Oliver wyman france_industrie(1)

mARS 2012

Industrie

Une StRAtégie de ReconqUêtePour relancer l’industrie en France

SommaIre

1. DéSInDuStrIalISatIon en France : un phénomène préoccupant 5

2. pourquoI Il Faut agIr maIntenant 9

3. un caDre pluS Favorable 14

4. un chemIn crItIque pour leS entreprISeS 22

5. DeS raISonS D’eSpérer 29

6. annexeS 30

copyright © 2012 oliver Wyman 3

SynopSIS

perspectives de croissance faibles, déficit de la balance commerciale : nul ne conteste

aujourd’hui le lien direct entre l’affaiblissement de l’économie française et le recul de ses

activités industrielles et manufacturières. la désindustrialisation actuelle nous ramène

brutalement à une réalité incontournable : moins d’industrie en France signifie moins

d’exportations, moins de centres de r&D et moins de services à valeur ajoutée.

en vingt ans, la France a perdu 1,1 millions d’emplois industriels et depuis 2008, les

créations d’emplois dans les services à l’industrie ne compensent plus ces pertes. le

phénomène s’est récemment aggravé. Depuis 2005, la balance commerciale de la France

est chroniquement déficitaire. avec une industrie qui représente aujourd’hui seulement

12,5 % de la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie nationale, la France a décroché des

principaux pays de l’europe occidentale1.

l’industrie en France, à part quelques secteurs, est pénalisée par une compétitivité hors

prix trop faible par rapport à son niveau de coût de production unitaire. Dans l’économie

ouverte actuelle, cette position lui fait perdre des parts de marché à l’exportation et affaiblit

la profitabilité de ses entreprises. avec des marges inférieures à celles de leurs concurrents

européens, celles-ci ne disposent pas des ressources nécessaires pour innover.

le dynamisme des pays de l’europe du nord, Suède et allemagne en tête, montre qu’il n’y

a pas de fatalité à la désindustrialisation des pays développés. la modernisation actuelle

des industries de pays à faible niveau de salaire montre également qu’il y a urgence à agir.

l’action à mener se situe à la fois sur le plan de décisions réglementaires et fiscales, d’une

politique industrielle cohérente qui mobilise tout le pays et enfin de stratégies à déployer par

chaque entreprise.

Depuis quelques mois, oliver Wyman conduit des entretiens avec des dirigeants

d’entreprises en France pour comprendre la situation actuelle et analyser les stratégies mises

en place à leur niveau. ce document propose un tour d’horizon des principales actions que

nous proposons pour retrouver le dynamisme qui permettra à la France de retrouver le rang

auquel ses aptitudes et ses avantages naturels la destinent.

1 europe du nord : allemagne 24,7%, autriche 21,4%, Finlande 21,4%, Suède 20,9%, pays bas 18% et Danemark 17,5%. europe de Sud : Italie 18,8%, portugal 16,7% et espagne 16%. Données eurostat 2010.


pour créer les conditions favorables au développement d’un tissu d’entreprises exportatrices

et créatrices d’emplois, une série d’actions doivent rapidement être engagées :

• convergence des prélèvements obligatoires sur les entreprises2 vers ceux des pays de la

zone euro3, et déploiement de politiques permettant de :

− Soutenir les stratégies de long terme dans l’industrie

− renforcer les fonds propres des pme et etI

• mise en place de nouvelles formes de collaborations entre grands groupes, etI et pme

dans toutes les filières et de mesures fortes visant à :

− mieux prendre en compte les effets économiques des choix de leurs fournisseurs par

les entreprises et les administrations publiques

− proposer des perspectives attractives pour les jeunes et motivantes pour les salariés,

autour de l’apprentissage, des savoir-faire et de l’emploi

• Développement d’écosystèmes stratégiques au-delà des filières d’excellence, afin de :

− Favoriser des interactions dynamiques et fluides entre entreprises, centres de

recherche, universités et investisseurs

− associer plus fortement l’industrie et les services dans le développement de gammes

d’offres innovantes.

Il appartient par ailleurs à chaque entreprise de conduire les actions nécessaires pour se

rendre incontournable et viser le développement d’offres moins sensibles à la concurrence

des pays à faible niveau de salaire :

• mise en œuvre de stratégies de croissance focalisées à partir d’offres uniques privilégiant

la création de valeur pour le client

• exploration de nouvelles voies pour l’innovation, associant le design, les usages et la

technologie, dans une approche collaborative et ouverte

• Développement d’un leadership technologique et création de nouveaux savoir-faire

fondés sur le renforcement des compétences et la mobilisation des collaborateurs.

le redressement de l’industrie en France passera par un double effort de réduction du coût

de production et de montée en gamme de ses entreprises, dans le cadre d’une stratégie

nationale de soutien à la production industrielle.

2 taux des prélèvements obligatoires des entreprises = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux.

3 Zone monétaire regroupant les pays de l’union européenne qui ont adopté l’euro comme monnaie unique: allemagne, autriche, belgique, espagne, Finlande, France, Irlande, Italie, luxembourg, pays-bas, portugal (1999), grèce (2001), Slovénie (2007), chypre et malte (2008), Slovaquie (2009) et estonie (2011).


1. DéSInDuStrIalISatIon en France : un phénomène préoccupant

la France connaît depuis plusieurs années une forte désindustrialisation. Il y a peu, cette

situation était jugée normale, avec la conviction que la croissance viendrait des services,

quelle que soit l’ampleur des délocalisations. la situation actuelle montre que cette

vision n’était pas juste : la dégradation de l’emploi et le déficit de la balance commerciale

alimentent une spirale négative.

le conStat : un Décrochage net De l’InDuStrIe FrançaISe

la France a perdu 1,1 millions d’emplois industriels depuis 1991. Depuis 2008, les créations

d’emploi dans les services à l’industrie ne compensent plus ces pertes. le poids de l’activité

industrielle dans la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie est tombé à 12,5 % en 2010

contre 20 % en 1991. les taux de marge des entreprises françaises sont en baisse constante

depuis l’an 2000.

IlluStratIon 1 : evolutIon DeS emploIS, De la valeur ajoutée et Du taux De marge InDuStrIelS

1990 1994 1998 2002 2006 2010

6 000

4 000

2 000

8 000

10 000

0

12 000

EMPLOIS INDUSTRIELSEN MILLIERS DE PERSONNES

France-16%

Suède-13%

Allemagne-8%

1990 1994 1998 2002 2006 2010

15

10

5

20

25

0

30

VALEUR AJOUTÉE DE L’INDUSTRIEEN % DE LA VALEUR AJOUTÉE DEL’ÉCONOMIE DU PAYS

Allemagne

France

Suède

1990 1994 1998 2002 2006 2010

30

25

20

35

40

15

45

TAUX DE MARGE DES ENTREPRISES *EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION /VALEUR AJOUTÉE AU COÛT DESFACTEURS – EN %

Allemagne

France

Suède

sources : base de données eurostat pour les emplois et la valeur ajoutée. base ocDe Stan pour les taux de marge. Données eurostat pour le taux de marge français en 2008 et 2009.

analyses oliver Wyman.

* : industrie manufacturière. (industrie hors secteur de l’énergie).

l’allemagne et la Suède, aux modèles pourtant différents, maintiennent l’emploi industriel

à un niveau élevé, respectivement 18,6 % et 15 % contre 12 % pour la France (en 2010).

mais surtout, la contribution de l’industrie à la valeur ajoutée de ces deux pays est deux

fois supérieure à celle de la France et les marges de leurs entreprises industrielles sont

significativement plus élevées que celles des entreprises françaises4.


une balance DéFIcItaIre

Depuis 1995, la Suède maintient sa balance commerciale à plus de 5 % de son pIb et celle

de l’allemagne est passée de 0 % en 2000 à plus de 4 % depuis 2003. en revanche, le solde

français, après une période d’excédents, est désormais chroniquement déficitaire5.

IlluStratIon 2 : balance commercIale DeS bIenS et DeS ServIceS

4%

6%

8%

-4%

-2%

2%

0

10%1991 – 2011 EN % DU PIB

1991 1996 2001 2006 2011

France

Allemagne

Suède

source : eurostat, external balance of goods and services in % of gDp at market price. analyses oliver Wyman

l’industrie d’un pays est au cœur de ses exportations, les produits manufacturés

représentant près de 75 % des exportations des pays développés. en ne produisant pas

suffisamment de biens manufacturés exportables et devant en importer une quantité

supérieure6, la France entretient un déficit chronique de sa balance commerciale. cela

amène le pays à s’endetter pour payer ses importations, car les transferts de revenus et les

excédents venant du tourisme sont insuffisants. Si l’augmentation de l’endettement n’est

plus possible, le risque pour la France est de ne plus avoir accès aux ressources nécessaires à

son fonctionnement.

parallèlement, la capacité de l’économie française à développer un secteur des services

attractif et compétitif diminue, l’industrie induisant directement et indirectement la création

de services : sans industrie, moins de services à valeur ajoutée7.

4 au deuxième trimestre 2011, le taux de marge des sociétés non financières en France est tombé à son niveau le plus bas depuis 1986 : 29,6 %. Il était de 38,4 % en allemagne en 2009.

5 « La divergence France /Allemagne n’est pas liée à une moindre progression des importations : le taux de pénétration de la demande intérieure (importations/demande intérieure) a augmenté plus rapidement en Allemagne (23 % à 44 % de 1995 à 2008) qu’en France (22 % à 30 %) ». a. lechevalier, Alternatives Economiques, Février 2011.

