfaction généraledes deux mains retrouvées etdu champ visuel. À l’époque, onimaginait alors pas que lesgains étaient aussi importants.La volonté de mise en place deces outils était plutôt liée à uneamélioration de la qualité. On aconstaté avec surprise qu’il yavait aussi une augmentationde la productivité. La mise en œuvre de la prépa-ration vocale tire encore plusvers le haut la prestation, laqualité globale et la producti-vité globale quand elle estassociée à d’autres technolo-gies, notamment la liaisonentre le cariste et le WMSpuisque l’on peut avoir un pilo-tage complet de l’activité.Connaissant les stocks picking,on peut enclencher le réappro-visionnement du stock pickinget cela améliore la productivitéglobale de l’entrepôt.La technologie a des impactsorganisationnels pour lesentrepôts qui ne sont pasencore équipés. Avant sa miseen place, il y a souvent une per-sonne dédiée au dispatchingde l’activité. Cette personne ale feeling et l’expérience pourdistribuer le travail de façonhomogène. Avec la reconnais-sance vocale, la distributiondes ordres de préparation estaléatoire. Elle fonctionne enfonction d’un pilotage de l’acti-vité en amont par le WMS quitient compte du temps d’émis-sion et de la nécessité de lamise à disposition des palettespréparées en fonction del’heure d’expédition. Donc on a

vraiment un dispatch automa-tisé et piloté de l’activité. Maisil faut être attentif à l’implanta-tion des produits. Avec un lis-ting papier ou une bandeletted’étiquettes, les bons prépara-teurs regardaient la missionqu’ils avaient à effectuer etpriorisaient la mise en placedes articles sur les palettes defaçon à ce que la palettisationsoit cohérente. Aujourd’hui, iln’a plus de visibilité sur laconstitution de la palette. Il fautdonc faire attention à l’implan-tation des produits en amont.

Oreille artificiellePour la période de stabilisa-tion, en 15 jours à un mois, onavait atteint les cibles. C’esttrès rapide à mettre en œuvre.

On s’est fait cependant assisterpar un cabinet de conseil enconditions de travail en partageavec nos partenaires sociaux(je parle de nos entrepôts inté-grés). On avait des interroga-tions sur les effets à long termede la mise en place de la recon-naissance vocale. Le fait deporter un terminal qui s’allèged’année en année, c’est pasimportant. Mais il fallait regar-der de près les impacts poten-tiels sur des traumatismesauditifs. Nos environnementsne sont en effet pas très silen-cieux (machines, ventilateurs).On a fait un audit avec uneoreille artificielle. On a mis unan à l’obtenir. On a fait desmesures puis partagé lesrésultats avec la médecine du

travail. Le comité d’entrepriseavait une commission dédiée àce sujet. Les conclusions sontfavorables puisque nous conti-nuons de mettre en œuvre latechnologie. Le point impor-tant est de bien dire aux opéra-teurs de ne pas mettre levolume maximum. Les damesont moins de problème à causede leurs boucles d’oreille. Ellesmettent l’oreillette à côté dupavillon de l’oreille et le sonplus fort. Or a priori, c’est unebonne pratique.Dans les pistes d’amélioration,le point important est laconnaissance des codesdétrompeurs. Pour limiter leserreurs, il faut mettre en placeun terminal permettant d’avoirune lecture du code détrom-peur en le transcrivant en uncode à barres. Le terminal, reliépar Bluetooth au vocal, rem-place la voix de l’opérateur pouravoir la certitude du bon scan-nage du code détrompeur.Enfin, sur le plan du développe-ment durable, on estime quecela nous a fait gagner 350tonnes de papier par an. On faiten effet à peu près 300 millionsde colis par an. Sur le plan des coûts, il fautsavoir que ceux-ci ont diminué.Le prix d’un terminal a étédivisé par deux. Un entrepôt de30 000 m² avec 40 postes, àsavoir 80 opérateurs coûte50 000 euros par le câblage, leréseau et les antennes. L’équi-pement en Talkman (marquede la société Vocollect, ndlr),140 000 euros. Ce qui fait unprix de revient de 4 700 eurospour un poste soit un prix derevient pour un préparateur de2 380 à 2 500 euros. On arriveainsi à un retour sur investisse-ment inférieur à un an, sachantque le prix de revient d’un opé-rateur se situe à 25-30 000euros. » �



« Il fallait regarder de près les impacts potentiels sur des traumatismes auditifs. »ALAIN HAMEL, directeur des méthodes et process supply chain chez Carrefour


12AUTOMATISATION


L’enseigne de distribution EDEKA Rhein-Ruhr est la première entrepriseallemande à profiter du système d’entreposage et de préparation de com-mandes entièrement automatisé “Order Picking Machinery” (OPM) àHamm-Rhynern. Une installation conçue et réalisée par Witron Logistik +Informatik, de Parkstein.

EDEKA automatise sa préparation de commandes

'expérience enseignequ’il est toujours judi-cieux de mettre les

choses en question. Surtout siles nouvelles connaissancesmènent à l’action - commec’était le cas pour la sociétéEdeka HandelsgesellschaftRhein-Ruhr. « Ces derniers

mois, l’entière infrastructurelogistique d’Edeka Rhein-Ruhra été complètement boulever-sée », explique Thomas Ker-kenhoff, directeur logistiqued’Edeka Rhein-Ruhr. « De noscinq entrepôts, nous avonsfermé ceux à Dortmund et àEssen. En même temps, nous

avons introduit de

nouveaux systèmes de gestiond’entrepôt à Moers, Mecken-heim et Hamm, et parallèle-ment, nous avons construit unentrepôt central moderneentièrement automatisé àHamm. »Cette réorganisationn’a pas seulement été renduenécessaire en vertu de nou-velles réglementations enmatière de traçabilité, mais

aussi à cause des taux d’erreurtrop élevés, de processus peuefficaces et le souhait d’élargirla gamme de produits. Un pro-cessus qui a abouti à la déci-sion de construire le nouvelentrepôt central d’une super-ficie de 60 000 mètres carrés.

Assortiments grandissants Chez Edeka Rhein-Ruhr, lescommandes sont préparées àl’aide de “strips”. Sur la basedes données de ces docu-ments, les articles étaient pré-levés à la main et rassemblésà travers un processus à plu-sieurs étapes à partir des cinqanciens entrepôts. Des four-nisseurs régionaux complé-taient l'assortiment. Mais pourpouvoir offrir une gammeencore plus attrayante, les7 000 articles de l’assortimentsec enregistrés initialementdevaient être plus que doublés. Aujourd’hui, EDEKA Rhein-Ruhr stocke sans aucun pro-blème 13 000 articles pour lapréparation de commandes àl’entrepôt de Hamm - grâce ausystème d’entreposage et de

L

En bas au centre, les quatre blocs de stockageautomatique alimentent 24 machines de préparation decommandes installées au milieu et sur deux étages.

préparation de commandesentièrement automatisé“Order Picking Machinery”(OPM) de Witron. Au moyenterme, un élargissement à15 000 articles est prévu.« D’un point de vue écono-mique, cette importantehausse du nombre de mar-chandises et d’articles n’auraiteu aucun sens dans les entre-pôts manuels de l’époque.Notre objectif prioritaire étaitde maintenir constant le coûtlogistique tout en augmentantle nombre d’articles. L’OPMrépond de manière optimale àce critère et nous offre uneindépendance complète detoute la largeur et la profon-deur de l’assortiment. Nousdisposons ainsi sur le plan éco-nomique d’une énorme flexibi-lité à l'entreposage et à la préparation de commandes de produits à faible rotation»,explique Thomas kerkenhoff.Contrairement au nombrerelativement stable à forterotation (environ 3 000), lenombre d’articles à faible rota-tion augmente de manièreexponentiele lorsque l’assorti-ment augmente. Pour cetteraison, les produits à faible

rotation offrent le plus grandpotentiel d’optimisation.

