Notions de Stratégie d’entreprise
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Master 2 GEII & STIM Université de Rouen - Grégoire Khatchadourian Notions de Stratégie d’entreprise
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Notions de Stratégie d’entreprise
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Avant propos
Les sources de ce cours sont:
– L’Art de Diriger. Tome 1: Management/Stratégie de Robert
Papin chez Dunod.
– Les Stratégies de l’Incertain. Harvard Business Review. éd
d’organisation.
– Les organisations; État des savoirs.
– Stratégor.
– Management Cas et Applications de Michel Kalika..
– Le grand bestiaire des entreprises de Philipe Escande.
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Sommaire
1- Qu’est ce que la Stratégie?
2- Qu’est ce que la Stratégie d’entreprise?
3- Les doctrines Stratégiques.
4- Critique des doctrines.
5- Les stratégies de l’incertain.
6- Bibliographie.
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1- Qu’est ce que la Stratégie?
Définition:Hachette.
1- Partie de l'art militaire consistant à organiser
l'ensemble des opérations d'une guerre, la
défense globale d'un pays.
2. Art de combiner des opérations pour
atteindre un but. Stratégie électorale.
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Quelques notions
La stratégie n’est pas la
tactique.
La tactique n’est pas une
manœuvre.
– Stratégie: niveau Institutionnel
– Tactique: niveau
organisationnel
– Manœuvre: niveau
opérationnel/production
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La manœuvre
Dans un contexte opérationnel précis, agir avec la meilleure économie de moyen afin d’obtenir le ou les avantages requis par le plan tactique avec la plus grande efficacité.
C’est le contexte du responsable de l’engagement local. Qu’il soit chef de section (30) ou responsable d’un régiment (1200).
– Il s’agit de répondre à la question du Comment faire?
En entreprise, c’est le fonctionnement de l’atelier, usine, du service achat…Ce sont les opérationnels.
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Exemple de manœuvre
Film exemple: – Il faut sauver le soldat
Ryan.
– Master & Commander.
– Evénement: « Mes jeunes années »
de Winston Churchill.
Parution du « fil de l’épée » Charles de Gaulle
Capitaine Leclerc et la récupération des colonies.
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La tactique
Dans le contexte d’organisation, planifier, organiser et coordonner le déploiement et la chronologie des moyens opérationnels afin de réaliser les objectifs stratégiques avec la meilleure efficience.
L’efficience est l’analogue de l’efficacité globale (efficace avec les procédures et autres services).
C’est le contexte du général qui tente d’imposer à l’adversaire les termes et le lieu de l’engagement.
– Quand? Où? Combien?
– Mais le général ne choisit pas son ennemi et ses alliés.
En grande entreprise c’est le niveau du responsable d’une division, d’une filiale. De 1000 à 10 000 personnes.
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Références pour Niveau Tactique
– Film: Le Jour J avec la coordination du Débarquement.
– Patton: les légitimités en concurrence des dirigeants.
– Evénement: Charles de Gaulle fédère les troupes Françaises et les colonies dans la « France Libre »
– Charles de Gaulle, Mémoires de guerre – L'Appel : 1940-1942 (tome I), éd. Plon, Paris, 1954 ; rééd. Pocket, 1999 (nouvelle édition 2007) 440 p. (texte intégral), (ISBN 2266095269 et 978-2-266-09526-6).
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La Stratégie
Dans le contexte d’une politique globale, c’est
l’élaboration d’une doctrine qui permet d’établir
les objectifs macroscopiques et les règles
d’engagement des différentes composantes de
forces.
C’est le niveau de l’État major qui défini le
Quoi? Qui?
En entreprise c’est la Direction générale avec le
Comité Directeur.
Dans un Etat c’est le conseil des Ministres
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Références pour niveau stratégique
références
– Film: La guerre selon
Charlie Wilson.
– Docu-fiction- C’était de
Gaulle partie 1 et 2.
– Winston Churchill de
Kersaudy.
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Exemple: 2 eme guerre Mondiale
Politique: Entrée des USA dans la deuxième guerre mondiale- Acteur Franklin Delano Roosevelt (ci contre)
Stratégique– Préparer une opinion publique défavorable.
– Soutenir ses alliés- La loi Lend-Lease signée le 11 mars 1941.
