Diapositive 1

Master spcialisManagement de la chane logistiqueOptimisation dune plateforme logistiquePrsent par : Chaimaa BETOUAREncadr par : M. Kacem TAJAnne universitaire 2014/2015L'optimisation de la chaine logistique constitue un enjeu essentiel pour la comptitivit des entreprises de production et de distribution de biens et services, enjeu aussi bien en termes de cots qu'en termes de qualit de service. Il s'agit d'optimiser les activits allant de l'approvisionnement auprs des fournisseurs jusqu' la distribution aux clients en passant par toutes les tapes intermdiaires de production, stockage et transport. Le primtre des dcisions associes est trs vaste puisqu'il va des dcisions stratgiques long terme comme l'tablissement du schma industriel et logistique aux dcisions oprationnelles court terme telles que le pilotage de flux et l'ordonnancement en passant par les dcisions tactiques moyen terme comme la planification du meilleur quilibre charge/capacit.

1Rfrentiels InternationnauxDtermination des temps opratoiresRationnalisation des surfacesCalcul des cots standards

PlanOptimisation dune plateforme logistiqueOutils doptimisation et danalyse2Rfrentiels Internationnaux Des documents techniques dfinissant les caractristiques que doit prsenter un produit industriel ou un service et les modalits du contrle de la conformit ses caractristiques.

Ils sont labors et valiss en concertation avec des reprsentants des diverses parties intresses: professionnels, consommateurs ou utilisateurs, administrations concernes.Dfinitions Le Rfrentiel d'Excellence Logistique ASLOG

ASLOGLASLOG a dvelopp et actualis depuis 1997 un Rfrentiel dExcellence Logistique. Outil multisectoriel unique en son genre, ce Rfrentiel permet dauditer et dvaluer la performance logistique globale et dtaille de tous types d'entreprises industrielles, commerciales et de distribution.

Ce Rfrentiel couvre l'ensemble des domaines de la Supply Chain afin dvaluer la maturit logistique des entreprises audites et leur donner les moyens de matriser les fondamentaux, de mettre en uvre de bonnes pratiques et de s'inscrire dans une dmarche damlioration continue sur les besoins identifis par laudit dans les domaines ci-aprs Le Rfrentiel concerne la ralit de la Supply Chain et en couvre tous ses domaines.

Il est compos de 10 chapitres qui concernent tous les flux et est dcoup en questions ouvertes ncessaires lvaluation du bon fonctionnement de la Supply Chain.

Lensemble constitue une vritable check-list permettant daider efficacement le personnel impliqu dans la logistique des entreprises. Chacune des questions traite soit dun risque, soit dune voie de progrs ou de performance, soit dune problmatique.

Utiliser le Rfrentiel, cest assurer lensemble des acteurs de la Supply Chain de la volont de sengager dans la recherche de progrs permanent. La mesure de la performance permet dintgrer ses partenaires (sous-traitants, fournisseurs, clients) pour crer de la valeur et favorise ainsi la mise en uvre des dmarches collaboratives.Cet outil mesure un instant T la ralit de lorganisation logistique de lentreprise. Limportant est davantage le plan dactions mis en place par la suite que la note obtenue.

Le Rfrentiel permet de mettre en exergue les dysfonctionnements pour conduire des travaux qui concerneront les processus clefs afin dassurer un progrs continu.Chaque question se dcline donc en 3 niveaux dexigence (4 notes possibles) du basique lexcellence. Lexcellence tant la connaissance et la prvention de tous les risques, lanticipation et le progrs permanent.

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Le Rfrentiel d'Excellence Logistique ASLOG se prsente sous la forme de 124 questions issues de 10 chapitres principaux :Structurs de manire indpendante, ces modules permettent d'adapter le diagnostic au primtre rel de l'activit de l'entreprise audite.EVALOG est le fruit d'une collaboration entre Odette International Limited et l'Automotive Industry Action Group.

GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG d'Odette et le rfrentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de l'AIAG.

Ce rfrentielest en consquenceun excellent levier pour l'amlioration continue de tous les processus logistiques existants au sein d'une organisation. Ce document dcrit les pratiques recommandes par l'industrie automobile pour la gestion des processus logistiques au sein des usines et vise par l tablir un langage commun afin de faciliter une communication efficiente entre les partenaires.

