ooste ote aec le MIND MAPPINGmultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212555998.pdfChaque...

Joëlle Planche-Ryan • Stéphanie Vasen

Boostez votre

parcours professionnel

avec le

MIND MAPPING

© Groupe Eyrolles, 2014

ISBN : 978-2-212-55599-8

BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

4

© G

roup

e Ey

rolle

s

SOMMAIREINTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

MODE D’EMPLOI DES MIND MAPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

CHECK-UP – « CONNAIS-TOI TOI-MÊME » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

PARTIE I – LES DEUX POINTS DE BASCULE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Chapitre 1 – Connaître son propre gap : décrypter la perception de son entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Chapitre 2 – S’initier au foresight : connaître les mouvements de son entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

PARTIE II – CRÉER VOTRE BUZZ : LES TROIS RÈGLES D’OR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Chapitre 1 – Règle d’or n° 1 : devenir « Désiré & Désirable » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Chapitre 2 – Règle d’or n° 2 : créer son story kit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Chapitre 3 – Règle d’or n° 3 : cultiver sa loyauté2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

© G

roup

e Ey

rolle

s

SOM

MA

IRE

5

PARTIE III – LES 7 PHASES D’UN JOB… ET VOUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

Phase 1 – Tout baigne : en poste et OK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Phase 2 – Vin ou vinaigre ? En poste et à risque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128

Phase 3 – Aïe… Vinaigre ! En poste et en danger ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

Phase 4 – Le couperet : en poste et en rupture à venir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Phase 5 – L’entre-deux : en poste et en préavis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183

Phase 6 – Roue libre : entre deux postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

Phase 7 – Un, deux, trois… partez ! Nouveau poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221

DERNIÈRE RECOMMANDATION – ADOPTEZ LA PULL ATTITUDE ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

CONCLUSION GÉNÉRALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

MÉMO DE L’OUVRAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

INDEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

TABLE DES FOCUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

© G

roup

e Ey

rolle

s

INTR

OD

UC

TIO

N

7

INTRODUCTION

L e monde change, les carrières aussi . Les chemins balisés au sein de l’entreprise ont disparu, les méthodes de recherche ont été bouleversées, les voies d’accès aux postes profondément transformées .

De nouveaux principes gouvernent la trajectoire professionnelle. Les connaissez-vous ?

• Connaissez-vous votre gap ?

• Savez-vous vous situer sur les 7 phases du cycle de vie de votre poste ?

• Utilisez-vous votre foresight pour vous protéger des turbulences ?

• Adoptez-vous la Pull Attitude ?

• Gardez-vous en toutes circonstances la maîtrise de votre trajectoire ?

Nous avons plusieurs jobs dans notre vie et nous devons, en permanence, nous réinventer . Pour cela, il n’existe pas de formation initiale, pas d’université ou d’école qui délivre des stratégies ou des techniques de gestion de carrière . La plupart d’entre nous naviguons à vue .

Or, le fait de réussir sa carrière n’est jamais le fruit du hasard . Une carrière se gère comme un projet, avec des objectifs (rester, évoluer ou partir), des ressources (alliés, consigliere, binôme…), des échéances (date de péremption…) et des règles à comprendre (loyauté2 : envers l’entreprise et envers soi-même, cf . p 87, Désiré & Désirable…) . Si vous ne donnez pas une direction à votre carrière et que vous ne la gérez pas, vous laisserez sûrement filer des opportunités et serez davantage soumis aux trous d’air .

Ouvrir ce livre et s’y plonger, c’est franchir la porte du bureau d’un coach de carrière et s’offrir un accompagnement issu des dernières avancées du coaching, de l’enseignement des meilleurs experts business et des concepts et boîte à outils de Joëlle . Au fil des pages et quel que soit votre objectif, vous découvrirez la mécanique d’une gestion de carrière efficace .

BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

8

© G

roup

e Ey

rolle

s

Les mind maps, des schémas qui se lisent en un seul regard comme une carte au trésor, vous guideront dans votre cheminement et les nombreux exemples et conseils tirés de cas réels vous aideront à vous projeter .