– Reconvertir l’industrie
– Ouvrir deux fronts: Atlantique/Afrique et Pacifique.
– Lancer du politique de RD (Bombe A).
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Suite 1
Tactique: Débarquer en Normandie. Dwight David Eisenhower.
– Planifier les conditions d’engagement des
éléments Aéronavals et terrestres.
– Coordonner les approvisionnements.
– Choisir une série de sites.
– Désinformer l’ennemi. Opération Fortitude
– Corriger les plans en fonction de la réponse
terrain.
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Suite 2
La succession des Manœuvres.
– Prendre pied sur la plage.
– Déloger les défenseurs.
– Compenser les pertes.
– Sécuriser le périmètre de la plage.
– Ralentir l’arrivée des renforts de l’ennemi jusqu’à
l’établissement d’une tête de pont fiabilisée.
– Organiser la logistique propre à gérer l’arrivée des renforts
(port artificiel,pipe line…) etc.….
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Qu’est ce que la Stratégie d’entreprise?
Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité.
Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de coûts doivent être présents dans leurs préoccupations.
La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à celles des armées.
– Toutefois « personne n’en meurt! »
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suite
La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre.
A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables.
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3- Les doctrines Stratégiques.
Il existe principalement 3 mouvements stratégiques.– L’expansion des activités.
– La diversification des activités.
– L’arrêt des activités.
Il existe 4 doctrines principales.– Le modèle ANSOFF
– Le modèle du BCG: Boston Consulting Group
– Le modèle HARVARD.
– Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe
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1er mouvement: Expansion des activités
Faire la même chose en plus grand.– Selon BCG: 30% de gain pour chaque doublement de production cumulée.
– Que pouvez vous déduire de ce constat? Devenir deux fois plus gros par un rachat ou une expansion est plus rentable.
Je produit 100 unités pour un coût de 1000 K (soit 10 K/unité) je rachète ou je fusionne avec une entité qui produit 100 pour 1000 K. Ensemble, si tout se passe bien, nous produirons 200 pour un couts de 1400. Soit 7 K/unité.
– Comment est-ce possible? Structure de pilotage: 1 COMEX au lieu de 2. Soit 2 fois moins de PDG ;-))
Structure administrative: réduction de 30 à 50% et on garde les meilleurs.
Achats: meilleurs prix car on achète le double.
Réseau de vente et distribution mutualisé.
– Les obstacles. Dissensions personnel.
Attentisme, crapotage.
Fuite des meilleurs.
Appropriation des postes clefs par les personnes issues du gagnant.
– Politique de rachat et de croissance. Ex: FT achète Orange en GB.
Renault achète Nissan.
Mittal achète Arcelor.
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Stratégie d’expansionMini-cas Kelkoo
Comparateur de Prix
sur Internet.
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Un exemple d’expansion –Analysez le cas d’école Kelkoo
Etude de cas tirée du livre:
– Management cas et applications de Michel
Kalifa, Jean Pierre Helfer et Jacques Orsoni chez
Vuibert Gestion. 28 €.
– Pages 223.
– KELKOO- comparateur de prix basé sur une
technologie de l’INRIA permettant des recherches
sur les BD des principaux sites marchands.
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Keelko
Créée fin 1999 par Pierre Chappaz
Revendue en avril 2004 à Yahoo pour 476 millions d’€.
– Avril 2000- Fusion avec ShopGénie.com – n°2 des comparateurs de prix en GB.
– Avril 2000- Fusion avec Dondecompraz.com- leader en Espagne et Amérique du Sud.
– Sept 2000 – Fusion avec Zoomit.com- leader en Europe du Nord.
– Sept 2003- Rachat Monsieur Prix- leader européen.
CA en forte croissance- 100% par an.
– 3 M€ en 2000, 8 M€ en 2001, 15 M€ en 2002 année de l’équilibre.
– 42 M€ en 2003 avec 12 M€ de bénéfices.
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Quelle est la stratégie de developpement de Kelkoo?
Expansion externes – Croissance externe.1. Voir les achats réalisés pour devenir leader. Car prime au
leader.
2. Contourner les barrières à l’entrée des marchés en intégrant des concurrents déjà en place.
3. Réaliser les économies d’echelle sur le dev logiciel et IT
4. Capter l’expérience métier et marketing sur un domaine en friche. Mieux maitriser le savoir-faire émergeant;
– Croissance interne:– Marché de la vente sur Internet en explosion.