Au niveau de la structure des questions, la recommandation est base sur six chapitres:

1- Stratgie et Amlioration2- Organisation3- Capacitaire et plan de production4- Relations avec les clients5- Maitrise produits/process6- Relations avec les fournisseurs

EVALOG/GLOBAL EVALOGLAssociation franaise de normalisation(AFNOR) est l'organisme officielfranaisde normalisation. Elle reprsente la Franceauprs de l'Organisation internationale de normalisation(ISO), duComit europen de normalisation(CEN).

Fonde en 1926, LAFNOR est une association loi 1901 reconnue dutilit publique et regroupant environ 5500 membres.

AFNOR est aujourdhui un groupe de services dont lobjectif est dassurer la comptitivit et linfluence du systme franais de normalisation dans le contexte de la construction europenne et de la mondialisation de lconomie.

AFNORLe rfrentiel AFNOR, BP P96-103, dlivre des bonnes pratiques pour la conception et limplantation de ses quipements afin de rpondre aux exigences de qualit d'usage pour tous. Rfrentiel accessible aux entreprises adhrentes

SCORRfrentiel mondial des processus de logistique : Le modle SCOR a pour finalit loptimisation des processus logistiques de lentreprise. Aujourdhui, le Supply-Chain Council dvelopp la version 8.0 du modle SCOR. Il dfinit une dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter, diagnostiquer et valuer sa chane logistique.

Quest ce que SCOR ?Le modle SCOR dcompose la chane logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).8Outils doptimisation et danalyseAudit logistiqueUn Audit est une dmarche de contrleglobal ou partielvisant vrifier l'existence de procdures au niveau de diffrentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vrifie qu'il existe un process et des rgles d'organisation correctement formalises.

Un audit se base sur un rfrentiel.

Il est conu pour mesurer la performance de l'entreprise, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vrifie, on valide comme dans un audit qualit qu'un certain nombre de processus sont bien mis en uvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

Cas dun audit du processus de stockage Il nexiste pas un systme de gestion des stocks Un systme de gestion des stocks et des lments de traabilit partiellement existent La plupart des produits sont grs et tracs Tous les produits sont grs et tracs. Le stock est mis jour en temps relExiste il un systme de gestion des stocks?0123 Aucune rflexion na t mene sur cette question Des moyens de manutention et de stockage sont partiellement inadapts La plupart des moyens de manutention et de stockage sont adapts Tous les moyens de manutention et de stockage semblent parfaitement adaptsLes moyens de manutention et de stockage sont - ils adapts ?0123 Aucune rflexion na t mene sur cette question Lentreprise privilgie de faon visible et contrlable lutilisation des conditionnements normaliss et de grande diffusion Un programme de rduction du nombre de rfrences des conditionnements existe et la standardisation est recherche Lentreprise se sert des conditionnements rutilisables partout o cela est possibleComment les conditionnements sont ils grs ?0123 Aucune analyse na t faite Une analyse partielle a t ralise Une analyse globale a t ralise Une analyse a t ralise en tenant compte des volutions prvisibles et en faisant des classements sparsEst ce que les taux de rotation on t analyss?0123 La capacit de stockage nest pas dtermine La capacit de stockage est dtermine priori La capacit de stockage est dtermine globalement partir des capacits actuelles La capacit de stockage est dtermine, famille par famille, partir des prvisions des ventes et du taux de couverture visComment la capacit de stockage est elle dtermine ?0123 Le taux doccupation est moins de 30% Le taux doccupation se situe entre 30% et 60% Le taux doccupation se situe entre 60% et 90% Le taux doccupation se situe entre 90% et 100% voire plusLa capacit de stockage est elle suffisante ?0123 Aucune action nest mise en place pour la scurit des zones de stockage Une rflexion a t partiellement applique Une rflexion globale a t applique et sans approfondissement Les moyens de surveillance et de scurit sont prdfinis cas par cas et linscription dune assurance pour les locaux et les matiresExiste il des moyens de surveillance et de scurisation de la zone de stockage pour les marchandises expdier ou rceptionner ?0123 Aucune liste des quipements nest ralise La liste des quipements nest pas complte Quelques quipements gnraux sont enregistrs Une liste dtaille des quipements est ralise et actualiseExiste il une liste dtaille de tous les quipements de stockage?0123Il concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise et vise traiter un dysfonctionnement d'organisation et amliorer la performance de l'entreprise.

