Ofem Intrapreneuriat

8/17/2019 Ofem Intrapreneuriat

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CS/OFEM 1

L’INTRAPRENEURIAT

Av r i l 2008

ou « Comment avoir l’agilité de la gazelle quand on est dans une configuration d’éléphant » A.Fayolle


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Sommaire

I . ETUDE DO CUME NT AIRE ............................................................................ 5

A. L’INTRAPRENEURIAT ..........................................................................................................................6

1. Origine et évolution historique......................................................................................................... 6

2. Définitions........................................................................................................................................6

3. Pourquoi un dispositif entrepreneurial............................................................................................. 7

4. De l'entrepreneuriat à l'intrapreneuriat ............................................................................................ 8

B. PROFIL DE L’INTRAPRENEUR ..............................................................................................................91. Opposition Entrepreneur/Manager .................................................................................................. 9

2. Intrapreneur versus entrepreneur..................................................................................................11

3. Intrapreneur versus Manager........................................................................................................12

4. Typologie des intrapreneur s ..........................................................................................................12

C. L’ENTREPRISE FACE A L’INTRAPRENEURIAT ...................................................................................... 14

1. L’intrapreneuriat outil de gestion des ressources humaines.........................................................14

2. Organisation et entreprise .............................................................................................................14

2.1 Une première approche : celle de Thirry Picq......................................................................... 15

2.2 Une deuxième approche : celle de'Olivier Basso ....................................................................173. Difficultés rencontrées lors de la mise en place de dispositifs entrepreneuriaux.......................... 21

4. Facteurs clés de succès................................................................................................................24

5. Perspective de développement de l'intrapreneuriat : l'e-business ................................................27

D. L’ENSEIGNEMENT DE L’ENTREPRENEURIAT ....................................................................................... 28

1. Origine et moyens pédagogiques..................................................................................................29

1.1 Historique ................................................................................................................................29

1.2 Emergence de structures et d’organismes de coordination....................................................30

2. Ce que l’on entend par « enseigner l’entrepreneuriat » ................................................................ 31

3. L'appui des pouvoirs publics .........................................................................................................334. Les établissements offrant des formations à l’entrepreneuriat/intrapreneuriat .............................34

4.1 Classement des principaux établissements ............................................................................ 34

4.2 Les autres établissements.......................................................................................................34

4.3 Focus sur trois écoles..............................................................................................................36

I I . E T U D E Q U AL I T AT I V E ....................................................................................


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Introduction

Les analystes s’entendent aujourd’hui pour affirmer que l’innovation constitue le principal

facteur de différenciation des organisations et partant de leur compétitivité. Il s’agit de faire

face, non seulement à la concurrence étrangère, mais aussi aux exigences de

consommateurs qui réclament désormais des produits et services extrêmement diversifiés,

personnalisés, à moindre coût et produits de plus en plus rapidement. Ainsi, l’aptitude des

entreprises à développer un avantage concurrentiel et donc à assurer une rentabilité durable

dépend toujours plus étroitement de leur capacité à innover, à détecter les idées.

Cette capacité étant perçue comme un attribut caractéristique du comportement

entrepreneurial, de nombreux dirigeants ont tenté ces dernières années de réintroduire un

peu de « l’esprit d’entreprendre » au sein de leurs organisations. Des entreprises connues

telles Eastman Kodak, Xerox Corporation, 3M, Lucent Technologie, Siemens, Schneider ou

encore France Telecom ont mis en place des dispositifs – assemblages ad-hoc de

ressources, d’outils, et de processus managériaux – destinés à encourager et à faciliter la

poursuite de projets entrepreneuriaux par leurs employés. Ainsi est né « l’intrapreneuriat »

pour permettre la génération de nouveaux flux de revenus à travers la stimulation et

l’exploitation de la créativité des salariés.

Au fil du temps, l’intrapreneuriat s’est ainsi, affirmé comme une méthode de

management qui à condition d’être modélisée, organisée, optimisée et diffusée au sein de la

structure doit générer durablement de l’innovation et une performance accrue pour

l’entreprise.

Comment ces dernières ont-elles acclimatée l’esprit d’entreprise ? Quels sont les

processus mis en œuvre pour mobiliser les équipes, pour exploiter les opportunités ouvertes

et maîtriser les risques qui leur sont associés ? Comment modifier les systèmes de

management pour faire croître les intrapreneurs ? Et surtout comment enseigner l’art

d’entreprendre ?

En partenariat avec Advancia-Négocia, établissement de la Chambre de Commerce et

d’Industrie de Paris, l’OFEM (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)

approfondit les questions spécifiques à l’intrapreneuriat et tente d’évaluer les attentes de

compétences des grandes entreprises.


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Les objectifs de l’étude :

Le développement de l’intrapreneuriat au sein des entreprises et particulièrement des grands

groupes est aujourd’hui une réalité. Advancia, « Ecole de Management & d’Entrepreneuriat » souhaite

approfondir ses connaissances dans ce domaine afin de redéfinir, adapter et ajuster ses politiques

produits, communication et partenariat dans le but de renforcer la clientèle entreprise « GrandsComptes ».

Il s’agira de mieux comprendre les attentes des grands groupes en matière d’intrapreneuriat et plus

particulièrement dans leurs relations avec les Ecoles de Commerce. On cherchera ainsi à déterminer :

Les enjeux RH liés aux objectifs des entreprises et leurs impacts sur les recrutements et les

carrières

Les différents métiers concernés par l’intrapreneuriat (modes de recrutement, profils et

compétences requises).

L’évolution à court et moyen terme de ces métiers avec une analyse prospective des besoins

en compétences

Les critères de choix :

des établissements

des cursus

Les attentes en matière de relation avec une école (services attendus)

Les exemples de partenariats mis en place avec des Ecoles de Commerce

La méthodologie peut être envisagée sous les étapes suivantes :

une étude documentaire

Elle permettra de définir précisément ce qu’est l’intrapreneuriat, les modèles d’intégration mis en

place par les entreprises, les difficultés rencontrées et les facteurs clés de succès. Les établissements

qui dispensent ces enseignements seront recensés et leurs méthodes et outils pédagogiques étudiés.

une étude qualitative approfondie


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I. ETUDE DOCUMENTAIRE


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Source : Thomas Legrain

A. L’ INTRAPRENEURIAT

1. Origine et évolution historique

Le concept trouve son origine aux Etats-Unis en 1976, où Ginford PINCHOT1 invente le mot et en

définit les premiers contours. Depuis, il s’est peu à peu structuré pour trouver une première

concrétisation en Suède au cours des années 1979-1980, avec le Foresight Group qui a appliqué le

mécanisme Intrapreneur au sein de 7 entreprises différentes avant de mettre en place une école pour

Intrapreneurs, dont le but était de favoriser l’application concrète de cette approche auprès de la

majorité des entreprises suédoises.

Il faudra toutefois attendre la publication du livre de Pinchot : Intrapreneuring en 1985 chez Harper &

Row pour voir se préciser la portée du concept. Cet ouvrage sera complété par la parution d’un article

du même auteur dans Research Management, en mars 1987, dans lequel l’auteur avance un ensemble

de recommandations pour remédier à la pénurie d’intrapreneurs dans les organisations. Après cespublications et la consécration du terme dans le langage académique, The American Heritage

Dictionary décida d’ajouter le terme «Intrapreneur» dans son édition de 1992.

2. Définitions

Les définitions de l’intrapreneuriat (corporate entrepreneurship, corporate venturing ou encore

intrapreneurship) sont nombreuses. A toutes celles énoncées dans le tableau ci-dessus, on peut

également ajouter :

1

G.Pinchot « intrapreneuring : why don’t have to leave the Corporation to become an Entrepreneur » 1985 Harper &Row


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L’intrapreneur…

L’intrapreneur est le membre d’une grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en

restant salarié de son entreprise, possède un projet viable intéressant l’entreprise et qu’il peut

réaliser en son sein. Il est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein d’une organisation.

Pour Lombardi (1990), «un vrai intrapreneur est celui qui gère sa section de l’affaire comme si

elle était la sienne, qui prend une fierté réelle dans ses responsabilités et gère toutes les situations

comme si son chèque de paye dépendait du résultat. Il montre le même engagement et la même

approche d’affaires que l’entrepreneur.»

L’intrapreneuriat…

«La mise en œuvre d’une innovation par un employé, un groupe d’employés ou tout individu

travaillant sous le contrôle de l’entreprise.» (Carrier 2, 1991, 1993 et 1997).

L’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et

accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise. Thierry Picq3

L’’intrapreneuriat est un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme existante,

indépendamment de sa taille et qui ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises, mais aussi à

d’autres activités et orientations innovatrices, tels que le développement de nouveaux produits,

services, technologies, techniques administratives, stratégies et postures compétitives. Antonicic et

Hisrich

Institutionnalisant le comportement d’entrepreneur des collaborateurs, l’intrapreneuriat désigne

la politique et l’ensemble des processus et pratiques associés qui encouragent et soutiennent lesindividus pour qu’ils créent de nouvelles activités et qu’ils suscitent le renouveau et l’innovation au sein

de leur entreprise. Pancho Nunes et Eric Fay.

