Obversation de l'Entreprenariat Maroc N4

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EDITOAu centre des préoccupations des acteurs publics et privés, le Plan Nationald’Emergence Industrielle représente une réelle opportunité pour le Maroc d’accrocherle wagon de l’émergence.

En effet, dans un monde où la compétition Nord-Sud a laissé place à une concurrenceSud-Sud, l’adoption d’une stratégie de développement efficiente permettrait à notreéconomie de se positionner sur l’échiquier international. Et l’année 2012 nous donneraitdéjà une bonne indication sur l’état de réalisation des chantiers en cours.

Dans l’attente de ce premier bilan, de nombreuses entreprises investissent les métiersmondiaux sur lesquels le Royaume compte bâtir son développement. C’est dans cecontexte que Renault vient d’homologuer son premier partenaire marocain pour l’usinede Tanger.

Pour pérenniser ces réalisations, le Royaume se doit de consolider son offre globale,surtout au vu des ambitions et de l’ordonnancement des différents programmessectoriels. Ainsi, si les infrastructures ont été renforcées pour améliorer la positionconcurrentielle du Maroc, la persistance d’un déficit relatif en termes de diversification,de valeur ajoutée et de formation est à juguler.

Parailleur, le niveau élevé des investissements consentis, plus de 35% du PIB, ne trouvepas une épargne à disposition. Le poids de l’économie informelle et la défiance d’unepartie de la population vis-à-vis des services bancaires limitent la bancarisation. Unemeilleure mobilisation des flux financiers revêt alors une importance cruciale pourmaintenir le rythme d’expansion de l’économie.

En somme, il convient de se positionner dès aujourd’hui sur les métiers de demain. Lesindustries et services dédiés au développement durable représentent le prochain relaisde croissance ; et le fossé technologique entre pays développés et émergents, plusrestreint que pour d’autres activités, devrait nous inciter à renforcer notre savoir-fairedans le domaine.

L’équipe de l’Observateur de l’Entreprenariat

Directeur de la publication Brahim Benjelloun-Touimi

Directrice de rédaction Houda Sbihi

Responsable de la rédaction Mamoun Tahri-Joutei

Rédacteurs Jad Benhamdane, Yassmina Berrada,Safaa El fahli, Hajar GhalebSaid Hidane, Ichraq Ouazzani Chahdi,Khalid Zouhou

Base de données Karima Ait elhaj

Veilleurs Omar Ezziyati

Conception & réalisation Mohammed El allamMohamed Bougataya

Diffusion Rachid Douwabi

Secrétariat Ayada Oulhaj

Distribution L’Observateur de l’Entreprenariat est édité parl’Observatoire de l’Entreprenariat - BMCE Bank - 140 Avenue Hassan II - 20 000 Casablanca

Tél. : +212 522 49 80 21 - Fax : +212 522 26 35 52 - E-mail : [email protected] - Web : www.ode.ma

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BILAN ETPERSPECTIVES

Ahmed Reda ChamiMinistre de l'Industrie, du Commerce etdes Nouvelles Technologies

Appui aux PME et TPE : les programmesgouvernementaux revisités

Pourquoi s’installer dans une ZoneFranche d’Exportation ?

Finance

Ressources humaines

Juridique

Marketing

Communication

VIREO Car Wash : une entreprise écoloavant-gardiste

Biscuiterie, chocolaterie et confiserie :atouts et écueils de l’activité économiquela plus sucrée

Platform Concept : intégrateur marocainau service de l’industrie automobile

Chaouia-Ouardigha : un développementsoutenu, un avenir durable

POINT DE VUE

FOCUS

DOSSIER CENTRAL

CAHIERS DUCOMMERCE EXTÉRIEUR

OUTILS DEL’ENTREPRENEUR

LU POUR VOUS

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

Indicateurs

Indice de Confiance

Politiques sectorielles : des premiersrésultats encourageants

L’Elite économique marocaine : étude surla nouvelle génération d’entrepreneurs

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N°4 Avril-Septembre 2010

SOMMAIRE

06

15

18

34

42

4556

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BILANETPERSPECTIVES

INDICATEURSINDICATEURS

Source : Calculs ODE sur la basede données FMI

Source : FMI

Source : Calculs ODE sur la basede données FMI

Dette publique (% du PIB)

Evolution du rythme de croissancede quelques économies

Etats-Unis

Royaume-Uni

Zoneeuro

Inde

Brésil

Chine

Russie

2007

2015

1990/2000

2000/2009

2000-2004

2004-2009

Evolution de la balance des paiementsde quelques économies

1990-2000

INDICATEURSMACROÉCONOMIQUES

À suivre

La naissance dʼun nouveaucentre économique

Le Monde est actuellement engagédans une phase critique derétablissement des équilibresbudgétaires et les pays européensdoivent faire face à une défiance desmarchés.

Plus important, la hausse de la dettepublique, conjuguée à un netralentissement démographique,laisse présager d’une stagnation deséconomies européennes pour laprochaine décennie.

Afin de palier à ces contraintes d’unedimension nouvelle, la remise enquestion du modèle de croissancepar accumulation de capital devientnécessaire. Le recours aux préceptesthéoriques de la décroissance estune possibilité.

Dans ce contexte, les paysémergents représentent le nouveaucentre de la croissance mondiale.Sans conclure à un découplage entrepays émergents et pays développés,le rythme d’expansion des économiesasiatiques, sud américaines etafricaines devrait dépasser les 5%,dès cette année. La vigueur de lademande interne, des fondamentauxsolides et une compétitivité sanscesse croissante expliquent cedynamisme.

Dès lors, l’économie marocaine devraconcentrer ses efforts et diversifierses exportations vers ces marchésprometteurs, sous peine de voir sabalance commerciale se dégraderfortement.

À accompagner

Une croissance qui sʼenracineau Maroc

A l’heure des premiers bilans pour ladécennie 2000, il convient d’évoquerles profondes évolutions structurellesde l’économie marocaine. En effet,ces dix dernières années ont étémarquées par une consolidation dutaux de croissance. C’est ainsi que leRoyaume a enregistré un rythmed’expansion annuel moyen supérieurà 5%, dépassant en cela deséconomies concurrentes telles quel’Egypte ou la Tunisie.

Plus marquant, le chiffre a doublé encomparaison de la décennieprécédente, preuve du succès despolitiques engagées.

Si la politique d’investissementmenée s’est traduite par undéveloppement quantitatif, la qualitéde cette croissance est à étudier. Labalance des paiements nationales’est ainsi fortement dégradée depuis2007 et la hausse du cours desmatières premières ou l’importationmassive de biens d’équipementn’explique pas tout.

L’économie marocaine s’estdéployée, essentiellement, dans lesservices non échangeables (BTP,tourisme, offshoring, immobilier…)tandis que l’ouverture des frontières aeu, pour premier effet, ledémantèlement de nombreusesentreprises et industries.

Dès lors, le principal défi de laprochaine décennie sera celui de lacompétitivité et de la diversité de

BILAN ET PERSPECTIVES

7,6%

61

115

42

92

63

96

8064 63

57

2018812

-6,4

3,6

-12,6

-4,5-3,7

-2,6-4,3

-6,2

7,3%

4,7%

2,4%

5,1%4,4%

4,9% 4,7%4,6%

6,6%

Vietnam

Jordanie

Maroc

Egypte

Tunisie

-0,91,01,21,0

-1,4 -1,3

2,3

VietnamTunisieJordanie Egypte Maroc

L’OBSERVATEURde

l’Entreprenariat

06

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BILANETPERSPECTIVES

LA CRISE BUDGÉTAIRE EUROPÉENNE,CENTRE DE TOUTES LES ATTENTIONS

Evolution des finances publiques(MAD milliards)

l’offre Maroc. La possibilité pour leconsommateur, national etinternational, de se tourner vers desproduits marocains de qualitéallègera le déficit commercial et,donc, la balance des paiements.

À surveiller

Le Trésor face au manqueinternational de liquidité

Les finances publiques ont subi, aucours de ce premier trimestre 2010,la remontée des prix des matièrespremières sur le marché internationalet la baisse des recettes budgétaires.En effet, le réaménagement des tauxet des tranches de l’IGR, conjugué àla dégradation de la collecte de l’IS,-27,2%, s’est traduit par une chutedes recettes ordinaires de -7,6%.

Dans le même temps, les charges decompensation ont augmenté de plusde 400% entre fin mars 2009 et finmars 2010, passant deMAD 1,2 milliards àMAD 6,1 milliards, dontMAD 4,8 milliards au titre desproduits pétroliers. A cela s’ajoute lahausse des charges defonctionnement, + 8,5%, et la haussede l’investissement public, +10,1%.

Si ce volontarisme budgétaire sematérialise par un soutien pertinentde la demande interne, le Trésordevrait tout de même emprunter,dans le meilleur des cas, MAD 32milliards. Devant initialement êtrelevée sur le marché international,cette dette pourrait se retrouver sur lemarché interne, risquant ainsid’aggraver la situation des liquiditésque connait déjà le pays et évincerles entreprises du marché de la dettebancaire.

INDICATEURSSTRUCTURELS

À accompagner

Le renforcement de labancarisation pour unemeilleure mobilisation delʼépargne

Dans le cas du Maroc, où existeactuellement un écart croissant entreépargne nationale et investissement,la problématique du financement dudéveloppement devient plusmarquée. Au moment même où lerecours à des flux extérieurs estmoins aisé, se tourner vers sonépargne propre devient nécessaire.

Par ailleurs, si la liquidité internationaledemeure un support désirable audéveloppement, une forte épargnelocale serait source d’externalitépositive. Elle se révélerait ainsi être unmoyen intéressant d’orientationéconomique, allouant lesinvestissements aux entreprises ou auxsecteurs les plus stratégiques.

Dès lors et au vu de l’essoufflement dela collecte des dépôts au travers descircuits traditionnels, il devientnécessaire de se tourner vers l’épargnenon bancarisée, au travers de solutionsde long terme - création de comptesspéciaux petits épargnants à fraisréduits ou nuls, changement de statutdes institutions de micro finance pourqu’elle puisse récolter de l’épargne,rémunération attractive des comptescourants, campagnes, au niveaunational, pour l’utilisation d’instrumentsmonétiques, et plus particulièrementdans le cas des paiementsadministratifs, renforcement desréseaux bancaires, et, enfin,sensibilisation et accompagnement ducitoyen pour une meilleure maîtrise desservices bancaires.

6548

63 58

Source : : Ministère de l’Economieet des Finances

Jan-Avr 2009 Jan-Avr 2010

Recettes ordinaires

Dépences ordinaires

Liquidité réelle

Moyenne requise

Source : Bank Al-Maghrib

Evolution des besoins de financementdu secteur bancaire

(MAD Millions)

70 000

60 000

50 000

40 000

30 000

20 000

10 000

007 08 09 10

+20,1%

-3,1%

L’OBSERVATEURde

l’Entreprenariat

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Mamoun [email protected]

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BILANETPERSPECTIVES

Comptes de la nationPIB aux prix courants(MAD millions) 2008 2009 Var. %Produit intérieur brut 688 843 736 206 6,9

Valeur ajoutée totale aux prix de base 619 632 654 465 5,6

Agriculture 82 969 100 890 21,6

Hors agriculture 536 663 553 575 3,2

Impôts sur les produits nets des subventions 69 211 81 741 18,1

Produit intérieur brut non agricole 605 874 635 316 4,9

Dépenses de consommation finale 518 527 551 669 6,4

Ménages 400 395 419 392 4,7

Administrations publiques 118 132 132 277 12,0

Formation brute de capitale fixe 227 465 226 054 -0,6

Importations de biens et services 350 409 290 759 -17,0

Exportations de biens et services 258 165 210 459 -18,5

Revenu national brut disponible 745 150 779 698 4,6

Epargne nationale brute 226 623 228 029 0,6

Finances publiquesAvril

(MAD millions) 2009 2010 Var. %Recettes ordinaires 65 063 63 496 -2,4

Dépenses ordinaires 48 298 58 199 20,5

Intérêts de la dette 7 367 6 456 -12,4

Dépenses d'investissement 18 854 17 923 -4,9

Solde des comptes spéciaux du trésor 9 972 105 -98,9

Déficit / Excédent global 7 883 -12 521 -

Indices des prixAvril

2009 2010 Var. %Indice des prix à la consommation(Base 2006 : 100) 108,6 108,7 0,1

Alimentation 116,4 115,2 -1,0Habillement et chaussures 103,7 104,2 0,5Habitation 103,7 104,2 0,5Equipement ménager 105,3 106,0 0,7Santé 101,6 102,9 1,3Transport 102,8 103,3 0,5Communications 90,9 90,6 -0,3Loisirs et culture 97,9 97,4 -0,5Enseignement 109,1 113,3 3,8

Indice des prix à la production (Base 1997 :100)Industries extractives 147,7 150,1 1,6Production et distribution d'électricité et d'eau 107,5 107,5 -Industries manufacturières 124,5 138,4 11,2

TABLEAU DE BORD

Evolution de la croissance réelle annuelledu PIB (en %)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

3,3

6,3

4,8

3,0

7,8

5,64,9

2,7

Evolution mensuelle de l'Indice des Prixà la Consommation

Source : Haut Commissariat au Plan

Source : Haut Commissariat au Plan

Source : Ministère de l'Economie et des Finances

Evolution des finances publiques(MAD milliards)

6563

5848

107,2

108,6

105,6

109,8

106,3

109

108,7

Janv-Avr-09 Janv-Avr-10

Recettes ordinairesDépenses ordinaires

jan-09

mars-09

mai-09

juil-09

sept-09

nov-09

janv-10

mars-10

+20,1%-3,1%

L’OBSERVATEURde

l’Entreprenariat

08

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BILANETPERSPECTIVES

Balance des paiementsJanvier - Avril

(MAD millions) 2009 2010 Var. %Importations 83 159 93 669 12,6dont :

Huile brute de pétrole 3 932 8 187 -

Blé 2 690 1 803 -33,0

Machines et appareils divers 3 546 3 341 -5,8

Gas oils et fuels oils 3 932 4 941 25,7

Produis chimiques 2 190 2 684 22,5

Voitures de tourisme 2 882 3 184 10,5

Exportations 36 890 40 452 9,7

dont:

Vêtements confectionnés 6 532 4 900 -25,0

Phosphates 2 228 2 179 -2,2

Fils et câbles pour l'électricité 2 368 954 -59,7

Articles de bonneterie 2 228 1 687 -24,3

Agrumes 1 184 1 143 -3,4

Poissons en conserve 1 447 1 513 4,6

Déficit commercial -46 269 -53 217 14,8

Taux de couverture en % 44,4 43,2 -

Recettes M.R.E 14 569 16 307 11,9

Recettes Voyages 12 945 14 347 10,8

Investissements et prêts privés étrangers

Recettes 10 775 6 444 -40,2

Dépenses 2 674 17 641 -

EmploiJanvier - Mars

2008 2009 2010Taux d'activité 51,0 50,3 49,9

Taux de chômage 9,6 9,6 10,0

Urbain 14,7 14,1 14,7

Rural 4,0 4,7 4,6

Agés de 15 à 24 ans 17,9 19,3 18,5

Activités Sectorielles•• EEnneerrggiiee

Janvier -MarsElectricité (En millions de kwh) 2009 2010 Var. %Production nette locale 5 131 5 522 7,6Importations 1 185 1 491 25,8Consommation 4 047 3 871 -4,3

•• IInndduussttrriieeJanvier -Mars

2009 2010 Var. %Indice de la production industrielle, énergétique et minière (Base 1998 : 100)

Mines 131,1 164,0 25,1

Industries manufacturières 150,8 151,7 0,6

Electricité 175,1 188,4 7,6

Evolution du commerce extérieur (MAD milliards)

Janv-Avr-09 Janv-Avr-10

83

37

94

40

ImportationsExportations

Evolution des recettes voyages,MRE et IDE (MAD milliards)

Recettes voyages

Recettes des investissements

Recettes MRE

Janv-Avr-07

Janv-Mars-08 Janv-Mars-09 Janv-Mars-10

Janv-Avr-08 Janv-Avr-09 Janv-Avr-10

16,1 16,0

11,6

16,316,9

16,1

12,914,6

10,8

14,316,3

6,4

Source : Office des Changes

Source : Haut Commissariat au Plan

Source : Office National de l'Electricité, HCP

Janv-Mars-2009Janv-Mars-2010

Taux de chômage

Evolution de la production nationale(milliers de GWh)

14,7 14,7

Janv-Mars06

Janv-Mars07

Janv-Mars08

Janv-Mars09

Janv-Mars10

15,3

4,8

131,1164,0 150,8 151,7

175,1188,4

5,15,5

9,6 9,6 10,0

3,7 4,0 4,6

Urbain

Rural

National

Indice de la production industrielle,énergétique et minière (base 1998 : 100)

Mines Industries Electricité

+7,6%

+25% +0,6%+7,6%

+13,2%

+8,1%

+10,8%

+11,9%

-40,2%

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

09

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BILANET PERSPECTIVES

•• TToouurriissmmeeJanvier -Mars

2009 2010 Var. %Entrées de touristes étrangers de séjour en milliers

France 574 626 9,1Espagne 300 379 26,3Allemagne 78 89 14,1Royaume-Uni 77 94 22,1Italie 57 69 21,1Belgique 75 87 16,0hollande 69 85 23,2Etats-Unis 31 35 12,9Autres 229 257 12,2Total 1 490 1 722 15,6Nuitées du tourisme international 3 467 3 756 8,4

Finance•• MMoonnnnaaiiee && ccrrééddiitt

Avril (MAD milliards) 2009 2010 Var. %Agrégats de MonnaieMonnaie fiduciare (I) 127,0 135,1 6,3Billets et monnaies mis en circulation par B.A.M. 131,0 139,2 6,3

Monnaie scripturale (II) 343,4 362,2 5,5Comptes créditeurs à vue auprès des banques 327,2 346,0 5,7Total M1 (I+II) 470,5 497,3 5,7

Placements à vue (III) 82,3 89,0 8,1Comptes d'épargne auprès des banques 67,7 73,7 8,8Total M2 (I+II+III) 552,8 586,3 6,1

Placements à terme (IV) 160,1 154,2 -3,7Comptes à terme et bons à échéance fixe 159,6 153,6 -3,8Total M3 (I+II+III+IV) 712,9 740,5 3,9

Agrégats de Placements Liquides (PL)Placements Liquides 1 2,7 1,9 -27,5Placements Liquides 2 19,8 28,9 45,8Placements Liquides 3 20,1 23,5 17,3Placements Liquides 4 4,4 4,3 -3,9Total PL 47,0 58,6 24,8

Contreparties des Agrégats de MonnaieAvoirs extérieurs nets (I) 192,8 179,1 -7,1Avoirs extérieurs nets de B.A.M. 180,9 171,4 -5,3

Crédit interieur à caractère monétaire (II) 557,6 602,7 8,1Concours à l'économie 542,8 597,2 10,0

Soldes des éléments divers -37,5 -41,3 10,1Total des contreparties (I+II) 750,4 781,8 4,2

•• MMaarrcchhéé bboouurrssiieerr2008 2009 2010*

Masi 10 984,3 10 443,8 12 068,5Madex 9 061,0 8 464,5 9 839,5Capitalisation (MAD milliards) 532,0 508,9 586,4Volume des transactions (MAD milliards) 244,2 144,4 14,8

((**)) AA ffiinn MMaaii

Evolution des nuitées touristiques (en milliers)

Allemands

Italiens

Espagnols

Autres

Français

Source : Administration du Tourisme

Janv-Mars-08 Janv-Mars-09 Janv-Mars-10

3 000

2 400

1 800

1 200

600

0

2005 2006 2007 2008 2009

2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du total des agrégats de monnaie (M3) (MAD milliards)

Source : Société de la Bourse des Valeurs de Casablanca

Evolution des avoirs extérieurs(MAD milliards)

475

166191 209 197 189

+ 4,6%

- 4,9%

+9,1%

556645 714 747

Evolution des concours à l'économie(MAD milliards)

Capitalisation(MAD milliards)

292

678527 586

340436

536585

Janv-Mai-08

Janv-Mai-09

Janv-Mai-10

2005 2006 2007 2008 2009

Evolution des indicesboursiers

780

740

700

660

620

230220210200190180170

jan-08

mars-08

mai-08

juil-08

sept-08

nov-08

janv-09

mars-09

mai-09

juil-09

sept-09

nov-09

jan-10

mars-10

Madex

janv-09

mars-09

mai-09

juil-09

sept-09

nov-09

jan-10

mars-10

mai-10

jan-08

mars-08

mai-08

juil-08

sept-08

nov-08

janv-09

mars-09

mai-09

juil-09

sept-09

nov-09

jan-10

mars-10

jan-08

mars-08

mai-08

juil-08

sept-08

nov-08

janv-09

mars-09

mai-09

juil-09

sept-09

nov-09

jan-10

mars-10

620

570

520

470

420

15 00013 00011 0009 0007 0005 000

Source : Bank Al-Maghrib

Masi

+11,2%

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

10

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BILANET PERSPECTIVES

Après s'être continuellementredressée, la courbe jaugeant laconfiance des dirigeants des 500plus grandes entreprises marocainesa, au terme du second trimestre2010, reculé pour la première foisdepuis le lancement de l’enquête il ya environ deux ans. Elle pointedésormais à 61/100, en baisse de 3,5points par rapport à l’observationprécédente. Les récentes mesuresd’austérité annoncées par plusieurspays partenaires n'ont en effet pasmanqué de se répercuter sur laperception générale des managersdu Royaume.

Il n’en demeure pas moins quel’appréciation du paysage tantéconomique que sectoriel actuel, parrapport à celui d'il y a 6 mois, nesemble pas aussi affecté qu’il en al’air et s'inscrirait même dans lacontinuité des précédentesobservations. Le dynamisme de lademande intérieure et les avancéesencourageantes des principalespolitiques sectorielles auraientlargement motivé cette opinion.

S'agissant de l’évolution de l’activitéde leurs entreprises à l'horizon dedécembre 2010, la confiance desdirigeants apparaît en quasi-

stagnation par rapport au derniertrimestre, mais tout en restant pluspositive que celle affichée vis-à-visdes aspects macroéconomiques etsectoriels. Cette différenced'appréciation trouverait en partie sonorigine dans la reconduction par l'Etatdes mesures de soutien mises enplace en février 2009.

Les appréhensions liées au prochainsemestre se sont également traduitespar des intentions d’investissement etsurtout de recrutement en recul,comparées au 1er trimestre 2010. Eneffet, les entreprises ne songeraient à

renforcer leurs effectifs, tant que lesprincipaux partenaires étrangers duRoyaume n’auraient pas empruntéun chemin assez sûr vers la reprise.

Par ailleurs, l’envolée du dollar face àl’euro, la crise des dettessouveraines européennes, lesfluctuations persistantes des prix desintrants et la croissance salutaire dumarché domestique placent lecomportement de la demande, lasituation internationale, les cours desdevises et des matières premières entête des événements les plus suiviset les plus évoqués.

Dans ce contexte, l’investissementtechnologique de rupture et laréduction des coûts constituent, parordre d’importance, les principalesraisons d’amélioration de l’activitédes répondants.

INDICE DE CONFIANCE2ÈME TRIMESTRE 2010 :LE MORAL DES PATRONS EN LÉGER RECULL’Observatoire de l’Entreprenariat publie, sur une base trimestrielle un indice de confiance agrégédes chefs d’entreprise marocains. Celui-ci s’est établi pour ce second trimestre à 61/100.