Prélèvement automatiqueL’OPM se compose d’une com-binaison de technique logis-tique standard avec la “CaseOrder Machine” (COM) déve-loppée par Witron - l’élémentinnovateur de la solution com-plète OPM. Une combinaisonqui, selon le fondé de pouvoirde Witron, Ulrich Schlosser,ouvre de toutes nouvelles pos-sibilités : « Comme la techno-logie COM permet de préleverde façon entièrement automa-tisée environ 85 % de l’assorti-ment sec d’Edeka, un investis-sement dans cette techniques’avère justifié. Car contraire-ment aux techniques de pré-hension et d’aspiration utili-

sées par les robots, la COMpousse automatiquement lesemballages aux dimensionsles plus diverses, les tablettesouvertes de carton, les packsde six emballés sous vide etbeaucoup d'autres types d’em-ballage sur des conteneurs àroulettes et des palettes »,indique Ulrich Schlosser. C’estainsi que la COM est installéepour la première fois dans uneentreprise allemande et nonpas des moindres, puisqu’ils’agit du numéro un de la dis-tribution alimentaire.Witron a installé au total 24COMs à Hamm. Elles formentle cœur de l’entrepôt centrald’Edeka à Hamm-Rhynern quitraite tous les assortiments :les produits frais tels que fruitset légumes et les produits sur-gelés sont prélevés dans deszones tempérées par desapplications “Pick-by-Voice” etces zones sont reliées au nou-veau système de gestion d’en-trepôt de Witron. La technolo-gie OPM, la solution depréparation de commandesavec bacs DPS (le “DynamicPicking System”) - elle-aussi

développée par Witron - ainsique la zone des articles volu-mineux complètent l’assorti-ment sec. Au DPS, ce sont surtout lesarticles à faible volume et à prixélevés tels que cigarettes oulames de rasoir qui sont préle-vés. Avec l’intégration d'unetrentaine de magasins Markt-kauf dans la logistique d’EdekaRhein-Ruhr, l’entrepôt deHamm a augmenté sonvolume d’entreposage et depréparation de commandesencore de 30 à 40 %. L’OPM etle DPS ont pu sans problèmeachever l’intégration d’une àdeux succursales Marktkaufpar semaine, ainsi qu’uneautre structure d’assortiment« Les deux systèmes ont étéconçus pour atteindre descapacités de pointe et ontassez de réserves », poursuitUlrich Schlosser. Avec un chif-fre d’affaires prévu de 700 mil-lions d’euros, Edeka Rhein-Ruhr disposera alors d’un desplus grands centres de distri-bution du secteur alimentaireen Allemagne.

Intégration sans problème Les détaillants d’Edeka veulentranger les marchandises leplus facilement possible et



A Hamm-Rhynerm, Edeka a investi dans l’un des centres de distribution les plus grands et les plus modernes pour l’alimentaire enAllemagne.

De gauche à droite, Johannes Meissner,chef de projet Witron, ThomasKerkenhoff, directeur logistique d’EdekaRhein-Ruhr et Ulrich Schlosser, fondé depouvoir de Witron


14AUTOMATISATION


pour les satisfaire, le nouveausystème garantit une livraisonpar groupes de marchandises.« Avec l’OPM et le DPS, nousoffrons une excellente qualitéde livraison à nos 1 000 clients.Les détaillants n’ont plusbesoin d’effectuer une vérifica-tion des marchandises à laréception. En plus il est possi-ble avec ce système de sauve-garder une disposition degroupes de marchandises pro-pre à chaque groupe de clients.De cette manière, nous avonsréussi à réduire le taux d'er-reur à une valeur exprimée enpour mille »,explique ThomasKerkenhoff.L’élément central de l’OPM, laCOM, se distingue des procédéstraditionnels de préparation decommandes par sa rentabilité.« La technologie appliquée doitgarantir une haute flexibilité et toujours nous fournir unecertaine marge pour nos opé-rations. Car dans notre secteur,nous dépendons en principetotalement des conditionsmétéorologiques, de la clien-

tèle et de la concurrence »,déclare Thomas Kerkenhoff.« C’est pour cela qu'il est telle-ment difficile de faire des prévi-sions exactes. » Dans la pratique, après avoirrepris les palettes à réception,Edeka stocke les marchan-dises dans le stockage auto-matique d’une capacité depresque 50 000 palettes. Pourassurer sans délai une quan-tité suffisante d’articles pour la préparation de commandes,une réserve additionnelle d’articles est entreposée surdes tablettes dans quatrestockages automatiques detablettes - toujours sur deuxétages. Avec un entreposageconstant à quadruple profon-deur, les quatre blocs destockage automatique offrentassez de place pour 460 000unités commerciales au total. En moyenne, les blocs sontremplis de 400 000 tablettes.Le ravitaillement permanent àpartir du stockage des palettesvers le tampon de préparationse fait de manière dynamique

et sur la base des données de commande actuelles. Sixdépalettiseurs automatiquesservent à décharger couchepar couche les palettes de ravi-taillement du HRL. Pour lesmarchandises qui ne peuventpas être dépalettisées, maisbien préparé automatique-ment, il y a en plus quatrepostes de reconditionnementmanuel disponibles. Pour ter-miner, l'ordinateur du fluxmatière de Witron “marie” lesdifférents emballages avec les

tablettes. En fonction desdimensions de l’emballage,soit des tablettes de 400 x600 mm soit des tablettes de300 x 400 mm sont utilisées.Les quatre blocs AKL présen-tent une rotation moyenne dedeux jours, ce qui correspond àune performance de prépara-tion de commandes actuelle del’OPM d’environ 150 000 colispar jour.

Une diversité inimaginableEn fonction de différents para-mètres, le système Witron cal-cule les commandes reçus etcrée le modèle de chargementoptimal pour les palettes decommande et les combis àpréparer. Le logiciel ne tientpas seulement compte de ladisposition des groupes demarchandises dans les maga-sins Edeka, mais aussi dupoids de chaque unité com-merciale, de la stabilité del’emballage et de toute unesérie d’autres critères. Dansl’étape suivante, les trans-stockeurs - dont au total 48

Un total de 24 unités COM, groupées en quatre blocs servent à préparer150 000 UC par jour de façon totalementautomatisée sur des conteneurs àroulettes et des palettes.

48 couloirs sillonnent les 4 blocs de stockage automatisés.

sont intégrés dans les quatreblocs - vont chercher lesemballages entreposés sur lestablettes. L’ordinateur du fluxmatière de Witron les amènealors aux COMs dans laséquence calculée. Ce calculpréalable du chargement opti-mal garantit la préparation de commandes adaptée auxgroupes de marchandises. Et le clou de l’installation: aulieu de les prendre, les COMspoussent les emballages - quiont été séparés de la tablette -sur la palette ou le combi à laposition calculée par le sys-tème. « À l’aide de la technolo-gie COM, les palettes de com-mande sont pour ainsi direproduites de façon entièrementautomatisée. Les techniquesd'aspiration ou de préhensionréduiraient énormément lagamme d’articles pouvant êtrepréparés automatiquement, cequi baisserait beaucoup la ren-tabilité du système entier »,analyse Ulrich Schlosser. Le procédé entier est surveillépar des capteurs pour assurerune haute disponibilité. Quandles palettes et les combis sontprêts, les COMs les évacuentsur un réseau de convoyeursaux postes de fardelage où ilssont sécurisés avec un film éti-rable. Ensuite, les palettes etles combis arrivent dans unezone tampon, ils sont consoli-dés à des commandes com-plètes et sont alors prêts à l'ex-pédition.La plupart des clients d’EdekaRhein-Ruhr sont des détail-lants indépendants qui peu-vent également se procurerleurs marchandises pour leurpropre compte chez les four-nisseurs régionaux. Il n’y adonc pas de structure clas-sique de magasins . Pour cetteraison, Edeka ne maintient pastous les articles dans l’entrepôt

central. « À vrai dire, ce sont lesdétaillants qui ont contribué àla prise de la décision pourl’OPM car eux-aussi profitentde la préparation de com-mandes adaptée aux groupesde marchandises, du point devue coûts et qualité », déclarele directeur logistique ThomasKerkenhoff. « Pour voir quelsarticles sont adaptés à l’OPM

et pour pouvoir prendre unedécision bien fondée, nousavons effectué beaucoup d’essais au Witron TechnologyCenter pendant la phase deconception. »Ainsi, les risquesont été minimisés.