Cette diversité de définitions qui traduit la multiplicité des situations au sein des entreprises permet

toutefois de dégager des traits communs. Ils correspondent, tout d’abord, à des problématiques

d’entreprise qui tournent très souvent autour de la recherche d’une plus grande créativité, du

développement de l’innovation et de la prise d’initiatives. Ces éléments partagés concernent ensuite

des processus, de création d’activités, produits ou services, d’acquisition ou de redistribution de

ressources et, enfin, d’apprentissage liés à des situations, approches et pratiques inhabituelles des

affaires [Thornberry, 2001].

2. Pourquoi un dispositif entrepreneurial ?

Comme l’indique Véronique Bouchard l’individu, le petit groupe fortement impliqué dans son projet,

semble mieux « placé » que l’organisation et les processus en place pour :

détecter des opportunités d’affaires dans l’environnement immédiat ;

2 C. Carrier : « De la créativité à l’intrapreneuriat » Presses de l’Université du Québec3 T.Picq et V.Bouchard : « Miser sur l’imprévu » Ed Gualino 2005


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constituer et activer des réseaux ad hoc en interne et en externe permettant de mobiliser les

ressources requises ;

prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet, et tenir les délais ;

faire preuve de ténacité pour surmonter les obstacles et s’engager sans compter.

L’entreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus créative, plus agile et plus efficacedans l’utilisation de ses ressources. A ces attentes génériques s’ajoutent des objectifs plus concrets.

Ainsi, les promoteurs de dispositifs intrapreneuriaux attendent de ceux-ci qu’ils contribuent à :

générer de nouveaux revenus grâce au développement de nouveaux marchés, produits,

activités ;

réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et l’organisation ;

encourager de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à faire évoluer la

culture d’entreprise.

3. De l’entrepreneuriat à l’intrapreneuriat

L’entrepreneuriat indépendant constitue le modèle d’inspiration, avec la volonté affichée de

s’approprier certains éléments qui caractérisent l’entrepreneur, imiter certains traits spécifiques de son

comportement. En effet, l’entrepreneuriat ne saurait se résoudre à l’acte de création d’entreprise : il est

avant tout un état d’esprit et une dynamique d’action. L’entrepreneur se caractérise ainsi par un

certain nombre de traits de caractère tels que la créativité, la prise de risque, l’esprit d’initiative,

l’audace, la pugnacité. Il est celui qui sait « identifier, évaluer et capturer une opportunité de

développement sans se laisser limiter par les ressources dont on dispose ». O. Basso4

La première dimension distinctive de l’état d’esprit de l’entrepreneur réside donc dans sa capacité àreconnaître des opportunités de développement là ou d’autres ne verront qu’absence de marché et

complications ; la deuxième réside dans le fait qu’il sait échapper à la fatalité de la rareté des

ressources et au découragement dû à l’absence de moyen pour réaliser son projet. L’entrepreneur ne

s’arrête pas à considérer l’étendue des moyens dont il aura besoin pour réaliser ses objectifs. Il va

gérer de manière créative les ressources, en multipliant les effets de levier pour obtenir un rendement

maximal.

Autre trait caractéristique de l’entrepreneur : la dynamique d’action. Celle-ci réside dans sa capacité

à faire advenir quelque chose de nouveau. Car c’est bien la création d’une nouvelle activité qui donne

ses titres à l’entrepreneur. La démonstration faite de sa nature, c’est ce résultat. L’entrepreneur est

celui qui force son destin en se fixant un but difficile et en l’accomplissant.

Ainsi, de la condition et des caractéristiques de l’entrepreneur indépendant, les dispositifs

intrapreneuriaux tentent de reproduire :

l’autonomie individuelle ;

l’engagement personnel ;

le contrôle par les ressources.

4 O.Basso, Thomas Legrain « La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes » Rapport de l’Institut del’Entreprise 2004


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Le degré d’autonomie est variable, il diffère selon les modèles mis en place que nous étudierons

(cf. ch. C 2.1).

L’engagement personnel est aussi indispensable à la réussite que l’autonomie, car il permet aux

porteurs de projet de surmonter les nombreux obstacles qui vont se présenter, de rester focalisés et

mobilisés dans la durée et malgré un fort niveau d’incertitude. Par ailleurs, la présence d’individusfortement engagés au sein de l’entreprise peut contribuer à stimuler le reste du personnel, rendant cette

dimension particulièrement précieuse aux yeux de la direction. La plupart des dispositifs prévoient donc

que l’initiateur du projet reste impliqué aussi longtemps qu’il le désire, et certains en font même une

condition sine qua non de poursuite du projet.

Le contrôle par les ressources s’effectue généralement dans le cadre d’un processus de

financement étape par étape : il offre à l’entreprise la possibilité de contrôler périodiquement l’état

d’avancement, la faisabilité et l’attractivité des projets en cours. Ce processus de sélection en entonnoir

constitue un contrepoids à l’autonomie individuelle et permet à l’entreprise et aux intrapreneurs de

moduler leur niveau d’engagement en tenant compte des perspectives plus ou moins encourageantes

qui se dessinent au cours du temps

Les dispositifs intrapreneuriaux reprennent également les sources de motivation de

l’entrepreneur :

le plaisir intrinsèque et la satisfaction retirée de l’accomplissement d’une tache originelle et

complexe

la perspective d’enrichissement ou d’amélioration de son statut

Ils les combinent dans diverses proportions : certains dispositifs misent exclusivement sur les

facteurs intrinsèques et le désir d’autonomie, tandis que d’autres offrent des récompenses financièrestrès significatives, ou encore des marques officielles de reconnaissance aux intrapreneurs couronnés

de succès.

Toutefois, ce qui différencie l’intrapreneur de l’entrepreneur , c’est essentiellement qu’il est

partenaire de l’organisation. Il tente, au bénéfice de celle-ci et avec les ressources qu’elle lui fournit, de

surmonter des obstacles structurels et culturels au changement en faisant levier sur son talent, sa

motivation, ses réseaux et compétences propres. Ce statut particulier a des implications importantes et

doit être mieux pris en compte dans la conception et la gestion des dispositifs intrapreneuriaux.

B. PROFIL DE L ’ INTRAPRENEUR

La caractérisation du profil de l’intrapreneur repose sur une double différenciation : il se distingue

à la fois de l’entrepreneur et du manager , dont il combine toutefois plusieurs traits. Pour les

entreprises qui veulent appliquer la dynamique entrepreneuriale au sein de leurs structures, il importe

donc d’envisager les difficultés qu’elles seront amenées à rencontrer notamment concernant les

différences majeures qui semblent se faire jour entre le manager et l’entrepreneur.


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1. Opposition Manageur / Entrepreneur

L’entrepreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement en

manifestant d’une part un mouvement de recul pour s’affranchir de la tutelle exclusive des objectifs

qu’on lui assigne et d’autre part de fortes implications personnelles dans la mise en œuvre de son

projet.

Plus précisément ces différences portent, selon O.Basso5, sur :

la nature de l’investissement initial : l’entrepreneur risque son argent et attend un retour

substantiel si le projet est un succès ou s’expose à une perte complète dans le cas contraire. A

l’opposé, le manager limite les risques à sa carrière et, en cas de succès pourra prétendre à une prime

ou un bonus voire au mieux à des stock-options.

la stratégie : l’entrepreneur met en œuvre sa vision novatrice, identifie les évolutions de son

secteur et impulse des stratégies audacieuses sur le moyen / long terme. Il imprime sa marque etsuscite une culture spécifique. Le manager a, quant à lui, pour tache de mettre en œuvre des

orientations de politique générale qu’il n’aura pas définies. Il évolue dans une organisation qui l’a

précédé, et il doit compter avec une culture déjà constituée et souvent facteur d’inertie.

les structures : l’entrepreneur créera des structures organisationnelles informelles et

flexibles, autorisant une adaptation rapide aux changements de contexte alors que le manager mettra

en place des structures plus formelles et rigides visant à planifier à moyen et long terme et à maîtriser le

rythme de croissance.

la prise de décision : l’entrepreneur se base souvent sur son intuition personnelle, « son

flair », alors que le manager devra convaincre les autres partenaires de l’organisation et prendra ses

décisions après avoir collecté des données détaillées (rapports internes, études techniques, conseils

etc.).

la constitution des équipes : l’entrepreneur choisit librement ses futurs collaborateurs et

construit ainsi son équipe de direction. Ce qui est rarement le cas pour le manager qui hérite souvent

d’une équipe et doit composer avec.

Ses différences se retrouvent synthétisées dans les tableaux ci-dessous de la Harvard Business

School (2007).

5O.Basso : « Le manager entrepreneur »Ed Village Mondial 2006

ENTREPRENEUR MANAGER ENTRAPRENEUR MANAGER


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2. Intrapreneur versus Entrepreneur

L’entrepreneur constitue la référence pour l’intrapreneur. Unis par une dynamique commune de

projet innovant, ils se différencient cependant sur plusieurs plans (cf. tableau ci-dessous). L’entreprise

préexistante, à laquelle appartient l’intrapreneur, par son interaction sur la conduite de projets innovants

modifie sensiblement son profil.