Que vous soyez Génération Y ou baby boomer, en poste ou en transition, en début ou en fin de carrière, ce manuel vous accompagnera et vous aidera à prendre les bonnes décisions avec équilibre et énergie . Consultez-le sans modération .

En clair, réalisez votre potentiel de réussite .

© G

roup

e Ey

rolle

s

MO

DE

D’E

MP

LOI D

ES

MIN

D M

AP

S

9

MODE D’EMPLOI DES MIND MAPSÀ quoi servent les mind maps ?

Chaque chapitre est résumé par une mind map placée à la suite de l’introduction .

Avant la lecture d’un chapitre, celle-ci vous permet de balayer d’un coup d’œil les idées à venir . Après, une fois photocopiée, elle vous sert d’outil de travail .

Comment lire les mind maps ?

Pour dérouler la lecture d’une mind map, commencez par la première branche en haut à droite puis conti-nuez dans le sens des aiguilles d’une montre .

Vous remarquerez que chaque branche est d’une couleur différente, et que la séquence couleur des branches est la même quelle que soit la mind map (la première branche est rose, la deuxième est brune, la troisième orange, etc .) . Vous remarquerez également que le texte et la couleur de chaque branche correspond à l’identique aux titres à l’intérieur des chapitres . Ce code couleur a été conçu pour vous faciliter la navigation au sein de cet ouvrage .

Bonne lecture !

BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

10

© G

roup

e Ey

rolle

s

Check-up

« CONNAIS-TOI TOI-MÊME »Réaliser un check-up, c’est dresser un bilan rapide de vos six derniers mois d’activité pour déterminer si vous êtes dans une position confortable ou dans une situation à risques. Pour cela, identifiez vos signaux d’aise et vos signaux d’alerte . Ces signaux sont liés notamment à votre être, votre poste ou votre secteur d’activité et sont plus ou moins faciles à repérer .

Vos réponses aux questions posées vous aident à évaluer votre situation : un maximum de « vrai » signifie que votre check-up est positif et que vous êtes en situation d’aise, mais pas de panique si vous êtes en présence de quelques « faux » .

Pour dérouler votre analyse, commencez par la première branche en haut à droite puis continuez dans le sens des aiguilles d’une montre .

Si vous êtes en poste, répondez à toutes les questions du check-up, si vous êtes en cours de recrutement, répondez à celles qui sont pertinentes .

Si vous êtes en préavis ou hors poste passez directement à la Partie 2 sans réaliser de check-up .

© G

roup

e Ey

rolle

s

Ch

ECk

-UP

: « C

ON

NA

IS-T

OI T

OI-

Mê

ME

»

11

Pourquoi détecter les signaux ?CHECK-UP « CONNAIS-TOI TOI-MÊME »

BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

12

© G

roup

e Ey

rolle

s

Pourquoi détecter les signaux ?

Si vous êtes en poste, détecter ces signaux vous aide à bien agir ou réagir pour tirer avantage de la situation :

• vous validez objectivement que vous êtes à l’aise et vous vous confortez dans votre parcours ;

• vous prenez conscience d’un risque potentiel et exercez une vigilance accrue ;

• vous rectifiez le tir et initiez des actions préventives et/ou correctives ;

• vous réfléchissez à votre mutation ou à votre départ car vous vous rendez compte que votre place n’est plus… à cette place .

Si vous êtes en cours de recrutement sur un poste qui vous intéresse, détecter des signaux vous permet de prendre la bonne décision :

• vous acceptez le poste car les signaux d’aise sont acceptables ou assez nombreux pour vous ;

• vous refusez le poste car les signaux d’alerte sont nombreux ou inacceptables pour vous .

Signaux d’aise ou d’alerte liés à votre être

Avant de vous concentrer sur ce que vous ressentez, prenez un temps de détente .