Le systèmefait ses preuves « Par la réorganisation de notrelogistique, nous ne répondonspas seulement à des exigenceslégales en matière de traçabilitéde produits ou de dates depéremption, mais nous avonségalement optimisé des pro-cessus internes »,déclare Tho-mas Kerkenhoff. « Il suffit depenser par exemple à la gestiondu ravitaillement en ligne. Enplus, nous avons considérable-ment réduits nos taux d’er-reur. »Les solutions de Witron

y ont joué le rôle décisif. Car surles 200 000 colis environ de l’assortiment sec qui quittent l’entrepôt central de Hamm,presque trois quarts sont traitéspar l’OPM. Les 50 000 unités res-tantes sont traitées par le DPSou proviennent de l’entrepôt des articles volumineux. Encore60 000 colis sont prélevés dansles zones tempérées. Neuf mois

après la mise en service de l’ins-tallation, toutes les objectifs ontété atteints et même dépassésdans certains domaines. « Enétroite collaboration avec l’in-dustrie, nous avons constatéque les articles de notre assor-timent sec peuvent être traitéspar la COM et que l'OPM est enmesure de traiter le nombredemandé d'articles et le hautvolume de colis. Par consé-quent, nous avons pu fermer lesentrepôts à Dortmund et Essencomme prévu », résume ledirecteur logistique d’Edeka,Thomas Kerkenhoff. « Nousmisons sur la croissance. Nousvoulons atteindre un chiffre d'affaires d'un milliard d’euros.Alors, 400 000 unités commer-ciales quitteront chaque jourl’entrepôt central de Hamm-Rhynern. »

Relèver le défiLes divers flux matière dansl’entrepôt central, tout commel’emploi de temps serré et l’ins-tallation de la technique d’en-treposage avec en parallèlel’introduction de nouveaux sys-tèmes de gestion d’entrepôt à Moers et Meckenheimconstituaient pour l’entrepriseWitron un défi de taille qu’il fal-lait saisir. De plus, l’entrepôtcentral d’Edeka à Hamm-Rhy-nern était le premier site à êtreéquipé d’un système OPM surdeux étages. « Nous avons pra-tiquement intégré deux sys-tèmes l’un au-dessus de l’au-tre et jusqu’à quatre niveaux »,explique le chef de projet deWitron Johannes Meißner.« Cela signifie que les entre-pôts de tablettes qui alimen-tent les COMs de marchan-dises, ont également étéconstruits sur deux étages. Àtravers un réseau ingénieux deconvoyeurs, ils sont reliés austockage des palettes et auxCOMs », souligne JohannesMeissner. « Pour le projet totald’Edeka et les différenteszones que sont les assorti-ments sec, frais et surgelé, lessystèmes les plus divers ontété intégrés dans l’installationet celle-ci a été adaptée demanière optimale à la configu-ration logistique existante.Indépendamment des assorti-ments, les commandes conso-lidées sont prêtes à l’expédi-tion en même temps », conclutJohannes Meißner. « Le faitque la première installationOPM que nous réalisons enAllemagne offre dès le débutune telle diversité d’articlesconstituait bien sûr un certaindéfi pour nous. Nous avonsréussi ensemble avec Edeka »,ajoute Ulrich Schlosser.

� THOMAS WÖHRLE



Claus Holm, senior business manager chez Witron


16TABLE RONDE


Le marché du WMS n’est plus un pur marché de premier équipement, mais s’oriente vers unmarché de renouvellement, soumis à une pression plus forte sur les prix. Le produit doit s’adapter àl’accélération et à la complexité croissante des flux, avec un double objectif : proposer de nouveauxgains de productivité et dans le même temps garantir un niveau de qualité toujours plus élevé.

Le WMS répond-t-il auxbesoins des entreprises ?

De gauche à droite : Philippe Guilhaumou directeur ligne de business supply chain ettransport chez Generix, Sophie Dumas, chef de marché division moyenne et grandeentreprise chez Sage, Renaud Bézier, directeur commercial chez Hardis

De gauche à droite : Alfred Whitman, contract manager Carrefour business sector deKuehne + Nagel et Christophe Poiron, directeur informatique de Kuehne + Nagel, ElenaNossyreva, senior manager chez Diagma (ex-directrice process chez Yves Rocher),Thomas Descours, senior consultant chez PEA Consulting.

Table des éditeurs Table des utilisateurs et experts

Renault Bézier Renaud Bézier,directeur commercial chezHardis« La mesure du gain de productivitéd’un WMS n’est pas toujoursévidente. Car le mesure de lasituation de départ, n’est pastoujours réalisée par les entreprisesqui mettent en place un WMS.Nous avons pour un de nos clients,une PME, un objectif de gain deplus d’1 million d’euros, dont 50 %doivent venir du WMS ».

Thomas Descours, seniorconsultant chez PEA Consulting« PEA on mène depuis quelque moisplusieurs missions d’optimisationd’entrepôt. La main d’œuvrereprésentant 50 à 60 % des coûtsd’un entrepôt, c’est grâce à uneplanification fine (au jour le jour)des ressources humaines, qu’onpeut obtenir des gains de 10 à15 % sur le poste personnel. Sur cepoint, les WMS sont peut-être sousutilisés ».

Philippe Guilhaumou, directeurligne de business supply chainet transport chez Generix« Un des gros défis des WMSactuellement, c’est de pouvoir êtretrès flexible, de façon à procéder àune réingénierie des process. Il s’agitaussi de pouvoir traiter des flux de laVAD en dans le même temps des fluxplus traditionnels en magasins. On aencore beaucoup de gains possible àobtenir, qui ne sont pas à proprementparler des gains de productivité, maisdes gains dans l’organisation de lasupply chain ».

Alfred Whitman, contractmanager Carrefour businesssector de Kuehne + Nagel« Un WMS peut être sous-utiliséquand le donneur d’ordre qui nesont tout simplement pas équipésd’un serveur capable d’activer tousles modules rattachés à un WMS.Il faut une capacité système pourutiliser pleinement un telprogiciel ».

Elena Nossyreva, senior manager chezDiagma« Nous avons deux façon de mesurer laproductivité d’un WMS. L’une, macroscopique,utilisée par les directions générales est uneproductivité mesurée en valeur exprimée en euros: La valeur ajoutée rapportée à la quantité detravaille pour une production donnée. La secondeest une approche analytique, qui déroule tous le

process logistique de l’entreprise. J’observe ainsi une sous utilisation defonctionnalités WMS, qui existent déjà, par exemple la radiofréquence. Eneffet, on trouve encore beaucoup trop de papier dans les entrepôts »

Sophie Dumas, chef de marché divisionmoyenne et grande entreprise chez Sage« Le calcul des gains de productivité potentiel esttrès différent d’une entreprise à l’autre, d’unentrepôt à l’autre, du type de produit à traiter.Les entreprises clientes utilisatrices de WMSremettent souvent peu en question la façon dontelles utilisent ces logiciels. Pour obtenir des gainsde productivité, il faut auditer l’activité de

l’entrepôt de façon à mettre en place de nouveaux paramétrages, pour lepicking par exemple ».