6 auxquels il faut ajouter les importations d’hydrocarbures pour les besoins énergétiques et de matières premières.

7 40 % de l’activité des services découle de l’externalisation de tâches autrefois assurées au sein des firmes industrielles. Un pacte social pour une industrie compétitive, uImn, février 2012.


la DéSInDuStrIalISatIon, une FatalIté ?

Il n’y a pas de fatalité pour les pays développés, comme le démontre le rétablissement

spectaculaire de la Suède. au début des années 1990, la Suède était dans une situation

proche de celle de la France aujourd’hui : croissance faible, pertes d’emplois, pertes de parts

de marché à l’exportation, déficits extérieurs, faible profitabilité des entreprises, recul de

l’investissement productif, endettement élevé et déficit public structurel8.

quatre séries de mesure ont été mises en œuvre pour permettre ce rétablissement9 :

• réduction des dépenses publiques, permettant de réduire la pression fiscale et en

particulier les charges sociales

• politique monétaire, avec une dépréciation de la monnaie, contribuant mécaniquement

au redressement des exportations

• politique de modération salariale, stoppant la hausse des coûts salariaux unitaires et

permettant d’améliorer la compétitivité-coût des entreprises, leur profitabilité ainsi que

les résultats du commerce extérieur

• politique d’éducation, effort massif d’innovation public et privé, et par voie de

conséquence redressement des gains de productivité.

trois de ces leviers sont directement accessibles et pourraient également être mis en œuvre

en France pour relancer son industrie et son économie. celui de la politique monétaire serait

à négocier dans un cadre européen.

au cours des cinquante dernières années, la France a réussi à donner naissance à des

entreprises qui ont rejoint le « club » des 500 plus grandes entreprises du monde, plaçant le

pays à la quatrième position de ce classement, juste devant l’allemagne et l’angleterre10. ce

résultat a souvent été obtenu grâce à une collaboration efficace entre les pouvoirs publics et

le monde de l’entreprise.

aujourd’hui, pour la France, l’enjeu est de reproduire cette réussite au niveau des entreprises

de taille moyenne et intermédiaire afin de faire émerger un tissu de pme et etI11 créatrices

d’emplois et tournées vers l’exportation. les grands groupes exportateurs français sont clés

dans cette démarche : déjà présents dans la conquête des marchés émergents porteurs de

croissance, ils doivent devenir des locomotives pour les entreprises de taille moindre.

8 Des leçons de la Suède à partir de 1992 pour la France et l’Italie aujourd’hui ?, p. artus, recherche économique, natixis, février 2012.

9 Ibid.

10 classement Forbes des 500 premières entreprises mondiales, 2011 : 1e uSa, 2e japon, 3e chine.

11 entreprises de taille intermédiaire. ces entreprises ont été reconnues par la loi de modernisation économique de 2008. elles ont les caractéristiques suivantes : nombre de salariés entre 250 et 5 000 ; chiffre d’affaires inférieur à 1,5 md€ ; total de bilan inférieur à 2 md€. elles sont 4 600 et sont représentées par l’aSmep etI.


2. pourquoI Il Faut agIr maIntenant

l’industrie française a récemment décroché. contrairement à la Suède et à l’allemagne, elle n’a

pas pu mettre en œuvre un double effort de réduction des coûts et d’augmentation du niveau

de gamme de ses produits. actuellement, les pays du nord de l’europe sont en train de prendre

des mesures complémentaires pour renforcer leur compétitivité. De leur côté, l’espagne et le

portugal regagnent des parts de marchés à l’exportation et réduisent le déficit de leur balance

commerciale12. la France ne parvient pas encore à redresser sa position économique déclinante.

la DynamIque actuelle : chute De la capacIté De la France à réponDre à la DemanDe monDIale

la comparaison des exportations entre la France et l’allemagne illustre la perte de

compétitivité de l’industrie française13. en 1991, les exportations françaises représentaient

51,7 % des exportations allemandes, avec un pic à 57 % en 1998. Depuis, ce ratio ne cesse de

chuter et en 2010 les exportations françaises ne représentent plus que 39,6 % des exportations

allemandes. ce recul touche l’ensemble des secteurs industriels et correspond à une chute

brutale de la capacité de la France à répondre à la demande mondiale14.

IlluStratIon 3 : evolutIonS DeS exportatIonS De bIenS De la France et De l’allemagne

400 000

800 000

0

1 200 000

PÉRIODE 1991 À 2010EN MILLIONS D’EUROS

1991 1996 2001 2006 2010

Allemagne

France

Ratio des exportation Allemagne/France

1,93

1,75

2,50

sources : eurostat, eu27 trade Since 1988 by cn8 [DS-016890]. coe-rexecode, Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre la France et l’Allemagne – janvier 2011. m. Didier, g. Koleda.


12 Attention aux pays du Sud de la zone euro, p. artus, recherche économique natixis, janvier 2012.

13 les industries des deux pays ont des spécialisations géographiques et sectorielles très proches : la probabilité des exportateurs français d’être en concurrence avec des producteurs allemands est donc forte. la comparaison France allemagne permet de mieux comprendre la perte de compétitivité de l’industrie française.

14 coe rexecode. Mettre un terme à la divergence entre la France et l’Allemagne – janvier 2011. m. Didier, g. Koleda.


plusieurs facteurs expliquent cette divergence.

troIS FacteurS Structuraux pénalISent l’InDuStrIe en France aujourD’huI

1déFicit de Positionnement des Produits Français

• Domination des produits allemands sur les critères de compétitivité hors

prix (qualité, service, délais, contenu technologique et innovation)

• Dérive des produits français par rapport aux produits allemands en matière

de qualité, délais, service, contenu technologique, design

• léger maintien d’une avance française sur les critères esthétiques

uniquement pour les biens de consommation, notamment dans le secteur

du luxe

2tissu d’entrePrises de taille intermédiaire moins déveloPPé

• Structure du tissu industriel comparable entre la France et l’allemagne,

mais une taille moyenne des entreprises industrielles à l’avantage

de l’allemagne

• taux de disparation des entreprises industrielles en France plus élevé

qu’en allemagne

• absence de l’équivalent français du mittlestand allemand, véritable corps

social privilégiant la gestion de long terme, l’emploi et l’exportation, et

fondé sur un capitalisme à dominante patrimoniale

3environnement moins Favorable à l’industrie

• complexité administrative, incompréhension de l’administration à l’égard

des entreprises

• obstacles aux successions d’entreprises patrimoniales par une

fiscalité défavorable

• poids élevé de la fiscalité et des charges par rapport à nos

concurrents européens

• cadre réglementaire instable, pénalisant pour la gestion de long terme

• mauvaise image de l’entreprise auprès du public

année après année depuis la réunification, l’allemagne a renforcé le positionnement « haut

de gamme » de son industrie15. une de ses réussites est d’avoir su développer la « marque

allemande », offrant une promesse de qualité et performance facilitant la vente de ses

produits dans le monde.

quant à l’industrie française, elle est pénalisée par un positionnement « moyen » de

ses produits, en dehors de trop rares exceptions dans le luxe, la beauté ou encore

l’aéronautique. on observe ainsi une lente dérive sur l’ensemble des critères de qualité,

délais, service, contenu technologique, design, ergonomie (qui constituent les critères de

compétitivité hors prix)16. le « fabriqué en France » n’est pas suffisamment différentiant pour

soutenir les exportations.

15 enquêtes coe rexecode (1992 à 2010) sur les biens d’équipements et de consommation, auprès des importateurs européens sur les critères de compétitivité prix et hors prix. les importateurs évaluent pour chaque critère si le produit importé est mieux, aussi bien ou moins bien placé que l’ensemble des produits importés sur leur marché.

16 ibid. voir également annexe n°2 du document.


Décrochage De l’InDuStrIe FrançaISe DepuIS 2000 Du à la perte De l’avantage coût

Depuis l’introduction de la monnaie unique, le coût de production des produits français s’est

progressivement dégradé par rapport à celui des produits allemands. au cours de la dernière

décennie, l’industrie allemande a très fortement amélioré sa position de coûts. grâce au

réinvestissement des marges ainsi dégagées, elle a accentué son leadership sur tous les

facteurs de compétitivité hors prix. elle atteint aujourd’hui une position dominante.

comment cette performance a-t-elle été possible ? l’allemagne a baissé de près de 20 %17

le coût salarial unitaire de ses produits industriels en exploitant audacieusement sa position

géographique unique au centre de l’europe et en mettant en place des mesures focalisées.

• l’allemagne a réduit le poids de la part salariale dans les produits qu’elle exporte, en

généralisant l’importation de biens intermédiaires, de pièces et de composants en

provenance des peco. en externalisant dans les peco une partie plus importante de sa

chaîne de valeur que ses concurrents européens, elle est allée chercher à moindre coût la

main-d’œuvre qualifiée qu’elle ne trouvait pas chez elle.

• l’allemagne a profité d’un coût de main-d’œuvre plus faible dans les services, dans une

période où l’industrie y a externalisé de nombreuses activités non stratégiques.

• le coût horaire dans l’industrie a augmenté moins rapidement en allemagne qu’en

France, conséquence d’une modération salariale et d’un transfert de cotisations sociales.

le coût horaire de la main-d’œuvre industrielle qui était supérieur de 12,6 % en 1996, est

aujourd’hui inférieur au coût français (2 %).