Evolution par rapport aux précédentesobservations

Evolution des appréciations macroéconomiqueset sectorielles

T1-09 T3-09 T4-09 T1-10 T2-10

T4-09 T1-10 T2-10

Sources : ODE, HCP

Source : ODE

47,25

11,7 13,810,5 8,5

-5,4

53,7559,4

64,561

47,252,8 51,7 53,1 55,2

61,2

Indice de confiance global - établi avec la collaboration de LMS - CSA

Situation économique actuelle du Maroc

Situation économique actuelle du secteur d’activité

Croissance de l’indice de confiance (%)

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Jad [email protected]

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BILANET PERSPECTIVES

Azur

Le Plan Azur est à l’origine de toutela vague de lancement deprogrammes sectoriels. Mis en placeen 2001, il se résume en troischiffres et une échéance : 10millions de touristes, 230 000 lits etMAD 480 milliards de recettes, àl'horizon 2010. Aujourd’hui, lesrésultats semblent probants.

Les statistiques font ainsi état de8,34 millions de touristes ayant visitéle Royaume en 2009, soit un taux deréalisation de 95% de l’objectifinitialement prévu à cette date. Côtérecettes cumulées, le seuil des MAD400 milliards escomptés à fin 2009 abien été dépassé. Enfin, ets'agissant de la capacitéd'hébergement, le pays ne compteplus le nombre de chantierstouristiques lancés ces dernièresannées tant par les grandesenseignes nationalesqu'internationales. Ces résultats sontd'autant plus significatifs que la criseinternationale a eu des effetsnégatifs sur le tourisme.

Néanmoins, même si la dynamiqueimpulsée est particulièrementnotable, il n'en demeure pas moinsque la régulation au niveau del'environnement touristique laissetoujours à désirer et que le rythmede développement du plan Biladi etdes stations Azur accuse du retardpar rapport à l’échéancier initial.

En effet, les premières livraisons desrésidences dédiées aux famillesmarocaines ne sont pas attenduesavant 2012. Par ailleurs, et aprèsl'ouverture des stations SaïdaMediterranea en 2008 et MazaganBeach Resort en 2009, la stationEssaouira Mogador seraitnormalement livrée cette année,tandis que celle de Lixus ne seraitopérationnelle qu'en 2011. PlageBlanche et Taghazoutnécessiteraient, pour leur part, plusde temps.

En matière de projection, la Vision2020, dans la continuité de celle de2010, est plutôt conçue dans lecadre de la régionalisation et seraitdavantage basée sur le respect del'environnement.

Rawaj

Longtemps laissé pour compte, lecommerce intérieur marocainmanquait de stratégie dedéveloppement. Résultat : uncommerce totalement anarchique,beaucoup de dysfonctionnements etpeu d’attrait pour d’éventuelsinvestisseurs. Le Maroc a doncdécidé de concevoir le plan Rawaj,lancé en 2007, puis redimensionnéet décliné en plans d'action en 2008,qui consisterait à donner au secteurdu commerce intérieur la place quilui revient.

Le bilan d'étape de ses troiscomposantes (distribution moderne,commerce de proximité et marchésde gros) fait ressortir quelquesretards, mais aussi des pistesporteuses.

La distribution moderne a connu unessor remarqué depuis 2008. Elledoit essentiellement son salut à lamultiplication des centrescommerciaux, aux plans dedéveloppement des enseignes degrande distribution et au dynamismede la franchise, notamment 100%marocaine. Les zones d’activitéscommerciales dans la plupart desplans d’aménagement del’urbanisme, sont pour leur part,encore à installer à l’exceptiond’Oujda, Meknès et Nouaceur.

La modernisation des marchés degros n’est pour sa part pas trèsavancée. En effet, les étudespréalables se sont heurtées aumanque d'expertise en la matièredes adjudicataires. Les étapes deredimensionnement et de latransition qui devrait se faire entreles marchés de gros d'aujourd'hui etceux de demain sont donc encoreau point de départ.

Quant au commerce de proximité,près de 2 000 commerçants ont étéaccompagnés dans leur projet demodernisation. Ce volet rencontre,certaines difficultés liées notammentau nombre réduit des partenaires età la non disponibilité de sociétés

Les premiers venus ont permisd’enclencher la dynamique

Industrie, agriculture, pêche, énergie, tourisme, technologies de l’information, télécoms ou encoreexportations et commerce, chaque secteur, ou presque, a son plan de développement. Avec pourobjectif de donner une visibilité aux opérateurs, tant nationaux qu’internationaux, certainesactivités enregistrent des progrès, tandis que d’autres sont à la traîne. De plus, la réelle volontéréformatrice ne doit pas occulter les dysfonctionnements à corriger. Abécédaire et bilan d'étapedes principaux programmes qui changeront le Royaume.

POLITIQUES SECTORIELLES DES PREMIERS RÉSULTATSENCOURAGEANTS

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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BILANET PERSPECTIVES

chargées d'équiper les commercesdans les diverses régions duRoyaume.

Maroc Vert

Avec le plan Azur, c’est l’une des plusgrandes réussites du Maroc de cettedernière décennie. Depuis saprésentation au Souverain en 2008,le plan Maroc Vert ne cessed’enchaîner les réalisations. Lesefforts ont jusqu'ici surtout porté surles volets législatif et institutionnel.C’est dans ce chapitre ques'inscrivent, entre autres, la créationde l’Agence pour le DéveloppementAgricole et la réforme du Fonds deDéveloppement Agricole.

L’une des mesures phares résideégalement dans l'introduction dumodèle d'agrégation et tout l'arsenaljuridique qui en découle.

En termes de réalisation de projets,180 projets dont 66 du pilier I et 114du pilier II ont été initiés. Ce bilandépasse de loin les objectifs annuelsdu plan. Pour sa part, la mobilisationdu foncier n’a pas suffisamment suivi,avec seulement 21 000 hectaresmobilisés au lieu de 70 000 par anprogrammés.

Enfin, le Plan a eu le mérited'introduire la pratique des contrat-programmes dans le secteur agricole.Toutefois, et à l’exception decertaines filières pilotées par degrands opérateurs assumant le rôlede locomotive depuis quelquesannées déjà, à l’instar de la Cosumaret la Centrale Laitière, le biland'autres branches s’en tient àl’élaboration du cadre générald’exercice. Toujours à ce sujet, forceest de noter que la filière avicole avaitpréparé son plan de développementbien avant le lancement de MarocVert.

Emergence Industrielle

L’Etat et le secteur privé ont scellé enfévrier 2009 le Pacte National del’Emergence industrielle, enformalisant un contrat-programmepour la période allant jusqu’en 2015.Celui-ci vise, à travers lesplateformes industrielles intégrées(P2I) et une kyrielle d'incitations, àstimuler les métiers mondiaux duMaroc.

Au total, 22 Plateformes IndustriellesIntégrées sont prévues, dont unevingtaine sont actuellement soit

opérationnelles, soit à peine lancéesou en cours d’adjudication à desaménageurs. De plus, la refonte encours de la loi sur les zonesfranches, conjuguée tant à la mise enplace de l’Agence Marocaine pour leDéveloppement des Investissements(AMDI) qu'aux différentes offres definancement proposées depuis ledébut de l’année - dont le Fondsd’investissement en immobilierindustriel assurant aux investisseursétrangers une offre immobilièrelocative adaptée à leurs besoins -,confortent la volonté des pouvoirspublics de replacer l’industrie aucentre de notre économie.

D’un point de vue sectoriel,l’Offshoring est sans conteste lesecteur le plus dynamique en termesd’implémentation de la stratégie avecla soixantaine d’entreprises installéesou en cours d'installation àCasanearshore et Rabat Technopoliset l’adoption de la loi relative à laprotection des données personnelles.Par ailleurs, le dispositif d’aide à l’IRest entré en vigueur et plusieursentreprises installées hors des P2Iont pu bénéficier des aides promisespar le pacte, après obtention decertificats d’éligibilité.

Dans l’automobile et l’aéronautique,plusieurs conventions ont été signéeset l’arrivée d’équipementiers n’acessé de croître. Pourl’agroalimentaire, la création del’agropole de Meknès, la révision destarifs douaniers sur certains intrantset la commercialisation du Parc «Haliopolis », projet phare du PlanHalieutis adopté en septembredernier, sont également desréalisations bien encourageantes.

Au registre des secteurs les pluschancelants, apparaissentl'électronique qui a connu un retard àl'allumage et le textile qui, fragilisétant par la crise que par la faiblessede son amont, a manqué, parmoment, de visibilité. La formalisationde l’offre Maroc FIT (finition,impression, teinture) et la stratégie dedémarchage, dont les processus sontbien avancés, donneraientnaturellement un nouveau souffle auxopérateurs du secteur.

Les nouveaux venus, bienplus transversaux

Récemment, de nouveaux chantierssectoriels, davantage transversescette fois-ci, sont venus compléter lesstratégies déjà établies et répondre à

leurs besoins aussi bien logistiques,énergétiques que technologiques.

Aujourd'hui, tout bilan de « MarocExport Plus », «Logistique 2010-2015», « Plan solaire Maroc », « Note d’orientation des télécoms2010-2013 » et « Maroc Numeric 2013» serait prématuré. Il est, néanmoins,permis d'affirmer qu’en l’espace dequelques mois, bien des choses ontglobalement été effectuées.

Ainsi, la quatrième édition de lacaravane nationale de l’exportationtraduit la volonté d’accroître le tissu desexportations nationales et de dynamiserl’offre exportable. De même, la créationde l'Agence marocaine de l’énergiesolaire, le projet de loi sur les énergiesrenouvelables et l'inauguration de lacentrale thermo-solaire d’Aïn BéniMathar sont autant d’éléments visant,entre autres, à réduire le coût de lafacture énergétique des opérateurséconomiques.

Des variables à renforcer…

La compilation de toutes cesstratégies plaide certes pour unrenforcement de la compétitivité del’économie marocaine, encore faut-ilque les verrous à cette ambition etcertaines faiblesses soientsurmontés.

Bien sûr, nul besoin de rappeler ici quela persistance du déficit de l’offreMaroc, tant en termes de diversification,de valeur ajoutée que de qualité, risquede plomber toutes les initiatives.

De plus, le volet formation a bien dumal à suivre. L'engagement à former10 000 ingénieurs par an est loind'être atteint.

Un autre défi, vu le classementdécevant du Maroc dans l’indicateurDoing Business, concernel’amélioration du climat des affaires, parle biais notamment de la CommissionNationale de l’Environnement desAffaires, et la refonte de la charted'investissement. Ceci permettrad’éviter la dispersion des mesures puisd’harmoniser la législation et lesdispositions incitatives applicables àl’investissement.

Malgré tout, une chose est pour lemoins sûre, les chantiers sectoriels encours ont le mérite d'avoir rompu aveccertaines approches cloisonnées,étriquées et opaques. La prise encompte de la dimension territoriale, lamise en place de dispositifs de suivi-évaluation, entre autres, en attestent !

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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BILANET PERSPECTIVES

Tableau synoptique des politiques sectorielles

ObjectifsA l'horizon 2010 :- 10 millions de touristes, - 230 000 lits,- MAD 480 milliards de recettes cumulées,- 6 stations balnéaires.

Développement :i. Distribution moderne,ii. Commerce de proximité,iii. Marchés de gros.

A l'horizon 2020 :- Doubler le PIB agricole,- Multiplier par 2,5 la valeur ajoutée agricole,- Porter la valeur des exportations à MAD 44 milliards,- Lancer 1 506 projets pour un coût de MAD 147 milliards,- Créer 1,5 million d’emplois,- Mobiliser 70 000 hectares par an.

A l’horizon 2020 :- Investissement estimé à MAD 70 milliards, - Capacité installée de 2 000 MW sur 10 000 hectares.

A l’horizon 2020 :- Investissement total de MAD 31,5 milliards,- Construction de cinq nouveaux parcs éoliens d'une puissanceinstallée de 1 000 MW.

A l'horizon 2015 :- Développement des Métiers Mondiaux du Maroc,- MAD 50 milliards de PIB additionnels, - MAD 95 milliards d’exportations en plus,- 22 P2I

D'ici 2020 :- Production de 1,6 million de tonnes,- Consommation de 10 - 12 à 16 kg/hab./an,- Exportations annuelles : MAD 3,1 milliards,- Emploi : de 61 650 en 2009 à 115 000.

A l'horizon 2013 :- Un parc de 36 millions d’abonnés (tous confondus),- Un doublement du parc Internet,- Le développement du haut débit pour atteindre à terme desdébits de 10 Mo/seconde,

- Le passage à la norme de quatrième génération pour le Mobile,- Un chiffre d’affaires avoisinant les MAD 40 milliards.

A l'horizon 2015 :- Investissement estimé à MAD 116 milliards,- Ramener les coûts logistiques à 15% du PIB,- Une valeur ajoutée supplémentaire pouvant aller jusqu'à 5 pointsdu PIB, soit 0,5 à 0,7 point de PIB annuel,

D'ici 2018 :- Augmentation du nombre d'entreprises exportatrices à 7700,- Triplement des exportations (à l'exclusion des phosphates etdu tourisme),

- Impact sur le PIB estimé à MAD 7 milliards (direct) et plus deMAD 20 milliards (indirect),

- 26 000 nouveaux emplois,- Services e-Gov : de 16 à 89,- Budget global de MAD 5,2 milliards.

Politique sectorielle

Azur(2001)

Rawaj(2007)

Maroc Vert(2008)

Plan Maroc Solaire(2009)

Programme intégrédʼénergie éolienne (2010)

Emergence industrielle(2009)

Halieutis(2009)

Note dʼorientation destélécoms 2010-2013

Logistique 2010-2015

Maroc Export Plus(2009)

Maroc Numeric 2013(2009)

Etat dʼavancementA fin 2009 :- 8,34 millions de touristes,- 165 936 lits,- Plus de MAD 400 milliards de recettes cumulées,- 2 stations achevées.

i. Multiplication des centres commerciaux,développement des enseignes de grandedistribution et dynamisme de la franchise. Or,absence des zones d’activités commerciales dansla plupart des plans d’aménagement de l’urbanisme.

ii.Accompagnement d'un peu moins de 2 000commerçants mais nombre réduit de partenaires.

iii. Modernisation des marchés de gros pas trèsavancée.

- Implémentation législative et institutionnelle.- Plans Agricoles Régionaux.- Introduction du modèle d'agrégation.- Contrats-programmes de certaines filières.- Initiation de 180 projets dont 66 du pilier I et 114 dupilier II.

- seulement 21 000 hectares mobilisés.

- Lancement de l'agence MASEN.- Création de la Société d'Investissement Energétique(SIE).

- Loi n°13-09 relative aux énergies renouvelables.- Inauguration de la centrale thermosolaire d'Ain BéniMathar.

- Inauguration du parc éolien de Dhar Saadane ouTanger I.

- Mise en place de l’AMDI.- L'Offshoring, l'aéronautique et l'automobile sur lesrails.

- L'électronique encore en retard.- Le textile se cherche toujours.- Une vingtaine de P2I actuellement opérationnelles, àpeine lancées ou en cours d’adjudication.

- Commercialisation du Parc « Haliopolis ».

Bilan prématuré

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Jad [email protected]

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POINTDE VUE

ODE : Vous avez lancé plusieursprogrammes visant à développerl'entreprenariat. Pouvez vous,nous dresser un premier bilan deces projets ? Pensez-vous que lesprogrammes initiés par vosprédécesseurs aient atteint leursobjectifs ?

A. R. C. : Je rapellerai tout d’abordque le Pacte National pourl’Emergence Industrielle (PNEI), danslequel s’inscrivent les programmesdestinés au développement del’entrepreunariat, est une nouvellestratégie dédiée à la modernisationde l’économie marocaine quis’affirme comme une mesure pharepour l’ensemble des investisseurs etacteurs économiques, en apportant lavisibilité nécessaire sur ce que seral’industrie marocaine de demain.

Le pacte, qui englobe 111 mesuresautour de 5 axes majeurs que sontles Métiers Mondiaux du Maroc « MMM », la compétitivité desEntreprises, le développement desplate formes industrielles intégrées,la formation et la gouvernance, vise àdéfinir un cadre de développementde l’industrie, y compris, les chantierstransversaux liés à la compétitivitédes entreprises qui concernentl'ensemble du tissu des entreprisesmarocaines.

Pour le domaine de la compétitivitédes PME, le PNEI définit la mise enplace d’un programme volontaristeautour de trois initiatives :

Un plan ciblé pour la croissancedes PME et le renforcement de leurproductivité en accompagnant lesmeilleurs acteurs dans leurdéveloppement à travers leprogramme Imtiaz, en améliorantla productivité des entreprises à

travers le programme Moussanada,la mise en place d’un Fonds publicprivé de capital développement etun Fonds de garantie pourl’investissement en fonds propreset des plateformes de ratingbancaire pour améliorer l’accès auxdispositifs de soutien de l’Etat et aucrédit.

Un plan volontariste dereconfiguration et de consolidationdu tissu des PME à travers lacréation d’un Fonds public privé detransmission d’entreprises.

Un plan accéléré pour la créationde nouvelles PME compétitives enmettant en place un Fonds publicprivé d’appui à la créationd’entreprises, 4 Cités de PME avecune offre immobilière et de servicesoffrant des conditionsd’implantation attractives facilitantla création ainsi que d’autresmesures liées au développementdes compétences et des vocationsentrepreneuriales.

S’agissant du bilan, je pense qu’ilserait, à ce stade, prématuré de faireun point, notamment des deuxprogrammes Imtiaz et Moussanada.

En effet, la deuxième édition duprogramme Imtiaz a été lancée le 14juin 2010 alors que la premièreédition, lancée au mois de novembre2009, a connu la participation de 28entreprises. A l’issue d’un processusde sélection des entreprisesbénéficiaires, 18 projets ont étéretenus pour un investissementglobal de MAD 390 millions. Cesprojets devraient générer, sur les 5prochaines années, un chiffred’affaires additionnel de MAD 3,9

IINNTTEERRVVIIEEWW

Ahmed Reda CHAMI

Ministre de l'Industrie, du Commerce et desNouvelles Technologies

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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milliards, une valeur ajoutéesupplémentaire de MAD 1,6 milliardet 1281 nouveaux emplois. Lemontant global de la Prime Imtiazallouée aux entreprises bénéficiairesde la première édition s’élève à MAD 57 millions.

Dans le cadre du programmeMoussanada, nous avons reçu à cejour 388 demandes de candidatures.En termes d’objectifs chiffrés,Moussanada vise 500 entreprises parans. Les offres relatives au cuir, autextile et l’habillement, àl’agroalimentaire, à l’automobile, ontdéjà été lancées. L’offre«Moussanada Technologies del’information» qui porte surl’accélération de l’accès des PMEaux nouvelles technologies estégalement opérationnelle depuis lemois de mars 2010.

Par ailleurs, et dans le cadre de lamise en œuvre du programme MCA-Maroc et en particulier de soncinquième projet “Soutien àl’Entreprise”, l’Agence Nationale pourla Promotion de la Petite et MoyenneEntreprise, une des Entitésd’Exécution dudit projet, déploie ceprogramme d’appui, en partenariatavec l’Agence du Partenariat pour leProgrès dans l’objectif de pallier auxinsuffisances et difficultés postcréation que connaissent lescréateurs d’entreprises au cours despremières années d’activités.

Le projet « soutien à l’entreprise » estdécliné dans un premier temps sousforme d’expérience pilote s’adressantà 200 entreprises ayant créé leurentreprise auprès des guichetsMoukawalati pour une durée de 24mois. Il sera étendu, en cas desuccès pour accompagner 1800entreprises qui bénéficieront d’uneassistance technique afin d’assurerleur pérennité, améliorer leur revenuet favoriser la création d’emploi.

ODE : Quels sont les moyens misen place pour sensibiliser lesentreprises à ces programmes ?

A. R. C. : Le Ministère de l’Industrie,du Commerce et des NouvellesTechnologies a organisé, enpartenariat avec la ConfédérationGénérale des Entreprises du Maroc etl’ANPME des journées régionales del’industrie dans plusieurs régions duRoyaume. L’objectif étant de

promouvoir les programmes d’appuiaux entreprises en présentant en détailles chantiers lancés depuis la signaturedu Pacte National pour l’EmergenceIndustrielle (PNEI 2009-2015).

De plus, l’ANPME a mis en place leRéseau Régional de la ModernisationCompétitive du tissu industriel dansdifférentes région du Maroc. Lamission de ce réseau est decontribuer à mieux répondre auxbesoins d’accompagnement et definancement pour les entreprises. Ils'assigne comme objectifs principauxl'information, la sensibilisation etl'assurance de la promotion régionaledes programmes, de conseil etd'accompagnement des PME dans leprocessus de la modernisationcompétitive.

Par ailleurs, les organismes d’appui,tels que les associationsprofessionnelles, les chambres decommerce, d’industrie et de services,les CRI … jouent un rôle primordialdans l’information et la sensibilisationdes entreprises aux programmes mis àleur disposition. C’est dans cet objectifque nous travaillons en étroitecollaboration avec ces structures etque nous les associons à toutes nosactions et évènements afin qu’ilspuissent jouer leur rôle de conseil et derelais auprès des entreprises.

ODE : Comment se sont préparéeset se préparent encore lesentreprises marocaines à lasuppression des barrièresdouanières, tarifaires et nontarifaires ?

A. R. C. : Tout d’abord, je tiens àrappeler que le démantèlement sefait de manière progressive depuisplusieurs années. Aussi, lesindustriels marocains ont eu le tempsde s’y préparer et ils ont été informéset accompagnés pour développerleur compétitivité et ne pas être prisde court.

Aussi, la mise en place du PacteNational pour l’EmergenceIndustrielle constitue une mesurestructurelle visant à construire etrenforcer l’industrie nationale pourqu’elle puisse être compétitive etperformante à long terme.

Ce pacte est basé, en plus del’export, sur le développement du

marché local qui représente MAD 20 milliards et un potentiel deMAD 30 milliards en 2015. Cepotentiel à saisir est l’une despriorités du pacte.

Je dirais que toutes les mesures dupacte ont pour objectif justement depermettre aux entreprises de relever ledéfi de la compétitivité, aussi bien auniveau de leurs marchés traditionnelsque sur le marché national.

ODE : Vous avez annoncélʼélaboration de deux études, encollaboration avec les Fédérationsassociées, afin dʼintégrer lessecteurs de la chimie et de lapharmacie au Plan Emergence.Pouvez-vous nous en diredavantage sur la teneur desmesures envisagées à ce stade etpourquoi le choix de ces deuxsecteurs en particulier ?

A. R. C. : Les Industries Chimiqueset Parachimiques (ICP) occupent uneplace importante dans l'industriemarocaine avec 21% desétablissements industriels, 19% de laproduction industrielle, 19% du PIB et14 % de l'effectif total. Cependant,ces grandeurs macroéconomiquesrestent en deçà des potentialités dece secteur.

Ce sont des industries comportantplusieurs branches diversifiées etdisparates dont chacune estcaractérisée par ses propresspécificités, ce qui rend difficile lamise en place d’une approcheglobale. D'où la nécessité, en plus demesures transversales, de s'atteler àdes mesures spécifiques répondantaux attentes des différentesbranches.

De plus, les IPC sont liées demanière organique aux différentssecteurs stratégiques présentant unfort potentiel pour le développementde l’économie nationale tels que leplan Emergence, le plan Maroc vert,le plan Azur, la politiquegouvernementale en matièred’habitat…

Ces constats ont incité le Ministèrede l'Industrie, du Commerce et desNouvelles Technologies, encollaboration avec le Groupe OCP etla FCP, à lancer une étudestratégique pour le développementdes ICP.