– 10% des vente d’appareils photo-numérique et 25% des billets d’avion aux US.
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Quelles alternatives d’évolution pour ce type de sociétés?
Structure financières de Capital risque qui
apporte les fonds – 62 M€ pour Kelkoo.
Les actionnaires veulent récupérer leur fonds
au plus vite. 3 cas:
– Introduction en Bourse
– Revente
– Fusion.
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Quelle est la motivation de Yahoo lors du rachat de Kelkoo?
Yahoo site gratuit n’est pas rentable avec la
publicité.
– Souhaite renforcer son contenu pour devenir un
passage obligé.
– Mettre en place des services payants récurrents.
Kelkoo est payé au clic vers le marchand
référencé.
– Yahoo a acquis 14 entreprise depuis 1999.
CA de 1,6 G$ en 2003
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2ème mouvement- La diversification
Faire des choses nouvelles.– Décathlon qui passe de la vente (1976) à la distribution (1996) puis la conception-
fabrication.
– Question: Quel est le rapport entre Décathlon, Auchan et Leroy Merlin?
FT est passé:– du téléphone fixe 1925
– à la transmission de données 1975 avec Transpac puis Equant
– puis à la téléphonie mobile avec radiocom 2000 Orange mobile.
– Internet avec Wanadoo 1995
– Le triple plays avec Orange 2005
Pourquoi faire des choses nouvelles?– Parce que en partant les 1ers vous accumulerez plus rapidement du savoir faire
techniques, organisationnel et Institutionnel. C’est au début d’une nouvelle activité que les brevets se déposent le plus facilement, idem pour le doublement cumulé des activités et idem pour la légitimité ex: Oléane.
– Vous pouvez avoir des synergies avec vos autres activités: Il est plus facile d’imposer B’Twin au marché lorsque vous possédez 900 magasins de sport
pour le distribuer.
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Un exemple de diversification –Mini-cas Guy Cotten
Le spécialiste des
vêtements marins.
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Histoire de l’entreprise Guy Cotten. Page 231.
Guy Cotten, un représentant arrivé par accident le Week-end pour arrondir ses fins de mois.
Il vend des cirés aux marins de Concarneau qui partent pécher le thon en Afrique.
Sa femme recoud et rapièce les vêtements au retour.
Boutique-atelier en 1965 dans un garage.
1971: changement d’atelier avec 25 couturières.
Explosion de la plaisance (école de voile) dans les années 1970.
Innovation avec les Veste Rosbras, Nav etc…
200 modèles différents.
300 salariés en Bretagne et 110 à Tananarive (Madagascar)
Guy Cotten a passé les rênes de l’entreprise à sa fille Nadine.
Il s’occupe de développer la Sécurité en Mer avec des cottes de travail
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Quelles sont les possibilités d’avenir pour une telle entreprise? Pour quelles raisons? Quelles types de diversification?
Cette entreprise s’est toujours developpée sur la diversification.– Patron arrondissait ses fins de mois.
– Spécialisation Vente de vêtements aux travailleurs marins.
Réparation et optimisation puis fabrication.
– Diversification produit vers la Plaisance. Élargissement de la gamme.
– Diversification marché Skippers course au large et véliplanchistes.
– Et maintenant (livre de 2007) diversification Produit ou Marché? Partenariat pour élargir la gamme (Montre, vêtements de loisir, bagages et
sacs….).
Vêtements de sécurité. APP sécurité (couplage hot line gps sur tel étanche)
Recherchez sur Internet
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3 eme mouvement Arrêt des Activités
C’est l’économie du dépessage.
Les pièces détachées valent plus chères que l’ensemble.– stratégie des voleurs de voitures.
Exercice pratique:– Recherchez de l’information sur les activités qui
ont rendu riche Bernard Tapie. Quel est le principe?
Quel est le schéma des opérations?
Certains noms vous disent ils quelque chose?
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3ème mouvement-Arrêt des activités
Les pièces détachées peuvent avoir plus de valeur qu’un ensemble peu florissant.
– Ce château du 19 eme avec un parc de 80 000 m2 vaut dans son ensemble 600 000 €.