IlluStratIon 4 : DIvergence DeS coûtS SalarIaux

38

34

30

26

22

SALAIRE HORAIRE INDUSTRIE MANUFACTURIÈRE1996 À 2011. EN EUROS / HEURE*

1996 2000 2004 2008 2011

+61%

+37%

+48%

France

Allemagne

Zone euro**

120

110

100

90

80

COÛT SALARIAL UNITAIRE BASE 100 = 1996

1996 2000 2004 2008 2010

France

Allemagne

120

110

100

90

80

COÛT SALARIAL UNITAIRE BASE 100 = ALLEMAGNE

1996 2000 2004 2008 2010

France

Allemagnepart des importationsPECO estimée***

Allemagne

sources : Salaire horaire : données eurostat 1999 à 2010, coe rexecode pour 2011 (t3) et zone euro

cSu base 100 1996 : données ocDe. cSu base 100 allemagne : données eurostat, ocDe. [cSu = salaire horaire / (valeur ajoutée / employés)]. cSu allemagne intégrant la part des importations peco : recherche économique natixis.

* par salarié en équivalent temps plein, entreprises de plus de 10 salariés . charges sociales inclues.

** Zone euro à 11 en 2000, à 13 en 2004 et à 17 depuis 2008.

*** « Les produits allemands incorporent du travail réalisé en Allemagne et du travail réalisé dans les pays émergents. Les proportions correspondent à 50% de coûts domestiques et 50% de coûts externalisés à peu près. » recherche économique natixis.

analyses : oliver Wyman.

17 par rapport aux grands pays de la zone euro. Compétitivité-coût de l’Allemagne : attention aux mesures trompeuses, p. artus, recherche économique, natixis, juin 2011.


conSéquence actuelle : DISparItIon par aSphyxIe DeS pme et etI en France

pénalisées par un coût de production élevé et fragilisées par un niveau de gamme

insuffisant18, les entreprises en France sont prises au piège d’un cycle destructeur de valeur :

diminution des prix pour maintenir les ventes, affaiblissement des marges ne permettant pas

de dégager suffisamment de ressources pour investir dans la r&D et l’innovation19.

cette perte de compétitivité s’est produite au mauvais moment, dans la décennie marquée

par l’ouverture des frontières aux importations en provenance des pays à faible niveau de

salaire. la plupart des grands groupes français, dont les activités sont réparties dans le

monde entier, ont cependant été moins exposés que la plupart des pme et etI.

IlluStratIon 5 : cycle conDuISant à la DImInutIon Du nombre D’entreprISeS InDuStrIelleS en France20

3. Réduction des effectifs pour compenser l’effet de baisse d’activité

2. Dégradation de la position hors coûts

4. Délocalisations, hors de France

Concurrence de l’industrie des économies émergentes

Divergence par rapport à l’Allemagne (fiscalité, charges sociales, durée du travail)

Freins structuraux au développement de l'industrie en France

1. Insuffisance de la R&D et de l’investissement

Dégradation de la rentabilité des entreprises industrielles et baisse d’activité

Pression sur les coûts

A partir de 2000

Disparition du tissu industriel en France

Dégradation de la compétitivité

les entreprises les plus exposées21 ont maintenu leur compétitivité en délocalisant. Seules

celles qui très tôt sont allées chercher la croissance hors de France sont sorties renforcées.

rares sont celles qui ont pu développer leur base industrielle en France.

18 voir annexe n°2 de ce document.

19 le rapport du cae, Performance à l’exportation de la France et de l’Allemagne, 2008, a montré que : « Cette dégradation des coûts en partie amortie par des marges françaises en recul, coïncide avec le décrochage de parts de marché française en 2003. Confrontés à des concurrents allemands offrants des produits souvent similaires mais perçus comme de meilleure qualité les producteurs français doivent fixer leur prix à un niveau sensiblement plus bas pour simplement maintenir leurs positions. Sur des marchés de plus en plus concurrentiels les déviations par rapport à ces prix d’équilibre sont très couteuses en parts de marché ».

20 Schéma inspiré de Compétitivité France Allemagne. m. Didier, g. Koleda.coe rexecode economica. mars 2011.

21 Forte intensité de main-d’œuvre, faible barrière à l’entrée, produits facilement transportables …


reconStruIre une économIe InDuStrIelle

Depuis près de 20 ans, notre modèle de croissance est basée sur la consommation

soutenue par une dépense publique financée par le crédit. compte tenu de l’endettement

et des déficits publics, cette voie n’est plus envisageable. pour enrayer la chute, le

pays doit reconstruire une industrie compétitive22 tout en préservant l’équilibre des

dépenses publiques.

la France dispose encore de nombreux points forts dont elle doit faire un moteur pour la

stratégie de reconquête de son industrie. un des enjeux sera de faire converger les politiques

publiques23 pour développer les filières industrielles d’avenir.

22 « La capacité de production de l’industrie a augmenté plus vite en Allemagne qu’en France. Cette insuffisance de la capacité de production explique les problèmes de commerce extérieur, d’emplois, la faiblesse des salaires et de la croissance potentielle en France ». recherche economique natixis, p. artus, février 2012.

23 Pas d’avenir sans industrie, j.l levet, economica, 2006.


3. un caDre pluS Favorable

l’analyse des facteurs qui ont conduit au décrochage de l’industrie en France montre que

les mesures de redressement doivent agir à la fois sur la baisse des coûts de production et la

montée en gamme. ces mesures sont indissociables, la première (de court terme) donnant

les moyens pour réussir la seconde (plus difficile à réaliser et de long terme).

la reconquête par la France de son industrie n’est possible qu’à la condition de créer

des conditions économiques favorables. la modération des coûts permet en effet aux

entreprises d’investir en r&D et d’innover. la simplicité des règles administratives et

réglementaires leur permet d’être agiles et flexibles pour répondre à la demande mondiale.

une fiscalité incitative et progressive favorisera la croissance des pme et leur développement

par leurs créateurs. un cadre cohérent et stable24 ne bridant pas l’initiative individuelle

permettra de faire éclore les entreprises championnes de demain dans les secteurs d’avenir.

3.1retrouver la comPétitivité Perdue

• réduire le coût du travail dans l’industrie, pour retrouver une position

compétitive proche de celle d’avant l’an 2000

• ramener la fiscalité sur les bénéfices au niveau de la moyenne européenne

• renforcer les fonds propres des entreprises et favoriser un actionnariat de

long terme, pérenne et stable

3.2créer un élan collectiF et solidaire

• Développer les solidarités interentreprises

• envisager « l’investissement France » dans les appels d’offre publics

• mettre en place des contreparties motivantes pour les salariés et rendre

l’industrie attractive pour les jeunes générations

3.3construire des écosystèmes stratégiques

• Développer des filières d’excellence et soutenir la recherche et l’innovation

• Favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques de demain

• Structurer ces écosystèmes autour de grands groupes industriels pilotes

3.1. retrouver la compétItIvIté perDue

la première action consiste à mettre en place des politiques fiscales et réglementaires

adaptées préservant les équilibres publics et à favoriser l’accès aux financements. ces

mesures auront pour objectif le développement d’une base industrielle compétitive,

exportatrice et créatrice d’emplois qualifiants.

24 Approche de la compétitivité française, juin 2011 cFDt, cFe-cgc, cFtc, cgpme, meDeF, upa. page 20 : « alors que la concurrence européenne et mondiale s’exacerbe, l’évolution de l’environnement législatif et réglementaire, ainsi que des politiques publiques est de plus en plus décisive pour l’évolution de la compétitivité des entreprises ».


troIS DomaIneS D’actIon prIorItaIreS

le contexte de la monnaie unique a renforcé l’importance de politiques proches entre les

pays européens en matière de fiscalité et de financement de la protection sociale25. Dans

cette économie ouverte, la France, en maintenant un taux d’imposition sur les bénéfices

et des niveaux de charges sociales plus élevés que ses voisins, pénalise la compétitivité de

son industrie26.

•réDuIre le coût Du travaIl pour retrouver une poSItIon

compétItIve Favorable

• RéduiRelapRessionfiscalesuRles entreprISeS,

notamment celleS quI exportent

• augmenteRlaflexibilitépouRmieuxs’adapteRaux FluctuatIonS

De la DemanDe monDIale

la convergence du coût du travail et du taux d’imposition sur les bénéfices au niveau de ceux

de la zone euro, permettrait de fournir les marges de manœuvres nécessaires aux entreprises

pour se développer et croître. Du moins celles qui réinvestiront les ressources dégagées

pour améliorer leur performance opérationnelle et développer leur niveau de gamme…

IlluStratIon 6 : pour un eFFet bénéFIque Sur le tISSu InDuStrIel

Chiffred’affaires

Achatset charges

Excédent brutd’exploitation

(a)

Résultatd’exploitation

(b)

Résultatfinancier

Impôts surles sociétés

Résultat net

Chiffred’affaires

Achatset charges

Dépenses

Excédent brutd’exploitation

(a)

Résultatd’exploitation

(b)

Résultatfinancier

Impôts surles sociétés

Résultat net

1

2

3

4

5

• réinvestissement (1) des ressources libérées par la diminution des coûts et de la fiscalité (2 & 5) − modernisation des équipements − effort de r&D et innovation − amélioration continue − Développement commercial

• amélioration consécutive du chiffre d’affaires (3) et de la rentabilité de l’entreprise (4), et créations d’emplois

• maintien de la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise (5) par une fiscalité incitant la mise en réserve des bénéfices.(a) : dotations aux amortissements et autres charges d’exploitation

(b) : charges et produits financiers

25 L’incohérence française, c. Saint etienne, grasset, 2012.

26 Depuis 1960, la dévaluation régulière du franc par rapport au deutsche mark permettait de compenser la perte progressive de compétitivité de l’industrie française vis-à-vis de l’allemagne.


les points de compétitivité récupérés amélioreraient significativement la rentabilité des

entreprises sur le territoire français27. réaliser cette convergence aurait sa contrepartie en

créations d’emplois et de richesses via des exportations supplémentaires.

une fiscalité plus progressive28 permettrait également de favoriser la croissance des pme

et etI et d’infléchir le phénomène d’absorption par des grands groupes, qui freine le

développement d’un tissu industriel robuste : tous les ans, 14 % des pme de 100 à 249

salariés et 16,5 % des pme de 250 à 499 salariés sont absorbées29. la réussite de l’allemagne

a démontré le rôle décisif de ces entreprises pour la création d’emplois et l’exportation30.

