Optimiser l Implication Des Collaborateurs

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PARTENARIATS DE SOLIDARITÉ OPTIMISER L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS Guide pratique

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PARTENARIATSDE SOLIDARITÉO P T I M I S E RL’IMPLICATIONDES COLLABORATEURS

Guide pratique

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Ce guide a été nourri par les témoignages riches et variés d’une vingtaine d’entreprises membresdu réseau IMS ayant participé aux cycles d’ateliers 2006-2007 «Enjeux RH de la mobilisation dessalariés» et «Faire vivre une association de salariés bénévoles en entreprise» .

Nous tenons donc à remercier pour leur contribution :Adecco, Adia, Accor, Air France, Algoé, Areva, AXA, BNP Paribas, Barclays, Brasseries Kronenbourg,Cadbury, Cari, Carrefour, Danone, Deloitte France, Dexia, EDF, Eau de Paris, Euro Disney, Gaz de France,Generali, Groupe Caisse des Dépôts, HSBC, IBM, Kneip, Keyrus, La Française des Jeux, La Poste, LegrisIndustries, Linklaters, L’Oréal, Microsoft, Orange, PPR, Schneider Electric, SFR, SNCF, Société Générale,Sogeti, Steria, Petzl, Total, Vivendi.

Merci également au Ministère de la Santé, de la Jeunesse et des Sports pour la confiance qu’il noustémoigne en soutenant la publication de cet ouvrage.

Rédaction : Géraldine Descamps, Isabelle Douard - Comité de rédaction : Caroline Lassalle Saint-Jean, Henri de ReboulCréation graphique : Catsaï Design - www. catsai.net - 06 62 58 61 85

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SOMMAIREINTRODUCTION

Préface et objectifs de ce guide

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS : POINTS DE VIGILANCE ET OUTILS INNOVANTS A. S’ASSURER QUE LES OBJECTIFS FIXÉS SONT CLAIRS ET COMPRIS

1. Répondre aux nouveaux enjeux de GRH et de RSE 2. Convaincre l’interne3. Répondre aux besoins du tissu associatif local

B. BIEN PRÉPARER LES MISSIONS1. Identifier et bien cadrer les missions 2. Détecter les potentiels en interne3. Préparer les candidats aux missions de solidarité

C. METTRE EN PLACE UN SUIVI 1. Organiser le temps de travail à tous les niveaux2. Établir une convention tripartite3. Défiscaliser le mécénat de compétences 4. Assurer la couverture des risques des collaborateurs en mission

D. ÉVALUER ET FAIRE LE BILAN1. Évaluer la démarche de mécénat au global2. Évaluer l’impact du programme de mobilisation sur la politique RH3. Évaluer les compétences développées par le salarié

E. BIEN ANIMER LE PROGRAMME1. Argumenter ses choix2. Faire vivre un réseau de collaborateurs volontaires

PANOPLIE DU MOBILISATEUR : LA BOÎTE À OUTILS1. ARGUMENTAIRE 2. TYPOLOGIE DES MISSIONS EN ASSOCIATION3. DISPOSITIFS DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL 4. TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS5. CONVENTION TRIPARTITE

LEXIQUE

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INTRODUCTION

Solidaire mais pas moins efficace !

Avec la montée en puissancede la RSE, les pratiques de mobilisation decollaborateurs dans des partenariats de solidaritése développent, mais aussi se professionnalisent, pour en démultiplier les impactsinternes et externes. Favorisant cette évolution,IMS-Entreprendre pour la Citéa travaillé avec un grouped’entreprises pionnières pourdégager les bonnes pratiqueset réfléchir ensemble à l’optimisation de cesprogrammes, notammentlorsqu’ils prennent la formede mécénat de compétences.Ce guide, synthèse de cestravaux, vise à optimiser aumaximum les pratiques demobilisation de collaborateursdans les projets de solidarité.

S i vous menez déjà une démarche de mécénat dansvotre entreprise et que vous souhaitez renforcer l’im pli -cation de vos collaborateurs pour :

> développer la cohésion interne, > concrétiser vos valeurs et votre engagement sociétal, > nourrir votre image employeur,> développer et valoriser les compétences de vos colla bo -rateurs…

Ce guide vous concerne !

Vous y trouverez des témoignages d’entreprises et des outilsconcrets pour optimiser vos programmes d’im plication descollaborateurs dans des projets de solidarité. Nous nous intéresserons essentiellement aux program mesdéployés sur tout ou partie du temps de travail, con sidérantque, dans ce cas, il est légitime et nécessaire que l'entrepriseformalise et évalue de tels dispositifs.

Véritable mode d’emploi, ce guide vous propose une check-list des étapes clés et des bonnes idées pour marketer,animer, évaluer et faire vivre dans la durée ces dispositifs.Dans une seconde partie, vous trouverez une boîte à outils, « La panoplie du mobilisateur », pour vous aider à passer àl’action.Il s’agira de voir comment déployer professionnellement cesprogrammes, sans perdre leur âme !

Henri de ReboulDélégué général de IMS-Entreprendre pour la Cité

Isabelle DouardResponsable du pôlePartenariats de Solidaritéde IMS-Entreprendre pour la Cité

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* Voir le lexique à la fin du guide

Le mécénat de compétences* est, avec le bénévolat de compétences, une des formes de mobilisation des salariésdans les projets de solidarité. Le schéma ci-dessus montre comment il s’inscrit dans la stratégie RSE de l’entreprise.

Programme de mobilisation

des salariés

Mécénatet partenariats de solidarité

Engagement sociétal

Responsabilité Sociale de l'Entreprise(RSE)

Mécénat de compétences

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURSPoints de vigilance et outils innovants

Comment croiser les besoins des associations avec les objectifs internes, trouver lescandidats adéquats pour chaque mission, évaluer les impacts et communiquer sur lesattendus et les résultats ? Et éventuellement, comment (ré)inscrire des réseaux spontanés de collaborateursbénévoles dans les enjeux actuels de l’entreprise, sans dénaturer l’élan généreux initial ?

Ce guide évoque l’essentiel de ce qu’il faut savoir pour piloter et animer ces démarches.e

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*cf. « Concevoir et piloter une démarche citoyenne dans l'entreprise » - IMS 2006

A. S'ASSURER QUE LES OBJECTIFS FIXÉS SONT CLAIRS ET COMPRIS

Les programmes de mobilisation de collaborateurs sont d'autant plus perfor mantsqu'ils sont structurés autour d’une logique « gagnant-gagnant » pour les troisacteurs que sont l’entreprise, le salarié et l’association*.

1. Répondre aux nouveaux enjeux de gestion des ressources humaineset de responsabilité sociale des entreprises (RSE)

Dans un contexte de compétitivité accrue, générant parfois du stress pour les équipes et desinterrogations sur le sens du travail et l'équilibre vie privée / vie professionnelle, les entreprises ontdéployé depuis vingt ans divers outils RH pour prendre en compte les aspirations des salariés.Cette prise en compte de l’homme dans les organisations est un volet essentiel de la RSE.Dans ce contexte, au-delà du concours de ces programmes de mobilisation des collaborateurs à unmeilleur ancrage territorial ou une image plus citoyenne, il est inté ressant de pointer de quellemanière ils contribuent aux objectifs de la politique RH. Ils favorisent, par exemple, la motivationdes collaborateurs, l'acquisition de nouveaux savoir-être et savoir-faire ou la capacité d’innovation.

Les questions clés à se poser pour des résultats optimisés :> Existe-t-il une politique de mécénat plus large dans laquelle un programme de mo bi -lisation des salariés doit logiquement s’inscrire ?> Existe-t-il un lien suffisamment clair entre le projet de mobilisation des collaborateurs et :

● les axes directeurs de la politique d'engagement sociétal ;● les défis en matière de ressources humaines auxquels l’entreprise doit faire face ;● plus largement, sa politique RSE ;● et enfin les valeurs et le métier de l’entreprise ?