Vrai Faux Je ne sais pas

Ma tête me dit que je vais bien

Mon corps a suffisamment de ressources et d’énergie

Mon cœur est apaisé

Mon âme est sereine

Je sais ce qui me ressource et je prends le temps de me ressourcer

TOTAL DES VRAI, FAUX ET JE NE SAIS PAS qte qte qte

Si vous mobilisez davantage

de forces et d’énergie que

vous n’en avez sur une

longue période sans prendre

le temps de récupérer, vos

ressources s’affaiblissent

rapidement et vous risquez

le burn-out. Soyez aux

aguets si vous vous sentez

épuisé, émotionnellem

ent

vidé ou étranger à ce qui

vous arrive.

© G

roup

e Ey

rolle

s

Ch

ECk

-UP

: « C

ON

NA

IS-T

OI T

OI-

Mê

ME

»

13

Signaux d’aise ou d’alerte liés à votre relationnel

Votre boss et vous

La relation au boss direct est l’un des premiers facteurs d’échec d’un job et une relation dégradée aboutit souvent au départ du N-1 . Dans son projet Oxygen1, Google a démontré que le ras-le-bol d’un collaborateur face à son boss est la première cause de démission .

Si votre boss adopte une attitude négative à votre égard, s’il ne vous convie plus aux réunions ou ignore ce que vous faites, soyez vigilant ! Vous devenez plus facilement licenciable en cas de coup dur .


Ma relation avec mon boss est « bonne », ou « bonne en apparence »

Mon boss sait ce que je fais


Vos collègues et vous

Soyez attentif si vos collègues vous traitent moins bien ou si vos N-1 ne vous apprécient pas . À terme, cela pourrait se révéler hasardeux pour vous . Si les favoris de votre boss ou de votre service pensent du mal de vous, leur pouvoir de nuisance constitue un réel risque :


Mes relations avec mes collègues sont « bonnes » ou « bonnes en apparence »

Je suis bien perçu – ou fais partie – des favoris

1. En 2011, Google a analysé 10 000 observations sur ses managers provenant d’entretiens trimestriels, de questionnaires de feedback et de rapports divers. Les autres raisons majeures qui poussent un collaborateur à démissionner sont une mésentente avec les collègues, une déconnexion avec la mission de l’entreprise et l’impression que son travail ne compte pas.

BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

14

© G

roup

e Ey

rolle

s



Signaux d’aise ou d’alerte liés à votre poste

Votre périmètre

Votre périmètre comprend l’ensemble de vos activités ainsi que votre zone de responsabilité et votre champ d’action :


Ma charge de travail n’a pas été anormalement allégée

Mon niveau de responsabilité et mon périmètre d’intervention n’ont pas diminué

Mon activité n’est pas scrutée de (trop) près et on ne m’a pas réclamé récemment un mémo sur mes activités et mes contacts


Vos compétences

Étudiez les compétences requises pour votre poste actuel :


Mes compétences sont suffisantes pour réaliser ce qui m’est demandé

Ma dernière évaluation est bonne

© G

roup

e Ey

rolle

s

Ch

ECk

-UP

: « C

ON

NA

IS-T

OI T

OI-

Mê

ME

»

15


J’ai obtenu une prime et/ou une augmentation conséquente cette année*

Récemment, mon boss ne m’a signalé aucune erreur ou dysfonctionnement important


* Ne comptabilisez pas cette question si votre entreprise n’a pas distribué de primes ou d’augmentations.

Votre poste dans l’organigramme

Évaluez votre poste en tenant compte des organigrammes officiel et officieux de l’entreprise :


L’évolution de l’organigramme m’est favorable ou neutre

Les décisions stratégiques et organisationnelles n’affectent pas mon poste

Mon poste n’est pas en danger


Votre boss et la structureSi votre boss est mal perçu par ses supérieurs, son déficit de capital-confiance peut déteindre sur vous ou vous fragiliser . S’il projette de partir bientôt, vous aurez à prouver au nouvel arrivant vos capacités et votre potentiel (une circonstance qui peut vous être favorable) :


Mon boss est bien perçu par la structure

Mon boss souhaite rester dans son poste à court ou moyen terme


BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

16

© G

roup

e Ey

rolle

s

Signaux d’aise ou d’alerte liés à votre entreprise

Les indicateurs de la chute

Jim Collins, qui étudie les causes du déclin d’entreprises pourtant solides en apparence, identifie 5 étapes au déclin1 :