Christophe Poiron, directeurinformatique de Kuehne + Nagel « Si un WMS peut être flexible,l’organisation de l’entreprise, elle, nel’est pas forcément dans la mêmemesure. Peu d’entreprises sont prêtesà faire du management duchangement tous les jours pourgagner 0,5 ou 1 point deproductivité. Nous avons ne mesurethéorique de la productivité, quicorrespond à une modélisation desgains. Pour ce faire, Kuehne + Nagelinterface ses différents WMS avec unpériphérique qui s’appelle AB Value.Deux pré-requis pour déployer cetoutil : identifier les différents modesopératoires d’un entrepôt. Ensuitesont lancés des tests pour valider lesgains de productivité dans lamanutention et le transport ».


18DÉVELOPPEMENT DURABLE


Frédéric Larroumets, directeur des fonds logistiques Europe, développeles tendances de l’immobilier logistique : les bâtiments logistiques, ledéveloppement durable, les objectifs de la certification HQE et ses enjeuxpour l’entrepôt.

Le Grenelle del’Environnement,c’est demain !

our arriver à l’ap-proche développe-ment durable, il faut

comprendre les spécificités dela logistique sur cinq pointsmajeurs. C’est en effet un actifimmobilier spécifique en ce quiconcerne :1.Une réglementation contrai-

gnante qui peut être unechance.

2.Son poids économique3.L’emploi4.Le patrimoine immobilier5.L’impact majeur de la logis-

tique sur le développementdurable.

Les bâtiments logistiques sont

devenus une classe d’actifsmature. Il y a eu beaucoupd’évolution règlementaire quiont eu un impact sur l’immobi-lier logistique. La première estl’intégration de la logistique surla législation ICPE. Cettecontrainte est eu l’avantaged’avoir permis en France de

cadrer et de standardiser trèsrapidement les bâtiments.L’émergence des prestataireslogistiques a également eu unimpact majeur sur l’immobilieravec l’accélération deséchanges et la mondialisation.Ces derniers facteurs ont d’ail-leurs changé complètement laphysionomie des bâtimentsavec des augmentations detaille et des réflexions sur lamassification des flux. Dans les années 2000, il y a eudeux choses concomitantes :

P

FRÉDÉRIC LARROUMETS,directeur des fondslogistiques AEW Europe etprésident de la commissiondéveloppement durable del’Afilog

« Un bâtimentHQE est un outilqui va permettred’optimiser, deréduire les coûtset les charges etd’avoir unevision coûtglobal »

«

d’une part, l’arrivée des inves-tisseurs immobiliers; d’autrepart, l’arrivée du 5 août 2002concernant les cellules infé-rieures à 6 000 m². Aujourd’hui,on assiste à un véritable tour-nant, au delà de la crise finan-

cière : les premières certifi-cations logistiques, très impor-tantes pour tous les acteurs dela logistique. Et il y a le Grenellede l’environnement qui seraappliqué fin 2010 pour tous lespermis. Puis le Grenelle II de

l’environnement qui s’appli-quera sur tous les bâtimentsexistants entre 2012 et 2020.

100 millions de m²Le poids économique de l’im-mobilier logistique est signifi-



« Existe-t-il vraiment un bon format d’entrepôt ? Quels sont les coûts associés ? Quels sont lesfacteurs qui permettent d’impulser le format d’un entrepôt ? »,interroge Ben Ouda. Pour lui, lanotion de performance logistique puise sa source dans trois facteurs. Le premier est d’ordregéographique : l’entrepôt dispose d’un rayon d’action. Le deuxième est plutôt fonctionnel : quellessont les activités de réception, de post manufacturing ou d’entreposage ? Le troisième facteurtouche au secteur d’activité comme l’électroménager ou les produits surgelés. Ces trois fac-teurs impactent directement la dimension de l’entrepôt. Si je prend la notion géographique, vous avez peut-être un entrepôt de distribution européenavec un rayon d’action de 1 000 à 1 500 kilomètres. Dans la question de la localisation d’un entre-pôt, il y a toujours un arbitrage entre les coûts de transport et les coûts d’entreposage. Dans lecas de l’intégration fonctionnelle, prenons l’exemple du froid négatif. Ses caractéristiques dufroid impactent fortement le format.Mais plus qu’un format, c’est le coût qui importe. Dans un projet logistique, qui supporte cescoûts ? Il faut définir quels sont les acteurs clés. Le client final est le donneur d’ordre, industrielou distributeur. L’investisseur finance les opérations. Le contractant général réalise la construc-tion de l’entrepôt. Ce qui peut être intéressant dans le cycle de vie est de voir comment se situeces acteurs et comment se répartissent les coûts entre les acteurs. Dans le cycle de vie du bâtiment, il y a deux phases. La première est la promotion et la construc-tion, supportée par des promoteurs ou des investisseurs. La deuxième est une phase d’exploi-tation où l’on retrouve les utilisateurs finaux que sont les chargeurs.Si l’on analyse les coûts d’investissement, leur répartition entre les différentes phases de pro-motion et de construction, on aboutit à la recherche foncière qui représente 10% de l’investisse-ment. La deuxième phase est la contractualisation. Le contractant général va s’occuper de lagéométrie, etc. jusqu’au coût de construction qui représente 58%. Dans la construction, il existedeux leviers majeurs pour réduire les coûts : les matériaux types et le délai de construction. Passécette phase de construction, il y a une phase d’exploitation dont les coûts doivent être maîtrisés.Voici la composition des coûts au travers d’un cycle de vie. Dans ce cycle, les décisions vont impac-ter le format, lequel impacte le process interne, puis le coût de construction.

Décomposer les coûts

MOHAMED BEN OUDA, conseil en supply chain au KLB Group

« La constructionreprésente 58% du coût totaldu bâtiment » LA CERTIFICATION

HQE LOGISTIQUE: 4 FAMILLES, 14 CIBLES ET 2 THÈMES SPÉCIFIQUESLOGISTIQUE

Site et construction• Cible 1: relation du

bâtiment avec sonenvironnement immédiat

• Cible 2: Choix intégré desproduits,systèmes etprocédés de construction

• Cible 3: chantier à faibleimpact environnemental

Gestion• Cible 4: Gestion de

l’énergie• Cible 5: Gestion de l’eau• Cible 6: Gestion des

déchets d’activités• Cible 7: Maintenance-

Pérennité desperformancesenvironnementales

Confort• Cible 8: confort

hygrothermique• Cible 9: confort

acoustique• Cible 10: confort visuel• Cible 11: confort olfactif

Santé:• Cible 12: Qualité des

espaces • Cible 13: Qualité sanitaire

de l’air• Cible 14: Qualité sanitaire

de l’eau

2 thèmes spécifiquesà la logistique:• Thème A: Conditions de

travail• Thème B: Adaptation du

bâtiment au process


20DÉVELOPPEMENT DURABLE


catif. Le grand public ne le saitabsolument pas mais c’est toutde même 900 milliards d’eurosd’investissements en Europe.Selon l’Oblog, la France est ledeuxième pays logistique der-rière l’Allemagne et devantl’Angleterre. C’est un secteurcréateur d’emploi : on estime à1,5 million le nombre d’em-plois directs de ce secteur. Eton peut dire que d’ici 2020, c’estle premier ou le deuxième polede création d’emploi enEurope.La logistique représente parailleurs 36 millions de m² de bâtiments supérieurs à5000 m² (contre 200 à 250 mil-lions de m² pour le tertiaire). Latotalité de la surface logistiqueserait ainsi supérieure aux100 millions de m² ! 40 % dupatrimoine est détenu par lesinvestisseurs. C’est sans doutepeu comparé par rapport àl’Angleterre par exemple. Maisil va y avoir tendance à externa-liser l’immobilier parce que

c’est un métier de spécialiste.L’immobilier logistique repré-sente aujourd’hui 10 % de leurportefeuille. C’est un actif jugéintéressant parce qu’il y a unbon ratio risques/retours parrapport à d’autres actifs.Mais la crise est passée par là.La hausse des taux a pris 200points de base. Fin 2007, lestransactions sont passées audessous de 6 % malheureuse-

ment. Les acteurs se sont pré-cipités sur la logistique sansconnaître cet actif. Cette chuteau dessous de 6 % est trèsdommageable. Aujourd’hui, les transactions sont moinsimportantes. Il n’y a pratique-ment plus de programmes enblanc. Sur le marché locatif, lademande placée est très résis-tante. Et la région parisienne apâti de cette situation. La logistique reste cependantun investissement de confiance.Le volume d’échanges est plussoutenu que la croissance duPIB Mondial. Les rendementsont certes diminué mais à unrythme inférieur aux autressecteurs car l’offre des surfaceslogistiques s’ajuste rapidementà la demande. Enfin, la volatilitédes loyers est peu importante.L’actif immobilier s’appuie surla croissance des échangesmondiaux. La demande a ainsibeaucoup augmenté, notam-ment en Ile de France. Et laFrance est le pays ou la valeur

locative de l’immobilier logis-tique est le plus faible d’Europe.C’est certainement un atout.