FavorISer un actIonnarIat pérenne

un actionnariat pérenne dans un cadre réglementaire cohérent et stable permettrait aux

entreprises de déployer des stratégies de long terme, privilégiant l’investissement dans la

r&D et l’innovation, la modernisation des équipements industriels et le renforcement de la

créativité et des savoir-faire.

le rôle des pouvoirs publics est décisif pour mettre en place une politique industrielle

qui permette de soutenir ces stratégies de long terme et de renforcer les fonds propres

des entreprises – aujourd’hui elles sont insuffisamment capitalisées par rapport à leurs

concurrents en europe31.

l’existence d’un actionnariat national favorise des investissements sur le territoire

ainsi qu’une création de richesse maîtrisée sur la durée. a titre d’illustration, le rôle et

l’implication du Fonds stratégique d’investissement (FSI) et de ses différentes composantes

et son déploiement en cours au niveau des régions a démontré l’efficacité du dispositif et

l’importance d’une action coordonnée.

3.2. créer un élan collectIF et SolIDaIre

marqués par les destructions des emplois industriels et les délocalisations, huit Français sur

dix sont convaincus que le développement économique de la France ne peut se passer d’un

secteur industriel fort32. le terrain est favorable pour lancer le renouveau de notre industrie,

pour autant que entreprises, salariés et pouvoir publics déploient un effort de collaboration

et de solidarité.

27 « Le taux des prélèvements sur le travail peut rester un frein au développement de l’emploi et à l’amélioration de la compétitivité des entreprises » Approche de la compétitivité française, juin 2011 cFDt, cFe-cgc, cFtc, cgpme, meDeF, upa, page 56.

28 Sur les bénéfices et les cessions d’entreprises.

29 la France sans ses usines. p. artus, mp. virard, Fayard 2011.

30 les entreprises industrielles allemandes entre 50m et 1 md d’euros de chiffre d’affaires représentent 31% des exportations allemandes. The secret recipe of German Mittelstand companies, b. venhor, global Drucker Forum, vienne, autriche, 2010.

31 les états généraux de l’industrie en 2010, ont évalué le déficit d’investissement dans l’industrie à 100 milliards d’euros. Etats généraux de l’industrie. Bilan de la concertation, février 2010. Pour un choc de compétitivité en France, l’institut de l’entreprise, janvier 2012.

32 Regards sur l’industrie, l’énergie et les technologies en France. creDoc, 2010.


Développer leS SolIDarItéS InterentreprISeS

les grandes puissances industrielles, comme le japon, la corée, l’allemagne, disposent

toutes de grandes entreprises « navires amiraux » de leur industrie qui s’appuient sur

un réseau national de sous-traitants, fournisseurs, partenaires, « bases arrières, avant-

gardes et troupes d’élite» de leur industrie. la France gagnerait à généraliser cette

approche à l’ensemble de ses filières industrielles. pour autant que les grands groupes

français et leurs fournisseurs puissent réinventer leur système de collaboration et de

solidarité interentreprises33 et sortir du modèle actuel dominant de relations verticales

entre « donneurs d’ordre » et sous-traitants. ce modèle conduit inexorablement à la

marginalisation des fournisseurs français.

certains secteurs l’ont compris et sont en train de mettre en œuvre ces nouveaux modes de

relations plus collaboratifs, allant de la coopération, à l’accompagnement à l’exportation, à

l’essaimage ou encore au partage de fonctions. ces collaborations créent plus de valeur sur

le long terme pour l’ensemble des acteurs. mais le processus reste encore trop lent.

envISager « l’InveStISSement France »

Dans le cas des appels d’offre publics, la pratique actuelle de massification des achats et

de sélection des fournisseurs sur le «prix pièce» favorise le choix de produits non fabriqués

en France, notamment lorsque le poids des salaires dans les coûts est élevé. ce type de

raisonnement fragilise la base industrielle en France et met en péril l’existence même de ces

services publics (car par cette action les groupes publics finissent par réduire leurs sources

de financement).

une façon d’évaluer les offres qui serait « soutenable » ou « juste » serait de considérer le

coût complet pour l’utilisateur final français de chaque offre, en intégrant charges sociales,

taxes et impôts perçus si les produits étaient fabriqués en France.

D’une certaine manière, cette approche existe à l’étranger : le japon, la corée ou la chine

réservent la quasi-totalité des contrats publics aux entreprises nationales. le mexique

privilégie ses entreprises pour les achats de matériels pour ses hôpitaux. l’espagne exige

qu’une partie significative de la valeur des programmes publics éoliens soit produite sur

son territoire. aux états-unis, les entreprises du secteur militaro-industriel bénéficient de

protections et de subventions publiques élevées.

33 pour approfondir le thème des solidarités interentreprises, se reporter à la thèse de F. cazenave : La Machine Toyota : un système d’apprentissages et de solidarités interentreprises, université paris est, présentée et soutenue publiquement le 3 février 2009.


convaIncre leS FrançaIS De SoutenIr une économIe baSée Sur la proDuctIon

la grande majorité de nos concitoyens (82 %) considèrent que l’industrie française est en

déclin34. a plus de 62 %, ils estiment que sa position dans la compétition mondiale est mauvaise.

IlluStratIon 7 : poSItIon De l’InDuStrIe DanS la compétItIon InternatIonale

50

100

DIRIEZ-VOUS QUE VOTRE PAYS EST BIEN OU MAL PLACÉ DANS LA COMPÉTITION ÉCONOMIQUE MONDIALE?% DE PERSONNES AYANT RÉPONDU « MAL PLACÉ »

France Italie USA GrandeBretagne

Chine Allemagne

62%

55%50%

44%

28%

18%

0

source : sondage Ifop pour la croix réalisé du 8 au 23 décembre 2010;

une large majorité (88 %) souhaite que la ré-industrialisation soit une des principales

priorités pour les prochaines années35.

Il reste à créer un consensus sur le modèle de développement à mettre en place. Dans cette

démarche, les industriels et les pouvoirs publics ont un rôle crucial à jouer : présenter aux

Français les enjeux de l’industrie, valoriser son rôle dans le développement de l’économie et

dans la croissance du niveau de vie des citoyens. Ils devront expliquer clairement les raisons

de son déclin actuel, les voies pour y remédier et leurs implications. Ils devront redonner

envie aux jeunes et aux « forces vives » de s’impliquer dans un secteur delaissé. l’industrie,

en France, a besoin pour cela d’un gigantesque effort de modernisation, qui redonnera aux

jeunes générations le goût pour la fabrication et la technologie.

mettre en place DeS contrepartIeS pour leS SalarIéS

la ré-industrialisation exige un choc de compétitivité qui demandera des efforts, notamment

en termes de durée du travail.

34 Sondage Ifop « les Français et l’industrie » pour l’usine nouvelle, octobre 2011.

35 Ibid.


Il sera important de répartir équitablement ces efforts sur les personnes et la durée. Il

conviendra de proposer des perspectives motivantes pour les salariés et attractives pour les

jeunes, autour du maintien de l’emploi, de la formation et du développement des savoir-

faire.

c’est en obtenant la mobilisation des salariés que l’on réussira le redressement de l’industrie

française. Il faudra leur proposer une implication plus forte dans le développement de leurs

entreprises et renforcer les mécanismes de partage des fruits de la valeur créée.

3.3. conStruIre DeS écoSyStèmeS StratégIqueS

la relance d’une économie industrielle en France passera par le déploiement de stratégies

de montée en gamme de l’offre et d’innovation des entreprises. les résultats obtenus par les

pôles de compétitivité ou ceux du secteur aéronautique, montrent que la clé de la réussite

réside dans la performance collective, impulsée par les grands groupes et facilitée par les

pouvoirs publics.