D I M E N S I O N C L E S EN T R E P R E N E U R IN T R A P R E N E U R

PROPRIETE DE L’ACTIVITE Souvent actionnaire Salarié

POUVOIR DE DECISIONLimitée seulement par leséventuels actionnaires

Inscrit dans une hiérarchieavec laquelle il doit composer

MODES DE RECOMPENSEPossibilité d’enrichissement fort(mode capitalistique)

Limités : primes, intéressementpartiel, stock-options

PRISE DE RISQUE Globale (patrimoine personnelcompris)

Limitée (crédibilité au sein del’organisation, emploi)

CHOIX STRATEGIQUES Plein pouvoirsNe choisit pas ses objectifsmais tente d’inscrire les siensdans l’agenda de l’entreprise

NATURE DE L’ACTIVITE Création ex nihiloCréation à partir d’un supportorganisationnel déjà existant

JEUX AVEC LES ACTEURS

EXTERNES

Doit vendre le projet auxdifférentes parties prenantes de

l’environnement externe (client,concurrents, fournisseurs…)

Doit vendre et manager leprojet dans l’environnement

corporate interne

Harvard Business School 2007

ENTREPRENEUR MANAGER ENTREPRENEUR MANAGER

Source O.Basso


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3. Intrapreneur versus Manageur

L’intrapreneur se distingue également du Manager qui se définit au travers d’un certain nombre defonctions telles que prévoir, organiser, budgéter, coordonner et contrôler. Ainsi la fonction managérialerenvoie à la gestion d’un temps récurrent alors que l’intrapreneuriat est, quant à lui, relié à l’invention de

nouvelles combinaisons de ressources et donc à l’avènement d’une rupture.

Plus généralement, l’intrapreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes defonctionnement. Il s’affranchit de la tutelle excessive des objectifs qu’on lui assigne alors que dans lemême temps il s’implique fortement dans la mise en œuvre de son projet.

Ces différences majeures se retrouvent synthétisées dans le tableau ci-après.

D I M E N S I O N C L E S MA N A G E R IN T R A P R E N E U R

ASPIRATIONPouvoir hiérarchique (pouvoirde faire faire)

Pouvoir comme désir de libertécréatrice (pouvoir faire)

SYMBOLES StatutSignes d’indépendancereconnue

RECOMPENSE/M ARQUEDE REUSSITE

Promotion Surcroît de liberté de faire

R APPORT AU SYSTEMEORGANISATIONNEL

Utiliser les règles du systèmeUtiliser les règles du systèmepour faire réussir un projetinitialement hors jeu

MODE DEFONCTIONNEMENT

Faire vivre des processus

existantsGestionnaire d’activitésexistantes

Créer de nouvelles activitésBusiness developer innovant

FORMALISATION DEL’ ACTION

Planification : recours aux outilsde gestion (études, processuséprouvés, procédures…)

Fonctionnement dominant àl’intuition

RESSOURCESInscrite dans la démarchebudgétaire

Recherche de sources definancements indirects

4. Typologie des intrapreneurs

Pris entre les figures de l’entrepreneur et du manager, l’intrapreneur apparaît comme un être hybride

difficile à cerner.

Comme l’entrepreneur, il manifeste une attitude marquée par :

La recherche et l’identification de nouvelles opportunités de développement

Un fort engagement personnel dans ses actions

L’alliance entre la vision et la volonté de faire advenir projets

Des qualités de leadership qui lui permette de susciter l’adhésion de son équipe

La créativité dans la recherche de ressources pour mener à bien son projet

Source O.Basso


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Avec le manager traditionnel, il partage :

Un statut de salarié

La maîtrise des apparences

La perception des jeux politiques dans l’organisation La connaissance des procédures

L’intrapreneur est d’autant plus difficile à cerner qu’il n’a pas un profil uniforme. On peut distinguer

différents types sur la base des degrés de risque qu’il prend et d’autonomie dont il dispose (cf. schéma

ci-après).

On constate sur ce schéma, qu’entre :

l’employé exécutant qui se conforme parfaitement à son rôle, tel que décrit dans la description

de ses tâches, qui n’a aucune marge de manœuvre mais qui ne prend, non plus aucun risque,

le gestionnaire exécutant qui ne prend également aucun risque bien qu’il dispose d’une latitude

comparable à celle de l’entrepreneur et

l’entrepreneur innovateur, qui bénéficie de toute l’autonomie nécessaire pour agir et qui n’est

pas limité en termes de liberté, de prise de risques.

Il est possible de positionner différents niveaux intrapreneuriaux :

l’intrapreneur affirmé qui prend des risques élevés mais qui bénéficie d’un champ

d’autonomie assez large

l’intrapreneur hardi qui malgré son environnement restrictif prend des risques élevés

l’intrapreneur insurgé dont l’environnement de travail ne lui donne aucune liberté de

manœuvre et qui pourtant prend des risques élevés

Aucune prise

de risques

Prise de

risques

Aucune

autonomie

Autonomie

Intrapreneur

réservé

Intrapreneur hardi

Intrapreneur encadré

Intrapreneur

affirmé

Gestionnaire

exécutant

Intrapreneur insurgé

Employéexécutant

Entrepreneur

Source : B.Hallali HEC Montréal 2003


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l’intrapreneur réservé qui, malgré son environnement incitatif qui lui confère une autonomie

élevée, ne prend que très peu de risques

l’intrapreneur encadré qui prend peu de risques mais dont l’environnement de travail ne lui

confère que peu d’autonomie

Ainsi, le salarié devra être capable de passer d’une modalité gestionnaire à une modalitéentrepreneuriale selon les contextes d’action. « Le même individu doit simultanément œuvrer pour

accroître la maîtrise des coûts et développer l’innovation, restructurer une partie de son activité et

identifier de nouvelles opportunités de croissance... » O.Basso

C. L’ENTREPRISE FACE A L ’ INTRAPRENEURIAT

1. L’intrapreneuriat, outil de gestion des ressources humaines

Aujourd’hui, il ne suff it plus de maîtriser les dimensions de faisabilité technique et d’avoir estimé la

viabilité économique des projets innovants, il s’agit surtout de mobiliser les équipes ad hoc pour

exploiter les opportunités et maîtriser les risques qui leur sont associés. Recherche de flexibilité,

utilisation plus efficace des ressources, réduction des cycles de développement et de mise sur le

marché des produits, intensification et universalisation de l’innovation, responsabilisation des employés.

L’intrapreneuriat semble être la réponse et se présente donc comme un outil de dynamisation de la

gestion des ressources humaines. En effet, dans le cadre de la mise en place d’une dynamique

intrapreneuriale, les performances attendues portent sur la capacité des acteurs à agir dans un

contexte d’incertitude, à entrer dans des cycles d’apprentissage et à envisager des alternatives d’action

innovantes. Il remet en cause le mode de recrutement traditionnel et permet de déléguer certaines

décisions stratégiques d’innovation. Le rôle des managers opérationnels consiste de plus en plus à

impulser le changement en identifiant des opportunités technologiques et commerciales, les dirigeants

se concentrant sur les réflexions relatives à la mission de l’entreprise.

2. Organisation et entreprise

Le fonctionnement des entreprises a changé. Force est de constater qu’aujourd’hui les relations

clients/fournisseurs/ entreprises se sont transformées. Les clients peuvent être associés dans la phase

amont de création de produits, les fournisseurs passent du statut de sous-traitants à celui de

partenaires (notamment dans le cadre du développement durable), des concurrents s’associent dans

l’exploitation de brevets ou le développement de laboratoires de recherche. A l’origine de ces

transformations : la nécessité d’innover qui est au cœur des stratégies de croissance des grandes

entreprises. A noter que la plupart de celles qui se sont penchés sur la problématique de

l’intrapreneuriat et qui ont développé des dispositifs intrapreneuriaux l’ont essentiellement fait dans

l’objectif de valoriser certaines technologies ou d’en développer de nouvelles.

Les conséquences managériales : les différents modèles possibles


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2.1 Une première approche, celle de Thierry Picq

Il distingue trois modèles :

Le modèle opportuniste (ou informel ) : il consiste pour le manager à identifier etsoutenir des idées ou des projets émergents jugés prometteurs, sans rien changer à la conduite de son

activité opérationnelle, aux modes d’organisation et aux objectifs en vigueur, qui continuent de

représenter ses seuls enjeux officiels. Ainsi certains managers n’hésitent pas, en marge de leur activité

quotidienne, à donner un coup de pouce et à suivre de près les initiatives poursuivies par certains de

leurs employés s’ils pensent que celles-ci recèlent un potentiel. Une alliance « opportuniste » s’établit

entre un manager et son « champion », la plupart du temps, de nature informelle, pour limiter la visibilité

du projet et par conséquent les frictions avec le reste de l’organisation. La discrétion protège

l’autonomie des acteurs, qui peuvent ainsi avancer plus vite, et se rétracter plus facilement le cas

échéant.

Ce qu’implique ce modèle : les managers possèdent une bonne visibilité sur les initiatives en cours,

ainsi qu’une bonne connaissance des porteurs de projet. Il repose sur une forte proximité

interpersonnelle et une capacité du manager à créer par son comportement, plus que par ses discours,

un climat ouvert et favorable à l’initiative personnelle.

On le trouve généralement : au sein de structures qui favorisent le «management de proximité », de

la PME aux unités décentralisées des grandes entreprises.

Ce qui le caractérise : la faiblesse des moyens mobilisés et le faible engagement requis.