Bonne imageTout cela pour en venir au déve-loppement durable. Et à lacréation de la commissiondéveloppement durable à l’Afi-log il y a 5 à 6 ans. Il s’agissait devaloriser la logistique et lesdémarches novatrices de sesacteurs. La logistique n’a pasune image suffisammentbonne vis à vis du grand public,des collectivités. Une chartedéveloppement durable per-mettait de démontrer et analy-ser les sites qualitatifs sur le long terme. C’est unedémarche globale (voletssociaux, environnementaux etéconomiques) qui anticipe lesdéveloppements futurs. C’estpour cela qu’Afilog a mené unpartenariat avec Certivéa(filiale du CSTB) pour établir unréférentiel HQE. Le label HQEa une très bonne image au

FRÉDÉRIC LARROUMETS,directeur des fondslogistiques AEW Europe et président dela commissiondéveloppement durable del’Afilog

« Il va y avoirtendance àexternaliserl’immobilierparce que c’estun métier despécialiste »

niveau des collectivités. Il étaitconnu et reconnu. Aujourd’hui,le label logistique n’arrive quetrois ans après les bureaux. Iln’est donc pas en retard à monsens.La certification HQE, c’est deuxchoses : une démarche qualitéavec un système de manage-ment ; et une qualité environ-nementale du bâtiment (QEB).C’est donc un profil environne-mental selon 4 familles et14 cibles (de la relation du bâti-ment avec son environnementimmédiat jusqu’à la qualitésanitaire de l’eau). Plus deuxthèmes spécifiques que sontles conditions de travail etl’adaptation du bâtiment auprocess. Prendre un bâtiment très enamont pour une réflexion envi-ronnement est une bonnechose. Les premières certifica-tions ont eu lieu le mois der-niers. Six bâtiments ont ainsiété certifiés. A quoi sert une certification ?C’est une démarche responsa-ble. C’est une façon de valori-ser et de différentier les sites.C’est surtout un outil indispen-sable pour avoir un réelcontrôle sur l’environnementet les consommations énergé-tiques. Un Bâtiment HQE estun outil qui va vous permettred’optimiser, de réduire lescoûts et les charges et d’avoirune vision coût global. C’est unprojet cohérent en prenant encompte les besoins etcontraintes des nombreuxacteurs. C’est un moyen devaloriser les actifs. Celaapporte un cadre de travailvalorisant. Aujourd’hui, le Grenelle de l’en-vironnement est gravé dans lemarbre mais ce n’est pas assezanticipé par certains. Ainsi, au1er janvier 2011, la consomma-

tion maximum d’énergie pri-maire sera de 50 KWh/m²/anpour les bâtiments du tertiaireprivé. Le Grenelle comporteaussi des objectifs en gaz àeffet de serre, de consomma-tion et de production dedéchets. Néanmoins, cetobjectif de maximum d’énergieprimaire sera applicable pourtous les nouveaux projets. Ilexiste bien sûr des modula-tions en fonction de la localisa-tion, des caractéristiques et del’usage des bâtiments. C’estpour cela qu’à l’Afilog, onessaie de mettre en avant lesspécificités pour ne pas se

retrouver avec quelque chosed’inapplicable.

Des atouts formidablesQuels sont les enjeux du Gre-nelle de l’Environnement pourla logistique ? La logistique a unimpact majeur pour l’environ-nement du fait de sa taille et desenjeux de transport. C’est pourcela que dans la certificationHQE, il y a une part très impor-tante sur la localisation, l’opti-misation des accès, l’accessibi-lité, la multi modalité oudemain, les énergies renouve-lables. L’actif logistique se prête d’ail-leurs particulièrement au cha-pitre énergies renouvelables,notamment le photovoltaïque.On va demander les déroga-tions géographiques d’usage.On va également demander defavoriser les innovations surl’aspect règlementaire. Onsouffre tous du rejet des DRIREsur certains dossiers : conferele lamellé collé. On demandede nous laissez-faire les chosesun peu innovantes, notammentsur le photovoltaïque. Sur cettetechnologie, l’enjeu est majeur



« L’émergencedes prestataireslogistiques a euun impactmajeur surl’immobilier »FRÉDÉRIC LARROUMETS,directeur des fondslogistiques AEW Europe etprésident de la commissiondéveloppement durable del’Afilog

puisqu’elle permet d’arriversans problème aux objectifs duGrenelle. On demande donc àEDF de prolonger les tarifs pré-férentiels applicables et qui setermineraient en 2010. Pour terminer, je dirais qu’enlogistique, nous avons desatouts formidables par la spéci-ficité de nos bâtiments. Il fautclairement anticiper et aller versla HQE. Il va y avoir une différen-tiation extrêmement forte entreles bâtiments HQE et les autres.C’est donc un levier de créationde valeur et non une contrainte.Unedes clés est de pouvoir l’in-tégrer dans la conception leplus en amont possible. Unecertification HQE, c’est du bonsens, c’est une démarche qua-lité. Ce qui est encourageantest que, malgré la crise écono-mique, le CSTB enregistre “pasmal” de demandes. C’estencourageant. » �

LES PREMIÈRES CERTIFICATIONS• Air France à Orly :

6190m² • Berner France à Saint

Julien du Sault (89) :9108m²

• Manutan à Gonesse(95)- Promoteur PanhardDeveloppement :43 023m²

• Sisley à Saint Ouenl’Aumone - PromoteurPanhard Developpement- Investisseur Sisley :370691 m²

• Groupe Chevallier,Plaine de l’Ain-Investisseur AEWEurope : 30 000m²

• Segro Centralspace àMarly - InvestisseurSEGRO - PromoteurABCD : 21 025m²


22GESTION COLLABORATIVE


Jean-Michel Bru est directeur des relations extérieures de Carrefour,explique ce que recouvre la notion de centre de consolidation et decollaboration. Un concept venu d’Outre-Atlantique pour aider PME et TPEà fluidifier leur logistique. Exemple à l’appui avec le témoignage de MichelMoussi, directeur commercial de Relevi, fournisseur de produitsménégers.

Objectif zéro stock !

es centres de collabo-ration et de consolida-tion s’associent à l’ex-

cellence logistique car ce quifait la différence est la capacitéde réaliser de manière opéra-tionnel et régulière le niveau decompétitivité et de productiviténécessaires. Un mot sur lesaxes stratégiques qui com-mandent les actions de la sup-ply chain au quotidien : c’est laconvergence. Elle se décline auniveau des enseignes puisque

la marque Carrefour est dispo-sée au fronton de tous lesmagasins que ce soit leshypers Carrefour, les supersCarrefour Market ou lesenseignes de proximité Carre-four City ou Carrefour Contact.Ces nouveaux concepts sont laconvergence de la marquemais aussi la différentiation entermes d’adaptation à notrezone de chalandise et à nosclients. Autre grand axe deconvergence, c’est la marque

Carrefour. C’est la signatureque nous proposons à nosclients sur la totalité desfilières de produits et que nousvoulons capitaliser.La convergence, c’est égale-ment en interne l’organisationmulti-formats qui fait foipuisque jusqu’à une époquerécente, nous avions deuxlogistiques différentes, l’uneétant orientée vers les hyper-marchés, l’autre vers lessupermarchés de proximité.