– Faites en 5 appartements et vous revendrez l’ensemble 1 500 000 €
– Si vous pouvez revendre la moitié des terrains vous gagnerez en plus 60* 50 000 €
– soit 3,5 M€ de bénéfice.
– Vous pourrez offrir le reste comme jardin public de 2 ha à la commune et deviendrez un mécène. Mais Pourquoi le feriez vous?
Arrêt des activités et vente par « appartements »
– Brevets, Outillage de l’usine, Immobiliers de la société, Réseau de clients, Marques, Réseau de distribution.
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Les 4 doctrines
– une empirique: Le
pifomètre/blairoscope/.nasographe
– Le modèle ANSOFF
– Le modèle du BCG: Boston Consulting Group
– Le modèle HARVARD.
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La méthode empirique
Le(s) dirigeant(s) s’imprègnent de l’air du temps (lors d’un voyage à l’étranger) et décident d’une stratégie.
Il manque:
– Une analyse des opportunités du marché
– Une vision claire de leurs capacités.
– Une méthodologie de travail.
Cette méthode n’est utilisable que pour la diversification car le dirigeant visionnaire s’appuie sur son « flair ».C’est le « quoi faire? »
L’expansion est par nature une démarche plus rationnelle car elle doit répondre à la question du « combien produire? » et « où le vendre? ». Le flair ne suffit pas!
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Exemples Leclerc & Facebook
Les début d’une entreprise sont souvent liée
à une inspiration sans volonté de construire
une stratégie.
Leclerc: passage de l’épicier au groupe.
– Inspiration
– Développement Agile.
– Arrivée Capital Risque.
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Le modèle d’expansion d’Igor Ansoff.
Stratège de l’OTAN en 1960 reconverti en consultant.
Analyse en profondeur des objectifs de l’entreprise.
Action par un Diagnostic approfondi de l’entreprise.
Quantification du Gap entre performances de l’entreprise/ objectifs désirés/ et objectifs prévisibles.
Combler le gap– D’abord par l’expansion
– Puis éventuellement par la diversification.
La matrice d'Ansoff est l'une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance.
Matrice d'Ansoff – Planification de croissance– Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois par la Harvard Business Review,
en 1957, dans un article appelé : ‘Strategies for Diversification'. Il est employé par les entreprises visant des objectifs de croissance.
– La matrice d'Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit, diversification.
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Matrice de Igor Ansoff- Objectif croissance.
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Explications de la matrice de Ansoff Produit/Marché
Pénétration de Marché
– Nous considérons ici des produits existants, vendus à des clients existants. Ceci veut dire que nous cherchons à augmenter nos recettes en faisant la promotion de nos produits ou en repositionnant nos marques. Attention, dans ce cas, le produit ne subi aucune modification et nous recherchons des nouveaux clients de même type. Ex: Gilette vends ses rasoirs 2 lames aux hommes aux US.
Développement de Marché
– Nous considérons ici une gamme de produits existante sur un nouveau marché. Cela veut dire que le produit reste identique tout en étant vendu à une nouvelle cible. L'exportation de notre produit ou sa mise en vente dans une nouvelle région sont des exemples de développement du marché. Gilette en Europe.
Développement de produit
– C'est un nouveau produit à lancer sur un marché existant. Nous développons et innovons de nouveaux produits pour remplacer ceux existants. De tels produits sont ensuite vendus à la clientèle existante. Ceci se produit souvent sur les marchés automobiles où les modèles existants sont mis à jour ou remplacés et sont alors vendus sur le marché actuel. Gillette vends de nouveaux rasoirs triple lames.
Diversification
– Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. Il y a deux types de diversification : diversification apparentée et non apparentée. La diversification apparentée, signifie que nous restons sur un marché familier : par exemple, un fabricant de potages peut se diversifier dans la cuisine de gâteaux (c.-à-d. l'industrie alimentaire) ou Gillette vends des rasoirs triple lames aux femmes mais avec un design différent. Dior dans les parfum. La diversification non apparentée se fait sur un marché sur lequel vous n'avez aucune expérience et aucune industrie. Par exemple un Bouygues investissant dans le téléphone. Lacoste dans les bagages.
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Critique
Des exemples nombreux de plantages sévères. – Air France qui ne prévoit la crise pétrolière de 1973.
La création de services de planification monstrueusement bureaucratiques.
