Optimis plate UP sabra.ppt

58
Realisé par : SABRA Ibtissam Encadré par: Mr Kacem.TAJ UNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN CHOCK Optimisation d’une plateforme logistique 2014/2015 1

Transcript of Optimis plate UP sabra.ppt

  • Realis par :

    SABRA IbtissamEncadr par:

    Mr Kacem.TAJUNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN CHOCKOptimisation dune plateforme logistique 2014/2015*

  • Plan1-Notion doptimisation 2- Les rfrentiels3-Les outils danalyse et doptimisation3-1 Audit logistique 3-2 Analyse de droulement3-3 Analyse de processus3-4 Analyse produit3-5 Analyse systmique 3-6 loi de Pareto3-7 Diagramme dishikawa3-8 Indices logistique 3-9 Mthode flash3-10 Benchmarking3-11 Cout standards 3-12 Optimisation des surfaces3-13 Temps opratoires 4-Audit du processus de stockage

    *

  • 1- Notion doptimisation

    Optimiser une chaine logistique, cest apporter des rponses en termes dorganisation et des mthodes de gestion contribuant la fourniture des prestations attendues par les clients et ce au moindre cot et au meilleur dlai. Il s'agit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient l'entreprise *

  • 2- Les rfrentielsUn rfrentiel est un systme dvaluation compos de normes auxquelles sont rapports les indicateurs de lentreprise audite ou diagnostique.

    ASLOGLe Rfrentiel logistique de lASLOG a pour vocation daider les entreprises amliorer leurs performances logistiques.L'ASLOG a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui mis au point parVOLVO dans les annes 1990. IL constitue ce jour une base de rfrence intressante pour juger de la pertinence d'un systme logistique.Son objectif prioritaire, est latteindre du niveau dexcellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

    *

  • Plan du rfrentiel Aslog

    *

  • Les indicateurs fondamentaux promus parl'ASLOG en tant que rfrentiel sont:

    Taux de fiabilit des prvisions de venteTaux de service ClientTaux de rclamation ClientTaux de service ProductionTaux de service FournisseursTaux de fiabilit des prvisions dachatTaux des cots logistiques globaux Taux de rotation desstocks.

    *

  • ScorLe modle SCOR (Supply Chain Operations Rfrence-model) est un modle de rfrence qui a t conu et dvelopp par le Supply Chain Council. Il est un outil de diagnostique intersectoriel standard de Supply Chain Management qui permet dvaluer, damliorer, et de mettre en valeur les meilleures pratiques de la gestion de la Supply Chain.

    Cest un rfrentiel pour les processus Supply Chain qui stend des clients des clients de lentreprise jusquaux fournisseurs des fournisseurs

    *

  • Scor

    SCOR prsume quetoute chane logistique peut tre subdivise en 5 types de processus: planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).

    *

  • Le modle SCOR ayant pour finalit l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une mthode de mise en uvre qui distingue4 tapes:

    *

  • EVALOG

    EVALOG est un rfrentiel europen dvelopp par ODETTE et finalis dans sa premire version en 1998. Lobjectif principal assign lorigine loutil tait de devenir le guide normatif reconnu par tous les acteurs de lindustrie automobile europenne, pour auditer leur logistique et leur permettre de se situer par rapport aux meilleures pratiques dans ce domaine.Il se prsente sous la forme d'un fichier Microsoft Excel. Il permet l'auto-valuation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score.

    *

  • EVALOG*

  • 3-Les outils danalyse et doptimisation

    Laudit logistique:Un Audit est une dmarche de contrle global ou partiel visant vrifier l'existence de procdures au niveau de diffrentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vrifie qu'il existe un procs et des rgles d'organisation correctement formalises . Il est conu pour mesurer la performance de lentreprise, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. Objectifs et rle de laudit logistiqueMesurer la performance de lorganisation logistiqueTraiter les dysfonctionnements travers une dmarche de progrs permanent,Mettre en uvre un plan dactions et mesurer les progrs accomplis

    *

  • il s'agit de chercher les informations ncessaires capables de cerner le sujet audit. Cette phase consiste des observations, des tudes prliminaires et reprer les zones de risques

    Essentiellement une phase de travail sur le terrain, la phase de ralisation reprsente 50% du temps total comporte 3 tapesprincipales:La runion douvertureLe programme dauditLe travail sur le terrainA l'achvement de la mission, le rapport daudit communique aux principaux responsablespour action et la direction pour information, sur les disfonctionnements Diffrentes phases de laudit