POINTDE VUE

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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POINTDE VUE

Cette étude stratégique vientpromouvoir les industries chimiqueset parachimiques et donner unevision partagée de développementbasée sur des approchessectorielles, permettant depositionner les ICP parmi les piliersmoteurs de croissance.

L’objet de cette étude est d’élaborer, àpartir des objectifs de développementfixés, un plan d’action opérationnel(master plan), comprenant toutes lesstratégies de partenariats et lesmesures incitatives de développementde ce secteur.

Actuellement, les phases diagnostic,benchmark et stratégie ont été validéespar le Comité de Pilotage. Le masterplan est en cours d’élaboration.

Le secteur pharmaceutique, quant àlui, est représenté par 35 sites deproduction dont environ 30% sontdes filiales étrangères (plus de 50%du CA), et réalise une production deplus de 279 millions d’unités. En2009, la fabrication locale a couvertenviron 65% de la demandenationale. Près de 10% de laproduction est destiné à l’export.Cette activité a enregistré desinvestissements de près de MAD 300millions et a généré un chiffred’affaires de MAD 7,7 milliards.

Ce secteur présente les atouts d’uneindustrie moderne, véritable vitrinetechnologique. Ses performancessont le fruit des opérateurs nationauxet internationaux ainsi que celui despouvoirs publics.

N’échappant pas aux effets de lamondialisation et ceux qui seraientinduits par les accords de libreéchange signés par le Maroc, lesecteur pharmaceutique est appelé àconnaître un essor important etengendrer une croissance soutenue.L’entrée en vigueur de l’AssuranceMaladie Obligatoire (AMO) etl’actualisation du code de lapharmacie constitue à cet égard,autant de facteurs favorables.

Cette nouvelle configuration devrainciter les professionnels à adopterdes attitudes nouvelles demanagement permettant au secteurd’évoluer dans un environnementvoué à la concurrence, caractérisé

par des restructurations et desfusions à l’échelle internationale dontles effets se répercutent localementet nécessitent des investissementsimportants et indispensables pourune industrie pharmaceutique aussicapitalistique que consommatrice detechnologie.

Compte tenu de l’importance dusecteur, le Ministère de l’Industrie, duCommerce et des NouvellesTechnologies en collaboration avecl’ANPME et l’Association Marocainede l’Industrie Pharmaceutique(AMIP), a lancé une étudestratégique de développement àl’international du secteurpharmaceutique. Cette étude se basesur un diagnostic détaillé et unbenchmark avec des pays similaireque le Maroc, un Master plan est encours d’élaboration.

ODE : En termes de perspectives,comment appréhendez-vous lesecond semestre de lʼannée 2010 ?

A. R. C. : Au niveau international, lacrise perd progressivement en intensitéet des signes de sortie de crise se fontsentir.

Au Maroc, les indicateurs de suivides secteurs en crise reflètent dessituations qui diffèrent d’un secteur àl’autre.

Pour le secteur textile, des signes dereprise sont perçus, mais lesexportations mensuelles continuentd’enregistrer des baisses par rapportà 2009.

S’agissant du secteur automobile, lasituation est toute autre puisqu’il aconnu une croissance desexportations de 32% durant les cinqpremiers mois de l’année 2010 encomparaison avec les cinq premiersmois de l’année 2009. Cettecroissance est due essentiellement à :

la récupération des équipementiersmarocains des commandesdestinées au préalable à d’autresmarchés. Ceci confirme encoreune fois le potentiel du Maroc entant que site compétitif deproduction et d’exportation.

l’évolution positive du marchéautomobile en Europe, boosté parle maintien des mesures de soutienau profit de ce secteur tel que laprime à la casse.

Contrairement aux autres secteurs,celui de l’aéronautique n’a pas étéfortement touché par la crise en2009. Jusqu’en 2008, il enregistraitune croissance de 20% en moyennepar an. Néanmoins, en 2010, lesecteur commence à sentir les effetsde la crise. En effet, pendant les cinqpremiers mois de l’année 2010, lesexportations ont enregistré desbaisses par rapport à l’année 2009.Ces baisses s’expliquent par le faitque le secteur a un cycle deproduction très long (environ 18mois), ce qui se traduit par undécalage par rapport aux autressecteurs, notamment en ce quiconcerne les retombées de la crise.

Concernant le secteur électronique, ily a lieu de souligner que l’activité descomposants connaît une nettereprise

Compte tenu de ce qui précède, leComité de Veille Stratégique adécidé, lors de sa dernière réuniondu 23 juin 2010, de reconduire pourune période supplémentaire de sixmois, l’ensemble des dispositifs desoutien mis en place en concertationavec les associationsprofessionnelles des secteursconcernés, visant essentiellement lemaintien des emplois, ledéveloppement des compétencesdes ressources humaines, ainsi quele renforcement de la compétitivitédes entreprises exportatrices, parune amélioration des conditionsd’accès aux crédits et aux marchés àl’export.

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Propos recueillis parl’Observateur de l’Entreprenariat

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FOCUSEXPERIENCE NOVATRICE

VIREO Car Wash une entreprise écolo avant-gardistePremière entreprise à avoir introduit le lavage automobile écologique au Maroc,entendez par là sans eau et sans rejets nuisibles pour l’environnement, VIREOCar Wash est devenue, depuis, une franchise exportable. Il faut dire que leconcept a tout pour plaire, au moment même où développement durable etéconomie d’eau commencent à faire partie des préoccupations domestiques.L’entreprise vient d’ailleurs d’être primée dans la presse, à l’occasion de lajournée mondiale de l’eau.

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Laver sa voiture avec moins d’un litred’eau et sans produit chimique, lafaisabilité semblait invraisemblable.Mais c’était compter sans VIREO CarWash. Lancée à Casablanca en2008, VIREO, «être au vert» en latin,est une PME, proposant, pour lapremière fois au Maroc, une solutioninnovante de nettoyage automobile.

Et après seulement deux ansd’activité, l’entreprise dispose déjàd’un réseau de sites propres et defranchises au Maroc et en France - 3sites propres à Casablanca, Rabat etGrenoble, et 4 franchises à Oujda,Paris, Annecy et Thonon-les-bains.Pour le second semestre 2010, 3sites propres sont attendus àCasablanca et deux franchises sontprévues respectivement à Marrakechet Tanger.

Un procédé innovant s’appuyantsur des produits biodégradables

Concrètement, VIREO utilise desserviettes microfibres douces etsoyeuses, à l’effet antistatique. Cequi permet de décoller la poussière etd’en récupérer l’excédent, tout enréduisant la consommation d’eau àmoins d’un litre et sans le moindrerejet de composant nocif ni d’eausouillée sur le lieu de lavage. Laméthode permet ainsi d’économiserjusqu’à 200 litres d’eau, la quantitéconsommée dans les stations àhaute pression, pour laver unvéhicule de taille et salissuremoyennes.

Sommet de l’innovation, les produitsde nettoyage utilisés sont élaborés àbase de matières 100%biodégradables et 100% naturelles,contrairement aux détergentshabituels, contenant polluantsorganiques et chimiques -hydrocarbures, cuivre, aluminium, feret plomb.

«Nous avons référencé des produitsà base d’agrumes, d’argile verte etblanche et d’huiles essentiellesextraites entre autres de l’Aloès Vera.Grâce à des pulvérisateurs manuels,nous vaporisons les produits sur lessurfaces cibles (carrosserie, vitres,plastique, jantes, tissus…) enprenant le soin d’essuyer avec desserviettes microfibres utilisablesjusqu’à 100 fois et de laver cesdernières après chaque utilisation, enévitant les lessives chimiques»,explique M. Hicham El Bayed,General Manager de VIREO CarWash.

Par ailleurs, pour l’entreprise,écologie rime avec qualité. Lessubstances utilisées par ce procédécontiennent des détergents et desagents mouillants biodégradables,créant ainsi une émulsion qui enrobela saleté et la décolle de lacarrosserie, sans aucune rayure.«Nos produits, non seulement,nettoient, mais lustrent et protègent levéhicule, puisqu’ils déposent un filmprotecteur sur la peinture contre lesagressions et lui redonnent uneseconde jeunesse, et ce, sansaucune micro rayure, ni brillanceartificielle».

Un service de lavage mobile pourencore plus de gainsenvironnementaux

Si le prélèvement, le pompage, letraitement, la distribution, l’évacuationet l’épuration de l’eau consommentde l’énergie dont la production peutnuire à l’environnement, il faut noterqu’à l’intérieur de ces considérationspurement écologiques, VIREO sepositionne comme la seule et uniqueentreprise au Maroc à offrir unservice de lavage auto totalementmobile.

En effet, grâce à l’autonomieopératoire de ses équipes mobiles,VIREO répond présent, à toutmoment et en tout lieu, pouraccompagner et contribuer au bien-être de ses clients particuliers etprofessionnels. Ce qui se traduit parde réelles économies d’énergie.«Vous imaginez bien tout ce que celarapporte aux clients en termesd’optimisation du temps de travail etde loisirs. De plus, en réduisant lesdéplacements et donc les émissionsde CO2, le gain est palpable pourtoute la communauté» indique M. El Bayed.

Cette mobilité confirme davantagel’efficacité de la méthode VIREO. Enfait, à l'inverse du lavage avec eau, lenettoyage à sec ne nécessite pas dedémonter les parties de la voiture àlaver. Ce qui explique les économiesen temps avec en moyenne 20 à 30minutes au lieu de 60 à 80. Laflexibilité des horaires, la convivialitéet propreté des magasins ainsi que laqualité de l’accueil sont autantd’atouts permettant au réseau d’êtreplus apprécié par les clients.

L’originalité du concept VIREO a valuà l’entreprise d’être nominée par lejury du 2ème ALM Ecology Trophy.

«Nous y voyons une consécration quiappelle plus de rigueur, plusd’ambition et encore plus decréativité. Les exigences sont plusgrandes désormais», commente M.El Bayed.

Une approche client spécifique

En dépit de cette reconnaissance parles professionnels du développementdurable, il demeure toujours difficile decommercialiser un service innovantauprès d’une clientèle peu avertie.

En effet, le secteur reste anarchique,accordant une large place àl’artisanal et l’informel. «Apporter plusde professionnalisme aux processusde travail, et donc plus de qualité à laprestation rendue, était notre premierpari, pour positionner correctementnotre concept écologique, et faireadhérer des clients «verts ou pas», ànotre philosophie d’action», ajoute M.El Bayed.

Dès lors, avant de lancer son centrepilote de Casablanca et faireadmettre ce concept auxconsommateurs, l’équipe VIREO aréalisé une étude de marché auprèsde 800 personnes. L’étude a révéléque les marocains sont écologiquesquand c’est économique. «Dire auxgens que l’on pouvait laver leursvéhicules sans utiliser d’eau, n’étaitpas chose aisée ! Cela demandaitbeaucoup de pédagogie. Enconséquence, l’argument écologiquen’est présenté qu’en fin d’exposé»,nous explique le DG de VIREO.

La première adaptation du concept étaitdéjà de mettre en avant les limites dulavage à l’eau. Ensuite, le managementde VIREO a misé sur une politique defidélisation, via des formulesd’abonnement donnant lieu à desréductions allant jusqu’à 25% ainsi quedes gratuités. «L’objectif était d’éviter ànotre enseigne d’être perçue commeétant chère, et donc inaccessible au

Lʼoriginalité duconcept VIREO avalu à lʼentreprisedʼêtre nominée par le jury du 2ème

ALM EcologyTrophy

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commun des mortels. En misant sur laqualité, nous positionnons notreconcept sur le segment haut degamme, à ne pas confondre avec leluxe, qui pourrait paraître un tantinetsuperflu, et franchement élitiste», noteM. El Bayed.

La dernière adaptation réside dansl’originalité de la formule «Franchise».D’une part, VIREO offre sonenseigne à des droits d’entrée nuls,sans répercuter cela sur les prix desproduits fournis aux franchisés.D’autre part, elle adopte un systèmeexclusif de royalties fixes, et ce, àpartir du 7ème mois d’activité, afin degarantir toutes les chances deréussite aux franchisés. «Avec cetteapproche, nous avons réussi àintéresser beaucoup d’ «écolosceptiques», en plus d’une clientèlede particuliers et de professionnels,difficile à convaincre, tant surl’argument qualité, que sur l’argumentécologie et économie d’eau»argumente El Bayed.

Cette politique donne déjà ses fruitspuisque, financièrement, la PME estsur une moyenne de près de MAD 500 000 de Chiffre d’Affairesannuel par centre VIREO, horsventes de produits et interventionsmobiles.

Une expertise marocaine quis’exporte et un plan dedéveloppement stratégique trèsambitieux

Face au succès au Maroc, la PME aréussi en peu de temps à exporterson expertise vers l’Europe. VIREOreçoit pratiquement une demande defranchise par jour, de tous lescontinents, et ce, grâce aux deuxsites web - www.vireo.ma etwww.vireo.fr - assurant unecouverture du réseau respectivementsur la zone MENA et l’Europefrancophone.

Plusieurs contrats seraient en passed’être conclu dans la zone MENA. M.El Bayed révèle que «l’enseignefinalise actuellement un contrat defranchise en Algérie. Quant à laTunisie, plusieurs demandes sont àl’étude et l’ouverture d’un centre àTunis est envisagée pour leprintemps 2011. Par ailleurs, despourparlers ont été enclenchés pourinstaller une MASTER franchise auxEmirats Arabes Unis, à Bahreïn et auQatar. Fin 2011, voire 2012, verraitvraisemblablement l’ouverture de la1ère antenne VIREO au MoyenOrient.»

Au-delà de son expansion àl’international, VIREO est engagéeactuellement sur deux projets.D’abord, le créneau du nettoyage desjets privés, ensuite la certification ISO9001 pour sa qualité de service et lacertification ISO 14001 pour sadémarche environnementale.

A cet effet, M. El Bayed conclut : «une compagnie d’aviation d’affairesnous a sollicité, et sans hésitation,nous y avons vu l’opportunité deconsolider notre positionnement surle haut de gamme. D’ailleurs, cecinous a donné envie de partir à laconquête du marché des bateaux deplaisance. Quant au projet decertification, notre manuel desopérations, mis au point pour lesbesoins de la Franchise, nous apermis de définir des procédures etdes processus, l’objectif ultime étantd’assurer la cohérence d’ensembleentre nos idées, nos actes et nosprocédures».

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Ichraq Ouazzani [email protected]

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Mais nous avions envie de rentrer auMaroc et y monter un projet. Au lieude nous orienter vers une activitéindustrielle, nous avons privilégié unprojet écologique, capable de traduirenotre volonté de préserverl’environnement de nos enfants, etbien entendu rentable.

ODE : Depuis votre lancement en2008, vous avez fait le choix devous implanter simultanément enFrance et à lʼinternational.Pourquoi le Maroc en priorité ?

H. E. : Notre amour pour le Maroc, etsurtout l’opportunité d’y vivre ettravailler, ont été déterminants dansle choix d’ouvrir au Maroc. Le défiétait ensuite d’exporter le « BusinessModel » en Europe, dans un contextede crise mondiale.

Mais lorsque l’on croit en son projet,que l’on est soutenu par sa famille etses amis, on ne peut que réussir.

ODE : VIREO Car Wash estactuellement une franchisemarocaine. A quoi devez-vouscette réussite ?

H. E. : Il n’y a pas de secret : entravaillant ! J’ai toujours appris que,lorsqu’on a un savoir-faire, il faut lefaire savoir. Ajoutez à cela de larigueur, de la méthode et de lapassion et vous possédez les clés dela réussite. C’est ce que nousexigeons de notre réseau defranchisés.

ODE : Pourquoi vosapprovisionnements sont importésexclusivement de votre plate-forme basée à Grenoble? Avez-vous envisagé de produire vosdétergents localement ?

H. E. : Nous avons conclu avec nosfournisseurs, tous européens, descontrats d’exclusivité sur toute lazone MENA, Afrique du Nord etMoyen Orient, afin de verrouillernotre positionnement et crédibilisernotre démarche auprès de nos clientset prospects, qui seraient tentés defaire l’amalgame entre notreapproche haut-de-gamme avec desproduits bas-de-gamme.

Toutefois, nous sommes conscientsque notre pays regorge d’ingrédientssusceptibles de nous assurer lafabrication locale de produits dequalité similaire, sinon meilleure, àcelle obtenue avec les produits quenous importons. Mais pour desraisons de transfert de know-how,nous avons jugé plus «intelligent» deprocéder par étapes : importer dansun premier temps, fabriquer ensuitesous licence, puis produirelocalement en totale indépendance.

ODE : En tant quʼacteuréconomique engagé, VIREO CarWash est lʼexemple vivant quʼilnʼexiste pas de paradoxe entrerentabilité et respect delʼenvironnement. Queconseilleriez-vous à nos lecteurs - jeunes entrepreneurs - quidésirent se mettre au vert ?

H. E. : Investir dans l’écologie est unchoix gagnant, avec la condition sinequa none de se doter, comme pourtout autre type d’investissement, derigueur managériale et laisser unelarge place à la créativité et à lapersévérance. C’est à ce prix quebusiness et écologie peuvent fairebon ménage.

ODE : VIREO Car Wash est lʼœuvrede trois jeunes marocains qui ontfait leurs études en France. Quelssont vos parcours et vosexpériences ? Par quelle passionêtes-vous animés ?

H. E. : VIREO Car Wash esteffectivement l’aventure de trois amisayant décidé de se lancer dansl’entreprenariat au Maroc. Nosparcours sont, d’ailleurs, trèsdifférents. Ali Ankouri a été Ingénieurcommercial dans de grandesmultinationales, Mehdi Sallamtechnicien spécialisé en logistiquedans le secteur de la High Tech, etmoi-même expert-consultant enstratégie et organisation.

La mise en commun de nos 25années d'expérience cumulée nous aainsi permis de considérerl’opportunité de conduire le projetVIREO dans le sens d’un BusinessModel internationalement « franchisable ».

IINNTTEERRVVIIEEWW

Hicham EL BAYED

General ManagerVIREO Car Wash

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ZZOOOOMM SSEECCTTEEUURRNiveau appréciable d'innovation

Bonne réputation des produits marocains dans les pays de l'UE, africains et duMoyen-Orient

Conformité aux standards de qualité internationaux

Insuffisance des systèmes normatifs et réglementaires

Faiblesse des minoteries à fournir des farines adaptées aux besoins industriels

Production locale d’autres intrants souvent de qualité médiocre

Industrie du packaging jugée peu compétitive

Faible niveau actuel de consommation par habitant

Evolution des habitudes de consommation

Zone de libre-échange avec les Etats-Unis & Accord d'association avec l'UE

Accord de libre-échange, à venir, avec les pays d’Afrique de l’Ouest

Fiscalité douanière appliquée sur les principales matières premières

Fluctuation des prix des intrants

Concurrence déloyale du secteur informel et de la contrebande

Dumping et sous-facturation ;

Volume de plus en plus important des importations

Non-respect par les certains pays signataires d’ALE avec le Maroc des conditions d’équité économique

Faiblesses

Opportunité

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Forces

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Un marché international à larecherche de la taille critique

L’arrivée à maturation des marchésdes pays développés et lesfluctuations des cours internationauxdes matières premières ont contribuéà la reconfiguration du secteur de labiscuiterie, chocolaterie et confiserie(BCC).

Les firmes dominant le marchémondial, nord-américaines eteuropéennes pour la plupart, se sontalors tournées vers de nouveauxdébouchés, et plus particulièrementles pays émergents où laconsommation, quoique faible, croîtprogressivement.

Elles se sont aussi lancées dans devastes mouvements de concentrationpour conforter leur assise financière.

C’est ainsi que le groupe Mars aproposé, en avril 2008, 23 milliardsde dollars pour racheter le numéro 1mondial du chewing-gum, Wrigley.Dans le même temps, Kraft Food, quiavait déjà racheté Nabisco en 2000et les biscuits LU à Danone en 2007,a trouvé un accord avec lebritannique Cradbury portant sur unmontant de 19 milliards de dollars.

Par ailleurs, gênés par lescampagnes anti-sucre lancées surleurs marchés et les nouvellestendances alimentaires, ces grandsgroupes multiplient les innovationsafin de relancer l’intérêt duconsommateur.

Le marché marocain dynamique,malgré les obstacles

En dépit de ces tendances peuamènes au niveau international, lemarché marocain demeuredynamique. Ces cinq dernières

années, le nombre d’entreprisesprésentes sur le secteur a dépassé lavingtaine, tout en employant près de5 000 personnes.

Les ventes enregistrent la mêmetendance. La branche de labiscuiterie a ainsi réalisé des ventesde l’ordre de 2 milliards de dirhamsen 2008, marquant une progressionde 23% par rapport à l’annéeprécédente. Bimo est le leadernational avec 40% de parts demarché en volume de ventes, suivipar Gaumar, Bipan et Henry’s qui separtagent 30% du marché, le resteétant réparti entre les autres acteurs.

Et pourtant, le Maroc n’est pas ungros consommateur de biscuits. Laconsommation moyenne est estiméeà 2 kg/hab/an contre 8 à 10 kg enFrance. La multiplicité des produitsproposés ces dernières années parles sociétés nationales, acculées àdiversifier leur production, a contribuéà l’amélioration du niveau deconsommation sur le marché local.

Par ailleurs, le consommateurmarocain semble plus friand deconfiserie que de chocolat. En effet,même si la confiserie évolue elleaussi positivement, avec troisopérateurs se partageant le marché - Maghreb Industries, Michoc etBams -, la consommation de chocolatpour sa part reste occasionnelle. Ellene dépasse guère les 400 g/hab/an.

En revanche, le marocain consommedavantage de produits « végécao »,à la qualité moindre que le chocolatet moins cher. Le pouvoir d’achat dela population y est pour beaucoup.

La branche du chocolat pourprofessionnels est quant à elleconsidérée comme porteuse car ellecroît continuellement. La productionannuelle de chocolat de couvertureavoisine les 1 200 tonnes. LaCompagnie Chérifienne deChocolaterie se partage avec Pastorprès de 70% de part de marché dusecteur formel. Car l’informel est toutaussi, voire plus important. C’estd’ailleurs un des obstacles majeursau développement du secteur.

Des importations en hausseconstante, une concurrence plusrude

La conclusion d’accords de libre-échange avec plusieurs pays afortement stimulé les importationsmarocaines de produits de la BCC.En 2008, le Maroc a importé 23 300tonnes, pour une valeur de 360millions de dirhams. Le chocolatreprésente la moitié des produitsimportés et a enregistré une haussetrès significative de 18%.

Ces importations proviennentessentiellement de Turquie et desEmirats Arabes Unis. Selon l’Officedes Changes, le volume importé en2008 des deux pays réunis areprésenté 43% du total desimportations.

Par catégorie, les pays du Golfe sedistinguent par une présenceremarquable dans la biscuiterie (57%du total importé) tandis que le paysd'Ataturk est plutôt tenace dans lachocolaterie (un cinquième du totalimporté).

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Alors que le marché marocain recèle un potentiel certain pour les produits de la chocolaterie,biscuiterie et confiserie, les industriels du secteur demeurent confrontés à des contraintes majeures.Taxation et droits de douane élevés, qualité inadaptée des intrants, fluctuations des cours desmatières premières et concurrence des importations émiraties et turques retardent l’essor del’activité. Face à cette situation, de multiples efforts sont consentis par les opérateurs, qui rivalisentde stratégies pour stimuler leurs ventes et doper leurs résultats.