Il s’agira de faire émerger des écosystèmes au-delà des frontières classiques de l’industrie

et des services, en favorisant les interactions entre entreprises, centres de recherche,

universités et investisseurs.

un rôle D’Incubateur De FIlIèreS D’excellence pour leS pouvoIrS publIcS

les filières ciblées ne peuvent pas se limiter aux secteurs dans lesquelles les entreprises

françaises ont des positions de force. les secteurs émergents en lien avec les enjeux

sociétaux et environnementaux sont à prendre en compte, car ils constituent la croissance

de demain.

les ressources nécessaires, financières et humaines, doivent être allouées aux entreprises

et centres de recherche au sein de ces filières d’excellence. les objectifs à atteindre en

contrepartie de ces ressources seront fixés en amont. les liens avec les régions sont à

renforcer pour ancrer l’industrie dans les territoires. pour certains programmes, l’etat devra

viser la démultiplication au niveau européen.

les pouvoirs publics ont un rôle clé à jouer dans les filières d’excellence pour systématiser

le transfert des connaissances scientifiques vers l’industrie et favoriser leur application. en

particulier, faciliter l’accès des pme et etI aux brevets déposés mais non utilisés, permettrait

de démultiplier l’effort d’innovation et ses retombées.

les initiatives telles que le grand emprunt national et le FSI représentent les premiers jalons

d’une démarche pour s’assurer que les entreprises aient accès aux sources de financement

et concrétisent leurs projets en succès industriels et commerciaux.


FavorISer l’émergence DeS écoSyStèmeS StratégIqueS marIant pluSIeurS SecteurS

au-delà de ces actions de renforcement des filières d’excellence, entreprises et pouvoirs

publics doivent favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques de demain.

l’industrie évolue vers un modèle moins vertical et plus complexe. pour répondre aux

attentes des clients, les entreprises doivent intégrer des « briques » proposées par d’autres

entreprises / secteurs ou les co-développer. la réussite dans ces écosystèmes dépend

alors de la capacité des acteurs à créer un réseau dynamique de partenaires industriels,

prestataires de services et centres de recherche.

l’écosystème de la mobilité électrique illustre cette évolution. Ses facteurs de

développement ne se situent pas uniquement au niveau de la technologie de la propulsion

électrique et du stockage de l’énergie. Des services de mobilité36 sont en train de se mettre

en place, mobilisant des acteurs jusqu’ici éloignés du secteur automobile. leur intégration

dans une offre visant la continuité des solutions sera décisive pour la maîtrise de ce marché.

IlluStratIon 8 : exemple D’oFFre Intégrée De mobIlIté

CONSTRUCTEURSAUTOMOBILES

FABRICANTS DE BATTERIE

OPÉRATEURS TÉLÉCOMSMOTEURS

DE PAIEMENT

LOUEURS DEVÉHICULES

ENTREPRISESD’AUTO PARTAGE

CONCEPTION,FINANCEMENT ET

GESTIONSD’INFRASTRUCTURES

PRODUCTEURS ETDISTRIBUTEURS

D’ÉNERGIE

SOCIÉTÉS DETRANSPORT

ET TOURISME

FONDSD’INVESTISSEMENTS

ET INCUBATEURS

START-UPS« SMART MOBILITY »

SERVICES DE MOBILITÉS INTÉGRÉS

Partage / locationcourte durée

Maintenance/assurance

… Parking

Aide à lanavigation

Inter modalité

Chargementdes batteries

Source : étude e-mobility, oliver Wyman

Dans ce modèle, l’intégrateur, celui qui a la capacité d’assembler la solution complexe

globale, pourrait se trouver demain en position de force.

Structurer ceS écoSyStèmeS autour De granDS groupeS InDuStrIelS pIloteS

les grandes entreprises françaises ont un rôle clé à jouer dans le développement de ces

écosystèmes. c’est leur propre potentiel de croissance qui est en jeu. Il n’existe en effet pas de leader

industriel mondial qui ne soit adossé à une base locale développée, constituée de centres de r&D et

de sites de production performants, d’une filière de fournisseurs et sous-traitants innovants.

36 achat du véhicule principal et services attenants, location courte durée/partage, location de la batterie, chargements, inter modalité, …


les grandes entreprises françaises doivent ainsi s’engager à maintenir un niveau élevé

d’activités de r&D en France – ainsi que des usines de référence. elles doivent réussir à

structurer une démarche de co-innovation intégrant etI et pme et permettant d’augmenter

leur capacité de croissance. elles doivent également renforcer leur collaboration avec les

pôles de compétitivité, les centres de recherche et les universités.

cette action à inscrire dans la durée implique au préalable l’amélioration de la compétitivité

coût du site France. elle portera d’autant plus ses fruits si les industriels réussissent à étendre

leurs gammes de produits et de services dans des offres toujours plus innovantes.


4. un chemIn crItIque pour leS entreprISeS

la mise en place d’un cadre favorable à l’industrie ne suffira pas à lui seul. certes, ainsi

soutenues, les entreprises seront mieux armées dans la compétition mondiale. pour réussir ce

projet de ré-industrialisation, face à la pression sur le prix des pays à faible niveau de salaire, les

entreprises, notamment les pme et etI, doivent engager un programme d’action visant à :

• Se rendre incontournables sur les marchés qu’elles ont sélectionnés

• compenser des niveaux de coûts structurels plus élevés en développant une offre de solutions intégrées privilégiant l’optimisation de la valeur créée pour leurs clients.

nous proposons ici une série de leviers d’action prioritaires pour réussir ce challenge.

4.1déveloPPer des stratégies Focalisées

• construire des offres uniques privilégiant au-delà du produit la création de

valeur pour le client

• Développer des relations de long terme et de proximité avec les clients et

ajuster l’offre à l’évolution de leurs attentes

• viser un niveau d’excellence permettant d’obtenir un premium prix

4.2exPlorer de nouvelles voies Pour l’innovation

• Déployer une approche non linéaire de l’innovation, mobilisant des

équipes pluridisciplinaires connectées et ouvertes sur l’extérieur

• maîtriser les quatre horizons de l’innovation : exploration, découverte,

création, lancement

• adapter l’organisation et les processus à la nature de l’innovation et de

son impact

4.3maximiser la valeur créée Par les oPérations

• optimiser la valeur des produits développés, dans le cadre de programmes

de transformation et d’amélioration continue

• maîtriser le coût et les délais de développement des produits, dans une

approche systémique de l’amélioration de la performance de la r&D

• construire un leadership industriel durable fondé sur la maîtrise des

processus de fabrication et des technologies

4.1. Développer DeS StratégIeS FocalISéeS

le portrait-robot des leaders français rencontrés au cours de cette étude, est celui

d’entreprises qui focalisent leurs ressources sur une offre supérieure s’adressant à des

segments de marché très ciblés dont elles ont conquis le leadership mondial.

pour réussir, elles proposent des solutions intégrées associant une offre de produits

et services fondée sur une capacité unique à identifier et comprendre les problèmes

clés de leurs clients. très tôt, elles se sont développées à l’international pour réduire

le risque lié à une trop grande spécialisation et se sont diversifiées sur des marchés


connexes, correspondant à de nouvelles applications de leurs technologies, savoir-faire et

compétences clés.

FacteurS cléS De SuccèS DeS champIonS FrançaIS, pme et etI37

dimensions clés

ProPosition de valeur

modèle de ProFit

contrôle stratégique

choix des activités

organisation & culture

aPPlications aux chamPions Français

capacité à travailler avec les leaders des secteurs ciblés

action continue pour réduire les coûts de leurs clients et les aider à augmenter la qualité de leurs produits

leadership technologique et maîtrise de processus industriels innovants

Focalisation sur des marchés de niches ou de spécialités

tradition d’excellence industrielle

culture du progrès et de la performance

expansion géographique ; globalisation

Schéma de production intégrant des bases low cost proches (ex: maghreb)

Innovation tirée par la technologie, les usages et le design

Diversification autour de quelques compétences clés

Structures légères et réactives

proposition de solutions innovantes, traitants les problèmes bloquants des clients

premium prix lié à l’excellence des produits

grande proximité client, relation inscrite dans la durée

réseaux de distribution en propre

leadership par l’exemple

niveau de service et de qualité supérieurs

Focalisation sur le développement des hommes

ces entreprises renforcent leur position par le développement de relations à long terme avec

leurs clients en étant capables d’ajuster leur offre aux évolutions de leurs attentes.

le secteur agro-alimentaire français est ainsi caractérisé par plusieurs etI, leaders mondiaux

qui ont su se rendre incontournables par leur avance technologique et l’évolution de leur

offre. ces entreprises sont passées d’un statut de producteurs et distributeurs d’ingrédients

(arômes, aromates, agents de texture …) à celui de partenaires proposant des solutions

complètes : préparations/semi-finis prêts à l’emploi pour la restauration professionnelle,

formulations aux fonctionnalités étendues et assistance technique pour les géants de l’agro-

alimentaire … elles sont devenues des moteurs de croissance essentiels pour leurs clients, car

elles les aident à réduire leurs coûts opérationnels, à monter en gamme et à innover.

37 modèle d’analyse stratégique « value Driven business Design » (vDbD) d’oliver Wyman.