  • Analyse de droulement

    Lobjectif de cette mthode est de mettre en vidence les stades successifs dun processus afin de les critiquer et de les amliorer. Il permet de: Simplifier les flux, ce qui signifie simplifier le droulement.Rorganiser l'implantation de l'atelier pour amliorer les fluxDiminuer, ou supprimer le nombre de manutentionElle utilise cinq symboles basiques pour reprsenter graphiquement la situation existante. Ces cinq symboles suffisent pour codier les diffrentes tapes dun processus

    *

  • *

  • Exemple:Cette tude portera sur le processus de traitement de l'information au sein dune entreprise en prenant comme base la cration d'un dossier d'importation d'un colis jusqu' la clture du dossier aprs rception du colis par le client.*

  • *

  • Analyse systmique

    La systmique est une mthode danalyse qui a pour ambition de rendre comprhensible une ralit complexe. En effet, le modle issu de lanalyse ne se limite pas une juxtaposition dlments sans liens entre eux. Il doit permettre de lire laction, de linscrire dans une logique, dans une finalit.Lintrt majeur de la systmique consiste donc permettre la comprhension des stratgies, des intentions, des buts de chaque sous-systme et de lensemble de lorganisation afin denvisager des pistes dvolution et de prconiser des actions de progrs adaptes.*

  • Les avantages de lanalyse systmique

    Amliorer le service dans tous les domaines et amliorer la satisfaction du client

    amliorer lefficacit, augmenter les revenus et rduire les cots pour lentreprise

    comprendre et prvoir les rsultats plutt que de les subirappliquer immdiatement ce que vous apprenez votre environnement de travail

    *

  • Analyse produit

    Lanalyse produit permet dclairer le choix du concept de fabrication. Elle permet de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la mme faon

    *

  • Les tapes danalyse

    *

  • Diagramme dIshikawa

    Aussi appel diagramme de causes/effets. Cet outil se prsente sous la forme dartes de poisson classant les catgories de causes inventories selon la loi des 5 M.Les principales tapes:

    *

  • Exempleune analyse concernant les conditions pouvant nuire voire empcher le traitement des donnes, en tenant compte aux conditions d'utilisation du logiciel par les utilisateurs du service biomdical de centre hospitalier universitaire*

  • *

  • BenchmarkingCest un processus dvaluation des produits , des services et des mthodes en prenant en considration la concurrence , il vise le perfectionnement et la mise en uvre des meilleures pratiques , c'est--dire utiliser les politiques et les mthodes des leaders .

    Il existe 4 types de benchmarking, dfinis de la faon suivante:

    Lebenchmarking interne:consiste comparer des processus, des produits ou des services au sein de son organisation afin d'en accrotre les performances.

    Lebenchmarking concurrentiel:vise comparer un processus ou une fonction avec un concurrent plus ou moins direct.

    *

  • Benchmarking

    Lebenchmarking gnrique:consiste comparer un processus avec une entreprise appartenant un secteur diffrent.

    Le benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaisons de fonctions similaires entre des entreprises non concurrentes du mme secteur d'activit

    *

  • LES PHASES D'UN BENCHMARKING

    *

  • Mthode flash

    Ltude flash examine la faisabilit conomique dun projet dentreprise. Elle reprend toute la dmarche et la mthode appliques pour une tude de march globale, mais de manire synthtique. Elle est rapide mettre en place et raliser car elle nest centre que sur les informations essentielles pour la future prise de dcision.

    OBJECTIFS Ltude Flash a pour objectif de donner un dcideur (porteur de projet ou chef dentreprise) une vision synthtique et objective de son march un instant T pour quil puisse agir en toute connaissance de cause.

    *

  • MthodologieAnalyse du projet avec le porteur du projet.Comprhension du secteur dactivit dans lequel sinscrit le projet.Dfinition de la principale problmatique.Recherche documentaire approfondie.Analyse et recoupement des informations slectionnes.Rdaction dune synthse.*

  • Dtermination des temps opratoiresUn temps opratoire est le temps requis pour effectuer une opration lmentaire par un oprateur. Celle-ci peut tre physique ou informatique (saisie manuelle, saisie code barre) Le calcul intresse aussi bien les activits du personnel que celles des quipements. MTHODE DE CALCUL

    *

  • exemple: une mission de chargement de camionLa mission dont on veut dfinir le temps consiste prendre une palette sur le quai et la charger dans un camion laide dun transpalette lectrique.