Les avantages : le manager n’a pas à mettre en place un processus irréversible ou contraignant. Il luisuffit d’encourager matériellement et symboliquement un porteur de projet motivé se trouvant dans sa

zone d’influence, et de jouer un rôle de sponsor auprès de tous ceux susceptibles de l’aider. Par

ailleurs, ce modèle d’action n’est pas incompatible avec un style de management directif, tendu vers

des objectifs opérationnels clairs.

Les risques : l’absence de formalisme a plusieurs inconvénients :

tous ceux qui ont besoin d’un minimum d’encouragement et d’encadrement formel, ou

qui n’ont pas la confiance de leurs managers directs sont exclus de cette dynamique... et leurs idées

avec.

elle permet au manager de se désengager facilement. L’ intrapreneur joue alors le rôle

de fusible, situation particulièrement frustrante qui peut avoir des coûts humains importants

(désengagements, rancœurs, départs...).

Le modèle organisé : il consiste en la mise en place de dispositifs permettant aux individus

d’expérimenter et de développer des projets innovants, en dehors des cadres habituels. Cette

démarche se structure en grandes étapes : génération et recueil d’idées, évaluation de leur faisabilité,

pré-projet, développement et mise en place. Une variante consiste à sélectionner, puis exploiter au plus

tôt des projets innovants dans le cadre d’un incubateur interne, avec la perspective de lancement de

start-up autonomes pour les activités les plus abouties. Dans tous les cas, l’objectif est de trouver une


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solution structurelle à la tension entre l’exploration et l’exploitation des idées, par superposition ou par

séparation (cas de l’incubateur).

Ce qu’implique ce modèle : la mise en place d’outils spécifiques d’incitation, de sélection et de gestion

des idées, jusqu’aux projets.

On le trouve généralement : au sein de grandes entreprises, car ces structures sont coûteuses,

lourdes à administrer.

Ce qui le caractérise : la nécessité de sensibiliser et de former les managers qui devront à la fois

évaluer leurs collaborateurs sur des objectifs à court terme et les encourager à mener des initiatives qui

peuvent être gourmande en temps et en énergie et dont les bénéfices si les projets aboutissent ne

seront pas porter à leur crédit.

Les avantages : ce modèle permet de résoudre des carences propres aux organisations

bureaucratiques, telles que la démotivation ou la perte d’esprit d’initiative et de créer, par ces dispositifs

qui se superposent à l’organisation en place, un mouvement collectif vers l’innovation et le

développement. Les résultats obtenus sont manifestes, par exemple en moins de trois ans, Schneider

Electric aura traité près de quatre cents idées de projets viables, Lucent Technologie avec son New

Ventures Group aura gagné plusieurs centaines de millions de dollars grâce à ses start-up.

Les risques : création de fortes tensions entre un dispositif dont les résultats sont incertains et pas

immédiats, et des unités opérationnelles créatrices de valeur au quotidien. Comme le dispositif se

superpose à l’organisation sans la remettre en cause, il est très facile de se débarrasser de tout ce qui

ne contribue pas directement aux résultats à court terme. Par ailleurs on peut craindre une certaine

dispersion des idées et des projets.

Le modèle culturel : ni limité à des initiatives locales (modèle opportuniste) ni circonscrit à

un dispositif spécialisé (modèle organisé), mais situé au cœur même de l’approche managériale.

L’intrapreneuriat constitue ici une stratégie à part entière, une culture, un« style de vie ».Dans ce

modèle, l’ensemble des comportements individuels et collectifs est naturellement orienté vers

l’innovation continue.

Ce qu’implique ce modèle : avoir des managers qui sont eux-mêmes des intrapreneurs. Ils ne

s’appuient pas sur des structures ou des relais pour promouvoir l’innovation : ils incitent leurs

collaborateurs à partager cette attitude, en encourageant à des comportements tels que la prise de

risque, la capacité d’adaptation, l’expérimentation, le droit à l’erreur, la remise en cause, voire

l’anticonformisme...

On le trouve généralement : dans les industries où règnent un fort degré d’incertitude, ou encore une

obsolescence technologique accélérée, comme les secteurs de pointe. On l’observe également dans

les sociétés connaissant un fort développement international qui repose sur des équipes créatives,

adaptables et débrouillardes, capables de transformer un business model conçu dans un certain

contexte pour l’adapter aux spécificités d’un environnement local culturellement différent.

Ce qui le caractérise : pas de dispositifs particuliers, mais un état d’esprit, des valeurs et des

comportements profondément ancrés dans les acteurs et leurs pratiques. Les innovations résultant de

ces processus ne constituent pas des compléments à une orientation stratégique principale qui serait


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CS/OFEM 17

stable et bien définie mais elles affectent le système d’activité tout entier, qui doit pouvoir se transformer

rapidement et radicalement, en fonction des opportunités ou des contraintes rencontrées.

Les avantages : l’entreprise souffre moins de rigidité organisationnelle ; ce modèle doit permettre de

mener d’importantes mutations, de se lancer sur de nouveaux marchés en créant de nouveaux

produits.

Les risques : ce modèle s’accompagne d’une prise de risque élevé qui concerne l’entreprise dans son

ensemble. Par ailleurs, participer à un tel modèle signifie accepter de mettre en jeu son emploi, son

confort, ses certitudes... En matière de ressources humaines, un tel choix peut s’avérer déstabilisant et

insécuriser ceux qui n’y sont pas préparés.

2.1 Une deuxième approche, celle d’Olivier Basso

O. Basso identifie cinq types de configuration, non nécessairement exclusives (cf. schémas ci-

après).

INTRAPRENARIAT ET MODELES ORGANISATIONNELS ASSOCIES


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CS/OFEM 18

Le modèle de l’enclave : l’entité dédiée

L’entreprise étant perçue comme difficile à mettre en mouvement, notamment du fait de sa culture,

on agit en sorte qu’il existe, en marge, un lieu où les innovations peuvent germer et se développer.

L’entité dédiée joue un rôle de catalyseur au sein du groupe et par ailleurs lui permet de

communiquer sur un mode plus flexible avec d’autres entités, notamment des plus petites, sans êtreparalysée par sa taille et ses processus.

Contexte d’émergence : les grands acteurs au sein des industries lourdes (électricité, gaz, acier…) qui

sont empreints du culte de la production et qui se trouvent confrontés aujourd’hui à la nécessité

d’opérer des changements organisationnels face à l’ouverture des marchés, à la dérégulation qui ont

bouleversé la donne concurrentielle.

Finalité pratique : l’entité enclavée a pour objectif de favoriser et d’organiser les projets ; elle joue le

rôle d’accélérateur d’idées. Ces entités sont généralement conçues comme des « isolats » afin de les

soustraire aux différents processus de décision qui régissent l’activité courante de l’entreprise et qui

constituent souvent des freins aux initiatives innovantes.

Exemple : le cas EDF Business Innovation pour :

repérer et évaluer les activités crée en 2001 émergentes et les innovations, notamment

technologiques porteuses d’opportunités ou de menace pour le groupe.

Eclairer la stratégie d’EDF sur ces domaines d’activité

Mettre en place les actions appropriées (investissements, gestion de projets, création de

filiale…) pour transformer ces opportunités en business.

Fond

Corporate

Organisation

Equipe mobile

Organisation

Organisation

OrganisationEnclave

Environnement Environnement

Environnement

3. Modèle de l’imprégnation

Entitéessaimée

Entitéessaimée

Start

up

1. Modèle de l’enclave 2. Modèle de la dissémination

4. Modèle de l’ « acquisition apprenante » 5. Modèle du bouturage

Environnement Environnement

Organisation

L E S D I F F E R E N T S M O D E L E S E N T R E P R E N E R I A U XE T L E U R S R A P P O R T A L ’O R G A N I S A T I O N


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CS/OFEM 19

Le modèle de la dissémination : l’équipe légère

Il s’agit de mettre en place une dynamique qui se propage sur un mode viral. On assigne à une

équipe dédiée la responsabilité de porter l’esprit entrepreneurial au sein du groupe de le diffuser, de

susciter des vocations et par là de développer une nouvelle culture au sein de l’entreprise.

Contexte d’émergence : il s’agit notamment d’entreprises, telle Gaz de France, dont la mutation a été

déclenché par la remise en cause des monopoles locaux en Europe. L’enjeu du changement est

fortement lié à la gestion des ressources humaines et à la nécessité de faire évoluer les profils et les

compétences des collaborateurs. L’entreprenariat apparaît alors comme un outil de mobilisation du

personnel au service de la performance de l’entreprise.

Finalité pratique : les supports privilégiés de diffusion d’un esprit entrepreneurial sont l’information et la

formation. Les actions mises en œuvre reposent sur les ressources humaines et visent à résoudre une

problématique de nature comportementale (à l’opposé d’EDF par exemple, davantage axé sur la

recherche d’opportunité de développement).

Exemple : Gaz de France en 2001 a créé « Gaz de France Entreprendre »

Ce programme de formation-action a été développé au sein du pôle de Sophia Antipolis pour ériger

l’esprit d’entreprendre comme valeur fédératrice du groupe. Il est scindé en trois modules :

Coup de pousse : dont le but est de transformer les participants en « entrepreneurs de

leurs idées » en les aidant à structurer des business plans à partir de leurs idées afin de

développer de futurs business pour le groupe.