> Quel est, outre la contribution à des actions d’intérêt général, l’objectif visé par la miseen place d’un tel programme ?

● Améliorer la réputation de l’entreprise ?● Développer les compétences en interne ?● Développer la cohésion interne ? L’esprit d’équipe ? ● Attirer et fidéliser les collaborateurs compétents et impliqués ?

> Quels autres enjeux RH peuvent être pris en compte ?> La Direction générale et les managers soutiennent-ils le programme ? Pourquoi ? > Des indicateurs d’évaluation existent-ils pour mesurer les résultats du programme ?

2. Convaincre l’interne

Convaincre la Direction générale, mais aussi le Directeur des Ressources Humaines, lesmanagers intermédiaires, les représentants syndicaux et les collaborateurs eux-mêmes, del’intérêt de ces missions – notamment pour le renforcement des équipes et le dynamismede l’entreprise - est une clé de réussite pour tout projet de ce type.

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Il s’agit alors d’identifier les freins organisationnels et juridiques, ainsi que les barrièrespsychologiques à faire tomber. Par exemple :

Du côté du management :● désorganisation des équipes et non-atteinte des objectifs ● interrogations sur le retour sur investissement ● complexité du calcul du temps passé en mission● craintes quant aux risques éventuels encourus par les collaborateurs durant cesmissions ● craintes de la réaction des partenaires sociaux● incompréhension quant à l’utilité professionnelle de ces missions

Du côté du collaborateur :● crainte de la réaction de la hiérarchie● peur d’être instrumentalisé● conception d’un engagement associatif relevant de la sphère privée● réticence à l’égard d’un système non-intégré aux objectifs annuels● méconnaissance du monde associatif

Les questions clés à se poser pour bien bâtir ses arguments :> Qui sont, dans l’entreprise, mes appuis, mes opposants principaux ?> Quels freins majeurs peut-on rencontrer, quels arguments feront levier ?> Quels indicateurs de résultat de ce programme ai-je en ma possession ? (impacts surl’entreprise, sur les compétences du collaborateur, sur l’environnement local externe)> Quelles sont les attentes déjà exprimées dans ce domaine par les différentes partiesprenantes ?

Panoplie : Fiche-outil 1, Argumentaire

Constituer un comité de pilotage ouvert aux différentes fonctions de l’entreprise.

Impliquer sa hiérarchie dans le programme.

Organiser le dispositif avec les partenaires sociaux.

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IBM fournit régulièrement de l’information et des briefs aux membres des « Boards mécénatrégionaux » pour alimenter leur communication interne et externe.La Fondation Internationale Carrefour sensibilise régulièrement son Comité de Direction etles différentes directions des pays où le Groupe est implanté. Une information est diffusée surles bonnes pratiques de chaque pays.

Chez SFR, l’intégration des partenaires sociaux dans la réflexion sur le « statut du colla -borateur citoyen » (qui cadre le dispositif de mobilisation de collaborateurs) a permis d'ame -ner des sujets positifs dans le dialogue social (cf. détails § C1).

EXEMPLE

EXEMPLE

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Nommer officiellement des correspondants locaux, relais de sensibilisation sur leprogramme dans les sites.

3. Répondre aux besoins du tissu associatif local

Accroître la performance de son entreprise, c’est aussi répondre efficacement aux attenteset aux besoins de la Société*. Parmi les acteurs qui œuvrent pour plus d’équité sociale, lesassociations et ONGs sont en bonne place. Celles-ci ont un besoin accru de soutiens et lespartenariats avec les entreprises peuvent contribuer de manière significative à leurdéveloppement et à leur pérennité.

Les questions clés à se poser pour bien répondre à ces besoins :> Quelles sont les problématiques sociales que rencontre la société d’aujourd’hui (chômage,précarité, santé…), en lien avec le métier de l’entreprise et/ou son implantation géographique ?> Quels sont les besoins spécifiques des associations locales ? > Quelles formes variées et complémentaires peut prendre l’appui de l’entreprise ?(Soutien financier, don en produits, appui logistique ou en communication, apport enconseil ou coup de main ponctuel…).

L’étude « Bénévolat de compétences, une nouvelle forme de mécénat », réalisée parVolonteer pour France Bénévolat en mai 2006, identifie les principaux besoins desassociations :

● financiers (ex : possibilité offerte aux salariés de collecter des donspour une association) ;● en bénévoles réguliers (ex : des collaborateurs de Danone font dusoutien scolaire avec « Entraide Scolaire Amicale ») ;● en communication, en utilisant l’entreprise comme relais d’infor -mation, pour faire connaître leur action au plus grand nombre (ex :Microsoft met à disposition des associations une chaîne Internet surson portail MSN Actions Solidaires, afin que les ONGs disposent dechamps de communications gratuits) ;● en expertises techniques (ex : le cabinet d’avocats Linklaters offreune assistance juridique téléphonique gratuite pour les créateurs demicro-entreprises suivis par l’ « ADIE ») ;● en formation (ex : Sodexho forme à l’équilibre alimentaire des béné -voles des « Restos du Cœur »).

Associer le partenaire associatif dès l'amont pour la conception duprogramme, puis en aval pour l'évaluation des missions.

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Schneider Electric, Orange, Codegaz, SNCF et AXA ont mis en place ces réseaux decorrespondants locaux. Ils permettent de mobiliser les collaborateurs à tous les niveaux etfavorisent un contact de proximité avec le tissu associatif local.

Les deux compétences les plus demandées parles associations sont lacommunication et lesressources humaines pourrecruter des bénévoles,des salariés, construire unplan de formation, etc.Viennent ensuite lastratégie, l'organisation,l'administratif (trésorerie,comptabilité...) et l’informatique. Patrick Bertrand, président de Passerelles& Compétences

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EXEMPLE

*cf. « La Société, une affaire d'entreprise ? » - IMS – 2006 – Editions d’Organisation

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B. BIEN PRÉPARER LES MISSIONS

Pour atteindre les objectifs qu’on leur assigne et récompenser l’inves tis sement quechacun y consacre, ces missions doivent être organisées, prépa rées et suivies.Compréhension du besoin de l'association et profil de poste, détection du boncandidat, formation, délégation : des méthodes proches de celles du recrutement.

1. Identifier et bien cadrer les missions

Faire appel au mécénat de compétences n’est pas dans la culture de toutes les associations.Une réflexion commune va permettre d’identifier parmi leurs besoins ceux à la croisée desobjectifs des collaborateurs volontaires et de l’entreprise.

Les questions clés à se poser vis-à-vis de l’association :> La mission proposée par l’association est-elle compatible avec le mécénat de compé -tences pratiqué dans l’entreprise ? (responsabilité, durée, localisation...)> L’association a-t-elle déjà recours aux services de bénévoles ? Comment les encadre-t-elle ? Leur propose-t-elle des formations ?> Les besoins sont-ils limités à un seul site ? Sont-ils nationaux ou régionaux ?

Panoplie : Fiche-outil 2, Typologie des missions en association

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Objectifsde l'entreprise

Besoins du tissu associatif

Compétences etmotivations

du salarié

Missions idéales

Pour les missions de volontariat, courtes ou longues, l'important,c'est l'adéquation entreles compétences requisessur le terrain et les compétences desbénévolesJean-Michel Bourreau, responsable de l’unitéMobilisation duvolontariat Association Française desVolontaires du Progrès

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Les questions clés à se poser du côté de l’entreprise :> Quelles compétences souhaite-t-on prioritairement développer ?> Quelles sont les envies des collaborateurs, remontées par exemple via une enquêteinterne ?> De quelle durée seront les missions proposées ?