Depuis un an maintenant, ausein de la direction France, ilexiste une direction supplychain qui couvre la totalité denotre volumétrie et de notrepérimètre. C’est un facteur deproductivité, de simplificationet de réactivité très impor-tant.Enfin, ce qui marque laconvergence au sein de nosorganisations, c’est la conver-gence des ressources et desintelligences en termes d’ap-proche commerciale (le cate-gory management).

Un stock de 15 joursC’est sur cet ordre de marcheque la supply chain œuvre.Pour traiter l’ensemble de l’ac-tivité en France, nous avons unréseau d’entrepôt de 70 sitesau total. Un chiffre important àretenir puisque nous avons1,8 million de m² de surfaced’entrepôt pour 2 millions à2,2 millions m² de surface demagasins. Si vous rajoutez auxentrepôts les réserves, nousavons pour 1m² de surface devente, 1 m² d’entrepôt. Ce ration’est pas très performant. Il vadonc instruire les orientationsqui suivent.Le stock entrepôt est de l’ordrede 15 jours sans compter lesstocks magasins et les stocks

L

JEAN-MICHEL BRU,directeur des relations

extérieure de Carrefour France

« Nous avons1m² d’entrepôt

pour 1 m² desurface de vente.

Ce ratio n’est pas très

performant »

«

travail, ont des impacts impor-tants. Ces éléments nous ontamené à nous tourner vers denouvelles solutions qui per-mette de conjuguer cette réac-tivité et cette compétitivité éco-nomique.Les principaux chantiers quisous-tendent ces objectifs, ce

sont les entrepôts de consoli-dation. Nous avons l’ambitionde traiter à la fin de l’année 600fournisseurs sur ces centres.Nous en avons 150 à 160aujourd’hui. Le pendant decette organisation est de pas-ser au flux tendus, c’est à direà 0 stocks sur nos entrepôts et

atteindre dans les produits ali-mentaires 50 % de notre acti-vité alors que nous sommesaujourd’hui entre zéro et 5 %.

Bouleverser le schémaLe schéma général de conso-lidation et de collaboration est excessivement simple.



« Relévi est une PME installée en Italie occupant 170 personnes avec un chiffre d’affaires 2008de 55 millions d’euros. Notre fabrication, c’est du papier toilette et des désodorisants en marquede distributeurs. Notre vocation est internationale avec plus de 70% des flux à l’export. La sociétéa une organisation intégrée. Nous disposons ainsi de presses à injecter. Nous travaillons avecCarrefour depuis 2003 et nous massifions nos flux depuis 2005 sur la plateforme ID Logisticsde Cavaillon. Avant, nous livrions sur 29 entrepôts dont 15 pour les hyper, 10 pour les supers et4 entrepôts pour les produits de saison. On recevait 60 commandes par mois à raison de 2 palettespar entrepôt. Nous avions donc du mal à livrer Carrefour dans les cinq jours ouvrables, car deuxpalettes, c’est du ressort de la messagerie et non du camion complet. Nous avions égalementdeux autres problèmes : premièrement le mois d’août où les transporteurs sont rares en Italieet la période de Noël et du jour de l’an. La proposition de Carrefour était forcément séduisantepour nous. Que le stock soit chez Relévi ou à Cavaillon, c’était le même prixAvec le recul, je dirais que ce choix semble inéluctable dans la mesure où Carrefour a demandédepuis le flux tendu. Aujourd’hui, on est à 360 commandes par mois avec une moyenne de livrai-son de 0,7 palette. Il était donc impensable de livrer directement de l’Italie !Depuis 2005, Relevi a évolué. J’ai parlé de l’importance de l’automatisation en production ou enlogistique. En 2007, Relevi a investi 6 millions d’euros dans une nouvelle plateforme logistiqueavec des chariots filoguidés. Nous sommes capables de charger un camion complet toutes lesheures et demi sans aucune intervention humaine. Impossible de faire cela avec des commandesinférieures à une palette ! Le centre de consolidation et de collaboration va donc dans le sens del’histoire. Il reste quelques détails à préciser et à affiner : le flux tendu pose parfois des pro-blèmes au niveau du nombre de factures. Il y a également des colis abîmés dans le transport,mais c’est en passe d’être réglé. Mais je ne vois pas d’autre solution entre Carrefour et une PMEdont la vocation est la fabrication de produits MDD. »

Michel Moussi, directeur commercial de Relevi : “le choix semble inéluctable”

« Avec une moyennede livraison de

0,7 palette, il étaitimpensable de livrer

depuis l’Italie ! »

industriels. Dans l’alimentaire,les stocks sont de 60 à 80 jourspour alimenter l’ensemble dela chaîne. Dans le non alimen-taire, c’est plutôt 150 à 200jours. Là aussi, il est évidentque le modèle n’est pas trèsperformant. Historiquement,pour accompagner ces élé-ments structurels, la grandedistribution et Carrefour enparticulier a tenté de traiter enflux tendus l’ensemble desactivités traitées par la maga-sin. On y réussit en produitsfrais avec 100 % sans passageen stock, et 70 % en non ali-mentaire. En revanche, noussommes à moins de 5 % enpartie alimentaire et là aussic’est une raison objective quinous a amené aux centres deconsolidation et de collabora-tion.

Le principe directeur que l’onessaie d’accompagner et deporter est la performance éco-nomique de notre enseigne, enréduisant les coûts de distribu-tion. Au delà des mots, ce quiest important est que la donneéconomique a évolué depuisun an avec la mise en œuvreavec la loi de modernisation del’économie (LME), née en août2008. Les éléments contex-tuels comme le coût de l’éner-gie qui est assez volatil, le coûtde l’immobilier et le coût du

Chez Carrefour, les stocks sont de 60 à 80 jours en alimentaire et de 150 à 200 jours dans le non alimentaire.


24GESTION COLLABORATIVE


Jusqu’à maintenant, les stocksindustriels sont livrés soit versun centre de distribution, soitvers des entrepôts de zoneavec un passage en propriétédès que la marchandise partdu stock industriel. Notre idéeest de bouleverser ce schématraditionnel pour se rappro-cher du schéma anglo-saxon,où vous avez à partir de stocksindustriels des entrepôts pri-maires, dits de consolidation,où la propriété de la marchan-dises est conservée par lesindustriels. Ces entrepôts sontmulti-fournisseurs. Ils sontlivrés par camions completspar les industriels. Ils alimen-tant ainsi par passage à quailes entrepôts secondaires Car-refour vers les points de venteavec des camions completspour répondre au plus près auxbesoins des ventes.Chacun cherche à compenserpar un stock de sécurité com-plémentaire le besoin de pas-

sage en caisse. C’est pour celaque nous atteignons les 80jours dont je vous parlais tout àl’heure. C’est ce schéma quidoit être revu et corrigé. Nousavons aujourd’hui 155 fournis-seurs sur nos centres deconsolidation qui nous accom-pagnent. Depuis trois ans, il y ena un seul qui a revu sa positionpour revenir au schéma tradi-tionnel. Ce nouveau modèle estdonc plébiscité. Nous avons 1 à2 entrepôts de consolidationactuellement. En 2009, nousallons travailler avec six entre-pôts de consolidation répartis àtravers la France sur lesquelsnous proposons aux industrielsde venir stocker leurs produits.Nous projetons 600 industrielsen fin d’année.C’est un programme ambi-tieux dont les avantages indus-triels reposent la non différen-tiation en termes de volume.Nous voulons proposer auxPME-TPE des moyens demutualisation des outils logis-tiques, que ce soit les actifs(entrepôts), mais égalementles moyens de transport. Ces centres apportent unealternative quand les indus-triels ne peuvent pas travailleren flux tendus sur chacun desentrepôts. Ils vont permettrede disposer de fréquences delivraison extrêmement accélé-rées. Nous voulons en effet unstock outil présent dans lesmagasins et pas ailleurs. Etnous voulons améliorer la qua-lité de la proposition commer-ciale et la qualité des produitsen termes de fraîcheur, depéremption et de présentation. Autre avantage, côté indus-triel : lorsqu’un industriel livrele réseau primaire Carrefour, ila accès à tous les pays Carre-four. Depuis Cavaillon s’ouvreles marchés Espagnol, belge,

italien et français. Il pourraégalement livrer les clientshors Carrefour.