• étape 1 – l’hubris (du grec ancien « insolence ») : l’entreprise pèche par l’arrogance née de sa réussite . Elle pense contrôler son succès et croit que seuls ses efforts l’y ont conduit . Elle s’enferme dans sa vision, n’aperçoit pas les risques qui la guettent et ne voit pas le monde changer autour d’elle ;

• étape 2 – la quête indisciplinée du toujours plus : l’entreprise cherche à se développer à tout prix et essentiellement à travers des acquisitions . Cette croissance absorbe ses ressources, la détourne de son métier principal et affaiblit sa culture ;

• étape 3 – le déni des risques et du danger : engoncée dans son arrogance et sa logique de croissance, l’entreprise devient imperméable aux signaux extérieurs . En interne, on ne contredit pas le patron qui, de toute façon, n’interroge personne . L’ambiance se dégrade et chacun tire la couverture à soi ;

• étape 4 – le salut à tout prix : les résultats financiers et boursiers sont mauvais et les dirigeants se rendent compte que l’entreprise a un problème . Ils tentent de rattraper le coup et embauchent souvent un patron venu de l’extérieur . Ce dernier met en place une réorganisation totale ou une acquisition transformante, deux solutions souvent inefficaces ou suicidaires ;

L’entreprise peut encore se redresser en s’appuyant sur des pratiques de management discipliné (exemples : IBM, Xerox, Boeing, Merck ou Disney) ;

• étape 5 – la capitulation : l’entreprise devient insignifiante ou disparaît .

Votre entreprise est-elle en train de décliner ? Vrai Faux Je ne

sais pas

Mon entreprise ne se situe pas à l’une de ces étapes

1. Jim Collins, classé troisième penseur américain le plus influent en 2010 par la Harvard Business Review, est un spécialiste des entreprises aux performances remarquables. Après avoir longtemps étudié leur réussite, il s’interroge sur les causes de leur effondrement soudain alors qu’elles sont en pleine croissance : « Une institution peut avoir l’air forte et solide mais être déjà malade. »

© G

roup

e Ey

rolle

s

Ch

ECk

-UP

: « C

ON

NA

IS-T

OI T

OI-

Mê

ME

»

17



Les indicateurs liés aux personnes

Il suffit d’examiner quelques indicateurs clés pour évaluer la santé de votre entreprise . Commencez par les indicateurs humains, les plus significatifs et les plus faciles à observer :


Le top management gère convenablement le risque

Il y a suffisamment de personnes compétentes aux postes clés

Le turnover est égal ou plus faible que la moyenne du secteur


Les indicateurs liés à la stratégie de l’entreprise

Poursuivez par l’analyse de la stratégie de l’entreprise, qu’elle soit affichée ou non :


La stratégie de l’entreprise est claire

Il n’y a pas de signes avant-coureurs d’une fusion ou d’une acquisition (la direction ne se retrouve pas derrière des portes closes, ne reporte pas des rendez-vous importants et ne reçoit pas de visites intempestives de la maison-mère)

L’entreprise ne prévoit pas de fermeture, de cession, d’acquisition ou de délocalisation

BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

18

© G

roup

e Ey

rolle

s


L’entreprise ne prévoit pas de plan social


Les indicateurs liés à l’état du business

Examinez maintenant l’état global du business de votre entreprise :


Dans mon entreprise, ces indicateurs ont tendance à rester stables ou à croître :– les ventes– la profitabilité– la qualité– le nombre de projets– la satisfaction client

Dans mon entreprise, ces indicateurs ont tendance à rester stables ou à décroître :– les coûts globaux– les délais de livraison

Dans mon entreprise, on maintient ou on gagne des clients clés.


Les indicateurs financiers

Épluchez les chiffres clés, bilans annuels et autres « documents de référence » . Une dégradation de ces indicateurs est mauvais signe, notamment si elle se prolonge et que la stratégie de l’entreprise ne suffit pas à l’expliquer .