Panoplie : Fiche-outil 3, Dispositifs de missions à l’international

Pour faciliter le choix de la mission la plus adaptée aux objectifs, croiser les compétencesdisponibles ou à développer avec les différents types de missions potentielles.

Panoplie : Fiche-outil 4, Tableau d’analyse croisée Compétences/Missions

Intégrer ces missions dans les outils de développement personnel proposés par l'en -treprise, en considérant que celles-ci peuvent permettre l'acquisition de compé tencesutiles dans la pratique professionnelle.

2. Détecter les potentiels en interne

Comment trouver les « bons » profils pour les missions proposées par les associationsparte naires, sans démotiver les autres candidats à la mission ?

Les étapes clés de la sélection du candidat :> Un profil de poste :

Définir précisément la mission (structure associative, livrable, durée, lieu…) et lescompétences nécessaires à sa réalisation. Une fiche de poste détaillée permettra aucandidat qui postule de bien voir ce à quoi il s’engage.

Plus la mission risque d’être convoitée, plus les critères de sélection doivent êtreaffinés dans la fiche de poste.

> Un appel à candidature : Diffuser largement l’offre en interne, en utilisant différents canaux de communication(intranet, journal interne…). Rappelons que le candidat doit être volontaire.

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Marks & Spencer a mis en place un programme de développement personnel, pour desagents de maîtrise volontaires, sous la forme d’un détachement auprès d'associations, pourmener à bien un projet en y consacrant un jour par semaine pendant 3 mois. Ce programmea été décliné en France en 1999, sous le nom « 100 heures pour seconder ». Les objectifs : permettre au collaborateur d’utiliser ses compétences techniques et person -nelles au bénéfice d’un projet d’intérêt général, dans un environnement différent de celui del'entreprise, et acquérir ainsi de nouvelles compétences relationnelles et personnelles utiles àune progression professionnelle.

EXEMPLE

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Incorporer des témoignages d’anciens pour donner envie et motiver les plus hésitants.

> Une sélection de pro : Les candidats doivent être jugés selon des critères de savoir-faire et de savoir-être précis.

Créer une banque de compétences. Chaque salarié peut remplir une fiche type,éventuellement avec son manager ou le responsable ressources humaines, oùil décrira les compétences qu’il pense pouvoir apporter à une association ainsique ses disponibilités. Le responsable du programme de mobilisation peut dèslors consulter cette banque pour y trouver le volontaire le plus adéquat pourréaliser telle ou telle mission, en lien avec l’association concernée.

> Un processus transparent :Il est indispensable d’informer la hiérarchie du prochain départ du collaborateur.De même, l’entreprise se doit d’informer les autres candidats sur les raisons de leurnon sélection, pour ne pas les démotiver à l’avenir.

3. Préparer les candidats aux missions de solidarité

Le monde associatif est souvent méconnu des managers et des collaborateurs volontaires.Des séances d’information ou des modules de formation sur le monde associatif permet -tent de cerner son organisation, ses problématiques, le rôle des bénévoles, les attentes dechacun, etc. L’intérêt de ces démarches n’en sera que mieux compris et les missions dans lesassociations que plus réussies.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS 11

Chez Eau de Paris, pour le recrutement de salariés en missions de solidarité à l’international,le processus est cadré depuis quelques années. Le candidat envoie son CV et une lettre demoti vation, comme pour une candidature classique. Les critères de recrutement sont fonctionde la mission en ONG et de l'organisation du service dans lequel travaille le candidat. Unentretien bilan a lieu au retour du salarié et les missions sont prises en compte dans lesentretiens annuels d'activité, dans le cadre des orientations de « développement soutenable »de l'entreprise.

EXEMPLE

La Fondation des Brasseries Kronenbourg a mis en place, avec IMS-Entreprendre pour laCité, des formations pour sensibiliser les collaborateurs qui parrainent les associationssélectionnées par la Fondation. Leur but est de les armer pour assumer cette mission deparrain et leur permettre de mieux appréhender le monde de l’économie sociale etsolidaire. Chez SFR, la formation « Devenir bénévole », proposée aux collaborateurs dans le cadre duDIF*, vise à leur permettre de mieux appréhender le fonctionnement d’une structureassociative et l’engagement bénévole.

EXEMPLE

* Droit Individuel à la Formation (voir lexique)

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C. METTRE EN PLACE UN SUIVI

Optimiser sa démarche de mobilisation des collaborateurs dans des actions desolidarité, c’est aussi définir une organisation qui rassure et convainc l’interne, enpermettant notamment d’en réduire le coût. Voici quelques clés pour gérer lesdéparts en mission, acter les partenariats, défiscaliser le temps des collaborateursconsacré à ces missions et régler les questions d’assurance pendant ces interventions.

1. Organiser le temps de travail à tous les niveauxLa mission du collaborateur, quand elle a lieu sur le temps de travail, implique une orga ni -sation en interne anticipée à plusieurs niveaux :

Anticipation de l’absence du collaborateur avec les managers et les équipes :Bien communiquer auprès des équipes sur la raison de l’absence de leur(s) collè -gue(s), sur le contenu de la mission et l’action de l’association en général.

En cas d’absence sur le long terme (cas du congé de solidarité internationale),prévoir une organisation et une répartition de la charge du travail plus en amont.

Ne pas sous-estimer le temps nécessaire à la mission d’engagement.

Gestion / comptabilisation du temps de travail du collaborateur dans la structure associative :Pour les entreprises qui fonctionnent avec des feuilles de temps, une solution con -siste à créer un nouveau code que le salarié peut utiliser pour imputer le nombred’heures passées en association.

À défaut de feuille de temps, des outils innovants peuvent à la fois favoriser le suivimais aussi la mobilisation : ● un système d’abondement financier des heures de bénévolat, ● un forfait de jours citoyens et un abondement avec des RTT.

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Chez Deloitte, un code d’imputation spécifique est prévu dans les feuilles de temps pourles missions de mécénat de compétences. Une ligne est dévolue à chaque projet associatif.Cette formalisation constitue aussi une forme de reconnaissance de l’engagement desconsultants Deloitte impliqués dans les actions de solidarité.

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Distinguer pour une même mission le temps passé en mécénat de compétences eten bénévolat, pour ne pas créer de la confusion entre ces deux formes d’engagement.

2. Établir une convention tripartite

Pour formaliser le partenariat, il est important de mettre en place une convention tripartiteentre le salarié, l’association et l’entreprise.

Panoplie : Fiche-outil 5, modèle de convention tripartite

3. Défiscaliser le mécénat de compétences

Le mécénat de compétences est défiscalisable, au même titre que le mécénat financier plusclassique, et plus encore depuis la loi du 1er août 2003 relative au mécénat.Pourtant, rares sont les entreprises qui utilisent cette opportunité.

> Ce que dit la loi :L’instruction fiscale du 13 juillet 2004 (BO des Impôts 4C-5-04) précise ce qui peutconstituer un don en nature. Elle stipule que les dépenses de mécénat effectuées par lesentreprises ouvrent droit à une réduction d’impôt égale à 60% des versements à hau -teur de 0,5% du chiffre d'affaires hors taxe de l'entreprise, lorsque les dons sont effectuésau profit d’orga nismes d’intérêt général (liste des organismes donnant droit à unedéduction fiscale dans l’article 238bis Code Général des Impôts).

> Concrètement, comment défiscaliser du temps passé en association ?Le montant du don, soit l’ensemble des heures consacrées au mécénat de compétences,sera évalué à son prix de revient, c'est-à-dire en prenant en compte la rémunération etles charges sociales qui s’y rattachent (valorisation selon les modalités prévues dans ladocu mentation de base 4C 711 sur le site http://doc.impots.gouv.fr ).