Portail collaboratifCe système d’optimisation desflux physiques doit s’accompa-gner d’une optimisation desflux d’information pour piloterles flux de l’industriel, du pres-tataire et de Carrefour. Nousavons donc récemment avec legroupe Generix monté unesolution globale qui sous-tendles flux physiques à travers unportail où chacun en toutesécurité peut gérer son réfé-rentiel, piloter ses stocks et lescommandes des fournisseurs.A travers ce portail vont s’appli-quer des logiciels (GPA et GMA)qui existent déjà sur le marchéoù l’industriel va pouvoir géreravec le prestataire le réappro-visionnement de ses stockssur ses entrepôts primaires

mais également, en partantdes données caisse, pouvoirpiloter et ajuster sa production,ses packagings et ses flux delivraison en fonction desbesoins clients. Ces solutionssont aujourd’hui en application.Elles sous-tendent l’activité enflux tendus, à savoir passageen stocks sans stocks intermé-diaires. On passe ainsi à zérostock en entrepôt, contre 15 à20 jours à l’heure actuelle.Je terminerai par l’excellencelogistique qui sous-tend laqualité d’exécution de ce fluxqui n’est pas particulièrementsimple puisqu’il met en placeplusieurs acteurs et qui reposesur la qualité de l’informationproduit. Le challenge estimportant : 40 % des fichesproduit sont rejetées au pre-mier envoi et nécessite unegestion de la non qualité. Latraçabilité est perturbéechaque fois que les palettes etles colis ne sont pas tracésselon les normes édictées parGS1. Et la dématérialisation dela facture sous-tend la qualitéet la réactivité du flux d’infor-mation. La dématérialisationde l’ensemble des flux admi-nistratifs est incontournable etrepose sur la qualité des don-nées. C’est la gage de la réus-site des centres de consolida-tion et de collaboration. » �

JEAN-MICHEL BRU,directeur des relationsextérieure de Carrefour France

« Nous avonsl’ambition detraiter 600fournisseurs sur les centresde consolidationet decollaboration »

JEAN-MICHEL BRU,directeur des relationsextérieure de Carrefour France

« Notre idée estde bouleverser leschématraditionnel pournous rapprocherdu schémaanglo-saxon »


26AUTOMATISATION


Frédéric Mancion, directeurgénéral de Savoye, fait le point surl’automatisation des centres dedistribution et dresse un tableau du futur en la matière.

Comment passer de 1 à 10 tonnes ?

’automatisation est unsujet qui laisse rare-ment indifférent. Il

déclenche souvent les pas-sions ! Il y a les pour et lescontre et les arguments sontsouvent virulents des deuxcôtés. Il y a de belles réussitesmais il y a également de grandsflops dans ce domaine. Onconnaît tous quelques exem-ples. Il y a plusieurs manièresde parler de ce sujet. Il existeune façon « sciences de l’ingé-nieur ». C’est ma formationmais c’est trop loin pour rele-ver ce défi ! Il y a aussi unevision d’exploitant que j’ai aussiété. C’est un sujet parfois terreà terre mais il faut savoir rap-peler les évidences.

Taille critiqueL’automatisation, c’est quoi ?C’est pas une fin en soi. C’est undes moyens que l’on peut utili-ser dans un centre de distribu-tion pour optimiser. Notam-ment les coûts qui viennent dela main d’œuvre ou de la nonqualité que l’on peut générer.Dans les métiers de la logis-tique, on estime qu’une erreurdans une commande coûte

environ 20 euros. On peut auto-matiser des processus et nonun entrepôt. On choisit doncd’abord des processus en fonc-tion de la logistique, et aprèsseulement de les automatiser.J’ai pris deux exemples : quandon a beaucoup de commandesà préparer dans des com-mandes pas forcément nom-breuses. Ou quelques articlesà préparer en beaucoup decommandes. Le premier faitréférence au domaine du livre.Il y a beaucoup d’articles à pré-parer dans assez peu de com-mandes dans la journée. Parailleurs le site Internet ventes-privees.com ne met en venteque quelques dizaines d’arti-cles avec des dizaines de mil-liers de commandes accro-chées à ces articles. Dans lesdeux cas, les logistiques et lesprocessus vont être extrême-ment différents.En un mot, je dirais que les cen-tres de distribution sont passésaprès les centres de produc-tion. Ensuite, l’automatisationa été favorisée par l’augmenta-tion de la taille moyenne dessites. Plus on concentre lesvolumes, plus on atteint une

taille critique permettant dejustifier un investissement ren-table d’automatisation.Mais les facteurs de coûts nesont pas les mêmes en Europede l’Est ou de l’Ouest, auxEtats-Unis ou en Russie. Et lesbesoins changent selon lessecteurs d’activité, qu’il

L

FRÉDÉRIC MANCION,directeur général de Savoye

« L’automatisationa été favorisée parl’augmentation dela taille moyennedes sites »

s’agisse de parfum ou de les-sive. Je voulais insister sur l’as-pect culturel. On a des pays quiont une culture industrielle del’automatisme comme l’Alle-magne. L’histoire sur l’automa-tisation est sans doute liée auxtechnologies disponibles.Quand une technologie arrive,elle va être rapidement adop-tée. Entre le moment où levocal a été au point et où elle aété mise sur les oreilles de mil-liers de préparateurs, il s’estpassé peu de temps. La raison majeure qui pousseà automatiser un entrepôt estl’optimisation de la producti-vité. Il faut réduire les tâches denon valeur ajoutée et de gaspil-lage. La première source denon valeur ajoutée est le dépla-cement. Puis viennent les pro-blèmes d’attente ou de défautde synchronisation. On voitégalement venir les mouve-ments inutiles et l’ergonomie(camembert). L’automatisationpeut être un moyen de luttercontre ces gaspillages dans unentrepôt.

Réduire les déplacementsDans certains métiers, on vamême au delà. On est capablede faire des investissementspour générer des gains ailleursque la productivité de l’entre-pôt. C’est le cas des enseignesde distribution, où l’investisse-ment sur des processussophistiqués (préparer descommandes dans l’ordre dumagasin par exemple), permetde générer des économiesdans les magasins. Dans un entrepôt, il existe plu-sieurs dizaines de processusentre la porte d’entrée et lasortie. Dans notre exemple, il yen a 37. Il faut chiffrer ces pro-

cessus en leur donnant unpoids en faisant une analyse decoûts. Après, on classe lestâches. Ainsi, 10 tâches peu-vent consommer 82% desheures payées dans l’entrepôt.Pour automatiser, il faut com-mencer par celles qui coûtentle plus cher et qui consommentle plus d’heures. Sur les 10tâches, nous avons fini par enautomatiser trois à la fin. Quand on regarde le poste, uneseule tâche peut consommer àelle seule la moitié des heuresdans l’entrepôt. C’est assezsouvent le cas. Ainsi un opéra-teur peut passer 85% de sontemps à faire autre chose quedu picking. Autre chose, c’est àdire des déplacements, duconditionnement, de la gestionde documents ou de correc-tions d’erreurs. La somme desdéplacements et du pickingreprésentent 58% du temps.Ce qui signifie que l’automati-sation va s’appliquer à réduirece temps de déplacement. Onpeut aussi réduire les opéra-tions de conditionnement,mais la première, ce sont lesdéplacements.La première chose à faire estde mettre en place desconvoyeurs permettant d’ame-ner des colis aux opérateurs.Avec cela, les temps de dépla-