Poll’En : cette partie structure la dispersion de projets stratégiques, ou proche du cœur de

métier de l’entreprise, et assure l’accompagnement des porteurs de projets. Energie up : ce programme a pour but de connecter Gaz de France avec les jeunes

entreprises innovantes dans le secteur de l’énergie et des services associés.

Le modèle de l’imprégnation : la revendication d’une culture entrepreneuriale

L’entreprise revendique une forte dimension entrepreneuriale et cela sans avoir isolé précisément

une structure ou une équipe porteuse de cet esprit qui est supposé être naturellement diffus et porté par

l’organisation dans son entier.

Contexte d’émergence : l’entreprise dispose de structures très souples et favorise la décentralisation.

Encouragée par les valeurs de l’entreprise, l’autonomie des collaborateurs est soumise à des forces de

rappel très fortes au travers de système de reporting et d’évaluation, ce qui favorise un équilibre entre

liberté et cadrage.

Finalité pratique : encourager une remise en cause permanente, un goût du challenge et un esprit de

compétition interne. La figure emblématique des fondateurs sert souvent de modèle d’identification en

terme de comportements comme de style de management.

Exemple : L’Oréal


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CS/OFEM 20

Depuis sa création l’entreprise revendique une approche innovante qui vise moins à développer des

inventions de rupture qu’à moderniser sans cesse les gammes de produits. Ainsi L’Oréal se définit

comme une flotte présente à peu près partout dans le monde et dont les 500 business units sont autant

de navires fortement autonomes. Marquée par la valorisation de l’esprit d’initiative et de la

responsabilité individuelle, la culture du groupe se caractérise par le faible degré de formalisation des

processus.

Les ressources humaines cherchent à recruter des jeunes qui possèdent une « énergie permanente

et renouvelable ». Deux profils se distinguent : les jeunes dotés de compétence en marketing et qui

vont rapidement être mis en situation de responsabilité pour devenir des entrepreneurs et au contraire

des tempéraments d’entrepreneurs qui seront formés au techniques du marketing. Caractéristique de

cet esprit entrepreneurial, le groupe revendique une certaine acceptation de l’échec. Le succès des

cadres du groupe leur assure une évolution de carrière prometteuse ce qui ne suffit pas

toujours….Portés par leur goût d’entreprendre de nombreux cadres ont quitté le groupe pour fonder leur

propre entreprise.

Le modèle de « l’acquisition apprenante » : le fonds de capital risque interne

Il s’agit de mettre en place un fonds d’investissement en capital risque (corporate venture capital) pour

répondre à un objectif d’apprentissage. Les cibles, jeunes entreprises innovantes permettent d’identifier

les technologies prometteuses et les opportunités de marché émergentes et difficiles à capturer pour

les organisations de grandes tailles.

Contexte d’émergence : les modalités organisationnelles peuvent être variables : montage de fonds

comme filiale de l’entreprise ou choix d’une structure juridique autonome.

Finalité pratique : il s’agit :

D’accéder aisément à la connaissance de nouveaux marchés (pays émergents, technologies

de nouvelles générations)

Remplacer un effort considérable de R&D en prenant des positions moins risquées dans des

projets innovants déjà plus avancés et en phase de commercialisation

Construire des relations solides avec des futurs clients, des partenaires ou des prestataires

Obtenir des traitements préférentiels (pricing, droit de distribution, licence…)

Apprendre et comprendre de nouveaux business models pour identifier les futures ruptures qui

affecteront les métiers traditionnels de la grande entreprise

Préparer un placement rentable à convertir en liquidité lors d’une prochaine cotation en bourse

ou cession

Exemple : Air Liquide

L’entreprise a choisi de ne pas formaliser ses processus internes de développement entrepreneurial

considérant que la croissance organique relevait de l’activité normale des business units. En revanche,

elle a créé Air Liquide Ventures, un fonds d’investissement de 40 millions d’euros afin de prendre des

participations financières minoritaires dans des start-up dont les produits peuvent s’insérer dans l’offre

globale du groupe. La création de valeur naît de la possibilité pour Air Liquide de participer en amont à

la définition du produit de la start-up et de pouvoir l’intégrer dans son offre avant toute mise sur le

marché, prenant ainsi de l’avance sur ses concurrents.


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Le modèle du bouturage : le recours à l’essaimage

L’essaimage (ou spin-off) est la création d’une société nouvelle par une ou plusieurs personnes

ayant quitté leur entreprise ou leur centre de recherche d’origine, mais qui maintiennent un lien formel

(financier, commercial…) entre ces deux entités. Il s’agit donc d’une entité nouvelle, juridiquement etfinancièrement autonome de l’entreprise d’origine.

Contexte d’emergence :en France, cela s’est développé dans les années 80 dans un climat de

recession économique et de restructurations (essaimage à chaud) afin de minimiser l’impact des

licenciements en accompagnant les salariés qui avaient un projet de création d’entreprise. Aujourd’hui il

s’agit plutôt de développer un changement de mentalité au sein de l’entreprise en favorisant l’esprit

d’initiative ou d’accélerer une politique de développement durable ou bien encore de valoriser des

brevets. La difficulté est de faire vivre une activité récurrente et donc d’identifier précisemment les

projets pouvant faire l’objet d’un essaimage.

En résumé, ces différents modèles présentent des processus d’intégration de l’intrapreneuriat plus ou

moins développé et plus ou moins en phase avec l’organisation (cf. schéma ci-dessous).

3. Difficultés rencontrées lors de la mise en place dedispositifs intrapreneuriaux

Si les dispositifs intrapreneuriaux génèrent un surcroît de productivité, dessinent de nouvelles

potentialités, révèlent des opportunités, des talents et des énergies cachés, développent un climat

positif voire même enthousiasmant dans la phase de lancement, tout n’est pas positif. En effet, il existe

Source : O.Basso et Thomas Legrain,

La dynamique entrepreneurial dans

les grands groupes

Institut de l’Entreprise 2004


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CS/OFEM 22

un certain nombre de problèmes récurrents, qui peuvent parfois annuler les bénéfices évoqués (cf.

tableau ci-dessous).

Véronique Bouchard6

et Céline Bos ont développé cette analyse. Elles ont ainsi décrit plusieurs

problèmes récurrents dans la mise en place des processus intrapreneuriaux au sein des entreprises.

Frictions et conflits. Tous les cas analysés font état de frictions et de conflits entre

l’organisation existante et le dispositif intrapreneurial. Empiètement de territoire, compétition pour

l’obtention de ressources financières et humaines, rejet de la différence et envie face à un statut plus

favorable, les pommes de discorde entre divisions existantes et dispositif intrapreneurial sont

nombreuses et peuvent entraver le bon fonctionnement de ce dernier. En effet, tôt ou tard, les

intrapreneurs vont avoir besoin des ressources, de l’aide et de l’appui des divisions existantes…Et s’ils

se passent de l’appui de leurs collègues, ayant développé leur goût pour l’indépendance, seul le succès

légitimera et pérennisera le dispositif. Or le succès n’est pas toujours au rendez-vous !....

Il faut noter que les dispositifs intégrés génèrent moins de conflits que les divisions autonomes, mais,

en revanche, soumettent les intrapreneurs aux pressions quotidiennes de leurs supérieurs, au manque

6

V. Bouchard et C. Bos : « Dispositifs intrapreneuriaux et Créativité organisationnelle : une conception tronquée ? »Revue Française de Gestion Fév.2006


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CS/OFEM 23

de coopération de leurs collègues, à la rigidité des procédures en place, érodant leur enthousiasme et

leur énergie.

Processus trop divergent. Les dispositifs intrapreneuriaux qui constituent d’ambitieuses

tentatives d’application des concepts de la créativité organisationnelle ont dans les faits le statut de

« forme organisationnelle instable ». Les raisons de cette faiblesse sont multiples mais semblentdépendre pour une bonne part du caractère extrêmement divergent de leur fonctionnement. Cette

divergence se traduit par un faible alignement stratégique des projets développés avec, pour

conséquence, une vulnérabilité accrue de ces projets et à moyen terme du dispositif dans son

ensemble. Elle se traduit également par une atomisation des acteurs concernés, peu enclins à

s’organiser pour valoriser leurs réalisations et leurs compétences et ainsi assurer la pérennité du

dispositif.

Résultats insuffisants et décevants. On observe assez souvent, après une phase

d’enthousiasme initial, un déclin marqué des énergies et des initiatives. Les projets concrets et portés à

terme sont peu nombreux et souvent mineurs. Trop peu d’entre eux répondent véritablement aux défis

stratégiques de l’entreprise. Les dispositifs intrapreneuriaux produisent rarement, à moyen terme, des

résultats à la hauteur des attentes du management. Cet écart est dû à un certain manque de réalisme

de la part des dirigeants, qui en attendent des changements spectaculaires et immédiats. Mais les

principes de fonctionnement des dispositifs sont aussi en cause. En particulier, le processus de

sélection-appui en entonnoir (très ouvert à l’entrée et se rétrécissant rapidement) semble plus apte à

écrémer qu’à générer de nouvelles idées. Superposé à une organisation généralement peu favorable

aux intrapreneurs, ce mécanisme pèche par excès, ne laissant passer que quelques individus très bien

armés et des projets, en général, peu risqués.