Phase 1 :Etat des lieuxDmarche gnrale dun diagnosticPhase 3 :Plan dactionsPhase 2 :Axes damlioration possiblesDiagnostic logistiqueAnalyse de lexistantPrincipaux traitements, flux, cotsAchats, approvisionnements des dptsProcessus de stockage et de tenue des stocksProcessus de commandeProcessus de prparation dexpdition et de livraison Gestion des retoursAnalyse critique des processus logistiquesExamen des circuitsAnalyse des couplages avec les SIMise en vidence des dysfonctionnements ventuelsPropositions damliorationPrsentation chiffre et argumente des solutions prconisesPlanification de la mise en uvre des actions retenuesActions immdiatesProcessus moyen terme ncessitant dautres actions pralablesComit de pilotage/coordinationLe besoin dintgrer les interactions et la globalit dans les systmes est devenu une vidence.La systmique, qui permet de montrer la complexit dune organisation, correspond cette attente.

Lintrt majeur de la systmique consiste donc permettre la comprhension des stratgies, des intentions, des buts de chaque sous-systme et de lensemble de lorganisation afin denvisager des pistes dvolution et de prconiser des actions de progrs adaptes.Analyse systmiqueLa systmique a pour finalit daider dchiffrer, comprendre, agir sur un systme complexe. Ce nest pas une thorie, mais une mthodologie transdisciplinaire visant donner une reprsentation oprationnelle dun systme.

La systmique considre lobjet tudier dans sa globalit, sa complexit, elle prend en compte les relations, les interactions entre les lments qui le compose. La vision dpasse la vision statique et devient dynamique. Cest un changement dtat desprit qui adapte notre mode de pense notre environnement.

L'outil appel "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une mthode pour l'tude de l'amlioration des processus de transformation.

Les symboles utiliss par la mthode ont t conus par A. MOGENSEN. La mthode est standardise depuis 1947.

L'analyse de droulement permet d'tudier, de critiquer et d'amliorer un processus partir d'une analyse rapide obtenue l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique de nombreux domaines industriels et est utilise frquemment dans les industries de transformation comme la mcanique.

Analyse de droulementDlimiter la structure tudieAnalyser le flux traversant la structure de la solution actuelleCritiquer la solution actuelleProposer une nouvelle solutionFaire le bilan de la solution proposeMthodologie :La mthode de lanalyse de droulement utilise cinq symboles basiques pour reprsenter graphiquement la situation existante. Ces cinq symboles suffisent pour codier les diffrentes tapes dun processus.

Exemple dune analyse de droulement applique au flux logistiques

Lanalyse produit fournit un moyen efficace et systmique pour valuer lesimpacts environnementauxd'unproduit, d'unservice, d'une entreprise ou d'un procd.Lobjectif

Connatre le produit.Simplifier le produit Dfinir les phases de montage /assemblage.Standardiser les lments constitutifs.

Analyse produitLanalyse produit permet dclairer le choix du concept de fabrication et de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la mme faon23LeDiagramme de causes et effets, oudiagramme d'Ishikawa, ouencore diagramme en artes de poisson, est un outil dvelopp parKaoru Ishikawaet servant dans lagestion de la qualit.

Ce diagramme reprsente de faon graphique lescausesaboutissant uneffet. Il peut tre utilis comme outil de modration d'unremue-mningeset comme outil de visualisation synthtique et de communication des causes identifies. Il peut tre utilis dans le cadre de recherche de cause d'un problme ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.

Diagramme dISHIKAWACe diagramme se structure habituellement autour du concept des7 M :