Le consommateurmarocain sembleplus friand deconfiserie que dechocolat

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Cet essor des importations s’expliquepar la faible imposition des produitsfinis importés voire leur exonérationde taxes douanières. Les industrielslocaux crient à l’injustice et à laconcurrence déloyale. Ces derniersrestent en effet pénalisés par defortes impositions sur les intrants.

Ils continuent de ce fait de supporterdes charges douanières plusconséquentes. Hormis le sucre et lafarine, chasse gardée de la Cosumaret de l’ONICL et dont la productionnationale est plutôt suffisante, lesautres matières premières sontimportées.

La crise et la flambée d’une majoritéde matières premières agricolescomme le cacao produit par la Côted’Ivoire, n’a pas arrangé les choses.A la hausse de ces prix, s’ajoute laforte taxation aux douanes, ce qui afortement grevé la compétitivité desproduits marocains.

De nombreux écueils

Aux côtés d’un secteur informeldéveloppé et d’une très forteconcurrence, « déloyale » estimentles opérateurs des produits importésde Turquie et des Emirats ArabesUnis, la faiblesse du secteur del’emballage constitue un handicap detaille. Car le consommateur estdevenu très exigeant et regardant surla qualité, et donc l’emballaged’autant plus que les produitsimportés rivalisent en la matière.

Le différentiel entre la TVA sur lesproduits agricoles et ceux agro-industriels est cité également commeun des obstacles au développementdu secteur. Ce différentiel crée unsurcoût pour le consommateur etlimite de ce fait l’expansion dumarché intérieur.

A cela, il convient d’ajouter lespratiques courantes de sous-déclaration et l'absence du bénéficedu régime de la transformation sousdouane pour les industrielsexportateurs.

Mais une dynamique certaine àl’export

Et pourtant, les industriels nebaissent pas les bras. En 2008, lesexportations marocaines de produitsfinis de la BCC se sont élevées à 148 millions de dirhams avec commeprincipal débouché l’UnionEuropéenne. Les pays arabes etl’Afrique représentent, quant à eux,un marché en devenir.

Au niveau des produits, c’estessentiellement la confiserie quiconcentre la majeure partie desexportations, 78%. La biscuiterie enreprésente 20 % et la chocolaterie, àpeine 3%.

En termes de perspectives, cetteredynamisation de l’offre Marocdevrait se poursuivre. En effet, lerecours à des outils collectifs commeles consortiums d’exportationapparaît comme une stratégieintéressante pour les opérateurs dusecteur alimentaire.

«Uniteam» est, à ce titre, le nom dupremier consortium agroalimentaireet spécifiquement du secteur de laconfiserie-chocolaterie regroupantMichoc, Maghreb Industries etAiguebelle. Cette dernièreambitionne par ce biais de porter à50% la part de ses exportations dansson chiffre d'affaires à l’horizon 2010-2012.

En plus du marché américain, leconsortium vise particulièrement lescentrales d’achat en France et enEspagne, qui contrôlent 80% dumarché de la BCC.

De revendications enrecommandations

Parallèlement à ces actions propres,les industriels militent pour uneadaptation de la politique douanière.Des taux plus appropriés seraientdavantage encourageants pour uneindustrie qui importe la majorité deses intrants, et dont le coût connaît,de surcroît, des variations horsnormes sur le marché international.

Enfin, les acteurs devront adopterdes comportements plus qualitatifs. Aterme, les opérateurs les plusrésistants et les plus fiables serontceux qui feront de l'optimisation dusourcing, de l'export, de l'innovationet de la différenciation par desproduits de qualité leur principalcheval de bataille. L'adossement oule recours à des structures depackaging plus performantes seraitégalement un atout décisif.

Car sans aucun doute le marché estporteur.

Les pays arabes et lʼAfriquereprésentent unmarché en devenir

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Jad [email protected]

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Khalid Ammour s’est lancé dansl’industrie automobile au nom d’unidéal, permettre au Maroc de figureren bonne place dans la liste des paysspécialisés dans la production debiens industriels.

Une aventure de l’entreprenariatqui démarre en France

Après une expérience de sept ansdans l’industrie automobile pour lecompte de grands noms commeMercedes ou Renault, cet ingénieuren mécanique, qui a quitté son paysnatal à sept ans pour suivre sesparents en France, décide de semettre à son propre compte.

Sa formation pointue, l’expérienceacquise au cours de sa carrièreprofessionnelle, en plus de cetteforce de caractère indispensable pour

réussir dans l’entrepreneuriat privé,représentent son «capital de départ».

En 2003, il ouvre donc, en France -Sochaux et Strasbourg -, desbureaux spécialisés dans le conseil àl’industrie automobile. « Notre activitéde lancement était le conseil. Grâce àma formation et à mon expérience,j’avais pu tisser des liens avec desclients importants et surtout établirdes relations de confiance », raconteKhalid Ammour, la confiance, qualitéfondamentale dans un marché où laconcurrence est rude. « Certainesentreprises ont alors commencé à meconsulter dans le cadre de leursrelations d’affaires avec le Maroc ».C’est ainsi que l’idée d’installer desbureaux au Maroc a commencé àgermer dans les esprits.

Un an plus tard, la société ouvre undeuxième bureau d’études auTechnopark, à Casablanca. « Je

représentais l’interface entre lesentreprises françaises et leursinterlocuteurs marocains ». Le Marocamorce, en effet, une ère de plusgrande ouverture sur l’international ets’intéresse particulièrement auxsecteurs de l’industrie automobile etaéronautique, considérés commeporteurs.

Un Plan Emergence stimulateurde talents

En effet, le PNEI, conçu par le Marocpour développer son industrie,accorde à l’automobile une placeprépondérante. Le pays, situé àmoins de deux jours de transportroutier de 28 sites d’assemblageautomobile, disposant d’une main-d’œuvre moins chère que celledisponible en Europe et offrant desconditions d’installation hors pair,notamment avec le développementdes zones franches etl’agrandissement de Tanger-Med,présente des avantages certains.

Dans le même temps, nombre deconstructeurs étrangers subissent deplein fouet la crise, les obligeant àréduire leurs coûts. Le Royaume peutainsi légitimement prétendre àrenforcer son positionnement sur lesecteur.

Et Khalid Ammour est confiant. LeMaroc offre des opportunitéscertaines et des perspectives d’avenirprometteuses. A condition bien

Le développement de l’industrie automobile au Maroc, dont l’installation de l’usine Renault à Tangerest une des composantes fondamentales, devrait stimuler, non seulement, la productiond’équipements mais aussi le transfert de savoir-faire et d’ingénierie. Platform Concept, sociétémarocaine et premier intégrateur domestique à avoir été homologué par Renault, a choisid’accompagner le Maroc dans sa quête de positionnement en tant que marché émergent dans lessecteurs de l’automobile, de l’aéronautique et du transport ferroviaire. L’entreprise porte ainsi unprojet dont la réussite aura un effet d’entraînement certain.

SUCCESS STORY

PPLLAATTFFOORRMM CCOONNCCEEPPTTen bref

Date de création : 2003

Domaine d’activité : Outillageautomobile, aéronautique et ferroviaire

Effectif : 30 employés

Chiffre d’affaires : 7,8 MDH en 2009

KhalidAMMOURPDG de Platform Concept

PPLLAATTFFOORRMM CCOONNCCEEPPTT :: IINNTTÉÉGGRRAATTEEUURRMMAARROOCCAAIINN AAUU SSEERRVVIICCEE DDEE LL’’IINNDDUUSSTTRRIIEE AAUUTTOOMMOOBBIILLEE

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entendu de disposer d’un savoir-fairerépondant aux attentes de cesindustriels étrangers que le pays necesse de courtiser.

Les négociations sur l’installationd’une usine Renault au Maroc sontentamées. Puis reportées. Entaméesà nouveau. Elles finissent par aboutir,sous l’impulsion d’un Souverainsoucieux d’attirer de grands noms del’industrie automobile sur son sol. Cesera chose faite avec l’installation deRenault à Tanger. La nouvelle èrepromise dans le domaine del’automobile commence réellement.

Pour Platform Concept, c’est uneaubaine. «Tout le monde a les yeuxrivés sur le Port de Tanger-Med etses perspectives dedéveloppement», assure le PDG dePlatform Concept. Mais s’il a étéimportant d’attirer des investisseursde taille mondiale, le plus dur reste àfaire. « Il faut être capable d’offrir àces constructeurs la même qualité deservices et de prestations qu’àl’étranger. C’est ce que nous voulonsfaire », explique Khalid Ammour.

D’autant plus que fournir auxconstructeurs ce dont ils ont besoinest aussi un deal passé entreRenault et l’Etat marocain. Leconstructeur s’est en effet engagé àfabriquer ses véhicules en utilisant85% de production locale.

Une première consécration,l’entreprise homologuée parRenault

Et les ambitions marocaines sontgrandes. Le pays aspire à devenirune terre de production automobile.Les avantages fiscaux ne suffisentplus. Le métier de l’automobile serevendique, désormais, dansl’ingénierie, les pièces, la fabricationd’équipements, la logistique et lecapital humain. Il y a encorebeaucoup de chemin à faire. Maisl’essentiel n’est-il pas d’y croire ?

Entre temps, Renault prospecte lemarché pour rencontrer despartenaires potentiels, notammentdes intégrateurs, indispensables pourleur activité. «Pour attirer desinvestisseurs étrangers de cettetaille, il faut avoir les compétencessur place. Ramener des

compétences étrangères revientbeaucoup trop cher », expliqueAmmour.

Platform Concept est déjàcompétente dans son domaine. Elletravaille pour le compte de laSOMACA (avec laquelle elle réalise14% de son chiffre d’affaires), ouencore ABB France, référencemondiale. L’entreprise est alorssélectionnée. Le challenge estimmense. Mais sa réussite sera unmodèle pour d’autres.

Car le Maroc souhaite attirer denombreux autres constructeurscomme Toyota, Ford ou encore dataMotors qui seraient en négociationavec le gouvernement marocain.L’implantation de Renault a aussicela de bon. Et ce n’est pas KhalidAmmour qui le contredira.

De nouveaux relais de croissance

Platform Concept développe,parallèlement à la partie bureaud’étude, une activité conception deproduit qui lui permettra de sepositionner sur d’autres segmentsd’activité. La société acquiert sonpropre atelier de réalisationmécanique (machines à commandenumérique et conventionnelle) avecl’objectif d’être l’interface entre laFrance et le Maroc.

Fin 2008, elle développe une activitéde mécano soudure qui se concrétisepar la réalisation en séried’emballages métalliques. Cetteactivité, complémentaire à sescapacités de conception et d’usinage,permettra à Platform Concept de se

positionner sur la réalisation demoyens d’assemblage pourl’industrie automobile auprès desconstructeurs et intégrateurs.

En 2009, le chiffre d’affaires réaliséest de 7,8 millions de DH, dont 40%dégagé par l’activité « emballagesmétalliques », 35% par les «outillages et machines spéciales »,15% par les « ensembles mécanosoudés » et 10% par les chantiers.

Il n’empêche. La problématique dufinancement est pointée du doigt. «Nous ne sommes pas suffisammentaccompagnés, malgré notre sérieuxet notre expérience », déclareAmmour. Car les finances, pour unetelle activité, représentent un postetrès important. « Le client ne vouspaie en général qu’à la livraison duproduit clé en main. Vous devez doncdisposer des moyens nécessairespour travailler ».

Dès lors, Platform Concept demeuredans l’attente de financementssupplémentaires, peut être sous laforme de capital risk, afin de réaliserson immense potentiel.

En dépit de ces contraintes, KhalidAmmour est fier et ne regrettenullement d’être « rentré au pays ».Cet ingénieur mécanique qui auraitpu « continuer à être salarié et trèsbien gagner sa vie » ne se retournepas. Son entreprise est en passe dedevenir une véritable success story,une des premières dans le domaineautomobile en tant qu’intégrateur.

Aimer son métier et croire en son projet

Réfléchir avant d’agir

S’avoir s’entourer de personnes compétentes

Etre sincère

Respecter les hommes, les délais et la qualité

Minimiser l’impact de la charge juridique, financière etadministrative

Faire, soi-même, de la sous-fonction

Confondre crédit de fonctionnement et crédit d’investissement

Avancer sans se remettre en question

Manque d’implication

Décevoir son client

A faire

A ne pas faire

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La région Chaouia-Ouardigha,connue depuis longtemps pour sonagriculture et depuis peu pour sonessor industriel, demeure une despriorités dans les plans dedéveloppement régionaux, qu’ilssoient agricoles dans le cadre duPlan Maroc Vert ou industriels dansles plans Emergence et Rawaj.

Les secteurs de l’agriculture et desmines demeurent la composanteessentielle de l’économie de larégion, avec une contribution,respective, de 9,8% du PIB duRoyaume et 40% des réservesnationales minières.

Les branches de la céréaliculture,des légumineuses et des fourrages

demeurent prédominantes dans laproduction agricole. Quant auxproduits miniers, la région dispose degisements de phosphates, de sel, dezinc, de plomb, de marbre, en plusdes carrières.

A côté du secteur agricole, l’industries’est développée au cours de cesdernières années, accordant une

Véritable carrefour situé entre plusieurs grandes métropoles du Royaume - Casablanca, Rabat etMarrakech -, la région Chaouia-Ouardigha demeure connue pour son agriculture développée et sesterres fertiles. L’industrie, particulièrement l’agro-industrie, commence toutefois à se tailler une placerelativement confortable dans le tissu économique de la région, attirant de plus en plusd’investissements directs étrangers. D’où l’intérêt porté par les plans Emergence et Rawaj à la région.Mais attention ! Le développement économique passera également par le respect de l’environnementet des principes fondamentaux du développement durable.

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FOCUS

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place naturellement prépondérante àl’agro-industrie et à la parachimie. Lesecteur tertiaire reste encoremarginal, malgré les effortsgouvernementaux visant à la mise enplace des infrastructuresnécessaires.

Parallèlement à cette transitionstructurelle, un des faits marquantsde cette décennie est la prise encompte du facteur écologique dans larégion. Le développement durableest devenu, pour une large frange de

PME, une composante de leurstratégie, et donc, une partieintégrante de leurs politiques dedéveloppement.

Une région fortement engagéedans les plans de développementnationaux

Le Plan Maroc Vert s’est accordé desobjectifs particulièrement ambitieuxpour la région. Dominées par lescéréales, l’olivier et les viandesrouges, les huit filières dedéveloppement retenuesreprésentent 30% de l’ensemble desprojets identifiés au niveau national.De même, les investissements de larégion concentrent près de 10% del’effort financier total de Maroc Vert.

Au vu de ces chiffres, l’impactprévisionnel du Plan estremarquable. La croissance de lavaleur totale des productionsvégétale et animale est attendue à62% en 2013 et 129% en 2020. Enparallèle, Maroc Vert permettrait lacréation de plus de 50 000 emplois,contribuera à l’amélioration desconditions de vie des agriculteurs etfreinera la migration vers les villes.

Aux niveaux industriel et tertiaire, lesautorités locales se sont engagées àoffrir aux investisseurs une plate-forme adéquate à la bonne marchede leurs affaires et une plus grandevisibilité sectorielle.

L’Etat a ainsi signé, en 2007, uneconvention avec la région pour laréalisation d’une étude baptisée « Pôle de Développement Industriel& Commercial de la Région deChaouia-Ouardigha ». Il s’agissait dedécliner les plans Emergence et

Rawaj à l’échelon régional,contribuant à positionner la régionsur des filières à forte valeur ajoutée :commerce, offshoring, électronique,aéronautique, automobile,agroalimentaire, produits de la mer etartisanat. Et les résultats ne se sontpas fait attendre.

En 2009, la région a enregistré untaux de croissance des fondationsd’entreprises de 10% et la créationde près de 10 000 emplois.S’agissant des investissements, 41projets ont été instruits par le CRI,pour un total de MAD 4 142 Millions

Les industries métalliques,métallurgiques et électriques, le BTPainsi que le tourisme représententprès de 82% du total desinvestissements de la région. Parailleurs, le dynamisme du secteurdes BTP témoigne de l’importance dudéveloppement des infrastructuresdans la région et de ses ambitionsd’asseoir sa position industrielle.

En termes de perspectives, la régionChaouia-Ouardigha s’engage dans laréalisation de 35 grands projetsannuellement et la création de 275 000 emplois à l’horizon 2015. Undéfi que les autorités concernéescomptent atteindre parl’accompagnement des entreprisesdans le cadre de la stratégie dedéveloppement économique. Si cesambitions sont atteintes, la régionpourrait exporter 60% de son PIBindustriel.

Commerce 38%

Energie et mines 1%

Agriculture et Pêche 1%

Bâtiment et Travaux Publics 15%

Industrie chimique et parachimique 1%

Industrie métallique métallurgique et électrique 3%

Industrie du bois, papier et carton 2%

Industrie agroalimentaire 1%

Textile et cuir 1%

Services divers 37%

Répartition des création d’entreprises en 2009

Répartition des création d’entreprises en 2009

Bâtiment et Travaux Publics

27%

Industrie chimique et parachimique 5%

Industrie métallique métallurgique et électrique 30%

Industrie agroalimentaire 4%

Industrie du textile et cuir 1%Services divers

3%Commerce

5%

Tourisme 25%

Répartition des montants d’investissements en 2009

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La formation supérieure, atout dela région

La formation n’est pas en reste. Lesindustriels et les pouvoirs publics ontpris conscience de l’importance desressources humaines dans laréussite d’un tel projet dedéveloppement.

Chaque année, le marché de l’emploiabsorbe ainsi 2 500 lauréats, issusdes 25 établissements supérieurs dela région. Les qualifications sontmultiples : techniciens et techniciensspécialisés, ingénieurs et cadres encommerce et gestion d’entreprises.

La région est même devenue un fiefde ressources pour le pays.

Des retards à combler sur le plansocial

Si le développement de la région aété notable sur le plan agricole etindustriel, il demeure insuffisant sur leplan humain. En effet, l’Indice deDéveloppement Humain laisseapparaître des déficiencesimportantes, classant la région en-dessous de la moyenne nationale,entre la 33ème et la 36ème place surles 61 provinces notées.

La région souffre, toutparticulièrement, d’un tauxd’analphabétisme élevé, 40,2%contre 38,4% à l’échelle nationale.De même, le taux de déscolarisationdépasse de 0,8 point la moyenne dupays, qui est de 8,9%.

Le développement durable, unlabel gagnant

Soucieuse de traiter ces déficiences,la région s’est engagée, plus enavant, dans les principes dedéveloppement durable.

Des villes durables pour unegouvernance forte

La stratégie urbaine de la régionconsiste alors à s’inspirer desprincipes de la cité durable, endonnant un accès équitable à lapopulation aux services et espacespublics. La région compte égalementassurer à ses habitants uneprotection continue, contre lescatastrophes environnementales, touten optimisant les dépenses et enmodernisant la gestionadministrative.

Cette Stratégie de Développementdes Villes (SDV) est imprégnéed’expériences réussies à l’étranger.Entre 1999 et 2001, suite à l’initiativede la Banque Mondiale et du Centredes Nations Unies pour lesEtablissements Humains (CNUEH),sept villes pilotes ont étésélectionnées dans le monde pourrecevoir l’appui de la part de cesdeux institutions. Aujourd’hui ce n’estpas moins d’une centaine de villesqui sont engagées dans ceprocessus.

La ville de Settat sera ainsi dotéed’une cellule d’assistance et deconseil au sein de la Chambre deCommerce de Settat, en matière

environnementale et de démarchesde certification selon les normes ISO14001.

Par ailleurs, la ville compte mettre enplace des programmes de jumelageavec deux régions italiennes, qui sesont engagées à apporter une aide etune assistance aux entreprises etaux autorités dans le cadre dudéveloppement durable.

Dans le même temps, Berrechids’implique dans le projet Ecobiz,consistant en la réalisation d’unmodèle pilote de parc industriel, dontl’objectif est d’assister les entreprisesde la zone industrielle et les aider àadopter un système d’épuration deseaux usées.

Le privé engagé

Le secteur privé est conscient dubien-fondé du respect del’environnement et de la nécessitéd’intégrer le développement durabledans sa stratégie de croissance.Même si les ressources demeurentpeu disponibles pour les PME,nombreuses sont celles rejoignantles rangs des grands groupes privésdans ce domaine.

C’est ainsi qu’Ecoval, PMEspécialisée dans le traitement desdéchets et filiale d’Holcim, souscritaux 3 principaux piliers de laResponsabilité Sociale d’Entreprise :économie, environnement et social.

Selon Mme Hind Baddag, Directricede l’Activité de traitement de déchetsd’Ecoval, le principe de la RSE résidedans la certification de l’entreprise etle respect des normes. A côté de cesprincipes, l’entreprise doit égalementdévelopper des outils desensibilisation au profit de sesclients, mais aussi auprès de lapopulation. Ainsi, l’entreprise a créeun guide du «LexiqueEnvironnemental», qui sera distribuéaux étudiants et aux élèves.

Quand à l’axe économique, ilconsiste en la réduction des coûtsde production, par substitution desdéchets au profit d’autres industries(les détruire et les réutiliser pour lafabrication du ciment par exemple).Au niveau social, l’entreprise acontribué à la rénovation des routeset des écoles de la commune, etégalement créé des emplois pour leshabitants du hameau voisin.

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Autant d’efforts qui ont permis àl’entreprise de gagner le prix Eco-Responsable, en 2007, et le prixspécial jury pour la catégorie Eco-Service qui a été décerné le 17 maidernier par le REME.

Toutefois, Mme Baddag met l’accentsur plusieurs obstacles freinantl’essor du développement durable :dominance de l’informel (solutionsartisanales), enfouissement desdéchets et incinération informelle, quipeuvent avoir des conséquencesgraves d’un point de vue sanitaire.

LʼOCP, modèle public à suivre

L’Office Chérifien des Phosphates esttout aussi actif dans la région et veilleaussi bien au respectenvironnemental qu’audéveloppement durable pourpermettre aux populations de larégion d’améliorer leur qualité de vie.

L’Office s’est ainsi engagé à traversla signature de plusieurs conventionsavec les autorités de la région, parmilesquelles celle portant sur lelancement d’un programme d’aide àla création d’entreprise. Cetteinitiative a pour objectif dedévelopper l’économie de la région.

En parallèle, l’entreprise a lancéplusieurs programmes sociaux enfaveur de ses employés et deshabitants de la région, lutte contrel’analphabétisme, participation auxdifférents projets des municipalités…Dans le même temps, l’OCP a mis enplace des moyens d’interventionnécessaires à la sécurité de sesemployés et développe,actuellement, son projet deminéroduc pour le transport dephosphate par voie humide.

Un soutien de lʼEtatindispensable

Afin d’encourager les entreprises àtraduire concrètement, dans leursactivités, les impératifs dudéveloppement durable, plusieursdécrets ont vu le jour, grâcenotamment à la Charte nationale del’environnement. Seulement, iln’existe pas encore de subventionsspécifiques pour les entreprises.

Il s’agit ainsi de muscler l’offreactuelle, se limitant au Fonds deDépollution Industrielle (FODEP) etau Fonds National del’Environnement (FNE).

A l’étranger, des mécanismes ont étéexpérimentés et ont déjà donné desrésultats. C’est le cas de l’éco-taxequi permet de collecter des fonds,employés, par la suite, dans letraitement des produits en fin de vie.