Des patrons qui se perdent dans l’analyse tous azimut d’opportunités ou l’analyse trop en profondeur de leurs objectifs.
La diversification ne vient qu’après l’expansion. Ce qui favorise l’immobilisme, et repousse les stratégies de rupture.
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TD- Décathlon fait la course en tête.
Reconstruisez la matrice de Ansoff dans le cas de Décathlon.
27 juillet 1976: Michel Leclerq (Famille MULLIEZ) crée le 1er supermarché du sport à Eglos (Lille) et 2009: 700 magasins.
1986- Conception- fabrication des articles.
1996- 2 « marques passion » Tribord et Quechua.
1999- Magasin à Boston et Londres.
2003- Magasin à Shanghai
2004- Quechua s’installe au Mont Blanc et Tribord à Hedayes
2005- Création de Kalenji (running) et Fouganza (équitation)
2006: Création Artengo (raquettes) et retrait des USA.
2007: 1er distributeur mondial avec un CA de 6 G$
Parallèlement création de « marques de composants »: Novadry, Equarea, Stratermic, Strenfit et enseigne low cost Koodza
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L’expansion en France- des débuts modestes dans les années 1980
1980
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Un succès français qui se confirme dans les années 1990.
1990- On commence à inventer
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Expansion des magasins à l’international des les années 2000
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Les marques passions en 2000
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Décathlon suite
Marge nette: 6,3%---4% pour le 2eme
Part de marché: 43% soit autant que les 3 suivants
CA au m2 4000 € / 2700€ pour le 2 eme.
Critique: marginalise les concurrents et pousse les industriels à la délocalisation.
Extension vers les matériels pour professionnels et collectivités- Incursion vers salle de sports.
Questions supplémentaire:
– Une OPA sur Décathlon est elle possible?
– Quel est le rapport avec Auchan, Leroy Merlin, Bricorama, Norauto et Phildar?
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L’empire Mulliez: 30 Milliards d’€ sans actionnaires.
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Le modèle du BCG
BCG est issu du travail d’un cabinet
américain en 1968.
Renforce la diversification.
Basé sur l’idée que les coûts de revient
d’une entreprise chutent de 30% lorsque la
production cumulée double….Si le manager
est compétent.
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suite
Cette constatation abouti à dire que c’est l’entreprise qui accumule le plus d’expérience qui obtiendra les prix de revient les plus bas et donc la marge la plus bénéficiaire.
L’entreprise ayant la part de marché la plus importante bénéficie d’une position très favorable car elle réduit ses coûts plus rapidement.
Deux méthodes pour être le premier.
– Expansion: devenir le plus gros.
– Diversification/innovation
En étant les 1er elle innove à pas cher. Les 1ers brevets sont les plus rentables. Les plus simples et les plus fondamentaux.
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suite
Ce mouvement abouti aux stratégies de
consolidation.
Mais surtout aux stratégies de diversification.
Être le premier sur un marché permet de
capter le capital d’expérience.
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La matrice du BCG:des Vaches, canards, poids morts et vedettes
Les poids morts sont sacrifiés.
Les canards boiteux cad les
produits/entreprises sont jugés.
Les vaches à lait sont exploitées pour
financer les….
Vedettes, cad les produits/entreprises qui
seront les leaders de demain.
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Tx de croissance/ CA +++
Position sur le marché++++
Poids morts
Dilemmes ou canards boiteux Succès ou Vaches à lait
Espoirs ou Vedettes
Fin
an
ce
Asp
ire
à d
eve
nir
Destin
Déclin programmé
Vente par apprt
Matrice du BCG
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Critique du modèle BCG
L’apport de la méthode est plus faible qu’on ne croit
car:
– Tous les dirigeants cherchent à obtenir la domination et
l’expansion maximum de leurs activités.
– Les auteurs sont très discrets sur les moyens à mettre en
œuvre pour atteindre cet objectif et sur les méthodes qui
peuvent conduire à l’identification des secteurs à fort
potentiel.
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Le modèle Harvard
Ce modèle est à la fois une philosophie de ce que doit être la politique générale d’une entreprise et une série de conseils et recommandations pragmatiques.
Dans l’élaboration d’une stratégie 4 composantes interviennent:– Possibilités offertes par le marché.