Matire: les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu, et plus gnralement les entres du processusMatriel: l'quipement, les machines, lematriel informatique, leslogicielset les technologies.Mthode: le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement.Main-d'uvre: les interventions humaines.Milieu: l'environnement, le positionnement, lecontexte, March : la concurrence, la Tchnologie, Management : Le pilotage, lorganisation, Mauvaise qualit du service productionMain duvre MatriauxMilieuManagementMthode/machineMarchMonnaieCommunicationComptenceLeadershipQualit/ comportementMobilisationBudgetInvestissementsMatires premiresArrangementCondition de travailEquipementsSystme dinformationProduit de baseStyle demanagementPolitique/StratgieSystme de gestionCaractristiquesFournisseursTechnologie/rglementationProduitsClientsGestion de tempsQualitOutilsProcduresExemple de diagramme dISHIKAWAshaymaa25Leprincipe de Pareto, aussi appelloi de Pareto,principe des 80-20ou encoreloi des 80-20, est un phnomne empirique constat dans certains domaines: environ 80% des effets sont le produit de 20% des causes. Il a t appliqu des domaines comme lecontrle qualit. On considre souvent que les phnomnes pour lesquels ce principe est vrifi suivent une forme particulire dedistribution de Pareto.

Loi de Pareto

Cas pratique de la loi de ParetoDans cette entreprise on souhaite dterminer quels sont les produits qui contribuent le plus au CA.

1) calcul du Chiffre d'affaires annuel

2) Classement selon le critre

3) Calculer le cumul du chiffre daffaires4) Calculer les pourcentages cumuls

5) Prsentation des donnes sous forme dun graphe

Lindice logistique est un outil dvaluation de lefficacit de lorganisation dun entrept.Il enseigne sur la distance totale parcourue par les articles dans un entrept pour un temps donn.

Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donne consiste :

Recenser tous les transferts Dfinir lentit logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons,etc.) Mesurer la distance parcourue par ces entits Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...) Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances Sommer tous ces produits Comparer le rsultat ainsi obtenu avec le rsultat obtenu pour le mme projet

Mais avec une organisation diffrente. Lorganisation gagnante seracelle qui aura lindice logistique le plus faible.Indice logistiqueIl sagit dune extension de la mthode Kaizen qui a t plus ou moins personnalise dans des socits nationales ou internationales. Chacune la rebaptise sa faon en la transformant en opration coup de poing.

La dmarche repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais permanentes, c'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de rforme brutale du type on jette tout et on recommence avec du neuf .

Mthode FlashLe Benchmarking est une dmarche qui consiste connatre les indices de performance de sa profession, de ses concurrents, comparer ces indices avec les siens puis amliorer les points faibles qui auront t dtects lors de cette comparaison

La comparaison de ses propres performances avec celles dune autre profession mais pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.

Cette approche managriale implique lacceptation de remettre en cause certaines de ses mthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.

BenchmarkingDtermination des temps opratoiresToute mthode de standards de temps a pour principe dassocier un temps une opration nettement dfinie dans des conditions normales de ralisation.

Toutes ces mthodes ont le mme but : dterminer un temps allou servant de base lorganisation du travail et la mesure de la productivit, tablir des normes de temps concernant le personnel et le matriel, permettant la planification des tches et laffectation des effectifs.La mesure des tempsDcomposition du mode opratoireRecherche des temps standardsCalcul du Temps Opratoire de base de dplacementRecherche des Indices de roulage et/ou ParcoursCalcul du Temps OpratoireRel de dplacementTemps Opratoire RelCalcul du Temps OpratoireRel de Manipulation et autres oprationsRecherche des Coefficients de ReposCalcul du Temps dExcutionCalcul des temps opratoiresLe Temps Opratoire de Base correspond au temps que devrait mettre un oprateur form et entran pour raliser une tche dans des conditions dexcution normales.

Pour chaque opration, le Temps Opratoire de Base est le rsultat de la multiplication du temps standard et de sa frquence de rptition.

T.O.B = Temps standard x Frquence

Pour les dplacements, il faut galement tenir compte de la distance. Le Temps Opratoire de Base est, dans ce cas, le rsultat de la multiplication du temps standard unitaire par mtre, de la distance du parcours et de la frquence de rptition de ce parcours.

T.O.B = Temps standard x Distance x Frquence Le temps opratoire de baseLe Temps Opratoire Rel correspond au temps que devrait mettre un oprateur form et entran pour raliser une tche dans les conditions dexcution de lentreprise.

Ce temps intgre donc des majorations aux temps de dplacements en fonction des conditions de travail.

Selon les conditions les plus frquemment rencontres dans les entreprises, des coefficients majorateurs ont t calculs et permettent de composer soit :

lindice de Parcours : il intresse les dplacements de lindividu seul. lindice de Roulage : il sapplique aux dplacements des engins de manutention. Le temps opratoire relPour chaque opration de dplacement, le Temps Opratoire Rel est le rsultat de laddition du Temps Opratoire de Base et du Temps Supplmentaire de Parcours et/ou Roulage obtenu.