Le comportement de l’entrepreneurdoit également évoluer. Au travers del’intégration de la cultureenvironnementale dans le systèmeéducatif, le citoyen serait sensibilisé,dès son plus jeune âge, auxprincipes durables. De même, il seraitjudicieux de dynamiser la démarchede l’INDH en vue d’améliorer lesconditions de vie de la population.

La Fondation du Jeune Entrepreneur, modèle de soutien à la TPE dans la région

Fruit d’une association entre institutions publiques, monde économique et universitaire,et société civile, la FJE construit son action au travers de la Maison du JeuneEntrepreneur (MJE), « guichet unique » à disposition des collectivités locales dansleurs politiques d’appui des jeunes porteurs.

Se déclinant à l’échelle régionale, la FJE a ainsi signé, le 30 décembre 2009, une expérience pilote avecla Région Chaouia-Ouardigha. Cette convention prévoit d’assister 2 000 jeunes à créer leurs entreprisesdurant les 5 prochaines années, générant des investissements de l’ordre de MAD 500 millions, et près de8 000 emplois avec un coût de création d’un poste d’emploi n’excédant pas MAD 10 000.

Opérant en tant que guichet Moukawalati, sur la base d’un engagement auprès de l’ANAPEC sur desobjectifs annuels, la FJE a enrôlé, au cours du premier trimestre 2010, plus de 200 jeunes dans sesprogrammes, entamé l’accompagnement d’une quarantaine d’entre eux et élaboré et déposé 33 projetsauprès des banques. 2 candidats ont ainsi pu bénéficier d’un financement bancaire et procédé à la créationde leur entreprise.

Au vu de ces premiers succès, la Fondation est en pourparlers avec d’autres collectivités intéressées parson action. De même, son expérience est suivie de près par des correspondants étrangers et desorganismes internationaux.

Rida LAMRINI FOCUS

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Yassmina [email protected]

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ODE : Quelle est la stratégieadoptée par le CRI pourdévelopper lʼentreprenariat dans larégion ? Comment se manifestelʼaccompagnement du CRI etquelles sont les aides attribuées ?

S. A. : Le CRI œuvre à travers sesdeux guichets d’aide à la créationd’entreprise et d’aide auxinvestisseurs à l’assistance etl’encadrement des investisseurs.Ainsi nous contribuons,annuellement, à la création de plusde 400 entreprises et àl’encadrement de 300 projetsd’investissement en moyenne.

Membre de la commission desélection des projets présentés dansle cadre du programme«Moukawalati», le CRI assure, encollaboration avec ses différentspartenaires locaux et nationaux, lapromotion de l’entrepreneuriat dansla région. Nous organisonségalement, dans nos locaux, desformations en partenariat avec la«Fondation Banque Populaire pour lacréation d’entreprise» au profit desporteurs de projet sélectionnés dansle cadre des appels à projets deladite Fondation.

En outre, la Région a initié en 2009 leréseau régional de la modernisationcompétitive des entreprises enpartenariat avec l’ANPME et la GTZ,et dont la mission est de contribuer àmieux répondre aux besoins

d’accompagnement et de financementpour les entreprises. Ce réseaus'assigne comme objectifs principauxl'information, la sensibilisation etl'assurance de la promotion régionaledes programmes de conseil etd'accompagnement des PME. A titrede rappel, les TPE / PME représententprès de 90% du tissu entrepreneurialet occupent plus de 50% de lapopulation active dans le secteur privé.

ODE : La région de Chaouia-Ouardigha a une vocationindustrielle et agricole importante,au détriment des services. Est-cevolontaire ?

S. A. : Je pense que cette tendancen’est pas fortuite et que nous sommesentrain de suivre les businessmodèles internationaux où lesmétropoles se spécialisent dans lesservices et les régions périphériquess’orientent vers l’industrie.

Pour notre Région, ces dernièresannées ont été marquées par unchangement de son rôle traditionneldu «grenier du Maroc» vers laconsolidation de sa vocationindustrielle, orientation dueprincipalement à sa proximitégéographique vis-à-vis des grandspôles économiques du Royaume etaussi à la disponibilité d’une assiettefoncière importante.

Cette tendance sera encore appelée àse conforter les années à venir,notamment avec la nouvelle stratégiede positionnement industriel etcommercial et qui est une déclinaisondes plans «Emergence» et «Rawaj».

ODE : La région vient dʼaccueillirun méga projet espagnol, quepouvez vous nous en dire ?

S. A. : Le Projet Ditema est porté parun consortium de plus d’une centained’entreprises espagnoles de laRégion de Grenade. Ce méga projet,qui sera installé sur une superficie de402 ha dans la commune deTamdroust (Province de Settat),prévoit la réalisation d’une citéintégrée avec un parc industrie pluri-métiers, pour un montantd’investissement de MAD 1,1 milliard.

Il permettra alors d’attirer près deMAD 4 milliards d'investissements etde créer 3.200 postes de travail. Lestravaux démarreront au cours dutroisième trimestre 2010 et devrontdurer 24 mois.

ODE : Le développement durableest désormais primordial,comment votre région se prépare-t-elle à ce principe ?

S. A. : Conscient de l’enjeu quereprésente à terme le développementdurable, le CRI a initié les journéeséconomiques de la Région en 2008autour de cette thématique.

Des ateliers organisés sur tout leterritoire de la Région (Settat,Berrechid, Benslimane et Khouribga)ont permis de sensibiliser le tissuentrepreneurial et les acteurs locauxaux dimensions sociétales,économiques et environnementalesde l’acte d’investissement et aussi devulgariser les outils et lestechnologies propres.

Cet événement était l’occasionégalement pour primer les meilleurespratiques des entreprises de la RégionChaouia-Ouardigha. Aussi, les débatsau sujet du projet de la Charte del’environnement ont-ils contribué àsensibiliser tous acteurs de la Régionà la nécessité de préserver lesressources et de protéger le climatdans une démarche dedéveloppement durable.

ODE : Quelles sont aujourdʼhui lesfreins rencontrés par lesentreprises pour développer leuractivité dans votre région, enparticulier en termes dedéveloppement durable ?

S. A. : Je pense que laproblématique de l’assainissement auniveau des zones industrielles dansles localités les plus convoitées(Settat, Berrechid, Bouznika,Sahel…) constitue une préoccupationmajeure en vue d’ériger ces zones enparcs industriels intégrés. A ce titre,un programme de réhabilitation deces zones a été initié en partenariatavec le Département de l’Industrie.

Directeur Centre Régionald’InvestissementChaouia-Ouardigha

Said AQRI

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Appui aux PME et TPE : les programmes gouvernementaux revisités

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DOSSIER CENTRAL

Composant la majorité du tissu économique marocain, la PME se trouve aucœur des préoccupations gouvernementales. Nul doute aujourdʼhui que sondéveloppement et sa mise à niveau sont des priorités économiques etpolitiques qui déterminent le niveau de développement de notre pays et sastabilité sociale et politique. LʼEtat, le secteur privé et les Banques se sontainsi engagés dans des programmes visant à renforcer la compétitivité de laPME tout au long de son cycle de développement. Un engagement qui vientaccompagner trois stratégies sectorielles phares lancées par notre pays, àsavoir, le Pacte National pour lʼEmergence Industrielle 2009-2015 (PNEI),Maroc Numérique 2013 et Rawaj 2012.

Le dossier présenté, résultat de recherches et de divers entretiens avec lesresponsables et intervenants dans le domaine de lʼappui aux PME, notammentlʼAgence nationale pour la promotion de la petite et moyenne entreprise(ANPME), la coopération maroco-allemande (GTZ), les programmesMoukawalati, Rawaj et «Soutien à lʼEntreprise» de Millenium ChallengeAccount, met en exergue les avancées de chacune de ces actions dʼappui etde soutien, ô combien indispensables à une économie en pleine émergence.

Deux programmes pour favoriser la création de nouvelles PME : Moukawalatiet Taahil Al Mokawalat "TAM-TPE-PME"

Taahil Al Mokawalat : des résultats concluants pour les PME conduisant à sareformulation pour les TPE

Développé dans le cadre de la Coopération Maroco-Allemande GTZ en partenariatavec l’ANPME, le projet Taahil Al Mokawalat (GTZ-TAM) visait la mise à niveau desPME et le développement de leur compétitivité internationale à travers larestructuration et l'amélioration des prestations des associations professionnelles.Les composantes de ce programme étaient centrées autour de la promotion del’entrepreneuriat féminin, l’innovation et l’environnement. Une première phase(2000-2003), ayant ciblé l’AMITH, la FMC et la FMCI, a permis d’obtenir desrésultats positifs puisque 98% de l’enveloppe accordée (MAD 31millions) a étéutilisée au profit de 71 entreprises formées et accompagnées en management.

Suite à une première phase concluante, une seconde phase (2003-2009) s’est vuattribuer une enveloppe de MAD 35 millions. A fin 2009, 1 976 personnes opérantdans différents secteurs, ont eu droit à des actions de formation en gestiond’entreprise et de coaching individuel. Les entreprises ayant bénéficié de cesactions ont enregistré des avancées considérables en termes d’amélioration de laqualité, de maîtrise des instruments de gestion et d’augmentation de la productivité.

Christian Pollak, Conseiller Technique Principal de TAM, explique que « la qualitéparticulière de cette formation et sa contribution à la performance des entreprisesest attestée par des études, mais surtout par les entreprises elles-mêmes. Le tauxd’insertion de plus de 90% des apprenti(e)s en est une preuve éclatante. En plus,nous constatons que la grande majorité des entreprises participantes a maintenuson engagement dans la formation, même pendant une période très difficile dans lessecteurs concernés,textile/habillement et hôtellerie/tourisme».

Les objectifs de ce programme ont été atteints, une réussite qui s’expliquant par le

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DOSSIER CENTRAL

changement de culture desentrepreneurs prenant de plus enplus conscience des besoins de miseà niveau de leur entreprise etconsidérant la formation, le conseil etl’encadrement comme des élémentsessentiels de leur performance.

Ce succès a poussé les fondateurs àmener un nouveau programme,nommé TAM PME-TPE, au profit descréateurs d’entreprises ainsi que lestrès petites et moyennes entreprises.Lancé en 2009, pour une périodeallant jusqu’à septembre 2012 etcoordonné en partie avec l'ANPME, ilvise l’adaptation des offres de serviceaux besoins des TPE. En outre et enpartenariat avec le GroupementProfessionnel des BanquesMarocaines (GPBM), il ambitionneque les banques marocainespuissent proposer des produitsfinanciers adaptés aux besoins desTPE/PME.

Selon les responsables, ceprogramme est encore en phase demise en œuvre.

Mokawalati, des résultats peuprobants poussant les pouvoirspublics mettent en place un plande relance

Lancé en 2006, « Moukawalati » estdédié aux diplômés chômeurs(lauréats de l'enseignementprofessionnel, bacheliers, étudiantsde l'enseignement supérieur) désirantcréer une TPE dont le montantd'investissement ne dépasse pasMAD 250 000, tout en bénéficiant detrois effets de levier. L'Etat prend encharge les frais d'accompagnementdans la limite de MAD 10 000 parprojet. Il octroie une avance sousforme de prêt sans intérêts, à hauteurde 10% du coût du projet dans lalimite de MAD 15 000,remboursables sur six ans avec undifféré de trois ans et, enfin, garantit85% du crédit bancaire nécessairepour la réalisation du projet.

Les porteurs de projets bénéficient,dans le même temps, d'unaccompagnement pendant les troisphases critiques du projet. En effet,avant la création, un appui estaccordé pour l'étude de marché,l’étude technique et surtout lemontage du Business Plan, l'objectifétant la préparation d’un dossier de

crédit bien ficelé pour faciliter l’accèsau financement. Pendant ledémarrage, particulièrement enphase de négociation avec labanque, l’aide permet d’adapter leBusiness Plan aux critères retenuspar la banque. Enfin, après ledémarrage, une analyse stratégiqueest élaborée dévoilant les points fortset les points faibles de la structure.

L’objectif fixé au lancement duprogramme Mokawalati était lacréation de 30 000 TPE à l’horizon2008 dans toutes les régions duMaroc. A fin 2008, 3 074 projets ontété déposés auprès des banques dont1492 financés et seulement 1125créés, générant ainsi quelques 5 234emplois au lieu de 90 000 prévus.

Ces résultats peu satisfaisants ontpoussé les pouvoirs publics à mettreen place, en 2009, un plan derelance. Ce dernier a été ouvert àtous les porteurs de projets et nonplus seulement aux diplômés. Lesautres mesures concernentl’élargissement du réseau desguichets d’appui qui devraient passerde 115 à 183 unités réparties surl’ensemble du territoire national. Demême, des guichets seraient créésau sein de l’Office de la FormationProfessionnelle et de la Promotion duTravail, des universités, desChambres d’artisanat et desassociations de microcrédit.

Le plan prévoit également laformation de 112 accompagnateurset la mise à leur disposition dessupports et outils pédagogiques.Selon Kamal Hafid, DirecteurGénéral de l’ANAPEC, « depuis lelancement de ce plan de relance, unprojet sur deux est financé par lesbanques». De ce fait, les prévisionsde création sont revues à la hausse.Pour 2010, elles tablent sur 2 000entreprises.

Des plans pour améliorer lacroissance des PME et renforcerleur productivité

Les entreprises ayant un potentiel decroissance, peuvent, quant à elles,bénéficier de quatre programmes :Imtiaz, Moussanada, Rawaj et « Soutien à l’entreprise » deMillenium Challenge Account (MCA).

« Soutien à lʼentreprise » :encore trop tôt pour évaluer lesretombées de ce projetambitieux

« Soutien à l’entreprise » est lecinquième projet mis en place dansle cadre du programme MCA-Maroc.Pour rappel, ce programme a étésigné le 31 août 2007 entre lesgouvernements marocain etaméricain, à travers la MillenniumChallenge Corporation (MCC). Ildurera 5 ans et devrait s’achever en2012. Le pilotage et la gestion de ceprogramme ont été confiés àl’Agence du Partenariat pour leProgrès (APP).

Le montant alloué au projet «Soutien à l’entreprise » est de l’ordrede USD 34 millions, financés enmajorité par le MCC. Visantl’accompagnement de 6 000 jeunesentrepreneurs, il est dédié aux jeunesentreprises créées dans le cadre duprogramme Moukawalati et auxactivités génératrices de revenusretenues par l’Initiative Nationale deDéveloppement Humain (INDH). Ilsupporte deux objectifs stratégiques :la pérennisation des entreprisescréées et l'amélioration des revenusdes jeunes entrepreneurs et de leurssalariés.

Lancé à fin 2008, le projet « Soutienà l’entreprise » se propose, àl’horizon 2010, d'offrir des prestationsd'appui post- création et d'assistancetechnique au profit de 400entreprises créées dans le cadre duprogramme Moukawalati et de 200activités génératrices de revenuscréées dans le cadre de l'INDH.

Selon Abdelkader Amrani MansouriIdrissi, Directeur du projet, « il estencore trop tôt pour évaluer lesretombées de ce projet. Ceci dit,l’extension du projet à d’autresbénéficiaires est conditionnée par lesrésultats de la première phase. Uneétude d’évaluation d’impact sur lapérennité des entreprises et sur lesrevenus des entrepreneurs seraréalisée avant le passage à ladeuxième phase qui bénéficiera à3600 entreprises créées dans lecadre du programme Moukawalati età 1800 activités génératrices derevenus. »

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DOSSIER CENTRAL

«Rawaj» : 36% seulement desobjectifs fixés pour 2008-2009atteints

En juin 2008, le programme « Rawaj », destiné à la modernisationdu commerce interne, a vu le jour.Ses objectifs consistent à améliorerla compétitivité des commerçants,faire émerger de nouveaux modèlesde commerce et assurer une offre enproduits et en espaces commerciauxrépondant aux besoins desconsommateurs.

Un fond spécial, doté d’uneenveloppe de MAD 900 millions, aété mis en place pour le financementdu ce programme. Il permettrad’accompagner à l’horizon 2012, 12 000 commerçants dans le cadrede la modernisation du commerce deproximité, de mener 25 opérations deréhabilitation, devant bénéficier àprès de 15. 000 commerçants, desoutenir le développement de 25champions nationaux et de créer 12Zones d’Activités Commerciales.

Sur les MAD 900 millions dontdispose le « Fond Rawaj », 100millions ont été débloqués au titre del’exercice 2008-2009. Seuls, 36%des objectifs fixés pour 2008-2009ont été atteints.

En effet, au niveau de lamodernisation du commerce deproximité, 1 024 commerçants sur 2 100 prévus pour 2009, ont pubénéficier du plan ''Rawaj'', soit untaux de réalisation de 49%. LeMinistère du Commerce et del’Industrie a accompagné cesmarchands dans la modernisation deleurs points de vente et l'améliorationde la qualité de leurs produits etservices. Selon les filières, les pointsde commerce des produitsalimentaires ont accaparé 78% desfonds, suivis du commerce del’habillement. Sur le plan financier,ces projets ont nécessité lamobilisation de MAD 26 millions.

En outre, « Rawaj » a appuyé neufprojets de réhabilitation des espacescommerciaux notamment deskissariates, des rues marchandesainsi que des souks. Ainsi, 1 230commerçants ont pu en bénéficier,soit un taux de réalisation de 41%.C’est le commerce de l’habillementqui a le plus tiré profit de ces projetsde réhabilitation avec une part de

35%, suivi de la filière del’alimentation avec 26%, une actionqui a demandé MAD 28 millions.

Quant à l’accompagnement deschampions nationaux, l’entreprise(Marwa) est la seule à en avoirbénéficié. Il faut noter que troisprojets sont en cours de finalisationsur un objectif de 5. Cetaccompagnement est matérialisé parun apport en expertise, notammentdans les volets du marketing, de lalogistique et des nouvellestechnologies de l’information.

Enfin, le fait marquant de la premièreannée de « Rawaj » est le lancementdes travaux de trois zonescommerciales sur les 12 prévues d’ici2012. Il s’agit de celle de Nouaceur,du Retail Park à Oujda et de laplateforme commerciale de Meknès.

Imtiaz : une compétitionnationale en faveur des PMEchampionnes et aux résultatsacceptables

Tout récemment, et dans le cadre duPNEI, une mesure innovante pour lacompétitivité des entreprises a étéimpulsée. Il s’agit du programmeImtiaz 2009-2015 mis en œuvre parl'ANPME et visant l’accompagnementdes PME à fort potentiel, de manièrevolontariste, pour réaliser leursprogrammes de développement.

Madame Echihabi, DirectriceGénérale de l’ANPME, évoque lesnouveautés de ce programme : « ilne s’agit plus d’aider les entreprisesen difficulté mais celles en pleinevitalité. Nous avons besoin de PME

championnes, d’exemples, delocomotives». Il consiste en unecompétition nationale visant à primer,annuellement, les 50 meilleursprojets de développement, à traversl’octroi d’une prime à l’investissementde 20%, plafonnée à MAD 5 millions.

Le déblocage de l’aide se fait enfonction de l’état d’avancement duprojet, et ce, en trois tranches(30/30/40). Sachant que 40% del’investissement provient des fondspropres du porteur de projet, les 40%restants sont accordés parl’organisme bancaire partenaire sousforme d’un prêt.

La première édition d'Imtiaz, lancéele 16 novembre 2009, a connu laparticipation de 28 entreprises qui ontprésenté des projets dedéveloppement par l’entremise deleurs banques partenaires à savoir laBMCE Bank, la Banque Populaire etAttijariwafa Bank. A l’issue d’unprocessus d’évaluation et desélection, 18 projets, tous secteurs

Il ne sʼagit plusdʼaider lesentreprises endifficulté maiscelles en pleinevitalité. Nousavons besoin dePMEchampionnes,dʼexemples, delocomotives

“L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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DOSSIER CENTRAL

confondus, ont été retenus pour uninvestissement global de MAD 390millions. Ces projets devraientgénérer, sur les 5 prochainesannées, un chiffre d’affairesadditionnel de MAD 3,9 milliards, unevaleur ajoutée supplémentaire deMAD 1,6 milliard et 1 281 nouveauxemplois. Le montant global de laPrime Imtiaz qui sera alloué auxentreprises bénéficiaires, s’élève àMAD 57 millions.

Si à mi-chemin de la première année,25 entreprises auraient déjà dûbénéficier d’Imtiaz, ce bilan provisoireest jugé satisfaisant par les équipesde l’ANPME, qui insistent sur le rôleprimordial des banques partenairespour amener le maximumd’entreprises éligibles à profiter de cebonus accordé par l’Etat.

Actuellement, le programme est enphase de contractualisation.Chacune des entreprises devrasigner, dans les prochains jours,après validation du projetd’investissement avec son banquier,un contrat de croissance avecl’ANPME. A travers ce contrat, lesentreprises s’engagent, explique M.Akesbi, Chef du PôleCommunication, Etudes etCoopération de l'ANPME, «àaméliorer certains indicateursd’activité notamment l’augmentationdu chiffre d’affaires réalisé sur lemarché intérieur ou à l'export, lacréation de nouveaux postesd’emplois et l'introduction denouvelles technologies. Tout ceci doitse faire dans un délai de 36 mois fixépar le contrat». Par ailleurs, les datesde lancement des appels à projetpour la deuxième et la troisièmeédition du programme Imtiaz sontprévues respectivement en juin etdécembre 2010.

Moussanada : une palettedʼoutils proposée à la PME, duchemin à parcourir pour dresserun premier bilan

Dans le même cadre qu’Imtiaz, leprogramme Moussanada concernel’accompagnement de 500entreprises par an, et ce, dans leurdémarche de modernisation,d'amélioration de leur compétitivité etde renforcement de leur productivité.

Ce programme se décline en troiscatégories : des programmessectoriels adaptés aux fonctionsopérationnelles de l’entreprise tellesque le processus de production,l’approvisionnement, le design…, desprogrammes transverses visantl’optimisation des fonctions desupport comme la stratégie, lafonction commerciale,l’organisation… et une offresectorielle TI permettant auxentreprises d’acquérir et d’installerdes systèmes d’informationspécifiques à leur métier.

L’ANPME, via le Fonds d’Appui à laCompétitivité des Entreprises (FACE),contribue à hauteur de 60% au coûtdes prestations (TTC) de service oud’acquisition des systèmesd’information, le reliquat étant financépar l’entreprise. La contribution duFACE peut atteindre MAD 600 000 parentreprise pour les offres MoussanadaTransverses et Moussanadasectorielle, et MAD 400 000 pourMousanada TI. Contrairement àImtiaz, aucun résultat pourMoussanada n’est disponible à l’heureactuelle. M. Akesbi confie qu’il fautencore attendre 18 mois avant dedresser un premier bilan.

Des programmes contribuant àl’amélioration des performancesdes entreprises, mais dont lesretombées économiques ne sontpas encore palpables

Une évaluation des politiquespubliques

L’ANPME mène depuis 2006 desenquêtes afin d’évaluer la situationdes affaires, les perspectives,l’emploi et les investissements desPME accompagnées et nonaccompagnées. Le dernier baromètrepublié en mars 2010 compte unéchantillon de 230 entreprises dont150 ayant bénéficié d’un programmeANPME et 80 n’ayant jamais étéaccompagnées.

Les résultats de cette enquête,montrent que les entreprises ayantparticipé aux différents programmesde l’ANPME enregistrent demeilleures performances que cellesnon accompagné.