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L’équipe mécénat de HSBC a mis en place, en collaboration avec les RH, ce type de convention,qui précise les engagements de chacune des parties dans le déroulement de la mission.

EXEMPLE

SFR a mis en place un système de forfait temps citoyenneté avec son « statut du collaborateur cito -yen » : 6 jours par an sont alloués aux collaborateurs qui souhaitent s’engager dans une associa-tion et qui présentent un dossier de candidature à un jury constitué chaque année. Le forfait passeà 9 jours s’ils y ajoutent 3 jours de RTT soit un total de 12 jours et à 11 jours s'ils y ajoutent 4 jours deRTT soit un total de 15 jours. Par ailleurs, il est prévu qu'une rubrique spécifique soit créée pourcomptabiliser le temps de mécénat de compétences dans le suivi d'activité des collaborateurs.

EXEMPLE

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Les CERFA « réduction d’impôt mécénat » n° 12386, 12387 et 12388 sont prévus pourpermettre à l’entreprise de faire sa déclaration :http://www.culture.gouv.fr/culture/actualites/politique/mecenat/FormulaireMecenatentreprise.pdf

Le CERFA « reçu de dons aux œuvre » n° 11580.02 permet aux associations parte -naires d’émettre un reçu en fin d’année qui est joint à la déclaration de l’entreprise : http://www2.finances.gouv.fr/formulaires/DGI/2003/recudon

4. Assurer la couverture des risques des collaborateurs en mission

Dans le cas de missions qui se déroulent sur le temps de travail (« mécénat de compétences »),le collaborateur est couvert par l’assurance de l'entreprise car il reste sous son entièreresponsabilité, tant en termes de responsabilité civile que pénale (Article 1384 alinéa 5 duCode Civil). Cela reste le cas lorsque la mission a lieu hors des murs de l’entreprise.

La question peut se poser lorsqu’il s’agit de missions sur des temps « mixtes » (à la fois suret hors du temps de travail).

Vérifier avec les juristes de l’entreprise, avant la mise en œuvre du projet de mobi -lisation, le type de risques que couvre le contrat d’assurance.

Vérifier avec l’association partenaire que son contrat de responsabilité civile couvre lesbénévoles et les visiteurs, dans le cas où le salarié réalise la mission dans ses locaux. Ilest possible que, pour ce faire, le salarié doive devenir membre de l’association enpayant une cotisation.

Quand la mission a lieu en dehors des locaux de l’association, l’association doit rédigerune lettre de mission, précisant le lieu et la durée de la mission. Cette lettre permettraau salarié d’être assuré en cas de problème sur le lieu de la mission.

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Les collaborateurs de la Fondation Petzl déclarent leur temps passé en mécénat de compé -tences. La Fondation valorise ce temps passé sur la base de leur salaire chargé respectif, en yajoutant 5% de frais administratifs. Une attestation de reçu de don aux oeuvres est signée parchaque association.La Fondation Adecco, abritée par la Fondation de France, reçoit un « Cerfa de dons aux œuvres »de la part de cette dernière. Ce reçu atteste de la mise à disposition, par l’entreprise, des deuxsalariés de la Fondation Adecco (le délégué général et l’assistante). Ce certificat est émis aprèsréception d’une attestation signée du DRH et du Commissaire aux comptes d’Adecco,précisant le salaire et les charges sociales afférentes.

EXEMPLE

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D. ÉVALUER ET FAIRE LE BILAN

À ce stade, il s’agit de rendre compte de l’impact de ces programmes sur les collaborateursimpliqués, mais aussi sur l’ensemble de la démarche de mécénat de l’entreprise. L'évaluation du mécénat de compétences peut se faire :● Au niveau global : la réussite des projets à la fois vis-à-vis des associations parte -naires, des entreprises et de leurs salariés mobilisés ;● Au niveau de l'entreprise : l'impact de ces démarches sur son ancrage terri torial, sonimage et sa réputation, sa capacité d'innovation et sur – l'enjeu au quel nous nousintéressons tout particulièrement ici – les ressources humaines ;● Au niveau des collaborateurs : le développement personnel, la moti va tion, la fiertéd'appartenance, le renforcement des compétences, des savoir-faire et savoir-être, etc.

1. Évaluer la démarche mécénat au global

Évaluer le programme de façon globale va permettre d'en assurer sa pérennité. L’évaluationpermet par exemple de :

● rendre compte des activités réalisées ;● connaître les impacts internes et externes de la démarche : pour les collaborateurs,les populations bénéficiaires, les associations, les candidats potentiels, etc. ;● évaluer le coût des opérations et le « retour sur investissement » (contreparties) ;● bâtir un argumentaire en faveur de ces démarches afin de les légitimer au regard desenjeux plus globaux de l’entreprise ;● pointer si les modes de pilotage de la démarche sont adéquats et si d'éventuellesactions correctives sont nécessaires.

Des outils pour évaluer le programme de mobilisation :● Enquêtes / baromètres de satisfaction interne, auprès des managers et collabo ra teursimpliqués ;● Évaluation auprès des partenaires externes et des publics soutenus ;● Évaluation de l'impact sur la performance et vis-à-vis des enjeux et objectifs de l'entreprise.

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L'IMS a mené une expérimentation avec le laboratoire LAMSADE (Laboratoire d'Analyse etModélisation de Systèmes pour l'Aide à la Décision) de l'Université Paris Dauphine et du CNRS.Cette expérimentation a porté sur la mise au point d'outils permettant l'évaluation de projets demécénat. Ces outils permettent de concevoir des indicateurs de synthèse exploitables par l'entre -prise mécène et l'association. Ces indicateurs sont construits à l'aide de méthodes permettant deprendre en compte plusieurs critères qualitatifs (ex : cohérence avec certaines valeurs de l'entreprise)et quantitatifs (ex : coût de l'action). La démarche de construction de ces indicateurs fait intervenirl'ensemble des parties prenantes du projet, internes et externes à l'entreprise.

EXEMPLE

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2. Évaluer l’impact du programme de mobilisation sur la politique RH

Pour évaluer l'impact RH de la mobilisation des collaborateurs, il sera intéressant de mettre enplace des indicateurs concernant les enjeux RH de l’entreprise. Bâtis idéalement de façoncollégiale, et a priori plutôt qu’a posteriori, les indicateurs pourront varier d’une entreprise àl’autre. Ils ne doivent cependant pas être trop nombreux et s’inspirer d’outils existants, si undispositif d’évaluation préexiste dans l’entreprise (ex. : baromètre interne, tableau de reporting…).

Exemples d’indicateurs en fonction des différents enjeux de l’entreprise :

3. Évaluer les compétences développées par lesalarié

Les deux témoignages ci-contre montrent que l'association estbien un lieu de production de compé tences. Alors, pourquoi etcomment évaluer les acquis ? Et comment les valoriser ?

POURQUOI ÉVALUER ?

Bien soigner l'évaluation des compétences déve lop pées lors de missions de solidarité, en pointant les acquis, va accentuerà la fois :● la motivation du salarié,● la reconnaissance par la hiérarchie de l'intérêt de celles-ci,● la qualité des missions.