cements peuvent être réduitsde moitié. Les 43% passés endéplacements se réduisent à 20%. Les systèmes deconvoyeurs à gares, solutionslargement répandues ces 20dernières années ont servi àcela. Aujourd’hui, une nouvellegénération de préparation decommandes vise à supprimertotalement les déplacementspour demander à l’opérateurd’être fixe à un poste de travailen lui amenant tous les pro-duits sous la main. Les « goodsto man » sont là pour suppri-mer les déplacements des 15

derniers mètres. Il existe desmoyens permettant de mini-miser ces déplacementsnécessitant aucune automati-sation. Par exemple, en optimi-sant l’implantation des pro-duits dans l’entrepôt ou encalculant la courbe ABC desproduits distribués. C’est sou-vent bien fait la première foismais derrière, il y a des pro-duits qui meurent et d’autresqui arrivent. Au bout d’un an, once rend compte que le “slotting”(positionnement) est beaucoupmoins bon. La productivitédécroît au fur et à mesure quele temps passe. Refaire le tra-vail de réallouer des emplace-ments aux produits va permet-tre de gagner en productivitéavec un investissement de zéroen automatisation.

10 tonnes par jourLe travail sur le picking propre-ment dit, il faut le faire avec l’uti-lisation d’outils type radio-fré-quence, de préparation vocaleou des afficheurs (pick to ligth)qui permettent d’indiquer àl’opérateur ce qu’il a à faire, àquel endroit et en quelle quan-tités prendre un produit sansintervention de terminal ou debordereau. La deuxième actionà entreprendre est de travaillersur l’ergonomie des postes :plus un poste est fixe et produc-tif plus il est possible de l’enri-




« Il faut réduireles tâches denon valeurajoutée et degaspillage »

Le travail d’un opérateur de picking

Emballage : 12 %

Déplacement : 43 %

Correction : 7 %Document : 11 %

Vérification : 12 %

Picking : 15 %

Source : © Savoye


28AUTOMATISATION


chir en termes d’ergonomieparce qu’on peut investir et plusc’est nécessaire de le faire.Quand un opérateur manipule150 colis de plus de 2 kilos àl’heure en moyenne sur unepréparation classique, un opé-rateur disposant d’automa-tismes va pouvoir manipuler600 à 800 colis à l’heure. En pré-paration classique, il terminerasa journée à 1 tonne. Sur unposte automatisée, il s’agira de8 à 10 tonnes. Or la différenceest souvent sous estimée. Après le picking, il y a aussi leréapprovisionnement qui estplus important qu’on ne lecroie. Plus il y a de produits surun front de picking, plus on vaprendre de place, plus on vaallonger le chemin de prépara-tion. Cela veut dire que l’on va

dégrader la productivité enpréparation. Plus on met dequantité à réapprovisionner enpicking, moins on réapprovi-sionne et plus on gagne en pro-ductivité.Le démarrage d’un projet chezun client peut mal se passer.Dans 80% des cas, les difficul-tés opérationnelles au démar-rage viennent du réapprovi-sionnement parce qu’il a étémoins bien travaillé. Il faut 1poste en réappro pour 5 postesde préparateurs, mais cettefonction n’est pas 5 fois moinsimportante. Dans la fourniturede bureau ou la cosmétique, iln’y a pas toujours de lance-ment de produits tous les deuxjours. C’est donc simple d’or-ganiser le front de picking. Il y ades métiers, comme le textile,où ce n’est pas du tout possibleet la gestion du réappro devientun vrai problème. Et là, l’auto-matisation peut apporterquelque chose.

Vers le 3DQue va-t-il se passer dans les10 ans qui viennent ? On va voirles perfomances augmentersur les systèmes existants : les

transstockeurs iront plus viteet seront plus fiables. Les« goods to man » vont avoirtendant à supplanter lesconvoyeurs et les systèmes àgare. Dans les 10 ans qui vien-nent, il est probable que l’opé-rateur de picking lui-mêmedisparaîtra. Les systèmes d’in-formation prendront de l’im-portance pour aider les exploi-tants à prendre les bonnesdécisions. Il est devenu impos-sible à gérer un entrepôt àl’échelle humaine. Il faudra desoutils d’aide à la décision. Il y aura également de nou-veaux secteurs d’activité quiviendront à l’automatisation. Jepense à la grande distributionet au secteur des produits de

grande consommation. Il y ades contraintes nouvelles etune pénibilité du travail plusressentie et des problèmes derecrutement. On voit déjà uneapproche de l’automatisationdans ce secteur. Il y aura aussiune plus grande attentionaccordée à l’ergonomie du tra-vail dans ces postes et donc unenrichissement de ces postes. Aujourd’hui, on est dans laphase de déploiement du vocalà grande échelle. Mais il peut yavoir d’autres solutions pourévoluer d’un cran demain.L’une des solutions concernele visuel. On le voit dans l’au-tomobile, dans l’armée et quipourrait nous emmener versdes outils de préparation decommandes visuels. Enfinaux Eats-Unis et au Canada,des chercheurs sont en trainde travailler sur des outilstype consoles de jeux pouraider les exploitants à piloterleurs entrepôts. Demain, onaura probablement l’intro-duction de technologies 3Dpour rendre plus intuitif lepilotage de l’entrepôt. �


« Les “goods to man” sont làpour supprimerles déplacementsdes 15 derniersmètres »

« 10 tâchespeuventconsommer 82% des heurespayées dansl’entrepôt »FRÉDÉRIC MANCION,directeur général de Savoye


30TABLE RONDE


Quel business model choisir ? Telle est la question que nous avons posée à trois prestataireset trois chargeurs. Car en France, le nombre des entrepôts dont la logistique est internaliséeest égal à ceux qui sont externalisés. Tout se passe donc comme si deux logiquess’affrontaient dans un bras de fer. La réalité est sensiblement plus complexe…

Logistique intégrée ou externalisée ?

De gauche à droite, Oliver Chasseloup, directeur logistique et informatique de LRServices, Laurent Lacotte, directeur du développement Europe de L’Ouest de Wincantonet Philippe Lejeune, directeur industriel d’Orium

De gauche à droite, Gabriel Schumacher, directeur logistique de Bosch Siemens enFrance, Sébastien Pécou, directeur supply chain de Douglas France et SébastienBordas, directeur achats/logistique de Mc Donald’s France

Table des prestataires Table des chargeurs

Gabriel Schumacher estle représentant typiqued’une logistiqueintégrée à l’allemande.Il a expliqué l’intérêt dedisposer d’un outil enpropre, particulièrementen temps de crise.

Olivier Chasseloup apour sa part estimé queson offre de prestationsne relève pas àproprement parler d’unelogistique externalisée,mais plutôt d’unbusiness modèlehybride.

Laurent Lacotte adéveloppé le rôle desgrands prestataireslogistiques généralistesen France. Où l’onapprend qu’il n’existepas d’offre standard.

Philippe Lejeuned’Orium fait partie d’unenouvelle génération deprestataire, passeulement gestionnairede stock mais aussiadministrateur desventes et de bases dedonnées pour sesclients du e.commerce

Sébastien Bordas s’estfélicité du partenariatqui unit LR Services àMc Donald’s depuis plusde 40 ans !

Sébastien Pécou adéfendu pour DouglasFrance (cosmétiques,parfumerie) sonorganisation delogistique intégrée,alors que le reste deson groupe internationalfonctionne avec unelogistique externalisée.

OPTIMISEZ LA PRODUCTIVITÉ DE VOTRE ENTREPÔT

Documents

Transcript of OPTIMISEZ LA PRODUCTIVITÉ DE VOTRE ENTREPÔT