– Les ressources de l’entreprise
– Ses atouts et faiblesses
– Les objectifs du management
Cela abouti à l’usage de la matrice SWOT (Strenghts/Weaknesses – Opportunities/Threats)
– Forces/ faiblesses – Opportunités/Menaces)
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Cinématique de l’analyse Harvard
Analyse externe De l’environnement
Facteurs Clefs de SuccèsFCS
Analyse interne de L’entreprise
Capacité StratégiqueL’entreprise
Choix stratégique
Opportunités
Menaces
Forces
Faiblesses
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Matrice SWOT: exemple du Master/ Esigelec.
Forces
- Qualité supérieure de
l’enseignement (nb heures et profs).
- Programme équivalents
- Diplôme européen de Master
- Faible coût des études
- Motivation étudiants
- international
Faiblesses
- Pas de diplôme ingénieur
- Pas stage anglais ni toic
- Notoriété moindre
- Volume étudiant trop faible
et corrolaires
Opportunités
- Crise éco>>>recherche études
moins chères.
- Proximité sites
Poursuite vers Thèses doctorats
- Ecole ingénieurs universitaire.
Menaces
- Parents et étudiants irrationnels
- Disparition si baisse étudiants
- Démotivation enseignants
- Démotivation étudiants.
- Baisse qualité étudiants
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Facteurs clefs de succèsCapacités stratégiques de l’entreprise.
FCS viennent de l’analyse comparative Opportunité- Menace– La crise économique va rendre les études de plus en plus difficiles à
supporter pour les parents français.
– Les étudiants étrangers vont rechercher un Master de qualité à faible prix.
Capacités stratégiques entité Université viennent de l’analyse des Forces et Faiblesses.
– Master reconnu et de qualité. Areige: qualité de vie, Robot, Fête de la Science.
– Capacité à faire de la Pub Publicité - Vie de la Formation Areige
Robot
– Proximité Paris Bassin de candidats économiquement désavantagés.
Prix loyers et qualité de vie meilleure à Rouen.
Réorganiser les horaires des cours sur fin de semaine: Jeudi, vendredi et Samedi
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Critiques
Comme pour Anssof, l’analyse tout azimut peut faire
perdre pied à la direction.
La comparaison avec les ressources dont ils disposent
peut les conduire à écarter des opportunité et se fermer
des perspectives.
– Un Mulliez Grand Ingénieur serait-il impossible?
Les atouts et faiblesses n’ont de véritable importance
qu’en relation avec les Facteurs Clefs de Succès de la
nlle activité.
– Zézaiement n’est pas un pb si vous êtes un acteur comique.
– Laideur est un avantage pour certain rôles.
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Analyse de Porter
Il s’agit d’une méthode applicable à un marché/ produit et non d’une doctrine.
Cette méthode permet de structurer la démarche intellectuelle d’analyse de l’environnement d’un marché, d’une entreprise ou d’un produit.
L’environnement est décomposé selon 5 secteurs:
– Concurrents, Nouveaux entrants, fournisseurs, produits de substitution et clients.
Elle est basée sur la recherche des déterminants caractéristiques associés à chacun des 5 secteurs.
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Exemple d’analyse de Porter
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Nouveaux Entrants
MVNO
Pression amont
( pouvoir de négociation des fournisseurs)
fournisseurs de contenus
audiovisuels et multimédia
Intensité concurrentielle
V
Réglementation
Pression aval
( pouvoir de négociation des clients)
Particuliers, professionnels,
associations, …
Produits de substitution
Modèle de Michael Porter appliqué à Orange en France
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Grégoire Khatchadourian
Analyse de Porter des forces concurrentielles.
Concurrents du secteur.
– Selon Porter les déterminants de la rivalité entre concurrents sont:
Croissance du secteur.
Coûts fixes/Valeur Ajoutée.
Surcapacités intermittentes.
Différence dans les produits.
Image de marque.
Coût de conversion au concurrent.
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Menace des produits de remplacement de la téléphonie traditionnelle.
Les déterminants de Porter sont:
– Niveau de prix des produits de remplacement.
– Coût de conversion.
– Propension des clients à acheter les produits de
remplacement.
Ex Les produits de remplacement sont:
– ? box
– ? Skype, google phone
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Pouvoir des clients
Les 3 facteurs de Porter pour le client:
– Pouvoir de négociation des clients
– Quantités achetées.