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ENJEUX EXEMPLE D’INDICATEURS

> Enjeu d’attractivité de l’entrepriseemployeur

● % de candidats à l’embauche ayant cité aumoins une action citoyenne de l’entreprisependant l’entretien

> Enjeu de cohésion interne, motivation● nombre de participants aux projets citoyensinternes et évaluation annuelle● motivation des collaborateurs impliqués /non impliqués (inclue dans une enquête declimat interne, par exemple)

> Enjeu de gestion des compétences ● bilan des évaluations de missions en termesd’acquisition de compétences

Quand on sait manager des bénévoles, on sait managerdes salariés. Le bénévole nefonctionne qu'à force demotivation et d'affect. Dominique THIERRY, DéléguéGénéral - France Bénévolat

Les missions de recrutementqu’effectuent nos salariésbénévolement pour l’ONG VSOleur donnent l’occasion de revisiter leurs pratiquesprofessionnelles car ils recrutentdes profils atypiques.Aline CRÉPIN, DirectriceMarketing et Communication -Randstad

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QUELQUES PRÉCAUTIONS SONT BONNES À PRENDRE :

COMMENT ÉVALUER ?

Mettre en place un outil de suivi qualitatif de la missionIl est intéressant aussi de créer un outil plus qualitatif de suivi de mission, facilitant latraçabilité des missions des collaborateurs, en vue d’une valorisation ultérieure.

Un « livret de l’engagement » pourrait permettre au salarié de consigner les diffé -rentes missions en association qu'il aura réalisées, en vue d'une valorisation ulté -rieure, au cours d'un entretien annuel par exemple.

L’évaluation « à chaud » permet de mesurer à la fois le bon déroulement des mis -sions et les résultats, auprès des collaborateurs et des associations concernés.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS 17

France Bénévolat a mis en place le " Passeport Bénévole ® ", un outil qui permet la valorisa -tion des compétences bénévoles : « Parce que tout parcours professionnel s’enrichit dechaque expérience, le " Passeport Bénévole ® " permet à tout bénévole de faire fructifierson engagement dans son parcours professionnel, que ce soit pour se renforcer dans sonprofil et sur ses compétences, ou pour évoluer. Ce carnet du bénévole peut être utilisé dansle cadre d’un entretien d’embauche ou, de manière plus formelle, dans les dispositifs deValidation des Acquis de l’Expérience ».Communiqué de France Bénévolat – Lancement du Passeport Bénévole – 11 octobre 2007.(Pour en savoir plus : www.passeport-benevole.org )

EXEMPLE

La Fondation Petzl demande un « rapport d’étonnement » aux collaborateurs quiintervien nent sur des projets pour une longue période.IBM a instauré une évaluation de la « satisfaction client » de l’association dans le cadre deson mécénat de compétences.

EXEMPLE

Faire ressortir le positif ! L’évaluation ne doit en aucun casêtre un frein à la motivation du sala -rié. Il s'agit surtout de pointer lescompé tences acquises, même si l’onprévoit une éva lua tion globale sanspasser sous silence les points néga -tifs de la mission et de les analyser.

Distinguer temps de travail et horstemps de travailLes salariés peuvent avoir le senti mentque l'action associative est « bien vue »ou qu’elle permet de progresser dansl’entreprise. Atten tion à la prise en com -pte des compé ten ces acquises horstemps de travail qui pourrait générer unsentiment de béné volat « récupéré ».

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Page 18: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

Intégrer le mécénat de compétences dans les objectifs des managersPrendre en compte le mécénat de compétences dans les objectifs d'un manager peutl'inci ter à évaluer les missions effectuées par son équipe.

Prendre en compte les missions réalisées dans le cadre de l’évaluation du salariéQu’ils soient intégrés ou non dans les objectifs individuels, les impacts des missionscitoyennes pour les collaborateurs peuvent aussi être pris en compte, notamment àl’occasion de l’entretien annuel.

L’Association Française des Volontaires du Progrès a étudié la question de lavalorisation des compétences acquises en mission humanitaire et de leur utilité dansl’entreprise. Source : « Intégrer une entreprise au retour d’une mission de solidaritéinternationale » - AFVP - 2006

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS18

Eau de Paris a fait le choix d’une évaluation des missions, au cours de l’entretien annuel, dans lecadre des « orientations de développement soutenable » de l'entreprise.Air France valorise les compétences de ses collaborateurs qui le souhaitent, de retour de Congéde Solidarité Internationale (CSI). C’est au collaborateur de demander un entretien aux RH, quisera ensuite conservé dans le dossier professionnel.

EXEMPLE

Carrefour a mis en place en Colombie un « bonus à l’engagement sociétal » pour les directeursde magasin. Le directeur a alors instauré des évaluations sur les objectifs atteints, l’image dugroupe, l’implication des managers et des collaborateurs.

EXEMPLE

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E. BIEN ANIMER LE PROGRAMME

Animer un programme de mobilisation des collaborateurs nécessite une bonnecommunication interne tout au long de la démarche et des outils d’animation et decapitalisation, qui permettent de développer et maintenir la mobilisation autourdes projets.

1. Argumenter ses choix

Il est nécessaire de faire de la pédagogie, à toutes les étapes du projet, afin de clarifier lebien fondé des choix faits par l’entreprise et les méthodes de suivi de la démarche.

Les questions clés à se poser pour bien nourrir son argumentaire :> Pourquoi le projet de mobilisation a-t-il été mis en place ?

● avec quels objectifs ?● en réponse à quels enjeux de l'entreprise ?

> Comment les partenaires associatifs ont-ils été choisis ? ● la qualité des projets ?● un projet en cohérence avec les valeurs de l’entreprise ?● une possibilité d’impliquer les salariés dans les actions ?● une proximité géographique ?

> Quels sont les modes d’implication proposés aux salariés et leur fonctionnement ?● apport en compétences ?● temps de travail alloué ?

> Quelle est la durée du projet ?● un projet ponctuel ?● un partenariat de moyen/long terme ?

> Quel suivi et quelle évaluation ?

Proposer aux partenaires associatifs de venir présenter leurs projets dans l’entreprise.

Relayer la communication externe de ses partenaires associatifs.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS 19

Page 20: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

2. Faire vivre un réseau de collaborateurs volontaires

Afin de déployer ces programmes de façon efficace et innovante et, ainsi, les faire durerdans le temps, des outils ont fait leurs preuves :

Un réseau d’anciensUn système de parrainage des nouveaux volontaires par d’anciens permet de créer unréseau de salariés impliqués. Il rend plus fluide le transfert de compétences et permetde mieux suivre les missions effectuées.

Des formations Elles permettent de professionnaliser et de motiver davantage les collaborateursimpliqués. Les thèmes abordés peuvent être : la découverte du monde associatif, le rôledu parrain, les attendus de la mission de mécénat de compétences, la gestion de projetdans une association, avec des partages d'expériences entre collaborateurs.

Rappeler régulièrement les objectifs du projet, pour maintenir la légitimité du pro -gramme, à tous les niveaux hiérarchiques.

Valoriser les personnes impliquées et saluer l'engagement des salariés (par écrit, parune manifestation festive…).

Diversifier l'offre des actions possibles auprès des associations en mixant :

● Actions régulières / actions ponctuelles,● Actions de terrain / apports en compétences plus techniques.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS20

IBM a mis en place un système de lauréats pour les projets associatifs soutenus durantl’année : les collaborateurs du Groupe votent via l’intranet et le projet qui remporte le plus devoix se voit remettre un chèque de 2000€.