4.2. explorer De nouvelleS voIeS pour l’InnovatIon

la réussite de l’effort d’innovation est décisive pour améliorer la position de coût des

entreprises et créer une offre moins sensible à la concurrence mondiale. la France dispose

de capacités reconnues en matière d’innovation (voir annexes). néanmoins, aujourd’hui,

trop peu d’entreprises industrielles y parviennent.

verS une approche collaboratIve et plurIDIScIplInaIre De l’InnovatIon

les entreprises leaders en matière d’innovation favorisent un modèle décloisonné. elles

mettent en place une approche collaborative et pluridisciplinaire38 et confient l’effort

d’innovation à des équipes connectées et ouvertes sur l’extérieur. en juxtaposant plusieurs

visions, elles développent une compréhension plus large de leurs marchés et de leurs

clients. elles parviennent ainsi à réduire l’incertitude inhérente à l’innovation et à se créer

des niches difficilement « prenables ».

ainsi ce groupe allemand, spécialiste mondial des automatismes industriels39, a construit

son succès en grande partie grâce à son innovation basée sur la technologie et le design.

même si elle s’adresse à une clientèle industrielle, l’entreprise possède son propre bureau

de design, impliqué très tôt dans les développements de produits. l’avance technologique,

couplée à une recherche sur l’élégance des formes et l’ergonomie, donne à ce groupe une

position unique sur ses marchés.

cIbler l’InnovatIon Sur le Développement D’une oFFre unIque

l’innovation naît d’opportunités identifiées dans une phase exploratoire en rapprochant

les besoins non satisfaits des clients, des tendances socioculturelles et des évolutions

technologiques et réglementaires.

l’utilisateur est dans cette approche à la fois une source d’inspiration et de co-création. la

génération d’idées est lancée après une phase intense d’observation et de compréhension

des inconvénients liés à l’offre actuelle et des attentes des clients. on recherchera des

solutions moins coûteuses, plus rapides ou mutualisant plusieurs usages.

en intégrant très tôt les contraintes, on laisse un maximum de champs à la créativité pour

s’exprimer et proposer des solutions qui répondent aux besoins identifiés. en testant les

concepts avec les utilisateurs, on améliore les chances d’augmenter la valeur de l’innovation.

à cet égard, la rapidité de réalisation de tests prévaut sur la sophistication des prototypes.

38 associant les fonctions d’engineering, manufacturing, marketing, qualité, achats etc…

39 groupe réalisant 1,8 md € de chiffre d’affaires dont 8,5% sont consacrés à la r&D et l’innovation. en 2011, trois produits du groupe ont été récompensés par un « red Dot award », une des récompenses les plus célèbres dans le monde du design industriel. Source : Design Value: A Strategy for Business Success, p. Zec, j. burkhard, avedition gmbh, csi, 2011.


cette approche généralement employée pour le développement des produits de grande

consommation, trouve également son application pour des entreprises qui travaillent pour

d’autres industriels. elle constitue une voie de différentiation prometteuse.

horizons

contenu exPlorer découvrir créer lancer

Focus recherche en innovation De l’idée à la proposition

activités observer et comprendre

Définir et générer des idées

apprendre par les prototypes

Intégrer dans l’offre

résultats opportunités Idées concept(s) propositions(s)

aDapter l’organISatIon et leS proceSSuS à l’InnovatIon

pour garantir l’exécution et favoriser la mise sur le marché de l’innovation et ne pas rester

bloquées au stade du concept, les entreprises doivent adapter leur organisation et leurs

processus à la nature et à l’impact de l’innovation.

les innovations en rupture nécessitent généralement des équipes dédiées et/ou des

partenariats extérieurs, pour s’affranchir des « dogmes » techniques et marketing internes,

ou encore sortir des frontières de spécialisation des équipes en place.

ainsi pour le développement du système de frein dynamique de son véhicule électrique

citadin, ce constructeur automobile a spécialement créé une équipe dédiée « the energy

chain team », rassemblant des experts des différents métiers et technologies impliqués. S’ils

étaient restés confinés dans leurs départements d’origine, ils n’auraient sans doute pas pu

collaborer aussi efficacement40.

4.3. maxImISer la valeur créée par leS opératIonS

pénalisées par un coût de main-d’œuvre plus élevé et une flexibilité moindre que chez

la plupart de leurs concurrents, et alors que la chine a entamé la montée en gamme de

son industrie, les entreprises françaises doivent réinventer leur approche de l’excellence

opérationnelle en la focalisant sur l’optimisation de la valeur créée. trois leviers majeurs de

progrès doivent être approfondis.

1 2 3 4

40 the Other Side of Innovation, Solving The Execution Challenge, v. govindarajan, c. timble, harvard business press, 2010.


optImISer la valeur DeS proDuItS DéveloppéS

toutes les études que nous avons réalisées pour nos clients montrent que le coût des

produits développés en France est de 20 % à 30 % plus élevé que celui de produits

correspondant au juste besoin du consommateur final, et ceci indépendamment des

questions de fiscalité et de coût du travail. ces écarts trouvent leur source à plusieurs

niveaux :

• Trop grande diversité de l’offre commerciale. lorsqu’elle est l’unique réponse apportée

à une différentiation insuffisante, ou consécutive à une mauvaise compréhension des

attentes clients, la diversité engendre une complexité facteur de surcoûts. De surcroît, elle

ne facilite pas la compréhension de l’offre par les clients.

• Standardisation limitée. la réutilisation insuffisante de solutions techniques éprouvées,

ou l’absence de conception modulaire, conduit à une augmentation générale des coûts,

sans pour autant améliorer la valeur de l’offre.

• Sur-spécification. l’analyse à posteriori de la valeur des fonctions des produits met

généralement en évidence des gisements de gains, portant sur la nature des matériaux ou

le nombre de pièces utilisés, ou encore le temps de montage nécessaire.

• Conception éloignée des enjeux de la fabrication. la prise en compte insuffisante de

l’impact des choix effectués en conception sur les procédés de fabrication, pénalise les

coûts et le niveau de qualité en production.

• Complexité des équipements de production. le recours à des équipements de

productions inadaptés, trop sophistiqués ou peu flexibles, rend l’optimisation des coûts de

production difficile après le lancement.

• Achats focalisés sur le prix pièce, ne favorisant pas le co-développement de solutions

innovantes avec les fournisseurs.

Il n’y a pas de fatalité dans cet état de fait, bien au contraire. les entreprises les plus

performantes, qui ont fait il y a longtemps ce diagnostic, ont toutes conduit des programmes

de transformation et d’amélioration continue pour traiter ces facteurs.

le succès de ces programmes repose sur une bonne compréhension des déterminants de la

demande et sur la capacité de l’entreprise à mener une action « coup de poing » pour réduire la

diversité de l’offre actuelle, simplifier les produits ou encore simplifier leur fabrication.

maîtrISer le coût et leS DélaIS De Développement DeS proDuItS

aucune entreprise industrielle française ne peut se permettre aujourd’hui de disposer d’une

organisation r&D défaillante. or la fonction r&D, trop souvent sanctuarisée, est rarement

remise en question. l’efficacité de l’organisation r&D et des processus de création et de

développement de produits, sont décisifs pour les entreprises industrielles. les choix décidés

en r&D impactent près de 80 % du coût de revient du produit une fois commercialisé


compte tenu de son importance stratégique, l’organisation r&D et les processus de

développement doivent donc être revisités fréquemment. les gains obtenus peuvent

représenter des réductions des délais de développement de 25 à 50 % et des diminutions des

coûts de développement de 30 %.

le champ de remise en question peut alors couvrir six domaines complémentaires, qu’il faut

appréhender dans une démarche systémique d’amélioration de la performance :

• Gestion de l’innovation : gestion du portefeuille de projets, lien entre l’innovation et la

stratégie de l’entreprise, interactions avec l’externe.

• Conception initiale des produits : architecture produits, politique de modularisation,

déroulement des avants projets.

• Développement de projet sous toutes ses composantes : gestion des exigences, gestion

des relations avec les prescripteurs et les clients finaux, standards de développement,

système de jalonnement de projet et de validation.

• Management de la performance : dimensionnement des projets, suivi de la performance,

et indicateurs, mesure de la maturité.

• Organisation du développement et de sa gouvernance : gestion des compétences

clés, répartition par pays et entre interne et externe, organisation proprement dite

de l’ingénierie.

• Outils de développement : conception cao, prototypage virtuel, simulation.

conStruIre un leaDerShIp InDuStrIel et technologIque Durable

les entreprises leaders que nous avons rencontrées au cours de cette étude ont construit

leur réussite grâce à une maîtrise industrielle et technologique, qui leur donne un avantage

concurrentiel élevé. elles ont développé des processus de production qui leur permettent de

produire à des niveaux de qualité et de coûts difficiles à concurrencer. pour mieux en conserver

le secret, ces entreprises évitent même de déposer des brevets qui pourraient être copiés.

elles ont positionné la fabrication et la technologie au centre des enjeux de l’entreprise, au

même titre que l’innovation ou le marketing. elles ont également réussi à favoriser l’émergence

d’équipes d’encadrement et de techniciens garants des savoir-faire et de la technologie.

plusieurs équipementiers aéronautiques français ont ainsi renforcé leur position ces dernières

années. Ils ont généralisé sur leurs sites des processus de fabrication flexibles, optimisant

temps de cycles et consommation matières, minimisant les stocks et garantissant des niveaux

de service et de qualité élevés.


ces entreprises nous montrent que dans une économie à fort coût de main-d’œuvre, maintenir

une base industrielle en France performante et compétitive, peut s’obtenir par :

1. une focalisation sur les processus industriels et la technologie, permettant d’obtenir

une meilleure position de coût en réalisant des opérations uniques valorisées par le marché

2. un outil de production flexible, capable de se reconfigurer rapidement pour s’adapter aux

variations de la demande

3. une fragmentation des opérations entre plusieurs géographies optimisant coûts

/ qualité / délais en fonction des marchés et conservant en France des étapes à forte

valeur ajoutée

4. la capacité à ancrer dans les gènes de l’entreprise la recherche permanente de la performance et de l’excellence des processus et des opérations industriels

5. une capacité d’optimisation fondée sur la compréhension fine des facteurs de coûts complets des produits fabriqués41 et l’évaluation des « compétences clés » de

l’entreprise par rapport à celles de ses concurrents et aux attentes du marché.