    *

  • Loi de Pareto:Invente par un conomiste italien il y a plus dun sicle, cet outil danalyse est souvent appel aussi classement ABC ou loi des 80/20. Ce mode de classement extrmement simple permet, de rsoudre 80 % des difficults dun problme en ne sintressant qu 20 % du sujet. Pour lmentaire quil soit, cet outil est utilis quotidiennement par les logisticiens.Loutil Pareto a pour objectif de slectionner, dans une population, les sujets les plus reprsentatifs en regard dun critre chiffrable. Gnralement cette slection sera effectue pour simplifier l tude dun problme en nen retenant que les lments les plus significatifs.

    *

  • MthodologieLes lments tudis sont classs par ordre d'importance selon un critre dtermin. Ces lments peuvent tre des machines, des causes de pannes, des articles en stock ... Les critres les plus frquents sont les cots et les temps, mais aussi le nombre d'accidents, de rebuts, de kilomtres parcourus, la valeur consomme annuellement ... Cette tude ncessite une approche en plusieurs tapes : Ces tapes sont les suivantes : - Collecter les donnes relatives au problme -Dfinirun critre de slection des sujets -Classerles sujets dans l'ordre dcroissant de la valeur du critre -Calculerles valeurs cumules du critre (dans l'ordre dcroissant) -Remplirle tableau ou tracer la courbe des frquences cumules -Interprterle tableau ou la courbe

    *

  • ExempleSoit une usine, dont un des ateliers fabrique des platines de cblage. Cet atelier fonctionne 40 h. /semaine et 50 semaines/an (soit 2000 h. de travail/an). La collecte des informations nous a permis de recenser toutes les heures de rparations de l'anne prcdente, soit au total : 503 h. de rparation.

    *

  • Pour la suite de ce cas Pareto, il faut classer les lments (centre de charge) en ordre dcroissant, puis calculer les pourcentages.*

  • La courbe :*

  • Indice logistique

    Lindice logistique est un autre outil la fois trs simple et trs utile. Il se calcule, pour chacun des flux principaux, en multipliant le nombre dunits de manutention par la distance moyenne parcourue. Pour chaque solution, on additionne les indices de tous les flux pour obtenir un indice global. La comparaison des indices globaux des diffrentes solutions permet de juger celles qui paraissent les plus pertinentes*

  • Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donne consiste : Recenser tous les transferts Dfinir lentit logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons, etc.) Mesurer la distance parcourue par ces entits Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...) Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances Sommer tous ces produits Comparer le rsultat ainsi obtenu avec le rsultat obtenu pour le mme projet mais avec une organisation diffrente. Lorganisation gagnante sera celle qui aura lindice logistique le plus faible.

    *

  • Cots standards

    La mthode des cots standards ou prtablis consiste enregistrer les oprations l'aide de cots calculs l'avance puis les comparer aux cots rels dtermins partir de la comptabilit gnrale.Au lieu d'imputer le cot d'un centre de travail en fonction du cot rel de l'unit d'uvre, on dtermine donc l'avance le cot de cette unit d'uvre et on procde l'imputation des cots de ce centre ds connaissance du nombre d'units d'uvre imputer, et ce sans attendre de connatre le cot rel du centre. Il en rsulte invitablement un cart qui devra tre analys entre le cot total rel et le montant imput en utilisant le cot prtabli des units d'uvre.

    *

  • Les avantagesLes avantages de cette mthode sont nombreux:elle permet une plus grande rapidit dans la sortie du rsultat, car les imputations sont effectues ds que l'on connat les quantits (sans attendre le calcul des cots unitaires),elle suppose que l'entreprise tablisse des prvisions et des budgets,elle permet la connaissance permanente de marges thoriques calcules au fur et mesure de la ralisation des ventes ou des commandes,elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et d'organisation du travail.

    *

  • Exemple : Les standards de charges fixes par unit produiteSoit un poste de travail comprenant une machine et un oprateur travaillant en une quipe (1 oprateur pendant 39 h/semaine). Ce poste sert usiner diffrentes pices. Le cot annuel du poste est de 350.000 DH.

    La capacit de production est directement lie la prsence de loprateur. Soit 39 h x (52 5) semaines = 1.833 h par an

    Le rendement prvisionnel est fix 85 % car toutes les heures ne sont pas productives (Pauses, Pannes, ).Soit 1.833 h x 0,85 = 1.558 h.

    Le cot standard horaire du poste est donc de : 350.000 / 1.558 = 224,65 DH

    *

  • Rationalisation des surfaces

    Au sein de lentrept, il existe diffrents types de surfaces ou zones quil est ncessaire de connatre, soit pour dimensionner un nouveau btiment, soit pour rorganiser un btiment existant, soit pour choisir le matriel adquat en fonction des contraintes techniques.