EXEMPLE

Les clés de la pérennité de notre association Algorev, qui existe depuis 5 ans, sont à la fois : une palettede missions et associations variées, une communication bien dosée, individuelle et collective,motivante sur les missions, et enfin, une valorisation de ces heures solidaires par la direction généraleet les managers, qui ont pu donner l'impulsion par leur propre implication dans l'une ou l'autre desmissions.Isabelle Fieux - Consultante Algoé et Animatrice d'Algorev

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Page 21: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

LA PANOPLIE DU MOBILISATEURFICHES-OUTIL

1. ARGUMENTAIRE

2. TYPOLOGIE DE MISSIONS EN ASSOCIATION

3. DISPOSITIFS DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL

4. TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS

5. CONVENTION TRIPARTITE

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Page 22: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

Contribuer au Développement Durable● Participer au développement économique et social de l’environnement de l’entrepriseet ainsi y être mieux accepté

● Développer des collaborations avec diffé rentes parties prenantes et ainsi être en cohé -rence et complémentarité avec les besoins du territoire

● Plus largement, participer au dévelop pe ment pérenne de la Société, assurant lacroissance actuelle et future

Nourrir l’image et la réputation de l’en treprise● Développer de nouveaux angles de com mu nication, donner à voir l’engagement so cié -tal de l’entreprise, incarné par les collabo rateurs eux-mêmes

● Nourrir l’image employeur, notamment au près des jeunes, en forte attente quant à lacitoyenneté active de leurs futurs employeurs

Nourrir la culture et décliner, de manière opérationnelle, les valeurs del’entreprise

● Accroître la fierté d’appartenance par des valeurs incarnées et partagées

● Proposer ou continuer une action positive commune dans un contexte incertain, avantou après une fusion par exemple

Améliorer le travail en équipe et favoriser la cohésion interne● Décloisonner (voire inverser) les rapports hiérarchiques

● Rencontrer des salariés d’autres services et découvrir leur métier, et ainsi favoriser lescollabo rations professionnelles ultérieures

● Enrichir le dialogue social, grâce à ces pro jets porteurs de valeurs fortement mobi li -satrices et fédératrices

FICHE-OUTIL 1 : ARGUMENTAIRE22

8 bonnes raisons d’impliquer les collaborateurs dans les projets de solida rité de l’entreprise

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Maintenir la motivation et l’implication des collaborateurs dansl’entreprise

● Valoriser les savoir-être et les savoir-faire, sources d’émulation et de reconnaissance

● Faire le lien entre vie privée et vie profes sionnelle, pour les salariés déjà engagés à titrepersonnel

Mieux gérer les compétences et les carrières● Développer des savoirs qui viendront enrichir les arbres de compétences de l’entreprise

● Diversifier les outils de développement per sonnel de l’entreprise

● Contribuer à l’amélioration de la gestion des départs en retraite en proposant desactions qui peuvent se prolonger en tant que bénévole retraité

Favoriser la créativité● S’ouvrir à de nouveaux enjeux de société, qui peuvent être progressivement pris encompte dans les process de l’entreprise

● Favoriser des champs de réflexion nou veaux, ainsi que la créativité et l’innovation dansl’exercice de son métier

Dynamiser le marketing● Mettre en place des opérations de produit-partage mobilisant la force de vente et lesclients

● Contribuer à la R&D grâce à une meilleure connaissance des marchés sur lesquelsl’entre prise opère, voire adapter l’offre à des popu lations spécifiques, et envisager ainsid’éventuels nouveaux marchés

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FICHE-OUTIL 2 : TYPOLOGIE DE MISSIONS EN ASSOCIATION24

1. Appui logistique ponctuel> Le principe : Participation individuelle ou

col lec tive à des actions ponctuelles desolidarité, au profit d’une cause ou d’uneassociation, sur le temps de travail.

> Ex : Collecte de fonds pour le Téléthon, collectede vêtements pour Emmaüs, distribution de re pas chaud avec le Secours Populaire,nettoyage d’un site protégé…

>Pour qui ? Pour tous les salariés de l’en treprise,quelles que soient leurs compétences.

> INTÉRÊT : Ce type d’action est ouvert à tousles salariés, toutes compétences confondues. Ilpeut être également l’occasion de mener desactions en groupe et ainsi, de renforcer l’espritd’équi pe et la cohésion interne. L’implicationest à la fois facile, courte et simplifiée pour lescollaborateurs.

2. Apports de compétences profes -sion nelles / techniques dans le cadred’un projet> Le principe : Apport de compétences techniques

à une association pour faciliter la conceptionet/ou la réalisation d’un projet précis. Missionsgénéra lement de quelques jours/quelquessemaines.

> Ex : Création d’un site Internet d’une asso ciation,travail sur un projet d’adduction d’eau, mise enplace d’outils RH ou d’un plan de communication.

> Pour qui ? Tout salarié disposant des compé -tences recherchées par l’association partenaire.

> INTÉRÊT : Ces missions permettent de déve -lopper les compétences de son cœur de mé -tier dans un cadre différent. Pour certainscollab rateurs, ce type d’apport apporte laplus importante plus-value professionnelle.

3. Mission d’accompagnement depersonnes en difficulté

> Le principe : Participation à l’action d’uneassociation par le soutien des personnes en

dif fi culté qu’elle accompagne. Les collabo -rateurs volontaires interviennent seuls ou àplusieurs, souvent régulièrement.

> Ex : Parrainage d’un jeune en recherche d’emploi,soutien scolaire, accompagnement de malades…

> Pour qui ? Pour tout salarié de l’entreprise,avec de l’appétence et un peu d’expérience,de préférence avec une formation préalable.

> INTÉRÊT : La mise en place de ce type departenariat permet de créer un lien sur ladurée entre l’association et l’entreprise.C’est une mission motivante pour le salarié,car elle développe un fort sentimentd’utilité. Ce type de mission peut débouchersur un bénévolat durable.

4. Mission d’accompagnement deresponsables associatifs> Le principe : Apport de compétences profes -

sionnelles à un cadre d’une association, dans lebut d’améliorer son mode de mana gement.

> Ex : Appui en management, gestion de projet,comptabilité…

> Pour qui ? Généralement les cadres de l’entre -prise disposant des compétences néces saireset d’une expérience en mana gement.

> INTÉRÊT : Ces missions permettent dedévelopper et de valoriser des compétences engestion ou en management, en les exerçantdans un milieu différent. Elles permettent aussiaux collaborateurs impli qués de revisiter leurspropres pratiques professionnelles. Ces mis sionspermettent enfin d’intensifier les rela tions entrel’entreprise et l’association.

Page 25: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

1. Le Congé solidaire > Le principe : Ce dispositif implique généra le ment

un co-investissement de l’entreprise et du salarié :● L’entreprise finance, partiellement ou en to ta -lité, les frais de la mission humanitaire (bil letd'avion, séjour et logistique) ; ● Le salarié intervient pendant ses congésannuels et/ou sur son temps libre (RTT, week-end, congé sans solde…) ;● Une formation d’environ 1 journée est préala -blement assu rée par l’association.

> Pour qui ? Les salariés dont les compétences ré pon dent aux besoins de la mission et qui dispo -sent d’une bonne capacité d'adaptation sont prêtsà don ner au minimum 15 jours de leur temps libre.

> Durée : La durée du congé est environ de 2 à 3semaines.

> Pré-requis : Un partenariat est généralement éta blientre l’entreprise et l’association organi sent lescongés solidaires. Le salarié souhaitant partir en congé solidaire doit :● avoir les compétences professionnelles ouper son nelles recherchées par l’association ;● obtenir l'accord de l’entreprise pour sa parti ci -pation au financement de la mission.

2. Les missions humanitaires (urgenceou développement) intégralementpilo tées par l’entreprise> Le principe : Organisation par l’entreprise (via la

Fon dation, le département mécénat ou encorel’asso ciation de salariés bénévoles) de missions hu ma nitaires d’urgence ou de déve lop pement,mo bi li sant les compétences techni ques dessalariés de l’en treprise (ex : exper tise eau, expe r -tise élec tricité…)

> Pour qui ? Selon les entreprises :● pour tout salarié membre de l’associationinterne de salariés, et dont la hiérarchie/la DRHaccepte le départ ;● pour les autres salariés de l’entreprise dont le dé part est déterminant pour la réussite de la mission.