Toutefois, sur le planmacroéconomique et en dépit desefforts déployés, le pays accusetoujours un retard en termesd’amélioration de la compétitivité desPME. Alors qu’elles constituent 93%du tissu économique, la part desPME dans les exportations se situe à30% et sa participation au PIB nedépasse guère les 20%, sachant quedans d’autres pays de la région, elleest de 60%.

Le manque dʼune cultureentreprenariale

Certes, il est probable que lesréformes et les programmes conduitsrécemment en faveur des PMEn’aient pas encore produit pleinementleurs effets et qu’il faudra attendrequelques années pour en apprécierl’impact. Mais le programmeMokawalati a soulevé un problèmestructurel de fond relatif à l’espritd’entrepreneuriat qui fait défaut chezles jeunes marocains et qui peutconstituer un point critique pour laréussite des différents programmesd’appui. Selon Hafid Kamal, «l'entrepreneuriat ne tente toujourspas les Marocains. C'est l'espritsalarial qui continue à prendre ledessus».

Les entreprisesayant participéaux différentsprogrammes delʼANPMEenregistrent demeilleuresperformances quecelles nonaccompagné

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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DOSSIER CENTRAL

Pour que l'individu soit davantageattiré par le statut d'entrepreneur, ilfaut le sensibiliser à l'espritd'entreprise et rendre son choixsuffisamment attrayant. Il doitégalement avoir les talentsnécessaires pour pouvoir réaliser sesambitions avec succès. Un rôle quedoit jouer essentiellement le systèmed'enseignement, explique AbdellatifFekkak, Professeur chercheur etPrésident du Directoire pédagogiquede Grande Ecole de Management(GEM).

En effet, l’apprentissage de l’espritentrepreneurial devrait être une partieintégrante du système éducatif. Or,une absence de module pour ledéveloppement de cette valeur dansnotre système d’enseignement est àconstater. Comme souligne HamidBen Elafdil, Directeur du CRI deCasablanca, « les valeursentrepreneuriales sont, au niveau del’école, totalement compatibles avecles valeurs citoyennes qui sont lefondement de l’éducation (…).Pourtant on dénote l’absence desuccess stories dans les manuelsd’éducation ».

Un climat des affaires nefacilitant pas lʼadhésion auxprogrammes dʼaccompagnement

De même, afin d’intensifier ledéveloppement de l’entreprenariat, ilfaut disposer d’un environnement desaffaires sain. A cet égard,l'environnement des affaires auMaroc a, certes, connu uneamélioration considérable,notamment depuis la création desCentres Régionaux d'Investissement,mais il ne joue pas encore son rôlede «facilitateur».

Le dernier rapport «Doing Business»montre bien qu'en comparaison avecles autres pays de la région, le Marocest relativement bien placéconcernant les indicateurs relatifs àla création d'entreprise et l'obtentiondes autorisations administratives.Cependant, il est à la traîneconcernant les indicateurs en relationavec le code du travail, la protectiondes actionnaires minoritaires dans ledroit des sociétés commerciales, lefonctionnement des tribunaux decommerce et le code de procédurecivile. Tous ces élémentsn’encouragent pas le développementde l’entreprenariat au Maroc.

Le Forum économique mondialrajoute d’autres facteurs qui bloquentl’entreprenariat au Maroc : corruption,réglementation fiscale, difficultéd'accès au financement, tauxd'imposition, faiblesse desinfrastructures, inefficacité de labureaucratie, manque d'éthique dansle milieu du travail et faiblesse dusystème de sécurité sociale.

Enfin, selon la Banque Mondiale, lefaible accès au financement, auxcircuits de commercialisation et aufoncier, ainsi que l’absence deméthode moderne de gestion et demarketing à même d’améliorer laproductivité et la compétitivité, sontles facteurs de blocage del’entreprenariat au Maroc.

Dès lors, s’il existe une panoplie deprogrammes d’appui à la PME etTPE, le taux d’affluence resteinsuffisant et les objectifs escomptéssont rarement atteints. Dépasser lescontraintes exposées, nécessite de lapart de l’Etat, de multiplier ses effortsafin d’améliorer le climat des affaires,

d’initier depuis le plus jeune âge lacréativité et l’innovation, valeursfondamentales pour ledéveloppement de l’entreprenariat etd’intensifier les campagnes decommunication et de sensibilisationautour de ces programmes.

Les entreprises, à leur tour, doiventinstaurer une veille autour del’ensemble des politiques etstratégies touchant leur domained’activité. En outre, elles doiventrespecter les règles de transparence(tenue d’une comptabilité, cotisationà la CNSS et acquittement desimpôts), conditions sine qua nond’éligibilité à tout programmed’accompagnement ou definancement.

Dépasser lescontraintesexposées, nécessitede la part de lʼEtat,de multiplier sesefforts afindʼaméliorer le climatdes affaires, dʼinitierdepuis le plus jeuneâge la créativité etlʼinnovation

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Hajar [email protected]

Ichraq Ouazzani [email protected]

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DOSSIER CENTRAL

Tableau synoptique des Appuis aux PME et TPE

Programmes Horizon Objectifs Etat dʼavancement

Programmes pour la création de nouvelles PME

Moukawalati 2009-2012 Créer 30 000 TPE et 90 000 emplois. - Création de 1125 TPE et 5 234 emplois,- Mise en place dʼun plan de relance.

Taahil Al Mokawalat 2009-2012 Adapter les offres de service Troisième phase en cours de réalisation.PME-TPE aux besoins des TPE

Programmes pour le développement des PME existantes

Soutien à l’entreprise 2008-2012 Pérenniser les entreprises créées En cours dʼachèvement de phase 1 dude MCA et l'amélioration des revenus des programme : assistance technique au profit de

jeunes entrepreneurs et 400 entreprises créées dans le cadre dude leurs salariés. programme Moukawalati et de 200 activités

génératrices de revenus créées dans le cadre de l'INDH.

Rawaj 2008-2012 - Améliorer la compétitivité des 36% des objectifs fixés pour 2008-2009 ont étécommerçants, atteints :

- Faire émerger de nouveaux modèles - modernisation du commerce de proximité, 49%,de commerce,

- Assurer une offre en produits et en - réhabilitation des espaces commerciaux, 41%,espaces commerciaux répondant aux besoins des consommateurs. - Accompagnement des champions nationaux,

1/5.

Imtiaz 2009-2015 Accompagner 50 PME à fort potentiel Résultats de la première édition :par an, de manière volontariste, pour - 18 projets, ont été retenus pour un réaliser leurs programmes de investissement global de MAD 390 millions,développement. - le montant global de la Prime Imtiaz qui sera

alloué aux entreprises bénéficiaires, sʼélève à MAD 57 millions.Lancement de la deuxième édition en juin 2010.

Moussanada 2009-2015 Accompagner 500 entreprises par an, Programme en cours : aucun résultat pourdans leur démarche de modernisation, Moussanada nʼest disponible à lʼheure actuelle.d'amélioration de leur compétitivité et de renforcement de leur productivité.

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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CAHIERDU COMMERCE EXTERIEUR

Défiscalisées et non soumises au droit tarifaire, les Zones Franches d’Exportation (ZFE) ont toujourscontribué à renforcer la compétitivité des entreprises. Depuis quelques années, le Maroc développeson offre, cherchant à attirer de nouvelles industries exportatrices. Toutefois, certains règlementssont à connaître pour optimiser son implantation. Petit tour d’horizon.

PPoouurrqquuooii ss’’iinnssttaalllleerr ddaannss uunnee ZZoonnee FFrraanncchheedd’’EExxppoorrttaattiioonn ??

CAHIER DU COMMERCE EXTERIEUR

La ZFE, des avantages pourrenforcer votre compétitivité

Un régime douanier spécial

Votre marchandise est exonérée detous droits, taxes ou surtaxesfrappant l'importation, la circulation,la consommation, la production oul'exportation.

Un système fiscal attrayant

Ces zones vous offrent égalementdes avantages fiscaux qui consistenten une exonération des droitsd´enregistrement et de timbre pour la

constitution ou l’augmentation ducapital et pour l’acquisition desterrains, une exonération pendant lesquinze premières annéesd´exploitation de l´impôt des patenteset de la taxe urbaine, uneexonération totale de l´IS durant les 5premiers exercices et l’imposition autaux réduit de 8,75% pour les 10exercices qui suivent, uneexonération totale de l´IGR durant les5 premiers exercices suivie d´unabattement de 80% de l´impôt durantles 10 années suivantes, uneexonération de la taxe sur lesproduits des actions, assimilés pourles non-résidents et une exonérationde la Taxe sur la Valeur Ajoutée.

Un régime de change libre

Les opérations commerciales,industrielles ainsi que les servicesque vous réalisez avec l'étrangerbénéficient d'une liberté totale dechange quel que soient votrenationalité et votre lieu de résidence.De même, votre marchandise n’estpas soumise à la législation relativeau contrôle du commerce extérieur.

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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CAHIERDU COMMERCE EXTERIEUR

Trois principales conditions àremplir

Etre de nationalité étrangère etproduire pour lʼexportation

Seules les entreprises étrangèresdont l’activité est tournée versl’exportation ont la possibilité des’installer dans une ZFE et bénéficierdes différents avantages mis en place.

Disposer dʼune autorisation delʼOffice des Changes en cas denationalité marocaine

Si vous êtes une personne moraleayant votre siège social au Maroc ouune personne physique de nationalitémarocaine résidant au Maroc, vous nepouvez procéder à des opérationsd'investissement à l'intérieur des ZFEqu'en conformité avec la législation et laréglementation des changes en vigueur.

Exporter à hauteur de 85% desproduits semi-finis et des biensdʼéquipement

Cette condition est valable pour lesentreprises étrangères et nationalesdisposants d’une autorisation del’Office des Changes .

Les règlements des opérations quevous réalisez à l'intérieur des ZFEdoivent être effectués exclusivementen monnaies étrangères convertibles.

Respecter les normesenvironnementales

Conformément à la réglementationen vigueur, l'entrée en ces ZFE eststrictement interdite aux entreprisesproduisant des déchets classésdangereux, ainsi qu'à toutesubstance, déchet ou non, pouvantprésenter une incommodité, uneinsalubrité ou tout autre inconvénientsimilaire pour la santé, la faune, laflore et les ressources hydriques,ainsi que pour le voisinage et laqualité de la vie.

Trois zones franchesopérationnelles sont aujourd’huimises à votre disposition

Actuellement, le Maroc dispose detrois zones franches opérationnellessituées à Tanger. A l’exception de «lazone franche du port de Tanger», les

autres zones sont des partiesintégrantes du port Tanger Med.

La zone franche du port deTanger

La zone franche du port de Tanger aété créée en 1962. Située à l’intérieurdu port de Tanger, elle occupe unesuperficie d’environ 6 ha. Lesactivités qui s’y exercent, concernentle commerce, le courtage, le textile etl’agro-industrie.

Toutefois, avec la volonté dereconvertir le port de Tanger en portde plaisance, les entreprisesinstallées dans cette zone perdrontdès le 1er janvier prochain leursavantages douaniers et fiscaux.

La zone franche industrielle ducomplexe Tanger Med

La zone franche aéroportuaired'exportation de Tanger se veut êtrela terre d'accueil par excellence desinvestisseurs. D'une superficie totalede 345 hectares, elle est gérée par lasociété Tanger Free Zone (TFZ)rattachée depuis 2006 à l’AgenceSpéciale Tanger Méditerranée(TMSA).

Elle est ainsi composée de deuxzones - la Zone Industrielle sousdouane de 300 hectares et la Zonelogistique de 65 hectares- quirépondent aux normesinternationales relatives à la qualitédes équipements et des services, àla sécurité des biens et despersonnes et à la préservation del'environnement.

L’emplacement est situé à 15 km, ausud de l’Europe, dans une régiondesservie par un grand port etl’aéroport international de Tanger. Acoté des différents avantages prévus,elle dispose d’une main-d’œuvrehautement qualifiée et compétitive.

Les activités industrielles autoriséesdans la zone sont l’agroalimentaire,le textile et cuir, la métallurgie, lamécanique, l’électronique, la chimie,la parachimie et la haute technologie.Plusieurs activités de service sontégalement autorisées dans cettezone.

La zone franche de Tanger a déjàaccueilli plusieurs groupesinternationaux opérant dans diverssecteurs d’activités industrielles.C’est le cas notamment de Yazaki,

spécialisé dans le câblageautomobile, Volkswagen, spécialisédans le câblage électrique,COFICAB, spécialisé dans le câblageautomobile, et Polydesign, spécialisédans les produits textiles pourautomobile.

Entre 1999 et 2009, cette zone apermis d’attirer MAD 6 milliardsd’investissements et de créer 45 000emplois.

La zone franche logistique duport Tanger Med (Medhub)

D’une superficie totale de 250 ha dont130 ha seront aménagés entre 2008et 2014, la zone franche logistique(Medhub) est la base arrière logistiquedu complexe portuaire de TangerMed. Elle est exclusivement dédiéeaux activités de logistique à valeurajoutée (assemblage, emballage,mise en kit…).

Medhub constitue grâce à sonexcellente connectivité aux réseauxde transports marocains etinternationaux, une plateforme idéaleau service des opérateurs logistiquesdésirant couvrir l'Europe, l’Afrique duNord et l’Afrique de l’Ouest.

Gérée selon le principe de guichetunique, Medhub, filiale à 100% deTMSA, propose, à la location, unegamme immobilière complèted’entrepôts, de bureaux ou deterrains nus viabilisés (soit unesurface totale de 40 000 m2 debâtiments).

Récemment, le groupe japonaisMakita, un des leaders mondiaux desoutils électroportatifs, a démarré sesactivités dans cette zone.

A coté des deux zones franchesappartenant au port Tanger Med, uneautre zone est en cours deréalisation, Melloussa 1. Située àl’est de TFZ, elle a été confiéeexclusivement à Renault.

Ce projet comporte un centre deformation aux métiers de l'automobileet une usine d'assemblage située surun terrain de 314 ha de la ZoneEconomique Spéciale de Tanger-Med.Le site comprendra des ateliersd'emboutissage, de soudure, depeinture et d'assemblage général ainsiqu'un centre d'expédition logistique.

Il sera opérationnel à partir de 2012,avec une capacité de production de30 véhicules par heure, soit 170 000

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L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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véhicules par an, pour arriver à termeà une capacité de 400 000 véhiculesannuellement.

Ce chantier d'envergure participera àla consécration du Maroc commeplate-forme compétitive de productionet d'exportation à l'échelle régionale(au niveau du Maghreb, de l'Afriqueet de l'Europe), voire mêmemondiale.

Cinq zones en cours de réalisation Zone franche d'exportation deDakhla

D’une superficie totale de 13,5 ha, lazone franche d’exportation de Dakhlasera réalisée sur un terrain faisantpartie du domaine public portuaire.Les activités autorisées à s’implanterdans cette zone franche sontprincipalement l’agroalimentaire, letextile et cuir, la métallurgie, lamécanique, l’électronique, laplasturgie et l’emballage, ainsi queles industries de construction et deréparation navale.

Zones franches d'exportation deLaâyoune

Deux zones franches d’exportationverront le jour à Laâyoune sous la

dénomination «Zone franched’exportation de Laâyoune I» et«Zone franche d’exportation deLaâyoune II».

La zone franche d'exportation deLaâyoune I sera réalisée sur un terraind'une superficie de 34,3 ha alors que laZFE de Laâyoune II occupera unesuperficie de quelque 109 ha. Les deuxzones franches autoriseraient lesmêmes activités à s’implanter sur leursterrains à savoir : l’agroalimentaire, letextile et cuir, la métallurgie, lamécanique, l’électronique, laplasturgie, l’emballage et la logistiqueportuaire, ainsi que les industries deconstruction et de réparation navale.

Zone franche dʼexportation deKénitra

Quant à la zone franche d’exportationde Kénitra (Atlantic free zone), elles’étalera sur un terrain collectif de344 ha. Les activités autorisées às’implanter dans cette zone franchesont l’agroalimentaire, le textile etcuir, la métallurgie, la mécanique,l’électronique, l’automobile, la chimie,la parachimie et la haute technologie,ainsi que tous les services liés auxactivités précitées.

La plateforme bénéficiera d'uneposition logistique et géographiqueidéale, à la croisée des grands fluxnationaux et internationaux, del'existence d'un réseau autoroutier etd'une excellence desserte aérienneet ferroviaire, renforcée par le projetTGV.

Zone franche de Nador La création de cette zone, baptisée «Nador Free Zone» s'inscrit dans lecadre de la stratégie, dite "plan dedécollage", qui porte sur ledéveloppement de la région del'Oriental et la réalisationd'infrastructures industriellespermettant l'instauration d'une équitéterritoriale et offrant des opportunitésd'investissements à travers toutes lesrégions du Royaume.

Dans le but de faire de Nador laseconde porte méditerranéenne duMaroc, Nador Free Zone sera axéesur le port de Béni Ansar pourdévelopper l'activité de transformationindustrielle destinée à l'exportationvers les pays européens.

La Chambre des Conseillers adopte leprojet de loi sur la transformation del’Office de Commercialisation etd’Exportation en SA

La Chambre des Conseillers a adopté, le15 juin dernier, le projet de loi 09-29,relatif à la transformation de l'Office deCommercialisation et d'Exportation (OCE)en société anonyme.

En plus d'améliorer la performance del'OCE, ce projet vise à recueillir laproduction des petits et moyensagriculteurs dans le cadre du "Plan MarocVert», à exporter et promouvoir leursproduits ainsi qu’à commercialiser unepartie de la production, le cas échéant,sur le marché local.

Agriculture et pêche maritime :signature de deux accords decoopération entre le Maroc et la FAO

Le Maroc et l'Organisation des NationsUnies pour l'Alimentation et l'Agriculture(FAO) ont signé deux accords visant lerenforcement de la coopération bilatéraledans les domaines de l'agriculture et de lapêche maritime.

Le premier vise à soutenir le projetd'élaboration d'une stratégie nationalepour le développement agricole, d'unevaleur de USD 294 000, tandis que lesecond porte sur la promotion de la flottede pêche côtière, pour un montant deUSD 375 000.

Signature d'un accord de coopérationentre le Maroc et le Koweït pour lacréation d'une commissioncommerciale conjointe

Le Maroc et le Koweït ont signérécemment un accord de coopérationprévoyant la mise en place d'unecommission commerciale conjointe.

Selon un communiqué du Ministère duCommerce Extérieur, les deux parties ontconvenu de créer une commissionchargée d'élaborer des recommandationsvisant le développement de la coopérationcommerciale entre les deux pays.

L'accord prévoit également d'augmenteret de diversifier les échangescommerciaux et d'intensifier l'échange devisites entre les entrepreneurs des deuxpays.

Le Portugal envisage de renforcer sonpartenariat stratégique avec le Maroc

En marge des travaux de la 11e session dela Haute commission mixte maroco-portugaise, les deux parties ont précisé qu’ilsvont œuvrer pour consolider davantage leursrelations politiques, déjà excellentes, etpromouvoir leur partenariat dans lesdomaines économique et commercial.

Elles se sont félicitées, aux termes destravaux, de la signature d'une séried'accords portant sur des secteursstratégiques de développement.

Signature à Rabat d'un mémorandumd'entente entre l'UMA et le CCG

Le Secrétariat général de l'Union duMaghreb Arabe (UMA) et le Secrétariatgénéral du Conseil de Coopération desEtats arabes du Golfe (CCG), ont signé, le16 juin dernier à Rabat, un mémorandumd'entente portant sur la coordination et lacoopération dans divers domainesd'intérêt commun.

Le mémorandum vise à renforcer lesrelations entre les régions du Maghreb et duGolfe.

Sources : MAP et Presse nationale

VEILLE REGLEMENTAIRE

CAHIERDU COMMERCE EXTERIEUR

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Hajar [email protected]

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OUTILS DEL’ENTREPRENEUR

FINANCELLee ffaaccttoorriinngg,, ooffffrree ccoommpplléémmeennttaaiirree aauuffiinnaanncceemmeenntt bbaannccaaiirree

RESSOURCES HUMAINESIIddeennttiiffiieerr llee bboonn ccaannddiiddaatt àà ppaarrttiirr ddee ssoonn CCVV eett ddee ssaa lleettttrree ddee mmoottiivvaattiioonn

JURIDIQUELLaa rreessppoonnssaabbiilliittéé jjuurriiddiiqquuee ddee ll’’eennttrreepprreenneeuurr

MARKETINGBBiieenn sseeggmmeenntteerr ppoouurr mmiieeuuxx cciibblleerr

COMMUNICATIONCCoommmmeenntt ffaaiirree ccoonnnnaaîîttrree ssoonn ssiittee wweebb ??

OUTILSDE L’ENTREPRENEUR

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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OUTILSDE L’ENTREPRENEUR

Quels que soient leur taille et leur secteur d’activité, qu’elles soient exportatrices ou pas, lesentreprises ont pour souci majeur de veiller à l’équilibre de leur trésorerie. La tâche est souventcompliquée et rendue plus ardue par les créances en souffrance. Le recouvrement du poste « Client »est de ce fait un élément clé. L’externalisation de cette fonction fait son chemin et plus nombreusessont les entreprises qui y font appel.

FINANCE LLee ffaaccttoorriinngg,, ooffffrree ccoommpplléémmeennttaaiirree aauu ffiinnaanncceemmeenntt bbaannccaaiirree

Un outil de gestion de sonportefeuille clientsDes factures immédiatementfinancées et évoluant au mêmerythme que le chiffre d’affaires : c’estce que souhaite tout entrepreneur. Laréalité est que les créances sontsouvent récupérées bien après leséchéances et ces temps de crise, oùles liquidités font défaut, n’arrangentguère les choses.

La gestion des créances est pourtantle nerf de l’entreprise. Du moins desa trésorerie. Depuis quelquesannées déjà, les entreprises ontcommencé à externaliser cettefonction auprès de sociétésfinancières spécialisées : il s’agit dufactoring ou affacturage dont l’objectifest double, soulager la trésorerie del’entreprise, augmenter son efficacitégrâce à la maîtrise des coûts et luipermettre de se concentrer sur sonmétier de base.

La première étape est d’établir uncontrat de factoring entre l’entrepriseet le factor (ou société de factoring).Trois acteurs interviennent :l’entreprise qui fait appel au factor.Celui-ci traite alors avec le client pourrecouvrer la créance.

Le contrat liant l’entrepreneur aufactor permet de clarifier les relationset d’éviter que des litiges nesurviennent. Il doit donc être le plustransparent possible.

Les étapes du process :

1.Votre client vous passe unecommande.

2.Vous interrogez votre factor, qui,après analyse, vous attribue uneligne de garantie et vous couvrecontre le risque d’insolvabilité devotre client. Votre client estgénéralement notifié, par vousmême et par le factor qui devrarégler ses factures auprès de lasociété d’affacturage.

3.Vous effectuez la livraison ou laprestation de service.

4.Vous facturez votre acheteur.

5.Vous transmettez vos créances àla société d’affacturage. Cettecession peut être dématérialisée.

6.Votre factor vous avancegénéralement jusqu’à 95 % dumontant TTC des créancescédées. La partie non disponibleest affectée à la constitution d’unfonds de garantie.

7.Votre factor procède aux relanceset au recouvrement jusqu’àréception du règlement de lacréance.

Un poste client totalementsécurisé, une garantie à 100% desrisques d’impayés

Plus concrètement, l’entreprisetransfère au factor, par voie desubrogation, l’ensemble de sescréances. Celui-ci en devientpropriétaire et lui garantit le paiement.Le client est totalement pris en chargepar le factor, gérant la nouvelle

relation avec le client, dumoins en ce qui concernel’aspect financier.