41 Impact du temps de cycle, des temps de changement de série, des lois de consommation de matières et autres ressources…


5. DeS raISonS D’eSpérer

« Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes »

chateaubriand.

la situation est paradoxale : les entreprises françaises réussissent à l’international mais le site

France n’est plus compétitif et bloque le développement d’une base industrielle exportatrice

et créatrice d’emplois qualifiants.

l’enjeu pour la France des prochaines années, et pour chacune de ses entreprises, est de

réussir sa mutation vers une économie de la production industrielle. elle sera basée sur

l’innovation. elle associera plus fortement les secteurs de l’industrie et des services. elle

libérera l’intelligence collective des hommes et des femmes de ce pays.

les entreprises françaises, grands groupes en tête, ont un rôle moteur majeur à jouer.

elles doivent s’engager dès à présent. leurs dirigeants font preuve à la fois de légitimité et

d’unanimité quand ils analysent la fragilité et la vulnérabilité de leur positionnement dans

la compétition mondiale. Si on complète leur action de fond en créant un environnement

économique et réglementaire favorable, ils seront capables de renverser la tendance, en

exploitant les avantages dont la France dispose ou qu’elle peut encore reconstruire.


6. annexeS

6.1. r&D et InnovatIon

les dépenses de r&D en France représentent environ 2 % du pIb et sont en baisse depuis

1993, alors que l’allemagne et les états-unis y consacrent 2,6 % et 2,7 % respectivement et

que des pays comme la Suède, la Finlande ou la corée du Sud presque 3,5 % de leur pIb.

l’écart est surtout conséquent pour les dépenses de recherche privée. elles représentaient

1,47 % du pIb en 1993 et sont passées à 1,27 % en 2008 alors que les dépenses de r&D du

secteur privé allemand ont progressé sur la même période pour atteindre 1,84 % en 2008.

ce déficit de r&D se traduit par un niveau d’innovation en recul comme le démontre la

position de la France dans les classements des économies les plus innovantes.

IlluStratIon 9 : global InnovatIon InDex 2010

40

0

80

CLASSEMENT ANNUEL DES ÉCONOMIES LES PLUS INNOVANTES ÉTABLI PAR L’INSEAD

SUIS

SE

SUÈD

E

SIN

GA

PO

UR

HO

NK

KO

NG

FIN

LAN

DE

DA

NEM

AR

K

USA

CA

NA

DA

PAYS

BA

S

GB

ISLA

ND

E

ALL

EMA

GN

E

IRLA

ND

E

ISR

AEL

N. Z

ÉLA

ND

E

CO

RÉE

DU

SU

D

LUX

EMB

OU

RG

NO

RV

ÈGE

AU

TRIC

HE

JAP

ON

AU

STR

ALI

E

FRA

NC

E

ESTO

NIE

BEL

GIQ

UE

HO

NG

RIE

QAT

AR

REP

TC

HÈQ

UE

CH

YP

RE

CH

INE

SLO

VÉN

IE

Rang 2009: 2e

Rang 2010: 16eRang 2009: 19e

Rang 2011: 22e

• cet indicateur mondial est évalué chaque année depuis 2009 par l’InSeaD • Il comprend deux grandes rubriques : innovation input (institutions human capital and research, Infrastructure, market

sophistication, business sophistication) et Innovation output (Scientific output, creative output)source : global Innovation Index 2011, accelerated growth and development, InSeaD

pourtant, de nombreuses grandes entreprises industrielles françaises n’ont pas à rougir

de la comparaison avec leurs concurrents en matière d’innovation. ainsi dans le dernier

classement thomson reuters global Innovators top 100, qui identifie les 100 entreprises les

plus innovantes dans le monde, la France place dix de ses grandes entreprises, juste derrière


les uSa et le japon mais devant l’allemagne et la Suède. en août 2011, le magazine Forbes

et le « gourou » américain de l’innovation clayton christensen ont publié leur classement

des 100 entreprises mondiales les plus innovantes, dans lequel on retrouve deux entreprises

françaises (pernod ricard et essilor International) dans les 25 premières et quatre

entreprises françaises entre la 25e et la 50e place (l’oréal, Danone, alstom et areva).

IlluStratIon 10 : claSSement ForbeS 2011 DeS 100 entreprISeS leS InnovanteS DanS le monDe InnovatIon premIum

#1. Sales forces.com

#2. Amazon.com

#3. Intuituve Surgical

#4. Tencent Holdings

#5. Apple

#16. Pernod Ricard

#25. Essilor International

#26. L'Oréal

#29. Alstom

#35. Danone

#37. Areva

#80. Legrand

#90. Air Liquide

INNOVATION PREMIUM

Position des entreprisesfrançaises dans le classement

Il n’y a donc pas d’incapacité de nos entreprises industrielles à innover. Il n’y a simplement

pas assez d’entreprises qui y parviennent. l’innovation n’est pas non plus un domaine

réservé aux grandes multinationales.

6.2. compoSanteS De la compétItIvIté

la compétitivité coût est la résultante de plusieurs coûts : coût du travail/salarial, des

matières premières, de l’énergie. la compétitivité prix repose sur la diminution du prix des

biens ou services produits. au-delà des variations du taux de change, elle dépend du coût du

travail et du coût du capital dans l’économie. la compétitivité hors prix repose sur tous les

autres facteurs, tels que la qualité, le contenu technologique, les services associés, etc.

42 Une analyse détaillée de la concurrence commerciale entre le France et l’Allemagne, jc. bricongne, l. Fontagné, g. gaultier. cité dans : Pour un choc de compétitivité en France, l’institut de l’entreprise, janvier 2012


baISSe De la compétItIvIté coût De l’InDuStrIe en France

Depuis 2000, la compétitivité du coût salarial de l’industrie en France s’est largement

dégradée par rapport à la moyenne de la zone euro et notamment par rapport à

l’allemagne. cet écart France – allemagne s’explique principalement par la modération de

l’augmentation des salaires en allemagne : +10,3 % entre 2003 et 2010 pour l’allemagne,

contre +24,9 % en France sur la même période42.

IlluStratIon 11 : SalaIre horaIre DanS l’InDuStrIe manuFactIrIère*

20

28

12

36

EVOLUTION 1996 À 2010. EN EUROS / H

1996 2000 2004 2008 2010

France

Europe du nord

Europe du sud

source : données eurostat. analyses oliver Wyman

* par salarié en équivalent temps plein, entreprises de plus de 10 salariés . charges sociales inclues.

FranceeuroPe du nord

euroPe du sud

+54% +38% +84%

• Europe du nord : allemagne, autriche, Danemark, Finlande, Irlande, luxembourg, pays bas, royaume uni, Suède

• Europe du sud : belgique, chypre, espagne, grèce, Italie, malte, portugal

le coût horaire du travail est insuffisant pour mesurer la compétitivité prix. Il faut intégrer les

gains de productivité et évaluer le coût salarial unitaire (cSu), mesure du coût du travail par

unité produite.

Depuis 2006, le cSu de l’industrie manufacturière en France est supérieur en moyenne de 6

points à celui de l’industrie allemande (cf. partie 2 du document). cependant en réintégrant

dans le cSu allemand la part salariale correspondant aux importations de composants et

biens intermédiaires en provenance des peco qui entrent dans la fabrication des produits

allemands, l’écart est en réalité proche de 20 %43. le « made in germany » s’appuie sur la

proximité de pays à faible coût de main-d’œuvre qualifiée, dans lesquels sont réalisées les

fabrications intermédiaires pour un assemblage final en allemagne et des exportations au

départ de celle-ci44.

43 Compétitivité-coût de l’Allemagne : attention aux mesures trompeuses, p. artus, recherche économique natixis, 24 juin 2011.

44 La France sans ses usines, p. artus, mp. virard. Fayard, octobre 2011.


DéFIcIt De la compétItIvIté horS prIx DeS proDuItS FrançaIS

réalisées depuis 1992, les enquêtes du coe rexecode évaluent la position des biens

d’équipements et de consommation européens sur tous les critères de compétitivité hors

prix. les importateurs européens évaluent pour chaque critère si le produit est mieux, aussi

bien ou moins bien placé que l’ensemble des produits importés sur leur marché.

ces enquêtes montrent la dégradation nette de la position des produits français sur tous

les critères de compétitivité hors prix depuis 1992. Seuls les biens de consommation

maintiennent une légère avance sur les critères esthétiques.

IlluStratIon 12 : enquêteS coe rexecoDe – crItèreS horS prIx

Notoriété

ErgonomieDesign

Innovation

Service

Qualité

Délaisde livraison

BIENS DE CONSOMMATIONCRITÈRES HORS PRIX EN 2010

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

France

Allemagne

Notoriété

ErgonomieDesign

Innovation

Service

Qualité

Délaisde livraison

BIENS INTERMÉDIAIRES ET BIENS D’ÉQUIPEMENTS CRITÈRES HORS PRIX EN 2009

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,50,6

France

Allemagne

source : enquêtes coe-rexecode sur l’appréciation du rapport qualité-prix des produits français par les importateurs européens



un pays dont la compétitivité hors prix (ou niveau de gamme) est trop basse pour un coût

de production élevé, ne parvient pas à maintenir des marges élevées (les hausses des coûts

de production ne peuvent pas être répercutées dans les prix). Il perd également des parts

de marché à l’exportation (la demande pour les produits bas en gamme est très sensible au

facteur prix)45.

le ratio prix de la valeur ajoutée / cSu, l’élasticité du prix des exportations et l’évolution des

exportations par rapport au commerce mondial, permettent d’évaluer le niveau de gamme

des industries des pays46.