FICHE-OUTIL 3 : DISPOSITIFS DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL 25

> Durée : La durée de la mission varie selon les be soins du terrain. Un principe de rempla ce -ment des salariés mobilisés peut être mis enplace, afin d’évi ter les absences de trop longuedurée, dom ma geables au fonctionnement del’entreprise et à la vie privée du salarié.

3. Le Congé de SolidaritéInternationale (CSI)> Le principe : La loi du 5 février 1995 a ouvert la

pos sibilité pour tout salarié de participer à unemission de solidarité à l’étranger auprès de l’unedes 141 associations de solidarité internationalereconnues (dont la liste est fixée par arrêté du 16juillet 1996). Pendant le congé, le contrat detravail est suspendu. Le salarié n'est pasrémunéré par l’entreprise, mais il est indemnisépar l’association.La durée du congé est assimilée à une période detravail effectif pour la détermination des avan -tages liés à l'ancienneté. La durée du congé desolidarité n'est pas imputée sur celle des congésannuels (sauf dans le cas d’un commun accordentreprise/salarié).

> Pour qui ? Tout salarié qui justifie d’au mini mum12 mois d'ancienneté dans l'entreprise (consé -cutifs ou non).

> Durée : La durée du congé (ou la durée cumuléede plusieurs congés pris de façon cumulée) nepeut excéder six mois.

> Pré-requis : L’employeur peut refuser le congé : ● s'il estime que l'absence du salarié est préju di cia -ble à la production et à la marche de l'entre prise ;● si le nombre maximum de salariés béné ficiantdéjà de ce congé est atteint (moins de 50 sala riés :1 bénéficiaire par an, de 50 à 100 : 2. etc.).

> Au retour du congé de solidarité internationale :● Le salarié doit retrouver son précédent emploiou un emploi similaire assorti d’une rémuné ra -tion au moins équivalente. ● Le salarié remet à l’employeur une attes tationcons tatant l’accomplissement de la mission (dé li -vrée par l’association ou l’organisation concernée).

Page 26: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

FICHE-OUTIL 4 : TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS26

Quelles sont les compétences plus particulièrement solicitées en fonction du type de mission ?Cette matrice aide au choix de la mission la plus adaptée, en fonction des objectifs du collabo -rateur et de son manager.

TYPE DE MISSION / COMPÉTENCES

Appui logistiqueponctuel

Apports encompétences

professionnelles et/ou techniques

à un projet

Accompagnement de personnes en difficultés

Accompagnement de responsables

associatifs

EFFICACITÉ PERSONNELLE / COMPÉTENCES RELATIONNELLESCapacité d’adaptation + +++ +++ +++

Communication /empathie + +++ ++ +

Pédagogie - +++ +++ +++

Gestion des priorités - + ++ ++

Travail en équipe /développement du réseau

+++ + ++ ++

Créativité / innovation - ++ +++ +++

Lobbying / capacité à convaincre - - + -

EFFICACITÉ MANAGÉRIALEPrise de décision - + + +

Leadership - - + -

Management de projets (et évaluation des résultats)

- - + ++

Gestion d'équipe etperformance - - ++ +/-

EFFICACITÉ "BUSINESS"Orientation client + - ++ ++

Optimisationorganisation etqualité

- - +++ +++

Vision stratégique - - +++ +

Compétencestechniques - - + + ++

Page 27: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

Quelques suggestions pour bâtir une convention tripartite, à adapter enfonction du mode de fonctionnement propre à chaque entreprise.

Entre les soussignés :

- l’entreprise ou sa FondationNom de l’entreprise : … , représentée par……

- l’association… , association régie par la loi de 1901, représentée par ……….

- le salarié : Prénom et nom : … , exerçant au sein de l’entreprise une fonction de …………..

PRÉAMBULE : CONTEXTE ET MISSIONEx : « L’entreprise, à travers son action de mécénat, aide des projets associatifs dans le domaine de……….. Dans le cadre de son programme de mobilisation de collaborateurs, l’entreprise a établi unpartenariat avec l’association…, qui a pour objet……………………….. Le salarié … a été retenu pourréaliser au sein de l’association … la mission suivante : ……………………………………. ».

Article 1 : OBJET DE LA CONVENTIONEx : « La présente convention a pour objet de déterminer les conditions et modalités de mise àdisposition du salarié par l’entreprise pendant…….. (durée de la mission, préciser le cas échéant lenombre de jours offerts par l’entreprise) afin de soutenir l’action de l’association.»

Article 2 : CONDITIONS D’ÉLIGIBILITÉ DU SALARIÉ AU PROGRAMMEEx : « Pour participer au programme, le salarié doit correspondre au profil requis pour la mission. Il doitégalement justifier de ……. année(s)/mois de présence effective dans l’entreprise au moment de sacandidature. Par ailleurs, la rupture du contrat de travail du salarié, quel qu’en soit le motif, entraîne larésiliation de plein droit de la présente Convention, sans préavis ni notification préalable. »

Article 3 : OBLIGATIONS DU SALARIÉEx : « Le salarié s’engage à ce que sa participation à la mission ne nuise pas à l’exercice de son activitéprofessionnelle au sein de l’entreprise. Afin de concilier au mieux ces impératifs, le salarié s’efforcera d’établir,au moment de la signature de la présente convention, un planning prévisionnel avec l’association, quiprécisera le nombre de jours d’absence accordé par l’entreprise. Ce planning sera validé par le manager,tenant compte des obligations professionnelles du salarié. Une fois arrêté, le planning prévisionnel seracommuniqué au responsable du mécénat de l’entreprise et à l’association.Le salarié s’engage à faire un rapport sur son activité au sein de l’association. Ce rapport précisera : la naturedes actions menées par l’association, la nature des actions confiées au salarié, ainsi que les résultats obtenusdans le cadre de son action. Il sera alors transmis au responsable du mécénat de l’entreprise et au manager. »

Article 4 : OBLIGATIONS DE L’ASSOCIATIONEx : « L'association s'engage à émettre un reçu fiscal au titre du don en nature (article 238bis du Code Généraldes Impôts), qui précisera le nombre d’heures de mise à disposition du salarié. Il reviendra à l’entreprise d’yinscrire l’équivalent financier égal au coût lié aux rémunérations et charges sociales afférentes. L’association s’engage à établir un bilan des missions réalisées dans le cadre du partenariat et àrespecter la réglementation applicable en matière d’hygiène et de sécurité. »

FICHE-OUTIL 5 : CONVENTION TRIPARTITE 27

Page 28: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

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Article 5 : OBLIGATIONS DE L’ENTREPRISEEx : « L’entreprise s’engage à valoriser les actions du salarié et de l’association dans le cadre de sacommunication, et/ou dans le cadre des bilans individuels annuels (en particulier avec les ressourceshumaines) pour les salariés. L’entreprise s’engage à faciliter le bon exercice de la mission, en fonction du planning établi. »

Article 6 : DURÉE DE LA CONVENTION ET CONDITIONS DE RENOUVELLEMENTEx : « La présente convention entre en vigueur le jour de la signature par les parties. Elle est concluepour la durée de la mission, celle-ci ne pouvant excéder la durée du soutien de l’association par laFondation…, soit x années maximum. »