Absence de pérennité et effet en retour. Peu de dispositifs intrapreneuriaux ont une durée de

vie supérieure à quelques années. Les motifs d’abandon sont variés. Ils peuvent être liés auxcirconstances, comme lorsqu’une nouvelle direction décide de ne pas poursuivre le projet de ses

prédécesseurs ou qu’un contexte économique peu favorable pousse l’entreprise à se focaliser sur la

réduction de coûts et le recentrage stratégique. Mais ils peuvent aussi dépendre de l’incapacité de la

direction à identifier clairement les bénéfices du dispositif. Les résultats à court terme sont plutôt

maigres ; or, très souvent, l’évaluation coûts/bénéfices se limite à ces aspects. A moyen terme, les

bénéfices des dispositifs intrapreneuriaux résident dans le développement des compétences

individuelles et du capital social de l’entreprise. Ces bénéfices peu tangibles sont difficiles à apprécier

pourtant ce sont eux qui sont susceptibles, à plus long terme, d’améliorer significativement la

performance de l’entreprise…

Pancho Nunes7 considère pour sa part qu’il s’agit plus généralement d’un problème lié à

notre culture rationaliste basée sur l’abstraction et la modélisation.

La cause réelle et profonde de la difficulté récurrente des entreprises en matière d’intrapreneuriat se

situe selon lui dans un ensemble de croyances héritées du management scientifique qui pose que la

structure, avec son cortège de systèmes (de motivation, d’évaluation, de contrôle, d’information, de

pouvoir, de valeurs, etc.), est la solution pour encourager et motiver les collaborateurs à entreprendre

dans la grande entreprise. L’erreur de fond du management traditionnel est de présupposer qu’un

dispositif organisationnel bien pensé suffit pour générer certains comportements dans une grande

entreprise.

7Pancho Nunes : « La créativité malade de la structure » L’expansion Management Review Automne 2007


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En effet, encourager ses employés à entreprendre en véhiculant le message « Soyez créatifs !

Soyez innovants ! Prenez des risques ! » sans changer les espaces habituels de travail et d’action

conduit au résultat inverse. Plus les collaborateurs se sentent poussés à se comporter de manière

intrapreneuriale dans des espaces ressentis comme non propices, puisque dédiés à des enjeux

d’optimisation (réduction des coûts, contrôle des budgets, évaluation des performances, etc.), plus ilsrisquent d’agir en sens contraire. Ce qui conduit le management à rechercher et appliquer d’autres

méthodes par un recours accru à des procédures formelles qui, à leur tour, découragent d’autant les

porteurs de projet…. On aboutit à une impasse.

4. Facteurs clés de succès

Comme nous l’avons vu précédemment, la mise en œuvre de démarches intrapreneuriales se

heurte à de nombreux obstacles, qu’ils soient culturels, dus à un style de management qui privilégie

l’homogénéisation des comportements, ou qu’ils relèvent d’enjeux organisationnels : standardisation de

procédures de contrôle, bureaucratie excessive…

Un certain nombre de facteurs clés de succès ont cependant été recensés. Nous avons retenu les 7

facteurs clés développés par P.Nunes en complétant son analyse par celles de Jean-Marc Looeser,

Olivier Basso ou encore Véronique Bouchard .

Pour Puncho Nunes nous venons de voir qu’il faut en finir avec l’idée que la structure est la solution.

En effet, dans la plupart des cas, c’est l’idée et non l’individu qui est la « denrée de base » pour que la

structure-système génère efficacement l’esprit d’entreprendre et l’innovation. Que ce soit par une

approche de type « entonnoir des idées ou des projets » ou que ce soit par la constitution de groupes

de projets transversaux force est de constater qu’aucune structure ne possède la capacité à « créer le

vivant ». Car ce sont les personnes qui génèrent les idées et non la structure.

Libérer l ’é lan

vi ta l des acteurs

Adopter unmanagement du

vivant

Enlever les barrièresRéduire lessystèmes

Créer des contexteset

un climat propices

Redéfinir lesrôles de

management àchaque niveau

Développer lessponsors etles coaches

Légitimer lescomportements

d’intrapreneurs

Adopter une visionstratégique solide

Créer du sens et le faire

circuler

L E S S E P T I N G R E D I E N T S D U D E V E L O P P E M E N T D E L ’ E S P R I T D ’ E N T R E P R E N D R E

L’esprit d’entreprendre se développelorsque les individus sont libérés

de la soumission à la structure


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CS/OFEM 25

1. Adopter un management du vivant …

Il s’agit d’une véritable philosophie managériale qui consiste à partir des personnes et non desstructures et donc à protéger les élans créateurs des injonctions de la structure.

2. S’approprier une vision stratégique solide et cohérente dans le temps …

Une telle vision est nécessairement ancrée dans une identité stratégique de l’entreprise claire,

explicite et reconnue par les acteurs internes. Cela est essentiel pour encourager l’expression des élans

vitaux des collaborateurs tout en limitant les risques de dispersion stratégique. De même, il importe de

définir des objectifs stratégiques qui soit porteurs de sens et de cohésion pour l’entreprise.

3. Oter les barrières et réduire les systèmes …

Le management pour et par la structure pose comme principe qu’à chaque problème il existe une

solution et qu’il suffit de trouver la bonne méthode pour concevoir une solution organisationnelle

appropriée. Or cette approche génère des mécanismes et des dispositifs administratifs toujours plus

sophistiqués, et des modes opératoires et procédures toujours plus complexes. En contradiction avec

l’intrapreneuriat qui requiert au contraire un allègement des procédures, règles et systèmes.

Il faut protéger le projet entrepreneurial des modes habituels de fonctionnement de la grande

entreprise, axés sur la gestion de l’existant et peu adaptés à l’originalité et à la nouveauté. Sans cela,

l’entrepreneur entrera en rébellion contre l’inertie qui vise à faire perdurer l’acquis au sein des

organisations et construit des résistances à son projet.

Il faut notamment créer un processus d’évaluation et de contrôle propre aux projets nouveaux quisoit strict, performant et accepte une démarche d’expérimentation (« essais/erreurs ») en multipliant les

contacts avec le réel.

4. Créer des contextes et un climat propices …

Cela devient un acte managérial majeur : plutôt que de concevoir et entretenir des dispositifs

organisationnels complexes et couteux, il s’agit de créer des contextes favorables pour que les forces

de vie et l’esprit d’entreprendre prennent racine spontanément dans l’entreprise. Il faut développer

concrètement la créativité en créant un climat propice (temps disponible ; jugements bienveillants,

absence de tabous …) à la remise en cause régulière des activités, des produits, et des procédés de

l’entreprise. Accepter, et faire accepter par les parties prenantes de l’organisation (investisseurs,

employés, clients …), la volatilité liée au risque entrepreneurial : possibilité d’échec, de

cannibalisation des activités existantes ou de défaillance technique au départ.

5. Développer les appuis placés à des niveaux clés de l’organisation …

Il s’agit de personnes légitimes, souvent placés à un haut niveau dans la hiérarchie du pouvoir, qui

jouent un rôle ressource majeur au sein de l’organisation. Par leur soutien fort, ils donnent et diffusent

une des ressources les plus rares dans l’entreprise, la légitimité institutionnelle indispensable aux

intrapreneurs. Ils contribuent au maintien de la motivation des intrapreneurs et à l’alignement

stratégique des projets.


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CS/OFEM 26

Ces appuis sont de deux ordres :

D’un côté des “sponsors” qui assureront la valorisation constante du projet au cours de son

développement et seront des relais d’influence et de soutien vis-à-vis de la hiérarchie

D’un autre les “mentors“, qui accompagneront le projet en terme de savoir-faire : technique,

juridique, financier, …

6. Autoriser et légitimer les comportements d’intrapreneurs …

Le soutien de la hiérarchie, jusqu’au plus haut niveau, est nécessaire mais pas suffisant pour

encourager l’entrepreneuriat. Il faut dépasser le simple discours qui valorise - à juste titre, mais souvent

de façon incantatoire - l’innovation et la nouveauté stratégique comme sources principales de

différentiation et donc d’avantage concurrentiel. En effet, c’est un enjeu majeur pour la direction

générale qui doit s’impliquer dans la protection des comportements d’intrapreneur. Une politique

d’intrapreneuriat pourra ainsi être anéantie si les collaborateurs perçoivent les signes de

reconnaissance négatifs que subissent les intrapreneurs. Olivier Basso suggère notamment de

rattacher les projets entrepreneuriaux directement à la direction générale afin de préserver les projets

innovants contre les réactions conservatrices.

7. Redéfinir les rôles du Management …

Sans changement majeur des rôles managériaux aux différents niveaux de la hiérarchie,

l’intrapreneur sera sans cesse confronté à des jeux politiques internes castrateurs. Il s’agit de sortir des

rôles du « décider-contrôler-exécuter » pour encourager le « créer du sens et être garant d’une vision –

protéger, accompagner et susciter-entreprendre » (cf. ci-dessous).