    *

  • Les diffrentes surfaces de lentrept

    Surface dune palette:Une palette a une surface rectangulaire. La surface est donc gale : longueur* largeurSurface de stockageLa surface de stockage dune palette correspond la surface au sol occup par la palette dans le palettier ainsi que la moiti de lalle de gerbage (ou de stockage) se trouvant devant la palette.Alles de gerbageAppeles alles de travail ou de stockage, elles sont associes la surface de stockage. Disposes entre les units de stockage, elles doivent permettre au cariste de manuvrer avec tout type dengin lors des prises et dposes des marchandises

    *

  • Surface technique

    Elle correspond la somme de toutes les surfaces de lentrept qui ne sont pas affectes au stockage et la circulation. Exemples : locaux techniques (chaufferie, systme de climatisation, installation de protection anti-incendies, locaux de charges des chariots), administratifs, sociaux.

    Alles de circulation

    Elles sont aussi appeles alles de service. Ce sont des zones rserves au dplacement des engins. Leur largeur dpend du gabarit du matriel utilis, du mode de stockage et du type de circulation (sens unique, double sens)

    *

  • Largeur d'alle selon les chariots

    La largeur d'une alle dpend du moyen de manutention que l'on utilise. Avec un chariot conventionnel 4 roues, on devra conserver une alle de 3 3,5 mtres.

    Avec un chariot mt rtractable on peut avoir une alle de 2,5 m seulement.

    Avec un transstockeur une alle de 1 1,4 m pourra tre suffisante.*

  • Audit du processus stockageLe stock est l'un des lments majeur du bon fonctionnement des entreprises de production, mais aussi de celles intervenant dans le ngoce et la distributionToute organisation a intrt grer ses stocks de la manire la plus optimale. Une gestion adapte permet d'viter les vols, les ruptures de stocks et les cots lis des stocks trop importants et par consquent optimise la rentabilit*

  • *Lentrept dispose-t-il dun ERP ?

  • *Les moyens de manutention sont ils entretenus rgulirement?

    0Aucun entretien nest envisag 1Un entretien gnral est men une fois un problme technique se dclenche dans lun des diffrents moyens2Une rvision annuelle est faites sur lensemble des moyens

  • *

    les consignes de scurit sont elles affiches ?

    0Aucune consigne nest prise en compte 1Les consignes existent mais ne sont pas affiches2Les consignes sont correctement affiches ainsi que le plan dvacuation

  • Existe t il des procdures dinventaire physique?*

    0Aucune procdure nest adapte1La mise en uvre des procdures est en cours2Une procdure indique comment procder aux inventaires

  • *Existe-il des mthodes de gestion des stocks?

    0Il nexiste pas de systme de gestion des stocks pertinents1Il existe un systme de gestion des stocks. Les mouvements sont enregistrs. Des lments de traabilit existent.2Les produits sont stocks selon la mthode FIFO et Il existe des zones de stockage spares selon le statut des produits.

  • *Est-ce quil y a recours aux mthodes de rangement?

    0Aucune mthode de rangement nest applique1Une mthode de rangement est applique sans prendre en considration lensemble des contraintes dutilisation despace

    2Application des mthodes de rangement en tenant compte de lensemble des critres de choix

  • *Le magasinier est il inform des livraisons venir?

    0Le magasinier nest pas inform des livraisons venir1Le magasinier est inform par des informations non prcises 2Existence dun logiciel qui permet au magasinier de connaitre les dates des livraisons

  • *Est-ce que lemplacement des articles facilite la prparation des commandes?

    0Difficult de trouver les articles recherchs et mauvaise utilisation des places vides

    1Facilit de trouver les articles et mauvais utilisation despace2Facilit de trouver les articles et gestion optimale de lespace

  • *La capacit de stockage est-elle suffisante?

    0Le taux doccupation se situe entre 90% et 100% 1Le taux doccupation se situe entre 60 % et 90%2Le taux doccupation est de moins de 60 %

  • *Existe-il un stock de scurit ?

    0Pas de stock de scurit et les ruptures sont frquentes 1Le stock de scurit actuel ne concerne que quelques rfrences2Tous les articles de classe A et B ont un stock de scurit

  • *Les carts constats en inventaire sont-ils justifis?

    0Aucune justification nest apporte 1Une justification partielle des causes est apporte2Les carts sont totalement justifis

  • *