Article 7 : RENONCIATION À L’ENGAGEMENTEx : « Renonciation à l’initiative du salarié : le salarié devra notifier à l’entreprise et à l’asso cia tion sa renon -ciation à la mission par lettre recommandée avec accusé de réception, en précisant le motif. Renonciation à l’initiative de l’association : le soutien humain par les salariés de l’entreprise étant unecondition d’éligibilité d’un dossier dans le cadre de ses appels à projets, la renonciation par l’associationpourra entraîner le non renouvellement du soutien financier accordé par l’entreprise. La renonciation parl’association devra donc faire l’objet d’un courrier de motivation adressé au responsable mécénat del’entreprise. Le responsable du mécénat avisera alors le Comité Exécutif/ de pilotage de la Fondation, quidécidera du maintien ou non du soutien apporté à l’association.Renonciation à l’initiative de l’entreprise : l’entreprise devra notifier sa décision d’interrompre la mission ausala rié et à l’association par lettre recommandée avec accusé de réception en y précisant le motif. Cette renon -ciation ne remet pas systématiquement en cause les autres formes de soutien apportées à l’association.La présente convention sera résiliée de plein droit, à compter de la réception par les différentes parties, de lalettre recommandée de l’une des parties. »

Article 8 : COMMUNICATIONEx. : « Si l’entreprise, l’association ou le salarié souhaite faire une communication externe sur le projetmené dans le cadre du programme, il/elle devra en informer les autres parties et obtenir leurconsentement respectif par écrit.Tout support de communication sur lequel sera reproduit le nom et/ou le logo de l’association ou del’entreprise, devra être soumis à l’accord préalable des deux parties.Tout support de communication sur lequel sera reproduit le nom du salarié devra être soumis àl’accord préalable du salarié. »

Article 9 : ASSURANCES Ex. : « L'association s'engage à souscrire une assurance responsabilité civile couvrant les risques liésà ses activités et comprenant une extension de garantie pour les salariés à l'occasion de leur mise àdisposition. Elle s’engage aussi à justifier, préalablement à la signature de la présente convention, dela souscription de cette assurance par une attestation détaillée (reprenant notamment les activitésde l'association, le montant de garantie et ladite extension) en état de validité.L’entreprise s’engage à vérifier que le salarié est également bien couvert par l’assurance de l’entre -prise pour ce type de mission. »

Fait à ………….. le ……………En trois (3) exemplaires originaux

Page 29: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

LEXIQUE 29

> Ancrage territorial : Par ancrage territorial s’entendent les démarches d’une entreprise enfaveur de sa meilleure intégration dans les territoires où elle déploie son activité. Cela passenotamment par :

● un dialogue avec les communautés locales et la prise en compte des Droits de l’Homme,● le soutien au développement économique et social des territoires, ● une prise en compte des impacts des mutations économiques et des restructurations,● la redistribution de revenus localement et la lutte contre la corruption.

> Détachement/mise à disposition (de collaborateurs) : Prêt de salariés volontaires, à titrenon lucratif, à un organisme d’intérêt général, pour une durée définie à l’avance. L’entreprisereste l’employeur des salariés pendant toute la durée du détachement.

> Développement durable : Un projet de société, défini pour la première fois dans le rapportBrundtland en 1987. « Le développement qui répond aux besoins des générations présentessans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Les 3 pilierssur lesquels il repose sont le développement économique, la préservation de l’environ ne -ment et l’équité sociale.

> DIF (Droit Individuel à la Formation) : S'adresse à tous les salariés en CDI et dans certainscas aux salariés en CDD. À chaque année d'ancienneté, le salarié capitalise un droit à 20heures de formation. Ces heures sont cumulables sur 6 ans, le cumul se conservant en casde changement d’employeur, sans excéder 120 heures. Si un salarié est à temps partiel, cequota est calculé au prorata de son temps de travail. La demande de formation en DIF est à l'initiative du salarié et l'employeur donne son accordsur le choix de l'action de formation. Le DIF peut se dérouler durant le temps de travail ouen dehors.

> Engagement sociétal : Au cœurde la Responsabilité Sociale desEntreprises, l’en ga gement socié talregroupe les initiatives de l’entre -prise qui favorisent le dévelop -pement des territoires où elle estimplantée et génératrices d’uneplus grande équité sociale.

> Implication de collaborateurs dans des projets de solidarité : Programmes proposés par lesentreprises permettant aux collaborateurs volontaires de participer à des missions d’intérêtgénéral dans des associations partenaires. Ces missions peuvent s’effectuer seul ou enéquipe, être ponctuelles ou plus régulières et durer de quelques heures à quelquessemaines. Effectuées sur le temps de travail, ces missions rentreront dans le cadre dumécénat de compétences. Hors temps de travail, il s’agira de bénévolat de collaborateurs.

Page 30: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

> Mécénat : Soutien financier, humain ou matériel apporté par une entreprise ou un parti -culier à une action ou activité d'intérêt général (solidarité, environnement, culture,recherche...). Le mécénat d’entreprise se distingue du sponsoring par la nature des actionssoutenues et par le fait que les contreparties valorisables ne doivent pas dépasser 25% dusoutien du mécène.Toute entreprise a droit à une réduction d’impôt sur les bénéfices égale à 60% (loi Aillagon2003) du montant des dons effectués à une association habilitée à délivrer des reçus dedons. Cette réduction est limitée à 0,5% du chiffre d’affaires de l’entreprise.

> Mécénat de compétences : Mise à disposition par une entreprise auprès d’un organismed’intérêt général d’un ou plusieurs de ses salariés volontaires dont le savoir-faire et l'exper -tise répondent à un besoin spécifique de celle-ci, sur une période donnée et sur le temps detravail.

> Mobilisation de collaborateurs : voir Implication de collaborateurs

> Partenariat de solidarité :Partenariat passé entre uneentreprise et un orga nismed’inté rêt général, dans le cadrede la politique de mécénat desoli darité de l’entreprise. Plusqu’un sim ple sou tien financier,ce terme dési gne les actionsinnovantes de mécénat qui setradui sent par une vraie colla -bo ration entre l’entreprise etl’asso ciation.

> Parties prenantes : « Tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la miseen œuvre des objectifs de l’organisation » (Edward Freeman, 1984). La notion de partieprenante est née d'une exigence éthique nouvelle de la société civile, qui demande que lesentreprises rendent compte des conséquences sociales et environnementales de leuractivités.Citons par exemple :

● pour les parties prenantes internes : salariés, partenaires sociaux, actionnaires ;● pour les parties prenantes externes : clients, ONG, associations, citoyens, collectivitésterritoriales.

> Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) : Contribution des entreprises aux objectifs dudéveloppement durable. Le concept de la RSE postule l’intégration volontaire par lesentreprises des préoccupations sociales, sociétales et environnementales dans leursrelations avec les parties prenantes et dans leurs activités commerciales.

LEXIQUE30

Page 31: Optimiser l Implication Des Collaborateurs

Créé en 1986, IMS-Entreprendre pour la Cité fédère un réseau de 200 entreprises. Sa vocation est deles aider à intégrer, dans leur politique de Responsabilité Sociale, des démarches d’EngagementSociétal innovantes, répondant à la fois à leurs enjeux de développement et aux attentes de laSociété.Par Engagement Sociétal s’entendent toutes les initiatives de l’entreprise qui contribuent à lacohésion sociale et au développement des territoires où elles sont implantées : partenariats desolidarité, accès des produits et services aux populations en difficulté, insertion des publics éloignésde l’emploi, promotion de la non-discri mination et gestion de la diversité, soutien au développementsocio-économique local, notamment dans les quartiers sensibles… Plus largement, l’IMS invite les entreprises à ouvrir de nouvelles voies de collaboration avec les autresacteurs de la Cité, dans une logique d’intérêt réciproque.

Le Pôle Partenariats de solidaritéAu sein de l’IMS, cette équipe propose à ses adhérents de les accompagner dans la cons truction

et la mise en œuvre de démarches de mécénat ou de nouvelles formes de partenariats desolidarité avec les acteurs de la société civile.

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