A ces 7 facteurs clés on pourra également ajouter

Favoriser …

La remise en cause la plus sensible est sans doute dans le domaine financier, où les horizons et les

ratios du retour sur investissement, calculé selon des schémas traditionnels, s’avèrent dans 9 cas sur

P R I N C I P E D E S N O U V E A U X R O L E S D E M A N A G E M E N T

INTERMEDIAIRE

OPERATIONNEL OPERATIONNEL

TOP TOP

INTERMEDIAIRE

Décide

Contrôle

Exécute

Accompagne, Soutient,Protège, Permet

Entreprend, Décide, Contrôle

Définit la vision, le senset la direction. Légitime


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CS/OFEM 27

10 inacceptables. Or, il n’y a pas de meilleur symbole de l’engagement du management sur un projet

d’innovation, que l’affectation de fonds discrétionnaires et ne relevant d’aucune des activités déjà

établies dans l’entreprise. Ce financement doit bien sûr se faire selon des règles d’engagement claires

et explicites, mais également selon un processus adapté à la saisie au vol d’une opportunité imprévue,

et en aucun cas dans la cadre d’un rituel programmé à échéances régulières.

Renforcer cette démarche par la réactivité qui donne aux candidats entrepreneurs les moyens deréaliser leurs projets. Cette réalisation est la source principale de leur motivation. Créativité et

réactivité sont stimulées par des structures plates, en réseau, où l’interdisciplinarité est la règle.

Faire converger …

Les dispositifs intrapreneuriaux dont l’ambition est de susciter un large vivier d’idées nouvelles, utiles

et valorisables stimulent la créativité en encourageant la divergence, or comme nous l’avons vu

précédemment la divergence est source d’instabilité. Le défi principal que pose donc l’innovation aux

organisations est celui de comprendre sur quoi, quand et comment faire converger acteurs et projets.

Cela passe entre autres, par la désignation d’objets communs auxquels appliqués les idées et les

actions créatives au sein de l’organisation. Il apparait ainsi important de veiller à ce que l’entreprise ne

se focalise pas sur les conditions de la créativité au détriment de la recherche d’objets sur lesquels doit

porter cette créativité. En faisant converger les initiatives individuelles vers des thèmes communs on

favorisera l’apparition de synergies et les apprentissages collectifs. Pour l’entreprise il faudra donc

mettre en place deux ensembles d’indicateurs :

l’un visant à établir l’existence de conditions favorables à la créativité individuelle et de groupe

l’autre visant à vérifier l’existence d’objets communs auxquels s’applique cette créativité, qu’il

s’agisse de cibles stratégiques ou de taches collectives.

Récompenser …

La problématique de l'intéressement des intrapreneurs à la réussite de leur initiative constitue un

réel écueil : comment payer les créateurs ? En cash, en stock-options, en intra capital ? Comment ne

pas déséquilibrer les systèmes déjà existants ? Comment ne pas susciter la jalousie des managers

traditionnels performants ? Quel que soit le système retenu, il importe d’établir une juste récompense

des efforts entrepris par les intrapreneurs. Dans un certain nombre de grandes entreprises, des

expériences concluantes ont été conduites, donnant aux cadres la possibilité de prendre des

participations dans des « start-up internes ». La posture d’actionnaire, voire de capital-risqueur, permet

à chacun de se familiariser avec l’univers entrepreneurial et d’ouvrir l’éventail de ses perspectives.

Former …

Il faut, selon Olivier Basso, inscrire les actions de changement au cœur des dispositifs de formation et

repenser la gestion de carrière des profils entrepreneuriaux. Le DRH devra ainsi agir de plus en plus

afin d’assurer la gestion des énergies et éviter le « burn-out » ; organiser une rotation des individus à

fort potentiel et leur permettre une réelle progression au sein de l’entreprise.


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5. Perspectives de développement de l’Intrapreneuriat : l’e-business (Julien Levy et Olivier Basso8)

Dans ce secteur en pleine activité on observe que la jeunesse des Netentreprises et leur absence

d'héritage constituent, paradoxalement, leur force : l'anticipation et la capacité d'adaptation priment surles schémas préconçus et la référence aux leçons du passé. La culture des grandes entreprises, c'est-

à-dire cet ensemble de savoirs et de savoir-faire qui s'est édifié progressivement et qui constitue leur

principale force sur leur marché traditionnel, apparaît comme leur plus grand péril face à la nouvelle

économie.

Comme le démontre O .Basso et J.lévy, une grande entreprise dispose de trois stratégies de

développement :

financer ou racheter des Netentreprises, à des fins de diversification ou de croissance externe ;

intégrer l'e-business à son activité actuelle, c'est-à-dire penser Internet comme un canal de

distribution et un média complémentaires enfin, tirer les leçons des Netentreprises en s'appuyant sur les ressources intellectuelles

internes à l'organisation pour développer l'intrapreneuriat.

S’il n’est pas sans difficultés, l’intrapreneuriat semble être la voie à privilégier. Il leur faudra, toute

fois comme nous l’avons vu précédemment, adapter l'architecture organisationnelle et mettre en place

des mécanismes de fonds d'entreprise et de soutien au développement de nouvelles activités (en

termes de conseil et de suivi).

Malgré ces difficultés, l’intrapreneuriat devrait se développer , les grandes entreprises prenant

conscience qu'elles doivent tirer les leçons, dans leur organisation, des atouts et des accomplissements

des start-up du Net. Ainsi, elles devront pouvoir à la fois attirer et retenir les compétences, tout en

favorisant le développement de nouvelles activités par des systèmes d'intrapreneuriat.

D. L’ENSEIGNEMENT DE L ’ INTRAPRENEURIAT

«L’enseignement à l’entrepreneuriat peut modeler la cognition de l’étudiant en favorisant la combinaisonde trois dimensions irréductibles et indissociables : réflexion, réflexivité et apprentissage » Saporta et Verstraete

L’esprit d’entreprise n’est ni naturel, ni spontané. Les aptitudes et attitudes qu’il requiert peuvent être

enseignées, renforcées et exploitées tant au sein des cursus académiques que des grandes

entreprises.

Ces dernières années ont vu s’accroître de façon considérable le nombre d’universités et d’écoles

proposant des programmes et des cours en entrepreneuriat et ce dans le monde entier, USA en tête,

bien évidemment.

8O .Basso et J.lévy : « Start-up contre grandes entreprises : un match trompeur » Les Echos


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CS/OFEM 29

Si certains praticiens ou entrepreneurs se pose encore la question : peut-on enseigner

l’entrepreneuriat, un consensus s’est fait jour pour affirmer qu’il est possible d’éduquer et de former à

l’art d’entreprendre. Bien que les précédents chapitres nous ont démontré que des différences

sensibles existaient entre intrapreneur et entrepreneur, les formations à l’intrapreneuriat semblent être

une composante de formations plus générales à l’entrepreneuriat. En effet, pour bon nombre

d’enseignants telle Jeanine Billet9

(ESCPAU), l’entrepreneuriat ne se résume pas à la seule créationd’entreprises privées, le champ est plus large et s’applique à l’ensemble des organisations tant en

interne (intrapreneuriat) qu’en externe (créateur/repreneur). L’éducation entrepreneuriale va donc plus

loin que former uniquement des créateurs d’entreprise dès la sortie de l’école. Cette dernière serait un

moyen de favoriser l’émergence d’une culture d’entreprendre transposable au sein des organisations

pour les moderniser (management entrepreneurial, intrapreneuriat). Notre analyse portera donc sur les

formations à l’entrepreneuriat avec chaque fois que cela sera possible un focus sur l’intrapreneuriat.

1. Origine et moyens pédagogiques

1.1 Historique

Les formations à l’entrepreneuriat qui sont apparues, dans les années 70 de façon embryonnaire ont

cherché à développer les capacités associées à l’esprit d’entreprendre. Elles se sont développées à

côté des formations de management, pour répondre aux opportunités et aux nécessités

entrepreneuriales. L’entrepreneuriat est ainsi devenu une discipline académique à part entière, il y a

une quinzaine d’année.

Lorsqu’on examine la situation des pays précurseurs (parce qu’ils ont démarré de nombreuses

années avant nous –autour d’une vingtaine- et qu’ils ont donc eu plus de possibilités de faire jouer la

courbe d’expérience), les Etats-Unis, le Canada et la Suède principalement, on est frappé de

constater que des invariants apparaissent. Dans ces différents pays le développement de

l’entrepreneuriat est fait dans une logique libérale certes, mais aussi en prenant appui sur des

structures dédiées, soit complètement privées, soit associant des partenaires privés et des

partenaires publics, qui jouent un rôle majeur.

Aux Etats-Unis, une fondation, Ewing Marion Kauffman Foundation, à travers un centre opérationnel

très actif (Kauffamn Center for Entrepreneurial Leadership) constitue un maillon essentiel du dispositif.

Cette fondation organise des concours de création d’entreprise, finance des programmes et des cours

d’entrepreneuriat, finance des programmes de recherche, organise des séminaires de formation et des

conférences, centralise et dissémine les informations.