Les créances del’entreprise sont dorénavantcomptabilisées chez lefactor. Il gère aussi bien lespaiements dans les délaisque ceux retardataires. Lespertes éventuelles dues àdes débiteurs insolvables,sont également supportéespar le factor.

Pour les adeptes de l’externalisation,cette solution est proposée commeun avantage certain puisqu’ellepermet à l’entrepreneur de ne plus sepréoccuper avec les retards depaiement et donc le déséquilibre deses comptes.

Faisant souvent partie des entreprisesayant des problèmes de trésorerieimportants, la PME, grâce à cetteexternalisation, s’assure d’être régléeet de disposer des ressourcesnécessaires pour la bonne marche del’entreprise. Les grandes entreprisesdisposent d’un cash flow ou depossibilités de financementnotamment de leur banque.

Une mobilisation immédiate descréances pouvant atteindre 95%du montant globalDans la pratique, conclure un accordde factoring est soumis à desconditions.

Le factor s’assure d’abord que lescréances de l’entreprise sontsolvables. Il est, en effet illogique depayer à l’entrepreneur des créancesqu’il est presque sûr de ne pasrécupérer. Le factor minimise sesrisques après avoir fait une étude desclients de l’entreprise.

Lorsque l’analyse du risque estpositive, il verse à l’entreprise 85 à95% du montant des créances avantde les avoir encaissées.

Dans certains cas, la créancenécéssite d’être assurée et le factorfait alors appel à une policed’assurance. Il existe sur le marchédes organismes spécialisés dansl’assurance de créances oul’assurance-crédit.

Pour l’entreprise, le factor assureégalement le service contentieux encas d'insolvabilité des clients.

Comment rémunérer son factor ?Les services du factor sontrémunérés à travers deuxcomposantes principales, définiesdans le contrat avec l’entreprise.

FACTOR

VENDEUR ACHETEUR

Agrément

s/ Acheteur

PaiementRecouvrement

Facturation

Financement

Transfert de la créance Par Subrogation

ASSUREURCREDIT

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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OUTILSDE L’ENTREPRENEUR

La commission d’affacturage (ou deservice) rémunère les opérations degestion : enregistrement et suivi desfactures, relance des débiteurs ettraitement des litiges, lettrage despaiements et leur remise en banque,restitution des éléments decomptabilité clients. Le coût de lagarantie contre l’insolvabilité, si celle-ci est prise en charge par le factor, estinclus dans la commissiond’affacturage. Cette commission estprélevée à chaque transaction(cession de créances) et basée sur untaux (fixe ou variable) ou un forfait.

La commission de financementrémunère l’avance de trésorerie.Basée sur un taux de référencebancaire, elle est calculée d’après lemontant et la période de financementdemandés.

Le factor peut bloquer une partie dumontant des créances cédées pourconstituer un fond de garantie quipermet de faire face aux impayés, oupour se prémunir d'un éventuel droitde préemption (URSSAF parexemple). La somme bloquée,proportionnelle au montant decréances cédées, est restituée àl'expiration du contrat.

En somme, l’entreprise a un intérêt àrecourir au factoring à chaque étapede son développement. En phase dedémarrage, le financement de sescréances par un factor peut pallierune insuffisance de trésorerie ou decrédits bancaires. En phase dematurité et de développement duchiffre d’affaires, il y a de multiplesraisons de s’adresser à un factor :pour se prémunir contre lesdéfaillances des clients, pour selibérer des tâches administratives ouencore pour financer la croissance.Enfin à l’export, le factoraccompagne l’entreprise en mettantà sa disposition les mêmes servicesque sur le marché national.

C’est donc une erreur de croire queson utilisation est un indice dedifficultés financières pour l’entreprise.Au contraire, en exploitant aumaximum les possibilités du factoring,la PME peut générer les moyensnécessaires pour favoriser sonexpansion, développer ses ventes,étendre sa clientèle, voire aborder desmarchés auxquels elle n’avait pasaccès jusqu'à présent, en raison d'unmanque de liquidités.

Les avantages du Factoring

Simplifier, sécuriser et améliorer lagestion des créances clients

Optimiser la gestion administrative

Transformer les charges fixes encharges variables

Se concentrer sur le métier debase

Dégager les créances clients dubilan et équilibrer ses comptes

Garantir le risque de débiteursinsolvables

Avancer les créances clients etaméliorer le cycle d’exploitation

ODE : Une PME pour qui le crédittraditionnel n’est pas envisageable, peut-ellese voir octroyer un financement parfactoring ?

Le financement par factoring a été perçupendant longtemps comme concurrent à l’offrebancaire et ce, même si les sociétés defactoring sont également des filiales debanques. Pour les professionnels, le factoringconstitue en réalité une offre complémentaireau financement bancaire, notamment au traversdes facilités de trésorerie concédées auxentreprises.

En effet, une PME en phase de démarrage nepossède pas forcément les garantiesnécessaires pour se voir octroyer un prêtbancaire. C’est à ce niveau que l’affacturagepeut paraître une solution alternative puisque laseule garantie est la créance cédée.

Il faut rappeler que ce mécanisme financeuniquement le cycle d’exploitation (bas du bilan)de la PME, à condition qu’elle jouisse d’unebonne gouvernance, qu’elle réponde auxconditions de transparence et que son activitéet son portefeuille clients soient « factorables »,c’est-à-dire solvables.

Concrètement, les factures sont encaisséesavant leurs échéances permettant ainsi un gainde temps dans leur gestion et dans les tâchesadministratives. Ce qui évite une trésorerietendue du fait des retards de paiement.

ODE : Que répondriez-vous à ceux qui jugentle coût du factoring important ?

Si le coût du service Factoring est jugéimportant, cela est dû au manqued’informations. En effet, le droit d'affacturageenglobe deux composantes.

D’une part, la commission générale defactoring, rémunère l’administration desdébiteurs (conseil, analyse du risque, garantie,tenue des tableaux de bord, suivi des comptes,relance, et recouvrement). Elle ne dépasse pas1% des factures recouvrées, TVA comprise.

D’autre part, la commission de financement,c'est-à-dire l'indemnité qu'impute le factor pourle financement de la trésorerie. Il s’agit d’untaux d’intérêt généralement indexé sur lesmodalités de financement à court terme quisont en vigueur dans les milieux bancaires.L'avantage est que ce financement nenécessite pas d'autres garanties que lescréances cédées.

AVIS D’EXPERT

HichamDAOUKDirecteur GénéralMaroc FactoringGroupe BMCE Bank

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Ichraq Ouazzani [email protected]

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Vous êtes en phase de recrutement et souhaitez dénicher le bon profil, pas toujours évident ! En effet,trouver le candidat idoine pour un poste vacant passe avant tout par une bonne lecture des CV. Fichepratique pour trouver « la perle rare ».

IIddeennttiiffiieerr llee bboonn ccaannddiiddaatt àà ppaarrttiirr ddee ssoonn CCVV eett ddee ssaa lleettttrree ddee mmoottiivvaattiioonn

1ère étape : Passer l’annonce

L’annonce, nominative ou anonyme,doit être concise et précise. Elledevra également comporter lesvéritables missions que devrad’assumer le futur employé. Evitezd’être vague.

Bien sûr, il convient de ne pasomettre de préciser le secteurd’activité de l’entreprise, au cas oùl’annonce serait anonyme.

2ème étape : Décortiquer le CV et lalettre de motivation

Dès réception des CV et des lettresde motivation, l’étape de tri et deprésélection débute.

CV

Afin de mieux réussir votreprésélection et de détecter le bonpotentiel, prenez le temps de recevoirun nombre suffisant de candidatures.Réunissez ainsi plusieurs CV pour enretenir, après une première sélection,3 à 5.

Vous devez maintenant les lire, voiremême les « décortiquer », pourdéfinir si le profil correspondant auposte proposé. Le contenu dudescriptif du poste est très importantpour définir la concordance ducandidat au poste requis. Bienentendu, le descriptif du poste doitd’être objectif. Le « mouton à cinqpates » n’existe que dans l’imaginairedes recruteurs.

Premier constat, vous devez cernerl’identité du postulant, après unepremière lecture diagonale du CV.Vous ne devez pas vous perdre dansles détails concernant les premières

étapes de tri mais cerner laconcordance du profil au poste requis.Il convient alors de lire les généralitéset retenir l’essentiel. Deuxième critèrequi demeure important sur un CV, lecheminement des expériencesprofessionnelles. Si le CV présenteplusieurs missions dans diversdomaines et métiers, cela signifie quele candidat n’a pas encore défini sonplan de carrière et ne peut êtreconsidéré comme ayant de bonnescapacités de projection. Or, ce type decompétence demeure indispensablepour toute personne devant occuperun poste managérial stratégique. Onpeut rencontrer, parfois, desexpériences réussies où le cursusscolaire n’est pas forcément enadéquation avec le métier exercé.

En général, le CV ne doit pasdépasser une page, sauf si lecandidat possède plusieurs annéesd’expérience. Vous devez alorsmentionner sur votre bloc notes lespoints et les questions à aborder lorsde l’entretien individuel, en rapportavec le contenu du CV.

Lettre de motivation.

De prime abord, il y a lieu de préciserqu’un CV « parlant » n’apratiquement pas besoin de lettre demotivation. Une simple lettred’accompagnement concise suffit.Ceci bien sûr, si le candidat aadressé son CV via courrier normal.

Aujourd’hui plus de 95 % des CV étantadressés par courrier électronique,certains candidats ont besoin de fairesavoir leurs attentes à leur futurrecruteur et donc adressent une lettrede motivation même si ces dernierssont diplômés des plus brillantesuniversités ou grandes écoles.

Dans ce cas, la lettre de motivationvous permettra d’asseoir votre choixde présélection. En effet, certainescaractéristiques, telles les ambitions,les qualités et les attentes sontimportantes pour juger la motivationet l’engagement du postulant.

Généralement, les lettres demotivation se ressemblent etdécouragent le lecteur. Or, pour despostes bien spécifiques, vous devezretrouver une touche personnelle durédacteur, élément de persuasion etd’ouverture pour un éventuelentretien. La lettre de motivation peutainsi refléter, quand c’est lui-mêmequi l’a écrit, l’état d’esprit de sonrédacteur.

Si la lettre de motivation présente deséléments contradictoires avec le CV,une vérification s’impose. Il seraitalors judicieux de vous renseignersur la fiabilité des informationstransmises par le candidat. Vousdevez être en mesure de repérer lessignaux d’alertes et les points àéclaircir lors d’un éventuel entretien.

Enfin, l’analyse graphologique n’étantque rarement utilisée, il n’est pasnécessaire que la lettre de motivationsoit manuscrite. Elle est, souvent,sous forme de fichier joint dans lecourrier électronique accompagnantle CV.

3ème étape : L’entretien

Tout se joue au niveau de l’entretien.Le candidat peut avoir un CV enbéton mais vous décevoir lors del’entretien. Le contraire est égalementvalable. Vous pouvez avoir uncandidat présentant un CV moyenmais un excellent potentiel.

RESSOURCES HUMAINESL’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Pour le déroulé de l’entretien, vouspouvez vous référer au premiernuméro de l’Observateur del’Entreprenariat.

4ème étape : Pour avis

Si vous décidez de recruter lecandidat, il serait judicieux de le fairerencontrer à d’autres personnes ausein de l’entreprise, pour vous donnerleur avis.

Parfois l’un des Directeurs ou Chefs deDépartement au sein de l’entreprisepeut vous faire ressortir certains pointsqui ont pu vous échapper tout au longdu process de recrutement. Car nel’oubliez pas, «le diable peut se cacherdans le détail» !

A retenir

Le recrutement n'est pas une science exacte : la règle du recrutementconsiste dans le fait de se tromper le moins souvent possible dans le choixdu candidat. Idem pour les tests. Ils ne doivent être qu’un complément duprocess de recrutement. Il faut éviter de tout « miser » sur les testspsychotechniques et autres.

Si vous êtes DRH, il faut impliquer, lors de l’ensemble du processus, l’entitéconcernée par le besoin du recrutement. Cela accélérera la procédure etpermettra de recadrer de manière continue le recrutement.

Si vous décidez de ne pas recourir à un cabinet de recrutement et si vousêtes un professionnel RH, votre instinct peut être votre allié.

Evitez également de tomber dans la « recherche du clone », un copier-collerd’un ancien employé, qui a donné satisfaction. Cela fausse tout le process.

Pour conclure, un bon recruteur est celui qui sait se mettre en veilleproactive à la lecture d’un CV et d’une lettre de motivation. Il doit ainsipouvoir anticiper sur les besoins de son entreprise, au travers d’une « Gestion stratégique RH » adaptée.

ODE : Les cabinets de recrutement sont-ilssouvent sollicités par les PME ou seulementpar les grandes entreprises ? Et commentl’approche se fait-elle ?

Tout dépend de la structure. Certains cabinets,spécialisés dans des profils juniors ouconfirmés, peuvent être sollicités par les PME.En revanche, la recherche de candidatsexpérimentés se fait souvent en direct, enraison du coût financier élevé.

Concernant l’approche, les entreprisesprennent contact grâce à une recommandationou le bouche-à-oreille. N’oublions pas que lemarché marocain est un micro marché. Il suffitde travailler avec quelques grandes entreprises.Si celles-ci sont satisfaites, de nouveaux clientsaffluent.

ODE : Privilégiez-vous les candidaturesspontanées ou le principe du « chasseur detêtes » ?

Les deux approches sont complémentaires.Gesper Services reçoit beaucoup de demandesspontanées. Nous invitons les candidatspertinents à nous rencontrer pour un premierentretien de prise de contact. Quand il s’agit deprofils pointus ou très connus sur la place,ceux-ci préfèrent initier l’entrevue, avant denous transmettre leur CV.

Pour la chasse de compétences, nouspratiquons une veille continue et nous nous

attachons, tout particulièrement, à « surveiller »les meilleurs profils du marché.

ODE : Quelles sont les étapes à suivre par uncabinet de recrutement avant la présentationdu ou des candidats à l’entreprise ? Quel estle temps moyen de la procédure ?

Il convient, tout d’abord, d’identifier lescandidats, après s’être renseignés sur chacund’eux via un réseau professionnel. Nousveillons ainsi à collecter des informationsobjectives. Par ailleurs, nous ne nous focalisonspar sur les tests de personnalité, car juger uncandidat, uniquement, en fonction des résultatsà un questionnaire est une aberration !

Par la suite, un tri est opéré après lesentretiens, et une short-list présentée au client -entre deux et trois candidats pour chaqueposte. Le temps moyen de la procédure estcompris entre deux et quatre semaines.

ODE : Assurez- vous un suivi postrecrutement ?

Nous demeurons en contact direct avec noscandidats pendant les trois premiers mois, puisc’est eux qui prennent attache en cas debesoin, même après leur titularisation. C’est cequi explique qu’aujourd’hui, nous comptonsparmi nos clients des entreprises dirigées pardes candidats placés, par nos soins, il y a,parfois, près de 10 ans.

AVIS D’EXPERT

Ali SERHANIGesper Services

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Yassmina [email protected]

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Avant ou après le lancement de votre projet, vous vous posez souvent des questions sur l’étendue dela responsabilité que vous êtes susceptibles d’encourir. Pour répondre à vos interrogations, nousvous présentons ci-après les multiples facettes de la “RC” é que vous risquez d’engager.

En quoi consiste la responsabilitécivile ?

Votre responsabilité civile peut êtreengagée pour tout fait, mêmeinvolontaire, causant dommage àautrui.

Violation des statuts et annulationde la société

Vous êtes responsable, en tant quefondateur ou premier dirigeant, soitindividuellement soit solidairement,envers la société, ou envers les tiers,du préjudice causé par le défautd’une mention obligatoire dans lesstatuts ainsi que par l’omission oul’accomplissement irrégulier d’uneformalité prescrite par loi pour laconstitution de la société. Vouspouvez être également déclaré desdommages résultant, pour lesactionnaires ou pour les tiers, del’annulation de la société ou de lanullité de l’une de ses décisions.

Faute de gestion commisependant la vie sociale

Dans le cadre de fautes commisesdans votre gestion, vous pouvezengager votre responsabilitépersonnelle envers la société. Cetteresponsabilité ne peut être engagéeque si la faute de gestion est tellequ’elle aurait facilement pu êtreévitée. Dans le cas d’une gestioncollégiale, le tribunal détermine lapart contributive de chacun dans laréparation du dommage.

Responsabilité financière

Si vous êtes dirigeant d’une sociétéde capitaux, votre responsabilité enmatière des dettes sociales estlimitée au montant de vos apports. Sivous êtes en revanche associé dansune société en nom collectif, vousêtes indéfiniment et solidairementtenu de tous les engagements del’entreprise. Idem dans le cas oùvous gérez une entrepriseindividuelle ; votre patrimoine esttoujours engagé car il constitue legage des créanciers.

Quelle est votre responsabilité encas de faillite ?

S’il s’avère que vous êtesresponsable de la faillite de votreentreprise, vous risquez d’être punide un an à cinq ansd'emprisonnement et d'une amendede 10 000 à 100 000 dirhams oud'une de ces deux peines seulement.

Extension de la faillite auxdirigeants

Vous encourez également le risqued’être déclaré personnellement enétat de redressement judiciairelorsque vous disposez des bienssociaux comme des vôtres, lorsquevous faites des actes de commercedans un intérêt personnel, lorsquevous tenez une comptabilité fictiveincomplète ou irrégulière, lorsquevous détournez tout ou partie del’actif ou, encore, lorsque vousaugmentez frauduleusement le passifde la société.

Action en comblement de passif

Lorsque le redressement judiciaire oula liquidation judiciaire de votreentreprise fait apparaître uneinsuffisance d’actif, vous pouvez êtrecondamné à supporter tout ou partiedu passif social, s’il est prouvé quevotre gestion défectueuse a contribuéà créer ou développer la mauvaisesituation de la société que vousdirigez.

Déchéance commerciale

Si vous êtes condamné pour abus deconfiance, vol ou détournement, vousencourez la déchéance commercialequi comporte l’interdiction de diriger,gérer, administrer ou contrôler,directement ou indirectement, touteentreprise commerciale ou artisanale.

Quid de votre responsabilitépénale ?

Votre responsabilité pénale estengagée dès lors que vous

commettez une infraction à la loisanctionnée par une peine. Que voussoyez un gérant ou un administrateur,vous devez répondre spécialementdes infractions qui se commettentdans votre entreprise en raison del'autorité que vous exercez sur leshommes et sur les choses, ainsirassemblées, qui constituent votreindustrie.

Infractions relatives à laconstitution

Si vous êtes dirigeant d’une SA, vousrisquez de payer une amende de 4000 à 20 000 dirhams lorsque vousémettez des actions et quel’immatriculation a été obtenuefrauduleusement, ou si les formalitésde constitution de ladite société n’ontpas été accomplies dans les règles.

Vous êtes aussi responsablepénalement dans le cas vousn’auriez pas procédé, dans les délaislégaux, à un ou plusieurs dépôts despièces ou actes au greffe du tribunal,ou à une ou plusieurs formalités depublicité prévues par la loi.

Abus de biens sociaux

Si vous étés gérant d’une SARL,SNC, SCS, SCA, ou société enparticipation, vous risquez de peinesd’emprisonnement, en plus dupaiement d’une amende, dans la casoù vous auriez, frauduleusement, faitattribuer à un apport en nature, uneévaluation supérieure à sa valeurréelle.

Par ailleurs, s’il a été prouvé quevous avez utilisé vos pouvoirs dedirigeant à des fins personnelles etcontraires à l’intérêt social ou pourfavoriser une autre société danslaquelle vous êtes intéressédirectement ou indirectement, vousrisquez des peines allant jusqu’àl’emprisonnement.

Dividendes fictifs et nonprésentation des comptes

Votre responsabilité pénale se trouveégalement engagée dès lors que

JURIDIQUE LLaa rreessppoonnssaabbiilliittéé jjuurriiddiiqquuee ddee ll’’eennttrreepprreenneeuurr

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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vous aurez, sciemment, opéré ladistribution de dividendes fictifs, ouque aurez sciemment présenté auxassociés ou aux actionnaires desétats de synthèse ne donnant pasune image fidèle de la situationfinancière de l’entreprise.

De même, votre responsabilité setrouve engagée en cas de défautd’établissement des états desynthèse pour chaque exercice.

Défaut de convocation delʼassemblée générale

Vous risquez diverses amendes pourdéfaut de réunion de l’A.G.O dans les6 mois de la clôture de l’exercice,pour défaut de non convocation, àtoute assemblée, dans le délai légal,des actionnaires titulaires depuistrente jours au moins ou pour défautde mise à la disposition, de toutassocié ou actionnaire, au siègesocial, des projets de résolution, desprocès verbaux des assemblées, desétats de synthèse…

Qu’en est-il de votre responsabilitéen matière de droit de travail ?

Vous êtes pénalement responsabledes infractions aux dispositions duCode de travail et des textes pourson application, dont notamment lemaintien, en connaissance de cause,d’une activité dangereuse pour la viedes travailleurs, et/ou de lapopulation environnante.

Vous êtes également en tantqu’employeur, civilement responsabledes condamnations aux frais etdommages-intérêts infligées auxdirecteurs, gérants ou préposéstravaillant dans votre entreprise.

En somme, pour réduire votreexposition au risque juridique, ilconvient de bien choisir la formejuridique de votre entreprise, dedéléguer une partie de vos pouvoirsà de proches collaborateurs etcontracter des polices d’assurancepermettant de vous prémunir contreles actions en responsabilité.

Sources

Dahir n° 1-08-18 du 23 mai 2008portant promulgation de la loi n°20-05 modifiant et complétant la loin° 17-95 relative aux sociétésanonymes

Dahir n° 1-03-194 du 11septembre 2003 portantpromulgation de la loi n° 65-99relative au Code du travail

Dahir n° 1-97-49 13 février 1997portant promulgation de la loi n° 5-96 sur la société en nomcollectif, la société en commanditesimple, la société en commanditepar actions, la société àresponsabilité limitée et la sociétéen participation

Dahir n° 1-96-124 du 30 août 1996portant promulgation de la loi n°17-95 relative aux sociétésanonymes

Dahir n° 1-96-83 du 1er août 1996portant promulgation de la loi n°15-95 formant Code de commerce

ODE : Comment la notion de responsabilitéjuridique constitue-t-elle un déterminantessentiel dans le choix de l’organisation del’entreprise ?

Afin de répondre à cette question, nousanalyserons pas à pas les différentesresponsabilités qui incombent aux entrepreneurspour chacune des formes de sociétés.

Au Maroc nous distinguons deux principauxtypes de sociétés à savoir : les sociétés decapitaux (SA, SCA) et les sociétés depersonnes (SNC, SCS, SP). La SARL estconsidérée comme étant une société hybride àcheval entre les deux grandes catégories desociétés citées ci-dessus.

Les investisseurs optent, en général, pour lesformes de société à responsabilité limitée ou dela société anonyme car elles leur permettent delimiter les pertes au montant de leurs apports.La responsabilité des actionnaires ou desassociés est limitée à leurs apports respectifs.

Ceci étant et quel que soit le cadre juridiquechoisi, le dirigeant est censé agir en « bon pèrede famille » et garantir la bonne gestion del’entreprise à l’égard des associés et des tiers.Ceci l’expose, en cas de faute de gestion, à despoursuites qui peuvent être pénales. Enfin,lorsque la société est en redressement ouliquidation judiciaire, la responsabilité desdirigeants peut être engagée pour le comblementdu passif de l’entreprise en difficulté.