Pays / Période 1996 – 2011

Prix de la valeur ajoutée/coût salarial unitaire (industrie)

elasticité-Prix des exPortations

evolution des exPortations en volume Par raPPort au commerce mondial

allemagne +12% 0,40 +7%

Italie -14% 0,39 -43%

France -10% 0,92 -31%

espagne -2% 0,74 -8%

cette analyse révèle le faible niveau de gamme de la France par rapport à l’allemagne.

l’espagne qui a également un niveau de gamme plus faible que celui de l’allemagne a réagi

en baissant récemment son coût salarial unitaire, ce qui lui permet de regagner des parts de

marché à l’exportation47.

6.3. prélèvementS oblIgatoIreS Sur leS entreprISeS

le système de prélèvements obligatoires sur les entreprises48 pèse plus fortement sur les

facteurs de production en France que dans tous les pays européens. Dans le contexte du

marché européen unifié et d’économie globalisée, les facteurs de production étant très

mobiles, cette situation pénalise la compétitivité des entreprises en France.

45 Coût du travail dans l’industrie, p. artus, recherche économique natixis 27 janvier 2012, n° 82.

46 Ibid.

47 Ibid.

48 taux des prélèvements obligatoires des entreprises = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux.


IlluStratIon 13 : prélèvementS oblIgatoIreS Sur leS entreprISeS et balance commercIale

-5%

5%

0%

TPOE* EN % DU PIB – 2009

-10%

10%

BALANCE COMMERCIALE DES BIENS ET DES SERVICES EN % DU PIB 2009

20%10%0%Europe du nord

Europe du sudPortugal

Espagne

Italie

FranceRoyaume-Uni

DanemarkAutriche

Pays Bas

Allemagne

Belgique

Suède

Finlande

*tPoe (taux de prélèvements obligatoires sur les entreprises en % du pIb) = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux

source : données eurostat, baromètre oeFe 2011 (observatoire européen de la fiscalité des entreprises), analyses oliver Wyman.

les pays du nord de l’europe, qui sont caractérisés par un taux de prélèvement inférieur à

14 % du pIb (à l’exception de la Suède) et d’un niveau de gamme élevé, font tous état d’une

balance commerciale excédentaire (à l’exception du royaume uni).

la France qui affiche le taux de prélèvements obligatoires le plus élevé en europe, de

sept points supérieur à celui de l’allemagne, affiche également une balance commerciale

déficitaire. Son niveau de gamme est trop faible pour pouvoir répercuter dans ses

prix ce niveau de prélèvements. le crédit-impôt recherche est un début de réponse à

cette situation.


6.4. exportatIonS et ImportatIonS

en 2010, la France est le sixième exportateur mondial de biens et services, avec un taux de

croissance faible, loin derrière l’allemagne49.

IlluStratIon 14 : exportS De bIenS et ServIceS par payS en 2010

900 000

300 000

600 000

1 200 000

1 500 000EN MILLIONS D’EUROS

USA

1,6%

Allemagne Chine Japon UK France Pays Bas Italie Belgique Espagne Suisse Suède

5,4%19,1%

1,2%

1,2% 1,2% 4,7%2,6%

3,8% 4,3%5,4% 3,3%

0

Taux de croissance moyen annuel(TCAM) entre 2000 et 2010

source : données eurostat année 2010. ocDe pour la chine, année 2008. analyses oliver Wyman.

la majorité des exportations françaises sont à destination de l’europe (eu 27 60,9 % en 2010). la

croissance des exportations vers cette région sur la période 1999 à 2010, a été une des plus faibles.

IlluStratIon 15 : exportS De bIenS au Départ De la France par DeStInatIon

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20112010

329 325 340 356 390 401 413 341 418389

EN MILLIARDS D’EUROS. PÉRIODE 2002 À 2011

UnionEuropéenne à 27

Asie

Amérique

Europe hors UE

Afrique

Proche et Moyen Orient

Autres

60,9%

11,8%

8,9%

7,7%

6,7%

3,4%

0,6%

1,5%

7,5%

0,2%

5,3%

4,2%

4,0%

1,6%

% DU TOTALEN 2011

TCAM

source : Données de référence du commerce extérieur de la France, élaborées et publiées par la direction générale des douanes et droits indirects. Données de collecte brutes, valeurs Fab hors matériel militaire. analyses oliver Wyman.

tcam : taux de croissance moyen annuel.

49 Source eurostat 2010 et ocDe pour la chine (données de 2008).


l’allemagne, premier pays client de la France, représentait 16 % des exportations en

2010 contre 20 % jusqu’en 1995. a l’inverse, la France ne représentait que 9 à 10 % des

exportations de l’allemagne en 2010.

le recul des parts de marchés des exportations françaises se retrouve dans toutes les filières,

même pour les produits alimentaires. Depuis 2000, l’allemagne gagne des parts de marché

dans le commerce mondial et réalise aujourd’hui plus de 9 % des échanges. la France avait

réussi à maintenir pendant 40 ans une part de marché au-dessus de 5 % des échanges

mondiaux : cette part a été presque divisée par deux entre 1990 et 201150. la part de marché

de ses exports dans les exportations de l’union européenne (ue27) est passée de 13,8 % en

1999 à 10 % en 2010. celle de l’allemagne a augmenté de 23 % à 24,5 %51.

IlluStratIon 16 : SolDeS DeS exportatIonS et ImportatIonS De bIenS manuFacturéS

-15

15

FRANCEANNÉE 2008, EN MILLIARDS D’EUROS

0

Mécanique, electronique, électique

Chimie

Transport

Sidérurgie

Papier

Agro Alimentaire

Non ferreux

Autres

Bois

Textile

-20

120

60

ALLEMAGNEANNÉE 2008, EN MILLIARDS D’EUROS

Mécanique, electronique, électique

Chimie

Transport

Sidérurgie

Papier

Agro Alimentaire

Non ferreux

Autres

Bois

Textile

0

source : base de données Stan ocDe. analyses oliver Wyman

50 Source : coe rexecode à partir des données du FmI

51 Source : données eurostat, analyses oliver Wyman.


la comparaison du solde des exportations et des importations des produits manufacturés

allemands et français est frappante. plus de 92 % du solde largement positif allemand provient

de la performance de trois secteurs : mécanique et équipements électroniques et électriques,

chimie et équipements de transports. Seule la filière textile présente un solde négatif.

la situation pour la France est toute autre : seuls deux secteurs présentent un solde positif :

les équipements de transports et l’agro-alimentaire. et encore, le solde des équipements de

transports français ne représentait en 2008 que 17 % du solde allemand.

tous ces éléments montrent deux choses :

1. la question de la compétitivité de l’industrie française se pose en premier lieu en europe,

d’où l’effort de convergence des facteurs de compétitivité à mettre en œuvre.

2. le recul concerne tous les secteurs industriels, ce qui rend d’autant plus difficile le choix

des filières à soutenir.


auteurs

bernard birchler, partner, dirige les activités d’oliver Wyman à paris dans les secteurs de l’industrie. Il a une

expérience de plus de 25 ans dans le conseil de Direction générale, son expérience couvre les secteurs de

l’automobile, des biens manufacturiers, des industries de process et du transport.

Stéphane rousselle, associate partner, a une expérience de conseil de plus de 10 ans dans les secteurs de

l’industrie manufacturière et de process. Il est spécialisé dans la conduite de grands projets de transformation,

notamment dans les domaines du manufacturing, du développement produits et de l’innovation

Oliver Wyman remercie chaleureusement les dirigeants d’entreprises et acteurs clés de l’industrie en France qui ont volontiers accepté de participer à cette étude en partageant leur vision et leurs propositions de solutions.

Pour plus d’information sur cette étude, nous contacter : [email protected] [email protected]

oliver Wyman est un des tout premiers cabinets mondiaux de conseil de direction générale avec plus de 2.900 collaborateurs dans 50 villes réparties sur les principaux continents, dont plus de 300 à paris. Il fait partie de oliver Wyman group, ensemble qui regroupe la totalité des activités du conseil du groupe marsh & mclennan companies (mmc) dont le chiffre d’affaires annuel s’élève à 1,5 milliard de dollars.

France

+33 1 45 02 30 00

copyright © 2012 oliver Wyman all rights reserved. this report may not be reproduced or redistributed, in whole or in part, without the written permission of oliver Wyman and oliver Wyman accepts no liability whatsoever for the actions of third parties in this respect.

the information and opinions in this report were prepared by oliver Wyman.

this report is not a substitute for tailored professional advice on how a specific financial institution should execute its strategy. this report is not investment advice and should not be relied on for such advice or as a substitute for consultation with professional accountants, tax, legal or financial advisers. oliver Wyman has made every effort to use reliable, up-to-date and comprehensive information and analysis, but all information is provided without warranty of any kind, express or implied. oliver Wyman disclaims any responsibility to update the information or conclusions in this report. oliver Wyman accepts no liability for any loss arising from any action taken or refrained from as a result of information contained in this report or any reports or sources of information referred to herein, or for any consequential, special or similar damages even if advised of the possibility of such damages.

this report may not be sold without the written consent of oliver Wyman.

www.oliverwyman.com

Oliver wyman france_industrie(1)

Documents

Transcript of Oliver wyman france_industrie(1)