– Sensibilité au prix
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Menace des nouveaux entrants.
Qui sont donc les « nouveaux entrants »?
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Porter (suite)
L’analyse de Porter ne donne pas de solution
mais elle est en fait un générateur de
questions.
Il faut savoir s’arrêter!
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5- Les stratégies de l’incertain.
Par essence la stratégie traite de l’incertain.
Mais depuis 1960 le commerce mondial est en croissance continue.
Auparavant l’adversaire était géographiquement proche. On le « tenait à l’œil ».
Désormais le concurrent peut venir de n’importe où. A la vitesse de la lumière (information), d’un cargo (marchandise) ou même à pied (main d’œuvre).
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Conséquences
La tendance est forte de passer de la planification excessive à l’absence de planification.
L’existence de critiques sur les modèles traditionnels prouve:
– Qu’il est possible de réussir sans respecter le modèle.
– Qu’il est possible de se planter en le suivant.
– Que les modèles prônent des actions divergentes.
Bref nous sommes entrés dans un monde d’incertitudes.
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Quelles modèles de l’incertain
Les technologies de rupture.J. Bower et C.
Christensen.
Comment capter la valeur ajoutée.A.
Brandeburger et B. Nalebuff
La co opétition.E. Turpin.
Venkatraman évolution du potentiel
technologique du SI
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Les technologies de rupture.J. Bower et C. Christensen.
Description du schéma stratégique.
– Exemple des prises et pertes de leadership sur le
domaine des disques de stockage informatique.
– La difficulté de fournir des offres de stockage.
Stockage centralisé ou périphériques wifi.
Quels sont les éléments clefs.
– Une fois leader du marché les entreprises
s’intéressent essentiellement à leur gros clients et
« oublient » que ce sont les ptes clients qui les
ont fait « rois »
Quelle leçon retirez vous?
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Comment capter la VA?
Stratégie Amis Ennemis.
– Ex: attitude anglaise face aux Français
libres.
Se servir des Français comme alliés et
caution.
Diminuer leur future influence au moyen
orient en cas de victoire (Pétrole et Suez).
Contrôler un « allié peu commode.
– Serrer dans ses bras pour mieux étouffer.
Ex: les franchises, centrales d’achat.
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La co-opétition
La compétition se caractérise par:
– Une rivalité génératrice de mobilisation.
– L’exclusion d’autrui et la recherche d’avantages
– Mais aussi l’enfermement physique et intellectuel.
L’alliance se caractérise par:
– Une confiance synonyme d’apaisement
– L’acceptation d’autrui
– L’ouverture intellectuelle et physique.
– Mais aussi par le manque de mobilisation créative
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Co opétition suite
La co opétition est le mélange des deux attitudes.
Des adversaires pas des ennemis.– Orange/SFR sur les normes des contenus vidéos
Apprendre à nouer des alliances de circonstance.– Exemple de GeoPortal
Diminuer la Valeur Ajoutée de l’adversaire.– Garder pour soit le meilleurs ou ce qui est le plus visible
pour le client. Faire produire en Asie mais conserver la marque et le Design.
– Samsonite et Lacoste
– Etc et Lacoste
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Le modèle de Venkatraman du développement d’un potentiel technologique. La capacité techno du Si influence la stratégie.
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Etudes de Cas: Limonade GEYER
Tirées de Management Cours & Exercices.
Préparation au DCG Nathan
– Par: Sandra Charreire Petit, Isabelle Huault etc…
35€ cours et 14 € corrigés d’exercices.
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Limonade Geyer Frères
1996 2007 2011
CA en M€ 0,150 12,2 32
Effectif 3 45-50 100
Distrib en
pays
Moselle 30 pays 40 pays
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Analyse stratégique
Augmentation capacité de production.
Elargir périmètre de distribution.
Image marketing Traditionnelle.
– Vente en Epicerie fine
– Image: « la limonade artisanale de votre enfance »
– Packaging: « Ecole d’art de Penninghen »
– De 70ct les 2 litres à 2 € le litre.
– Retro ingéniering à l’ingéniering Rétro.
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Etablir la matrice SWOT pour Geyer
FORCES FAIBLESSES
OPPORTUNITES
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MENACES
-