ODE : Comment l’entrepreneur peut-il seprémunir contre la mise en cause de saresponsabilité juridique ?

L'éthique et la bonne conduite des affairespermettant une prévention au quotidien estsans doute l'un des meilleurs moyens deprotection contre les risques juridiques.

Le dirigeant doit, également, recourir, pourtoutes les questions juridiques, aux spécialistespour le guider, lui apporter les réponsesadéquates et lui éviter les erreurs passibles desanctions.

Sans prétendre être exhaustif, nous pouvonsciter deux moyens permettant d’atténuer l’effetde la responsabilité juridique de l’entrepreneur :la souscription d’une police d’assuranceresponsabilité civile et la délégation despouvoirs.

Ainsi, à travers la première solution, un nombreconsidérable de risques peut être couvert àl’instar des accidents de travail, produitsdéfectueux…

S’agissant de la délégation des pouvoirs, lechef d’entreprise peut par ce biais se dessaisird’une fraction de ses pouvoirs en les transférantà une autorité subordonnée. Elle lui permet enprincipe de limiter sa responsabilité pénale.

AVIS D’EXPERT

MostafaBENHOUMMANE

Expert comptable -Commissaire aux ComptesA.C.O.R Auditors &Advisors

L’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Said [email protected]

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Exigeant, impulsif, ou encore bien informé, autant de qualificatifs pouvant s’appliquer à unconsommateur de plus en plus insaisissable. Pour mieux le connaître et différencier ainsi vos cibles,optez pour une segmentation adaptée. En identifiant les marchés qui vous intéressent, elle vouspermettra également de prioriser vos efforts commerciaux.

BBiieenn sseeggmmeenntteerr ppoouurr mmiieeuuxx cciibblleerr

Mieux répondre aux attentes de laclientèle est le meilleur moyen pouroptimiser un budget marketing.

C’est sans doute pour ces raisonsque les concepteurs du marketingont fait de la segmentation demarché un de ses fondements.

Sur quoi repose le principe de lasegmentation ?

Tous les lexiques du marketing endonnent la même définition. « Lasegmentation consiste àrassembler, en ensembles, lesindividus ayant des attitudes et descomportements proches, afin depositionner l’entreprise et deproposer des plans d’actionscommerciales adaptés à chaquegroupe » précise ainsi le sitedocumentaire oodoc.com.

Plus clairement, devant la multitudedes comportements humains face àun acte d’achat, il est nécessaire,pour toute entreprise, dedéterminer ceux auxquels ellesouhaite s’adresser afin d’adapter,au mieux, sa production.

Segmenter c’est donc avoir uneimage claire et précise desmembres qui constituent le marchéauquel une entreprise a choisi des’adresser. Qui sont-ils ? Commentréagissent-ils ? Quel comportementadoptent-ils pour un acte d’achat ?De quoi ont-ils réellement besoin ?Elle constitue alors une démarchepréalable à la définition d’unestratégie marketing.

Même si elle est souvent unpréalable à une stratégiemarketing, toutes les entreprises nesegmentent pas. Certaines peuventen effet choisir de produire enmasse et pour tout le monde, sansdifférenciation aucune.

Les «groupes de critères desegmentation»

Comme toute démarche qui se veutscientifique, il existe un certainnombre de critères qui permettentde procéder à la segmentation d’unmarché. Les marketeurs ont ainsidéfini quatre «grandes catégories»de critères.

Les critères démographiques - âge,sexe, taille du foyer... -,géographiques – localisationterritoriale - et socio-économiques -revenus, catégoriessocioprofessionnelles…-constituent le premier grand groupede critères. Ils sont ceux auxquelsle recours est le plus courant. Maisils ne donnent pas à eux seuls uneimage exhaustive du marché.

Deuxième groupe de critères, ceuxrelatifs au style de vie et à lapersonnalité. Ils sont plus difficilesà déterminer mais néanmoinsimportants.

Les critères comportementaux -situation, rôle dans le processus dedécision... - peuvent égalementconstituer des indicateursimportants pour la déterminationd’un groupe homogène.

Enfin, le marketeur peut combinerl’ensemble de ces critères.

la segmentation est-elle efficace ?

Une fois la segmentation réalisée,arrive la première évaluation. Lescritères, une fois retenus, devraientainsi respecter certainesconditions.

- Identifiables : les attributs dedifférenciation des segmentsdoivent être mesurables afinqu'ils puissent être identifiés.

- Discriminants : les segmentsobtenus doivent traduire descomportements et des attitudesdifférents.

- Accessibles : les segmentsdoivent être accessibles par lacommunication et les canaux dedistribution.

- Importants : les segmentsdoivent être suffisamment largespour justifier les ressourcesnécessaires pour les cibler.

- Besoins uniques : dans le butde justifier plusieurs offres, lessegments doivent répondredifféremment aux différents mix.

- Durables : les segmentsdevraient être relativementstables pour minimiser le coûtdes changements fréquents.

Par ailleurs, chaque segment seraégalement évalué sur sesprobabilités de succès commercial.Pour un segment déterminé, lesopportunités dépendront dupotentiel de croissance, de l’état dela concurrence, des profitspotentiels, de la taille du marché etde l’accord avec la stratégie et lavision actuelles de l'entreprise.

Difficile, malgré tout

Familière aux directions marketing,communication et commerciale desentreprises, la segmentation reste,malgré la multitude d’outilsscientifiques utilisés, un exercicecomplexe, et parfois coûteux.

Car qu'il s'agisse deconsommateurs ou d'entreprises,de prospects ou de clients, lescritères classiques, s'ils ont encoreleur utilité, n'en sont pas moinsdevenus insuffisants.

MARKETINGL’OBSERVATEURde l’Entreprenariat

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Segmentations comportementales,attitudinales, en fonction des besoinsou des motivations..., la palette denouvelles possibilités, destinées àcibler de manière plus fine etpertinente, est aujourd'hui large.

Toutefois, des questions demeurentet la majorité des directeurs sedisent insatisfaits par leursegmentation.

Déjà, les PME ne disposent pastoujours des moyens suffisantspour pouvoir faire appel à desspécialistes de la segmentation.Ensuite, 80% des entreprises, pourla plupart PME, n’ont, dans unpremier temps, besoin que dedonnées tendancielles. Unesegmentation de « bon sens» peutalors donner des premiers résultatssatisfaisants, tout en limitant le coûtd’investissement.

ODE : Comment mener à bien le processusde segmentation ?

Une bonne segmentation dépend en premierlieu de la démarche et méthodologie adoptées,du choix des critères de segmentation et duniveau de détail recherché.

Deux grandes méthodes de découpagecoexistent. Celle de critères choisis a priori etcelle basée sur des données statistiques ou detypologie.

Actuellement, les critères les plus utilisésdemeurent sociodémographiques. Pourtant,d’autres critères existent, notamment ceux ditscomportementaux.

Le plus important est que les segments définistraduisent des attitudes et comportementsdistinctifs. Ils doivent également être chiffrableset mesurables. Enfin, ils doivent êtreatteignables autrement dit réalistes, pour fonderla plupart des décisions et politiques marketingde l’entreprise.

En parallèle, une bonne segmentation requiertde fortes doses de logique et de bon sens.

ODE : Une TPE/PME ayant des moyens limitéspeut-elle avoir recours à ce processus ?

La PME doit bien entendu adapter son étude demarché aux moyens dont elle dispose. C’esttout à fait faisable. Le deal est donc derechercher une démarche qui apporte le plus derésultats obtenus avec le moins de moyens.

Pour être concret, les PME disposentaujourd’hui de plusieurs possibilités pour faireune étude de marché à moindre coût.

Les TPE / PME qui s’intéressent à un mêmemarché peuvent mutualiser leurs moyens poureffectuer une étude sectorielle commune.

Le recours à des stagiaires lauréats d’écoles decommerces pour réaliser le travail ou à unconsultant en free-lance permet aussi deminimiser le prix de revient de l’étude.

Dans le même temps, de nombreux organismesd’appui aux entreprises PME existent. Leur rôleest justement d’accompagner les structures quidisposent de moyens limités dans leurdémarche de prospection et d’étude de marché.

Avec une volonté et une approche intelligente,toute entreprise peut ainsi trouver le moyend’effectuer le travail en interne ou en externe,en recourant à des intervenants et relaiscapables de l’aider.

ODE : Existe-t-il beaucoup de PME qui ontréussi leur segmentation ?

Les exemples sont légion. De nombreusesSuccess Stories ont décollé parce qu’ellesavaient adapté leur production aux besoinsspécifiques d’une cible déterminée.

Et c’est valable tant pour le petit vendeur dementhe à l’étalage qui attacherait des grappesde menthe par taille/prix, faisant ainsi de lasegmentation, que pour la start up quis’adresserait à des internautes.

AVIS D’EXPERT

Jawad IDRISSINECIM Conseil

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Safaa El [email protected]

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Oui, évaluer l'efficacité de la communication, c'est possible ! Une campagne de publicité, un journald'entreprise, du sponsoring, un site Internet, un stand, une newsletter, un événement... tout peut êtreévalué ! A deux conditions : assigner un objectif précis à chacune des actions et mettre en œuvre lesoutils de mesure adaptés à vos objectifs.

MMaa ««ccoomm»» eesstt--eellllee uunnee rrééuussssiittee ??COMMUNICATION

L'argent investi en communicationdoit être rentable, qu'il s'agisse derentabilité économique, sociale,culturelle... Connaître l’impactd’une action de communication estdonc fondamental, non seulementpour s’enquérir de la rentabilitéd’une action entreprise, maissurtout pour évaluer son bien-fondé.

En premier lieu, une définitionpertinente des objectifs

Afin de pouvoir effectuer avant,pendant et après l’action decommunication, une évaluation dequalité, il est indispensable dedéterminer, à l’avance, les groupescibles et de formuler des objectifs.L’entreprise peut ainsi comparer lesobjectifs et les résultats et corrigerl’action, si nécessaire.

Toutefois, les objectifs ne sont pastoujours faciles à exprimer. Laméthode SMART est alorsconseillée pour une formulationoptimale.

Spécifique : décrit précisément lasituation et les résultats à atteindre.L'objectif est précis et sanséquivoque.

Mesurable : par des indicateursnécessaires et suffisants. Enrépondant à des questions simples,on peut savoir si l'objectif est atteintou non.

Ambitieux : implique un effort, unengagement. Un objectif qui n'incitepas au challenge n'est pas un objectifdigne d'un jeune cadre dynamique !

Réaliste : prend en compte lesmoyens, les compétencesdisponibles et le contexte.

Temporel : défini dans le Tempsavec une durée, une date butoir, desétapes...etc.

Différents indicateurs de mesure

Il existe plusieurs typesd’indicateurs de mesure. Ceux misen place alors que l’action est encours permettent de savoir si ledispositif fonctionne commesouhaité. Ceux en fin deprogramme permettent d’analyserla pertinence de la stratégie et decomprendre les résultats de l’actionde communication - bons oumauvais.

Pour une annonce publicitaire parexemple, il est possible de mesurer :

- Le score de reconnaissance oumesure d'audience, pourcentagede personnes qui ont vu ouentendu le message (spontanéou assisté).

- Le score d'attribution,pourcentage de personnes quipeuvent donner le nom del'entreprise (ou du produit)émetteur de l'annonce.

- Le score d'agrément oubaromètre d'image, pourcentagede personnes qui, lors d'un testde mémorisation d'un messagepublicitaire, exprimentpositivement leur satisfaction àl'égard du message dont elles ontle souvenir.

- L'attractivité, message qui captel'attention.

- La compréhension, le messageest-il bien compris ?

- L'acceptation du message par lesdifférentes cibles.

- La crédibilité des messagesperçue par les cibles.

Les méthodes d’évaluation lesplus en vue

Une fois les objectifs clairementdéfinis et les indicateurs de mesurechoisis, vient le temps del’évaluation. Parmi les méthodesles plus répandues, l’enquête parquestionnaires et les méthodes«face to face » qui supposent uncontact personnel.

Lʼenquête par questionnaireElle consiste en l’utilisation d’unquestionnaire envoyé ou soumis,par courrier, téléphone ou par mail,à chaque personne faisant partied’un échantillon ou groupe test. Ils’agit d’un vrai projet impliquantune organisation rigoureuse, uneplanification précise et, bien sûr,des investissements, parfoisimportants, en temps et en argent.

Déjà, la rédaction doit toujours êtreminutieuse même si lequestionnaire est court, la qualitéde ce dernier dépendant de laformulation des interrogations. Eneffet, il convient d’obtenir uneinformation spécifique, pourchacune des questions.

Par ailleurs, si l'enquête peutapporter des éclaircissementsutiles et servir de base à des choix,elle se traduit également par uneinteraction avec les répondants(clients, collaborateurs...). Ladémarche peut donc avoircertaines conséquences en termesde communication et entraîner desréactions de la part des personnesconcernées par l'objet de l'enquête.

Ainsi, une enquête de satisfactiondes clients peut être perçue eninterne comme une critique, uneremise en question ou un signe dedéfiance vis à vis du personnel. Al'inverse, cette même enquête peutêtre perçue de manière trèspositive par les clients, contents devoir que l'on s'intéresse à leursopinions.

Une bonne conscience des enjeuxet des conséquences possibles estdonc indispensable avant mêmed'aborder les phases techniques duprocessus d'enquête.

Le «face to face»A la différence des enquêtes parquestionnaire, le face à face,notamment l’entretien et le sondage,doit permettre au répondant des’exprimer librement. Il faut surtoutaccepter qu’il dise comment, lui, voitles choses, quitte à ce qui vouspréoccupe ne soit abordé que dansun deuxième temps.

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Pour cela, il convient d’éviter lesquestions trop précises, dialoguersur le mode de la conversation etrelancer sans orienter. Une bonneméthode est de reformuler ourésumer ce qui a déjà été dit pourdemander des précisions ou descompléments.

Dans les entretiens collectifs (focusgroups), la dynamique de groupe etle dialogue direct entre participantsfacilite et stimule la libreexpression. C’est une des raisonsdu succès de cette méthode.

Les techniques d’observationfigurent également parmi lesméthodes « face-to-face ». Ellesconsistent à observer les réactionset/ou le comportement desparticipants à une action decommunication, comme unévénement. L’observateur peutparticiper lui-même à l’action, entant qu’invité mystère, pourobserver les réactions des autresou même les provoquer.

Quelle méthode pour quelle actionde communication ?

La méthode adoptée dépend bienentendu du type d’action entrepriseet des objectifs fixés. Plusieursméthodes peuvent même êtrecombinées. Cela vous permettra decumuler leurs points forts et deminimiser leurs points faibles.

Par ailleurs, le recours à des mesuresquantitatives est tout aussi souhaitable.Ces dernières permettent àl'annonceur ou à l'entreprise deconnaître avec une relative précisionles résultats de sa campagne.

Selon les cas, une entreprisecherchera ainsi à savoir si ses ventesont progressé après sa campagne decommunication, si le cours de l’actionen bourse a été valorisé, si le nombrede participants à un séminaire aaugmenté significativement ou encoresi l’évolution du nombre de visiteurs surson site enregistre une hausse notable.

Action Enquêtes Face-to-facede communication

Ecrite Téléphonique Electronique Interview Focus Observationgroup

Journal d’entreprise

/ Rapport annuel • • • • •

Affiche / Flyer • • • •

Sites Web • • •

Evènement

(congrès, JPO,…) • • • •

Audio et vidéo • • •

ODE : Quelle place accordez-vous àl'évaluation des actions de communicationet quelle méthode préconisez-vous ?

En tant qu’Agence Conseil, les plans decommunication que nous prévoyons pour nosannonceurs ne se limitent pas seulement à laréflexion stratégique, à l’exécution et au suivi ;mais comportent également une phase ultime,sans laquelle on ne peut envisager d’aller au boutd’une démarche de création de valeur pour unemarque : il s’agit de l’évaluation des résultats.

L’évaluation est une opération permettant defaire apparaître de manière chiffrée etstatistique, ce que la globalité del’investissement en communication a eu commeimpact pour l'annonceur. A ce sujet, il estessentiel de savoir que les résultats del’entreprise sont l’aboutissement de plusieursautres facteurs tels que la politique de prix ou laqualité de distribution, la communication n’étantqu’un paramètre parmi d’autres, d’où lacomplexité de cet exercice d’évaluation.

Ce processus s’avère parfois indispensabledans la mesure où il permet de justifier le bienfondé d’une stratégie de communication, ainsique la rentabilité des actions accompagnant leplan de communication Média & Hors-média.

L’évaluation d’une campagne decommunication est étroitement liée au typed’actions mises en place et aux objectifsassignés. Ainsi lorsqu'il s’agit d’actions deMarketing Direct, les retombées en termes devente et les remontées faites par les équipessur le terrain constituent des outils d’évaluationsfiables qui nous permettent d’apporterrapidement les améliorations nécessaires aubon déroulement de la campagne.

Cependant, lorsqu’il s’agit de communicationMédia, ou encore de sponsoring des événements,il est assez difficile de justifier les retombées pourl’entreprise de ce type d’actions à court terme.Quand bien même cette évaluation demeuredélicate, c'est principalement en interrogeant lepublic cible à travers des études de satisfaction,de suivi, de mesure de la notoriété, de trackingd’image, et l’établissement de bilans decampagne, que l’on arrive à obtenir uneinformation valide et opérationnelle.

S’ajoutent à cela des outils d’évaluations dontnous disposons aujourd’hui grâce au progrèstechnologique réalisés dans le domaine et quinous permettent dans certains cas de connaitreprécisément l’impact d’une action decommunication. Les mesures d’audimat, à laTV, et prochainement sur les Radiosmarocaines, nous permettent d’obtenir parexemple une estimation fiable du taux depénétration de la campagne via le nombre despectateurs devant leurs postes au moment dela diffusion du spot. La mise en place de pigessur les différents supports de communication(TV, Presse, Radio et Web), permettent auxannonceurs de relever avec une grandeexactitude le nombre et la durée d’apparition deleurs marques sur ces différents médias.

Notre souhait aujourd’hui est de ne plus nouslimiter à des évaluations a posteriori, dites dansle jargon «post-évaluations», mais de proposerégalement à nos clients la mise en placed’outils de prévision en amont capablesd’anticiper les retombées des campagnes decommunication, comme la mise en place dephase de tests sur certains supports ou médias.

AVIS D’EXPERT

Jalal HAJJOUDirecteur GénéralOptimum MarketingGroup

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Jad [email protected]

Page 56: Obversation de l'Entreprenariat Maroc N4

LU POUR VOUSL’Elite économique marocaine : étude sur la nouvelle génération d’entrepreneursNoureddine AFFAYA & Driss GuerraouiL’Harmattan, 2009Fruit de la rencontre entre les acteurs du monde universitaire et ceux de l'entreprise, l’ouvrage deNoureddine Affaya et Driss Guerraoui tente de répondre à la problématique du renouvellement desélites économiques et de la mobilité sociale au Maroc.En s’intéressant plus particulièrement à la communauté des affaires, les auteurs sont parvenus àdonner à leur analyse une dimension plus pragmatique. Ils ont ainsi mené une enquête auprès d’unéchantillon de 100 entrepreneurs, appartenant à la « nouvelle génération », et ont intégré, àl’ouvrage, les témoignages de grands noms du monde des affaires.

L’élite économique marocaine :histoire, culture et réformes

Partant de ces ressources, les auteursobservent que tout au long de sonhistoire, le Maroc a fait et fait jusqu'ànos jours face à trois défis.

Un défi interne où les facteurs culturelset politiques ont empêché l'Etat deréussir ses multiples tentatives demodernisation de l'économie et de lasociété.

Un défi externe où le Maroc devait faireface à des occupations étrangères etdevait maîtriser son ouverture sur lemonde.

Et un défi de civilisation qui consiste àréussir à réformer l'Etat, la société etl'économie en modernisant son armée,son administration, sa fiscalité, le cyclede ses activités productives et sesinstitutions, politiques et religieusesnotamment, pour permettre au Marocd'entrer dans la modernité tout enrestant attaché à ses valeurs.

Entreprises et entrepreneurs auMaroc : état des lieux, mutationset regards sur l’avenir

Par ailleurs, l'étude, conduite auprès de100 entrepreneurs marocains, a révélél'émergence d'une nouvelle classed'entrepreneurs de plus en plus jeune(34% ont moins de 40 ans et 78% ontmoins de 50 ans), dont les principalescaractéristiques sont le patriotisme, lacitoyenneté, le respect de la législationrégissant le monde du travail etl'appréciation de plus en plusprononcée de la qualité de la main-d'œuvre.

L'enquête précise que 90 % ont unniveau d'éducation supérieure, dont75% maîtrisent au moins trois langues,et que cette classe se féminise de plusen plus en raison de l'évolution positivede la situation de la femme au Maroc.

Pour les deux universitaires, cettenouvelle élite économique marocainefait face à de nombreux obstacles, dontla corruption et la complexité desprocédures administratives.

Ces contraintes, à côté d'autres et nondes moindres - crise de l'école,dégradation de l'environnement etpauvreté -, constituent une véritableentrave à toute évolution de l'économiemarocaine.

Enfin, les résultats révèlent lapersistance de la famille dans l'originedu capital des entrepreneurs enquêtéset la place encore faible accordée à lagouvernance des entreprises.

Par ailleurs, les entrepreneurs sondésestiment que le développement del'entrepreneuriat au Maroc passe parquatre actions phares : (i) renforcer lapolitique publique d'appui à la créationd'entreprises, (ii) promouvoir l'initiativeentrepreneuriale auprès des jeunes, (iii)créer un environnement macro-économique favorable à l'entreprise et,enfin, (iv) accompagner, appuyer etrenforcer l'émergence de la nouvellegénération d'entrepreneurs, grandesource d'espoir du Maroc du 21èmesiècle.

Moraliser l'économie, réinventer lamodernité et mettre l'intelligencecollective au service d'une meilleuregouvernance partagée sont lesprincipales initiatives pouvant facilitercette transition et affronter, au mieux,les changements que connaissentl'économie et la société marocainesd'aujourd'hui.

Regards et opinions des acteurs

Afin d’enrichir les résultats de l’enquêteet tirer quelques enseignements, lesauteurs ont recueilli une série detémoignages d’entrepreneurs et dereprésentants de l’administration,appartenant à des horizonsgéographiques, ethniques, sociales etprofessionnelles diverses, mais animéspar un seul objectif : «contribuer à laconstruction d’un Maroc gagnant».

Il ressort de ces témoignagesqu’entreprendre est un acte porteur auMaroc, car l’environnement estfavorable, attractif et en pleinecroissance.

En effet, pour réussir dans les affaires,concevoir une idée est une premièreétape, qui doit être complétée par letravail, le sérieux, le leadership, le goûtdu risque et la motivation.

S’agissant de la personnalité del’entrepreneur, elle est plutôt intuitive,pleine de bonne énergie, d’inspiration,d’audace, de persévérance et derationalité.

Par son volontarisme économique,l’Etat est capital dans l’émergenced’une économie développée ; il est à lafois stratège et coach. Toutefois, l’èredes rentes, des privilèges, duclientélisme et de la parenté estrévolue.

Enfin, le développement du microcrédita contribué au changement desmentalités dans le monde rural et audéveloppement de la nouvellegénération d’entrepreneurs.

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LUPOUR VOUS

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Khalid [email protected]

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