T.O.R= T.O.B + [ T.O.B x I. Parcours ou I. Roulage]Calcul du temps standardIl reste calculer letemps standard global (TS)de l'opration ou de la tche choisie. Deux autres lments entrent dans ce calcul, soit:

letemps normal du cycle (TNc), qui est gal _tn, c'est--dire la somme des temps normaux

lefacteur d'allocation (FA), pour tenir compte des besoins personnels, de la fatigue et des dlais. Les valeurs gnriques usuelles de ces besoins sont respectivement de 5% (besoins personnels), 4% (fatigue) et 3% (dlais). On peut donc allouer 12% de temps ces facteurs au total. tant donn la diversit des situations, il pourrait cependant s'avrer utile de les calculer avec prcision, soit par tude d'observations instantanes ou par feuilles de relev de temps.

Pour calculer le temps standard global, on utilise la formule suivante:TS = (TNc) x (1 + FA).C'est en organisant parfaitement l'espace de l'entrept que sera rduit le cot d'exploitation. Un entrept doit donc tre organis mthodiquement, afin de permettre:

un parfait stockage; une optimisation des surfaces de stockage dans un but de rduction des cots; l'entreposage des produits finis en attente de livraison. Cette zone doit pouvoir faire face aux dlais de livraison.

Il doit donc rpondre un schma directeur strict afin que soient optimises ses diffrentes zones ou aires, telles que:

zone de rception, zone de prparation de commandes; aire d'entreposage, aire de sortie; aire de rangements du matriel utilis pour: l'entretien; la manutention; zone accueillant la cellule propre l'organisation (bureau).Organisation de lespaceRationalisation de lentreptPour une excellente productivit, l'entrept doit rpondre scrupuleusement aux besoins de l'entreprise.

La superficie ncessaire est dcide aprs une tude minutieuse des points suivants:

Type de marchandises entreposer, nombre de rfrences stocker. valuation du trafic des vhicules de transport. Taux derotation des stocks. Type de stockage: fts, casiers; cassettes,palettes. Rayonnage d'atelier, plan des alles.Cots standards Les cots standards reprsentent des cots prtablis calculs partir dune analyse technique effectue le plus souvent par le bureau des mthodes. Tout cot standard ncessite la dtermination de deux lments :

La nature et les quantits standards de matires et de composants utiliser : cette valuation est faite par le bureau des mthodes; Les cots standards unitaires appliquer aux quantits : cest en gnral au service des achats que ce travail est confi.

Plusieurs cots standards peuvent tre calculs selon la valeur qui leur est attribue :

Le standard moyen (ou courant) reprsente la moyenne rsultant de lobservation; Le standard normal correspond une tude technique et conomique ; le cot, considr comme normal, est le plus utilis ; Le standard idal correspond loptimisation des facteurs de production.Exemple dun calcul du cot standardsNous cherchons tablir le cot standard dune bauche sur couvert (lbauche tant le dessin en relief situ sur le manche dune cuillre, dune fourchette ou dun couteau). Cette opration est faite dans latelier de matriage de flans.

Les standards suivants ont t valus:

Standard de matires: 0,05 kg (pertes & dchets inclus) par bauche. Prix de la matire 36 DH le kg.Standard de travail direct: Pour une production annuelle dbauche de 2.880.000 units, 1.600 heures sont ncessaires. Le prix de lheure, charges sociales incluses, est valu 93 DH.Standard de charges indirectes:Lunit duvre de latelier est lheure de MO.Le cot variable de latelier est valu 270,00 DH de lheure.Le cot fixe de latelier est de 15.000 DH par mois.Calcul du cot standard de lbauche:Cot matires...... 0,05 x 36 = 1,800 DHCot du travail direct ... 93 x 1.600 / 2.880.000 = 0,052 DHCots variables indirects. 270,00 / 2.880.000/ 1.600 = 0,150 DHCots fixes indirects.... 15.000 x 12 mois / 2.880.000 = 0,0625 DHCot standard =2,0645 DHMERCI DE VOTRE ATTENTION !44