Les ch

iffres ta

rd

en

t

à r

évéle

r ce

qu

e le

terra

in sa

it en

am

on

t.

Si v

ou

s déco

uvrez

qu

e le

s résu

ltats d

e

l’en

trep

rise

son

t

ma

uva

is, c’est le

sign

e q

ue la

situa

tion

s’ag

gra

ve d

éjà

dep

uis

un

mom

en

t.

© G

roup

e Ey

rolle

s

Ch

ECk

-UP

: « C

ON

NA

IS-T

OI T

OI-

Mê

ME

»

19

Jaugez vos indicateurs financiers : Vrai Faux Je ne

sais pas

Dans mon entreprise, ces indicateurs ont tendance à rester stables ou à croître :– la marge brute– le ratio de liquidité générale– l’engagement des actionnaires– la rotation des stocks– la marge de manœuvre pour fixer les prix– la part de marché

Dans mon entreprise, ces indicateurs ont tendance à rester stables ou à décroître :– le ratio d’endettement– les frais généraux– les coûts d’exploitation


Signaux d’aise ou d’alerte liés à votre secteur d’activité

Examinez enfin la santé de votre secteur :


Mon secteur est stable ou en croissance et sujet à une spéculation normale

Mon secteur ne subit pas de bouleversements de fond (désintérêt des clients, mutations technologiques, modifications sociétales)

Mon secteur n’est pas en proie à des fusions, des acquisitions, des délocalisations ou des licenciements massifs

Les mouvements du secteur ne représentent pas un risque pour mon entreprise


BO

OST

EZ

VO

TRE

PAR

CO

UR

S P

RO

FESS

ION

NE

L A

VEC

LE

MIN

D M

AP

PIN

G

20

© G

roup

e Ey

rolle

s

Faire votre bilan

Pour établir votre bilan reportez dans le tableau ci-dessous l’ensemble de vos réponses :


Mon être :

Mon relationnel :– entre mon boss et moi– entre mes collègues et moi

Mon poste :– mon périmètre– mes compétences– mon poste dans l’organigramme– mon boss et la structure

Mon entreprise :– les indicateurs de la chute– les indicateurs liés aux personnes– la stratégie de l’entreprise– l’état du business– les indicateurs financiers

Mon secteur d’activité :

DIAGNOSTIC FINAL Totalisez le nombre de Vrai, Faux et Je ne sais pas

Vous avez une majorité de Vrai : félicitations, votre situation vous envoie des signaux d’aise . Vous vous situez dans la phase « Tout baigne » de la Partie 3 . Parcourez-la attentivement pour garder la maîtrise de votre poste .

Vous avez une majorité de Faux : attention, votre situation vous envoie des signaux d’alerte . Vous vous situez dans la phase « Vin ou vinaigre », « Aïe…Vinaigre ! », « Le couperet » ou « L’entre- deux » de

© G

roup

e Ey

rolle

s

Ch

ECk

-UP

: « C

ON

NA

IS-T

OI T

OI-

Mê

ME

»

21

la Partie 3 . Lisez les quatre chapitres pour vous situer et identifier les actions qui vous permettront d’atteindre votre objectif (bien rester ou bien partir) .

Vous avez une majorité de Je ne sais pas : vous devez approfondir les sujets de ce check-up et vous situer dans la phase appropriée . Lisez toute la Partie 3, positionnez-vous, déterminez si vous êtes en position offensive ou défensive et identifiez les enjeux, les risques et les actions à mener .

CE QU’IL FAUT RETENIR✔✔ Une dégradation de l’environnement est très souvent précédée de signaux d’alerte précis, aussi minimes soient-ils.

✔✔ 50 % des professionnels font l’autruche face aux signaux d’alerte. Ne vous trompez pas de camp.

✔✔ La relation au boss direct est l’un des premiers facteurs de succès ou d’échec d’un job.

✔✔ Une entreprise en apparence florissante peut décliner ou s’effondrer soudainement.

ooste ote aec le MIND MAPPINGmultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212555998.pdfChaque...

Documents

Transcript of ooste ote aec le MIND MAPPINGmultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/9782212555998.pdfChaque...