Au Canada, de nombreuses fondations œuvrent quotidiennement pour soutenir le développementdes enseignements et de la recherche en entrepreneuriat. C’est également le cas en Suède avec,

notamment, un institut national dédié à la recherche en entrepreneuriat. Dans ces pays, la place de la

recherche est très importante, les équipes et les centres de recherche spécialisés se sont multipliés

au fil du temps. Il n’est que de voir la prolifération des chaires d’enseignement et de recherche, très

souvent financées par des intervenants privés. La recherche est aussi développée, dans des centres

d’entrepreneuriat aux vocations multiples dépassant le cadre strict de la recherche pour s’intéresser à la

formation, à la diffusion de l’esprit d’entreprendre, à l’accroissement de l’engagement des professeurs,

à la coordination interne, à la liaison avec les entreprises

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J. Billet : « Education à l’entrepreneuriat et développement de l’esprit d’entreprendre auprès de étudiants des écolesde management : le cas de l’ESCPAU 5è Congrès International de l’Entrepreneuriat


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En France, le colloque qui s’est déroulé les 21 et 22 novembre 1996 à l’Ecole des Mines d’Alès sous

le haut patronage du Ministre de l’Education Nationale, de l’Enseignement et de la Recherche et du

Ministre de l’Industrie, de la Poste et des Télécommunications a, selon A. Fayolle10

, joué le rôle d’un

véritable détonateur dans le processus d’émergence et de développement des formations

entrepreneuriales. Les questions posées par ce colloque étaient les suivantes :

« Pour recréer l’emploi, passer d’une société de salariat à une société d’entrepreneurs :

quelles réponses de l’éducation et de l’enseignement supérieur ?,

Quelles convergences entre le monde éducatif et le monde économique pour contribuer à la

création d’entreprise ? ».

Au cours de ces deux journées, des expériences et pratiques d’enseignement et de formation dans

le champ de l’entrepreneuriat ont été présentées et discutées au sein de trois ateliers de travail : libérer

l’esprit de création, l’égalité des chances pour les créateurs par la formation et la fraternité autour des

créateurs. Cela a constitué le premier pas en direction de la création de l’Académie de l’Entrepreneuriat

qui interviendra moins de deux ans plus tard.

En 1998, EM LYON a lancé une enquête nationale pour identifier les institutions proposant au moins

une action pédagogique dans le domaine de l’entrepreneuriat. Un questionnaire a été adressé, dans ce

but, à plus de 1600 établissements d’enseignement supérieur privés et publics. Plus de 300

établissements ont répondu et, parmi eux, plus de la moitié ont spécifié l’existence de formations

entrepreneuriales.

Différents facteurs-clés de succès ont vu le jour, aux niveaux local, régional et national pour soutenir

et favoriser l’action entrepreneuriale. Un groupe de travail sur l’insertion des jeunes sortis de

l’enseignement supérieur (Djellal et Talneau, 2006) a même insisté sur l’intérêt d’introduire dans les

cursus de l’enseignement supérieur, des unités de valeur sur la gestion de l’entreprise et sur lesmétiers. Quand on interroge les français sur l’origine du goût d’entreprendre, 67% de la population

pensent qu’on peut apprendre à entreprendre et devenir au cours du temps entrepreneur. Il convient,

alors, aux écoles de management de créer et concrétiser une culture entrepreneuriale et d’entretenir

l’esprit d’entreprendre auprès des populations d’étudiants qui font partie de la relève, par une éducation

à l’entrepreneuriat.

1.2 Emergence de structures et d’organismes de coordination

Ces structures et organismes jouent un rôle majeur dans la diffusion des connaissances sur les

pratiques, les expériences, les méthodes et les stratégies liées à l’enseignement de l’entrepreneuriat,

son développement ou sa diffusion. Ils peuvent aussi être forces de proposition et contribuer, ainsi à

l’aménagement et à l’amélioration de la performance de l’ensemble des dispositifs et cadres d’action.

Au sein de cet ensemble de structures et d’acteurs qui participent au développement de

l’enseignement de l’entrepreneuriat en France, on peut identifier deux groupes d’organismes qui se sont

saisis différemment de la question. Un premier groupe est composé de structures récentes créées

spécifiquement pour accompagner ce mouvement de diffusion de l’entrepreneuriat dans le

système éducatif français. Il s’agit de la commission « Promouvoir l’esprit d’entreprendre et la

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A. Fayolle : « Les enjeux du développement de l’enseignement de l’entrepreneuriat en France » Rapport d’étudepour la Direction de la Technologie du Ministère de la Recherche


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création d’entreprise dans le système éducatif » du CNCE, du club franco-britannique sur les formations

entrepreneuriales et de l’Académie de l’Entrepreneuriat. Nous trouvons principalement dans ces trois

entités des représentants du monde de l’enseignement et de la recherche, principalement des

enseignants, plus marginalement des directeurs d’écoles, des présidents d’universités ou des

professionnels de la création d’entreprise.

Ces trois acteurs travaillent de concert avec la plupart des autres partenaires qui participent, à

l’intérieur d’un deuxième groupe, au remodelage du réseau d’influences et d’actions en prise directe

avec le système éducatif supérieur. Dans ce deuxième groupe agissent des structures qui existent

depuis longtemps, très souvent appartenant à l’Etat ou directement contrôlées par lui, et qui

sont positionnées soit dans le champ de l’entrepreneuriat, soit dans celui de l’enseignement.

Parfois les positions sont moins évidentes, mais elles restent toujours fondées par des liens avec l’un

ou/et l’autre de ces deux domaines. Sans être exhaustif, on peut citer comme membres actifs de ce

second groupe, dans le champ de l’entrepreneuriat, l’APCE et l’ANVAR, dans le champ de

l’enseignement, le Ministère de l’Education Nationale, la CPU, la CGE, le CEFI, et, dans une position

mixte, les Ministères de la Recherche, de l’Economie, des Finances et de l’Industrie.

D’autres acteurs apparaissent également dans ce paysage en tant que partenaire de l’une ou de

plusieurs de ces différentes structures. C’est notamment le cas du Groupe Caisse des Dépôts qui

soutient certaines initiatives de la CPU et de l’Académie de l’Entrepreneuriat ou encore de la FNEGE,

partenaire de la dernière entité citée. On pourra également mentionner « LES M AISONS DE

L’ENTREPRENEURIAT » au sein d’établissements d’enseignement supérieur. Cela figure parmi les

mesures que le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche entend développer dans le

cadre de sa politique en faveur de l’innovation. Il s’agit d’espaces inter-établissements d’enseignement

supérieur, dédiés à la connaissance de l’entreprise et à l’aide à la création d’activités. Elles sont au

nombre de cinq (Limousin, Nord-Pas-de-Calais, Pays de la Loire, Poitou-Charentes et PACA et

fonctionnent en s’appuyant sur une synergie étroite entre acteurs du monde universitaire et du mondeéconomique. A la fois centres de ressources et centres d’affaires, elles remplissent des fonctions

d’accueil et d’information des étudiants et jouent un rôle fondamental dans leur sensibilisation au

monde de l’entreprise.

Le constat que fait A. Fayolle à travers cette analyse des initiatives récentes dans le domaine de

l’enseignement de l’entrepreneuriat est, qu’en définitive, si les acteurs d’un réseau dédié à

l’enseignement de l’entrepreneuriat semblent bien identifiés à travers leurs positionnements initiaux,

rares ont été (pour ces acteurs) les occasions de travailler tous ensemble sur des projets d’envergure et

véritablement structurants. Il reste vraisemblablement un bout de chemin à parcourir pour fédérer toutes

ces volontés et ces énergies afin que puissent être développées des synergies utiles et nécessaires à

la diffusion large et réussie des pratiques de sensibilisation et de formation à l’entrepreneuriat au

sein du système éducatif français.

2. Ce que l’on entend par «enseigner l’entrepreneuriat» ( A. Fayolle, JBillet)

Un expert souligne que pour beaucoup d’individus, l’idée, le concept ne sont ni connus, ni clairs. Le

dictionnaire Hachette donne la définition suivante : « Enseigner, Instruire quelqu’un (dans un art, une

science) ; lui donner des leçons, lui transmettre des connaissances. Enseigner la littérature ; enseigner

la danse aux enfants… » L’entrepreneuriat faisant référence à l’initiative individuelle, à la création et


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parfois à l’innovation, peut-on en donnant des leçons ou en transmettant des connaissances favoriser

l’émergence d’entrepreneur ou rendre une société plus entrepreneuriale ? Enseigner avec la définition

qui en est donnée plus haut évoque une certaine passivité de l’apprenant. Le mot « éducation » serait

préférable : « Eduquer : Développer le caractère, l’esprit, les facultés de quelqu’un, en particulier d’un

enfant. Développer une faculté, un organe. Eduquer sa mémoire ou son oreille. »

Il faut s’entendre également sur le mot entrepreneuriat et sur les différentes significations qu’il

renferme. Comme nous l’avons vu, il peut signifier des aptitudes comme l’autonomie, la créativité,

l’innovation, la prise de risque ou il peut désigner l’acte de création d’entreprise.

Il semble que le concept d’entrepreneuriat, dans une perspective large d’enseignement, soit relié à

trois registres différents et concerne deux dimensions de l’action organisée. Les trois registres sont :

l’état d’esprit,

les comportements,

les situations.

Alors que les deux dimensions de l’action organisée concernent :

la dimension individuelle,

la dimension collective.

L’entrepreneuriat peut, en effet, s’adresser à un individu, une équipe ou une entreprise.

L’état d’esprit

L’état d’esprit à travers des valeurs, comme le sens du risque, de l’initiative ou de l’objectif et des

att

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